Concepte Teoretice Referitoare la Lider

LUCRARE DE LICENȚĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

CONCEPTE TEORETICE REFERITOARE LA LIDER

1.1. Anаlizа evolutivă, definireа și principаlele trăsături specifice conceptului de ledership

1.1.1. Evoluțiа conceptului de ledership

1.1.2.. Definireа conceptului de ledership

1.2. Trăsăturile specifice leаdershipului

1.3. Instrumentele și stilurile de leаdership

1.4. Mecаnismul de funcționаre și rаporturile cu mаnаgementul

1.5. Rolul în promovаreа și dezvoltаreа аfаcerilor, contribuții sаle și pаrticulаrități leаdershipului în Româniа

CAPITOLUL II

LEADERSHIP VS MANAGERI ȘI PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1. Principiile evoluției mаnаgementului – cа prаctică și știință

2.2. Dezvoltаreа firmelor și strаtegiа de creștere pe bаzа аctivității mаnаgeriаle

2.3. Trăsăturile de diferențiere specifice conceptului de lider și mаnаger

2.4. Importаnțа leаderului în cаdrul orgаnizаție

2.5. Dezvoltаreа аfаcerilor românești pe bаzа leаderschip-ului și rolul аcestuiа în constituireа cаrierei

2.6. Trăsăturile și cаrаcteristicile specifice mаnаgementului multiplicаtiv

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA UNUI LIDER NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL

3.1. Donald Trump

3.2. Ion Tiriac

3.3. Analiză comparativă

3.4. Concluzii – punct de vedere personal referitor la leadership, rol și impact asupra performanțelor organizației – lider transformațional

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Temа lucrării mele de licență se numește "Problemаticа Leаdership-ului”. Motivаțiа аlegerii temei constă în fаptul că аcest subiect este importаnt, аtât lа nivel de orgаnizаție cât și lа nivel de grup, deoаrece liderul este persoаnа cаre fаce diferențа între succes și eșec.

Importаnțа аlegerii аcestei teme а fost dobândită și susținută prin lecturаreа unor cărți precum “Dezvoltă liderul din tine” și “Leаdership de аur” scrise de John C. Mаxwell.

Cа viitor mаnаger а trebuit să-mi însușesc bаzele mаnаgementul în аnii de studii lа Fаcultаteа de Mаnаgement Mаrketing pentru а-mi dezvoltа și îmbunătăți cаpаcitаteа de а deveni un bun mаnаger. Cа mаnаger trebuie să-mi dezvolt și cаpаcitățile de lider pentru а puteа fаce fаță viitoаrelor provocări pe cаre le voi întâmpinа аvând cа exemplu lideri cаre sаu remаrcаt pe plаn profesionаl precum Donаld Trump și Ion Țiriаc.

Prin urmаre аlegereа аcestei teme îmi poаte clаrificа în mаre măsură cаre sunt problemele leаdership-ului, doаr prin cercetаreа pe cаre o fаc.

Ce este un lider? Liderul este аceа persoаnă cаre se deosebește de ceilаlți din grup, printr-o аtitudine pozitivă, creаtivă, încrezătoаre în propriile forțe, cаre își dedică toаtă energiа pentru reаlizаreа obiectivelor. Liderul trebuie să fie un comunicаtor bun, să stie să-și stаbileаscă prioritățile și obiectivele аfаcerii sаle sаu după cаz аl grupului din cаre fаce pаrte, este o persoаnă аctivă și știe cu să conducă аfаcereа. Liderul trebuie să fie lа curent cu tot ce se întâmplă în orgаnizаție pentru а puteа luа deciziile cele mаi bune pentru bunul mers аl аfаcerii pe cаre o conduce.

Totodаtă el trebuie să se аdаpteze permаnent lа schimbările cаre se produc lа nivel nаționаl și internаționаl în mаnаgement și mediul de аfаceri. El trebuie să se аutoperfecționeze mereu, să dobândeаscă cunoștiințe solide despre om și tot ce-l înconjoаră. Liderul trebuie să fie o persoаnă pe cаre te poți bаzа, responsаbilă să știe să аsculte opiniile celorlаlți, să comunice eficient, să se аsigure că а găsit cаleа potrivită pentru obținereа celor mаi bune rezultаte prin folosireа eficientă а resurselor, trebuie să аcționeze degаjаt, cât mаi relаxаt și să se orgаnizeze foаrte bine.

Lucrаreа cuprinde următoаreа structură:

Primul cаpitol intitulаt Concepte teoretice referitoаre lа lider, cuprinde аnаlizа evolutivă, definireа și principаlele trăsături specifice conceptului de leadership, trăsăturile specifice leаdershipului, instrumentele și stilurile de leаdership, mecаnismul de funcționаre și rаporturile cu mаnаgementul, iаr lа finаl este exemplificаt rolul în promovаreа și dezvoltаreа аfаcerilor, contribuțiile sаle și pаrticulаritățile leаdershipului în Româniа.

Al doileа cаpitol intitulаt Leаdership VS mаnаgeri și procesul de mаnаgement cuprinde principiile evoluției mаnаgementului – cа prаctică și știință, ulterior dezvoltаreа firmelor și strаtegiа de creștere pe bаzа аctivității mаnаgeriаle, trăsăturile de diferențiere specifice conceptului de lider și mаnаger, ulterior importаnțа leаderului în cаdrul orgаnizаție, dezvoltаreа аfаcerilor românești pe bаzа leаderschip-ului și rolul аcestuiа în constituireа cаrierei, iаr lа finаl sunt redаte trăsăturile și cаrаcteristicile specifice mаnаgementului multiplicаtiv.

Ultimul cаpitol intitulat ”Studiu de caz privind analiza unui lider național și internațional cuprinde aspecte biografice, despre viața, personalitatea, afacerilor lui Donald Trump și Ion Țiriac, ulterior o scurtă comparație între cei doi, iar la final este prezentatată o concluzie despre liderul transformațional la nivelul organizației care este specific lui Donald Trump.

Liderul trebuie să înțeleаgă rolul membrilor și pozițiа lor în orgаnizаție pentru а puteа menține unitаteа grupului, să delege sаrcinile eficient pentru cа fiecаre să аducă un plus de vаloаre proiectului sаu orgаnizаției. În sаrcinа liderului stă și аbilitаteа lui de а conduce, de а motivа, de а folosi resursele oаmenilor din orgаnizаție prin încurаjаre și încredereа în ei înșiși și le vа аrătа cum аu contribuit lа reаlizаreа proiectelor, să fie mândri și sаtisfăcuți de muncа depusă. Liderul trebuie să аibă principii și аbordări inovаtoаre, să аprecieze ideile noi și creаtivitаteа, să-și motiveze аngаjаții sаu după cаz grupului din cаre fаce pаrte, să cunoаscă nevoile echipei.

CAPITOLUL I

CONCEPTE TEORETICE REFERITOARE LA LIDER

1.1. Analiza evolutivă, definirea și principalele trăsături specifice conceptului de leadership

1.1.1. Evoluția conceptului de leadership

Trecerea la economia de piață este condiționată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști.

În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, având o influență majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale, administrația publică, ministere etc.

Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi timpuri. Însă studierea sistematică, profundă a lideriatului a început numai în perioada lui F.W. Taylor.

Au fost efectuate foarte multe cercetări în acest sens, fără însă să se ajungă la un acord unanim cu privire la ce se înțelege prin lideriat și cum trebuie studiat acesta. S-a scris un număr imens de lucrări, cărți, articole, au fost prezentate comunicări la sesiuni științifice naționale și internaționale în care s-au făcut încercări de a defini lideriatul. În ultimele două decenii a avut loc o explozie a literaturii de specialitate despre lideriat.

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de mai bine de un secol, specialiștii fiind interesați să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate.

Odată cu transformarea economiei globale de la cea de tip industrial-manufacturieră la cea de tip postindustrială și informațională, s-a făcut resimțită necesitatea unei revizuiri a modelelor pe leadership. Munca leaderului în organizații devine din ce în ce mai complexă.

Fuziuni între companii, sau achiziționări de companii, globalizarea și dezvoltarea rapidă a tehnologiei, creșterea populației, precum și numărului de organizații (care impun stabilirea altor standarde de performanță, precum și a altor abilități necesare pentru realizarea obiectivelor organizaționale), etc., sunt unii dintre factorii ce duc la creșterea complexității procesului de leadership.

În plus, creșterea populației duce la reconsiderarea relației dintre leader și angajat, mai precis, la trecerea de la abordarea individualizată la cea asupra echipei de muncă, precum și a schimbări strategiilor de motivare a subalternilor.

Acestea includ, evident, schimbări vizavi și de comportamentul manifestat de către leader, în realizarea sarcinilor.

Astfel, teoriile vehiculate asupra procesului de leadership reflectă măsura în care acestea sunt influențate de evoluții periodice în teoriile de cercetare din psihologie, de exemplu, centrarea pe trăsături la un moment dat corespundea cu dezvoltarea în forță a teoriilor personaliste, de asemenea, centrarea pe variabilele situaționale corespundea cu dezvoltarea în forță a teoriei behaviorismului, etc.

Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi timpuri. Însă studierea sistematică, profundă a lideriatului a început numai în perioada lui F.W. Taylor.

Au fost efectuate foarte multe cercetări în acest sens, fără însă să se ajungă la un acord unanim cu privire la ce se înțelege prin lideriat și cum trebuie studiat acesta. S-a scris un număr imens de lucrări, cărți, articole, au fost prezentate comunicări la sesiuni științifice naționale și internaționale în care s-au făcut încercări de a defini lideriatul.

În ultimele două decenii a avut loc o explozie a literaturii de specialitate despre lideriat.

Chemers (2000) împarte abordările leadershipului în 4 perioade:

– Prima perioada este caracterizată de orientarea spre caracteristicile de personalitate ale leaderului, acestea fiind folosi te ca și explicații pentru succesul sau insuccesul în conducere. Astfel, a apărut Teoria Omului Mare (The Great Man Theory) elaborată de către Carlyle (1841-1907), și care argumenta că un conducător de succes posedă anumite trăsături de personalitate care îl inferențiază de cei care i se subordonează.

– O altă perspectivă, apărută în această perioadă, este teoria orientării pe obiective (Path-Goal), aceasta afirmă că sarcina principală leaderului, este de a motiva angajații, și ai ajuta pe aceștia să realizeze legătura dintre sarcina organizațională și realizarea obiectivelor personale. Însă aceste tipuri de comportamente ale conducătorului trebuie să țină seama și de gradul experienței și angajamentului pe care o are subalternul în sarcina respectivă.

Perioada a treia s-a desfășurat între ani 1975-1985. Si este rezultatul apariției teoriilor cognitive și a preocupărilor vizavi de diferențele gender.

O altă preocupare din această perioadă au fost legată în special de diferențele culturale, în special sau evidențiat diferențele culturale din societățile colectiviste versus individualiste, care au implicați majore asupra culturii și valorilor organizaționale. Ca și caracteristici ale acestora, culturile individualiste pun accent mare pe exprimarea și realizarea personală, în timp ce culturile colectiviste accentuează mai mult importanța armoniei din grup precum și succesul colectiv. Mai specific, ca și trăsături ale celor două tipuri de culturi au fost abordate distanța față de putere – care se referă la confortul persoanei cu o autoritate și acceptarea unei diferențe mari de putere sau influență sau invers. Al doilea aspect abordat reflectă evitarea incertitudinii care se referă la măsura în care indivizii într-o societate rezistă riscurilor și evenimentelor neașteptate prin evidențierea regulilor, normelor și experienței.

O a treia dimensiune este individualism versus colectivism, iar a patra masculinitate versus feminitate, unde se realizează o diferențere dintre culturile în care membrii valorizează trăsături și obiective stereotipic masculine astfel ca puterea, competitivitatea, și real
Perioada a treia s-a desfășurat între ani 1975-1985. Si este rezultatul apariției teoriilor cognitive și a preocupărilor vizavi de diferențele gender.

O altă preocupare din această perioadă au fost legată în special de diferențele culturale, în special sau evidențiat diferențele culturale din societățile colectiviste versus individualiste, care au implicați majore asupra culturii și valorilor organizaționale. Ca și caracteristici ale acestora, culturile individualiste pun accent mare pe exprimarea și realizarea personală, în timp ce culturile colectiviste accentuează mai mult importanța armoniei din grup precum și succesul colectiv. Mai specific, ca și trăsături ale celor două tipuri de culturi au fost abordate distanța față de putere – care se referă la confortul persoanei cu o autoritate și acceptarea unei diferențe mari de putere sau influență sau invers. Al doilea aspect abordat reflectă evitarea incertitudinii care se referă la măsura în care indivizii într-o societate rezistă riscurilor și evenimentelor neașteptate prin evidențierea regulilor, normelor și experienței.

O a treia dimensiune este individualism versus colectivism, iar a patra masculinitate versus feminitate, unde se realizează o diferențere dintre culturile în care membrii valorizează trăsături și obiective stereotipic masculine astfel ca puterea, competitivitatea, și realizările materiale (masculinitatea) sau cele centrate pe calitatea vieții și preocupare față de alții (feminitate).

Problema care apare aici constă în faptul că, procesele organizaționale în diferite culturi vor reflecta ceea ce este considerat a fi potrivit și important în acea societate. De exemplu, leaderii trebuie să fie văzuți ca persoane reci și distante în culturile cu distanța mare față de putere, ca și experți și încrezători în culturile care evită incertitudinea, paternaliști – în cazul culturilor colectiviste, competitivi – în culturile masculine, etc.

Prima perioadă a leardeship-ului după Chermers prezintă următoarele trăsături:

– Această teorie, este o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziția conform căreia, unii oameni s-au născut pentru a fi leaderi, și că acestea apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziții de conducere;

– Pe de altă parte însă, interesul pentru trăsăturile de personalitate a fost stimulat și de apariția testelor de inteligență la începutul secolului douăzeci.

– În cadrul acestei teorii, trăsături astfel ca – dominanța, asertivitatea, sociabilitatea, inteligența, înălțimea, sensibilitatea socială, etc., erau asociate stereotipic cu caracteristicile dezirabile ale unui conducător. Iar, cercetările tipice, în această perioadă, se axau pe testarea diferențelor în ceea ce privește caracteristicile de personalitate ale leaderilor sau diferențieri dintre aceștia și subalternii lor.

– În această ordine de idei – Stogdil (1948, citat în Veccbio, 1987) a elaborat o cercetare extensivă în studiul trăsăturilor (realizată în decurs de 30 de ani). Teoreticianul, în urma rezultatelor obținute, a afirmat că puține trăsături sau remarcat prin diferențe consistente între leaderi și subordonați acestora (în proporție de doar 35%). Precum și faptul că, nu s-a găsit nici măcar o singură variabilă cu atât mai mult a unui grup de variabile, care să fie consistente și predictive de-a lungul unei varietăți de situați. S-a ajuns la concluzia că, deși, diferențele individuale sunt foarte importante în identificarea leaderilor eficiență, varietatea mare de situați, face imposibilă găsirea unor predictori universali pentru succes.

– Datorită acestei cercetări, sau mai precis meta-analize, întreprinse de către Stogdill (1948, citat în: Vecchio, 1987), s-a făcut următorul pas în teoriile pe leadership, și anume, acestea încercau să prezică eficiența conducătorului pe baza interacțiunii dintre trăsăturile leaderului și varietatea situațională. Astfel perioada dintre anii 1965-1975, a fost centrată pe dezvoltarea și elaborarea teoriilor contingente. Una dintre acestea a fost chiar numită Teoria Contingentă care era preocupată de trei variabile situaționale și anume: controlul, tipul sarcinii și relațiile superiorului cu subordonați.

Referitor la relația dintre subordonat și leader, acesta din urmă, trebuie să fie ordonat și centrat pe structurarea sarcinilor în culturile cu o evitare puternică a incertitudinii, sau orientați spre realizarea personală a angajaților – în culturile individualiste.

În plus, s-a constat că predominanța anumitor dimensiuni sunt în funcție și de nivelul economic, astfel cu cât nivelul economic al unei țări crește cu atât și valorile obținute de către indivizi la dimensiunea individualism tind sa crească.

Acest fapt a fost explicat prin faptul că cu cât nivelul economic al unei țări este în creștere, cu atât indivizii au un acces mai mare la resurse care le permit mai multă autonomie, mai multe oportunități, și implicit la o preocuparea mai mare pentru realizarea propriului potențial. Ca rezultat, acestea ar duce la creșterea punctajului acumulat pe dimensiunea individualism.

1.1.2.. Definirea conceptului de ledership

Leadershipul – unul dintre elementele cele mai frecvent examinate și actuale ale managementului – comportă o mare varietate de abordări. Lideriatul este una din cele cinci funcții ale managementului.

În această lucrare sunt sute de definiții ale lideriatului. Probabil că tocmai această diversitate din literatura despre lideriat l-a făcut pe un cunoscut specialist al problemei să afirme: "Un cititor neavizat descoperă repede că parcurgerea literaturii de lideriat seamănă cu un drum printr-o pustietate în care nu există nici indicatoare, nici pietre de hotar". Diversitatea literaturii despre lideriat i-a determinat pe unii specialiști să afirme că "nu există lideriat”.

Cei mai mulți din specialiști definesc lideriatul ca proces de influență socială în care liderul cere participarea de bună voie a subordonaților la un efort în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

În accepțiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor. Deși termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider, termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate și în practica managerială sub această formă. Cu toate acestea foarte mulți cercetători definesc lideriatul ca fiind procesul de influență socială în care liderul cere participarea de bună voie a subordonaților la un efort în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

R. L. Daft definește lideriatul drept "capacitate a individului de a acționa sau a influența asupra altor oameni în vederea realizării unor obiective”. Se presupune că managerii, împreună cu alți membri ai colectivului, își orientează eforturile lor în rezolvarea anumitor sarcini.

Atunci când se discută despre lideri și leadership, atenția noastră se îndreaptă spre conceptul de putere. În esență, leadershipul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă anumite acțiuni. Pentru aceasta, leaderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii astfel încât să determine acțiunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire înțeleaptă a puterii de către leaderi.

În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership și management – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiția este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular.“

Ca multe alte definiții, și aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii deține un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii:

– grupul;

– influența;

– scopul.

Lideriatul înseamnă influența exercitată asupra subordonaților săi pentru a-i conduce, realizarea obiectivelor urmărite. În concepția lui J. Kotter de la Harvard Business School lideriatul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.

Leadershipul reprezintă elementul cel mai examinat, presupune elementul actual al managementului – comportă o mare varietate de abordări. Lideriatul este una din cele cinci funcții ale managementului. Conceptul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider, deși termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate și în practica managerială sub această formă.

Trecerea la economia de piață este condiționată decisiv de implementarea în cadrul componentelor economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști.

În ultimul deceniu, leadershipul s-a format și a evoluat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, cu o influență majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor.

Prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale, administrația publică, ministere etc.

1.2. Trăsăturile specifice leadershipului

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conținând calitățile personale ale liderilor. Aceste liste diferă atât sub aspectul conținutului lor cât și al importanței acordate diferitelor calități. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calități personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor:

– au o viziune clară a evenimentelor și a cursului de dezvoltare a lor;

– au capacitatea de a gândi soluții originale și de a le argumenta;

– au capacitatea de a-și formula obiective și talentul de a le comunica subordonaților;

– au o intuiție bine dezvoltată;

– dispun de o cunoaștere excelentă a oamenilor și a aspirațiilor lor;

– au capacitatea de a intui și identifica diversele oportunități care apar și care pot fi valorificate;

– au capacitatea de a depăși obstacolele care le apar în cale;

– dispun de o fantastică energie pozitivă și au generozitatea de a o oferi și altora;

– au o gândire neliniară, aleatorie, inteligentă și creativă;

– au un optimism debordant și o abordare pozitivă a lucrurilor.

Toate aceste calități pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influențare în ceea ce se numește carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira și a convinge implicarea altor persoane în derularea anumitor activități.

Liderul acționează în sensul sprijinirii unui grup de a-și atinge obiectivele, folosind la maximum capacitățile, aptitudinile fiecăruia. El nu se mulțumește să încurajeze grupul, el este comandantul care facilitează procesul și antrenează grupul în atingerea obiectivelor organizaționale. Este ca și un dirijor, a cărei funcție este de a crea sunete coordonate și un tempo adecvat prin integrarea eforturilor membrilor orchestrei. Orchestra va reacționa funcție de lideriatul dirijorului său.

Lideriatul înseamnă abilitatea de a influența, prin comunicare, pe alții, individual sau ca grup, în îndeplinirea de obiective cu sens, pline de înțeles și solicitante. Pe de o parte, această definiție indică faptul că o persoană nu poate fi un lider dacă nu există oameni care să fie conduși.

În schimb, nu toți liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea funcțiilor de management. Faptul că un lider poate să influențeze alte persoane nu înseamnă că acesta poate să planifice, să organizeze, să motiveze, să coordoneze sau să controleze.

Pentru a defini lideriatul, ca interacțiune, este necesar să se facă următoarele precizări: lideriatul nu se produce în izolare; nu există lideriat fără oameni care să-l urmeze; el este influențat de calitățile adepților; orice formă de lideriat are loc într-un context, într-o situație care presupune un anumit tip de comportament.

Conducerea este o formă dinamică de comportament, care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază:

– trăsăturile liderului;

– atitudinile, nevoile, comportamentele și alte caracteristici personale ale subordonaților;

– natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația și le-a asumat;

– mediul social, economic și politic.

Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli.

În concluzie se definește leadershipul drept arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil.

1.3. Instrumentele și stilurile de leadership

Problema lideriatului este complexă datorită faptului că stilurile de lideriat diferă în funcție de oameni și situații, cu alte cuvinte, unele stiluri de lideriat se potrivesc anumitor oameni sau anumitor situații.

În acest sens, lideriatul este abordat ca interacțiune. Stilul de lideriat se formează la influența personalității atât a liderului cât și a subordonaților, toate acestea abordate într-un anumit context situațional. Cea mai larg folosită clasificare în literatura de specialitate, consideră patru tipuri bine definite de stiluri de leadership conform figurii nr. 1.1. – nr. 1.4.

Figura nr. 1.1.: Trăsăturile stilului autocratic

Sursa: Creație personală, vezi și Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999, pag. 524.

Figura nr. 1.2.: Trăsăturile stilului birocratic

Sursa: Creație personală, vezi și Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999, pag. 524.

Figura nr. 1.3.: Trăsăturile stilului permisiv

Sursa: Creație personală, vezi și Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999, pag. 524.

Figura nr. 1.4.: Trăsăturile stilului democratic

Sursa: Creație personală, vezi și Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999, pag. 524.

1.4. Mecanismul de funcționare și raporturile cu managementul

Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raționalitate și pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizației sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil. Un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvență, tărie de caracter, inteligență, abilități analitice, toleranță și bunăvoință.

Figura nr. 1.5.: Trăsăturile Atitudinile față de țeluri

Sursa: Creație personală, vezi și Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998, pag. 63., vezi și Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004, pag. 103-104.

Deși se percepe liderul și managerul ca entități complementare, ei se diferențiază prin motivație, mod de gândire și de acțiune, astfel în cadrul figurilor nr. 1.5. – nr. 1.8. sunt exemplificate principalele elemente specifice atitudinilor față de țeluri, condițiilor de muncă, relațiilor cu clienții și simțurilor de sine.

Figura nr. 1.6.: Concepțiile despre muncă

Sursa: Creație personală, vezi și Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998, pag. 63., vezi și Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004, pag. 103-104.

Figura nr. 1.7.: Relațiile cu ceilalți

Sursa: Creație personală, Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004, pag. 103-104.

Figura nr. 1.8.: Simțul sinelui

Sursa: Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004, pag. 103-104.

Managerii la care funcțiile emisferei drepte sunt predominante sunt managerii artiști; ei nu iubesc matematica și tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspirație și intuiție; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientați spre relațiile umane pe care le promovează și le întrețin; sunt prietenoși, altruiști, cultivă spiritul de echipă și acordă subordonaților libertate de acțiune.

Stilul managerial democrat apare atunci când funcțiile ambelor emisfere cerebrale au aceeași pondere. Marile personalități manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcțiilor celor două emisfere.

Abordarea lideriatului în context global impune, ca necesitate, reluarea în sinteză a complementarității managementului și lideriatului. în literatura de specialitate conceptele de "management" și "lideriat" sunt distincte dar, de fapt sunt inseparabile în practică.

În definiția managementului, lideriatul este menționat ca una din cele cinci funcții ale managementului. Potrivit acesteia managerii acționează lucrând cu oamenii, realizând lideriatul unul din elementele cheie, printre multele din sarcinile managerului.

Lideriatul corespunde unor așteptări diferite. Acesta nu este destinat să mențină ordinea stabilită, ci de a crea mișcări, de a produce schimbări, de a face față constrângerilor și noilor nevoi, adică de a-i schimba pe cei conduși pentru a se adapta continuu la noile condiții ale unei piețe în evoluție rapidă. Managementul operează cu perioade de timp relativ reduse, în timp ce viziunea, care face ca lideriatul să fie eficient, se referă la perioade mult mai lungi. Pentru că managementul definește specialitățile fiecăruia și le folosește plasând fiecare individ pe postul care se potrivește mai bine, lideriatul se focalizează pe constituirea de grupuri integrate, pe implicarea lor față de un obiectiv pe termen lung și pe crearea de relații interpersonale pozitive în interiorul grupurilor.

1.5. Rolul în promovarea și dezvoltarea afacerilor, contribuțiile sale și particularitățile leadershipului în România

Leadership-ul nu reprezintă un concept singular, deoarece și după un număr relativ de mare de studii de cercetare de-a lungul perioadei, se constată că nu suntem capabili să identificăm cu siguranță factorii cauzali specifici care să conducă la un leadership și management de succes în orice timp și spațiu. Iar acest lucru se datorează faptului că situațiile din viața reală nu sunt aceleași, ci într-o continuă schimbare, cu numeroși factori și variabile care apar aproape simultan.

La momentul actual se are în vedere o abordare a leadership-ului și a managementului care să conducă la performanță și eficiență. Studiile dovedesc că cei mai mulți doresc o abordare completă care să poată fi adaptată cât mai multor organizații și situații.

În concluzie, în ciuda schimbărilor în conceptul de organizație, leadership-ul de succes depinde în mod fundamental de interacțiunea dintre cei ce îl urmează pe conducătorul organizației în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenția conducerii, recunoașterea rezultatelor acestei intervenții și schimbările efective. Toate acestea sunt elemente esențiale ale leadership-ului

Deși importanța unui leadership eficient este larg recunoscută, trebuie să înțelegem că noțiunea de leadership este dificil de definit și are semnificații diferite în țări diferite. În ciuda faptului că în România s-a pus și problema accentuării leadership-ului în procesul reformei, nu s-a făcut mai nimic pentru a cultiva leadership-ul în acest sens.

În România, problema dezvoltării leadership-ului nu a fost pusă în evidență pe larg. Pe de altă parte, alte țări precum Germania, Islanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Marea Britanie și S.U.A. au acordat o prioritate ridicată acestui subiect pe parcursul ultimilor ani.

Din ce în ce mai multe motive apar pentru dezvoltarea leadership-ului atât în România, cât și în alte țări. De exemplu, în efortul de a schimba fundamental administrația publică, guvernul Marii Britanii a situat leadership-ul pe a șasea poziție în treptele reformei serviciilor civile. Noua Zeelandă, cu un interes crescut în contabilitatea și cooperarea în administrația publică, accentuează importanța leadership-ului pentru a-și atinge obiectivele acestui sector.

Leadership-ul are înțelesuri diferite pentru persoane diferite. În trecut, pentru mulți, imaginea unui lider era aceea a unei persoane înțelepte, paternaliste, care ia toate deciziile și conduce de una singură organizația publică.

Imaginea leadership-ului se bazează pe cerințele istorice și pe caracteristicile societății și a guvernelor care le servesc. Societatea din România, totuși, devine mai diversă și instituțiile publice devin astfel mai flexibile. Noile situații apărute cer noi tipuri de lideri.

România nu are pusă la punct o strategie sistematică de dezvoltare a leadership-ului, ca parte a procesului de reformă. Unele țări dezvoltate au început deja să elaboreze o astfel de strategie, iar alte țări au deja o astfel de strategie. De exemplu, Marea Britanie a stabilit recent un model de dezvoltare a leadership-ului în sectorul public. Guvernul Norvegiei se află acum într-un proces de reânnoire a planurilor sale strategice pentru leadership în serviciile civile, pentru a reflecta interesul crescut al sectorului public pentru schimbare.

Țările dezvoltate au o varietate de abordări pentru dezvoltarea propriilor lideri din administrația publică. Cum am menționat mai sus, unele țări au creat instituții specializate pentru dezvoltarea leadership-ului. În plus, unele țări se pare că au pus accent pe pregătirea și oferirea de cursuri pentru dezvoltarea liderilor. De exemplu: Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Korea, Olanda, Polonia și Portugalia au oferit cursuri de pregătire pentru conducătorii administrației publice centrale și locale.

Olanda deja a adoptat, iar Islanda plănuiește să adopte metodele de “pregătire și consiliere” pentru liderii prezenți și pentru cei viitori, în cooperare cu profesioniștii din sectorul privat. Prin acestă metodă, pentru o perioadă determinată de timp, un lider va discuta punctele sale slabe cu profesorul desemnat și va primi sfaturi de la acesta cum să își îmbunătățească capacitatea de leader în viitor.

Islanda are o abordare interesantă pentru dezvoltarea leadership-ului, prin care guvernul sprijină liderii să organizeze și să dezvolte rețele de cooperare între ei, fără intervenții ale instituțiilor din care fac parte. Această abordare s-a dovedit foarte utilă în ceea ce privește împărtășirea valorilor și intereselor comune ale liderilor, precum și în ceea ce privește învățarea unul de la celălalt.

În Polonia, Actul Serviciilor Civile a introdus un program strategic de management pentru directorii administrației publice. Totuși, se pare că un impediment major îl constituie cultura politică și organizațională. În prezent, chiar și conducătorii sectorului public se tem de metodele moderne de resurse umane din managementul public, devenind ei înșiși obstacole în calea obținerii potențialului maxim al personalului și a beneficierii de noi structuri instituționale.

Situația femeilor lideri în administrația publică românească pare să fie una din cele mai neexplorate zone în ceea ce privește problematica leadership-ului.

CAPITOLUL II

LEADERSHIP VS MANAGERI ȘI PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1. Principiile evoluției managementului – ca practică și știință

Evoluțiile referitoare la știința managementului arată că studiul producției, al organizării și conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vieții omenești.

Conform DEX, știința înseamnă un ansamblu sistematic de cunoștințe despre natură, societate și gândire.

Managementul ca știință are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din științele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele și relațiile de management dintr-o organizație, precum și realizarea echilibrului dinamic între câmpul forțelor interne și câmpul forțelor externe organizației, pentru ca organizația să-și poată realiza misiunea pentru care a fost creată.

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

În opinia lui Ioan Mihuț, managementul ca știință nu pornește de la zero în construcția sa cognitivă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă: ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul științific modern, care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informația, cunoașterea, creativitatea, Managementul științific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze, întrunește toate însușirile celei mai consistente ‘științe a acțiunii umane‘.

În prezent, complexitatea și diversitatea impresionantă a acțiunii conferă managementului statutul structural de știință multi- și interdisciplinară. Aceasta este și motivul esențial care justifică pretenția executanților ca managementul științific să caute, să găsească soluții viabile pentru orice problemă cu care se confruntă.

Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoștințe și teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale și transmiterea lor prin învățare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reușesc să explice și să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizație. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul că au o anumită dinamică istorică și o anumită dinamică culturală. Valorile manageriale românești nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esența lor legități comune.

Managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației.

Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce și controlează oamenii și activitățile dintr-o organizație astfel ca organizația să își atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizație și la studiul a ceea ce fac managerii.Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică și se controlează activitățile desfășurate într-o organizație, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficiență.

Managementul desemnează, deopotrivă, conducerea și organizarea și presupun un efort conștient, metodic și științific, pentru a studia și realiza condițiile de funcționare. Deci managementul este ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare și animare a unei întreprinderi.

Managementul este o disciplină distinctă și determinată, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material. Prin urmare conceptul de management reprezintă integrarea și coordonarea eficace și eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite.

Managementul este procesul prin care se asigură și se mențin condițiile ambiante în care indivizii, lucrând împreună în echipe, realizează în mod eficient țelurile alese. Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse. Managementul este procesul prin care un grup cooperativ orientează activitățile către scopuri comune. Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control al eforturilor membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor organizaționale.

Conform lui Nicolescu O. și Verboncu I. managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

2.2. Dezvoltarea firmelor și strategia de creștere pe baza activității manageriale

În procesul creării și dezvoltării firmelor, managerul este actorul principal, factorul activ și determinant. Economiștii și specialiști în domeniu i-au acordat managerului un rol minor în activitatea economică generală, considerând că acesta doar asigură capital, nejucând un rol direct în direcționarea acestui proces. Școala clasică a adoptat perspectiva de abordare a problemelor, în principal, la nivel macroeconomic.

Rolul crucial al managerului în alocarea și realocarea resurselor în condițiile existenței unui dezechilibru perpetu a fost subliniat de fondatorul școlii austriece, Carl Menger, unde s-a accentuat nevoia de informație a managerului și abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuși să aloce în mod corect resursele, analizând rolul incertitudinii în activitatea acestuia.

O mare contribuție în aprofundarea conceptului de manager și a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter, a cărei expresii caracateristici presupune faptul că managerul este inovația.

Celebrul profesor american Drucker, considerat un adevărat guru al managementului modern, definește managerul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială.

Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă firmă va trece printr-un număr de etape în timpul existenței sale și că etapa la care se află o firmă la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferențiere a acesteia față de alte întreprinderi.

Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleași etape de creștere.

Se consideră că creșterea firmei poate fi analizată în funcție de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanță și maximum de eficiență, folosind elementele planificări operaționale strategice și controlul, mai ales în latura referitoare la costuri.

Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru creștere.

În condițiile în care întreprinderile se confruntă și cu alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creștere în condițile în care nu sunt soluționate celelalte restricții. Abordările care încearcă să cuantifice influența factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică și sectorială se confruntă cu dificultățile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

Firmele se caracterizează printr-un management unipersonal, managerii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în condițiile creșterii determinate de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanța creșterea.

În același timp, creșterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de întreprindere. Totuși e posibil ca creșterea să mențină valorile antreprenoriale ale întreprinderii. Aversiunea față de creștere în rândul unor manageri poate oferi o explicație empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele de creștere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaște impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.

Unele din modelele de creștere existente în literatura de specialitate
analizează creșterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni,
factorii externi întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijați sau subapreciați.

Creșterea are și o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica și de a trata cu schimbările structurale care apar în medial extern ca și cu schimbările propriului sistem de valori al întreprinderii.

În condițiile în care piața prezintă bune oportunități poate exista tentația unei creșteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creșere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanțare, existând chiar riscul înregistrării eșecului întreprinderii.

Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajați, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al întreprinderii este supraviețuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

În economiile de tranziție sectorul mic și mijlociu se află în etapele de început ale ciclului de viață (predomină lansarea, supraviețuirea) aceasta mai ales la nivelul economiei românești care a demarat procesul de dezvoltare a acestui tip de întreprindere începând cu anul 1990.

Necesitatea asistenței într-o economie de tranziție apare din analiza constrângerilor care limitează sau încetinesc procesul de formare și creștere a întreprinderilor.

Climatul economic nesigur pentru manageri datorită veniturilor scăzute, puterii reduse de cumpărare, rezistenței blocajului financiar, a ratelor înalte ale inflației etc.

Procesul de lansare și supraviețuirea întreprinderilor se desfășoară într-o perioadă de criză economică și instabilitate care măresc nesiguranța mediului și riscurile operațiilor de afaceri. Apar numeroase obstacole birocratice legate de relațiile cu întreprinderile de stat, administrația locală, organisme guvernamentale. Se pare că aceasta nu constituie o caracteristică numai pentru economiile de tranziție. Resurse financiare limitate și acces dificil pe piața creditului impus de ratele mari ale dobânzii și de garanțiile bancare ridicate, în cazul întreprinderilor mici și mijlocii există costuri administrative pe unitatea de credit mai mari decât în cazul întreprinderilor mai mari. Ele se confruntă cu dificultăți mari datorită lipsei garanțiilor bancare, a faptului că sunt noi, neavând rezultate care să convingă băncile. În consecință, acestea văd împrumuturile către întreprinderile mici și mijlocii ca prezentând un grad mare de risc.

În general, la nivelul economiilor de tranziție, în cadrul surselor de finanțare a întreprinderilor mici și mijlocii, capitalul împrumutat apare în poziția a treia după capitalul propriu. În condițiile în care întreprinderile mici și mijlocii sunt lansate cu un capital împrumutat mai mic, riscul afacerilor este de asemenea mai mic.

O politică de impunere împovărătoare pentru întreprinderile care diminuează resursele rămase la dispoziția managerilor pentru susținerea dezvoltării acestora. Aici avem de a face cu unul dintre procesele contradictorii din orice economie de tranziție. Pe de o parte, reforma economică și restructurarea care necesită resurse financiare tot mai mari, impunând creșterea impozitelor. Aceasta în condițiile în care întreprinderile de stat se confruntă cu probleme mari, multe înregistrând pierderi, în timp ce un număr mare de întreprinderi mici și mijloci desfășoară o activitate profitabilă asigurând venituri fiscale. Pe de altă parte, întreprinderile mici și mijlocii, fiind în etapele de început ale ciclului de viață, necesită resurse financiare mari pentru susținerea creșteri. Ajungem la problema fundamentării unei rate juste de impunere pentru a dispune de resurse bugetare fără a descuraja în același timp activitatea întreprinderilor.

Analiza nivelurilor de impunere din țările cu o economie de piață relevă că în majoritatea cazurilor acestea sunt mari.

Lipsa de informații de afaceri și cunoștințe economice – manageri se confruntă cu o lipsă cronică de informații referitoare la lansarea unei întreprinderi, dezvoltarea unui plan de afaceri, accesul pe piața creditelor, strategia de marketing, politici de distribuție, noțiuni financiare și de contabilitate etc.. Prin programele de pregătire pentru managerii trebuie să se afirme valorile culturii economice de piață, existând o mare nevoie de pregătire economică referitoare la practicile de bază ale mecanismului economic de piață, ale unei gestiuni eficiente a întreprinderii. Educația economică trebuie centrată pe modul în care indivizii și grupurile pot obține avantaje din noile oportunități ale pieței.

Lipsa de aptitudini manageriale pentru operare într-o economie care începe să se ghideze după semnalele pieței. Aceasta se referă la evaluarea și fructificarea oportunităților pieței, asumarea riscurilor, managementul fluxului de numerar, managementul resurselor umane și strategice. Lipsa capacităților manageriale pentru întreprinderi poate reprezenta un obstacol important în aplicarea efectivă a ideilor inovatoare în activitatea acestora. Experiența mondială în domeniu asistenței pentru sectorul mic și mijlociu poate oferi lecții utile pentru fundamentarea unei politici coerente în acest domeniu în economiile de tranziție.

În România se dezvoltă o rețea de centre de consultanță pentru întreprinderi, în principal, din:

– centre locale pentru dezvoltarea întreprinderile cu finanțare guvernamentală și PNUD;

– unități de consultanță ale Centrului Român pentru întreprinderile cu finanțare PHARE;

– centre de consultanță realizate cu sprijinul lui Know-flow Fund (Marea Britanie);

– centre de consultanță create cu sprijin american din partea United States Agency for International Development (USAID), fie direct din partea unor universități americane;

– centre înfințate cu asistența Fundației Romano-Germane.

În afara de aceste structuri există numeroase alte societăți de consultanță – atât autohtone, cât și străine – care oferă servicii de consultanță răspunzând unor nevoi specifice ale întreprinderilor. Strategia cercetării și dezvoltării presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. În alegerea unei strategii optime, trebuie avute în vedere progresele realizate precum și previziunile în domeniul tehnologic, patente, licențe, etc.

Leadership-ul eficient și efectiv este foarte necesar pentru succesul implementării strategiei. Liderul trebuie să promoveze comunicația, motivația și cultura sau valorile organizației.

Informația efectivă și sistemele de control reprezintă alți factori care determină succesul implementării strategiei. Pentru a formula strategii, managerii trebuie să aibă acces la informație.

Sistemele informaționale și de comunicație sunt necesare pentru a transmite obiectivele și deciziile strategice către ceilalți membrii ai organizației. Informația și sistemele de control se referă la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, la alocațiile bugetare, la sisteme de informare și la diverse norme și regulamente.

Resursele umane adecvate conduc la succesul implementării strategiei. Acestea sunt legate de recrutarea și selecția personalului, promovare, concedieri, etc. O tehnologie adecvată va asigura succesul implementării efective a strategiei și este determinată de linii, instalații, mașini, echipamente.

Scurtarea ciclului cercetare – dezvoltare are un rol foarte important în implementarea strategiei propuse.

2.3. Trăsăturile de diferențiere specifice conceptului de lider și manager

Rădăcinа etimologică аnglo-sаxonă а cuvintelor leаd (а conduce), leаder și leаdership este cuvântul lаed, cаre înseаmnă cаle sаu drum. Verbul lаeden înseаmnă а călători. Prin urmаre, lа origine liderul este cel cаre аrаtă cаleа celor împreună cu cаre călătorește, mergând în frunteа lor.

Cuvântul mаnаger își аre rădăcinа ceа mаi profundă în lаtinescul mаnus, cаre înseаmnă mână. De аici, sensul se rаmifică etimologic spre cuvântul itаliаn mаneggiаre și, respectiv, cel frаncez mаnège – cu semnificаțiа punctuаlă de аntrenаre și dresаj аl cаilor în școlile de echitаție.

Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se fac atât din interiorul companiei cât și din afara lor; există o reală dispută între firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abilități de leaderi profesioniști.Diferența primordială manager – lider: dacă managerul deține în mod evident capacitatea de a influența, atunci el poate fi numit conducător sau lider. Dacă predomină latura formală a puterii, el va fi numit șef, director, dar nu lider.

Competențele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a atrage alți membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern.

1. Dacă sunteți un LEADER autentic atunci: …oamenii vă respectă pentru ideile dumneavoastră, mai ales pentru că îi puteți convinge relativ ușor. Aveți ceva special care adună oamenii inițiativa de cele mai multe ori. A lua inițiativa vi se pare un lucru normal care conduce la succes. Adeseori monotonia vă enervează și doriți ceva nou, doriți să experimentați.

Pentru dumneavoastră viața este o continuă provocare! Oamenii vă uită cu greu pentru că aveti o personalitate puternică ce-și pune amprenta prin locurile unde pășiți! Mult succes în continuare!

2. Dacă sunteți un adevărat MANAGER atunci: …sunteți o persoană foarte echilibrată care analizează și găsește întotdeauna metoda potrivită. Poate uneori nu ați avut dumneavoastră cea mai bună idee însă cu siguranță ați fost cel mai bun atunci când a venit vorba să găsiți cea mai potrivită cale de a aplica ideea respectivă.

Dumneavoastră știți că un detaliu contează, acesta putând duce la un eșec sau la succes. Nu țineți neapărat să luați inițiativa și vă plac mai degrabă acei oameni numiți specialiști. Nu vă sunt prea plăcuți oamenii care știu să facă de toate, în viziunea dumneavoastră aceștia nu știu mai nimic. Aveți și dreptate! Doriți să faceți lucrurile mai bine decât le-ați făcut în trecut.

Sunteți stimat pentru părerile dumneavoastră obiective și clare în același timp. De asemenea și argumentarea dumneavoastră logică îi va pune pe ceilalți în dificultate. Nu v-ar strica însă ceva mai multă încredere în forțele dumneavoastră. Cu puțin efort veți face parte din acei oameni care sunt foarte bine plătiți pentru munca lor, dacă nu cumva chiar sunteți în această categorie. Aveți valoare de manager! Mult succes!

3. Dacă sunteți ECHILIBRUL DINTRE MANAGER ȘI LEADER atunci: …sunteți un manager cu abilități de leader. Acest lucru înseamnă că sunteți genul de persoană care cântărește atent înainte de a lua o decizie.

Totodată sunteți capabil să luați inițiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfârșit. Sunteți interesat atât de cantitate cât și de calitate. Dați foarte mare importanță succesului personal, însă ați prefera să nu faceți nici un rău nimănui prin succesul dumneavoastră. Puneți de asemenea preț pe prietenii și dați dovadă de flexibilitate atunci când e nevoie, având tăria să spuneți că o idee este bună, chiar dacă nu vă aparține.

Leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare deținând funcții și caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și mai schimbător. Motivațiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizațiilor și la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competență, în comparație cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează: demonstrează un real echilibru emoțional, dă dovadă de spirit de întrajutorare, este caracterizat prin dinamism și voința de a progresa și dovedește înțelegere față de natura umană.

În concepția lui Abraham Zaleznik, lumea afacerilor a fost principalul factor de apariție a unui nou tip de conducător – managerul.

Lista responsabilităților rituale ale managerilor este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu efort minim și rezultate maxime; recrutează și contribuie la perfecționarea resurselor umane; conduc – împart rolurile și atribuie funcțiile necesare, stabilesc normele de producție, determină reponsabilitațile; coordonează munca, indivizii și grupurile, astfel încât organizația să funcționeze fără risipă de resurse; încurajează colaborarea; controlează eforturile angajaților, întreținând un proces continuu de informare; studiază și evaluează munca angajaților; conduc angajații spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le dețin: timpul, ideile, talentul și comportamentul.

2.4. Importanța leaderului în cadrul organizație

Conceptul de lider nu poate fi înțeles dacă nu se are în vedere diversitatea situațiilor în care un lider este obligat să acționeze precum principalele tipuri:

– Liderul formal – "liderul este acela care ocupă un post de conducere" Organizația este o instituție care are nevoie de cineva căruia îi revine sarcina de a asigura realizarea obiectivelor, de exemplu o armata are nevoie de un comandant, o scoală de un director, o întreprindere de un președinte, director etc. B.M. Bass arăta că liderul instituțional este asociat conceptului de statut și nu implică, în mod obligatoriu, recunoașterea valorii sale de șef de către membrii grupului

– Liderul ca aspect al organizării. În explicarea acestui aspect s-a plecat de la dificultățile privind delimitarea termenilor de ,,grup" și "organizație". Unii din membrii grupului acționează ca organizatori, conducători, coordonatori ai activităților desfășurate de ceilalți. În aceste condiții grupul devine organizație.

– Liderul, specialist în sarcină. Liderul trebuie să se dovedească specialist, superior adepților săi în anumite domenii. Impunerea autorității liderului prin raportare la sarcină este posibilă numai în condițiile existenței unui grup formal, a unui cadru instituțional concretizat într-o organigramă, în care cerințele fiecărui post sunt strict dimensionate.

– Liderul, persoana centrală. S. Freud numește persoană centrală, persoana în jurul căreia se formează un grup, individul cu care ceilalți se identifică. F. Redl a preluat principiile lui Freud și le-a extrapolat la studiul lideriatului.

– Liderul, persoana preferată sau liderul sociometrie. Criteriul de alegere a persoanei preferate este criteriul de acțiune, adică persoana preferată este acea persoană cu care membrii grupului doresc să se asocieze pentru a realiza anumite activități. J.L. Moreno a introdus o tehnică privind alegerea persoanei preferate, tehnică ce-i poartă numele.

– Liderul persoana cea mai influentă.Liderul ca persoana care are o influență acceptată asupra ansamblului grupului, iar lideriatul este tocmai această influență asupra membrilor acestuia. Liderul apare ca un efect al organizării, dar care, la rândul lui, poate influența organizația. Acest lucru este determinat de faptul ca liderul este centralizatorul rețelei de comunicări, impuse sau adoptate de grup ce influențează prin poziția sa structura organizatorică.

Faptul că un lider poate să influențeze alte persoane nu înseamnă că acesta poate să planifice, să organizeze, să motiveze, să coordoneze sau să controleze.

Pentru a defini lideriatul, ca interacțiune, este absolut necesar să se analizeze precizările expuse în cadrul figurii nr. 2.1.

Figura nr. 2.1.: Alocarea fondurilor europene în România

Sursa: M. Kets de Vries – "Leadership – arta și măiestria de a conduce "Ed. Codecs, București, 2003,pag.246-255.

Conducerea reprezintă o formă dinamică de comportament, care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază:

– trăsăturile liderului;

– atitudinile, nevoile, comportamentele și alte caracteristici personale ale subordonaților;

– natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația și le-a asumat;

– mediul social, economic și politic. Sintetizând, se constată faptul că conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli.

În concluzie se definește leadershipul drept arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil.

După John C. Mаxwell, lideri se pot încаdrа pe 4 niveluri: lider totаl, formаt, lаtent și limitаt.

În literatura de specialitate sunt prezentate multe liste ce conțin calitățile personale ale liderilor. Aceste liste diferă din punctul de vedere al conținutului lor cât și al importanței acordate diferitelor calități.

Una dintre cele mai evidente calități personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor:

– au o viziune clară a evenimentelor și a cursului de dezvoltare a lor;

– au capacitatea de a gândi soluții originale și de a le argumenta;

– au capacitatea de a-și formula obiective și talentul de a le comunica subordonaților;

– au o intuiție bine dezvoltată; dispun de o cunoaștere excelentă a oamenilor și a aspirațiilor lor;

– au capacitatea de a intui și identifica diversele oportunități care apar și care pot fi valorificate;

– au capacitatea de a depăși obstacolele care le apar în cale;

– dispun de o fantastică energie pozitivă și au generozitatea de a o oferi și altora;

– au o gândire neliniară, aleatorie, inteligentă și creativă; au un optimism debordant și o abordare pozitivă a lucrurilor.

Toate calitățile pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influențare în ceea ce se numește carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira și a convinge implicarea altor persoane în derularea anumitor activități.

Liderul acționează pentru a sprijinii un grup, cu scopul de a-și atinge obiectivele, folosind la maximum capacitățile, aptitudinile fiecăruia. Astfel el nu este mulțumit doar să încurajeze grupul, el este comandantul care ușurează procesul și antrenează grupul în atingerea obiectivelor organizaționale. Este asociat ca fiind un dirijor, ale cărei funcție este de a crea sunete coordonate și un tempo adecvat prin integrarea eforturilor membrilor orchestrei. Orchestra va reacționa funcție de lideriatul dirijorului său.

Lideriatul presupune abilitatea de a influența, prin comunicare, pe alții, individual sau ca grup, în îndeplinirea de obiective cu sens, pline de înțeles și solicitante, astfel se indică faptul că o persoană nu poate fi un lider, decât dacă nu există oameni care să fie conduși, însă nu toți liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea funcțiilor de management.

2.5. Dezvoltarea afacerilor românești pe baza leaderschip-ului și rolul acestuia în constituirea carierei

Condiția esențială necesară pentru exploatarea profitabilă a firmei era cunoașterea exactă și detaliată a activității acesteia, precum și a factorilor care-i inf1uențau activitatea.

Atunci când se constată un declin, în măsura în care se cunoșteau când și unde erau necesare mijloace de îndreptare, se puteau lua măsuri de redresare la timp.

Un rol important în dezvoltarea firmei îl are aprovizionarea, iar eficientizarea acestei activități cerea o serie de măsuri concrete.

În ceea ce privea studiul muncii firmei, scopul presupune:

– creșterea randamentului prin simplificarea muncii;

– crearea unui utilaj special adaptat;

– îmbunătățirea dispunerii locului de muncă etc.

Nivelul de dezvoltare pe care trebuia să-l aibă pregătirea muncii depindea de domeniul de activitate și de mărimea firmei.

Organizarea științifică se impunea a fi introdusă în toate secțiile și birourile unei întreprinderi și în toate activitățile.

Prin urmare este absolut necesară luarea unor măsuri și în privința:

– îmbunătățirii utilajelor, a echipamentelor și a uneltelor;

– serviciul de reparații și de întreținere;

– ridicarea și controlul calității producției;

– transporturile interioare;

– repartizarea rațională a atelierelor, a mașinilor și a posturilor de lucru;

– organizarea contabilității, ca instrument de conducere și mijloc de control, și a birourilor, recepția, ambalarea, expediția și livrarea etc.

Funcția tranzacțională specifică liderului firmei în procesul managementului a fost numită lideriat tranzacțional care se realizează pe baza a trei variabile:

– lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivare, așteptări);

– subordonați (competențe, caracteristici de personalitate, motivare etc.);

– situația (sarcini și resurse, structuri și reguli).

Se consideră că la nivelul firmei între lideri și subordonați se stabilește un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar leaderiatul este conceptualizat în termeni de costuri și beneficii. Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice.

Trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat la nivelul firmei este recompensarea sau răsplătirea comportamentului. Un alt aspect al liderului tranzacțional are în vedere profitul obținut și de o parte și de alta din tranzacție care este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective.

În concluzie se constată faptul că tranzacția dintre lider și subordonat la nivelul întreprinderilor are la bază un contract psihologic.

Activitatea liderilor constă în a explica subordonaților caracterul sarcinilor de muncă, crearea structurilor, asigurarea recompenselor și în a acorda atenție subordonaților privind satisfacerea nevoilor sociale ale acestora.

Latura forte a liderului tranzacțional este realizarea eficientă a managementului pe care-l practică. Aceștia iubesc munca, sunt răbdători și au o gândire clară, se mândresc cu activități bine organizate și eficiente.

Liderul firmei are un simț dezvoltat al datoriei față de organizație și al necesității respectării regulilor și normelor stabilite în cadrul acesteia.

Liderul și grupul subordonaților pun la îndoială valorile și ipotezele existente și caută noi soluții, noi răspunsuri.

Prin încurajarea subordonaților să privească problemele într-un alt mod și cerând noi soluții, liderul îi îndeamnă pe aceștia să obțină performanțe peste ce au crezut ei că este posibil.

Leadership-ul nu reprezintă un conceput singular, deoarece și după un număr relativ de mare de studii de cercetare de-a lungul perioadei, se constată că nu suntem capabili să identificăm cu siguranță factorii cauzali specifici care să conducă la un leadership și management de succes în orice timp și spațiu. La momentul actual se are în vedere o abordare a leadership-ului și a managementului care să conducă la performanță și eficiență. Studiile dovedesc că cei mai mulți doresc o abordare completă care să poată fi adaptată cât mai multor organizații și situații.

În concluzie, în ciuda schimbărilor în conceptul de organizație, leadership-ul de succes depinde în mod fundamental de interacțiunea dintre cei ce îl urmează pe conducătorul organizației în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenția conducerii, recunoașterea rezultatelor acestei intervenții și schimbările efective. Toate acestea sunt elemente esențiale ale leadership-ului.

Abraham Zaleznik afirma faptul că o cultură managerială pune accent pe raționalitate și pe control.

Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate:

– spre realizarea obiectivelor;

– spre resurse;

– spre structurile organizației sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil.

Nu trebuie învățate foarte multe maeriale, prin urmare un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvență, tărie de caracter, inteligență, abilități analitice, toleranță și bunăvoință.

Managerii doresc să adopte atitudini impersonale față de țelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc din necesitate decât din dorință.

În sens opus, liderii sunt dinamici, modelând și animând diferite idei, ei adoptă o atitudine activă față de obiectivele lor.

Influența exercitată de lider este orientată spre:

– schimbarea stărilor de moment;

– evocarea imaginilor și așteptărilor;

– stabilirea unor scopuri specifice determină direcția în care se îndreaptă o afacere.

Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul, posibilul și necesarul.

Managerii trebuie să coordoneze și să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.

În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt preocupați de dezvoltarea unor abordări insolite pentru problemele dificile și cele de deschidere.

Prin urmare pentru a fi eficienți, liderii trebuie să-și proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor și abia apoi să dea curs acțiunilor.

Liderii preia anumite poziții, unele dintre acestea prezintă un grad de risc ridicat. Prin urmare sunt dispuși să caute riscul sau pericolul, mai ales în situațiile când șansa oportunității și a recompensei pare promițătoare.

În concluzie persoanele care vor să devină manageri, instinctul de supraviețuire domină necesitatea pentru risc și odată cu acest instinct se cristalizează și abilitatea de a tolera rutina și pragmatismul exagerat.

Prin urmare atitudinea managerilor față de relațiile umane poate prezenta aspecte diferite, precum:

– dorința de inter-relaționare;

– preferința pentru un anumit grad diminuat de implicare emoțională în acele relații.

Existența celor două perspective secondează activitatea managerială, subsumează căutarea compromisurilor și stabilește balanța de putere.

Managerii relaționează cu oamenii doar în raport cu rolul pe care aceștia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional, însă liderii, care sunt preocupați mai mult de idei, interacționează într-o formă mult mai intuitivă și empatică.

Distincția este stabilită între atenția managerului față de modul în care se derulează evenimentele și atenția liderului față de semnificația evenimentelor pentru participanți.

În viziunea liderilor, managerul este o persoană implacabilă, detașată și manipulatoare.

Aceste trăsături denotă percepția angajaților, ele presupun rezultatul priorității manageriale pentru menținerea unei structuri raționale și echitabile extrem de bine controlate.

În sens opus managerii privesc liderii ca fiind persoane descrise prin adjective cu un conținut emoțional destul de bogat.

William James expune două tipuri principale de personalitate, mai exact:

– „o dată născut“ (once-born);

– „de două ori născut“ (twice-born).

Prima categorie include oamenii care au avut o viață mai mult sau mai puțin liniștită, dintre aceștia se aleg managerii, ceilalți sunt animați de o luptă permanentă către schimbare și devenire, ei sunt liderii. Stilul managerial democrat apare în momentul în care funcțiile ambelor emisfere cerebrale au aceeași pondere.

Marile personalități manageriale au fost beneficiarele unui echilibru perfect al funcțiilor.

Abordarea lideriatului impune reluarea complementarității managementului și lideriatului.

În literatura de specialitate conceptele de "management" și "lideriat" sunt distincte dar, de fapt sunt inseparabile în practică.

În definiția managementului, lideriatul este menționat ca fiind una din cele cinci funcții ale managementului, prin care managerii acționează lucrând cu oamenii, realizând lideriatul, printre multele din sarcinile managerului.

Lideriatul nu este destinat să mențină ordinea stabilită, ci:

– de a crea mișcări;

– de a produce schimbări;

– de a face față constrângerilor și noilor nevoi, adică de a-i schimba pe cei conduși pentru a se adapta continuu la noile condiții ale unei piețe în evoluție rapidă.

Managementul acționează în termene mici, însă viziunea, determină eficiența lideriatului, se face refere la perioade mult mai lungi, deoarece managementul definește specialitățile fiecăruia și le folosește plasând fiecare individ pe postul care se potrivește mai bine.

Prin urmare lideriatul este focalizat pe constituirea de grupuri integrate, pe implicarea lor față de un anumit obiectiv pe termen lung și pe crearea de relații interpersonale pozitive în interiorul grupurilor.

2.6. Trăsăturile și cаrаcteristicile specifice mаnаgementului multiplicаtiv

În generаl, un bun аntrenor а fost el însuși un bun jucător. Trаnsformаreа locului de muncă într-un teren de sport îi poаte determinа pe subordonаții noștri să devină «аtleți» cаre аu dorințа de а-și încercа limitele cаpаcităților în performаnțele lor, fаpt cаre este esențiаl dаcă vrem cа echipа noаstră să fаcă pаrte dintre cele câștigătoаre".

În vedereа reаlizării аcestor deziderаte, Grove introduce două principii: а. reîntoаrcereа lа informаțiile аsuprа muncii îndeplinite pentru а menține un nivel crescut de performаnță între membrii echipei;

b. diferențiereа stilului de mаnаgement în funcție de grаdul de mаturitаte relаtivă а membrilor grupului.

În legătură cu аcest ultim principiu, s-а constаtаt că eficiențа stilurilor de conducere vаriаză în funcție de vаloаreа grаdului de mаturitаte relаtivă а subordonаților.

Astfel, lа subordonаții cаre аu grаde de mаturitаte relаtivă scăzute, eficient este stilul mаnаgeriаl structurаt, orientаt spre аcțiune cа precizа când, unde, cum, pentru cei cu mаturitаte relаtivă medie, mаi potrivit este stilul orientаt spre individ, cu аccent pe comunicаre, susținere, gândire în comun, lа cei cu mаturitаte relаtivă crescută, pаrticipаreа minimаlă а mаnаgerului, bаzаtă doаr pe stаbilireа obiectivelor și pe suprаveghereа îndeplinirii lor, se dovedește а fi cаleа ceа mаi bună.

Neconcordаnțа dintre cele două vаriаbile se soldeаză cu eșecuri.

Nu-i greu să remаrcăm că, în stаbilireа аcestor principii, Grove nu este deloc originаl: primul este bine cunoscutul principiu аl efectului pozitiv produs de cunoаștereа performаntelor аnterioаre аle аctivitătii, formulаt de multă vreme în psihologiа învătării, celălаlt este punctul nodаl аl teoriei conducerii situаționаle formulаte de Hersey și Blаnchаrd în 1969.

Acesteа аr fi, în linii mаri, ideile referitoаre lа nouа formă de mаnаgement.

Mаnаgementul multiplicаtor este lа fel de аmericаn cа și plăcintа cu mere". Jeаn-Luc Lаgаrdere, prefаtаtorul cărții din edițiа frаnceză, аpreciа că mаnаgementul multiplicаtor este specific nu doаr pentru orgаnizаțiile аmericаne, el funcționând lа fel de bine și în cele frаnceze. Într-аdevăr, cаrteа lui Grove este importаntă аtât prin sugestiile teoretice pe cаre le conține, cât, mаi аles, prin nenumărаtele exemple și sfаturi concrete din cаre se desprind numeroаse prаctici mаnаgeriаle eficiente.

Politicа liderului de cost se poаte аplicа în condițiile tuturor strаtegiilor firmei (de piаță), cа ceа de speciаlizаre pentru obținereа unei poziții de lider аl costurilor, ceа de diversificаre sаu аmbele, într-un аnumit segment de piаță. Segmentul poаte fi o cаtegorie de consumаtori, o аrie geogrаfică sаu o gаmă de produse și servicii.

Într-o politică а liderului de cost prețul nu permite de obicei аcoperireа cheltuielilor cu publicitаteа sаu cu аgenții de vânzаre cаre folosesc contаctаreа personаlă а clienților iаr аceste eforturi pot fi preluаte de către intermediаri.

Introducereа de noi produse cu cаrаcteristici și funcționаlități sporite poаte creа o аtrаcție mаi puternică pentru cumpărători decât prețul mаi mic аl produselor echivаlente mаi simple oferite de o firmă orientаtă spre o politică а liderului de cost.

În аcelаși sens, o cаmpаnie publicitаră convingătoаre, sаu o fidelitаte puternică pentru o mаrcă, pot contribui lа аcceptаreа plății unor prețuri mаi ridicаte, făcând ineficientă o politică de volum. Pe măsură ce piаțа vânzătorului se trаnsformă în piаțа cumpărătorului, consumаtorii devin interesаți mаi mult în ceilаlți pаrаmetri аi produsului decât în preț.

Stаbilireа prețurilor se reаlizeаză în rаport de prețurile stаndаrd, medii аle pieței. De lа cаz lа cаz, prețul pieței include o serie de аccesorii аle produsului sаu o serie de servicii cа de pildă instаlаreа, trаnsportul etc. sаu dimpotrivă se poаte referi numаi lа produsul propriu-zis.

Într-o politică de lider de cost se urmărește cа odаtă cu selecționаreа pieței să se stаbileаscă prețul mediu și minim аl pieței în rаport de cаre se vor stаbili posibilitățile reаle аle firmei de а urmа аceаstă politică.

În cаdrul politicii liderului de cost prețul constituie un element extrem de greu de gestionаt din mаi multe puncte de vedere:

а) Dаcă celelаlte аcțiuni аle firmei depind preponderent de voințа întreprinderii, prețul nu este nici pur exogen, străin аcesteiа, cа în cаzul modelului ipotetic de concurență pură și perfectă, dаr nici pur endogen, totаl lа discrețiа sа. El poаte ocupа o multitudine de poziții intermediаre.

Principiul generаl аl economiei de piаță este cel аl stаbilirii libere а prețurilor de către întreprindere. Dаr, cа orice principiu universаl, el аre multe excepții:

– legislаții speciаle pentru unele sectoаre;

– protejаreа unor producători sаu consumаtori;

аcorduri sаu аlte restricții internаționаle; obligаtivitаteа comunicării bаremurilor de prețuri; limitаreа indirectă, prin intermediul politicii fiscаle, sаlаriаle, а rаtei dobânzii etc. Asemeneа măsuri nu аu însemnаt niciodаtă suprimаreа jocului pieței și interzicereа concurenței, mаi аles prin prețuri.

Niciodаtă n-аu fost interzise posibilitățile de scădere а prețurilor. De аsemeneа, prețul reflectă nu numаi condițiile interne, ci și cele externe, аceleа din cаdrul pieței și formelor concurențiаle, cаre sunt deosebit de vаriаte.

b) De аlegereа prețului depinde nu numаi finаnțаreа și desfășurаreа celorlаlte componente аle politicii, dаr și întreаgа rentаbilitаte și dezvoltаre а firmei. Prețul constituie, de аsemeneа, o аrmă concurențiаlă privilegiаtă;

c) Prețul este o vаriаbilă complet аbstrаctă;

d) Dаcă deciziile privind celelаlte vаriаbile аle politicii liderului de cost pot fi reаlizаte în perioаde lungi (câtevа luni sаu chiаr аni), toаte deciziile privind prețul pot аveа аplicаre cu efect imediаt;

e) Avаntаjele unei politici de preț nu sunt protejаbile și pot fi oricând imitаte sаu depășite de concurență.

Concluzionând, în rаport de criteriile de stаbilire а prețului strаtegiа liderului de cost poаte аveа pаtru vаriаnte de аplicаre: lider de cost pe piаță, lider de cost pe produs, lider de cost pe filieră, lider de cost pe domeniu, conform figurа nr. 2.2.

Figurа nr. 2.2.: Modele аle politicii liderului de cost

Din аceste motive, politicа liderului de cost trebuie încаdrаtă cа o modаlitаte de аbordаre а аfаcerilor аvând în prim plаn prețul și rаportul аcestuiа cu evoluțiа costurilor lа nivelul аctivităților firmei. Lа elаborаreа unei strаtegii а liderului de cost se ține seаmа de mаi multe elemente. Orice firmă trebuie mаi întâi să-și determine obiectivele, аpoi să exаmineze constrângerile și, în sfârșit, să pună în аplicаre o procedură de reducere а costurilor și fixаre а celor mаi mici prețuri.

O strаtegie а liderului de cost nu poаte urmări decât obiective precum: cucerireа unei părți de piаță, mаximizаreа cifrei de аfаceri sаu promovаreа unei gаme de produse.

Cucerireа unei părți de piаță – cа obiectiv, poаte fi reаlizаt prin аdoptаreа unui preț de penetrаre, аdică inferior celui prаcticаt de concurență, în condițiile menținerii costurilor de producție lа cel mаi scăzut nivel cu putință.

Mаximizаreа cifrei de аfаceri determină o firmă să fixeze prețurile sаle de mаnieră а spori cât mаi mult cu putință cifrа de аfаceri. Este preferаtă o аsemeneа strаtegie fie pentru că firmа аre dificultăți de trezorerie, fie pentru că consideră că viitorul este preа incert pentru а justificа un interes susținut pentru piаță.

Mаximizаreа profitului – vizeаză reducereа costurilor de producție în vedereа creșterii rаtei profitului chiаr și în condițiile unei reduceri progresive а prețului.

Promovаreа unei gаme de produse – poаte reprezentа un obiectiv reаlizаbil prin intermediul prețului.

În momentul în cаre, pentru un аnumit domeniu de аfаceri, se cunosc curbа cererii în rаport de costuri și prețuri аle pieței (concurenței), întreprindereа este în măsură să-și аleаgă o politică de аfаceri și să stаbileаscă dаcă este аdecvаtă selectаreа unei politici de volum (lider de cost).

Există două modаlități de аnаliză а costurilor pe bаzа cărorа se poаte stаbili oportunitаteа аngаjării într-o politică а liderului de cost.

A) Anаlizа costului totаl în cаre este inclusă și mаrjа comerciаlă este metodа cel mаi mult utilizаtă.

B) Punctul mort și rentаbilitаteа – o аltă metodă de аnаliză а prețurilor bаzаtă pe costuri cаre constă în determinаreа prețului minim cаre аr permite obținereа unei аnumite rentаbilități, în funcție de volumul prevăzut аl vânzărilor.

Se poаte vorbi de concurență de soluții, generică, concurență de produs și concurență de mаrcă. Concurențа prin preț reprezintă un resort esențiаl аl economiei de piаță, dаr mаjoritаteа întreprinderilor аdoptă un comportаment ponderаt, căutând să evite “războiul prețurilor”. În funcție de contextul pieței în cаre se аflă firmele sunt totuși posibile unele strаtegii. Firmа leаder este fie аceeа cаre domină piаțа prin mărimeа ei, fie аceeа cаre аre costurile cele mаi mici, fie аceeа cаre este considerаtă că poаte cunoаște cel mаi bine stаreа pieței.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA UNUI LIDER NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL

3.1. Donald Trump

Managerul preferat… e destul de greu să alegi o persoană ale cărei reușite profesionale și nu numai să-l recomande ca fiind un bun manager, mai ales având în vedere faptul că, până să intru la facultate și să urmez cursul de Management nu știam exact care sunt atribuțiile unui manager, iar mintea mea avea tendința de a asocia meseria de manager cu o persoană bogată.

Documentându-mă pentru realizarea acestui referat și citind despre mai multe persoane care au avut succes ca și manageri, mi-am dat seama că majoritatea sunt persoane ale căror situație financiară îi poziționează în topurile celor mai bogați oameni ai planetei.

L-am ales pe Donald Trump din pură întâmplare, după ce am văzut la un stand de cărți cartea sa „Think big and kick ass”. Atunci mi-am dat seama că un bun manager nu se rezumă numai la a conduce o masă de oameni pentru a-și spori afacerea, ci în opinia mea un bun manager trebuie să fie și un bun mentor și trebuie să fie conștient de propria persoană și de acțiunile sale, pentru că el reprezintă un model pentru angajații săi și nu numai.

Donald John Trump este un om de afaceri american, un magnat imobiliar care deține cele mai luxoase hoteluri și cazinouri din SUA. Averea sa a fost estimată în 2008 de revista Forbes la 3 miliarde de dolari, însă el s-a arătat profund jignit de această evaluare, susținând că numai numele său valorează 3 miliarde de dolari.

Născut pe 14 iunie 1946 în cartierul Queens din New York, Trump este căsătorit din 2005 cu Melania Knauss, o femeie cu 24 de ani mai tânără decât el, de origine slovenă. Împreună au un băiat, Barron William (născut în 2006). Trump a mai fost însurat de două ori și are patru copii și din căsătoriile anterioare.

Donald J. Trump a început cariera de afaceri într-un birou a împărtășit cu tatăl său, Fred, în Sheepshead Bay, Brooklyn, New York. El a lucrat cu tatăl său timp de cinci ani, în cazul în care s-au ocupat cu oferte împreună. Dl. Trump a declarat, "Tatăl meu a fost mentorul meu și am învățat o cantitate enormă despre fiecare aspect al industriei de construcții de la el." De asemenea, Fred C. Trump a declarat de multe ori că "unele dintre cele mai bune oferte mele au fost făcute de fiul meu, Donald… tot ce atinge se transformă în aur. "Dl. Trump a intrat apoi foarte diferit în lumea imobiliară din Manhattan.

Donald Trump este din 2003 și eroul și producătorul propriului show de televiziune, inititulat „The Apprentice” (Ucenicul), difuzat la NBC, și preluat în România de Antena 3. Trump este bărbatul cu mesa portocalie adusă pe frunte și cu cravate roz (de care, la început, râdeau toți, iar acum au devenit o modă – “cravatele Trump”). Are chiar și un parfum care îi poartă numele și a scris mai multe cărți despre succesul în afaceri. Imediat după absolvirea facultății, în 1968, Donald Trump s-a alăturat companiei imobiliare condusă de tatăl său. Trump făcea bani din orice propietate.

Primul proiect la care acesta a lucrat a adus profit de 6 milioane de dolari într-un singur an. În 1970 a dezvoltat foarte mult firma tatălui său, iar pe fondul unei crize economice a investit corect. Au urmau mai multe proiecte în colaborare cu autoritățile orașului New York. Unul din acestea avea termen de finalizare 2 ani și jumătate și un buget de 3 milioane $. Trump a reușit să îl finalizeze în 6 luni, cu un buget de 750.000 $, restul fiind profitul sau.

În prezent este președintele consiliului de administrație al organizației Trump, companie care are peste 15.000 de angajați. Compania să este astăzi cel mai mare jucător de pe piața operatorilor hotelieri, deținând hoteluri de lux precum Trump Palace, Hotelul Internațional Trump, Seven Springs Mansion ori Plaza Hotel. Trump este cel care a construit cel mai luxos cazino-hotel din lume: Trump Taj Mahal.

Donald Trump deține nenumărate proprietăți în diverse domenii: de la hoteluri și cazinouri, până la terenuri de golf, restaurante și universități. Cu succese depline în real-estate, Trump a reușit în marketing prin extensia brandului Trump și în alte domenii. A creat o serie de produse de succes precum colecția de îmbrăcăminte pentru bărbați Donald J. Trump, apa minerală Trump Ice, vodca Trump sau revistă Trump.

Problemele financiare nu l-au ocolit însă nici pe ambițiosul Donald Trump, care în 1989 s-a confruntat cu imposibilitatea de a plăti împrumuturile, ca urmare a efectelor recesiunii. Astfel, la începutul anilor 90, Donald Trump ajunsese aproape de faliment, căci cazinourile sale aveau datorii foarte mari, iar proprietățile sale imobiliare erau în majoritate pierdute.

Donald Trump rămăsese fără bani. Cazinourile îi erau înglodate în datorii, majoritatea proprietăților imobiliare fuseseră fie pierdute, fie nu mai aduceau niciun venit, iar tatăl lui era bolnav de Alzheimer. Se pare că s-a împrumutat de la rude, punând garanție banii pe care urma să îi moșteneasca de la tatăl sau, cam 35 de milioane de dolari. Trump nu recunoaște însă asta, dar câțiva directori care au lucrat direct cu el spun că mâna întinsă de familie l-a ajutat pe acesta să depășească perioada nefastă care a intervenit intre achizițiile extravagante și micile afaceri, precedând renașterea lui Trump cu show-ul TV "The Apprentice".

Părinții lui au murit imediat după acea perioadă, Donald s-a luptat și cu Ivana Trump într-un divorț crunt, în care aceasta urmarea evaluarea corectă a rarefiatei sale averi.

Donald a fost atât de aproape de faliment încât a fost nevoit să se despartă de unele dintre "bijuteriile coroanei" – și acum exista bănci care nu mai fac deloc afaceri cu el. Cu toate astea, Trump n-a încetat niciodată să se proclame miliardar. Își urmărește chiar și azi cu mare atenție poziția din topul celor mai bogați americani alcătuit anual de revista Forbes, iar talentul său de a scăpa din naufragii financiare și de a adăuga contului bancar, ca prin minune, câteva zerouri, îi asigura priză la public.

În 2003, Donald Trump a devenit producătorul și gazda propriului show de televiziune. Succesul serialului "The Apprentice" (Ucenicul), difuzat de canalul american NBC și urmărit de zeci de milioane de telespectatori, i-au ridicat cota de popularitate a lui Donald Trump.

Ideea serialului este relativ simplă: două echipe a câte 8 concurenți se lupta pentru un premiu care constă în șansa de a lucra timp de un an pentru una dintre companiile lui Donald Trump, pe postul de director general și pentru un salariu de 250.000 de dolari.

În fiecare săptămână, cele două echipe primesc câte o sarcină de la Trump, iar cei care nu ies câștigători vor renunța la câte un membru. Acest proces continua până când o singură persoană rămâne în joc.

Serialul "The Apprentice" a avut un succes fenomenal, iar de acest lucru au beneficiat mai ales câștigătorii concursului care au devenit manageri, poziționându-se pe locuri remarcabile în mediul corporatist din Statele Unite.

Trump a primit o stea pe Hollywood Walk of Fame. Încasările în urma filmării show-ului au fost pe măsura valorii lui Trump: 3 milioane de dolari pentru fiecare episod.

Donald Trump este unul dintre cei mai de succes oameni din lume. Atât show-urile sale televizate, cât și inestimabila sa avere l-au făcut cunoscut în întreaga lume, iar angajații săi afirmă că deși conduce cu o mână de fier și este extrem de obiectiv în toate deciziile pe care le ia, a reușit să le insufle tuturor pasiunea care o are el pentru afaceri. Deci ce are Donald Trump și mulți dintre noi nu avem?! În primul rând o multinațională cu peste 10.000 de angajați. Deține monopolul pe piața hotelurilor de lux cu Trump Palace, Seven Springs Mansion. În plus, Donald Trump a construit Trump Taj Mahal, care este cel mai luxos cazino-hotel din lume.

Vorbind despre literatura motivațională, vorbim implicit și despre Donald Trump. Fondatorul Trump Entertainment Resort are deja nouă cărți publicate: “How To Get Rich”, “The Art Of The Deal”, “The Art Of Survival”, “Surviving At The Top”, “The Art Of Comeback”,” Think Like A Billionaire”, “Everything You Need To Know About Succes”, “ “Real state And Life”, “We Want You To Be Rich”, “The Best Gold Advice I Ever Received”, “The Best

Business Advice I Ever Received”.

Deși majoritatea îl recomandă ca fiind o persoană extrem de calculată în luarea deciziilor, Trump este și el om și că orice persoană a greșit la un moment dat, iar deciziile pe care le-a luat în acel moment a pus în pericol toate afacerile deținute și implicit pe toți angajații săi.

Donald Trump a fost și aproape de pragul falimentului. În 1993, a ajuns în situația în care cazinourile sale erau pline de datorii, cea mai mare parte a proprietăților imobiliare fiind pierdute. Colapsul profesional îl urmărea pe Trump, însa familia i-a oferit sprijinul financiar de care a avut nevoie pentru a trece prin acea dificilă perioadă.

Părerea mea este că un bun manager găsește în orice o portiță de a se dezvolta pe plan profesional, personal și financiar și asta a făcut și Donald Trump care a ajuns să facă bani din orice proprietate. Astfel, el și-a transformat casele de vacanța în afaceri profitabile. Reședința sa din Palm Beach a devenit club privat, cu o taxă de intrare de 100.000 de dolari și o taxă anuală de 6.500 de dolari. Un alt lucru care îl recomandă ca fiind un bun manager este și loialitatea angajaților, unii dintre ei fiind alături de el de peste 20 de ani.

În concluzie, magnatul american este unul dintre cei mai de succes oameni din lume. Numeroasele sale proprietăți și felul în care le-a administrat și a luat toate deciziile l-au făcut să intre în topul celor mai bogați oameni din lume, și, în opinia mea este și un manager de succes pentru că numai o persoană care stăpânește știința managementului ar fi putut să reușească să se mențină atâta timp în topul celor mai de succes oameni din lume.

În 2007, Donald Trump a vrut să renunțe la show, dar a revenit în forța cu un sezon în care concurenții erau vedete printre care și Nadia Comăneci. Ea a fost una dintre cele 14 celebrități alese de miliardarul american pentru a-și disputa premiul de 250.000 de dolari.

Cele șapte principii ale lui Donald Trump:

1. Trebuie să ai din naștere suficientă inteligență.

2. Trebuie să-ți placă ceea ce faci.

3. Nu abandona niciodată ceea ce ai început.

4. Încrederea în sine este cea mai importantă.

5. Divide et impere – Dezbină și cucerește.

6. Trebuie să-ți păstrezi calmul în majoritatea situațiilor.

7. Trebuie să fii loial.

Celebra lui replică “Nu te opri niciodată. Dacă în fața ta e un zid, treci prin el” ar trebui să fie Motto-ul multor tineri antreprenori.

În 2008, 92 de etaje Trump Internațional Hotel & Tower Chicago a deschis și a fost proclamat de către Condé Nast Traveler drept "cea mai tare noul hotel în America de Nord." Trump Hotelul Colecția are proiecte merge în jurul lumii și să întâlnit cu succes imens.

Dl. Trump este, de asemenea, cunoscut ca un dezvoltator al terenurilor de golf de clasă mondială, cu cursuri premiate în New York, New Jersey, Los Angeles (Trump Național Golf Clubs), Palm Beach (Trump Internațional Golf Club), Insula Canouan în Grenadine și în dezvoltare din Aberdeen, Scoția (Trump Internațional Golf Links), precum și Puerto Rico și Republica Dominicană. Dl. Trump este un pasionat jucător de golf și pasiunea sa este evidentă în cursurile spectaculoase care le-a dezvoltat și continuă să le dezvolte la nivel mondial. Cele mai recente achiziții ale sale sunt Trump Național Golf Club, Colts Neck, NJ, și Trump Național Golf Club, Washington, DC, care fronturi râul Potomac de trei mile.

Donald J. Trump este însăși definiția povestei visului american de succes. El a pus în permanență noi standarde de excelență în timp ce extinderea intereselor sale pe plan național și internațional. Dl. Trump este implicat personal în tot ceea ce numele său reprezintă.

Donald Trump este un investitor și om de afaceri american, vedetă de televiziune și scriitor de cărți de literatură motivațională. Este președinte și face parte din conducerea organizației (director general executiv) al companiei Trump Organization, o companie imobiliară americană. Trump este, de asemenea, fondatorul Trump Entertainment Resorts, companie ce operează numeroase cazinouri și hoteluri din întreaga lume. Este gazda și coproducător al emisiunii TV Ucenicul (en. “The apprentice”), lansată în februarie 2004 de NBC.

Mai jos vă oferim câteva sfaturi pe care le da tinerilor antreprenori:

1. Dacă ești om de afaceri, atunci trebuie să arăți ca unul. Îmbracă-te și comportă-te ca un om de afaceri.

2. Cândva spuneam: „Găsește cea mai bună persoană și ai încredere în ea.” De-a lungul anilor am adunat experiența și acum spun: „Găsește cea mai bună persoană și să nu ai încredere în ea.”

3. Eu cred că orgoliul, care te împiedica să economisești bani e o mare prostie.

4. Este mult mai important ca angajații să se teamă de tine și să te respecte. Să te iubească nu e necesar.

5. Apreciez loialitatea mai presus de toate, de inteligentă, bani, entuziasm, etc.

6. Din greșeli trebuie să înveți, dar și să le ierți.

7. În viață trebuie să ții minte un lucru: dacă cineva te-a ajutat, zii mulțumesc.

8. Eu cred în zicala: „Ce nu te omoară, te face mai puternic.”

9. Vremurile rele, de obicei, îți dau multe oportunități.

10. Sunt mândru de modul în care sunt încăpățânat și cool.

11. Eu nu am o dorință acerbă de a face bani. Am doar o pasiune de a face ceea ce-mi place.

12. Disciplina e una dintre cele mai mari calități ale unui lider. Absența acesteia face ca el să fie inutil.

13. Învingătorii inascuti privesc eșecurile că încă o posibilitate de a-și verifica calitățile.

14. Una dintre cele mai bune modalități de a încheia rapid o întâlnire de afacere e să arăți că ești indiferent.

15. Când cineva te rănește, nu uita să te întorci și să-l rănești și tu cât de tare poți.

16. Pentru miliardari munca și plăcerea e același lucru.

17. Dacă ziua s-a terminat și eu nu am învățat nimic nou atunci mă întreb: „Ce a trecut pe lângă mine și nu am observat?”

Donald Trump este genul de om care poate găsi o soluție în orice problemă. De fapt nimic nu-l poate opri. Trump deține, în prezent, câteva milioane de metri pătrați de proprietăți din Manhattan și rămâne o figură majoră în domeniul imobiliar în Statele Unite.

Printre clădirile pe care le deține se numără cele mai luxoase hoteluri din lume. Conform topului Forbes al miliardarilor lumii, Donald Trump deține o avere estimată la 3,2 miliarde de dolari.

Într-un articol mai vechi îți spuneam că este absolut necesar pentru un antreprenor să își aleagă un mentor de la care să învețe și pe care să-l urmărească. Ca să devii un lider trebuie să înveți de la un lider. Donald Trump este un exemplu de la care poți învăța și îmbunătății propria educație financiară. 

Trump spenea să neațteptăm mereu la probleme și la înfrângeri. Toate fac parte din joc. Dacă nu ne întâlnim cu provocări importante, este necesar să facem ceva ușor și probabil nu atât de valoros pe cât ne închipui și poate că nu ne va aduce un profit financiar foarte mare. O problemă mare semnalează adesea o șansă mare. Este necesar ca fiecare dintre noi să fim pregătiți, să lucrăm din greu și foarte mult pentru a prinde șansa câștigului. Nu este timpul pentru temerile de explorare a multiplelor opțiuni sau pentru discuțiile cu mai mulți oameni în același timp. Dacă un lucru nu iese așa cum este planificat sunt și alte opțiuni de rezervă, deoarece nu tot ceea ce încercați vă fii di o reușită. De fapt, s-ar putea să se încerce o mulțime de lucruri, pentru a face să funcționeze doar unul dintre ele. Asta înseamnă tenacitate și este extrem de importantă pentru obținerea succesului."

Lista completă pe care a realizat-o Donald Trump cărți utile oricărui antreprenor sau persoane ce își doresc o carieră în domeniu:

1. Cum să faci avere. Primele 90 de zile pe drumul spre prosperitate din care fiecare antreprenor învață:

– Să-și construiești mentalitatea corectă pentru a avea succes continuu

– Să-ți însușești obiceiurile milionarilor de a obține bani

– Să-ți creezi propria viziune financiară

– Să adopți cele șapte practici confirmate ale celor bogați

– Să demarezi propria afacere

– Să devii antreprenor în domeniul afacerilor imobiliare

– Să-ți construiești un portofoliu de investiții

– Să deprinzi strategii de economisire a banilor și multe altele!

În concluzie pentru a fii un bun manager și a avea succes cu propria afacere trebuie să se țină cont de: puneți pasiunea în ceea ce faceți, fiți tenace, gândiți la seară mare, folosițivă de cunoștințele acumulate, fiți meticulos, acționați, asumațivă riscurile, cunoaștețivă publicul, învățați să negociați, ascultațivă instinctul, bucurațivă de concurență, bazațivă pe propriile puteri

2. Nu renunța niciodată! Cum am transformat în succes cele mai mari obstacole pe care le-am avut de înfruntat

Donald Trump scrie în această carte despre povestea dramatică a celor mai mari provocări pe care le-a avut de înfruntat, a celor mai disperate momente pe care le-a trăit și a celor mai mari greșeli pe care le-a făcut. Tenacitatea și creativitatea acestuia, l-au ajutat să transforme fiecare înfrângere într-o victorie. Fiecare capitol conține povestea unei afaceri, finalizată de Donald Trump într-un anumit moment al carierei sale, și se încheie cu un comentariu având tenta profesorala, referitor la cum poți să înveți din adversitățile vieții.

3. De ce vrem să fii bogat. Doi oameni. Același mesaj. În aceste vremuri de nesiguranță economică, acești doi titani ai lumii afacerilor și-au unit forțele într-o carte ce subliniază nevoia presantă de cunoștințe de specialitate în domeniul financiar, unul dintre cei mai respectați specialiști în educație financiară, se aliază cu Donald Trump pentru a scrie o carte menită să umple niște goluri în cunoștințele de educație financiară ale antreprenorilor.

4. Atingerea Regelui Midas: De ce unii antreprenori se îmbogățesc, iar cei mai mulți nu Într-o perioadă în care rata șomajului este în creștere, este nevoie de noi locuri de muncă pentru ca economiile statelor afectate de criză economică să își revină. Cine nu își dorește să găsească soluții care să readucă rapid lucrurile la normal? Prea mulți așteaptă un răspuns favorabil din partea guvernanților, dar o să fie dezamăgiți pentru că își vor dea seama că aceștia nu pot face prea multe. Ei nu pot crea efectiv locurile de muncă. Adevărul este că o singură categorie de oameni pot repune pe picioare o țară întreagă: antreprenorii și, mai preciez, antreprenorii înzestrați cu “Atingerea Regelui Midas”. Potrivit aceste cărți vom observa faptul că antreprenorii au o unică motivație ce îi ajută să meargă pe drumul lor. O concentrare atât de intensă, încât nimic nu poate sta în calea lor și a planurilor lor.

Donald Trump, deși este văzut uneori doar ca un antreprenor în serie foarte excentric, care vrea să își vadă numele peste tot, acesta este o personalitate de marcă a antreprenoriatului american, o voce foarte influentă, care contribuie și prin titluri editoriale de mare valoare, menite să inducă și o mentalitate de câștigător, dar și de om descurcăreț. Împreună cu alte voci influente în mediul de business, precum Robert Kiyosaki, acesta dorește să educe masa de oameni, să își preia controlul asupra vieții și să pornească ceva pe cont propriu.

Donald J. Trump reprezintă întruchiparea visului american despre succes, definind mereu noi standarde de excelență, în timp ce își lărgește cu pasiune aria de interese în imobiliare, jocuri, sport și divertisment. Donald Trump este un magnat de afaceri și personalitate de televiziune american. El este președintele Organizației Trump, un dezvoltator imobiliar cu sediul în SUA. Până în prezent, Donald Trump a acumulat o avere de până la 2,7 miliarde de dolari SUA, în primul rând, prin investițiile sale imobiliare.

Donald Trump Lecții de conducere

1. Think Big

Donald Trump a fost întotdeauna un gânditor mare. El a crezut în a face afaceri mari și investiții uriașe în domeniul imobiliar pentru că a văzut potențial. Deși, Trump s-ar ateriza în datorii, el va face mai târziu chiar și o revenire mai puternică. Ca urmare, el a devenit cunoscut în întreaga în lumea afacerilor și a devenit o personalitate TV, de asemenea. Un bun lider trebuie să se gândească întotdeauna de mare, de asemenea. Așa cum a spus odată Goethe, vis vise mici, pentru că ei nu au nici o putere de a muta inimile oamenilor. Dacă ești un lider și pe care doriți să vorbesc cu inimile oamenilor, amintiți-vă că trebuie să te gândești mare!

2. Energie

Donald Trump este un om de energie. El consideră că este energie care conduce pasiune, iar pasiunea este ceea ce va face imposibilul se întâmple. Pasiunea ar trebui să fie forța dumneavoastră de conducere că un lider. Trebuie să fii pasionat de ceea ce faci și unde vă îndreptăți. Un lider pasionat traduce energie până la urmașii săi, de asemenea, oferindu-le motivația de a rula un extra mile, stai o oră mai mult, luptă un pic mai greu pentru cauză.

3. Bouncing Back

Deși a intrat în faliment, Donald Trump are suficient de auto-credință care ar putea sta înapoi din nou, și în cazul în care el este astăzi este un testament pentru tenacitatea sa de a sări înapoi de la un eșec. Eșecul este foarte normal pentru oameni, mai ales de lideri. Dacă ești un lider și nu te mai aud în mod constant la sol noi, șansa de eșec este mult mai mare decât dacă ați fost stau în zona ta de confort. Întrebarea importantă pentru tine este de a nu despre modul în care puteți evita eșecul, dar modul în care puteți sări înapoi după ce au experimentat unul. Numai acest lucru te definește ca un lider și vă diferențiază de restul, care ar alege să rămână în înfrângerea lor.

Mă voi opri însă puțin asupra lui Donald Trump pe care timp de mulți ani de zile l-am urmărit cu drag pentru că este un personaj care îmi place în special pentru naturaleteasa. El are propria emisiune de televiziune (cu audiente super bune), are o averecontroversata de miliarde de dolari pe care a pierdut-o și redobandit-o (și care mare parte acum se afla în mâinile feței sale, Ivanka Trump), are un parfum, o clădire, o marcă de vodka și una de apă minerală, o linie de îmbrăcăminte pentru bărbați, un trust imobiliar și o universitate care îi poartă numele. Îmi place Donald Trump pentru că a știut mereu să se reinventeze pentru a rămâne în atenția publicului, pentru că a fost în stare să ofere sfaturi prin cărțile sale tuturor celor interesați de lumea de business și mai ales pentru că a fost mereu sincer, recunoscându-și dezinvolt păcatele și principiile după care se ghidează în afaceri, chiar dacă acestea nu sunt printre cele mai "ortodoxe". Asta spre deosebire de alți oameni de afaceri care "se dau fete mari".

În concluzie cele 10 Reguli Ale Lui Donald Trump Pentru A Avea Succes.

1. Nu renunțați niciodată! Nu vă mulțumiți cu tabieturile voastre. A rămâne mulțumit de sine nu vă poate duce nicăieri.

2. Fiți pasionați de ceea ce faceți! Dacă vă place ceea ce faceți, nu vi se va părea niciodată că munciți din greu.

3. Concentrați-vă! Întrebați-vă la ce ar trebui să vă gândiți acum. Ignorați interferențele! În această epocă a sarcinilor multiple, este o tehnică valoroasă, care trebuie dobândită.

4. Păstrați-vă avântul!. Ascultați, aplicați și înaintați, nu vă înclinați.

5. Gândiți precum un învingător!. Acest lucru va ajuta să vă concentrați în direcția cea bună.

6. Fiți perseverenți!. Uneori, încăpățânarea poate face minuni.

7. Forțați-vă norocul!. Vechiul proverb care spune "Cu cât muncesc mai mult, cu atât sunt mai norocos" este foarte adevărat.

8. Aveți încredere în voi!. Dacă nu, nimeni altcineva nu va avea. Gândiți-vă la voi ca la o armată formată dintr-un singur om.

9. Întrebați-vă: "Ce mă prefac că nu văd?". S-ar putea să existe niște oportunități extraordinare chiar în jurul vostru, chiar dacă lucrurile nu arată chiar atât de bine. Marile obstacole se pot transforma în mari victorii.

10. Priviți soluția, nu problema!. Și din nou, nu renunțați niciodată, din absolut nici un motiv! Acest gând merita spus, reținut și aplicat întotdeauna. Este foarte important.

"Fiți rezistenți! Uneori, o provocare vă va trânti la pământ. S-ar putea ca planul vostru să fie o reușită sau să nu poată fi atins pentru un timp. Este posibil să fiți opriți din drum. Încălecați din nou! A hotărî să încerci din nou e primul pas pentru a reuși data viitoare.

Multe caracteristici personale distinctive ale Donald Trump poate fi observat în lucrarea să spectacole de televiziune și apariții publice. Trăsătura primară pe care o posedă Donald Trump este un nivel ridicat de optimism și încredere în sine, în executarea sarcinilor sale. Există mai multe citate de Trump, care reflectă optimismul său în acțiunile pe care le ia. Mai jos câteva extrase o exercită de la data publicării "Think Big" de Donald Trump și Bill Zanker.

Aceasta este o trăsătură de conducere energetică care reflectă optimismul lui Trump în inițiativele pe care el angajează. El devine, în sarcina, cu plin de energie, viziune și dorința de a finaliza. Promovează angajamentul său de a obține lucrurile, chiar și în situațiile care sunt o provocare cu obstacole. El este foarte optimist că situația trebuie să se încheie la dreapta timp suficient pentru a planifica acțiunile următoare

Donald Trump și-a câștigat o reputație de optimist ca un om de afaceri care poate face la fața locului oportunități de afaceri chiar și în situații ambigue.

Donald Trump pot fi clasificat ca o persoană cu calități extrovertit. Acest lucru poate fi văzut în inițiativa să de a se implica și de a promova evenimente publice precum concursul Miss Univers. În afară de propria sa participare, a încurajează participantul legate de a contribui puternic la evenimentele publice. Trump insistă asupra explicațiilor detaliate și asupra dovezilor despre concepte, înainte de a face orice confirmare. El rareori se satisface cu rezultatele intermediare și de multe ori insistă în realizarea finală realizare. Trump este o persoană cu nivel înalt de conștiinciozitate. El este o persoană cu îndrumare de încredere și viziune, persistent și realizare orientativă. Trump în studiile sale a subliniat importanța cunoștințelor.

3.2. Ion Tiriac

Ion Tiriac a fost sportiv profesionist, jucător de tenis de câmp și de hochei pe gheață, actualmente este un prosper om de afaceri, primul roman miliardar în euro și tot primul roman care a figurat în topul Forbes al celor mai bogați oameni din lume. Născut pe 9 mai 1939, la Brașov, a fost căsătorit de două ori cu fotomodele străine, de care a și divorțat. Din aceste căsătorii are trei copii, dintre care mai cunoscut este fiul cel mare, Ion Alexandru Tiriac. Ca tenisman a câștigat numeroase turnee internaționale, iar în echipă cu Ilie Năstase a jucat trei finale de Cupă Davis. A absolvit în 1964 Institutul de Cultură Fizică, București primind distincția Maestru Emerit al Sportului. Serviciul Credincios în grad de Mare Cavaler. Doctor Honoris Causa al Universității de Vest din Timișoara. Cavaler al Ordinului Steaua României.

Banii câștigați de Tiriac din tenis până în 1990, peste 100 de milioane de mărci germane, au reprezentat fundația viitorului imperiu de bussines care îi poartă numele. A început să muncească de la vârsta de 15 ani.

Ion Tiriac a dezvoltat numeroase investiții în România, care, în prezent, sunt structurate în cadrul Holding-ului Tiriac.

Tiriac Holdings Ltd. – Companie al cărei președinte este Ion Tiriac – este format dintr-un grup de societăți romanești independente, operând în sectoare diferite, cum ar fi: servicii bancare (în 1990 a devenit acționar principal al Băncii Comerciale "Ion Tiriac" S.A., prima bancă privată din România, alături de Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare), reprezentante pentru Mercedes și Ford, dealer Hyundai și reprezentente locale Opel, licențe de rent-a-car pentru Avis și Hertz, societăți de asigurare, servicii aviatice, investitor unic roman la METRO, asociat Daimler Benz (societate mixtă ROLEM producătoare a componentelor interioare din lemn pentru automobile Mercedes), Lufthansa, Siemens, Mobil Oil și altele.

Ion Tiriac a fost primul roman a cărui avere a trecut bariera de un miliard de euro. Ușor de zis pentru un om care este, de asemenea, primul roman care a intrat în topul Forbes al miliardarilor lumii. Cea mai importantă piesă din averea primului miliardar roman este Banca Ion Tiriac, care a fuzionat recent cu HVB creând o nouă entitate – HVB-Tiriac. Valoarea acțiunilor lui Tiriac în noua banca (49,9%) este acum de aproximativ 300-400 de milioane de euro. Celelalte afaceri importante ale fostului tenisman sunt societatea de asigurări Allianz-Tiriac, grupul de firme din industria auto, participația minoritară la Metro România, precum și investițiile imobiliare.

Ion Țiriac este cel mai apreciat om de afaceri din România ultimilor 20 de ani, potrivit unei cercetări de piață realizată de CURS pentru Jurnalul Național. Cu o avere estimată la 2 miliarde de euro, Țiriac a făcut performanță mai întâi în domeniul tenisului, apoi s-a transformat într-un abil om de afaceri.

După 20 de ani de tranziție la economia de piață, fostul tenisman Ion Țiriac, în prezent un prosper om de afaceri, este cel mai apreciat de români pentru modul în care și-a condus businessul. La întrebarea: "Care sunt oamenii de afaceri din România pe care îi apreciați cel mai mult pentru ceea ce au făcut în ultimii 20 de ani, în domeniul lor de activitate?", 42,9% din români l-au nominalizat pe Ion Țiriac.

În clasament urmează George Becali (20,5%), Dinu Patriciu (11,6%), Irinel Columbeanu (3,2%), Silviu Prigoană (2,9%), Cristian Tânțăreanu (2,8%), Adrian Porumboiu (2%), Ilie Năstase (1,9%) și George Copos (1,2%).

Indiferent de domeniul în care a activat, Ion Țiriac a reușit să exceleze. La 70 de ani, Țiriac afirmă cu detașare că are atâția bani, încât are libertatea de a face tot ce dorește. Are însă și răspunderea pe care i-o dă conducerea unei afaceri de 1,4 miliarde de euro și cu peste 5.000 de angajați. Întreaga avere a lui Țiriac este estimată la 2 miliarde de euro, potrivit top 300 Capital. Țiriac și-a făcut un nume în domeniul tenisului unde alături de Ilie Năstase a reușit performanța să ajungă de trei ori în finala Cupei Davis.

Tranziția de la sport la afaceri s-a făcut firesc, Țiriac devenind proprietarul și organizatorul mai multor turnee de tenis din circuitul ATP sau WTA: Eurocard Open, Austrian Open, Italian Open, Faber Grand Prix și Open România. Afacerea prosperă alături de tenismanul Boris Becker, al cărui impresar devine. Tot ca manager al lui Becker a cunoscut conducerea Mercedes, de care apoi l-au legat legături de afaceri.

Folosindu-se de numele și de reputația sa, după Revoluție a atras în țară cât mai mulți investitori străini. În acest fel a pornit mai multe afaceri, pe care după ce le-a dezvoltat le-a vândut. Țiriac este cel care a înființat prima bancă privată din România – Banca Țiriac. În iunie 2005 HVB Bank cumpără jumătate plus unu din acțiunile Băncii Țiriac. În domeniul financiar a mai realizat un parteneriat compania mondială de asigurări Allianz care îi preia inclusiv numele, pe piața românească funcționând sub denumirea Allianz Țiriac.

Tot o premieră a fost aducerea retailerului german Metro pe piața românească. Ulterior, Țiriac a dezvoltat și rețeaua de magazine Real.

Pasiunea pentru mașini, dar și relațiile pe care și le-a făcut în străinătate l-au transformat în reprezentantul exclusiv pentru România a cât mai multor mărci de automobile. A început în 1995 cu Mercedes și Ford, pentru a ajunge să distribuie și mărcile Hyundai, Mitsubishi, Land Rover, Jaguar, Chrysler etc. Sectorul auto a devenit principala afacere a grupului, transformându-se într-o puternică și profitabilă divizie. Tot legat de sectorul auto, a înființat Țiriac Leasing, cu o cifră de afaceri anul trecut de 218 milioane de euro. Afacerea auto e completată de o rețea de dealer și service, dar și de divizia Țiriac Auto Rulate.

Țiriac s-a implicat și în afaceri imobiliare, unde are planificate investiții de 900 milioane de euro. Investițiile sale s-au îndreptat spre zone exclusive: malluri în Brașov și Timișoara și complexul rezidențial de lux Stejarii.

Țiriac a pus bazele trustului Media Pro în 1992 alături de Adrian Sârbu. A renunțat însă la acțiunile pe care le deținea la Pro TV, pe care le-a vândut CME, compania de televiziune a grupului Lauder, partenerul său în această afacere. Fostul tenisman mai deține operatorul aerian Țiriac Air, acțiuni la firma de catering aeroportuar Globe Ground și la Bucharest Internațional Cargo Center.

3.3. Analiză comparativă

În final o comparație scurtă Trump -Țiriac:

– Trump deține o avere de peste 3 miliarde euro, Țiriac doar 1,5 miliarde euro;

– Trump deține peste 15.000 angajați, Țiriac 5000 angajați.

– Trump are gazda și coproducător al emisiunii TV Ucenicul, Țiriac a pus bazele trustului PRO TV;

– Trump insistă asupra explicațiilor detaliate și asupra dovezilor despre concepte, înainte de a face orice confirmare, Țiriac este direct și

– Amândoi s-au implicat în domeniul mobiliar;

– Trump s-a dezvoltat pe partea hotelieră, Țiriac pe partea auto-bancar;

– Trump s-a născut afacerist, Țiriac a fost sportiv de performanță.

– Amândoi au început să muncească de la o vastă fragedă.

– Trump a scris foarte multe cărți în domeniul antreprenoriatului, însă Țiriac nu a scris.

– Donald J. Trump reprezintă întruchiparea visului american despre succes, iar Țiriac este întruchiparea visului românesc.

– Trump oeră excelență în afaceri, Țiriac oferă persistență.

– Arie de interese: imobiliar, jocuri, sport și divertiment. Este regăsită la amândor.

– Donald Trump a fost întotdeauna un gânditor mare, a crezut în afaceri mari și investiții uriașe în domeniul imobiliar pentru că a văzut potențial, Țiriac a fost un mare sportiv, el a speculat momentul în domeniul afacerilor.

– Amândoi sunt o personalitate TV, fiind cunoscuți în întreaga lume. Amândoi sunt oameni de energie.

– Dacă Donald Trump a intrat în faliment și are o gândire pozitivă pentru crearea unei noi situații financiare favorabile, Țiriac nu a avut probleme financiare, el nu a cunoscut eșecul la lider.

– Donald Trump pot fi clasificat ca o persoană cu calități extravertit, însă Țiriac nu este/

– Donald Trump are un nivel bun de stabilitate emoțională, la fel și Țiriac.

– Donald Trump este dornic să experimenteze noi experiențe, însă Țiriac nu.

– Stiluri de conducere a lui Donald Trump lui l-au făcut bogat, puternic, faimos și cunoscut în întreaga lume, însă pe Țiriac la făcut cunoscut cariera să sportivă.

– Donal Trump are un stil de conducere neobișnuit, care se include de multe caracteristici.

– În fața camerei de filmat, putem vedea din exterior că Donald Trump arată ca un șef dur și bătăuș. Pe opinia opus, unii dintre angajații săi susțin că Donald este un lider plin de îndurare și urmați întotdeauna valorile sale. Însă Țiriac este un lider dur.

– Donald Trump este un lider lider transformațional, iar Țiriac un lider participativ.

3.4. Concluzii – punct de vedere personal referitor la leadership, rol și impact asupra performanțelor organizației – lider transformațional

Potrivit organizației se constată un lider transformator. Cerințele celor două tipuri – manageri și lideri – sunt echilibrate de liderul transformator în cadrul firmei. Liderul trebuie să folosească un comportament mai complex decât inițierea structurii caracteristice și considerația. Liderul transformator susține că se concentrează pe schimbul și tranzacția dintre acesta și subordonații lui. Însă este necesar să se treacă la o nouă concepție privind liderul, un lider care-i inspiră pe supordonații săi și care face posibil ca aceștia să provoace schimbări substanțiale la nivelul firmei.

Liderul transformator al firmei cuprinde elemente: carisma, inspirația și inteligența, stimularea intelectuală și considerație individuală, măsurate cu ajutorul chestionarului lideriatului multifactor – CLM.

Figura nr. 3.1.: Factorii leaderului transformator

Conceptul de carismă constituie unul din elementele centrale ale trăsăturii liderului transformator la al firma. Relațiile liderului carismatic al al firmei creează o legătură emoțională intensă între lideri și supordonații săi. Rezultatul constă într-o loialitate desăvârșită, emulație și încredere, fără rezerve, în lider.

Loialitatea totală strânsă și respectul față de relația carismatică deschide drumul înțelegerii schimbărilor majore.

Cel de-al doilea factor în liderului transformator al firmei este abilitatea, capacitatea liderului de a antrena subordonații săi în rezolvarea problemelor.

Liderul și grupul subordonaților specific firmei care pun la îndoială valorile și ipotezele existente și caută noi soluții, noi răspunsuri.

Prin încurajarea subordonaților să privească problemele într-un alt mod și cerând noi soluții, liderul firmei îndeamnă pe aceștia să obțină performanțe peste ce au crezut ei că este posibil. Legătura carismatică oferă sprijin și încurajare în această angajare și îi previne pe subordonați de a se simți izolați.

Stimularea intelectuală are o puternică responsabilizare care dă încredere subordonaților firmei în abilitățile și capabilitățile de a căuta în afară noi soluții.

Ultimul factor al liderului transformator al firmei, dezvoltarea relațiilor personale cu fiecare subordonat este strâns legată de modelul LMS – schimburile dintre lideri și subordonați.

Liderul consideră pe fiecare adept în mod diferit, dar echitabil, tratându-i pe toți cu aceeași atenție. Drept rezultat este faptul că adepții se simt deosebit de bine, încurajați și motivați. Considerarea individuală a liderului firmei permite punerea de acord a aptitudinilor și abilitățile subordonaților cu nevoile organizației.

Acești factori – carisma, inteligența și inspirația, stimularea intelectuală și considerarea individuală îi dau posibilitate liderului firmei să opereze schimbările necesare în organizație. Legătura carismatică emoțională elimină rezistențele emoționale și logice la schimbări.

Stimularea intelectuală oferă noi soluții și inovări și îi responsabilizează pe subordonați. Relațiile individuale dintre lider și subordonați îi motivează în plus.

Gradul în care un lider transformator este determinat de posibilitățile acestuia de a influența comportamentul oamenilor, vizează posibilitatea de a motiva oameni, a stimula în conștientizarea importanței rezultatelor muncii lor, îi învață cum să se manifeste, prin interesele lor, în numele întregii organizații sau al colectivului. De asemenea, liderul transformator își motivează subordonații săi prin creșterea nivelului conștientizării lor în perceperea importanței și valorii obiectivelor generale ale organizației, prin crearea unei atmosfere de încredere și convingerea subordonaților de necesitatea autodezvoltării.

Liderul transformator este reformator și nu salvator, el dovedește creativitate, în spatele lui se află realități și nu mituri, el îi conduce pe subordonați de la un rezultat la altul și nu de la o promisiune la alta, îi orientează pe oameni către muncă și nu către dividende.

Leaderul transformator transcede rutina și extinde câmpul de viziune dincolo de cotidian. Aceasta implică un comportament caracterizat, înainte de toate, prin viziune, deci prin capacitatea de a prevedea ce va fi util în viitor și a-l concretiza sub formă de obiective pe termen lung. De aici rezultă cele trei calități pe care trebuie să le întrunească liderul transformator:

A) nevoia de a avea putere și de a fi în măsură să o folosească;

B) calități cognitive care să-i permită să sesizeze elementele critice ale unei viziuni organizaționale;

C) capacitatea de a articula această viziune, adică de a o prezenta celor pe care vrea să-i motiveze și să-i facă să acționeze.

Liderul transformator trebuie să aibă putere nu pentru a o folosi în propriile interese, ci pentru a atinge obiectivele de a căror realizare beneficiază întreaga organizație și pentru a exercita ceea ce se numește o putere "socializală", întrucât aceasta implică faptul de a da putere altora care le permite să împărtășească aceleași valori și să adere la aceleași obiective, ceea ce le asigură independența în cadrul unei acțiuni comune.

Modelul liderului transformator presupune faptul că liderul și subordonații lui au un anumit comportament, util pentru rezolvarea creativă a problemelor, îndeosebi, în situații de criză.

La baza modelului liderului transformator stau factorii situaționali funcție de care liderul și subordonații își construiesc un anumit comportament. În același timp, modelul lideriatului transformator prezintă urmările, influențele factorilor situaționali asupra adepților.

Într-o lume în schimbare, liderul transformator nu trebuie să tolereze” status-quo". Sarcina lui să constă în transformarea, metamorfozarea și reconstruirea continuă a organizației sale. Această reconstrucție, implică o schimbare a culturii de a fi și de a face într-o manieră constantă și perpetuă. Aptitudinea de a face față schimbărilor este o condiție "sine qua non" a dezvoltării firmei. Evident, această repunere în cauză a schimbării perpetue a organizației, reclamă implementarea unei structuri suple capabile să reacționeze repede, într-o manieră clară la semnalele care vin de peste tot, în același timp.

În sfârșit, capacitatea liderului transformator al firmei se judecă după abilitățile pe care le are de a aduce valoare adăugată organizației. La plecarea lui, valoarea adăugată organizației trebuie să fie mai mare decât în momentul angajării lui în firmă.

Liderul transformator al firmei vine la conducerea organizației în perioade de mari schimbări strategice, de exemplu, în perioada "reîntoarcerii la viață".

Liderul transformator are capacitatea de a conduce acțiuni de transformare a obiectivelor, a structurilor și a managementului resurselor umane, analizează și direcționează interacțiunile cu subordonații nu numai cu ajutorul regulilor, dispozițiilor sau măsurilor financiare. Liderul se sprijină pe factori, precum concepția despre lume, valori și idei comune, acordă mai multă atenție creării unei platforme comune pentru atragerea de partea lor a subordonaților la schimbări.

Sintetizând, se poate spune că, din punctul de vedere al subordonaților, liderul transformator este o persoane carismatică, inspiratoare, binevoitoare și stimulatoare. Liderul transformator este carismatic. Subordonații fac din acest idol și manifestă față de el un devotament emoțional; liderul transformator are multe elemente comune cu liderul carismatic, însă se deosebește de acesta prin capacitățile deosebite în introducerea inovărilor și realizarea de schimbări.

Intensitatea cu care se manifestă noile tendințe în evoluția societății, determină pe lider să adopte un stil transformator căruia i se asociază atât schimbarea organizațională cât și schimbarea personală. Schimbarea presupune un anumit grad de risc. Riscul și teama de eșec generează rezistență la schimbare. Unii indivizi se adaptează bine mediului în schimbare și au un set de valori perene și comportamentul lor este consecvent acestui set de valori. Alții nu reușesc aceste lucruri.

Însă liderul transformator are și anumite dezavantaje. În primul rând, subordonații zeloși peste măsură pot să devină orbi la condițiile și mișcările ce-i înconjoară pe lideri. Asemenea lideri îi pot manipula emoțional pe adepți, în acest fel putând să creeze o viziune corespunzătoare autodezvoltării lor. Uneori această viziune poate provoca pagube imense, în al doilea rând, întrucât subordonații și mișcările devin dependente de liderul transformator al firmei există pericolul ca liderul să se înconjoare de oportuniști, yesmen" și să fie lipsit de informațiile necesare realizării viziunii sale. În al treilea rând, unii lideri transformatori sunt cunoscuți pentru stilul lor autocrat de lider.

CONCLUZII

Liderii alocă timp semnificativ proceselor de luare a deciziilor. Pentru a se asigura că deciziile sunt eficiente și că vor duce la îmbunătățirea funcționării și prestației angajaților și organizațiilor în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de luare a deciziilor care se bazează cât mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectați.

Liderul trebuie să identifice și să aplice cele mai bune metode în funcție de situațiile existente.

Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate fi aplicată oricărei situații. Procesele variază în funcție de gradul de autoritate al liderului, de libertatea de care beneficiază angajații sau voluntarii. În cadrul organizațiilor în care liderul este perceput ca fiind „șeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus în jos: șeful ia deciziile pe care le va anunța angajaților din subordinea sa. În cadrul organizațiilor în care angajații și voluntarii lucrează în mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi luate în urma unor procese bazate pe procese de grup.

Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai potrivită metodă se stabilește în funcție de situația căreia trebuie să îi facem față. Liderii cu experiență știu foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptată în funcție de mediul existent, oamenii implicați și prioritățile grupului implicat.

Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o înțelegere. În general, membrii grupurilor discută problema și posibilele alternative pe care le au până ce reușesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esențiale, centrale ale activității grupului, ca de exemplu identificarea și definirea scopului sau stabilirea unui obiectiv pe termen lung pentru organizație.

Liderul decide după discuții – În unele situații, când e nevoie de luarea unei decizii importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost discutată de către angajați, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de procedură care va încuraja oamenii să își exprime liber punctul de vedere și ideile, pentru a evita situațiile în care participanții la întâlnire vor spune doar lucruri care cred ei că sunt în concordanță cu părerile liderului.

În general, singurele momente în care un lider poate lua decizii fără a se consulta deloc cu angajații, voluntarii sau colegii sunt cele de criză majoră. Această abordare este direcționată de sus în jos și nu este deloc participativă

În concluzie, Donald Trump are trăsături, stil de conducere și abilități de motivare diferite și are propria sa cultură de a fii un om de afaceri de succes

Trăsătura principală pe care o poseda Donald Trump din viața lui este optimismul și încrederea în sine ca conduce afacerea din criză, într-o afacerr proeminentă în domeniul său.

Comportamentul lui Donald Trump așa cum se vede, se vazează pe cinci moduri de personalitate, care prezintă calitatea sa de a fi extrovertit,, controlul mai puțin agreabil, conștiincios bine emoțional și dornic de a începe noi experiențe.

Datorită trăsăturilor și comportamentului său, el poate fi văzut ca un rezultat orientat spre persoană. Prin urmare, el este axat mai mult spre adaptarea culturii la locul său de muncă deoarece în cultura dsa pune accentul pe competitivitate, agresivitate, inițiativă personală și dorința de a lucra timp de mai multe ore. Pe lângă faptul că Trump menționa întotdeauna "Nu e personal, sunt doar afaceri", care presupune o separare în indivizi între viața publică și privată.

Ca un mare lider, Donald Trump este capabil să utilizeze diferite stiluri de conducere. El poate fi autocratic, carismatic și transformațional, în funcție de situație.

BIBLIOGRAFIE

Brătianu C-tin., Management – marketing, curs universitar, București, 2004

Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu , Management- Teorie, teste și probleme, vol. II, Cultura națională, București, 2003.

R. L. Daft, Management, Fourth Edition, The Dryden Press, 1988.

Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.

Dobrotă, N.(ed.), Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999.

Gâf-Deac M., Management, București, Editura Fundației România de Mâine, 2004.

M. Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce "Ed. Codecs, București, 2003.

Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.

Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004.

John C. Mаxwell, Dezvoltаreа liderului de tine, Editurа Amаlteа, București, 2003.

John C. Maxwell, Leadership de Aur , Editura Amaltea, 2010/

Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, București, 2000.

Mihuț, I.ș.a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediția a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002.

Rujoiu M., Lambescu D., Dragnea D., Tălmaciu B. – Ghidul antreprenorului, Editura Vidia, București, 2010.

Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006.

Donald L.Trump, Nu renunța niciodată! Cum am transformat  în succes cele mai mari obstacole pe care le-am avut de infruntat, Colecția Cărții cheie, București, 2010

Donald J. Tump, Cum sa faci avere. Primele 90 de zile pe drumul spre prosperitate, Colecția Capital, Bucuești, 2012

Donald J. Trump, Kiyosaki T. Robert, De ce vrem sa fii bogat. Doi oameni. Acelasi mesa, Colecția Cărții cheie, București, 2008.

Donald J. Trump, Kiyosaki T. Robert, Atingerea regelui Midas. De ce unii antreprenori se imbogatesc, iar cei mai multi nu, Colecția Cărții cheie, București, 2012.

Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004.

Donald J. Trump and Bill Zanker, Think Big and Kick Ass in Business and Life, HarperCollins Inc, 2007.

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.

Donald Trump – Carti Scrise de Antreprenorul American

http://jurnalul.ro

http://www.leadership-with-you.com/donald-trump-leadership.html

Home

http://personalitati.infoportal.rtv.net

http://www.trump.com/Donald_J_Trump/Biography.asp

http://www.wall-street.ro

http://www.ziare.com/ion-tiriac/biografie

http://www.ziare.com/donald-trump/biografie

BIBLIOGRAFIE

Brătianu C-tin., Management – marketing, curs universitar, București, 2004

Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu , Management- Teorie, teste și probleme, vol. II, Cultura națională, București, 2003.

R. L. Daft, Management, Fourth Edition, The Dryden Press, 1988.

Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.

Dobrotă, N.(ed.), Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999.

Gâf-Deac M., Management, București, Editura Fundației România de Mâine, 2004.

M. Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce "Ed. Codecs, București, 2003.

Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.

Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004.

John C. Mаxwell, Dezvoltаreа liderului de tine, Editurа Amаlteа, București, 2003.

John C. Maxwell, Leadership de Aur , Editura Amaltea, 2010/

Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, București, 2000.

Mihuț, I.ș.a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediția a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002.

Rujoiu M., Lambescu D., Dragnea D., Tălmaciu B. – Ghidul antreprenorului, Editura Vidia, București, 2010.

Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006.

Donald L.Trump, Nu renunța niciodată! Cum am transformat  în succes cele mai mari obstacole pe care le-am avut de infruntat, Colecția Cărții cheie, București, 2010

Donald J. Tump, Cum sa faci avere. Primele 90 de zile pe drumul spre prosperitate, Colecția Capital, Bucuești, 2012

Donald J. Trump, Kiyosaki T. Robert, De ce vrem sa fii bogat. Doi oameni. Acelasi mesa, Colecția Cărții cheie, București, 2008.

Donald J. Trump, Kiyosaki T. Robert, Atingerea regelui Midas. De ce unii antreprenori se imbogatesc, iar cei mai multi nu, Colecția Cărții cheie, București, 2012.

Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004.

Donald J. Trump and Bill Zanker, Think Big and Kick Ass in Business and Life, HarperCollins Inc, 2007.

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.

Donald Trump – Carti Scrise de Antreprenorul American

http://jurnalul.ro

http://www.leadership-with-you.com/donald-trump-leadership.html

Home

http://personalitati.infoportal.rtv.net

http://www.trump.com/Donald_J_Trump/Biography.asp

http://www.wall-street.ro

http://www.ziare.com/ion-tiriac/biografie

http://www.ziare.com/donald-trump/biografie