CONCEPTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT 2.1. INTRODUCERE 2.1.1. Definirea managementului În evoluția sa istorică, managementul a început ca o artă, iar… [616494]

10
CAPITOLUL 2
CONCEPTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT
2.1. INTRODUCERE
2.1.1. Definirea managementului
În evoluția sa istorică, managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării
experienței, formulării unor principii și legități a căpătat tot mai mult caracteristicile de știință.
Managementul a început să fie considerat ca știință la sfârșitul secolului al XIX -lea,
iar primele lucrări care tratau probleme specifice au fost publicate la începutul secolului XX,
în special de către Henry Fayol și F rederick Taylor.
Cunoștințele de management au devenit indispensabile fie că este vorba de o
întreprindere mică sau una transnațională.
Managementul a fost definit în nenumărate feluri. Fără a avea pretenția unei definiții
exhaustive, managementul este a rta și știința de a stabili obiective corespunzătoare și de
a mobiliza resursele disponibile pentru a atinge obiectivele respective.

2.1.2. Principalele școli manageriale
O posibilă clasificare a principalelor școli manageriale poate fi relizată după s tările
Eului:
 școli „părinte”, care dau prioritate autorității, disciplinei și ordinii:
 școala managementului administrativ (Henry Fayol ș.a.), la care
managementul implică:
 autoritatea managerului;
 disciplină și ordine;
 unitatea comenzii (Fiecare angajat are un singur șef);
 responsabilitatea individuală a angajaților;
 echitate;
 stabilitatea personalului;
 salarizare conform performanței individuale;
 școli „adult”, care susțin necesitatea perfecționării angajaților:
 școala managementului științific (Frederick Taylor ș.a.) la care
managementul implică în plus:
 pregătirea angajaților pentru a deveni mai eficienți;
 selectarea celor mai buni angajați pentru a ocupa un post;
 folosirea metodelor științifice de organizare a muncii;
 școli „copil”, care scot în evidență necesitatea orientării spre satisfacerea nevoilor
angajaților:
 școala mișcării resurselor umane (Elton Mayo ș.a.), la care
managementul implică în plus:
 preocupare pentru satisfacerea nevoilor angajaților și după orele
de program, referitoare la relaxare, distracție;

11
 integrarea plenară a angajaților, inclusiv prin intrarea lor în
rândul acționarilor.
 școli mixte „părinte -adult -copil”, care combină în mod superior caracteristicile
celorlalte școli:
 școala modernă (Peter Drucker ș.a.) la care ma nagementul implică în
plus:
 apropierea de consumator;
 orientarea spre acțiune;
 consolidarea culturii organizației.

2.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
Există o multitudine de definiții ale funcțiilor managementului. O definiție succintă
este următoarea: funcțiile managementului sunt clase de activități specifice numai
managerilor , care îi diferențiază de personalul de execuție.
Funcțiile managementului continuă să fie sursa unor controverse între specialiști.
Principalele funcții ale managementului lua te în considerare în această lucrare sunt
următoarele:
 previziunea;
 organizarea;
 staffing -ul;
 leading -ul;
 controlul.

2.2.1. Previziunea. Managementul schimbării. Managementul strategic
Prevederea este funcția care precede celelalte funcții. Această activ itate este
concretizată prin elaborarea unor documente privind:
 misiunea (scopul) organizației;
 obiective/ținte;
 strategii/tactici;
 politici;
 programe;
 proceduri;
 reguli;
 bugetarea.
Misiunea sau scopul unei organizații sunt mai greu de definit și nu puține sunt
organizațiile care nu și -au elaborat acest concept. Misiunea sau scopul unei organizații pot fi
considerate ca niște obiective cu grad mare de generalizare, redactate într -o manieră care să
placă potențialilor clienți și colaboratori, precum și propriului acționariat și personal. Se
consideră adesea că misiunea unei întreprinderi de producție este realizarea unui profit în
urma activităților desfășurate, însă nu se recomandă ca misiunea să fie re dactată ca o
recunoaștere brutală de genul: „Noi suntem o companie care urmărește un profit satisfăcător
acționarilor noștri”, ci în maniera: „Noi suntem o companie națională de………………….., care

12
produce……………… în vederea creșterii sa tisfacției clienților. Prima noastră prioritate este de a
se dedica anticipării și satisfacerii nevoilor clienților. Noi intenționăm să îmbunătățim viața
clienților prin realizarea unor produse de calitate superioară. Numai acționând în acest mod
vom avea posibilitatea de a satisface cerințele personalului nostru și de a face să prospere
alături de noi furnizorii și partenerii noștri de comerț.”
Obiectivele sau țintele sunt punctele finale către care sunt îndreptate activitățile
organizației în ansamblu sau separate, astfel că obiectivele pot fi:
 generale;
 specifice pe diferite:
 activități;
 grupe de activități.
Obiectivele pot fi pe termen :
 scurt (maxim 1 an), numite și obiective tactice ;
 lung (maxim 4 – 5 ani), numite și obiective strategice .
Este evident că stabilirea obiectivelor implică de multe ori și schimbare , de unde
rezultă că managerii pot fi puși în situația de a realiza ceea ce se numește managementul
schimbării.
În definirea strategiilor , părerile diverșilor autori sunt împărțite. În prezenta lucrare,
dacă obiectivele sunt:
 tactice (maxim 1 an), strategiile aferente lor se numesc strategii pe termen scurt sau
tactici ;
 strategice (maxim 4 -5 ani), strategiile aferente lor sunt strategii pe termen lung sau
strategii .
În general, strate giile și tacticile cuprind separat sau combinat:
 obiectivele strategice, respectiv, tactice;
 modul în care sunt folosite resursele (materiale, umane, financiare) în vederea atingerii
obiectivelor.
Atât strategiile cât și tacticile sunt concretizate prin:
 programe;
 planuri.
Un instrument important la stabilirea strategiilor sau a tacticilor este analiza SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), numită în românește TSOA (puncte tari ale
organizației, puncte slabe ale organizației, oportunități din exteriorul organizației,
amenințări din exteriorul organizației), care permite alcătuirea unei u nor liste care
evidențiează principalele:
 puncte tari ale organizației (S);
 puncte slabe ale organizației (W);
 oportunități din exteriorul organizației (O);
 amenințări din exteriorul organizației (T).
Completarea matricei SWOT constituie un instrument important de analiză a situației
strategice pentru întocmirea strategiilor (Tabelul 2.1.):
 de valorificare a oportunităților prin:
 utilizarea principalelor puncte tari (strategii SO);

13
 evitarea/remedierea principalelor puncte slabe (strategii WO);
 de micșorare a efectelor amenințărilor prin:
 utilizarea principalelor puncte tari (strategii ST);
 evitarea/remedierea principalelor puncte slabe (strategii WT).
Tabe lul 2.1. Matricea SWOT pentru analiza situației strategice.
FACTORI EXTERNI FACTORI INTERNI
Puncte tari principale (S)
S1
S2
S3 Puncte slabe principale (W)
W1
W2

Oportunități principale (O)
O1
O2
O3 Strategii SO
S1-O1
S1-O2 Strategii WO
W1-O3
Amenințări principale (T)
T1
T2
T3 Strategii ST
S1-T1
S3-T2 Strategii WT
W2-T2

Politicile sunt formulări care ghidează deciziile privind diverse acțiuni. Politicile pot fi
clasificate astfel:
 după aspectul declarativ:
 politici declarate;
 politici nedeclarate;
 după forma de prezentare:
 politici reglementate (cuprinse într -un regulament, ca de exemplu: promovarea
numai din rândul angajaților);
 politici nereglementate,
 după importanță:
 politici majore;
 politici minore.
Programele sunt ansambluri de o biective și strategii/tactici care urmăresc:
 inițierea unei noi activități sau grupe de activități;
 dezvoltarea/îmbunătățirea unei activități sau grupe de activități deja începute.
Procedurile precizează succesiunea/algoritmul „pașilor”/etapelor/fazelor/ operațiilor
care trebuie efectuate în mod obligatoriu pentru realizarea în bune condiții a unei activități.
Regulile sunt acțiuni impuse, care pot fi:
 independente („Fumatul este interzis în WC -uri.”);
 întroduse:
 într-o procedură de lucru („Înainte de începerea sudării se îndepărtează la cel
puțin 50 metri de postul de sudare orice material inflamabil sau care prezintă
pericol de explozie.”);

14
 într-un regulament, cum este regulamentul de ordine interioară.
Bugetarea exprimă previziunile în termeni nume rici. Prin reducerea la anumite cifre
este ușurată:
 autoevaluarea de către manager a previziunii sale;
 delegarea autorității prin ducerea la îndeplinire a unei activități de către delegatul
desemnat în limitele bugetului.
2.2.2. Organizarea
Conceptul de organizare exprimă activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a
unor componente într -un anumit scop. Organizarea poate fi:
 procesuală ;
 compartimentală ;
 formală .
Organizarea procesuală se ocupă cu antrenarea personalului în executarea unor
procese comp lexe în vederea atingerii obiectivelor.
Obiectivele pot fi diferențiate astfel:
 generale;
 derivate I;
 derivate II;
 specifice;
 individuale.
În mod firesc, acestor obiective le corespund componente diferite ale proceselor
complexe de muncă :
 funcțiunile ;
 activitățile ;
 atribuțiile ;
 sarcinile ;
 fazele ;
 operațiile .
Funcțiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care se desfășoară pentru realizarea obiectivelor derivate de gradul I (de
exemplu: funcțiunea comerci ală).
Activitatea este constituită de ansamblul proceselor de muncă mai omogene,
asemănătoare sau complementare, care se desfășoară pentru realizarea obiectivelor derivate de
gradul II (de exemplu: activitatea de aprovizionare).
Atribuția este formată di ntr-un ansamblu de sarcini omogene, pentru realizarea
căreia sunt necesare competențe și incubă responsabilitate . Cele trei componente ale
atribuției ( sarcină – competență -responsabilitate ) formează așa -numitul „triunghi de aur al
organizării” (Fig. 2.1.).
Sarcina este unitatea de muncă individuală care reprezintă o acțiune clar formulată și
desfășurată după o procedură bine stabilită.
Competența este capacitatea de a îndeplini bine o sarcină.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini cu răspundere o sarcină.

15
Faza reprezintă un ansamblu de operații.
Operația este componenta indivizibilă a unei sarcini de muncă.

atribuție

Fig.2.1. Triunghiul de aur al organizării (atribuției).
Organizarea compartimentală se referă la:
 conținutul posturilor de muncă ;
 gruparea posturilor în compartimente ;
 relațiile organizaționale ;
 distribuirea autorității .
Se realizează o structură organizațională, care reprezintă mijlocul prin care managerii
reduc sau chiar înlătură incertitudinea în comportarea angajaților
Postul reprezintă elementul primar al structurii organizaționale, care este constituit
prin gruparea la un loc a unor:
 sarcini;
 competențe;
 responsabilități.
Nivelul de specializare al postului depinde de o serie de factori:
 costul unitar de producție (Fig. 2.2.);
 nevoia de control (invers proporțional);
 repetitivitatea sarcinilor (direct proporțional);
 nevoie de policalificare (invers proporțional);
 libertatea în utilizarea metodelor de lucru și a sculelor (invers proporțional);
 atenția (invers proporțional).
Atribuția este formată dintr -un ansamblu de sarcini omogene, pentru realizarea
căreia sunt necesare competențe și incubă responsabilitate . Cele trei componente ale
atribuției ( sarcină – competență -responsabilitate ) formează așa -numitul „triunghi de aur al
organizării” (Fig. 2.1.).
sarcină
(latura
acțională)
competență
(latura
formală)
responsabilitate
(latura atitudinală)

16

Fig.2.2. Curba relației dintre nivelul de specializare al postului și costul unitar de producție.
Sarcina este unitatea de muncă individuală care reprezintă o acțiune clar formulată și
desfășurată după o procedură bine stabilită.
Competența este capacitatea de a îndeplini bine o sarcină.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini cu răspundere o sarcină.
Faza reprezintă un ansamblu de operații.
Operația este componenta indivizibilă a unei sarcini de muncă.

Fig.2.3. Exemplu de structură funcțională a organizației.
Conținutul posturilor de execuție este descris de indicatoarele de meserii .
Conținutul posturilor de management este descris de fișa postului , care cuprinde:
 obiective;
 sarcini;
 competențe;
 responsabilități.
Director
Atelierul A
Atelierul B
Secție
Biroul
contabilitate -finanțe
Serviciul comercial
(aprovizionare, desfacere, marketing)
costul unitar
de producție

nivelul de specializare al postului

17

Fig.2.4. Exemplu de arie de cuprindere corespunzătoare
structurii funcționale din fig. 2.3.
Relațiile organizaționale pot fi :
 relații de autoritate :
 ierarhică (între manageri și executanți situați pe nivele ierarhice diferite);
 funcțională (între manageri și executanți situați în compartimente d e sprijin –
staff- și manageri și executanți situați în compartimente de linie);
 de stat major (între membrii unui stat major constituit de un manager pentru
soluționare a unei probleme);
 relații de cooperare (între posturi/compartimente care se găsesc pe același nivel
ierarhic);
 relații de inspecție (între posturi/compartimente de inspecție și celelalte
compartimente).
Sfera de activitate , aria de cuprindere , normă de con ducere/management sau
pondere ierarhică reprezintă numărul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de către un
manager.
Numărul de posturi echivalente de execuție subordonate unui manager (E N) la
nivelul N se poate calcula cu relația:
EN = 5·C N +1 + X N+1 + 0,04·E N+2 (2.1.)
în care: C N+1 este numărul de p osturi de conducere subordonate la nivelul N+1;
XN+1 –numărul posturilor de execuție la nivelul N+1;
EN+2 – numărul de posturi echivalente la nivelul N+2.
Pentru structura organizației din fig. 2.4. este evident că:
N+3

5
20
30
26
Director
Șef atelier A
Șef atelier B
Șef
secție
Șef birou
contabilitate -finanțe
Șef serviciu comercial
(aprovizionare, desfacere,
marketing)
Șofer +
secretară
N

N+1

N+2

18
Eșef atelier A = 30 (2.2.)
Eșef atelier B = 26 ( 2.3.)
Rezultă că numărul de posturi echivalente de execuție subordonate
directorului(E director )

Edirector = 5·3 + 2 + 0,04·(30+26+5 +20) = 17+ 0,04·81 = 17 + 3,24 = 21 ( 2.4.)
Distribuția autorității pe verticală se realizează prin:
 centralizare (localizarea autorității spre vârf);
 descentralizare (localizarea autorității spre bază);
 delegare de autoritate (atribuirea tem porară unui subordonat a unei sarcini de către
manager).
Organizarea formală se referă la elaborarea următoarelor documente:
 indicatoarele de meserii (pentru personal de execuție)/ fișa postului (pentru manageri
personal de execuție);
 organigrama ;
 regulame ntul de organizare funcțională (în cazul societăților comerciale cu capital
de stat);
 contractul și statutul de societate (în cazul societăților comerciale cu capital privat);
 regulamentul de ordine interioară .
Fișa postului cuprinde în detaliu:
 prezentarea postului;
 cerințele postului.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizației în care:
 în „căsuțe” sunt reprezentate compartimente/posturi;
 prin „linii” sunt reprezentate relațiile organizaționale.
Peter Drucker a spus: „Struc tura cea mai bună este cea mai simplă structură cu care se
poate realiza ceea ce s -a dorit.”.
Regulamentul de organizare funcțională (ROF) este documentul în care este
prezentată în detaliu organizația în cazul fostelor societăților comerciale cu capital d e stat.
Contractul și statutul de societate este documentul în care este prezentată în detaliu
organizația în cazul societăților comerciale cu capital privat.
Regulamentul de ordine interioară este un document în care sunt pecizate proceduri
și tehnici adm inistrative asociate.

2.2.3. Staffing -ul. Managementul resurselor umane
Staffing -ul mai este denumit managementul resurselor umane sau constituirea și
dezvoltarea colectivului , fiind o funcție esențială pentru succesul oricărei organizații.
Managementul resurselor umane este un termen nou, care a fost definitiv acceptat în 1989,
când Societatea Americană pentru Administrarea Personalului și -a schimbat denumirea în
Societatea de Management a Resurselor Umane (SHRM).

19
Această funcție poate fi definită ca totalitatea acțiunilor de constituire a resursei
umane și de îmbunătățire a activității acesteia pentru realizarea misiunii și obiectivelor
organizației.
În teoria tradițională a apărut conceptul de „ forță de muncă ” sau chiar „ mână de
lucru” , care era defi nit ca „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le
utilizează în procesul obține rii bunurilor și serviciilor”. În prezent este folosit termenul de
resursă umană .
Valoarea resursei umane nu este evidențiată în contabilitate decât prin numărul
personalului și fondul de salarii, care este o evaluare insuficientă.
Activitățile principale care asigură realizarea staffing -ului pot fi grupate astfel:
 recrutare, selecție , angajare:
 stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;
 elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;
 angajarea și repartizarea pe posturi;
 negocierea contractelor individuale;
 desfacerea contractului de muncă;
 crearea unor condiții normale de lucru;
 motivare, salarizare:
 stabilirea criteriilor și metodelor de evaluar e;
 evaluarea performanței fiecărui angajat;
 aplicarea unei forme adecvate de salarizare;
 stabilirea unor stimulente nefinanciare;
 pregătire și perfecționare profesională:
 stabilirea nevoilor de pregătire și perfecționare profesională;
 elaborarea programelo r de pregătire și perfecționare profesională;
 implementarea (aplicarea/monitorizarea) programelor de pregătire și
perfecționare profesională;
 evaluarea programelor de pregătire și perfecționare profesională;
 dezvoltarea/îmbunătățirea programelor de pregăt ire și perfecționare
profesională;
 promovarea personalului:
 stabilirea criteriilor și metodelor de promovare;
 elaborarea unui program de promovare;
 implementarea (aplicarea/monitorizarea) programului de promovare;
 evaluarea programului de promovare;
 dezvoltarea/îmbunătățirea programului de promovare;
 stabilirea necesarului de personal:
 stabilirea criteriilor și metodelor de stabilire a necesarului de personal;
 elaborarea unui program de stabilire a necesarului de personal;
 implementarea (aplicarea/mon itorizarea) programului de stabilire a necesarului
de personal;
 evaluarea programului de de stabilire a necesarului de personal;
 dezvoltarea/îmbunătățirea programului de stabilire a necesarului de personal.

20
Metodele principale de recrutare a resurselor um ane pot fi:
 publicitatea;
 rețeaua de cunoștințe;
 consilieri specializați în domeniu;
 fișier cu potențialii angajați;
 căutarea.

2.2.4. Funcția de lider (Leading). Conducerea oamenilor (Leadership)
Funcția de lider se mai numește leading . Conducerea oamenilor mai este denumită
leadership .
Leading -ul poate fi definit ca arta și știința managerului de a -i face pe alții să execute
ceea ce el dorește, iar managerul respectiv mai urcă un nivel, devenind lider .
Leadership -ul este nivelul superior al conducerii, care a evoluat teoretic prin trei
nivele:
 nivelul administrativ;
 nivelul managerial;
 nivelul de leadership.
Diferențele esențiale dintre administrator, manager și lider sunt date în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Diferenț ele esențiale dintre administrator, manager și lider.
Administratorul Managerul Liderul
consideră previziunea
ca fiind puțin
importantă consideră previziunea ca fiind
importantă consideră previziunea ca
fiind foarte importantă
tinde spre țeluri mici și
realiste tinde spre țeluri mari și
realiste tinde spre țeluri mari, realiste
și provocatoare
„împinge” oameni „împinge” și „atrage” oamenii „atrage” oamenii
nu lucrează cot la cot cu
membrii echipei lucrează cot la cot cu membrii
echipei numai în situații
extraordinare lucrează cot la cot cu
membrii echipei ori de câte
ori situația o impune
controlează controlează și optimizează controlează, optimizează și
schimbă ceea ce există în
ceea ce este necesar

Atributele conduceri sunt următoarele:
 autoritate;
 putere;
 răspundere;
 responsabilitate.
Autoritatea este dreptul managerilor de a lua decizii și de a cere subalternilor să le
ducă la îndeplinire. Autoritatea poate fi:

21
 directă („line”) (autoritatea de decizie a managerului în toate problemele legate de
misiunea organizației; liniile de decizie sunt și linii de comunicare și raportare în
organizație);
 auxiliară („staff”) (autoritatea de decizie a managerului în toate problemele legate de
activitățile care vin în sprijinul activităților centrale, ca de exemplu, activitatea
financiară, logistică, de resurse umane, relațiile comunitare, cercetarea);
 funcțională („functional”) (autoritatea de decizie în toate problemele care nu sunt de
domeniul autorității directe sau auxiliare, ca de exemplu, autori tatea sanitară).
Autoritatea se poate delega:
 parțial;
 temporar;
 definitiv.
Puterea este posibilitatea concretă a managerului de a influența și de a controla
activitatea subalternilor. La baza puterii stau următorii factori:
 legitimitatea (actul de numire în funcția de manager);
 controlul resurselor;
 controlul recompenselor/pedepselor;
 expertiza (cunoștințele, competențele pe care le are managerul);
 charisma (identificarea cu managerul).

Fig.2.5. Formele nelegitime de exercitare a puterii.

J.J. Muller a identificat mai multe formele nelegitime de exercitare a puterii
(constrângeri) (Fig. 2.5.) pe următoarele axe de coordonate:
 la abscisă:
 constrângeri psihologice;
 constrângeri fizice.
constrângere subtilă
constrângere
fizică
constrângere d irectă

constrângere
psihologică
tortura
bătaia
luarea de ostatec
insulta
amenințarea
critica
ironia
întreruperile
neascultarea
folosirea jargonului

gesturi amenințătoare
privire încărcată de ură
minciuna
flatarea
simularea bolii
ascunderea informației
a spune „este spre binele tău”

22
 la ordonată:
 constrângeri directe;
 constrângeri subtile;
Răspunderea este datoria managerului față de organizație.
Responsabilitatea este sentimentul datoriei față de organizație.
Henry Mintzberg a identificat următoarele roluri manageriale :
 roluri decizionale :
 inițiator;
 factor de soluționare a pertu rbărilor;
 factor de alocare a resurselor;
 negociator;
 roluri informaționale :
 monitor (centrul rețelei informaționale);
 difuzor (filtrează și diseminează informațiile);
 purtător de cuvânt;
 roluri interpersonale :
 figură reprezentativă;
 lider;
 element de legătură.
Stiluri de conducere se referă, în principal, la raportul dintre autoritatea
managerului/liderului și libertatea subordonaților în încercarea de a -i antrena pe
subordonați să execute cel mai bine ceea ce dorește liderul.
Conform teoriei situați onale , a cărei mari animatori au fost Paul Harsey și Kenneth
Blanchard, conducerea se orientează cu precădere spre combinații formate din următoarele
stiluri:
 autocratic ;
 democratic ;
 laissez -faire .
Problema superiorității unui stil de conducere comparativ cu celelalte a născut
numeroase controverse între specialiști.
În leadership , conform aceleiași teorii, stilul cel mai bun este cel care care îi face pe
subordonați să execute cel mai bine ceea ce liderul dorește în situația dată.
Conform, modelului continuului stilurilor de conducere , elaborat de Robert
Tannenbaum și Warren Schmidt există șapte stiluri de conducere între stilul autoritar și
democratic (Fig. 2.5.), care pot fi descrise succint astf el:
1-managerul ia decizii și le anunță (stilul autoritar);
2-managerul ia decizii și le „vinde”;
3-managerul prezintă ideile și învită la întrebări;
4-managerul prezintă o propunere de decizie, pe care o supune dezbaterii;
5-managerul prezintă problema, a scultă sugestiile și apoi decide;
6-managerul definește limitele și cere echipei desemnate să ia decizia;
7-managerul permite echipei desemnate să ia decizia în limitele impuse din exteriorul
organizației (stilul democratic).

23

Fig.2.5. Reprezentarea celor șapte stiluri de conducere conform
modelului continuului stilurilor de conducere:
1-managerul ia decizii și le anunță (stilul autoritar); 2 -managerul ia decizii și le „vinde”;
3-managerul prezintă ideile și învită la întrebări;
4-managerul prezintă o propunere de decizie, pe care o supune dezbaterii;
5-managerul prezintă problema, ascultă sugestiile și apoi decide;
6-managerul definește limitele și cere echipei desemnate să ia decizia;
7-managerul permite echipei desemnate să ia decizia în limitele impuse
din exteriorul organizației (stilul democratic).

Conform teoriei comportamentale , a cărei mari susținători au fost Robert Blake și
Rensis Linkert, liderul își modifică comportamentul imediat după ce a fost numit în funcție.
De asemenea, dacă se descoperă un comportament valoros, s -ar pute a crea un portret al
liderului ideal. Astfel, liderii care nu se încadrează în portretul menționat anterior, ar putea fi
instruiți să se comporte conform cu acel portret.
În modelul grilei manageriale , elaborat de Robert Blake și Jane Srygley Mouton,
sunt identificate 81 de tipuri de stiluri manageriale, în funcție de centrarea managerului pe
oameni sau pe rezultate (Fig. 2.6.), dintre care se disting următoarele:
 9.9. stilul motivant , care corespunde idealului (nivelul rezultatelor ridicat, nivelul
relațiilor ridicat);
 9.1. stilul asertiv , care corespunde autocratului (nivelul rezultatelor ridicat, nivelul
relațiilor scăzut);
 5.5. stilul administrativ , care corespunde echilibratului (nivelul rezultatelor mediu,
nivelul relațiilor mediu);
 1.9. stilul preocupat , care corespunde umanistului (nivelul rezultatelor scăzut,
nivelul relațiilor ridicat);
 1.1. stilul pasiv , care corespunde indolentului (nivelul rezultatelor scăzut, nivelul
relațiilor scăzut).

Câmpul de autoritate managerial

Câmpul de libertate a subalternilor
1
2
3
4
5
6
7

24
Fig.2.6. Reprezentarea principale lor stiluri manageriale
conform modelului grilei manageriale:
9.9. stilul motivant; 9.1. stilul asertiv, 5.5. stilul administrativ.
1.9. stilul preocupat; 1.1. stilul pasiv.

În funcție de aceleași criterii (centrarea managerului pe oameni sau pe rezultate), Paul
Harsey și Kenneth Bla nchard au pus în evidență un model modificat al grilei manageriale ,
dar pe baza teoriei situaționale, cu patru stiluri manageriale (Fig. 2.7.):
1. stilul directiv („tell”) pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze
ceea ce li se cere de către lider , astfel că liderul este centrat pe rezultate;
2. stilul tutoral („sell”) pentru subordonații care nu pot , dar vor să realizeze ceea
ce li se cere de către lider, caz în care liderul „vinde” sugestii, astfel că liderul
este centrat atât pe oameni cât și pe re zultat;
3. stilul mentoral („participate”) pentru subordonații care pot și vor să realizeze
ceea ce li se cere de către lider, dar care mai trebuie motivați, astfel că liderul
este centrat atât pe oameni cât și pe rezultat;
4. stilul delegator („delegate”) pentru subordonații care pot și vor să realizeze
ceea ce li se cere de către lider, iar liderul poate delega subordonaților
autoritatea de luare a deciziilor, astfel că liderul nu mai este centrat nici pe
oameni și nici pe rezultate.

1.9. 9.9.

5.5.

1.1. 9.1.

centrarea
managerului
pe oameni
centrarea
managerului
pe rezultate

25

Fig.2.7. Stilurile manageriale puse în evidență de modelul modificat al grilei manageriale:
1. stilul directiv („tell”); 2. stilul tutoral („sell”);
3. stilul mentoral („participate”); 4. stilul delegator („delegate”).

2.2.5. Funcția de control. Managementul controlului total al calității
Controlul poate fi definit ca un proces complex de colectare și prelucrare de informații
privind activitățile des fășurate în organizație, care permite managerului în cazul performanței
nerealizate să ia măsurile corective pe care le consideră necesare.
Așa cum s -a arătat în cap.I., organizația/instituția/întreprinderea poate fi considerată ca
un sistem cibernetic de schis, la care, în general, există următoarele tipuri de control:
 controlul intrărilor în efector , care se se mai numește control preventiv , ante-
factum , ante-acțiune sau preliminar ;
 controlul ieșirilor din efector , care se mai numește control corectiv , post-factum ,
post-acțiune sau final .
De multe ori, la aceste tipuri de control se mai adaugă controlul din efector , care
poate fi:
 controlul de „pilotaj ”, care se mai numește control de revenire ;
 controlul sită , care se mai numește controlul da/nu.
Conex iunea inversă (feed -back -ul) este elementul din sistem în care sunt:
 analizate rezultatele:
 controlului intrărilor în efector (controlul preventiv, ante -factum, ante -acțiune
sau preliminar);
 controlului ieșirilor din efector (controlul corectiv post -factum , post -acțiune
sau final);
 controlului din efector, care poate fi:
 controlul de „pilotaj” (controlul de revenire);
 controlul sită (controlul da/nu).
centrarea
managerului
pe rezultate
2
3
4
1
centrarea
managerului
pe oameni

26
 comparate rezultatele controlului cu standardele de performanță.
 luate deciziile de corecție când apare p erformanța nerealizată.
Ieșirile de comandă /decizie reprezintă aplicarea deciziilor de corecție a intrărilor în
efector cu scopul de a îmbunătăți ieșirile din efector la parametrii standardelor de
performanță.
Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât nivelul ierarhic de decizie sesizat este mai
înalt. Consecințele abaterilor pot fi pozitive sau negative pentru organizație.
Analiza și compararea rezultatelor controlului au următoarele roluri principale în
management:
 măsură a succesului;
 semnal de alarmă;
 bază de date pentru realizarea celorlalte funcții ale managementului.
Rezultatele controlului trebuie să fie:
 exacte (să asigure o imagine clară a fenomenului, procesului etc);
 adecvate (să asigure utilizarea cu ușurință);
 oportune (să ajungă la m omentul în care este realmente nevoie de ea);
 eficiente (să asigure un efect superior efortului depus pentru obținerea lor).
Efectuarea controlului este necesară datorită:
 schimbărilor apărute în.
 interiorul organizației;
 exteriorul organizației;
 complexit ății proceselor;
 greșelilor membrilor organizației;
 delegării autorității.
Procesul de control poate fi clasificat astfel:
 după domeniul unde este aplicat:
 control tehnic;
 control financiar;
 control social,
 după obiectivele urmărite:
 control operațional (obiective operaționale: de moment);
 control tactic (obiective tactice: 1 -3 ani);
 control strategic (obiective strategice: 4 -25 ani).
La stabilirea activității de control managerial trebuie avute în vedere două aspecte:
 eficiența economică a controlului;
 reacțiile comportamentale declanșate de control.
Este necesar ca efectele economice produse de control să fie mai mari decât
cheltuielile de implementare și desfășurare a controlului respectiv. Stabilirea cheltuielilor de
implementare și desfășurare a co ntrolului este mai ușor de realizat decât aprecierea efectelor
economice produse de controlul respectiv.
De asemenea, trebuie avut ă în vedere o anumită intensitate a controlului în funcție de
reacțiile comportamentale declanșate de control. Se știe că oa menii reacționează în mod
diferit la controale similare. Lipsa controlului poate crea o anumită nesiguranță personalului,

27
deoarece oamenii nu știu cu precizie ce se așteaptă de la ei. Pe de altă parte, un control
excesiv poate duce la rezistență, de evitar e sau de sabotare a controlului respectiv.
Pentru evitarea reacții comportamentale reactive se poate avea în vedere:
 stabilirea unor standarde de performanță realiste;
 implicarea salariaților în procesul de control;
 folosirea controlului numai acolo unde este necesar;
 evitarea controlului excesiv;
 reevaluarea periodică a a necesității unor controale.

2.3. PERFORMANȚA MANAGERIALĂ
2.3.1. Definirea performanței manageriale
În literatura de specialitate nu există o părere unitară privind definirea performanț ei
manageriale. Peter Drucker a caracterizat performanța managerială prin eficiență și
eficacitate .
Eficiența este definită ca abilitatea de a utiliza optim resursele în vederea realizării
obievtivelor.
Eficacitatea este definită ca abilitatea de a stabili obiective potrivite și de a le realiza.

2.3.2. Criterii de performanță managerială
În literatura de specialitate nu există o părere unitară privind descrierea criteriilor de
evaluare.
Performanța managerială poate fi apreciată pe baza:
 indicatorilor de rentabilitate a organizației rezultați din bilanțul contabil patrimonial;
 Legii 66/1993.

2.3.2.1 . Indicatori de rentabilitat e a organizației rezultați din
bilanțul contabil patrimonial
2.3.2.1.1. Structura bilanțului contabil patrimonial

Se cunosc mai multe abordări ale bilanțului:
 patrimonială (bilanțul patrimonial);
 financiară (bilanțul financiar);
 funcțională (bilanțul funcțional).
În conformitate cu Legea contabilității nr. 82/1991, “bilanțul contabil” cuprinde:
 bilanțul contabil;
 contul profit și pierderi;
 raportul de gestiune.
Bilanțul patrimonial reprezintă o caracterizare și investigare a elementelor de pasiv și
activ.
Posturile de activ sunt structurate astfel:
 active imobilizate:

28
 imobi lizări necorporale și intangibile:
 cheltuieli de constituire a societății:
 taxe și alte cheltuieli de înscriere și înmatriculare;
 cheltuieli privind emiterea și vânzarea de acțiuni și obligațiuni;
 cheltuieli de prospectare a pieții și de publicitate;
 cheltuieli de cercetare și dezvoltare;
 cesiuni, brevete, licențe;
 fond comercial (numai cel achiziționat) și programe informatice;
 alte imobilizări necorporale;
 imobilizări corporale:
 terenuri și amenajări de terenuri;
 mijloace fixe:
 construcții;
 echipamente tehnologice;
 aparate și instalații de măsură, control și reglare;
 mijloace de transport;
 animale și plantații;
 mobilier, birotică, echipamente de protecție a valorilor materiale
și umane;
 alte imobilizări corporale;
 -imobilizări financiare:
 titluri de participare;
 titluri imobilizate ale activității de portofoliu;
 alte titluri și creanțe imobilizate;
 active circulante:
 -stocurile:
 stocurile de materii prime, materiale, consumabile, obiecte de inventar,
baracamente;
 producția în curs de execuție;
 semifabricate, produse finite;
 mărfuri;
 ambalaje;
 creanțele;
 disponibilitățile și plasamentele;
 conturile de regularizare activ;
 primele privind rambursarea obligațiilor.
Posturile de pasiv sunt structurate astfel:
 capitalul propriu:
 capitalul social;
 primele legate de capital:
 primele de emisiune a acțiunilor;
 primele de fuziune a întreprinderii cu una sau mai multe întreprinderi;

29
 primele de aport (în natură);
 diferențele de reevaluare (diferența pozitivă dintre valoarea actuală și cea
înregistrată a a cțiunilor reevaluate);
 rezervele:
 legale;
 statutare;
 alte rezerve;
 rezultatul reportat;
 rezultatul exercițiului;
 fondurile:
 de dezvoltare;
 de participare la profit;
 provizioanele pentru riscuri și cheltuieli;
 datorii:
 împrumuturi și datorii asimilate:
 emisiunea de obligațiuni;
 credite bancare pe termen mijlociu și lung;
 datorii privind concesiunile, brevetele, licențele preluate în patrimoniu;
 datorii legate de participații;
 alte împrumuturi (credite bancare pe termen scurt, credite primite prin
conturi curente);
 furnizori și conturi curente;
 avansuri primite de la clienți;
 alte datorii;
 conturile de regularizare pasiv.
Utilizatorii bilanțului contabil patrimonial sunt următorii:
 conducerea întreprinderii;
 acționari;
 bănci;
 organisme publice;
 furnizori;
 creditori;
 investitori;
 clienți;
 debitori;
 salariați;
 analiști financiari.

2.3.2.1.2. Masa profitului -rentabilitatea în mărime absolută
Profitul este venitul rezidual după acoperirea cheltuielilor. Termenul de profit are
originea în cuvântul latin “ proficere”, care înseamnă a progresa. Sursele de obținere a
profitului sunt:

30
 incertitudinea;
 inovația.
O altă sursă de profit, chiar în condiții de ineficiență a producției și de randament slab
al capitalului este puterea.
Profitul poate fi:
 legitim;
 nelegitim (“cooperarea” dintre firme, firmele “căpușă”, “pirateria” economică etc).
Masa profitului este diferența dintre venituri și cheltuieli. Masa profitului rezultă din
contul de “profit și pierdere” în care veniturile și cheltuielile sunt structurate pe genuri de
activități (Fig. 2.8):
 de exploatare;
 financiare;
 excepționale.
Masa profitului exprimă rentabilitatea în mărimă absolută.

“ – ” “ – ” – ”

“ = ” “ = ” “ = ”

“ – ”

“ = ”

Fig.2.8. Structura contului de “profit și pierdere”

Rezultatul curent
Venituri din exploatare
Venituri financiare
Venituri excepționale
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuielii excepționale
Rezultatul de exploatare
Rezultatul financiar
Rezultatul excepțional
Rezultatul înainte de impozitare
Impozitul pe profit
Profitul net

31
2.3.2.1.3. Ratele profitului -rate ale rentabilității

Ratele profitului (pr) pot fi definite ca un raport procentual dintre:
 masa profitului (Pr) și costuri (c), numit rata profitului sau rentabilității resurselor
consumate:

(2.5)
 masa profitului (Pr) și cifra de afaceri (CA), numit și rata rentabilității veniturilor :

(2.6.)
 masa profitului (Pr) și capitalul folosit (C), numit și rata rentabilității financiare :

(2.7.)
 masa profitului (Pr) și totalul activelor (A), numit și rata rentabilității economice :

(2.8)
Ratele de rentabilitate au avantajul că permit efectuarea de comparații între
întreprinderi cu profil asemănător dar cu volum de activitate diferit.

2.3.2.2. Indicatori de rentabilitate a organizației rezultați din Legea 66/1993
Criteriile de performanță managerială, rezultați din Legea 66/1993 sunt următoarele:


(2.9.)


(2.10.)


–
(2.11.)


(2.12.)


(2.13.)


(2.14.)


(2.15)


(2.16)

32
2.4 . NIVELELE DE MANAGEMENT

Într-o organizație pot fi întâlnite trei nivele de management ( 2.9.):
 nivel superior;
 nivel mediu;
 nivel inferior.

management de nivel superior

management de nivel mediu

management de nivel inferior

Fig.2.9. Piramida nivelelor de management.

Celor trei nivel de management le corespund trei tipuri de manageri:
 manageri de nivel superior;
 manageri de nivel mediu;
 manageri de nivel inferior.
Managerii de nivel superior pot fi:
 managerii generali;
 managerii pe diferite domenii de activitate:
 manageri economici;
 manageri tehnici;
Managerii de nivel mediu pot fi:
 directorii unor compartimente:
 fabrici;
 divizii;
 șefii de secții.
Managerii de nivel inferior pot fi:
 șefii de ateliere;
 șefii de schimb;
 șefii de formație de lucru.

33

Bibliografie

1. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002 ). Management general , Cluj -Napoca, Ed.
Dacia ;
2. Cojocariu, V.M., (2004 ). Introducere in managementul educației , București, EDP;
3. Cucoș, C. (2000 ). Pedagogie, Iași, Polirom ;
4. Momanu, M. (2002 ). Introducere în teoria educației , Iași, Polirom ;
5. Nicola, I. (1996 sau 2000 ). Tratat de pedagogie școlară, București, EDP.