Comunitatile Locale la Granita Romania Bulgaria
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
MASTER: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ ȘI EFICIENȚA SECTORULUI PUBLIC
COMUNITĂȚILE LOCALE LA GRANIȚA
ROMÂNIA – BULGARIA
Studiu de caz: Proiectul de cooperare culturală transfrontalieră “Venus la Dunărea de Jos”
Profesor coordonator: Prof. univ. dr. Marinescu Paul
Masterand: Olteanu Elena Giorgiana
CUPRINS
Prezentarea temei și a obiectivelor lucrării 3
Noțiuni generale privind managementul proiectelor publice 4
Conceptul de „proiect“ 4
Proiectele publice – noțiuni generale, particularități și obiective 5
Prezentarea generală a Muzeului de Istorie Națională
și Arheologie Constanța 10
Denumirea instituției, profilul și obiectul de activitate profesională 10
Organizarea procesuală în cadrul MINAC – analiză diagnostic 15
Elaborarea analizei SWOT și formularea recomandărilor 18
Studiu de caz – Proiectul de cooperare culturală transfrontalieră “Venus la Dunărea de Jos” 22
Cadrul strategic de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria 22
Prezentarea și analiza de specialitate a proiectulului de cooperare culturală transfrontalieră “Venus la Dunărea de Jos” 24
Măsuri propuse pentru îmbunătățirea activităților în cadrul proiectului “Venus la Dunărea de Jos” 37
Concluzii și recomadări 41
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………… 44
ANEXE
Prezentarea temei și a obiectivelor lucrării
În societatea modernă, organizațiile publice se confruntă cu multiple provocări impuse de schimbările care se succed cu repeziciune, de necesitatea de a își îndrepta tot mai mult atenția către rezultate și către satisfacerea nevoilor cetățenilor. Este urmărit modul în care instituțiile administrației publice locale sunt capabile să determine o dezvoltare armonioasă a comunităților, punând în valoare specificul local și fructificând oportunitățile mediului.
În acest context, un posibil răspuns pentru problemele colectivităților este reprezentat de elaborarea și implementarea de proiecte publice, cărora să li se asigure un management performant, conducând la obținerea rezultatelor scontate.
Adesea, comunitățile învecinate, fie că aparțin aceleiași țări sau fac parte din state diferite, întâmpină dificultăți similare în procesul de dezvoltare. Cooperarea dintre acestea reprezintă o modalitate de a eficientiza acțiunile întreprinse, de a promova soluții comune astfel încât zonele respective să devină atractive pentru locuitorii lor și pentru potențialii investitori.
În cadrul Uniunii Europene se urmăresc în mod deosebit beneficiile aduse de cooperarea transfrontalieră, atât între statele membre cât și la granițele externe ale Uniunii. Acțiunile transfrontaliere sunt percepute drept modalități de reducere a disparităților dintre regiuni dar și de înlăturare a unor bariere ideologice și de comunicare prezente deseori între statele vecine.
Luând în considerare cele arătate mai sus, această lucrare își propune să abordeze tema cooperării transfrontaliere, punând accentul pe modul în care România și Bulgaria pot utiliza fondurile europene destinate dezvoltării regionale pentru a implementa proiecte comune, valorificând potențialul istoric, cultural, economic, geografic și de mediu al regiunii de graniță.
Studiul de caz prezentat tratează problematica unui proiect de cooperare culturală transfrontalieră de la granița româno-bulgară (intitulat “Venus la Dunărea de Jos”), finanțat din fondul Phare CBC. Acesta implică un parteneriat amplu între șase muzee de istorie din regiunea amintită, cu scopul de a stimula interacțiunea dintre comunitățile angrenate în proiect, promovând valorile cultural-istorice comune.
Obiectivele lucrării constau în prezentarea importanței acțiunilor de cooperare transfrontalieră pentru comunitățile locale învecinate, în elaborarea unei analize ample a proiectului “Venus la Dunărea de Jos”, precum și în formularea unor recomandări cu privire la schimbările considerate necesare pentru perfecționarea atât a proiectului analizat, cât și a viitoarelor acțiuni transfrontaliere derulate în parteneriat româno-bulgar.
Capitolul I
Noțiuni generale privind managementul proiectelor publice
Conceptul de „proiect“
Complexitatea mediului actual, caracterizat prin frecvența ridicată a schimbărilor și prin numeroase provocări de ordin social, economic și cultural, exercită o puternică presiune asupra organizațiilor. Astfel, este absolut necesar ca acestea să găsească structuri, modele și metode noi care să le permită adaptarea facilă la condițiile mediului extern și exercitarea activitaților lor în parametri de eficiență și eficacitate economică, făcând față provocărilor concurenței.
O astfel de modalitate de adaptare rapidă la schimbare și la cerințele pieței o reprezintă derularea de proiecte în concordanță cu principalele obiective de atins ale organizației. În literatura de specialitate există numeroase definiții ale proiectelor, dintre care enumerăm:
Proiectul reprezintă modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare și informaționale sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un anumit domeniu de activitate, cu caracteristici date, cu restricții de cost și timp, urmând un ciclu de viață standard pentru a realiza schimbări benefice, definite prin obiective calitative și cantitative.
Proiectul reunește un grup de activități care trebuie realizate într-o secvență logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de un client; proiectul este prima descompunere a programului.
GMP (Gesellshaft für Projectmanagement) definește proiectul drept un plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea condițiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a delimitării temporare, financiare, de personal și a altor reglementări referitoare la planuri.
Proiectul reunește un ansamblu de activitați derulate pe o perioadă determinată care conduc la realizarea unui scop comun general și necesită o investiție de resurse, în vederea îndeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este o modalitate de îmbunătățire a unei situații existente la un moment dat.
Ca istoric al noțiunii de “proiect”, se considera că acest cuvânt a fost folosit pentru prima dată în secolul al XVI – lea, ca derivat din latinescul “projicere” (a arunca în față – sugerând ideea de mișcare, traiectorie, deplasare în timp și spațiu). Primul domeniu în care a fost utilizat a fost cel al arhitecturii.
1.2. Proiectele publice – noțiuni generale, particularități și obiective
Necesitatea utilizării proiectelor in domeniul public
În ciuda faptului că își desfășoară activitatea pe piața organizațiilor nelucrative (acest fapt concretizându-se în nivelul redus sau chiar în absența concurenței), instituțiile publice trebuie să se adapteze noilor tendințe pentru a face față exigențelor actuale. Plecând de la complexitatea socială crescută a activităților administrative, de la necesitatea realizării unor activități din ce în ce mai diversificate și de la creșterea relevanței opiniei cetățenilor, aplicarea metodelor de managementul proiectelor în administrația publică a dobândit un grad ridicat de importanță.
Particularitățile proiectelor publice
Datorită specificului activităților administrației publice, proiectele publice prezintă o serie de particularități .
Rezultatele lor sunt deschise publicului larg, comunității în ansamblul său.
Ca părți componente ale strategiilor și politicilor publice, concură la realizarea unor obiective pe termen mediu și lung.
În cele mai multe cazuri, nu se orientează spre obținerea de profit (excepție fac o parte din proiectele derulate în parteneriat public-privat); cu toate acestea, utilizarea fondurilor trebuie să se facă respectând condițiile de eficiență economică.
Sunt controlate, în ultimă instanță, de factori politici.
Sunt finanțate, integral sau parțial, din fonduri publice, generate de impozite și taxe obligatorii – există cetațeni care plătesc pentru aceste proiecte, chiar dacă nu beneficiază de serviciile publice rezultate.
Mare parte din resursele umane implicate în acest tip de proiecte fac parte din categoria funcționarilor publici (în special în faza de implementare și administrare), astfel că intervin o serie de restricții datorate statutului special al acestora.
Achizițiile necesare proiectelor publice se supun Legii privind achizițiile publice, de aceea sunt introduse numeroase constrângeri ce țin de transparența și corectitudinea procesului, responsabilitatea celor care gestioneaza procedura de achiziție.
Intervenția grupurilor de interese sau de influență nu trebuie sa creeze situații care să contravină intereselor generale ale comunității.
Obiective vizate de realizarea proiectelor publice
Prin inițierea și implementarea de proiecte publice se urmărește în principal realizarea, implementarea strategiilor locate, naționale sau regionale. Sunt însă avute în vedere și o serie de alte obiective:
Eficiența sporită în realizarea activităților prin planificare și control.
Un grad ridicat de transparență pentru colaboratori și cetățeni;
Rezultate mai bune datorate lucrului în echipă;
Descentralizarea răspunderii referitoare la managementul din administrația locală prin distribuirea responsabilităților în cadrul proiectelor;
Creșterea numărului de locuri de muncă permanente prin activitățile de administrare a proiectelor, dar și a posibilităților de angajare pe perioadă determinată;
Îmbunatățirea imaginii administrației prin profesionalism în managementul proiectelor și prin marketingul proiectelor.
Apropierea de comunitate prin procesul de comunicare din cadrul proiectelor.
Managementul proiectelor publice
În paragrafele anterioare s-a facut referire în numeroase rânduri la noțiunea de „management al proiectelor”. Considerăm astfel necesară definirea și explicarea succintă a acestei noțiuni, precum și prezentarea câtorva principii care o guvernează.
Noțiunea de management de proiect
Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe desfășurate pe durata ciclului de viață al unui proiect. Scopul său este de a preveni cât mai multe dintre problemele și pericolele care apar și de a planifica, organiza și controla activitățile, astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine, în pofida riscurilor existente.
Managementul de proiect reunește un ansambu de procese dinamice care se desfașoară într-un cadru bine definit în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o manieră controlată și structurată, pentru a realiza o serie de obiective clar definite.
Principiile managementului proiectelor în sectorul public
Unicitatea obiectivelor – un proiect are un singur obiectiv fundamental, care sintetizează motivul pentru care proiectul există și este finanțat. Atingerea acestuia va însemna rezolvarea problemei identificate la începutul ciclului de viață al proiectului.
Existența unei echipe și a unui manager de proiect – acesta din urmă poartă în ultimă instanță întreaga responsabilitate pentru rezultatele proiectului.
Descompunerea structurală a proiectului – subproiecte, sarcini, activități.
Abordarea de la obiective către resurse – estimarea resurselor necesare se realizează pornind de la obiectivele proiectului.
Existența punctelor cheie de control pe stadii ale proiectului
Monitorizarea și evaluarea proiectului
Modalități de finanțare a proiectelor publice
Pentru proiectele publice, sursele de finanțare pot fi încadrate în două categorii:
surse interne – obținute de la bugetele administrației locale și centrale, din veniturile proprii ale instituției sau prin parteneriate publice – private;
surse externe – atragerea de fonduri (nerambursabile sau cu titlu de împrumut) de la diverse instituții financiare (ex. Banca Mondială) sau de la Uniunea Europeană.
Accesul la multitudinea de surse de finanțare pe care Uniunea Europeană le pune la dispoziție statelor membre este condiționat de capacitatea instituțiilornerea structurală a proiectului – subproiecte, sarcini, activități.
Abordarea de la obiective către resurse – estimarea resurselor necesare se realizează pornind de la obiectivele proiectului.
Existența punctelor cheie de control pe stadii ale proiectului
Monitorizarea și evaluarea proiectului
Modalități de finanțare a proiectelor publice
Pentru proiectele publice, sursele de finanțare pot fi încadrate în două categorii:
surse interne – obținute de la bugetele administrației locale și centrale, din veniturile proprii ale instituției sau prin parteneriate publice – private;
surse externe – atragerea de fonduri (nerambursabile sau cu titlu de împrumut) de la diverse instituții financiare (ex. Banca Mondială) sau de la Uniunea Europeană.
Accesul la multitudinea de surse de finanțare pe care Uniunea Europeană le pune la dispoziție statelor membre este condiționat de capacitatea instituțiilor de a fundamenta și a implementa proiecte de succes. Propunerile de proiect înaintate spre aprobare Uniunii Europene pot viza atât rezolvarea unor probleme interne ale statelor, dezvoltarea anumitor sectoare ale economiilor naționale, precum și extinderea colaborării între regiunile UE și înlăturarea disparităților de ordin economic și social dintre acestea. În rândul acestora din urmă se încadrează proiectele de cooperare transfrontalieră.
Cooperarea transfrontalieră reprezintă “colaborarea directă între regiuni învecinate de-a lungul graniței, în toate domeniile, dintre autoritățile locale și regionale, implicând toți actorii.” (Asociația Regiunilor de Graniță Europene – Studiul LACE asupra Inițiativei UE Interreg și a perspectivelor de viitor, iulie 1997). Ea poate fi privită ca un test de integrare europeană, un exercițiu al zonelor de graniță în ceea ce privește capacitatea lor de a înțelege și aprecia cultura regiunii învecinate, de a sesiza oportunitățile oferite de localizarea pe graniță, fiind și un model de depășire a obstacolelor și restricțiilor impuse de sisteme legislative diferite.
În funcție de statutul țărilor care inițiază astfel de proiecte de cooperare transfrontalieră (candidate sau membre UE), modalitățile de finanțare sunt diferite. Vom prezenta în continuare pe scurt instrumentul de pre-aderare prin care în România au fost finanțate o serie de proiecte transfrontaliere (PHARE), precum și fondul structural a continuat să susțină astfel de inițiative în perioada 2007-2013 (FEDR).
PHARE – cel mai vechi instrument financiar de pre-aderare
Programul PHARE (Poland – Hungary Aid for Reconstruction of Economy), lansat în 1989, a reprezentat primul instrument nerambursabil conceput de către UE pentru a sprijini statele Europei Centrale și de Est în tranziția către o economie de piață funcțională și către o societate democratică. Având ca scop întărirea instituțiilor democratice, a administrației publice și a organizațiilor responsabile cu implementarea aquis-ului comunitar, programul PHARE a fost orientat către consolidarea instituțională, susținerea investițiilor, dezvoltare socială și regională, restructurare industrială și dezvoltarea IMM-urilor. Pentru a susține acțiunile de dezvoltare regională, în anul 1994 a fost introdusă componenta Phare CBC (Cross-Border Cooperation), având drept scop promovarea cooperării dintre regiunile de la granițele externe ale Uniunii Europene. Cele două obiective majore ale programului Phare CBC sunt:
să promoveze cooperarea dintre regiunile de graniță ale statelor din Europa Centrală și de Est pentru a preveni dificultățile care pot apărea în procesul de dezvoltare, în interesul populatiei locale și într-o manieră care să încurajeze respectul pentru mediu;
să susțină crearea și dezvoltarea rețelelor de cooperare între statele vecine și să extindă legăturile între aceste rețele și cele existente la nivelul Comunității.
România și Bulgaria au beneficiat încă din 1998 de proiecte cofinanțate prin acest program, în special în domeniile: transport, protecția mediului și acțiuni “people to people”. În perioada 1999-2004, fondurile alocate pentru programele de cooperare transfrontalieră au însumat 45 milioane euro pentru proiecte care urmau să fie implementate pe partea română a graniței și aceeași sumă (de 45 milioane euro) pentru partea bulgară.
Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)
Fondurile europene au fost supuse unui nou proces de reformă în perioada 2007-2013, pentru a corespunde provocărilor impuse de revizuirea Strategiei Lisabona în anul 2005. Începând cu 2007, Fondul European de Dezvoltare Regională și Fondul Social European au rămas singurele fonduri structurale, care împreună cu Fondul de Coeziune vor susține trei obiective majore :
Obiectivul 1 – Programele privind convergența vizează crearea de locuri de muncă în statele membre mai puțin dezvoltate și în regiunile cele mai defavorizate ale Uniunii.
Obiectivul 2 – Programele vizând competitivatea regională și ocuparea forței de muncă urmăresc ca statele membre, regiunile și cetățenii europeni să se adapteze la o lume care trece printr-o perioadă de schimbări și restructurări economico-sociale importante.
Obiectivul 3 – Programele privind cooperarea teritorială la nivel european promovează o dezvoltare echilibrată si durabilă. Finanțat din FEDR, el va sprijinii acțiunile favorabile dezvoltării teritoriale integrate, armonizate cu prioritățile Comunității, întărirea cooperării interregionale și promovarea schimbului de experiență între nivelurile teritoriale corespunzătoare.
Obiectivul Cooperare Teritorială Europeană oferă sprijin regiunilor de graniță în special pentru dezvoltarea activităților transfrontaliere economice, sociale și de mediu prin strategii comune de dezvotare teritorială durabilă. Scopul esențial al cooperării transfrontaliere în Europa este de a integra zonele despărțite de granițele naționale care se confruntă cu probleme comune, ce necesită soluții comune.
Capitolul II
Prezentarea generală a Muzeului de Istorie Națională și Arheologie Constanța
Cultura este definită ca totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire de-a lungul istoriei, împreună cu instituțiile necesare pentru comunicarea acestor valori. Diversitatea culturală trebuie înțeleasă ca fiind un factor al dezvoltării sociale, un instrument pentru realizarea unor obiective precum coeziunea socială, creșterea nivelului de educație al populației sau reducerea fenomenelor de excluziune socială. Instituțiile de cultură reprezintă astfel sisteme referențiale valorice, care pot promova dimensiunea transsectorială și transnațională a culturii. În rândul acestor instituții de cultură se încadrează și muzeele de istorie și arheologie, care reprezintă forme de expresie a identității naționale.
În acest context, vom prezenta în continuare câteva coordonate ale activității Muzeului de Istorie Națională și Arheologie Constanța, ca instituție de cultură reprezentativă a Dobrogei și mai ales ca promotor a numeroase proiecte de cooperare culturală.
2.1. Denumirea instituției, profilul și obiectul de activitate profesională
Muzeul de Istorie Națională și Arheologie Constanța (M.I.N.A.C.) este o instituție culturală și de cercetare științifică, cu personalitate juridică, cu gestiune și patrimoniu distincte. Ea funcționează sub îndrumarea Ministerului Culturii și sub autoritatea Consiliului Județean Constanța.
M.I.N.A.C este o instituție publică și are ca obiective cercetarea, achiziționarea, tezaurizarea, conservarea, restaurarea și valorificarea patrimoniului cultural național de natură arheologică, numismatică și istorică, în scop de studiu și educație.
Pentru îndeplinirea acestor obiective, instituția desfășoară o serie de activități, cele mai importante și considerate relevante pentru prezenta lucrare fiind expuse succint mai jos:
Cercetarea fundamentală conform programelor anuale și de perspectivă pentru cunoașterea civilizațiilor și culturilor ce s-au succedat pe teritoriul istro-pontic, identificarea monumentelor și a obiectelor reprezentative pentru cultura materială și spirituală a popoarelor și comunităților de-a lungul timpului.
Documentarea în vederea depistării, cunoașterii și, după caz, a achiziționării de artefacte cu caracter istorico-arheologic și numismatic.
Conservarea și restaurarea întregului patrimoniu al muzeului, eventual și al altor instituții ori persoane fizice.
Organizarea expozițiilor tematice permanente la sediu și la alte obiective din județ și a expozițiilor temporare și/sau itinerante în țară și peste hotare.
Organizarea cercetărilor arheologice de teren, sistematice și de salvare pentru depistarea unor noi situri arheologice.
Organizarea de sesiuni științifice, simpozioane și colocvii de specialitate;
Participarea la manifestări științifice de specialitate, în țară și peste hotare;
Editarea de materiale de popularizare, cataloage, volume de sinteză, monografii;
Pe lânga acestea, în Regulamentul de Organizare și Funcționare al Muzeului este stipulat faptul că M.I.N.A.C., prin specialiștii săi, poate contribui atât la formarea și perfecționarea personalului propriu, cât și a altor persoane din țară sau din străinătate, potrivit unor programe elaborate în comun cu instituții specializate. Cursurile de formare și perfecționare permit Muzeului să dispună de un personal bine pregătit, care să poată face față provocărilor aduse de caracterul multidisciplinar al activităților din cadrul instituției.
Date de interes general
Muzeul de Istorie Națională și Arheologie Constanța are un patrimoniu de peste 430.000 obiecte a căror tipologie diversificată surprinde profilul așezării de-a lungul secolelor, din erele preistorice până în anul 1940. Fiind considerată una din instituțiile de cultură emblematice pentru municipiul Constanța, muzeul numară 24 de săli, care găzduiesc următoarele expoziții permanente: Tezaurul, Expoziția de numismatică, Expoziția de icoane, Expoziția de podoabe din argint, Expoziția de pipe (sec. XVIII-XIX).
Muzeul este situat în zona peninsulară a orașului Constanța, o arie cu o puternică încărcătură istorică și culturală și unul din principalele puncte de atracție turistică. Datorită poziționării sale pe litoralul Mării Negre, MINAC beneficiază de o situație privilegiată, în sensul creșterii substanțiale a numărului de vizitatori în perioada sezonului estival.
Trebuie adăugat că Piața Ovidiu se află în imediata apropiere a falezei și a portului, unde în anul 2005 a fost inaugurat primul terminal de pasageri din portul Constanța. Numărul navelor care acostează aici este în creștere, iar din circuitul turistic propus pasagerilor face parte și MINAC.
Este deosebit de important ca prin activitățile sale Muzeul să fructifice aceaste oportunități și să dezvolte strategii de atragere a turiștilor care să se concretizeze în prezentări atractive ale colecțiilor, promovarea imaginii muzeului la târguri și expoziții cu profil turistic, dezvoltarea de parteneriate cu diverse alte instituții similare, precum și în asigurarea tuturor facilităților pentru turiștii străini (materiale informativ redactate în limbi de circulație internațională, ghizi de limbă străină).
Baza legală de înființare și legislația pe baza căreia își desfășoară activitatea
Muzeul are o istorie foarte veche, de 135 de ani, pentru prima dată fiind atestat în scrierile vremii în anul 1878, fiind organizat conform Ordinului Ministrului Seria B, NR.73245/27.X.1911. În desfășurarea activităților sale, MINAC aplică Legea muzeelor și a colecțiilor publice nr. 311/8 iulie 2003 și Legea nr.422/18 iulie 2001 privind protejarea monumentelor istorice.
Stuctura organizatorică a instituției
Asemeni oricărei instituții sau autorități publice, structura organizatorică a MINAC cuprinde două segmente, care se află într-o interdependență permanentă: structura de conducere și cea de execuție. Structura organizatorică a muzeului, numărul personalului și atribuțiile acestuia se aprobă de Consiliul Județean Constanța.
Structura de conducere
M.I.N.A.C. este condus de un manager – director general, de un director adjunct și de un contabil șef. Aceste persoane cu funcțiile de conducere se constituie în Consiliul director al M.I.N.A.C., organism deliberativ.
Managerul – director general este numit prin concurs de autoritatea în subordinea căreia se află muzeul (respectiv Consiliul Județean Constanța). Are calitatea de reprezentant al muzeului atât în relația cu Consiliul Județean Constanța, cât și față de terți. În exercitarea atribuțiilor ce îi revin, managerul – director general emite decizii.
Consiliul de Administrație reprezintă organul colectiv de conducere cu caracter deliberativ. Activitatea sa este centrată pe probleme de planificare strategică (avizează planul de activitate al muzeului, propune măsuri de eficientizare a procesului investițional).
Directorul adjunct al muzeului este propus de directorul general, aprobat de Consilul de Administrație, iar numirea sa este confirmată de ordonatorul principal de credite (în acest caz, CJC).
Contabilul șef coordonează întreaga activitate financiar – contabilă a muzeului, este responsabil cu procesul de planificare și raportare financiară precum și cu analiza potențialelor surse de venit extrabugetare.
În exercitarea atribuțiilor sale, conducerea MINAC este ajutată de un Consiliu științific cu rol consultativ, alcătuit din președinte, membri și un secretar științific. În afara celor două organisme menționate, în M.I.N.A.C. funcționează comisii de specialitate permanente sau temporare.
Structura de execuție
Această structură asigură procesul de realizare și furnizare a serviciilor publice specifice instituției, iar în cadrul MINAC este împarțită după cum urmează:
Secții operaționale – sunt implicate direct în realizarea si furnizarea serviciilor; muzeul numără patru astfel de secții: Secția patrimoniu muzeal mobil, Secția de expoziție și relații cu publicul, Secția de arheologie și muzee în teritoriu și Laboratorul zonal de restaurare și conservare.
Compartimente funcționale – în cadrul lor se determină obiective, se fundamentează analize și se iau decizii de o importanță crescută. Pentru MINAC, aceste compartimente sunt cel de contabilitate și personal și cel administrativ.
2. Organizarea procesuală în cadrul MINAC – analiză diagnostic
Muzeul de Istorie Natională și Arheologie Constanța poate fi analizat și prin prisma domeniilor sale de activitate :
Domeniul cercetare-dezvoltare : literatura de specialitate acordă o mare importanță acestui domeniu, destul de slab dezvolat în instituțiile publice din România. MINAC este, prin însăși natura sa, o instituție în care activitatea de cercetare primează. Este adevărat că nu putem vorbi despre o cercetare la nivel teoretic, conceptual, referitoare la identificarea unor modalități mai performante de management sau de furnizare a serviciilor publice, însă trebuie să menționăm activitățile de cercetare propriu-zisă, care au ca finalitate îmbogățirea patrimoniului muzeal. Echipa de arheologi a MINAC întreprinde cercetări arheologice sistematice în colaborare cu specialiști de la universități de prestigiu din țară, de la muzee partenere și coordonează activitatea studenților de pe mai multe șantiere arheologice « școală ».
Se pot astfel identifica o serie de puncte forte ale muzeului, care derivă din calitatea și vastitatea activităților de cercetare: îmbogățirea constantă a patrimoniului muzeului, experiența câștigată din colaborarea cu numeroși parteneri, preocuparea constantă pentru valorificarea vestigiilor de mare valoare.
Domeniul comercial : prin activitățile sale specifice, el trebuie să asigure o cât mai bună pliere a serviciului public oferit pe nevoile și dorințele beneficiarilor. Urmărind acest aspect în cadrul MINAC, putem afirma că un punct slab în acest sens îl reprezintă faptul că nu se cunoaște suficient poziția Muzeului pe piața instituțiilor de cultură, efectul constând în imposibilitatea de a adopta o strategie de îmbunătățire sau păstrare a acestei poziții. Cauza punctului slab este reprezentată de lipsa unei cercetări de marketing public, derulată cu acest scop.
Ca puncte forte, putem face referire la acțiunile vizând adaptarea la noile tendințe în domeniul muzeistic, concretizate în Programul de revizuire totală a expoziției de bază a Muzeului. În acest sens fiecare specialist a regândit modul de expunere al pieselor, iar în anul 2006 au fost făcute schimbările propuse în sălile de Tezaur.
De asemenea, trebuie amintită activitatea de promovare a Muzeului, iar ca punct forte este important de menționat colaborarea constantă cu mass-media locală (este enumerată explicit printre atribuțiile directorului adjunct), ceea ce permite o mai bună diseminare a informațiilor privitoare la evenimentele găzduite de Muzeu. În oraș sunt amplasate numeroase panouri de prezentare a Muzeului, cu imagini și informații succinte despre colecții, iar instituția dispune de o pagină web (www.minac.ro). Aceasta nu este însă actualizată constant, funcționarea sa este deficitară, iar interfața nu este prietenoasă pentru utilizator. Putem afirma deci că Muzeul nu utililzează la potențial maxim tehnologiile moderne de comunicare, fapt ce se constituie într-un punct slab care poate avea drept urmare pierderea unei părți din publicul tânar, care utilizează Internetul ca principal mijloc de informare.
Domeniul de realizare si furnizare de servicii publice: întrucât toate activitățile Muzeului de desfășoară în scop de studiu și educație, este foarte important ca instituția să pună la dispoziția beneficiarilor piese muzeale cât mai valoroase, variate, care să fie prezentate într-un mod atractiv. În ceea ce privește activitățile care asigură suportul pentru furnizarea serviciilor publice, remarcăm un punct forte în echipamentul modern pe care instituția îl deține și care îi permite conservarea, protejarea și valorificarea pieselor de colecție în mod corespunzător. Muzeul deține video-proiectoare, sisteme anti-efracție supravegheate electonic, aparat Roengen pentru radiografierea pieselor, aparate fotografice digitale.
Domeniul financiar-contabil: pe lângă sursele clasice de venit, alocate de la bugetul local, se constată preocuparea Muzeului pentru atragerea finanțărilor externe, instiuția demonstrând prin proiectele realizate cu succes capacitatea de a administra rațional aceste fonduri. Acestea reprezintă cu siguranță puncte forte privind dimensiunea economică, afirmație ce poate fi susținută de datele din tabelul de mai jos, care prezintă valoarea finanțărilor nerambursabile, a contractelor și a împrumuturilor obținute în anii precedenți de la Instituțiile Europene, Fondul European de Dezvoltare sau de la bugetul de stat:
Tabelul nr. 1 – finanțări nerambursabile obținute de MINAC
Un alt punct forte din domeniul resurselor umane îl reprezintă modalitatea în care sunt evaluați angajații muzeului și sunt stabilite recompensele sau sancțiunile corespunzătoare activității lor. Această evaluare se realizează de către superiorii care lucrează în mod direct cu angajații respectivi și le cunosc cel mai bine performanțele, crescând gradul de obiectivitate al rezultatelor. Sper exemplu, membrii Comisiei științifice sunt cei care propun recompensele corespunzătoare activității cercetătorilor pe care îi coordonează.
Un punct slab pe care îl putem remarca este lipsa unei politici de dezvoltare a personalului, cauza sa regăsindu-se în supraaglomerarea specialiștilor în resurse umane cu activități curente, operaționale. Efectul observat este că angajații participă într-adevăr la numeroase cursuri dar ca răspuns la o serie de nevoi punctuale, imediate.
Experiența M.I.N.A.C. în derularea de proiecte publice
MINAC deține o experiență bogată în inițierea și implementarea de proiecte de cooperare în domeniul culturii, ceea ce a condus la cunoașterea nevoilor și exigențelor comunității locale și actorilor locali și, pe de altă parte, la însușirea celui mai potrivit și eficient mod de lucru cu partenerii. Prezentăm în continuare câteva din proiectele derulate de MINAC în colaborare cu partenerii săi externi:
ADVANCED ON-SITE RESTORATION LABORATORY FOR EUROPEAN ANTIQUE HERITAGE RESTORATION
Acest proiect a fost derulat în perioada 2003 – 2004, în parteneriat cu institute de cercetare din țară și de peste hotare (Grecia, Florența) și cu Muzeul Național din Liverpool, MINAC având rolul de lider de proiect. Scopul său a fost crearea unui dialog între specialiști din domeniile: istorie, istoria artei, restaurare și cercetători din alte domenii științifice pentru a stimula cooperarea între experți din diferite țări ale Europei și de diferite specialități, în vederea dezvoltării metodelor tehnice avansate de investigare și restaurare a siturilor arheologice. Proiectul a fost cofinanțat de Comisia Europeană prin programul Culture 2000, cu suma de 198. 270 euro, iar partenerii au contribuit cu 212.210 euro. Cel mai important rezultat al proiectului a fost derularea unui parteneriat temporar multinațional și multidisciplinar pentru a dezvolta un laborator de restaurare – conservare care a investigat situri din Dobrogea; laboratorul a fost organizat la Constanța timp de 2 săptămâni în aprilie 2004.
EUROPA ROMANĂ
Proiectul a reprezentat un pas important pentru realizarea unei moșteniri culturale europene comune, derulându-se în perioada 2004-2005 ca urmare a parteneriatului între numeroase muzee de istorie din Franța, Germania, Spania, Anglia, Portugalia și România, reprezentată de MINAC. Rezultatul acțiunilor s-a constituit în realizarea unei baze de date comune care să permită accesarea electronică a informațiilor privitoare la valorile civilizației romane, aflate în patrimoniul muzeelor europene, partenere în proiect. MINAC a participat ca partener, aducând o contribuție financiară de aproape 16 000 euro; proiectul a fost de asemenea cofinanțat de Comisia Europeană, prin programul Culture 2000.
Proiecte finanțate cu sprijinul Ministerului Culturii și Cultelor
În perioada decembrie 2004 – septembrie 2006 a fost derulat un proiect petnru protejarea și punerea în valoare a monumentelor funerare pictate din județul Constanța, în valoare de 20.000 RON. Tot în același interval, Muzeul a implementat un proiect pentru aplicarea unor măsuri de urgență pentru protejarea și punerea în valoare a Ansamblului rupestru de la Basarabi, valoarea sa fiind tot de 20.000 RON.
2.3. Elaborarea analizei SWOT si formularea recomandărilor
Pe baza celor prezentate mai sus, vor fi sintetizate în tabelul următor principalele puncte forte observate în desfășurarea activităților din cadrul MINAC, punctele slabe care necesită măsuri de îmbunătățire, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern.
Tabelul nr. 2 – analiza SWOT a Muzeului de Istorie Națională și Arheologie Constanța
Strategii SO – presupun valorificarea oportunităților (O) în vederea accentuării punctelor forte (S)
Pentru că în municipiul Constanța există o multitudine de instituții de cultură cu experiență în managementul proiectelor culturale (O5), acestea pot colabora pentru diseminarea bunelor practici în elaborarea de proiecte pentru obținerea de finanțări externe (S5 și S6).
MINAC poate valorifica potențialul cultural, istoric și arheologic de care dispune județul Constanța (O3) pentru a continua să îmbogățească, atât din punct de vedere cantitativ cât și valoric, patrimoniul său (S1).
Dată fiind preocuparea UE pentru dezvoltarea unei identități europene, având la bază și moștenirea culturală comună (O2), poate crește numărul de specialiști MINAC implicați în programe de cercetare europene sau schimburi de experiență (S9).
Strategii WO – vizează folosirea oportunităților (O) pentru amelioarea punctelor slabe (W)
Putem recomanda realizarea unui parteneriat între numeroasele instituții de cultură constănțene (O5), pentru realizarea unui sondaj în rândul beneficiarilor actului cultural, cu scopul de a identifica așteptările lor precum și insuficiențele percepute de ei la nivelul instituțiilor de cultură (W2). Buna cunoaștere a nevoilor și dorințelor publicului reprezintă prima coordonată pentru realizarea unui plan de marketing de succes.
Datorită poziției sale privilegiate, MINAC poate continua inițiativele de proiecte de cooperare transfrontalieră (O1), implicând un număr tot mai mare de angajați în astfel de acțiuni care vor avea ca rezultat și stimularea lor din punct de vedere financiar (W6).
Actualizarea constantă a paginii web a Muzeului reprezintă o necesitate (W3) și trebuie înțeleasă ca cea mai ieftină, mai rapidă și mai eficace metodă de promovare a evenimentelor instituției. Având în vedere diversificarea profilurilor facultăților din cadrul Universității Ovidius (O7), putem recomanda semnarea unui parteneriat cu Facultatea de Informatică sau o altă secție cu profil tehnic a Universității pentru a rezolva problemele site-ului. În continuare, o persoană din cadrul Secției expoziții și relații cu publicul poate fi desemnată să administreze site-ul și să asigure actualizarea permanentă a acestuia.
Strategii ST – modalități de reducere a vulnerabilității față de amenințări (T) utilizând punctele forte (S)
Utilizând la potențial maxim experiența și capacitatea de a atrage surse externe de finanțare (S5), instituția poate suplini fondurile insuficiente alocate de bugetul local (T5).
Datorită bunei colaborări cu mass-media locală (S4), Muzeul poate promova expozițiile și acțiunile sale culturale într-o manieră diversificată și atractivă, crescând interesul publicului larg pentru actul cultural (T6).
Strategii WT – implică realizarea unui plan defensiv pentru a nu permite amenințărilor (T) să agraveze punctele slabe existente (W)
Lipsa unei strategii culturale la nivel județean (T1) nu trebuie să împiedice muzeul să elaboreze propria strategie de dezvoltare, deoarece fundamentarea acesteia trebuie percepută ca o condiție pentru a valorifica potențialul de finanțare al UE pentru proiectele de cooperare transfrontalieră în domeniul cultural (W1) .
Diminuarea interesului tinerilor pentru cercetarea arheologică (T3) poate duce pe viitor la o scădere a numărului de specialiști implicați în activitățile Muzeului. De aceea, sugerăm elaborarea unei politici de personal (W5), corelată cu programe susținute de perfecționare continuă (W4), astfel putându-se acționa în sensul atragerii oamenilor de valoare către instituția Muzeului.
Rămânând în sfera resurselor umane, o parte din deficințele referitoare la acest capitol pot fi rezolvate prin reorganizarea compartimentului de contabilitate și personal, creând un compartiment separat de resurse umane. Capacitatea personalului de a se adapta schimbărilor, de a evolua către condiții de calitate totală depinde în mare măsură de o bună coordonare a activităților prin utilizarea unor instrumente manageriale capabile să ducă la potențarea calităților profesionale.
Capitolul III
Studiu de caz – Proiectul de cooperare culturală transfrontalieră “Venus la Dunărea de Jos”
Considerații generale
Uniunea Europeană reprezintă spațiul de întâlnire al moștenirilor istorice și culturale ale celor douăzeci și opt de state membre. Regiunile care alcătuiesc în prezent spațiul european împărtașesc un trecut comun, poveștile civilizațiilor lor se împletesc și tocmai în acest amalgam de istorie si cultură rezidă farmecul “bătrânului continent”. Astfel, Uniunea încurajează în egală măsură dezvoltarea unei conștiințe de apartenență la un spațiu comun și păstrarea individualității, unicității fiecărei culturi și societăți în parte, – așa cum o demostrează și deviza adoptată în urmă cu 14 ani – unitate în diversitate.
La acest nivel, de păstrare și valorificare a moștenirii comune cultural – istorice, un rol deosebit îl are colaborarea dintre statele vecine din cadrul Uniunii. Între acestea intervin însă, de multe ori, barierele lingvistice, sentimente de respingere, atitudini negative având la bază conflicte mai vechi. Ca răspuns la aceste probleme, în spațiul comunitar au fost dezvoltate de-a lungul timpului o serie de programe de cooperare transfrontalieră, pentru a îmbunătăți colaborările dintre țările alăturate și pentru a face posibilă finanțarea unor proiecte comune.
3.1. Cadrul strategic de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria
Coridorul de graniță româno-bulgar este unul dintre cele mai întinse din UE. Frontiera se desfășoară pe 610 km, iar pe parcursul a 470 km este demarcată de cursul fluviului Dunărea. Aceasta arie este formată din șapte județe românești și opt districte bulgare, cele 15 unități administrative (nivel NUTS III) aparținând unui număr de 6 regiuni (nivel NUTS II).
Pentru perioada 2003 – 2006, la care face referire studiul de caz prezentat, cadrul strategic de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria a fost reglementat de Documentul Comun de Programare România – Bulgaria. Acest document a avut ca scop stabilirea priorităților de implementare a Programului Phare de Cooperare Transfrontalieră (Phare CBC). El identifică o serie de trăsături definitorii ale zonei de graniță dintre România si Bulgaria, realizează o analiză SWOT a acestei regiuni și prezintă un pachet de soluții pentru îmbunătățirea aspectelor mai puțin performante, sub forma celor patru axe prioritare de acțiune:
Axa 1 – îmbunătățirea infrastructurii, făcându-se referire atât la partea de transporturi, cât și la ameliorarea managementului frontierelor;
Axa 2 – dezvoltarea economică prin cooperare în mediul de afaceri;
Axa 3 – protecția și managementul mediului;
Axa 4 – acțiuni “people to people”, incluzând aici arii de cooperare precum cultura, limba, sportul, problemele democrației din regiunile avute in vedere.
Așa cum am arătat mai sus, o parte integrantă a Documentului Comun de Programare pentru perioada 2003 – 2006 o reprezintă analiza centrată pe zona frontierei româno-bulgare. Aceasta a permis identificarea unor puncte slabe precum: rata ridicată a șomajului, veniturile scăzute ale populației, dependența crescută de agricultură și un nivel scăzut al activității industriale, starea precară a infrastructurii de transport, probleme de mediu datorită unui management defectuos al deșeurilor.
Din punct de vedere cultural, a fost identificat ca punct slab al coridorului de graniță “lipsa de identitate, profil și imagine”. Având în vedere că în momentul realizării studiului România și Bulgaria se aflau în stadiul de “candidate” la statutul de membre ale Uniunii Europene, a fost luat în considerare și efectul pe care frontiera propriu-zisă îl exercită atât asupra situației economice a celor două regiuni, cât și la nivel psihologic și cultural. Astfel, pe lângă faptul că granița reprezintă un obstacol în calea liberei circulații a bunurilor, capitalurilor și persoanelor, ea acționează și ca o barieră psihologică, reprezentând un impediment în schimbul de idei, informații și în cooperarea pentru dezvoltarea unor strategii și politici locale eficace. Aspectul cultural este tratat prin intermediul axei prioritare 4 – acțiuni “people to people” – al programului Phare CBC. Aceasta se axează cu precădere pe schimburi culturale, educație lingvistică, cooperare în domeniul sănătații, al relațiilor sociale, eficientizarea schimburilor de informații între state pentru diseminarea bunelor practici, organizarea de programe sportive și recreative comune.
O serie de acțiuni au fost asftel întreprinse de cele mai importante instituții de cultură din cele două state pentru a răspunde provocării axei 4 a programului Phare CBC. Printre acestea se numară și parteneriatul dintre șase muzee de istorie situate în apropierea graniței româno-bulgare, în localitățile Constanța, Mangalia, Oltenița, Giurgiu, Ruse și Dobrici. Acest parteneriat a dat naștere unui proiect de cooperare culturală transfrontalieră, intitulat “Venus la Dunărea de Jos”, care și-a propus să stimuleze interacțiunea dintre aceste șase comunități locale în context transfrontalier. Pe lângă cele șase muzee partenere, în realizarea proiectului a fost implicată și Universitatea Ovidius Constanța.
3.2. Prezentarea și analiza de specialitate a proiectulului de cooperare culturală transfrontalieră “Venus la Dunărea de Jos”
Pe lângă dorința de a impulsiona interacțiunile dintre comunitățile participante, proiectul a urmărit ca această relaționare să fie de natură interdisciplinară, introducând în spațiul indepedent al culturii sectoarele economic, social și educațional din zona țintă și creând cadrul prin care noi proiecte și acțiuni transfrontaliere, mai ample, să fie identificate si definite.
Descrierea proiectului
Proiectul cultural “Venus la Dunărea de Jos” a fost pregătit în perioada octombrie – decembrie 2006 și a fost înaintat Uniunii Europene în ianuarie 2007. În urma evaluării pozitive, în septembrie 2007 s-a semnat contractul de cofinanțare a proiectului, el fiind în prezent finalizat. Aplicantul a fost reprezentat de Muzeul de Istorie Națională și Arheologie Constanța, autoritatea de management a fost Biroul Regional de Cooperare Transfrontalieră România – Bulgaria, cu sediul la Călărași, iar autoritatea contractantă a fost Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice și Locuinței.
Bugetul proiectului a fost de 54 281 euro, suma alocată de Uniunea Europeană prin programul Phare CBC fiind de 48 093 euro (88,6% din total), iar contribuția în numerar asumată de Aplicantul Muzeul de Istorie Națională și Arheologie Constanța este de 6.188 euro, reprezentand 11,40% din valoarea totală eligibilă a proiectului.
Proiectul dezvoltă o serie de activități de promovare a valorilor cultural-istorice comune, ca bază de definire a elementelor de identitate și, integrat în acestea, activități de promovare a interacțiunii interdisciplinare la nivel transfrontalier. Filozofia proiectului se bazează pe promovarea patrimoniul cultural-istoric comun atestat al regiunii transfrontaliere româno-bulgare, din care, prin comunul acord al muzeelor partenere, a fost selectat un subiect punctual, respectiv imaginea divinității feminine, pe un interval de timp foarte mare, din preistorie până în perioada romano-bizantină.
În jurul acestui subiect au fost construite punctele cheie ale proiectului:
Cel mai important (și cel care le generează pe toate celelalte) este expoziția itinerantă cu peste 60 de piese de patrimoniu, aparținând muzeelor-partenere, în cele 6 orașe participante. Designul expoziției și toate produsele conexe au transmis mesajul valorilor comune la nivel de regiune transfrontalieră.
Pentru sensibilizarea față de oportunitatea de cooperare propusă de proiect un eveniment itinerant s-a derulat în cele 6 orașe, însoțind expoziția și fiind organizat în prima ei zi, odată cu vernisajul. Evenimentul a fost centrat pe tema proiectului, iar lectori specializați in teme culturale și istorice au transpus-o, treptat, peste preocupările economice, sociale și educaționale adecvate unor cooperări interdisciplinare, inclusiv prin abordări transfrontaliere. Pentru a obține efectele așteptate la nivelul fiecărei localități, participanții la seminarii au reprezentat, la nivel de actori de inițiativă și de decizie, mediile cultural, economic, social și educațional, astfel încât să existe capacitatea sesizării oportunităților și luării de decizii. Rezultatele acestor evenimente vor consta în demersuri incipiente de parteneriate locale cu ramificații transfrontaliere, care până la sfârșitul proiectului au trebuit să genereze cel puțin o propunere de proiect închegată, în fiecare oraș partener.
Sfârșitul proiectului a fost marcat printr-un simpozion care a reluat tema interacțiunii între cele patru sectoare: cultural, economic, social și educațional, definitivând demersurile de cooperare și trasând direcțiile post-proiect.
Necesitatea și oportunitatea proiectului
Uniunea Europeană este definită de o multitudine de culturi reprezentând colectivități naționale, regionale sau etnice care conviețuiesc de secole pe continent. În acest sens, Comunitatea „contribuie la înflorirea culturilor statelor membre, respectând diversitatea lor națională și regională și, în același timp, scoțând în evidență moștenirea culturală comună”.
Așa cum am arătat, Documentul Comun de Programare româno-bulgar identifică o serie de probleme ce se manifestă în zona de frontieră dintre cele două state – lipsa unei identități și a unui spirit comun, bariere în comunicare, atitudini negative – toate acestea constituind dificultăți în dezvoltarea unor parteneriate coerente la nivel transfrontalier.
Proiectul și-a propus să contribuie la diminuarea dificultăților amintite mai sus și să promoveze elemente de identitate care să marcheze pe viitor relațiile româno-bulgare, în baza moștenirii cultural-istorice comune.
Beneficiarii proiectului
Proiectul „Venus la Dunarea de Jos” s-a adresat următoarelor grupuri țintă:
Comunitățile locale din cele șase orașe în care s-a desfășurat proiectul “Venus la Dunărea de Jos”, ca parte componentă a regiunii transfrontaliere, cu un total de 757 634 locuitori, dintre care se apreciază că grupa de vârsta între 15 – 45 de ani, și anume 34 090 locuitori, a fost atrasă de tematica proiectului și a beneficiat, pe termen lung, de impactul proiectului.
Turiștii și vizitatorii muzeelor partenere – din datele statistice furnizate de muzeele partenere, reiese că în sezonul cuprins între lunile mai si octombrie (6 luni), o medie de 59.000 vizitatori vizitează cele 6 muzee, respetiv 29.000 vizitatori în extra-sezon. Acest segment de beneficiari a fost selectat datorită influenței pe care satisfacția lui o are asupra dezvoltării activităților de turism în orașele din această regiune. Succesul proiectului, respectiv al expoziției itinerante, a determinat îmbunătățirea imaginii orașelor participante în ceea ce privește oferta de turism cultural.
Reprezentanți ai sectoarelor economic, social și educațional din cele 6 orașe participante, la nivel de actori de inițiativă și de decizie, aproximativ 50 de persoane pentru fiecare oraș, însumând un total de 300 persoane. Aceștia au avut acces nemijlocit la informații și rezultate tangibile prin participarea directă la activitățile cu public ale proiectului, precum și prin intermediul instrumentelor de comunicare cu grupurile țintă.
Specialiști din muzee și din domeniul cultural și istoric din cele 6 orașe participante, o medie de 20 de persoane/oraș, astfel un total de 120 de persoane.
Obiectivele proiectului
În contextul eforturilor de integrare europeană, cooperarea transfrontalieră reprezintă un test de integrare, un exercițiu al regiunilor de graniță în ceea ce privește capacitatea de a înțelege valorile culturale ale regiunii vecine și de a beneficia de oportunitățile oferite de învecinare. Ca răspuns la acest test, proiectul “Venus la Dunărea de Jos” a avut ca obiectiv general contribuția la stimularea interacțiunii între comunitățile locale ale localităților Constanța, Giurgiu, Mangalia, Oltenița, Ruse și Dobrici, prin promovarea susținută a identității cultural-istorice comune atestate a regiunii transfrontaliere dunăreano-pontice.
Obiectivele specifice ale proiectului, atinse în perioada de implementare sunt următoarele:
Sensibilizarea comunităților locale asupra valorilor cultural-istorice din preistorie până în perioada romano-bizantină, ca bază de definire a elementelor de identitate comună transfrontalieră, în spațiul țintă al proiectului, prin intermediul a peste 60 reprezentări statuare de natură feminină reunite în expoziția itinerantă.
Valorificarea elementelor comune de identitate cultural-istorică în scopul unei mai bune cunoașteri și a sporirii încrederii reciproce în interiorul și între cele 6 comunități implicate în proiect, prin reunirea a peste 300 de persoane din mediile cultural, social, economic și educațional în 6 evenimente locale sub context transfrontalier și stimularea dialogului și a interacțiunii.
Identificarea, dezvoltarea și lansarea de relații și acțiuni concrete interdisciplinare de valorificare în comun a moștenirii cultural-istorice și de colaborare între muzeele de istorie – ca sursă de învățare și inspirație – și sectoarele economic, social și educațional, la nivel local și transfrontalier.
Echipa de proiect
Echipa de proiect a reunit un număr de zece reprezentanți ai tuturor organizațiilor partenere și a fost structurată astfel:
Managerul de proiect, în persoana managerului – director general al MINAC;
Coordonator de proiect pentru partea bulgară, reprezentat de un specialist din cadrul Muzeului Regional de Istorie Ruse;
Doi asistenți de proiect din partea MINAC, responsabili cu implementarea tehnică, respectiv financiară;
Cinci membri în echipa de implementare din partea muzeelor partenere;
Un reprezentant al Universității Ovidius.
Principalele activități ale proiectului
Proiectul „Venus la Dunărea de Jos” a realizat obiectivele specifice printr-o serie de activități structurate în categorii care s-au susținut și s-au condiționat reciproc, după cum urmează:
Activități pregătitoare ale proiectului – au urmărit asigurarea tuturor condițiilor necesare pentru ca activitățile “Venus la Dunărea de Jos” să se desfășoare conform așteptărilor și să determine impactul scontat.
Activitățile “Venus la Dunărea de Jos” au asigurat transmiterea mesajului și filozofiei proiectului către grupurile țintă.
Activitățile de fond, care au privit mediatizarea proiectului și a rezultatelor sale finale, precum și partea de management a proiectului.
În continuare vor fi prezentate principalele activități în ordine cronologică (cu excepția activităților de mediatizare), astfel încât să se evidențieze modul logic în care se succed, precum și interdependențele dintre ele.
Activități pregătitoare ale proiectului
Activitatea 1 – Eveniment de lansare a proiectului la Constanța
Evenimentul de lansare a avut ca scop sensibilizarea publicului țintă din Constanța și din toate celelalte 5 orase participante asupra proiectului, activităților și modului în care acest public a fost așteptat să intervină și să participe în proiect. Conferința de presă de lansare a fost integrată în acest eveniment. Participanții au fost în număr de 60 (50 de actori din mediul de cultură și din sectoarele economic, social și educațional și 10 reprezentanți ai presei locale); aceștia au primit materiale de prezentare însoțite de chestionare de evaluare, inclusiv a intențiilor de cooperare interdisciplinară și transfrontalieră.
Activitatea 2 – Organizarea procedurii de licitație pentru achiziția serviciilor, în conformitate cu legislația românească
Activitatea 3 – Definirea și pregătirea expoziției și a evenimentului itinerant
Această activitate a pus bazele estetice, tehnice și organizatorice pentru desfășurarea expoziției itinerante „Venus la Dunărea de Jos” care a fost însoțită de evenimentul omonim, organizat în prima zi de expoziție, anterior vernisajului.
Descrierea expoziției: aceasta a fost formată din aproximativ 60 de statuete, piese de patrimoniu, aparținând celor 6 muzee partenere. Expoziția comună a fost deplasată la fiecare muzeu-gazdă unde a putut fi vizitată pentru o perioadă de 21 de zile.
Descrierea evenimentului “Venus la Dunărea de Jos”: A fost o acțiune de tip seminar, care a avut ca scop deschiderea spațiului independent al culturii și istoriei către sectoarele care concură la o dezvoltare locală armonioasă: social, economic și educațional. Prezentările au fost susținute de doi lectori români din cadrul MINAC și un lector bulgar reprezentând Muzeul Regional de Istorie Ruse.
Pentru a asigura organizarea și promovarea unitară a expoziției și a evenimentului au loc următoarele sub-activități pregătitoare: întâlnire de lucru pentru definire și organizare, reprezentarea statică a expoziției, urmată de reprezentarea virtuală a acesteia (care a rulat permanent în cadrul muzeelor partenere pe întreaga perioadă a expoziției), executarea materialelor explicitare pentru piesele expuse (postere, etichete), transportul și asigurarea pieselor de patrimoniu (au fost subcontractate unui furnizor acreditat de Ministerul Culturii si Cultelor), promovarea expoziției și a evenimentului prin informări de presă, spoturi radio, diseminarea de fluturași prin intermediul școlilor, universităților, instituțiilor de cultură, camerelor de comerț și industrie, centrelor de informare a cetățenilor.
Activitatea 4 – Elaborarea Albumului expoziției
Această activitate a vizat perpetuarea expoziției și asigurarea conceptului “martor” care permite replicarea/extinderea acțiunilor, precum și promovarea către terți. Albumul a fost publicat în 100 exemplare/partener, 600 exemplare în total, tipărite trilingv (română, bulgară și engleză) și în format electronic publicat pe site-ul dedicat proiectului.
Activitatea 5 – Realizarea website-ului “Venus la Dunărea de Jos”
Website-ul dedicat proiectului și tematicii „Venus la Dunărea de Jos” a permis, pe durata implementării proiectului, accesul la informații privind progresul activităților, promovarea și comunicarea între parteneri, iar după finalizarea proiectului a generat efecte multiplicatoare. El a funcționat ca platformă de comunicare între parteneri (pentru a suplini raritatea întâlnirilor de management și a oferi confidențialitate discuțiilor) și participanții interdisciplinari la proiect.
Activitatea 6 – Desfășurarea expoziției itinerante “Venus la Dunărea de Jos”
Expoziția a fost prezentă pe o perioadă de 3 saptămâni în fiecare din următoarele localități: Ruse, Dobrici, Mangalia, Constanța, Oltenița și Giurgiu, dupa același itinerariu. În fiecare locație expoziția fiind găzduită de muzeul partener, care asigura ghidajul vizitatorilor prin intermediul specialistului – membru în echipa de implementare. Expoziția itineranta se desfășura pe o perioadă de 6 luni, timpul divizându-se între perioadele de expunere directă (3 săptămâni), operațiunile de protejare-ambalare-dezambalare, transport și aranjare a expoziției (o săptămână).
Activitatea 7 – Desfășurarea evenimentului itinerant “Venus la Dunărea de Jos”
Cei doi lectori români și un lector bulgar, implicați în pregătirea evenimentului (Activitatea 3), au susținut dezbaterea privind posibilele acțiuni comune între mediul de cultură și mediile economic, social și educațional. La finele evenimentului, participanții au fost invitați să completeze formulare de evaluare, în care au facut aprecieri privind conținutul și organizarea evenimentului. Această secțiune le este utilă organizatorilor în îmbunătățirea atât a prestației lectorilor cât și în organizarea următoarelor evenimente. Formularele conțin o a doua secțiune care au identifica interesul concret al participanților în ceea ce privește demararea sau dezvoltarea de relații de cooperare interdisciplinară și transfrontalieră.
Activitatea 8 – Simpozion final “Venus la Dunărea de Jos”
Simpozionul final a urmărit definitivarea eforturilor de promovare a valorilor cultural-istorice din preistorie până în perioada romano-bizantină, ca bază de definire a elementelor de identitate comune transfrontaliere și de sensibilizare asupra oportunităților interdisciplinare transfrontaliere, prin concluzii și prezentarea acțiunilor/proiectelor de follow-up. În finalul simpozionului s-a organizat o conferință de presă. Acțiunile de follow-up s-au concentrat, în fiecare oraș, pe proiectele nou definite, sub coordonarea muzeelor, în contextul protocolului transfrontalier.
Activități de fond
Activitatea 9 – Promovarea și mediatizarea proiectului și a rezultatelor sale
Acestea au mărit vizibilitatea asupra proiectului, activităților și rezultatelor sale, precum și asupra Uniunii Europene, ca finanțator, cu scopul de a facilita replicarea și crearea de bune practici pentru realizarea de noi proiecte și de a deschide parteneriatul generat de proiect către noi relații transfrontaliere sau interdisciplinare.
Activitatea 10 – Managementul proiectului
Scopul acestei activități a fost de a asigura buna implementare a proiectului, respectarea obiectivelor, a activităților și planificarea lor în timp. În urma evaluării modului de implementare s-au realizat ajustări care au asigurat o mai mare eficiență a activităților. S-au remarcat două sub-activități: coordonarea și implementarea (în vederea evaluării modului de implementare a proiectului și rezolvării eventualelor probleme se organizează 2 întâlniri de management, la inceputul și la finele proiectului, cu ocazia Activităților 1, respectiv 8) și evaluarea proiectului.
Prezentarea cronologică
Pe data de 11 septembrie 2007 a fost semnat contractul de finanțare pentru proiect, astfel încât luna septembrie este considerată punctul de pornire al activităților. Durata estimată a acestora, precum și succesiunea lor în timp este prezentată în graficul Gantt, întocmit pentru o mai bună urmărire a etapelor de implementare.
Conform graficului Gantt, prima activitate se referă la pregătirea și desfășurarea evenimentului de lansare, care trebuia să aibă loc la sfârșitul lunii octombrie. Demararea lucrărilor a fost însă întârziată datorită absenței prelungite din țară a managerului de proiect, implicat intr-o serie de alte parteneriate și colaborări internaționale. Drept urmare, toate activitățile ulterioare au fost decalate cu aproximativ 2 luni, ceea ce duce la dificultăți majore în respectarea termenului final al proiectului. Întrucât “Venus la Dunărea de Jos” a fost aprobat ca proiect cu durată de desfășurare de 12 luni, normele europene interzic depășirea acestei perioade. Astfel, în ciuda întârzierilor amintite, ultima activitate a proiectului (respectiv simpozionul final) nu se putea finaliza mai târziu de 11 septembrie 2008.
Evenimentul de lansare a avut loc pe data de 12 decembrie 2007 și, cu excepția întârzierilor la care s-a făcut referire mai sus, el s-a desfășurat conform așteptărilor. Reprezentanții presei locale au preluat informațiile primite în cadrul conferinței de presă, manifestând interes pentru tematica proiectului. Deși au fost așteptați la eveniment 50 de reprezentanți ai grupurilor țintă, prezența acestora a fost mai redusă (38 de participanți). Dintre aceștia îi putem aminti pe reprezentanții instituțiilor de cultură din județ (numeroase muzee, Biblioteca Județeană), ai liceelor cu profil umanist și ai universităților de stat și private, ai asociațiilor profesionale și ai firmelor cu care MINAC colaborează în promovarea elementelor cultural-istorice locale.
Ulterior evenimentului de lansare a avut loc prima întâlnire de lucru a echipei de proiect. Ea a durat 2 zile (13 și 14 decembrie) și a vizat probleme precum stabilirea ultimelor detalii tehnice pentru reprezentarea statică și virtuală a expoziției, calendarul exact al proiectului, resursele alocate și modul de justificare al acestora. Primul termen s-a referit la
finalizarea unor elemente de organizare a expoziției (fișele explonatelor) de către fiecare partener. Deși termenul fusese fixat pentru jumătatea lunii ianuarie, aceste fișe au putut fi centralizate abia în februarie datorită întârzierilor în elaborarea lor. O posibilă cauză o poate reprezenta implicarea membrilor echipei într-o multitudine de alte activități curente, fără legătură cu proiectul și implicit lipsa de timp a acestora.
În urma acestei întâlniri de lucru s-a stabilit că prima perioadă de expoziție (la Muzeul de Istorie Regională din Ruse) va începe în luna aprilie, datorită întârzierilor înregistrate până în acel moment (inițial era prevăzut ca expoziția să fie deschisă în februarie 2007).
Așa cum am arătat, Autoritatea de management pentru acest proiect este Biroul Regional de Cooperare Transfrontalieră România – Bulgaria, cu sediul la Călărași. Principala sa responsabilitate este de a verifica procesul de implementare a proiectelor de cooperare transfrontalieră, atât din punct de vedere al legalității acțiunilor, cât și administrativ și financiar. În acest sens, membrii biroului trebuiau să aducă la cunoștința celor implicați în astfel de proiecte instrucțiunile de implementare. În cazul proiectului “Venus la Dunărea de Jos”, acest lucru a fost făcut la 5 luni de la începerea sa, în luna februarie realizându-se prima întâlnire comună de lucru cu participarea reprezentanților BRCT Călărași. În cadrul întâlnirii au fost explicate pe larg regulile de implementare, cea mai mare importanță fiind acordată problematicii bugetului și a modului de justificare a cheltuielilor.
Explicitarea procedurilor bugetare a survenit după ce membrii echipei de proiect întâmpinaseră deja dificultăți și amânaseră realizarea achiziției unei stații grafice profesionale, necesară procesării și adaptării imaginilor ce vor constitui reprezentarea virtuală a expoziției (sub-activitate în cadrul activității 3). Ca rezultat, achiziția a fost făcută la sfârșitul lunii martie, când expoziția trebuia să se afle deja în faza de finalizare (conform modificărilor stabilite la prima întâlnire de lucru), generând o nouă amânare a activităților.
Tot în luna martie a fost solicitată de către Autoritatea de management prima raportare intermediară, a cărei realizare cădea în sarcina reprezentanților MINAC, în calitate de lider de proiect. Datorită unor deficiențe în procesul de comunicare, solicitarea raportului a fost facută cu doar câteva zile înaintea termenului limită de predare a acestuia. De asemenea, au fost omise specificațiile cu privire la componența raportului, astfel încât asistenții de proiect pe probleme tehnice și financiare au elaborat fiecare câte o analiză a situației curente, deși o raportare de ordin tehnic era suficientă la momentul respectiv. Toate acestea au condus la o surpaaglomerare a asistenților de proiect și la un volum foarte mare de muncă.
Toate materialele necesare expoziției au fost realizate la standardele de calitate prevăzute în contracte. Expoziția statică a fost compusă din cele 60 de piese de patrimoniu ale muzeelor partenere, reprezentări ale divinității feminine din preistorie până în perioada romano-bizantină și din patru scene statice organizate în jurul a patru manechine din plastic, îmbrăcate în ținute adecvate epocilor respective. Reconstituirea cât mai fidelă a ținutelor vestimentare și a podoabelor a fost făcută de specialiști din cadrul MINAC. În urma achiziției echipamentului necesar, a fost finalizată reprezentarea virtuală a expoziției, care a fost disponibilă și pe pagina web a proiectului. Această reprezentare a fost unul din rezultatele tangibile ale proiectului, care va constitui un material muzeistic și informativ/educațional ce va asigura sustenabilitatea acțiunilor.
Site-ul de prezentare a proiectului a fost lansat, prezentând principalele obiective urmărite, acțiunile care au fost derulate precum și informații și imagini despre activitățile desfășurate. El nu a fost totuși finalizat, lipsindu-i secțiunea dedicată comunităților locale și interacțiunilor cu grupurile țintă; contrar specificațiilor inițiale, site-ul a fost realizat în limba română.
Deși începând cu 1 ianuarie 2007 România și Bulgaria au devenit state membre ale Uniunii Europene, legislația din România privind exporturile nu a fost adaptată în totalitate noilor condiții. Astfel, piesele de muzeu din patrimoniul românesc intră încă sub inicidența “exportului temporar” la trecerea frontierei româno-bulgare, fapt ce nu a fost luat în calcul la momentul stabilirii succesiunii și duratelor activităților. Pentru ca aceste piese să ajungă la muzeele din Bulgaria, a fost necesară obținerea unui acord de export temporar de la Consiliile Județene cărora le sunt subordonate muzeele și a unui aviz final de la Ministerul Culturii și Cultelor, acesta acordându-se doar pentru obiectele clasate; procedura de clasare a pieselor este foarte laborioasă și presupune un consum mare de timp. De asemenea, conform legislației în vigoare avizul nu poate fi obținut mai devreme de 60 de zile de la solicitare. În prezent, acordul Consiliilor Județene a fost obținut, reprezentanții MINAC făcând eforturi pentru grăbirea eliberării avizului final de către MCC.
Soluția găsită la nivelul echipei de proiect și a Biroului Regional de Cooperare Transfrontalieră România – Bulgaria privind desfășurarea expoziției în cele șase orașe se referă la comprimarea timpului alocat fiecărei expoziții – de la patru săptămâni prevăzute inițial la numai două săptămâni.
Toate materialele promoționale (120 afișe, 6000 fluturași, 10 postere) au fost realizate, cu respectarea specificațiilor privind calitatea și a normelor de identitate vizuală ale Uniunii Europene. Problema care intervine însă este că datele inscripționate pe acestea (privind perioada de desfășurare a expoziției și data fiecărui eveniment) nu au mai fost de actualitate. Nici timpul rămas și nici bugetul proiectului nu au mai permis tipărirea unor materiale suplimentare.
În următoarele 4 luni până la finalizarea proiectului s-au derulat următoarele activități: expozițiile itinerante în cele șase orașe, simpozionul final, acțiunile conexe de promovare a expozițiilor și a conferinței finale, ultima întâlnire de management, acțiunea finală de diseminare a rezultatelor proiectului către stakeholderi, evaluarea proiectului.
Analiza SWOT a proiectului “Venus la Dunărea de Jos”
Tabelul nr. 3 – analiza SWOT pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
Pe baza analizei de mai sus au putut fi formulate câteva măsuri de îmbunătățire a activităților, care au vizat atât corectarea laturilor deficitare ale proiectului “Venus la Dunărea de Jos” dar se pot constitui și în măsuri preventive pentru evitarea perpetuării acestor aspecte negative în proiectele viitoare implementate la nivelul MINAC.
Capitolul IV
Măsuri propuse pentru îmbunătățirea activităților în cadrul proiectului “Venus la Dunărea de Jos”
Analizând etapele derulate până acum în faza de implementare a proiectului, au fost observate o serie de aspecte negative, care au putut conduce la obținerea unor rezultate finale sub așteptări și au putut diminua efectele multiplicatoare și durabile ale proiectului. Reamintim că cea mai importantă caracteristică a proiectului, care se constituie în avantajul competitiv al acestuia, o reprezintă valența sa multidisciplinară. Prin intermediul tematicii istorice și culturale se face trecerea la domeniul social, economic și educațional, iar colaborarea dintre reprezentanții acestor sectoare trebuie să genereze, la final, cel puțin o propunere de proiect în fiecare oraș partener. Aceste propuneri vor avea la bază parteneriate locale cu ramificații transfrontaliere.
Pentru ca rezultatele dorite să se poată concretiza, este esențială aplicarea unor măsuri corective, care să conducă la o gestionare mai eficientă a activităților proiectului. De asemenea, găsirea unor modalități de reducere a deficiențelor este deosebit de utilă și pentru proiectele viitoare ale partenerilor, pentru a evita comiterea acelorași erori de management sau a preîntâmpina anumite riscuri.
Unul din principalele puncte slabe identificate a fost nerespectarea termenelor prevăzute în graficul de desfășurare a activităților. Cauzele sale au fost multiple, putând fi imputate atât echipei de proiect cât și Autorității de management.
Lucrările pentru pregătirea evenimentului de lansare au fost demarate cu două luni mai târziu decât prevedea calendarul proiectului, datorită absenței din țară a managerului de proiect, care a fost implicat într-o serie de alte activități internaționale. Pentru a evita astfel de situații, o măsură care se poate aplica este ca pe viitor rolul de manager de proiect să fie atribuit unei persoane care nu face parte din structura de conducere a instituție, însă are o experiernță relevantă în conducerea de proiecte cu finanțare externă. O justificare a prezentei recomandări se regăsește în numeroasele atribuții și responsabilități corespunzătoare funcției manageriale, care nu permit implicarea totală în procesul de coordonare a proiectului. În cazul de față, acest fapt a dus la supraaglomerarea asistenților de proiect, care au fost nevoiți să preia o mare parte din sarcinile managerului, iar pe parcursul derulării activităților s-a manifestat o stare de tensiune la nivelul echipei. O altă variantă care putea fi aplicată în situația de față este învestirea asistentului de proiect pe probleme tehnice cu prerogative mai importante vis-à-vis de gestionarea proiectului, având inclusiv drept de semnătură în perioada absenței managerului de proiect.
Măsurile propuse generează următoarele beneficii: asigură un management performant al echipei de proiect precum și implicarea totală a managerului acestuia în coordonarea resurselor umane și a activităților, acționează ca sursă de motivare a angajaților care aspiră la statutul de lider/manager de proiect.
Un alt factor important care a determinat întârzieri majore a fost lipsa experienței în gestionarea expozițiilor internaționale și necunoașterea legislației din domeniu. O soluție posibilă la această problemă o reprezintă cooptarea în echipa de proiect a unui jurist, în sarcina căruia să cadă toate problemele privind legislația sau obținerea de aprobări și avize. Deoarece aspectele ce țin de legalitatea proiectului se manifestă în principal în fazele inițiale ale etapei de implementare, nu este necesar ca juristul să rămână angajat permanent în echipa de proiect, pe toată durata acestuia. După rezolvarea aspectelor juridice, specialistul poate trece la statutul de consultant pe probleme juridice, fiind remunerat doar în cazul în care echipa de proiect îi va mai solicita ajutorul.
Beneficiul adus de acestă măsură este rezolvarea corectă și la timp a problemelor ce țin de legislație, cu implicarea unor costuri moderate.
Pentru ca pe viitor să poată fi evitate neconcordanțele datorate interacțiunii între departamentele neimplicate oficial în proiect dar implicate de facto, sugerăm întocmirea unui plan anual de activitate la nivel de instituție, în cadrul căruia să fie luate în considerare, pentru fiecare departament, și activitățile generate de proiectele derulate de către organizație.
Beneficiul unei astfel de măsuri se regăsește în dimensionarea corectă a resurselor umane, financiare și de timp de la nivelul fiecărui departament (în etapa de planificare) și în gestionarea mai eficientă a acestora pe parcursul desfășurării activităților.
Printre punctele slabe a fost enumerat și caracterul discontinuu al actului de comunicare cu beneficiarii proiectului. Afirmația a fost făcută luând în considerare faptul că lansarea oficială a proiectului “Venus la Dunărea de Jos” (prin conferință de presă și eveniment de lansare) a avut loc în luna decembrie, iar prima expoziție se va deschide, datorită întârzierilor repetate, la începutul lunii iulie. În tot acest timp, procesul de comunicare cu grupurile țintă a fost întrerupt, drept urmare publicul nu cunoaște stadiul în care se află activitățile, efectul produs de articolele din presa locală în urma conferinței a dispărut, proiectul a fost uitat. Având în vedere că proiectul în discuție este unul public, finanțat din fonduri europene, absența comunicării poate fi percepută drept o lipsă de transparență în administrarea sumelor primite. Pentru a înlătura aceste suspiciuni și a readuce proiectul în fața publicului pot fi aplicate următoarele soluții:
Trimiterea unui comunicat de presă către principalele publicații din comunitățile locale române și bulgare vizate de proiect, în care să se explice succint cauzele întârzierilor și să se anunțe calendarul expozițiilor. În cazul în care comunicatului i se atribuie valoare de știre și este publicat în ziare, mesajul va ajunge cu ușurință la publicul țintă. Beneficiul este evident transmiterea mesajului fără costuri suplimentare, însă există riscul ca informațiile să nu fie considerate foarte importante și să nu fie preluate de către ziariști.
Semnarea unor parteneriate media cu cele mai importante publicații. Cele șase muzee pot obține machete de promovare a expoziției și a proiectului în general, în schimbul promovării imaginii publicațiilor respective în cadrul evenimentelor lor. Se elimină astfel riscul nepublicării informațiilor, iar beneficiul va fi reprezentat de încheierea parteneriatelor în regim de barter (nu implică prestații financiare, doar schimb reciproc de servicii).
Dezvoltarea site-ului proiectului, actualizarea sa constantă, prezentarea stadiului actual în care se află proiectul, adăugarea de informații referitoare la calendarul modificat al expozițiilor. De asemenea, site-ul trebuie dezvoltat astfel încât să reprezinte cu adevărat o platformă de comunicare între reprezentanții mediilor economonic, social și educațional din cele șase comunități și să permită schimbul de informații și postarea de sugestii de proiecte viitoare. Beneficiul este dat de faptul că site-ul reprezintă cel mai puțin costisitor și mai atractiv mod de promovare și permite transmiterea unui volum mare de informații.
În categoria punctelor slabe intră lipsa de coeziune internă la nivelul MINAC, repercusiunile fiind simțite și la nivelul proiectelor derulate de instituție – se manifestă o stare de tensiune între angajații implicați în diverse proiecte și cei în sarcina cărora cad doar activitățile curente. O posibilă rezolvare a acestei probleme o reprezintă schimbarea stilului de comunicare internă – aceasta trebuie să fie deschisă, să implice dialogul părților și să fie orientată către rezolvarea diferendelor. Managerul instituției, împreună cu responsabilul cu resursele umane, trebuie să le explice angajaților beneficiile pe care implicarea în proiecte interne sau internaționale le aduce organizației lor, precum și modul în care fiecare dintre ei poate deveni membru al echipelor de proiect. Criteriile necesare pentru ca un angajat să fie cooptat în fundamentarea și implementarea unui proiect trebuie să fie cunoscute, să reprezinte un factor motivațional și să incite la perfecționare continuă. Un rol deosebit de important pentru creșterea implicării angajatilor în proiecte și implicit a coeziunii la nivel organizațional îl are politica de dezvoltare a personalului.
Beneficiile acestor măsuri vor fi vizibile la nivelul întregii echipe din organizație, în sensul unei mai bune cooperări între departamente dar și al creșterii gradului de încredere în managementul instituției.
În urma analizei SWOT au fost semnalate o serie de amenințări, ale căror efecte distructive pot fi prevenite adoptând următoarele măsuri:
Pentru a înlătura riscul ca subcontractanții să nu respecte termenele și resursele prevăzute în contract, liderul de proiect trebuie să numească un responsabil care să mențină comunicarea constantă și relațiile de cooperare cu aceștia, să urmărească modul în care sunt respectate condițiile contractuale (termene, bugete, standarde de calitate) și să informeze managerul de proiect cu privire la dificultățile întâmpinate. De asemenea, un rol important îl au sancțiunile prevăzute pentru nerespectarea prevederilor contractuale – se recomandă ca acestea să fie aplicate corespunzător și la timp.
În lipsa instrucțiunilor sau a unui ghid de implementare asigurat de BRCT se recomandă menținerea comunicării la distanță și sporirea numărului de vizite de lucru la sediul BRCT, astfel încât să nu se avanseze cu derularea activităților și cu pregătirea actelor justificative necesare raportărilor narative și financiare fără acordul prealabil al BRCT, acord care va certifica legalitatea și conformitatea cu standardele de contract. Activitățile desfășurate/actele întocmite neconform reprezintă o cauză adiacentă a următoarei amenințări, anume modificări, reveniri și inconsistențe în derularea contractului de grant.
Pentru a trezi interesul factorilor de decizie din mediul de afaceri și cel educațional față de evenimentele culturale se poate recurge la sporirea intensității acțiunilor de promovare, crescând vizibilitatea proiectelor, cu accent pe avantajele pe termen mediu și lung care pot decurge din implicarea în astfel de activități cu substrat cultural. Spre exemplu, actorii din mediul economic românesc pot beneficia de avantajele relaționării cu partenerii bulgari – relaționare facilitată de participarea la proiectul “Venus la Dunărea de Jos” – dezvoltând pe viitor rețele de cooperare care să genereze proiecte comune.
Capitolul V
Concluzii și recomandări
Subiectul cooperării transfrontaliere se bucură de o atenție deosebită din partea Uniunii Europene, cu atât mai mult cu cât aderarea recentă a statelor din Europa Centrală și de Est a produs oarecare dezechilibre din punct de vedere social și economic. În acest context, la nivelul regiunilor de graniță se pot resimți cel mai ușor schimbările generate de dispariția barierelor comerciale, de ordin juridic sau social și aceste regiuni își pot asuma rolul de punți, atât pentru unificarea UE cât și pentru buna vecinătate la granițele externe ale Uniunii.
Zona transfrontalieră împărțită de România și Bulgaria prezintă o varietate geografică și de mediu deosebită, împletită cu moștenirea unei istorii comune. Pe de altă parte, la nivelul unităților administrativ-teritoriale din preajma graniței se manifestă o instabilitate economică mai pronunțată decât în restul teritoriului, populația este mai săracă și mediul de afaceri mai puțin dezvoltat. Prin acțiuni transfrontaliere, prin proiecte comune de îmbunătățire a infrastructurii, de promovare a capitalului turistic aproape neexploatat în prezent, nivelul de trai al locuitorilor acestei zone poate crește considerabil, iar barierele culturale și sentimentele de respingere față de vecini se pot diminua.
În opinia mea, cel mai important aspect al proiectelor de cooperare transfrontalieră este acela că oameni din două state diferite, având culturi diferite, inter-relaționează și pun în comun experiența lor, calitățile, resursele mediilor din care provin pentru a genera o îmbunătățire semnificativă a unui spațiu mai vast. Rezultatele acțiunii lor se răsfrâng astfel asupra unui număr mult mai mare de beneficiari față de cazul în care ar fi lucrat separat.
Este de remarcat că atât România cât și Bulgaria au beneficiat în perioada de pre-aderare de fonduri europene care au finanțat proiecte comune, iar dovada faptului că cele două state sunt conștiente de beneficiile resimțite și se angajează să perfecționeze aceste inițiative transfrontaliere rezidă în existența unei Strategii de dezvoltare transfrontalieră, inclusă în Programul Operațional de Cooperare Transfrontalieră România – Bulgaria pentru perioada 2007 – 2013. Putem afirma că această strategie reprezintă un pas important către exploatarea oportunităților comune în vederea unei dezvoltări durabile pe termen mediu și lung.
Bugetul total al Programului amintit mai sus este de aproximativ 262 milioane de euro, din care 83% reprezintă cofinanțarea europeană prin Fondul European de Dezvoltare Regională. Pentru ca proiectele finanțate din aceste sume să aducă beneficii reale comunităților cărora li se adresează, este necesar ca ele să trateze probleme reale ale colectivităților, iar implementarea lor să genereze efecte durabile la nivel economic, social, administrativ, educațional sau cultural. Datorită faptului că implică actori din organizații diverse, cu naționalități distincte și proceduri de lucru diferite, iar sumele gestionate sunt considerabile, activitățile de management pentru un proiect transfrontalier necesită o atenție deosebită. În acest sens, putem formula câteva posibile recomandări care să contribuie la succesul unei acțiuni de cooperare transfrontalieră:
Integrarea inițiativelor de cooperare transfrontalieră într-un plan comun de acțiune, care să permită o coerența la nivelul acțiunilor întreprinse, crescând nivelul beneficiilor pentru comunitate și sporind valoarea creată prin proiect.
Este necesar ca partenerii implicați în proiect să dețină informații unii despre ceilalți, să cunoască pe cât posibil modul de lucru propriu fiecărei instituții, caracteristicile teritoriului de proveniență precum și obiectivele pe care fiecare speră să le atingă în urma implicării în proiect. Această cunoaștere a obiectivelor individuale poate conduce la o mai bună colaborare între partenerii, la sprijin reciproc și la derularea fluentă a activităților.
Proiectele transfrontaliere presupun existența unei echipe mixte, cu membrii de diverse naționalități. Între aceștia vor exista diferențe de ordin cultural, inadvertențe în stilul de negociere sau de evaluare. De aceea, considerăm că stabilirea clară a factorilor de decizie, trasarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui partener și fixarea procedurilor de evaluare contribuie la responsabilizarea persoanelor implicate și la eliminarea neînțelegerilor.
Instituția – lider de proiect trebuie să identifice corect rolurile care vor reveni partenerilor săi – dacă aportul lor se va axa pe resurse tangibile sau pe know-how, precum și beneficiile pe care ei le vor avea implicându-se în proiect și să le aducă la cunoștința acestora.
Pentru ca impactul proiectelor să fie cât mai puternic, șansele de durabilitate și continuitate ale acestor acțiuni să crească, iar resursele financiare naționale să fie atrase mai ușor, cooperarea transfrontalieră nu ar trebui să se limiteze la a implica parteneri din sectorul public. Pot fi cooptați ca parteneri în proiect actori din mediul economic (cu efect în creșterea competitivității în sectorul respectiv) sau social, ONG-uri (la nivelul acestora se pot întâlni foarte buni specialiști, dedicați unor cauze specifice) sau reprezentanți ai sectorului academic. Proiectele transfrontaliere vor căpăta astfel valențe multidisciplinare.
Analizând proiectul de cooperare culturală transfrontalieră “Venus la Dunărea de Jos”, care a făcut obiectul studiului de caz prezentat în lucrarea de față, putem afirma că în linii mari acesta respectă recomandările enunțate mai sus. Mai mult, proiectul raspunde obiectivelor de dezvoltare formulate de strategii in domeniul cooperarii transfrontaliere sau al culturii:
Documentul Comun de Programare România – Bulgaria 2003-2006 propune încurajarea acțiunilor pe scară mică în care să fie implicați actori locali din regiunile de graniță și care să le întarească abilitățile de a dezvolta proiecte transfrontaliere;
Strategia Culturală a României 2007-2013 și-a propus să dezvolte durabil cultura dintr-o perspectivă integrativă, împreună cu educația, dezvoltarea regională, turismul și nu în ultimul rând cu cooperarea transfrontalieră si transnațională.
Proiectul este considerat deci necesar și capabil a contribui în mod direct la stimularea interacțiunii dintre cele șase comunități locale, făcând posibilă construirea unui mediu de înțelegere și respect reciproc bazat pe identitatea comună a regiunii dunăreano-pontice.
Din punctul de vedere al managementului ciclului de viață al proiectului, se poate spune că cele mai mari dificultăți au fost întâmpinate în etapa de implementare. Cauzele principale au fost lipsa unei comunicări coerente și susținute în cadrul echipei de proiect și între aceasta și autoritatea de management, precum și un management defectuos al timpului. Însa, în ciuda intârzierilor manifestate, activitățile se găsesc în proces de derulare. Partenerii proiectului au decis să aplice masuri corective care să diminueze efectele comprimării timpului alocat celei mai importante activități, și anume expoziția transfrontalieră (spre exemplu sporirea intensității promovării expoziției în fiecare localitate – gazdă). În acest context se poate aprecia că impactul proiectului va fi cel așteptat, iar grupurile țintă vizate se vor bucura de beneficiile pe termen mediu lung pe care le va genera parteneriatul româno-bulgar.
Concluzionând, inițierea de acțiuni transfrontaliere prin proiecte publice poate aduce beneficii reale comunităților din zonele de graniță, contribuind la o dezvoltare armonioasă a acestora, la crearea unui climat de toleranță și respect reciproc și asigurând un nivel ridicat de securitate. Prin cooperare transfrontalieră se pot reduce disparitățile dintre regiunile Uniunii Europene și se poate accelera procesul de reformă din statele mai puțin dezvoltate. Instituțiile publice, indiferent de palierul pe care se situează și de domeniul în care acționează trebuie să preia rolul de inițiatori pentru astfel de proiecte și nu în ultimul rând să dobândească statutul de modele de referință pentru managementul performant al acestora.
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Glosar de acronime
Harta ariei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria
Indicatori geografici ai zonei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră
România – Bulgaria la nivelul anului 2004
Imagini reprezentative pentru proiectul de cooperare culturală “Venus la Dunărea de Jos”
Graficul Gantt pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
Articole din presa constănțeană pe marginea proiectului “Venus la Dunărea de Jos”
Bugetul proiectului “Venus la Dunărea de Jos”
Matricea cadrului logic pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
Anexa nr. 1
Glosar de acronime
BRCT: Biroul Regional de Cooperare Transfrontalieră
CBC: Cross-Border Cooperation (Cooperare Transfrontalieră)
CE: Comisia Europeană
FEDR: Fondul European de Dezvoltare Regională
MINAC: Muzeul Național de Istorie și Arheologie Constanța
MCC: Ministerul Culturii și Cultelor
NUTS: Nomenclatorul Unităților Teritoriale pentru Statistică
PHARE: Poland – Hungary Aid for Reconstruction of Economy
PO: Program Operațional
UE: Uniunea Europeană
Anexa nr. 2
Harta ariei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria31
Anexa nr. 3
Indicatori geografici32 ai zonei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră
România – Bulgaria la nivelul anului 2004
Anexa nr. 4
Imagini reprezentative pentru proiectul de cooperare culturală “Venus la Dunărea de Jos”
Anexa nr. 5
Graficul Gantt pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Glosar de acronime
Harta ariei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria
Indicatori geografici ai zonei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră
România – Bulgaria la nivelul anului 2004
Imagini reprezentative pentru proiectul de cooperare culturală “Venus la Dunărea de Jos”
Graficul Gantt pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
Articole din presa constănțeană pe marginea proiectului “Venus la Dunărea de Jos”
Bugetul proiectului “Venus la Dunărea de Jos”
Matricea cadrului logic pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
Anexa nr. 1
Glosar de acronime
BRCT: Biroul Regional de Cooperare Transfrontalieră
CBC: Cross-Border Cooperation (Cooperare Transfrontalieră)
CE: Comisia Europeană
FEDR: Fondul European de Dezvoltare Regională
MINAC: Muzeul Național de Istorie și Arheologie Constanța
MCC: Ministerul Culturii și Cultelor
NUTS: Nomenclatorul Unităților Teritoriale pentru Statistică
PHARE: Poland – Hungary Aid for Reconstruction of Economy
PO: Program Operațional
UE: Uniunea Europeană
Anexa nr. 2
Harta ariei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră România – Bulgaria31
Anexa nr. 3
Indicatori geografici32 ai zonei eligibile pentru Programul de cooperare transfrontalieră
România – Bulgaria la nivelul anului 2004
Anexa nr. 4
Imagini reprezentative pentru proiectul de cooperare culturală “Venus la Dunărea de Jos”
Anexa nr. 5
Graficul Gantt pentru proiectul “Venus la Dunărea de Jos”
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunitatile Locale la Granita Romania Bulgaria (ID: 112044)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.