Concepte Si Metodologii Privind Schimbarea Organizationala

INTRODUCERE

Mediul actual conține numeroși factori care obligă organizațiile să-și regândească și să-și restructureze activitățile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerințelor și presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizațională firmele încearcă să supraviețuiască și să se dezvolte competitiv, pentru a-și asigura o evoluție rentabilă nu numai pe termen scurt, dar și pe termen mediu și lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizațională poate reprezentai un factor determinant in succesul acestora și pentru dezvoltarea echilibrata a firmei. Multe organizații au o atitudine reactivă față de evoluțiile mediului, în sensul că ele reacționează doar la acțiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea există și o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluția mediului și pe această bază să-și conceapă și să-și desfășoare activitățile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizațional în ansamblul de strategii și politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

Pentru a putea satisface cerintele pietei, o organizatie trebuie sa demareze procese de schimbare. De multe ori ,pentru a putea mentine stabilitatea organizationala, si pentru a putea sustine o crestere economica echilibrata, este necesara aplicarea unor procese de schimbare. Managementul schimbarii este un proces care permite unei organizatii sa modifice orice parte a structurii saleastfel incat sa poata face fata in mod eficient intr-un mediu in continua schimbare. Acesta include activitati menite sa asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificarile si schimbarile necesaresi convenite. Conceptul si practica de gestionare a schimbarii a devenit din ce in ce mai populara in randul organizatiilor in ultimii ani.

Schimbarea este însăși esența dezvoltării unei afaceri – ea este inevitabilă, în contextul în care stabilitatea reprezintă doar o iluzie. Ritmul schimbării a crescut în ultimii ani, presiunile mediului extern antrenează transformări rapide în toate domeniile de activitate. Peter Drucker afirma că managerii viitorului trebuie să se orienteze către schimbare, schimbarea, atât ca oportunitate, cât și ca amenințare. Autorul, legat de această caracteristică a schimbărilor, respectiv dacă acestea reprezintă ocazii prielnice sau amenințări, menționează faptul că „dacă începi prin a considera schimbarea drept o amenințare, nu vei inova nimic niciodată. Să nu negăm ceva numai pentru că este în afara planurilor noastre. Adesea, neprevăzutul este cea mai bună sursă de inovații.”

Cunoașterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii, pe cât posibil, a acestuia, reprezintă o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organizației competitivitate. O organizație este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu.

Însuși Peter Drucker sublinia ideea că firmele, în special cele mari, nu vor supraviețui în perioadele de schimbări rapide decât dacă managerii vor aborda în mod creativ problemele organizaționale. Aceasta înseamnă înalt profesionalism din partea managerilor pentru a identifica, a înțelege și a recunoaște nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte de a acționa în sensul implementării acesteia. De asemenea, același reputat specialist sublinia în lucrarea sa „Competitive Advantage” ideea cunoașterii situațiilor reale care există în mediul macro și microeconomic înainte de a implementa o schimbare: „trebuie să cunoști foarte bine mediul și organizația pentru ca să poți să schimbi ceva.”

Conceptul de management al schimbării caută să remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică exată pe goana după profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivația și satisfacția salariaților) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu).

Rapiditatea se constituie într-o condiție cheie de succes a managementului schimbării. Remarcabilă în acest sens este afirmația unuia dintre cei mai eficienți manageri la nivel mondial (J. Welch, CEO la General Electric): „Cea mai mare greșeală a mea a fost de departe faptul că nu m-am mișcat mai repede. Totul ar fi trebuit să fie făcut în jumătate de timp. Am fost prea precaut și prea timid.”

Managementul schimbării se concentrează pe “identificarea surselor de rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depașire a acestora”. Managementul schimbării organizaționale (sau schimbării a ceea ce se referă la organizație) poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare și de management, ca activitate practică sau proces, care presupune exercitarea funcțiilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control.

CAPITOLUL I

I. Concepte și metodologii privind schimbarea organizațională

1.1 Fundamentele teoretice ale schimbării

Managementul schimbării organizaționale constă în “ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competivității acesteia”.

Determinanții principali ai schimbării

In general, dacă ne raportam la organizație există două mari categorii de forțe care exercită presiuni pentru schimbare, și anume :

forțe care provin din exteriorul organizației

forțe care iau naștere în interiorul organizației.

Forțele externe ce determină schimbarea în organizație

Din cadrul forțelor ce provin din exterior, organizațiile au identificat următoarele:

progresul tehnic și tehnologic

modificări ale concurenței

transformările care se produc în acțiunile guvernamentale

schimbări ce se produc în comportamentul beneficiarilor activității organizațiilor

modificările în climatul politic intern și internațional

modificările în climatul economic intern și internațional.

Forțele interne ce determină schimbarea în organizație

Din cadrul forțelor ce iau naștere în interiorul organizațiilor putem aminti:

strategia organizației

politica și stilul unor manageri

atitudinea și spiritual creativ al unor salariați

cultura organizațională.

În ceea ce privește modul în care se manifestă forțele interne ce determină schimbarea în organizație, nu putem spune decât că intensitatea acțiunii acestora depinde în mare măsura de managementul organizației. Dacă acesta este receptiv la schimbare, atunci se poate crea un climat favorabil acestei acțiuni, iar forțele interne sunt încurajate să acționeze și să exercite presiuni asupra schimbării în organizație.

Nu în ultimul rând, trebuie să mai menționăm că pe lângă aceste forțe favorabile schimbării se mai manifestă la nivelul organizației și factori care se opun schimbării , ce apar ca surse ale rezistenței organizației la schimbare. Aceștia sunt următorii:

teama unor manageri de a nu face față la schimbare, de a fi înlăturați și de a pierde

puterea

teama unor salariați care consideră că schimbarea va avea efecte negative asupra situației lor privind calificarea, stabilitatea postului etc

structuri organizatorice care favorizează anchilozarea organizației și birocratismul.

Dintre sursele interne care semnalează managerilor că schimbarea a devenit necesară reținem:

productivitatea scăzută,

conflictele, grevele,

sabotajul,

absenteismul,

fluctuația.

În organizațiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusă de managementul de vârf și implică modificări foarte mari de strategie. Deseori este afectată întreaga organizație și sunt puse în discuție valorile familiare ale angajaților.

Dacă privim aspectele din mediul intern al organizațiilor, acestea se schimbă mai ales pentru a supraviețui. O serie de factori influențează probabilitatea ca o organizație să inițieze un anumit tip de schimbare, prezentați în tabelul 5.2.

Tabelul 1.1

Factorii din mediul intern al organizațiilor cu impact asupra inițierii schimbării

Sursa: Prelucrare proprie

1.2 Rezistenta la schimbare

Rezistența la schimbare este o problemă destul de importantă, deoarece, pe de o parte, întârzie introducerea reformelor indispensabile bunului mers al firmelor, iar pe de altă parte, poate genera o scădere generală a moralului salariaților și chiar a performanței activităților.

În această situație, prima acțiune ce ar trebui întreprinsă constă în identificarea, analizarea și selecționarea motivelor reale ale rezistenței la schimbare, studierea și înțelegerea tuturor jocurilor de putere și a mizelor acestora. Ceea ce contează realmente în orice rezistență la schimbare este percepția pe care și-o formează fiecare individ asupra efectelor posibile ale schimbării preconizate și, chiar dacă o propunere nu comportă vreo amenințare reală la adresa intereselor unei anumite persoane, este posibil ca aceasta să perceapă existența unei amenințări și, în consecință, să se opună schimbării.

Cu aceste considerente, putem stabilii căile și mijloacele ce permit încercarea de a depăși și a introduce sub control rezistența la schimbare, acestea fiind educația și comunicarea, participarea și implicarea.

„Managementul schimbării este procesul prin care firmele suferă o schimbare majoră a culturii și performanțelor lor. Schimbarea fundamentală de acest tip este întotdeauna dificilă și riscantă: aproximativ trei sferturi din toate încercările serioase de schimbare a firmelor în Marea Britanie și America, între 1970 si 1992, au eșuat.” Organizația trebuie să fie capabila de a se adapta evoluțiilor mediului său. În virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabilități nu poate fi responsabilitatea doar personalului, pentru ca toti componentii organizatiei trebuie sa fie implicati in schimbare.

O organizație poate fi incapabilă de a isi modifica parametrii funcționării, în special, strategia, pentru a se putea adapta contextului extern, dacă personalul acesteia nu reușeste să adopte atitudinea necesara în relațiile interpersonale, în abordarea sarcinilor de muncă și a problemelor. Oricecare proces de schimbare , dacă este vorba de o reorganizare structurală, sau se dorește asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie să urmărească modificarea comportamentelor individuale și de grup din cadrul organizației.

Forte care exercita resiuni favorabile schimbarii exista atât în interiorul organizației, dar mai ales în afara acesteia:

Figura 1.1

Presiuni favorabile schimbării

Sursa: Botez A.– Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizațională, în Univers Economic nr. 2(5)/2010, Iași, Editura Sedcom Libris, 2010, p.23

Preocupările în vederea schimbării organizaționale sunt permanente. De aceea, este firesc și necesar ca actorii organizației sau chiar întreaga organizație să se opună, într-o mai mica sau mai mare masura , schimbării.

Figura 1.2

Cauze ale rezistenței individuale la schimbare

Sursa: Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaționale. București, Editura Economică, 2003, p. 20

Stă în „firea“ organizațiilor ca, până la un punct, acestea să se împotrivească schimbării.

Aceasta se întâmplă fiindca , uneori, o organizatie dacă execută sarcini de rutină, poate fi mai eficienta, promovând comportamente de muncă mediocre, cel puțin la început, când este vorba să se realizeze ceva pentru prima dată. Astfel, în încercarea de a-și proteja funcționalitatea, organizațiile se opun solid în fața schimbării și aceasta, cu atât mai mult cu cât schimbarea, adesea, contestă o situație stabilită și acceptată:

Figura 1.3

Cauze ale rezistenței interorganizaționale la schimbare

Sursa: Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaționale. București, Editura Economică, 2003, p. 21

1.3 Abordări ale strategiei de schimbare organizațională

Prin strategia schimbării, se înțelege o abordare globală, bine fundamentată a schimbării, selectată în funcție de circumstanțele organizaționale și care are in vedere următorii factori:

folosirea agenților exteriori ai schimbării;

ritmicitatea schimbării;

gradul de reglementare a schimbării de către conducerea organizației;

focusarea pe probleme.

În funcție de modul de combinare a factorilor menționați, sunt identificate mai multe modele de strategii de schimbare:

Tabelul 1.2

Tipurile strategiilor schimbarii

Sursa: Kotter JP, Schlesinger LA. Choosing strategies for change. Harv Bus Rev 1979

CONTINUUMUL SCHIMBĂRII

Tabelul 1.3

Continuumul schimbării

Sursa: Kotter JP, Schlesinger LA. Choosing strategies for change. Harv Bus Rev 1979

Factorii care influențează alegerea strategiei de schimbare sunt:

drumul și viteza schimbării;

tipul și intensitatea opozițiilor care pot fi declanșate de schimbare;

baza puterii inițiatorului schimbării;

volumul și structura informațiilor necesare;

mizele implicate.

Kotter și Schlesinger au reunit toti acești factori într-un model denumit „continuumul schimbării“- model pentru selectarea strategiei de schimbare.

Alegerea unui punct situat cât mai la stânga posibil pe „continuumul strategic al schimbării“ este, probabil, soluția cea mai bună. Schimbarile impuse pot produce multe efecte negative pe termen scurt și lung.

Planificarea schimbării organizaționale are la baza o viziune sistemică asupra organizației.

Astfel, ea poate fi abordata abordată ca un ansamblu dinamic de variabile organizaționale ce interacționează, fiecare din aceste variabile putând servi ca punctul central al schimbării. Orice schimbare într-o variabilă conduce la schimbări în celelalte.

Figura 1.4

Modelul abordării sistemice

Sursa: Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaționale. București, Editura Economică, 2003, p. 55

In urma planificarii soluțiilor de schimbare rezulta studii ce au ca obiective:

Colectarea, cu ajutorul membrilor organizației, a informațiilor referitoare la problemele, prioritățile și nevoile de schimbare;

Organizarea informației într-o manieră corespunzătoare și difuzarea ei printre angajații afectați de schimbare;

Conceperea unor masuri specifice cu scopul rezolvării problemelor identificate.

Schimbările din organizația flexibilă au un caracter auto-generativ și democratic. Această viziune despre schimbare este conceptualizată cu ajutorul modelului „dezvoltării organizaționale“ (DO).

Dezvoltarea organizațională reprezintă un proces planificat articulat de schimbare, având următoarele trăsături de bază:

Vizează crearea unei schimbări „auto-dirijate“, în care sunt implicați toți cei interesați, problemele și soluțiile folosite sunt cele găsite chiar de personalul organizației direct vizat de schimbare;

Este o tentativă de transformare a întregului sistem organizațional; astfel, pentru a întreprinde schimbări durabile susceptibile să sporească performanțele organizației, aceasta trebuie înțeleasă în totalitatea sa; într-un anumit sens, schimbarea unei părți este imposibilă fără a afecta tot ansamblul;

Acordă aceeași atenție rezolvării unor probleme imediate, dar și o evoluție stabilă; programul cel mai eficient nefiind cel care doar rezolvă problemele prezente, ci care în același timp pregătește angajații să abordeze problemele viitoare;

Accentul este pus pe efortul colectiv de căutare a informațiilor necesare, diagnostic al problemelor și imaginarea soluțiilor;

Adesea urmărește conceperea unor noi structuri de organizare, re-amenajări în ceea ce privește resursele umane și relațiile intra-organizaționale care contestă modelele birocratice tradiționale.

Curentul DO are la bază o gamă largă de abordări ale schimbării organizaționale, alegerea mixului de metode cu care se va identifica strategia de schimbare, depinde de tipul problemelor care au la bază nevoile de schimbare. Identificarea acestora presupune alcătuirea unui diagnostic organizațional care trebuie să lămurească următoarele aspecte:

constatarea și interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare;

evaluarea voinței și capacității de schimbare în interiorul organizației;

inventarierea resurselor disponibile, manageriale și umane, precum și „recensământul“ motivațiilor în favoarea schimbării;

stabilirea obiectivelor, strategia și metodele sale de realizare.

Tipul de schimbare centrat pe indivizi are la bază se implicarea activă a celor mai mulți oameni din organizație și urmăresc:

ameliorarea proceselor decizionale, individuale și colective;

identificarea și soluționarea problemelor curente operaționale;

îmbunătățirea comunicării;

ameliorarea relațiilor de muncă.

Cele mai răspândite metode din această categorie sunt:

Retroacțiune în urma anchetelor și sugestiilor prin:

colectarea sugestiilor angajaților;

prezentarea datelor într-o formă utilă, structurată și comprehensibilă;

acțiuni manageriale în vederea soluționării problemelor umane identificate; este o schimbare „de jos în sus“.

Formarea spiritului de echipă urmărește îmbunătățirea eficienței grupurilor de muncă, prin concentrarea atenției membrilor acestor grupuri pe:

determinarea priorităților și obiectivelor grupului;

analiza modului în care sunt alocate și efectuate sarcinile de muncă în cadrul grupului;

examinarea modului în care are loc cooperarea în interiorul grupului;

studiul relațiilor interpersonale din grup.

Consultarea unui expert în procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clară a conținutului și structurii proceselor de muncă, precum și cunoașterea relațiilor interpersonale implicate în procesele de muncă

Programele privind îmbunătățirea „calității vieții“ în procesele de muncă cuprind toate activitățile orientate spre ameliorarea condițiilor vieții cotidiene în interiorul firmei: securitatea muncii și sănătatea; echitatea și justiția; obiectivele de realizare personală; participarea la decizii; posibilitățile de valorificare și dezvoltare a capacităților individuale; modul de estimare a rezultatelor și recompensare a muncii; orarul și locul de muncă; protecția împotriva tratamentelor umilitoare; posibilitățile de satisfacere a nevoilor de relații sociale.

Metodele centrate pe sarcini și tehnologii pun accentul pe schimbările modului de realizare a muncii indivizilor și grupurilor. Aceste metode se aplică atât proceselor tehnologice (în sens larg), cât și mijloacelor și procedeelor de efectuare a muncii:

Definirea posturilor de muncă implică restructurarea planificată a modalităților de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbări este creșterea motivației, stimularea implicării și loialității, dezvoltarea capacităților angajaților. Mijloacele concrete utilizate sunt: raționalizarea muncii, rotația posturilor, lărgirea atribuțiilor revenite postului, „îmbogățirea“ muncii, redefinirea caracteristicilor esențiale ale sarcinilor.

Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultană a caracteristicilor tehnice și sociale ale organizației, în scopul armonizării relațiilor dintre dimensiunile sale tehnică și socioumană. Instrumentul principal al acestei metode îl constituie grupurile autonome de muncă ce funcționează în regim de autogestiune.

Cercurile de calitate reprezintă grupuri semi-autonome de muncă formate din 5 – 10 membri voluntari, proveniți din același sector de activitate al organizației și care se reunesc regulat, în vederea studierii și rezolvării problemelor privind calitatea și productivitatea muncii lor.

Sistemele de muncă de înaltă performanță și implicare asigură flexibilizarea structurilor organizaționale și favorizarea unei culturi orientate spre excelență prin:

delegare;

muncă în echipe „fără frontiere“;

integrarea oamenilor și a tehnologiilor;

cultivarea spiritului de coeziune.

Metodele centrate pe structură și strategie implică redefinirea rolului angajaților, a relațiilor dintre posturi și a comportamentelor așteptate de la persoanele care ocupă aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizației și a proiectelor specifice care permit atingerea acestor scopuri.

Principalele elemente organizaționale vizate de acest grup de metode sunt: regulile și procedurile de muncă, subordonarea și sfera autorității manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numărul nivelurilor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanțelor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organizațională, criteriile de selectare și promovare, competențele și traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalitățile de formare a personalului etc.

Adoptarea unei organizări de tip matriceal presupune dezvoltarea rețelelor interne și externe ale firmei și urmărește crearea unor structuri paralele, care coexistă cu organizarea de bază, completând-o. Această formă organizațională utilizează grupuri de persoane selectate (în pofida ierarhiilor și circuitelor formale de comunicare), în vederea identificării și rezolvării unor probleme urgente, pe care organizarea de bază nu vrea sau nu poate să le soluționeze. Metoda prezintă următoarele particularități:

deschiderea și interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii și angajații comunică liber, fără a fi constrânși de restricțiile impuse pe linia ierarhică oficială;

schimbul rapid și fără restricții al informațiilor privind sarcinile și problemele de rezolvat;

instituirea unor norme curente care favorizează analiza și revizuirea periodică a scopurilor și ipotezelor, metodelor, opțiunilor și criteriilor decizionale;

managerii au dreptul să recurgă oricând la ajutorul altor angajați decât subordonații lor direcți, atrăgându-i în rezolvarea unor probleme complexe.

Dezvoltarea relațiilor orizontale (demers complementar metodei 1).

Schimbarea strategică prin conceperea unor sisteme deschise ajută organizația să evalueze regulat situația mediului său și să elaboreze un răspuns strategic adecvat în funcție de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbări sunt:

evaluarea mediului extern prin prisma oportunităților și constrângerilor ce vizează comportamentul organizațional de ansamblu și comportamentele particulare din interiorul organizației;

evaluarea actualelor reacții ale organizației în raport cu stimulii proveniți din mediu;

redefinirea misiunii organizației;

elaborarea unui scenariu realist privind evoluția constrângerilor de mediu și răspunsurile probabile date de organizație;

elaborarea unui scenariu ideal al evoluției constrângerilor de mediu și a răspunsurilor organizației la aceste constrângeri;

compararea modului actual de funcționare cu viitorul ideal și pregătirea unui plan de acțiuni în vederea reducerii decalajelor.

Pericolele ce însoțesc programele de schimbare au, de cele mai multe ori, la origine, ignoranța managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la apariția problemelor sunt:

selectarea strategiei și metodelor de schimbare;

alegerea obiectivelor schimbării;

definirea responsabilităților managementului;

manipularea persoanelor.

1.4 Modele de schimbare organizaționale

Mediul actual conține numeroși factori care obligă organizațiile să-și regândească și să-și restructureze activitățile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerințelor și presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizațională firmele încearcă să supraviețuiască și să se dezvolte competitiv, pentru a-și asigura o evoluție rentabilă nu numai pe termen scurt, dar și pe termen mediu și lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizațională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora și pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.

Multe organizații au o atitudine reactivă față de evoluțiile mediului, în sensul că ele reacționează doar la acțiuni ale mediului care deja s-auîntâmplat. Spre deosebire de acestea există și o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluția mediului și pe această bază să-și conceapă și să-și desfășoare activitățile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizațional în ansamblul de strategii și politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

1.4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizație în cadrul procesului de schimbare organizațională, aplicat și în cazul culturii organizaționale, în trecerea de la o situație inițială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizație pentru a-și atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este următoarea:

Figura 1.5

Modelul lui Lewin

Sursa: Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39

Starea inițială este situația existentă la un moment dat în cadrul firmei și care nu mai este în concordanță cu cerințele externe și interne ale organizației. Ca urmare a disfuncționalităților tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.

Dezghețarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaților conștientizează această nevoie de schimbare și care ar fi consecințele neimplicării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reușească să reliefeze lipsa de performanță a organizației, problemele ce se perpetuează și lipsa tot mai mare de satisfacție a personalului din participarea la procesul muncii. Reînghețarea este procesul prin care managerii firmei încearcă săinstituționalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acțiune, și/sau prin organizarea unor prezentări și cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilități pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiții de lucru. Această etapă este necesară pentru a consolida schimbările introduse și a minimiza tendința unei părți a personalului de a se întoarce către starea inițială sau de a opera cu aceleași proceduri, obiceiuri, etc. considerate neproductive de către manageri.

Starea finală este situația dorită, considerată de către inițiatorii schimbării și în care firma este capabilă să funcționeze la parametrii superiori, oferind performanțe mult mai bune decât în situația anterioară.

Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de schimbare organizațională. Este un model logic, care prezintă lanțul transformărilor pe care o organizație trebuie să le parcurgă de la o situație existentă la una dorită, previzionată. Etapele prezentate pot fi urmărite în cea mai mare parte a proceselor de schimbare, indiferent de natura organizațiilor și a schimbărilor propuse. Aceste etape trebuie să fie însă detaliate în planuri de acțiune bine definite, care să concentreze resursele organizației pe direcțiile principale de acțiune, astfel încât obiectivele stabilite să poată să fie realizate corespunzător.

1.4.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesuluide schimbare continuă

Acest model este unul mai evoluat și care accentuează faptul căschimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei firme care dorește să se păstreze competitivă pe piața pe care evoluează. Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul

procesului de schimbare continuă (fig. 1.5.1.1.) prezintă un caracter mult mai dinamic și apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naționale sau internaționale.

Forțele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creează insatisfacții față de starea prezentă a lucrurilor și exercită presiuni mari pentru ca organizația să-și reconsidere modul de desfășurare a tuturor sau a unor părți din activitățile sale.

Recunoașterea și definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex, se evidențiază punctele slabe și forte ale organizației și cauzele care le-au generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate. Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur sau împreună cu consultanți externi, caută soluții pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncționalități și amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuție mai multe scenarii de evoluție și aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obținerea unor performanțe remarcabile de către firmă.

Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenții sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizației pentru a nu apărea contradicții sau conflicte.

Figura 1.6

Modelul lui Morrhead-Griffin al procesului de schimbare continuă

Sursa: Moorhead, G., Griffin, R.: Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998, p. 473

1.4.3 Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)

Acest model prezintă managementul schimbării ca un proces sistematic ce poate fi împărțit în mai multe subprocese și în acest sens propun următoarele metodologii de parcurs:

identificarea factorilor ce determină schimbarea;

recunoașterea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea;

stabilirea modalităților de implementare a schimbării;

implementarea și coordonarea schimbării;

învingerea rezistenței la schimbare;

evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

CAPITOLUL II

II. Prezentarea Agentului Economic (CNPR)

2.1 Scurt istoric si evoluție

Evoluția societății în care trăim a dus la apariția și dezvoltarea Poștei Române. Între oameni necesitatea de a comunicare a existat dintotdeauna, dar în ultimul timp ea a devenit mai intensă,datorită dezvoltării economice și a existenței competitivității în toate domeniile de activitate. Poșta Română a încercat să ofere clienților un serviciu public performant, cât mai aproape de modelul serviciului poștal universal al viitorului, accesibil tuturor și deschis nevoilor fiecăruia. Strategia adoptată a impus diversificarea gamei de servicii pentru a răspunde nevoilor unei clientele exigente și instabile din cauza condițiilor economice. Restructurarea regiei autonome ROMPOST TELECOM, la 1 iulie 1991, a determinat apariția regiei autonome POȘTA ROMÂNĂ, ca persoană juridică, funcționând pe bază de gestiune economică și autonomie financiară. Poșta Română intră în prima etapă a restructurării – crearea centrelor de profit. Astfel s-a făcut separarea în sectorul poștal a domeniului reglementărilor de cel al operatorilor (exploatării poștale). Din acel moment au început să funcționeze și: R.A ROMTELECOM, R.A RADIOCOM, S.C BANC POST S.A, S.C RODIPET S.A și R.A. INSPECTORATUL GENERAL AL RADIOCOMUNICAȚIILOR.

Incepând cu anul 1992, Poșta Română a întalnit o situație mai puțin obișnuită: pierderea nelegiferată a monopolului deținut, prin apariția pe piața internă a firmelor concurente. Din acest motiv, Poșta Română și-a reorganizat o parte din activități pentru a le putea face față competitorilor ,neuitând că este instituția care trebuie să-și ofere serviciile la scară națională oricărei categorii de populație și persoane juridice. Astfel apar noi servicii de:

de publicitate comercială;

de copiere – multiplicare;

comercializare de cărți, broșuri, articole de papetărie, produse din tutun și accesorii pentru acestea, produse cosmetice, ambalaje cu reclame imprimate, etc.;

de poștă rapidă (Prioripost – pentru intern, EMS – pentru extern);

de marketing direct.

Începand cu anul 1994, la nivel de Companie apar modificări la nivelul structurii organizatorice– iau naștere 9 Direcții Regionale cu un anumit număr din orașele învecinate în subordine.

În iulie 1998 REGIA AUTONOMĂ POȘTA ROMÂNĂ se transformă in societate comercială denumită COMPANIA NAȚIONALĂ “POȘTA ROMÂNĂ” S.A, ce funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară.Această transformare a reprezentat un fază necesară în procesul de aliniere a Poștei Române la cerințele integrării Europene și la cerințele concurenței pe piața poștală atât internă cât și externă. Câștigurile au fost evidente în toate planurile:

relațiile cu piața : posibilități vaste de adaptare la variațiile pieței;

prețurile / tarifele pot fi stabilite în de ministerul de resort și nu mai sunt aprobate de Ministerul de Finanțe;

elementele de organizare internă (obiectul de activitate, modalitatea de organizare și repartiția profitului) vor fi stabilite prin hotărârea Consiliului de Administrație, AGA.

2.2 Activitatea comercială

Criza financiara a avut efecte negative in ceea ce priveste piata serviciilor postale. Volumul traficului intern si extern manifeste o tendinta descrescatoare , datorita reorientarii utilizatorilor catre noile mijloace si tehnologii de comunicare. Utilizatorii români urmează astfel trendul internațional de a înlocui metodele comune, clasice de comunicatii cu noile tehnologii.

Cel mai important segment de piață ca volum,care genereaza mai mult de 50 % din traficul postal, rămâne în continuare segmentul trimiterilor de corespondență. Posta Romana este principalul personaj pe segmentul trimiterilor de corespondență, datorită acordării dreptului universal.

Referitor la trimiterile de corespondență si serviciul de direct marketing s-a previzionat o creștere, însă rata de creștere și cota de piață depind foarte mult de implementarea soluțiilor integrate care vor avea rolul de a se opune unei eventuale majorari in ceea ce priveste tarifele in anii viitori.

Există următoarele trei segmente majore de piață, luand in calcul reglementarile cu privire la furnizarea serviciilor postale:

Servicii poștale care sunt incluse în aria serviciului universal: serviciile poștale reglementate de către Autoritatea Natională pentru Administrare și Reglementare în Comunicații, în sfera serviciului universal.

Servicii poștale care nu sunt incluse în aria serviciului universal: rambursare, schimbarea destinației, livrarea specială, confirmarea de primire, express-ul.

Servicii non-poștale: direct marketing, servicii poștale electronice și pentru procesarea corespondenței (servicii de poștă hibridă), servicii pentru operatiuni financiare (transfer de bani și cash collection), de retail, servicii indoor, altele.

Compania Nationala Posta Romana deține următoarele cote de piață pentru principalele servicii:

Tabelul nr. 2.1

Cote de piață pe principalele servicii poștale

Sursa: Rapoarte Anuale, Poșta Română, 2013

Pe cele 3 segmente majore de piață, evoluția și poziția CNPR sunt influențate de o serie de factori, cum ar fi: concurența puternică pe piața de colete poștale și servicii rapide, concurenta pe segmentul de direct marketing a firmelor specializate în acest domeniu, dezvoltarea pieței bancare și a celei de asigurări, politica de preț a CNPR în raport cu politicile comerciale ale concurenților și flexibilitatea ofertelor, nu este flexibila.

În domeniul serviciilor poștale CN Poșta Română este obligată sa furnizeze pe întreg teritoriul României serviciile următoare :

Tabelul nr. 2.2

Produsele și serviciile poștale de la A la Z

Sursa: www.posta-romana.ro

Servicii tradiționale

Corespondență – Trimiterile de corespondență sunt comunicări scrise, tipărite, imprimate sau înregistrate pe orice fel de suport material care urmează să fie colectate, sortate, transportate și livrate, altfel decât intr-un mod electronic.

Imprimate – Cărți, ziare, cataloage, hărți geografice, reproduceri obținute pe hârtie, sau alte materiale, cu ajutorul unui procedeu tipografic,de tip mecanic sau prin altă tehnică de multiplicare, cu un caracter de informare generală, executate în mai multe exemplare identice.

Colete poștale – Trimiteri poștale cu greutatea maximă 50 kg, altele decât trimiterile de corespondență sau imprimate.

Servicii rapide interne

Prioripost – Este serviciul care permite expedierea în țară de documente și mărfuri prin intermediul scrisorilor și coletelor, ce beneficiazã de prioritate în transport, prelucrare și distribuire pe întreg traseul.

Prioripost cu valoare declaratã fixă – Cu ajutorul acestui serviciu pot fi expediate documente contabile, financiare. Sunt adresate mai ales agenților economici, care pot expedia bilanțuri contabile și alte documente cu caracter financiar sau fiscal.

Prioripost facturi – Acest serviciu asigură preluarea, transportul și distribuirea printr-o rețea rapidă a trimiterilor care conțin facturi fiscale.

Ultrapost – Este serviciul ultra-rapid, valabil doar in teritoriul Romaniei,si implică un sistem de prelucrare și distributie a trimterilor poștale.

Servicii rapide internaționale

EMS – Reprezintă colectarea, transmiterea și distribuirea, în termene scurte, a documentelor și mărfurilor. Îndrumarea trimiterilor se efectueaza prin mijloace prestabilite de transport , care să asigure rapiditate și control pe tot parcursul trimiterii poștale.

Skypak – Este un produs de curierat rapid internațional, creat printr-un parteneriat între CN Poșta Română și TNT România. Prin intermediul acestui serviciul se pot face trimiteri de coletet doar printr-un apel telefonic.

Servicii financiare interne

Mandat poștal intern – Asigură, prin intermediul tuturor subunităților poștale (oficii poștale, ghișee poștale, agenții poștale sau factori rurali), remiterea la destinație a sumelor de bani încredințate de catre expeditori. Nu există limită la sumele admise a fi expediate prin mandate poștale interne.

Mandat- Express – Transmiterea rapidă a unor sume nelimitate de bani, având ca suport un system informatic. Service E- Mandat scade timpul de expediere la mai puțin de 24 de ore. Atât transmiterea, cât și achitarea se realizeazã în toată țara, la orice adresă. Sumele pot fi trimise prin ordin de plata electronic, pot fi nelimitate, iar banii pot fi platiti la destinatar, cu excepția cazului în care expeditorul alege opțiunea Post Restant.

Mandat On-Line – Permite transferul intern de bani în doar câteva minute, folosind un sistem informatic modern și sigur. Este disponibil, atât pentru persoane fizice, cât și juridice, sumele transmise în lei nefiind limitate. Presupune o înțelegere prealabilă între expeditor și destinatar deoarece, pentru a intra în posesia banilor, destinatarul trebuie să cunoască următoarele informații: oficiul poștal de la care trebuie să ridice banii, localitatea din care au fost trimiși și suma exactă.

Servicii financiare internaționale

Mandat poștal internațional – Oferă clienților posibilitatea de a primii și a trimite bani în țară și în țãrile cu care CN Poșta Română are încheiate contracte bilaterale. Limita maximă pentru un mandat se stabilește în funcție de țara de destinație.

Eurogiro – Pune la dispoziția clienților un sistem modern și rapid prin care se pot realiza transferuri de sume în/din străinătate, având ca suport tehnic o aplicație dedicată acestei activități, cu ajutorul căruia timpul de transmitere este considerabil micșorat față de sistemul clasic al mandatelor poștale internaționale.

Western Union – Prin Western Union, Poșta Română, pune la dispozitie cel mai rapid mod de a primi sume bani.

Servicii de Direct Mail și Drop Mail

Invaders (Direct Mail) – Asigură distribuirea trimiterilor de publicitate ce constau exclusiv în materiale de reclamă și marketing, la adresa indicată de expeditor pe trimiterea în sine sau pe ambalajul acesteia. Conține mesaje identice, cu excepția numelui, adresei și numărului de identificare al destinatarului, precum și altor modificări care nu alterează natura mesajului.

Postmesager (Drop Mail) – Service Postmesager permite expedierea de foi volante, broșuri, afișe, reclame, pliante, cataloage, în sistem neadresat, livrate conform opțiunii expeditorului.

Postmesager Plus – Permite expedierea de diferite materiale promotionale.

Încasarea facturilor

CN Poșta Română oferă posibilitatea achitării diverselor facturi emise de următorii parteneri: Orange, Romtelecom, Avon, Oriflame, Zapp, Cosmote, E.ON Moldova, Electrica, UPC, RDS-RCS (DigiTV), Combridge (Eufonika), Enel Energie, CEZ. De asemenea, se pot plăti ratele pentru produsele contractate de la diferite institutii financiare.

2.3 Structura organizatorică și rețeaua poștală

CNPR prezintă o structură organizatorică care este formată din: 10 direcții regionale de poștă, Casa de expediții, Direcția servicii financiare, Direcția poștă rapidă, Muzeul Național Filatelic, Fabrica de timbretoate, având statut juridic de sucursale, precum și Societatea Comercială Romfilatelia- S.A., cu statut juridic de filială. Arondarea teritorială este prezentată în anexe (anexa nr.1).

Fiecare direcție regională are în subordinea sa mai multe structuri administrative teritoriale organizate la nivel județean – oficii județene de poștă și oficii zonale de sector.

Informații relevante:

salariați poștali: 36.060;

puncte de acces cu personal: 6.940;

puncte de acces fara personal (cutii poștale stradale): 16.008;

centre regionale de tranzit: 9.

CNPR deține cea mai mare rețea națională de retail prin specificul organizării sale, acoperind toate localitățile urbane și rurale prin cele peste 7.100 de subunități poștale.

Organigrama CN Poșta Română este cuprinsă în anexe (anexa nr.2).

2.4 Indicatori financiari

Începând cu anul 2008 situația economică a postei s-a deteriorat considerabil, inrautatindu-se foarte mult in cea de-a doua parte a lui 2009. Trendul negativ s-a datorat în primul rând din cauza deciziilor manageriale din anul 2008, producând efecte care au general colapsul financiar (tabelul nr. 2.3).

Tabelul nr. 2.3

Situația economică a CNPR (2008-2012)

Sursa: Rapoarte Anuale, Poșta Română

În perioada dintre anul 2008 si 2012 ritmul creșterii veniturilor rezultate din exploatare a avut o crestere medie de 24,8%, iar din anul 2012,a suferit o scadere de 3%, previzionandu-se pentru 2013 o alta scadere/

Scaderile inregistrate in ceea ce priveste veniturile obtinute din vanzarea principalelor servicii, a genera o evoluție descendentă a ritmului de crestere , fapt pe care il putem observa în urmatorul tabel:

Tabelul nr. 2.4

Evoluția descendentă

Sursa: Rapoarte Anuale, Poșta Română,

Deși activitatea desfășurată de C.N. Poșta Română S.A. a continuat să marcheze pierderi și în anul 2013, pe ansamblu, acestea sunt diminuate față de valoarea înregistrată în anul 2012 (tabelul nr.2.5) în primul rând ca rezultat al măsurilor întreprinse pe segmentul reducerii cheltuielilor cu prestațiile externe:

renegocierea unor contracte de furnizare, în vederea obținerii unor tarife sau condiții mai avantajoase pentru C.N. Poșta Română S.A. (monitorizare intervenții; mentenanță și întreținere clădiri, platformă aeriană, servicii de telecomunicații);

reducerea comisionului de ridicare a numerarului din bănci, în urma negocierilor cu băncile;

internalizarea serviciilor de procesare și transport de numerar, începând cu luna septembrie 2012;

scăderea, cu circa 60%, a cheltuielilor cu prestațiile de pază, în urma reducerii numărului de obiective asigurate cu pază umană, pe baza analizelor efectuate de specialiștii din Administrația Centrală, precum și ca efect al renegocierii de tarife, cu efect din ianuarie 2012 (anexa nr.3).

Tabelul nr. 2.5

Situația principalilor indicatori economico – financiari pentru perioada 2011 – 2013

Sursa: www.poșta-română.ro

CAPITOLUL III

III. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL CNPR

Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)

Acest model prezintă managementul schimbării ca un proces sistematic ce poate fi împărțit în mai multe subprocese și în acest sens propun următoarele metodologii de parcurs:

identificarea factorilor ce determină schimbarea;

recunoașterea necesității de schimbare;

determinare problemelor ce implică schimbarea;

găsirea metodelor prin care se efectuează schimbarea;

stabilirea modalităților de implementare a schimbării;

implementarea și coordonarea schimbării;

învingerea rezistenței la schimbare;

evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

3.1 Identificarea factorilor ce determină schimbarea

Conform lui Kurt Lewin, putem considera că orice organizație sau situație menține un echilibru între forțele care impun o schimbare și cele care i se opun.

Echilibrul forțelor schimbării, după Kurt Lewin:

Elemente care  determină schimbarea Echilibru Elemente care frânează schimbarea

Figura nr. 3.1

Diagrama dezvoltată a analizei câmpului de forțe a lui Lewin

Grosimea săgeților indică mărimea relativă a forțelor.

Tabelul nr.3.2

Forțele care determină schimbarea

Sursa: Prelucrare proprie

In cadrul unei organizații, sunt prezente două tipuri de factori care influențează schimbarea:

Factorii interni care pot fi controlați, modificați în foarte mare măsură de organizație și declanșează presiuni favorabile schimbării:

cerința îmbunătățirii calității serviciilor

Nivelurile calitative ale produselor și serviciilor companiei CNPR se aliniază standarelor europene în domeniu.

Toate oficiile poștale din țară sunt rezultatul analizelor calitative ale produselor și respectarea termenelor de livrare.

forța și abilitățile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri;

strategia organizației.

Compania Poșta Română pune accent pe ideea de a oferii produse competitive din punct de vedere cost/timp. În ceea ce privește dezvoltarea trimiterilor poștale, CNPR utilizează o strategie a leaderului de cost, majoritatea serviciilor prestate au un cost redus spre deosebire de competitorii care vin cu prețuri foarte mari și gama serviciilor prestate redusă, CNPR oferind posibilitatea clienților de a alege.

Am optat pentru această strategie deoarece se pune accent pe competențele fundamentale ale organizației, în scopul obținerii celor mai mici costuri pe unitatea de produs. CNPR a reușit menținerea costurilor reduse prin iscusința managerilor de produs în negocierea prețurilor, printr-o analiză detaliată a structurii de cost și datorită infrastructurii vaste pe care o dețin.

Pentru companie o strategie de importanță vitală a fost strategia de inovare. Compania Poșta Română este singura companie din România care are la bază cea mai bună infrastructură oferind servicii complete în ceea ce privește domeniul de corespondență.

Analiza SWOT reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale ale companiei.

Ea se efctuează în scopul evidențierii punctelor forte și ale punctelor slabe ale activității interne ale organizației, precum și a oportunităților și pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau amenință dezvoltarea acesteia, precum și cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizează în recomandări cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).

Tabelul nr.3.3

Analiza SWOT

Sursa: Prelucrare proprie

Analizând atât punctele forte cât și cele slabe se poate spune că pe ansamblu Compania este una bună, dar sunt și unele îmbunătățiri care se pot aduce.

Mediul extern – care poate fi controlat în mică măsură de conducerea organizației;

În ultimii ani s-a înregistrat o creștere de aprox. 20% pe piața serviciilor poștale din România. Serviciile rapide, precum și cele de direct marketing au fost cele mai importante pentru această tendință de creștere.

Factorii externi cei mai importanți pentru cererea de servicii:

asocierea factorilor tehnologici cu cei socio-culturali (modele de comportamente pe o anumită piață) generează noi modalități de satisfacerea clienților. Așadar internetul a ajuns să înlocuiască scrisoarea tradițională, iar pentru plata tuturor utilităților se folosesc din ce în ce mai mult mijloace tehnologice precum carduri și ATM-urile diferitelor bănci. Acești factori tehnologici duc la atragerea unor noi clienți, consumatori, și la dezvoltarea noilor produse.

factorii juridici: legislația referitoare la protecția consumatorului și cea referitoare la domeniul poștal este restrictivă și costisitoare, și poate influența consumatorii în folosirea serviciilor poștale, dar nu poate dezvolta oferte personalizate nevoilor clienților.

factorii economici: serviciile poștale sunt influențate într-un mod direct de situația economică și dezvoltarea mediului de afaceri (furnizori de utilități, bănci și nevoile acestora pe piața serviciilor de profil).

Cotele de piață deținute de Poșta Română pe principalele servicii:

Tabelul nr.3.4

Cota de piață – 2010

Sursa: Rapoarte anuale Poșta Română (2010)

Evoluția și poziția CNPR pe aceste 3 segmente de piață sunt influențate de o serie de factori, precum:

competitie pe piața pachetelor poștale și serviciilor rapide;

serviciul de marketing dirct în dezvoltare;

piata bancara și cea de asigurări in continua dezvoltare ;

politicainflixibila de preț în comparatie cu politicile comerciale ale competitorilor și flexibilitatea ofertelor.

3.2 Recunoașterea nevoii de schimbare

Organizațiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu și trebuie să reacționeze la noile schimbări din mediu, la restricțiile, cerințele și ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forțate să se adapteze la mediul în care există și funcționează. Dar mai mult decât atât, întreprinderile cât și alte organizații generează și ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea și comercializarea de produse și tehnologii noi care devin dominante și sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic național și internațional.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizații. Prin urmare, pot fi avute în vedere:

schimbări ale sarcinilor și activităților (gama de produse și servicii oferite, piețele pe care se lucrează, beneficiarii și furnizorii);

schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale și energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

schimbări în structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informaționale);

schimbări în cultura organizatională (valori, tradiții, relații neoficiale, influențe și procese, stil de conducere);

schimbări în însăși baza de constituire a organizației (restructurarea organizațională, natura și nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societațile mixte);

Intelegerea clară a nevoii de schimbare este indispensabilă in procesul de schimbare. Intelegerea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea întregului personal. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către întreg personalul, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare. Personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.

Această etapă este esențială, pentru că presupune, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu mai sunt compatibile cu cerințele pieței. Înțelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situații critice pentru organizație.

Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală, deoarece oamenii din Compania Națională Poșta Română– personalul de conducere, cel de execuție și suport – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaționale se pot face și ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă așa deoarece compania este, înainte de orice, un sistem uman. Trebuie să înțelegem, să vrem și să putem implementa schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care ne vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

3.2.1 Cauze care au dus la luarea deciziei de schimbare

Situația actuală a fost generată de următoarele cauze :

semnarea unor contracte de achiziții în 2010, de peste 300 milioane de euro, sumă care depășește capacitatea financiară de plată a CNPR;

o creștere a numărului de angajati și cheltuielile salariale ale acestora;

implementarea necorespunzătoare pentru măsurile prevăzute în Strategia de restructurare a CNPR în vederea declanșării procesului de privatizare a acesteia;

amânarea în privința construcției și automatizarea centrelor regionale de tranzit;

implementarea unor soluții nefavorabile în procesul de restructurare, în următoarele domenii:

proiectarea unei rețele de distribuție aeriană – implementându-se curse directe între 7 orașe, la o mare capacitate și costuri excesiv de mari;

înnoirea flotei auto – achiziționarea unor autovehicule care nu s-a efectuat în baza necesarului real;

realizarea proiectului poștei hibride – s-au înființat patru centre de poștă hibridă, în baza parteneriatului încheiat în condițiile în care Poșta Română a ieșit în dezavantaj;

ineficiența cash managementului;

lipsa implementării unui sistem IT integrat;

lipsa optimizării rețelei de retail și segmentarea acesteia;

nealinierea serviciilor Express la cerințele actuale ale pieței;

ineficiență în gestionarea portofoliului de clienți majori;

neatingerea standardelor de calitate;

lipsa optimizării funcției de achiziții.

3.3 Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a putea face față problemelor actuale apărute în cadrul companiilor, fiecare dintre acestea trebuie să conștientizeze necesitatea vitală a cunoașterii în detaliu a fiecarei categorii de probleme apărute.

De aceea, este necesar ca și în cadrul Companiei Naționale Poșta Română, să fie scoasă în evidență fiecare categorie de probleme. În managementul CNPR, trebuie abordată cu atenție sporită fiecare situație problematică și trebuie realizată o diagnosticare amănunțită a acestora.

Diagnosticarea realizată pleacă de la premisa că toate acțiunile din cadrul companiei au la bază o serie de informații relevante pentru procesul de schimbare.

În următoarea perioadă, Poșta Română va trebui să gestioneze la nivel strategic, cât și la nivel organizațional o serie de provocări. Pentru o redresare a situației, este presantă o implementare a măsurilor de restructurare.

Principalele faze prin care se realizează diagnosticarea problemelor în cadrul companiei sunt:

Identificarea tipurilor de probleme. Constă în identificarea problemelor cu care

se confruntă conducerea companiei și care, de fapt, determină schimbarea. Pentru cunoașterea problemelor se folosesc o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. În primă fază, este necesară găsirea unei arii de cuprindere a modelului de schimbare parțială sau totală, lentă sau rapidă. Dar procesul de implementare al acestor schimbări este influențat de complexitatea problemelor și de posibilităților organizațiilor de a le rezolva.

Identificarea simptomelor și a naturii lor (pozitive sau negative) generate de problemă. Cu siguranță, oricare problemă, fie ea identificată sau nu, va genera într-un mod direct sau indirect atât simptome pozitive cât și negative. Cu ajutorul analizei efectuate în faza precedentă se pot structura simptomele generate de probleme.

În scopul reducerii nivelului problemelor menționate, CNPR a luat o decizie de restructurare organizațională.

Obiectivul general al strategiei de restructurare al companiei este transformarea ei, într-o organizație puternică, competitivă, profitabilă, aliniată la standardele de calitate îndeplinite de către ceieilalți operatori poștali din Uniunea Europeană și bine poziționată într-o piață de servicii poștale liberalizată total.

Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această fază este înțelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive și negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Principala cauză ce a condus la apariția acestor probleme poate fi considerată strategia de restructurare la nivel de companie. Pentru că majoritatea salariaților nu sunt de acord cu această hotarare luată de restructurare, deoarece majoritatea angajaților nu ar fi de acord cu o eventuală desfacere a contractului de muncă, iar cei care vor rămâne cu mult mai multe servicii în portofoliu.

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalități de acțiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenței cauzelor care au generat simptomele negative, în primul rând, dar și cele pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.

Pentru a putea reduce nivelul problemelor menționate și al simptomelor negative conducerea companiei consideră că cele mai bune modalități sunt:

Participarea angajaților la cursuri de specializare, de familializare și aprofundare a noului portofoliu de servicii, a suitei de aplicații necesare și a tehnicilor de vânzare.

Prin intermediul managerilor de zonă se încearcă a se asigura înțelegerea de către personalul de execuție a efectelor benefice ale acestei strategii de restructurare.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

CNPR intenționează ca prin intermediul acestei schimbări să reușească :

Redresarea financiară a companiei, în așa fel încât la finele anului 2014 să fie înregistrat un profit de peste 50 de milioane de lei.

Creșterea veniturilor din segmentul de servicii financiare, cu un minim de 25% din totalul veniturilor companiei, până la finele anului 2014.

Creșterea volumului de trimiteri pe segmentul de poștă hibridă, cu un minim de 20% din totalul volumului de trimiteri efectuat de companie, până la finele anului 2014.

Menținerea cotei de piață la cel puțin 70% pe segmentul trimiterilor de corespondență, la nivelul anului 2014.

Creșterea cotei de piață la cel puțin 25% pe segmentul express intern, la nivelul anului

2014.

Pentru realizarea obiectivelor se impune adoptarea de măsuri de restructurare, încadrate în două mari grupe, care vizează:

restructurare organizațională;

restructurare strategică.

Cele mai importante componente din cadrul companiei aflate la interacțiune permanentă ce trebuie diagnosticate și observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizației care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitățile îndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea și calitatea serviciilor oferite, etc.

Structurile și sistemele organizaționale care se referă la statutul funcțiilor, fișele postului cu atribuțiunile fiecăruia, sistemul de salarizare și premiere, relațiile de ierarhizare, mecanismele de control și evaluare, reglementări și metodologii de lucru, sisteme de comunicare și informaționale, etc.

Cultura organizațională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizației. Schimbarea culturii este orientată spre valori și este greu controlabilă de către manageri. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaților pentru a-i determina să adopte noile metode de lucru.

Oamenii – fiecare angajat al organizației posedă anumite cunoștințe, aptitudini, experiențe, abilități și comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un rol esențial în schimbarea organizațională:

aleg momentul potrivit pentru inițierea schimbării;

stabilesc direcția schimbării – unde se va ajunge;

aleg metodele prin care se produce schimbarea;

se asigură că schimbarea s-a produs așa cum s-a stabilit;

monitorizează și evaluează.

Cele cinci componente ale organizației se află într-un echilibru dinamic una față de alta și față de mediu.

Totodată, implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizațională, presupune transformarea credințelor fundamentale și de cele mai multe ori, schimbarea  leadership-ului este esențială.

Oamenii au anumite tipare, bine încetățenite și se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un stres și nu se acomodează imediat.

3.4 Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea

Metodele de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condițiile concrete din fiecare unitate economică. Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare unitate economică.

Ca metode de stimulare a creativității în ceea ce privește schimbarea în cadrul CNPR decide să utilizeze:

Metoda brainstorming

Compania organizează ședințe de brainstorming pentru a afla ideile, sugestiile, nemulțumirile pe care le au angajații referitor la decizia de restructurare organizațională, de asemenea noi metode, idei de creștere a portofoliului de clienți.

Principalul scop a fost stabilirea modului în care se va realiza schimbarea. Conducerea companiei dorește obținerea unei bune colaborări între angajați, o bună comunicare și găsirea de noi oportunități pentru dezvoltare. Sedințele de brainstorming se realizează lunar prin intermediul a cinci diriginți de oficiu, fiecare diriginte de oficiu vine cu idei, păreri, propuneri culese de colegii din oficiu, de la clienți, fiind principala interfață cu clientul.

În urma ședinței de brainstorming s-au generat următoarele idei din partea angajaților:

Organizarea de ședințe pentru informare și documentare referitoare la problemele determinate de restructurare;

Promovarea unui stil democratic de management;

Intensificarea preocupărilor managerilor pentru a cunoaște posibilitațile și nivelul de competență al angajaților;

Perfecționarea profesională – participarea la cursuri de specializare, de calificare;

Organizarea de training-uri;

În urma rezultatelor aplicării tehnicii Brainstorming, CNPR a decis să adopte o strategie puternic orientată către client prin beneficii maxime oferite. S-a decis organizarea de evaluări a performanțelor și cunoștințelor, evaluări ce se vor realiza treptat și pe o perioadă medie de timp. Scopul va fi asigurarea că angajații cunosc la perfecție noile proceduri pe care le întâmpină.

3.5 Stabilirea modalităților de implementare a schimbării

Evenimentele care declanșează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultura și structura organizațională pot fi:

oportunități sau disfuncționalități majore în contextul firmei (criza economică, boom economic, apariția unei noi generații de tehnologii).

managementul firmei (restructurarea companiei, schimbarea managementului superior al organizației etc).

În cazul Companiei Naționale Poșta Română este vorba despre o mutație în managementul firmei, restructurarea organizațională.

Prin prisma efectelor introducerii schimbării se colectează date, informații, opinii, judecăți de valoare – pentru asigurarea unui feedback.

Se precizează și se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite de către CNPR, atât pentru analiza problemelor, cât și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

Schimbarea radicală adoptată de companie se concentrează pe conținutul real de schimbare în întreaga organizație, pe strategiile realizate pentru dezvoltarea segmentului de date, acesta având acum prioritate maximă în companie.

Pentru a realiza această schimbare, care poate uimi atât concurenții cât și analiștii, ca manager trebuie urmărit bine pe termen lung, calea de a implementa schimbarea, de a schimba concepțiile oamenilor din cadrul organizației, de a vinde noi idei și de a valorifica efortul de a face "saltul cuantic" posibil.

Schimbările majore ce au loc în cadrul companiei CNPR nu au loc pur și simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării.

Acest proces cunoaște mai multe etape și anume:

conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării în rândul managerilor organizației;

diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate;

identificarea tuturor forțelor, care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susțin schimbările efectuate.

3.6 Învingerea rezistenței la schimbare

Rezistența la schimbare generată de restructurarea organizațională a companiei

Aceste schimbări majore au determinat și rezistențe din partea angajaților CNPR.

Cunoașterea și înțelegerea cauzelor care determină rezistența la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere și înțelegere a acestei rezistențe.

Rezistența individuală la schimbare.

La nivel individual, rezistența la schimbare a aparut în situațiile în care:

A existat o neînțelegere a fundamentelor schimbării.

A existat nesiguranța sau teama cu privire la impactul și consecințele schimbării.

A existat lipsa de capacitate sau de dorință a individului de a adopta comportamentul cerut de schimbare.

Au existat interese personale contrare schimbării.

Nesiguranța generată de serviciile noi adăugate și a procedurilor.

Noul portofoliu de servicii care se adaugă peste cel existent.

În ceea ce privește managerii, rezistența acestora la schimbare a apărut atunci când și-au simțit amenințată poziția de putere deținută în cadrul organizației, deci în situațiile în care:

puterea lor de influență în procesul luării deciziilor amenința să se diminueze;

nu au reușit să asigure nivelul așteptat în ceea ce privește vânzările pe noul potofoliu.

Rezistența colectivă la schimbare.

În ceea ce privește rezistența grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de învins în cadrul CNPR deoarece angajații și-au dezvoltat un ritm de lucru propriu, iar acum încercându-se a se uniformiza acest lucru cu mai putini angajatii.

Metode de contrabalansare a rezistențelor, aplicate de către CNPR

Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranță, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri declanșate de aceasta.

Principalele metode de contrabalansare a rezistențelor folosite de către CNPR sunt :

Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei, a unui program de acțiune care să vizeze:

stabilirea precisă a responsabilităților, a resurselor care vor fi alocate, a acțiunilor ce urmează să se desfășoare și a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării;

Anticiparea naturii rezistenței și a intensității acesteia, precum și a comportamentelor pe care le va determina.

Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:

explicarea clară, pentru întreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbării pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

Pentru a minimiza acest fenomen de rezistență la schimbare și pentru a obține acceptanța angajaților, am inițiat un set de activități:

pregătirea momentului schimbării prin discuții în principal cu angajații rămași în continuare în companie;

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

Am organizat sedințe în care s-a încercat aflarea opiniilor angajaților CNPR pentru a încerca eliminarea rezistențelor pe care le-au arătat față de restructurare.

influența interpersonală;

exercitarea de presiuni, în situațiile în care nu s-a putut obține acceptanța angajaților în ceea ce privește realizarea target-urilor;

Schimbarea a însemnat pentru angajații companiei, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți.

Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor și al grupurilor prin:

eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continuă să manifeste rezistență la schimbare;

organizarea unor programe de formare și perfecționare a personalului axate pe problematica schimbării.

Pentru diminuarea rezistențelor CNPR a apelat la următoarele instrumente :

instruirea și comunicarea;

participarea și implicarea;

facilitarea și sprijinul.

3.7 Implementarea și coordonarea schimbării

Implementarea schimbării în cadrul companiei CNPR este un proces complex de formare continuă și aplicații. Are următoarele etape:

1. Implementarea propriu-zisă

Conducerea resurselor necesare direcționate pe baza unui plan, urmărind:

armonizarea continuă a măsurilor, proceselor și activităților;

sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;

antrenarea membrilor organizației;

urmărirea și dezvoltarea listei activităților corelate și interdependente;

responsabilitățile și termenele.

2. Urmărirea și controlul procesului

cuantizarea realizărilor și compararea lor cu planificarea;

aplicarea corecțiilor necesare.

3.8 Evaluarea rezultatelor implementării schimbării

Strategiile și tacticile odată schițate, trebuie transformate în programe sau planuri de acțiune, care vor permite darea unor instrucțiuni clare angajaților.

Fiecare plan de acțiune concretă trebuie să cuprindă:

situația curentă: unde esti;

scopurile: ce vrei să faci, încotro vrei să te îndrepți;

acțiunea: ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acțiune poate fi impărțită în mai multe etape;

persoana responsabilă: cine va face acțiunea;

data începerii;

data încheierii.

În momentul în care planurile de acțiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, prețurile, promovarea, distribuirea), care vor aparea în planul de marketing. Odată combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

Ca modalitate de a implementa și conduce procesul de schimbare, Compania Națională Poșta Română optează pentru realizarea unui proiect de restructurare.

CNPR a optat pentru acest tip de schimbare pentru că prin restructurarea CNPR, aceasta și-a lărgit orizontul de activități.

Această schimbare presupune:

Îmbunătățirea performanței financiare.

Simplificarea procesului decizional.

Fluidizarea sistemului de distribuție, punerea la punct a procedurilor pentru angajații companiei în ceea ce privește procedurile serviciilor prestate.

Creșterea capacității de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii, distribuitori și clienții și totodată creșterea capacității de negociere cu instituțiile financiare.

CONCLUZII FINALE

În condițiile unei evidente tendințe de internaționalizare a economiei mondiale, de

liberalizare a schimbului de informații și mărfuri bazate în primul rând pe înlăturarea barierelor de orice natură între state, piața comunicațiilor, inclusiv cea a serviciilor poștale, a devenit în ultimii ani în România, ca și în întreaga lume de altfel, unul dintre sectoarele cele mai dinamice și mai supuse schimbării.

În noua eră informațională a devenit de necontestat faptul că cine deține informația, acela controlează puterea și poate astfel, în cunoștință de cauză, să reacționeze prompt în procesul decizional din ce în ce mai accelerat.

Operatorii poștali trebuie să facă față acestor noi condiții ale concurenței de substituție ca și competitivității sporite a curierilor accelerați privați, restructurându–și permanent rețeaua și gama de servicii, modernizându–și rapid dotarea tehnică în raport cu progresul tehnic fără precedent și nu în ultimul rând adaptându-și din mers mentalitatea la concepte și soluții noi, flexibile, subordonate fără excepție interesului clientelei. Poșta Română, analizând realitățile, opțiunile și resursele specifice pe plan național și-a elaborat și pune deja în aplicare o strategie coerentă de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung care să-i permită să străbată riguros, planificat, etapele ce ii stau în față și să se încadreze cât mai rapid posibil in cerințele de performanță și rentabilitate a serviciilor pe care și le-a propus. Succesul Poștei Române pe o piață poștală în continuă liberalizare depinde și va continua să depindă de capacitatea sa de a răspunde presiunilor concurenței și cerințelor în permanentă schimbare ale clienților.

Un sistem național de comunicații poștale organizat pe baze moderne, având multiple conexiuni cu sistemul poștal internațional, poate influența hotărâtor evoluția economică a Romaniei, fapt pentru care în strategia dezvoltării Poștei Romane s-a pus accent pe integrarea serviciilor poștale în serviciile intercomunitare, în concordanță cu prevederile Cărții Verzi. Soluția strategică primordială a fost orientarea clară către Comunitatea Europeană, cu restructurarea funcțională a operațiilor și îmbunătățirea tuturor serviciilor poștale, dezvoltarea rețelei poștale moderne în țările Europei Centrale și de Est fiind singura cale de integrare europeană. Plecând de la necesitatea transformării Poștei Române dintr-o instituție publică într-o companie comercială orientată spre dezvoltarea segmentelor de piață pe care le deține sau pe care vrea să le caștige, aceasta și-a pus la punct și și-a îmbunătățit metodologia de investigare a opiniei și a necesităților clienților față de serviciile poștale.

Marea problemă o constituie însă restructurarea organizațională deoarece nu s-au alocat suficiente resurse financiare personalului rămas pentru a putea asigura o bună cunoaștere a serviciilor noi.

Poșta Română încearcă să se adapteze noilor condiții în care își desfășoară activitatea – economia de piață. Deși mai are foarte multe lucruri de pus la punct pentru a putea rezista pe piața serviciilor poștale (calitatea serviciilor, promovarea unei imagini pozitive, personal bine pregătit, promovarea serviciilor), compania beneficiază de o rețea de distribuție cum puțini competitori de pe piață o dețin. Practic ei sunt prezenți în toate colțurile țării. Trebuie doar o schimbare a gândirii manageriale și poate o descentralizare a structurii organizatorice.

PROPUNERI

Pentru a fii în continuare o parte majoritară a pieței, în competiție cu ceilalți curieri prezenți pe această piață a serviciilor poștale, eu consider că Poșta Română, ar trebui să aibă în vedere următoarele aspecte (ca plan general):

Dezvoltarea unor abordări și strategii de marketing capabile să asigure cunoașterea structurii pieței serviciilor de curier pe plan intern și internațional, evaluarea părților din piața deținută de concurență, identificarea nevoilor clienților;

Realizarea unui program de dezvoltare echilibrat care să asigure o creștere comercială continuă, acoperirea costurilor și un nivel minim al acestora;

Asigurarea serviciului universal care presupune furnizarea continuă a unui serviciu poștal de o calitate specificată, la prețuri convenabile pentru toți utilizatorii, beneficiarii;

Satisfacerea clienților și recâștigarea încrederii acestora prin asigurarea standardelor de calitate așteptate de aceștia.

Creșterea gradului de specializare al întregului personal rămas, motivarea personalului;

Conducerea Companiei, atât la nivel național, cât și fiecare Direcție Regională de Poștă, ar trebui să se ocupe cu prioritate de căteva probleme, pe langă toate aceste aspecte cu caracter general pe care le-am identificat. În acest sens, voi prezenta în continuare principalele probleme cu care se confruntă CNPR, pe care eu le consider de strictă actualitate, și posibilele soluții la care mă gândesc:

problema personalului este una dintre problemele care trebuie soluționată. Acesta trebuie să treacă printr-un proces de recalificare, care să-l conștientizeze de importanța personalului de contact în sectorul serviciilor și în condiții de concurență. Acest proces va include: creșterea gradului de pregătire și specializare a personalului, disciplinarea și creșterea responsabilității personalului, îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației;

serviciile – deși acestea s-au diversificat, ele nu au beneficiat de o promovare corespunzătoare, astfel încat să fie cunoscute bine de către clienți. Așadar, pentru eficientizarea activității desfășurate, Poșta Română ar trebui să investească mai mult în promovarea tuturor serviciilor, dar și a noii imagini pe care a îmbrăcat-o (de companie comercială aflată în slujba cetățenilor). Astfel, propun utilizarea tuturor mijloacelor de promovare: reclama, marketingul direct, relații publice, promovarea prin personal, etc. De asemenea, Poșta ar putea realiza o comunicare reală cu actualii dar și cu potențialii clienți, ea dispunând de o bază de date importantă pe care ar putea să o folosească pentru trimiterea de scrisori personalizate;

modificarea destul de deasă( de 2-3 ori pe an) care se produce la nivelul prețurilor creează o imagine negativă în rândul serviciilor poștale; de aceea cea mai indicată strategie ar fi să-și stabilească o grilă de tarife pe care să o respecte o perioadă mai lungă de timp;

folosirea pe scară largă a tehnologiei informaticii; aici fac referire la informatizarea a cât mai multe activități pentru ca desfășurarea acestora să aibă loc mai rapid, contribuind la creșterea calității serviciului;

reducerea birocrației – cred că s-ar reduce mult din timpul pe care îl pierde clientul pentru întocmirea diverselor acte, dar și din timpul lucrătorilor, care nu ar mai trebui să întocmească atâtea situații, dacă deciziile ar fii luate la nivel de Regională;

introducera de noi servicii, corespunzătoare nevoilor exprimate de populație.

Acestea sunt doar cateva aspecte pe care eu le-am putut identifica de-a lungul timpului în care am realizat lucrarea. Desigur, probleme are orice companie, mai ales una atât de semnificativă ca Poșta Română, care a funcționat și înainte de 1990 și a trebuit apoi brusc să-și schimbe modul de abordare și de gândire. Important este modul în care aceasta privește și cum încearcă să-și soluționeze problemele întalnite. Într-un domeniu atât de dinamic, unde concurența este dură, în toate acțiunile desfășurate este important să existe o optică de marketing și un management eficient.