Comunicarea Si Sistemul Informational al Asistentului Manager

CUPRINS

Introducere

Capitolul l: Evoluția secretarei în asistent manager

1.1 Scurt istoric. Activitatea de secretariat și evolutia meseriei de secretară

1.2 Calitățile și responsabilitațile secretarei

1.3 Responsabilitați și calitați ale asistentului manager

Capitolul II: Factori care influențează activitatea asistentului manager

2.1 Activitatea de management. Cum sa devii un asistent manager eficient

2.2 Trăsaturile indinspensabile unui bun asistent manager

2.3 Comunicarea-cerință obligatorie

2.4 Delegarea

Capitolul lll: Studiu de caz

Informații generale. Scurt istoric al companiei C.E.C – S.A

Asistentul manager si subordonatul in cadrul companiei C.E.C – S.A

Motivație, performanță și satisfacție în muncă la compania C.E.C –S.A

Comunicarea și sistemul informațional al asistentului manager în cadrul C.E.C –S.A

Delegarea în cadrul companiei C.E.C – S.A

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Am ales și tratat cu multă plăcere și cu mult interes această temă deopotrivă fundamental, utilă și pasionată pentru teoria și practica în management, cu dorința de a aduce un plus de cunoaștere în acest domeniu.

Ceea ce am vrut să evidențiez în cadrul acestei lucrări este faptul că managementul a devenit unul dintre cele mai importante locuri de muncă în societatea contemporană iar activitatea pe care o desfașoară personalul de management este foarte solicitantă și cuprinde multe responsabilitați care trebuiesc îndeplinite pentru a avea rezultatul dorit.

Tema este incitantă prin actualitatea, extinderea și importanța ei deoarece profesiile din domeniul managementului sunt variate și au devenit cele mai importante locuri de muncă în societatea contemporană. Managementul a căpătat roluri și funcții multiple și complexe comparative cu deceniile anterioare.

Lucrarea este structurată în trei capitole, în primele două am dezbatut partea teoretică de secretariat și management, iar în cel de-al treilea partea practică, studiul de caz.

În primul capitol, am scris un scurt istoric despre secretariat dar am tratat cu mare atenție atribuțiile și calitațile pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru a ocupa funcția de secretară dar și pentru funcția de asistent manager cât și responsabilitățile care vin o dată cu aceasta funcție și care au o importanță deosebită.

În cel de-al doilea capitol, am tratat activitatea de management dar și factorii care influențează activitatea asistentului manager. De asemenea, am facut și o clasificare a trăsăturile pe care un asistent manager ar trebui să le îndeplinească.

Personalul de management trebuie să aibă un comportament adecvat și să de-a dovadă de diplomație în toate situațiile în care s-ar afla, trebuie să mențină o relație bună cu persoanele cu ca intră în contact, indiferent dacă aceștia sunt din interiorul sau din afara organizației, să fie drăguță și amabilă.

Capitolul 1: Evoluția secretarei în asistent manager

Scurt istoric. Activitatea de secretariat și evoluția meseriei de secretară

Secretariatul trebuie considerat ca un ajutor imediat si indispensabil al managerilor, avand ca rol principal preluarea de la acestia, prin delegare de atributii, a unor sarcini pe care le pot rezolva ( uneori chiar mai bine).

Secretariatul a devenit unul dintre cele mai importante locuri de muncă în societatea contemporană, acesta a a căpătat roluri și funcții multiple și complexe comparativ cu deceniile anterioare. Activitatea pe care o desfășoară personalul de secretariat este foarte solicitantă și cuprinde multe responsabilități care trebuiesc îndeplinite pentru a avea rezultatul dorit.

În principal, secretariatul se ocupă cu crearea tuturor condițiilor de asigurare a desfășurării optime a fluxurilor de informații și decizii. Rolul secretariatului, în general, este considerat a fi secundar, având un caracter auxiliar, dar în realitate el este indispensabil în desfășurarea activității economico-sociale performante.

În literatura de specialitate, secretariatul este definit ca un nucleu funcțional, un grup de oameni specializați reuniți sub o autoritate ierarhică (director de secretariat, secretar șef, șef birou secretariat etc) subordonată la rândul ei conducerii unității și care are prevăzute atribuții cu caracter permanent pentru efectuarea lucrărilor specifice muncii de secretariat.

Calitățile și rsponsabilitățile secretarei

Personalului de secretariat îi revin atribuții și sarcini care depind de structura și domeniul de activitate al organizației din care fac parte, acesta este responsabil pentru administrarea unor probleme cum ar fi corespondența internă cât și cea externă, telefoanele și vizitatorii. Acesta joacă un rol important în furnizarea informațiilor ce privesc probleme curente în afaceri, ținând cont însă de păstrarea confidențialitații anumitor informații.

Având în vedere rolul complex al secretariatului în structura unei organizații, regăsim următoarele atribuții și sarcini ale personalului de secretariat:

Asigură servicii secretariale satisfăcătoare prin coordonarea personalului de secretariat subordonat.

Organizează sistemul informațional, primirea, prelucrarea și transmiterea informațiilor.

Transcrierea documentelor folosind un procesor de texte, redactează corespondența și face referatul rapoartelor

Transmite mesaje interne folosind sistemul computerizat.

Primește și pregătește corespondența, se ocupă de scrisorile ce trebuie expediate.

Primește și întreține vizitatorii.

Direcționează mesajele telefonice și transmite telexuri si faxuri.

Pastrează jurnalul directorului, îi fixează întâlnirile și angajamentele și îl asistă în planificarea programului zilei pentru a folosi timpul cât mai eficient.

Face aranjamentele necesare pentru călătorii.

Se asigură că toate scrisorile și cererile au ajuns unde trebuia și că toate înregistrările sunt clasate corespunzător pentru a fi găsite cu ușurință în caz de necesitate.

Organizează și asistă la sedințe.

Organizează biroul directorului, realizând grafice ce vor fi afișate pe pereți.

Controlează banii lichizi, tranzacțiile bancare și bonurile de decontare a cheltuielilor.

Supraveghează personalul secretarial inferior, contribuie la perfecționarea instruirii, stabilește îndatoririle, le evaluează posibilitațile și asigură disciplina la locul de muncă.

Organizează conferințe și evenimente speciale după cum e necesar.

Controlează stocul de produse de papetărie și materialele de birou.

Își însușește regulementul companiei cu privire la protecția muncii.

Ajută la funcționarea departamentului de marketing prin susținerea efectivă și eficientă a directorului.

Printre sarcinile pe care le îndeplinește personalului de secretariat în cadrul unei organizații regăsim următorele:

Conducerea discuțiilor și tehnica negocierii – asistentul manager/secretara negociază cu prestatori externi de servicii(agenții de voiaj, hoteluri, ofertanți de seminarii, organizatori de manifestări și alții asemenea).

Motivarea – asistentul manager/secretara reprezintă punțile de comunicare în cazul problemelor dintre șefi și angajați. Ei recunosc semnele hărțuirii și ale fenomenului de demisie interioară, fiind în situația de a intermedia în cazurile individuale.

Gestiunea conflictelor – secretara/-asistentul manager tratează conflictele productiv, orientându-se spre soluții și spre viitor, fiind un sprijin în soluționarea acestora.

Gestiunea informațiilor – secretara/-asistentul manager folosește, în calitate de centrală de comunicație a informațiilor, posibilitățile tehnice ale internet-ului și ale dezvoltării crescânde a rețelelor și posibilitatea de a avea, oricând, acces la o varietate inimaginabilă de informații și de a le putea prelucra.

Gestiunea sedințelor – secretara/-asistentul manager pregătește ședințele, le moderează și urmăresc respectarea convențiilor. Dacă este necesar, fixează termene de control, pentru evitarea pierderilor prin fricțiuni și pentru garantarea cooperării.

Relațiile cu publicul și problemele de protocol: folosirea unui limbaj elevat, adecvat și persuasiv la apelurile telefonice,asigurarea unor produse de protocol: cafea, răcoritoare sau alte asemenea în funcție de calitatea vizitatorilor și de bugetul unității respective.

Gestiunea proiectelor – secretara/-asistentul manager preiau funcții de asistență privind componența echipelor și colaborarea angajaților în cadrul proiectelor. Ea/el garantează continuitatea profesioanală și organizatorică, chiar și dincolo de durata proiectelor și la proiecte cu componență variabilă a echipei.

Funcția de locțiitoare – ca locțiitoare a șefilor, secretara decide dacă chestiunile sunt atât de importante, încât trebuie informați imediat șefii, indiferent unde s-ar afla, dacă se poate aștepta până la întoarcerea lor sau dacă chestiunea trebuie transmisă unei terțe părți.

Funcțiile de conducere legate de sarcini – secretara/-asistentul manager preiu de la șefi funcții parțiale de conducere, delegate de șefi; de exemplu, coordonarea activităților de deplasări ale echipelor de proiectare. Dacă secretara/-asistentul manager au funcții de conducere și aprobarea de a da dispoziții, atunci, din motive de acceptanță, șefii trebuie șă-și informeze angajații despre acestea.

Gestiunea timpului și tehnicile de lucru – prin propria aplicare a tehnicilor de gestiune a timpului și a tehnicilor de lucru, personalul de secretariat este în masură să facă față propriului volum de lucru și șă-și sprijine șefii la eficientizarea gestiunii timpului.

Funcțiile de control – personalul de secretariat supraveghează tranzacțiile de afaceri și respectarea termenelor de către șefi, angajați și prestatorii externi de servicii.

Competențele personalului de secretariat, care prezintă o importanață deosebită pentru o bună desfășurare a activității în cadrul unei organizații, se concretizează în a fi:

Responsabilități și calități ale asistentului manager

Cunoștințele de care dispune asistentul manager au un spectru foarte larg incluzând știința conducerii, finanțe-contabilitate, limbi străine, cunoștințe tehnico-economice și protocol – știința care se ocupă cu studiul comportamentului uman. Importanța cunoașterii factorului uman este dată de faptul că managerul este cel care prin tehnici, metode și instrumente specifice sociologiei, psihologiei și psihologiei sociale explică și determină anumite comportamente, modelând astfel relația dintre el și angajați.

Calitățile asistentului manager

Dacă pentru toți angajații unei unități sunt necesare aptitudini și cunoștințe precum: inteligență, memorie, spirit de observație, caracter, pentru manager este necesar să posede în plus anumite calități. Aceste calități sunt exprimate cu ajutorul unor criterii de performanță precum:

Caracteristici personale ca:

memorie bună, exersată;

claritate și fluență în exprimare, idei structurate;

personalitate bine conturată, democratică în general, cu unele accente de autoritate;

imaginație, intuiție având “stofă” de negustor;

agreabil, sociabil, politicos, inspiră încredere;

își organizează și își planifică timpul la dispoziție sub forma programelor zilnice 8-10 ore și a agendei săptămânale, reușind să respecte această programare;

se descurcă foarte bine în munca efectuată, iar de la colaboratori așteaptă mai mult participare decât ajutor;

deciziile trebuie să fie fondate pe o percepție proprie a realității și să aibă în vedere consecințele care decurg din aplicarea lor;

trebuie să fie responsabil de acțiunile sale dar și de activitatea instituției fiind încrezător în sine și bazându-se pe experianță și intuiție.

Cunoștințe de specialitate privind activitatea instituției, deprinderi de conducător.

Stăpânit și calculat în cele mai multe cazuri.

Folosește delegarea de autoritate bazată pe încrederea sa în colaboratori.

Atitudine cooperantă față de colaboratori, disponibilitate pentru problemele angajaților.

Trebuie să identifice interesele sale cu interesele unși organizează și își planifică timpul la dispoziție sub forma programelor zilnice 8-10 ore și a agendei săptămânale, reușind să respecte această programare;

se descurcă foarte bine în munca efectuată, iar de la colaboratori așteaptă mai mult participare decât ajutor;

deciziile trebuie să fie fondate pe o percepție proprie a realității și să aibă în vedere consecințele care decurg din aplicarea lor;

trebuie să fie responsabil de acțiunile sale dar și de activitatea instituției fiind încrezător în sine și bazându-se pe experianță și intuiție.

Cunoștințe de specialitate privind activitatea instituției, deprinderi de conducător.

Stăpânit și calculat în cele mai multe cazuri.

Folosește delegarea de autoritate bazată pe încrederea sa în colaboratori.

Atitudine cooperantă față de colaboratori, disponibilitate pentru problemele angajaților.

Trebuie să identifice interesele sale cu interesele unității la care lucrează.

În domeniul raporturilor interpersonale ale managerilor cu oamenii există câteva reguli și principii care și-au dovedit eficacitatea și utilitatea:

Asistentul manager nu trebuie să se izoleze, dimpotrivă el trebuie să se apropie de salariați, să caute în permanență contactul cu ei interesându-se de ceea ce fac, stimulându-le opiniile și preocupările;

în vederea informării sale, managerul trebuie să asculte salariatul insistând asupra răspunsurilor, pentru a înțelege adevăratele lor semnificații date de aceștia;

pentru cunoașterea oamenilor cu care lucrează managerul trebuie să depășească stadiul vorbelor și a aparențelor și să se fixeze asupra faptelor, ca singura sursă de abordare competentă și reală a salariaților;

prin întreaga sa activitate, managerul are obligația să prevină apariția stărilor conflictuale între angajați el trebuind să joace rolul de moderator, să facă posibilă înțelegerea reciprocă. În legătură cu aceasta managerul trebuie să aibă o anumită pregătire în psihologie, adică priceperea de a se purta cu oamenii, de a-i transforma în executanți, în colaboratori.

Responsabilitățile asistentului manager

Asistentul manager își asumă în totalitate răspunderea pentru activitatea sa și pentru activitatea desfășurată de angajații din subordinea sa și se străduiește ca rezultatele acestora să fie cât mai bune.

Pentru ca activitatea să se desfășoare în condiții cât mai bune el are o serie de responsabilități în asigurarea unor condiții de muncă cât mai adecvate:

1) Responsabilități privind recrutarea resurselor umane, precum: determinarea calificărilor și anticiparea necesităților postului, asistarea procesului de recrutare, evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.

2) Responsabilități privind selectarea personalului, între care: participă în echipa de selecție, solicită angajați cu anumite calități pentru ocuparea posturilor, intervievează candidații, ia decizia finală pentru care poate cere sfatul specialiștilor din compartimentul de resurse umane.

3) Responsabilități în pregătirea și perfecționarea profesională ca: urmărește evoluția potențialului angajațiilor, furnizează informații privind pregătirea angajațiilor la locul de muncă, participă și susține schimbările structurale care implică avansarea celor din subordinea sa pe baza unor programe de pregătire și perfecționare bine puse la punct. Carierele oferă organizațiilor o cale de a canaliza oamenii spre domenii în care este nevoie de ei și de a dezvolta și menține vii abilitățile profesionale astfel încât să poată continua să execute funcțiile cerute. Aceasta se poate realiza prin:

programe de planificare a carierei;

asigurarea de informații și consilierea pentru carieră;

evaluarea abilităților;

sprijin extins pentru educație și carieră.

De real folos în acest caz este „mentorul ”, șeful ierarhic care având o anumită experiență, un anumit statut, cunoscând modul de funcționare al societății, poate da sfaturi utile angajațiilor în dezvoltarea încrederii în sine și a propriei sale identității.

4) Responsabilități privind integrarea profesională a noilor angajați; prezentarea detaliată a drepturilor și obligațiilor pe care le au ca angajați ai firmei, prezentarea sarcinilor ce le revin la locul de muncă, un dialog direct și periodic cu angajații în cadrul căruia fiecare își prezintă plângerile și doleanțele, iar managerul poate să prezinte tradiții al grupului de muncă și controlul integrării angajațiilor.

5) Responsabilități privind evaluarea rezultatelor și motivarea se concretizează în : evaluarea corectă pe baza criteriilor științifice obiective și motivarea morală și materială pe baza sistemelor de salarizare, de premiere, promovare sau invers, în caz de rezultate nesatisfăcătoare se poate ajunge chiar la concediere etc.

6) Responsabilități privind protecția și securitatea muncii, acestea se pot grupa în:

măsuri care să evite apariția, răspândirea și menținerea la locul de muncă a factorilor nocivi;

măsuri care să evite producerea de afecțiuni asupra organismului persoanelor care lucrează într-un mediu toxic.

Ca o sinteză a responsabilităților și calităților pe care trebuie să le îndeplinească un manager și un asistent manager profesionist venim să exemplificăm cu: „Codul Etic al Institutului Managerilor Profesioniști Autorizați din S.U.A” care prevede că:

voi fi ghidat în toate activitățile mele de adevăr, dreptate, acuratețe și de bun gust;

ca asistent manager, voi recunoaște că sunt chemat să servesc cu responsabilitate interesele subordonaților mei, ale asociațiilor și superiorilor, ale angajațiilor, comunității, națiunii și întregii lumi;

îmi voi păzii cu atenție reputația, pentru a crea în cadrul organizației un bun climat moral și spirit civic;

voi recunoaște în exercitarea atribuțiilor mele că propriul meu model de viață și activitate exercită mai multă influență asupra colaboratorilor și subordonaților mei decât ce spun sau scriu;

voi da aceași considerație drepturilor și intereselor celorlalți, ca și intereselor personale;

voi menține o activitate echilibrată și voi lua în considerare ideile și opiniile altora;

voi privi rolul meu de asistent manager ca pe o obligație de a-i ajuta pe subordonați, colaboratori și asociați, să-și îndeplinească aspirațiile personale și profesionale;

voi informa pe cei interesați despre ultimele dezvoltări ale domeniului de specialitate, al echipamentelor și al practicilor manageriale din sfera lor de activitate;

voi căuta să folosesc metode recunoscute și autorizate pentru a crește productivitatea și eficiența;

voi respecta competența profesională a colegilor și voi munci împreună cu ei pentru a susține și promova obiectivele și programele organizației;

voi susține eforturile de fortificare a managementului profesionist prin exemple, prin formare, perfecționare și promovarea celor merituoși.

Așadar, asistentul manager modern trebuie să fie un factor de progres, cu o personalitate aparte, flexibil și capabil să se adapteze la nou. Latura dominantă a activității manageriale de mâine este cu siguranță orientarea spre excelență.

În cocluzie, calitățile asistentului manager variază în funcție de situația în care este pus.

Capitolul 2 : Factori care influențează activitatea asistentului manager

2.1 Activitatea de management. Cum sa devii un asistent manager eficient

Trebuie menționat încă de la început că profesia de manager sau asistent manager se învață pe măsură ce acestă funcție este exercitată, nu ne naștem manageri sau asistenți, ci doar cu abilități manageriale. Așadar, după ce ați fost selectat pentru profesia de asistent manager, totul se învață prin practică. Managementul se măsoară în ani de experiență, nu în ani de activitate.

Conceptul omniprezent de managemnt este foarte nou, deși practica managementului exista încă de dinainte să ne dăm noi seama de acest concept. Managementul a devenit o disciplină consacrată odată cu apariția cărții The Concept of the Corporation (Conceptul de Corporație), în urma studiului efectuat de Peter Druker, în anul 1943, la Compania General Motors.

Conceptul de management „aparține limbajului curent și este ideologia societăților postindustriale, constituind fundalul evoluțiilor și schimbărilor sociale, economice, tehnologice care se succed în ritmuri accelerate. Funcționarea organizațiilor publice sau private suportă efectele acestor mutații.”

Managementul este o funcție, care are posibilitatea de a alege mai multe căi pentru a-și atinge scopurile. Decizia depinde de manager și de personalitatea acestuia, dar și de capacitatea se de a rezolva lucrurile eficient.

Managementul se diferențiază de alte tipuri de profesii prin faptul că managerii sunt plătiți pentru rezultatele obținute și nu pentru orele petrecute la serviciu. Managerii eficienți sunt mai conștienți de responsabilitățile sale decât de avantajele pe care le au în calitate de managerii. Aceștia sunt constieți că provocarea despre care se vorbește în anunțurile de angajare nu reprezintă un simplu clișeu, ci pentru a reuși să își păstreze serviciul și să reușească în ceea ce fac, se confruntă zilnic cu provocări. De aceea, cea mai mare sursă de mulțumire pentru un manager nu este partea materială, ci sentimentul că a reușit să realizeze ceva ce parea imposibil de obținut.

Managerul și asistențul managerului participă la dezvoltarea economică si sunt responsabili de avantajele industrializării. Ca oricare altă profesie, managementul are la bază realizări concrete, însă unicitatea îi este asigurată de faptul că în management, asistentul manager nu muncește singur, ci rezultatele sunt obținute prin intermediul altora, prin însărcinare sau delegare, spre exemplu, ceea ce nu înseamna că asistentul managerul rămâne pasiv; el se implică cel puțin la fel de mult.

Natura managementului este unică prin faptul că solicită de fiecare dată o abordare diferită de cea anterioară. Asistentul manager trebuie să fie curajos și integru pentru că se confruntă cu o serie de provocări, unele chiar intimidante, dar recompensate pe măsură. Managementul presupune, totodată și o chemare interioară ceea ce nu este compatibil cu persoanele care se gandesc la profitul de pe urma acestei profesii.

În calitate de asistent manager începător, reușita constă în abilitatea de a înțelege mesajul care stă la baza naturii domeniului de activitate, necesitățile postului și motivul angajării dumneavoastră acolo. Sunt analizate modul în care un asistent manager se comportă cu ceilalții și eficiența cu care rezolvă lucrurile, nu neapărat cunoștințele pe care un asistent manager le posedă. Acesta este motivul pentru care trebuie înțeles modul în care funcționează o companie: aduce după sine aprecierea celorlalți.

Performanța proprie poate fi analizată și în funcție de relațiile cu ceilalți. De aceea este necesară îndeplinirea eficiență și sincera a sarcinilor de lucru, pentru că satisfacțiile personale vă pot avansa. Avantaje multiple pot fi aduse prin stabilirea obiectivelor în timpul lucrului. Acest fapt este valabil pentru orice tip de profesie; obiectivele aduc după sine rezultatele dorite și înlătură neînțelegerile sau dezaprobările.

Asistentul manager trebuie să acționeze pe toate planurile cu integritate, întrucât încrederea este precum propria viață și se poate pierde doar o singură dată, iar prima oară când un asistent manager va fi prins că ascunde adevarul va fi și ultima, pentru că își va pierde credibilitatea și activitatea sa va avea de suferit.

Integritatea implică asumarea unor evenimente ce au loc într-un departament, evitarea neadevărului și neamestecul în viața personală a cuiva. Dacă lucrurile nu merg foarte bine, fără a fi dezvăluite date confidențiale, asistentul manager trebuie să discute în mod deschis despre situație. Totodată, trebuie să se facă cunoscut și modul in care trebuie acționat în vederea remedierii situației și să se demonstreze că este o situație cu mari șanse de reușită. În această situație, asistentul manager va distribui responsabilități similare între departamente pentru a ajuta firma să se redreseze, fără a avea vreodată persoane favorite.

Atunci când preluați pentru prima dată funcția de asistent manager, trebuie să fiți atenți pentru că cel/cea de dinainte poate lăsa lucrile în rutină pentru a vă îngreuna munca și a da celorlalți impresia că nimeni nu e mai eficient decât el/ea. Așadar, trebuie acționat cu prudență. Trebuie să cunoașteti diagnosticul și soluțiile salvatoare, fără a vă lăsa pradă stresului sau lașității așa cum se întâmplă de cele mai multe ori în astfel de situații. Trebuie să țineți sub control riscurile atunci când preluați funcții.

Capitalul uman este resursa determinanta în raport cu activitatea, de aceea, asistentul manager trebuie sa se dovedească a fi receptiv și să adopte raționamente și atitudini proactive care să genereze resurse umane adaptate obiectivelor companiei. Așadar, asistentul manager implică și persoana și compania; performanța companiei implică modul în care individul se dezvolta și se autorealizează în vederea obținerii performanței comune, a dezvoltării companiei pe plan economic.

Necesitatea absolută care se impune la preluarea unei funcții este mobilizarea instrumentelor acțiunii, adică: ascultarea, observarea, decodarea, examinarea, aprecierea, studierea. Atunci când preluați funcția este necesar să cunoșteti datele legate de acea companie: istoric, cifra de afaceri, cât mai mult detalii care vă ajută să vă familiarizați cu mediul organizațional respectiv. Manifestați adeziune față de valorile firmei. Încercați să epuizați toate resursele disponibile: agendele, organigrame, indicii materiale și nemateriale și să țineți pasul cu obiceiurile firmei; toate acestea vă vor fi de folos pentru a fi un manager eficient.

2.2 Trăsaturile indinspensabile unui bun asistent manager

Am discutat anterior despre activitatea de management pe care o exercită managerii și asistenții lor, dar cel mai important este să ne lămurim care sunt trăsăturile caracteristice acestora.

În cadrul acestui subcapitol vă vom prezenta pe larg aptitudinile manageriale esențiale în activitatea de management.

Dacă din cadrul subcapitolelor anterioare am aflat că managementul este știința și tehnica prin care este condusă o întreprindere, atunci asistentul manager este cel care deține arta de a conduce numai prin delegare și atunci când ține locul managerului, in rest managerul este cel care exercită activitatea de conducere, organizare și gestiune a întreprinderilor.

O zi din viața unui asistent manager se caracterizează prin gestionarea agendelor, fragmentarea timpului, printr-un flux de informații continuu, prin perioade de lucru intens, prin reacții, schimbare și adaptare. Este obligatoriu pentru asistent manager să obțină rezultate, care nu se concretizează neapărat în profit, dar este necesar să obțină rezultatele dorite. Rezultatele favorabile se obtin prin muncă multă și inteligentă, prin stabilirea unei linii de bază și prin gestionarea corectă a cifrelor și a activităților, în sensul atingerii obiectivelor urmărite.

Managementul presupune activități de previziune, planificare, organizare, conducere, coordonare și control. În cele ce urmează vom specifica ce cum trebuie să acționeze un asistent manager pentru a îndeplini aceste activități:

-în etapa de previziune și planificare,asistentul manager trebuie să privească în viitor și să ia măsurile necesare pentru realizarea unui viitor favorabil;

organizarea presupune construirea unor relații formale care să deservească scopurilor organizației și care să faciliteze pregătirea și implementarea planurilor.

-prin modul propriu de conducere, asistentul manager trebuie să fie modelul celorlalți și să instige la acțiune. Acest lucru se realizează prin cunoașterea personalului și prin menținerea contactului cu acesta.

-este datoria asistentului manager să controleze activitatea departamentelor, iar aici informațiile au un rol vital.

-controlul înseamnă de fapt, obligația asistentului manager de a vedea dacă rezultatele obținute sunt rezultatele dorite.

Totodată, activitatea managerială implică și trei domenii de abilități (de ordin tehnic, abilități în relațiile cu oamenii și în aboradarea conceptuală), prin care un asistent manager își poate spori eficiența la locul de muncă.

Abilitatea de ordin tehnic se referă la competențele tehnice și aptitudinea de a stăpani instrumentele necesare exercitării profesiei pe care o deținem.

Abilitatea în relațiile interpersonale constă în competența de a lucra în echipă, de a colabora pașnic, respectand reguli (ascultand, interpretand idei), în vederea atingerii unui țel comun.

Abilitatea în abordarea conceptuală, constă în capacitatea de a vedea lucrurile în ansamblu, de a vedea cum interacționează lucrurile și în capacitatea de a analiza și planifica schimbări.

Principalele responsabilități ale unui asistent manager sunt să analizeze și să evalueze calitățile angajaților, să îi reprezinte pe aceștia în relațiile de conducere, să repartizeze sarcini și să pună în aplicare proiecte, dar să și aplice regulile de procedură. Totodată, tot în seama lor constă și instruirea personalului. Orice asistent manager știe că un personal instruit garantează realizarea scopurilor țintă. Antreprenorii din zilele noastre sunt capabili să abordeze chestiuni de ordin strategic, precum delegarea autorității, diversitatea, lucrul în echipă și servirea clienților. Ei alaborează și implementează planuri de afaceri, sunt capabili să interpreteze date și cel mai important, reprezintă o sursă de inspirație pentru ceilalți.

Este posibil ca stilurile de conducere să difere în funcție de gen (de la bărbat, la femeie), însă stăpanirea celor enumerate mai sus reprezintă cerințe obligatoriu în activitatea de management. Așadar, trebuie să aveți grijă ce calități și comportament adoptați pentru a vă defini rolul de lider și pentru a vă atinge scopurile prin reducerea pierderilor, rezolvarea problemelor și realizarea de profituri.

Cum este un asistent manager eficient?

Un bun asistent manager este acela care își îndeplinește sarcinile pe care le presupune profesia lui dar și profesia de manager, care duce la îndeplinire ceea ce i se cere, la fel cum un bun președinte este acela al căror întrunire își atinge scopul pentru care a fost convocată. Am văzut mai devreme că managerul eficace este acela care planifică, organizează, controlează și îi conduce pe alții, însă măsura în care acesta își dovedește eficacitatea depinde de o multitudine de factori precum modul în care reușeste să comunice cu ceilalți, aptitudinile colaboratorilor și ale sale, schimbările economice și legislative, mediul social, instruirea profesională, dar și atitudinea sa si a celorlalți. Dacă doriți să fiți cu adevărat eficient, atunci trebuie să cunoașteți și să stăpâniți fatorii de influență menționați anterior.

Asistentul managerului ideal este ambițios, modest, cu putere de decizie, este intuitiv și logic, are putere de control și se poate concentra asupra sarcinilor, a scopurilor și a oamenilor, are o perspectivă detaliată, este riguros și extrem de analitic, își controlează foarte bine sentimentele, dar, este și de încredere, cu spirit antreprenorial și cel mai important, este metodic și rapid. Daca ar fi inventariem cerințele pe care trebuie să le îndeplinească un bun asistent manager, cu siguranță, în afara celor amintite anterior, am mai găsi o multitudine, printre care și aptitudinea de a stabili obiective realiste, de a comunica eficient, de a redacta simplu și concis, de a motiva personalul, de a instrui și de a aprecia obiectiv, dar și receptivitatea de a identifica în ce postură se plasează eul fiecăruia. Aici mai trebuie menționată și abilitatea de a conduce interviurile de selecție astfel încât să obțină informațiile dorite. Un bun asistent manager este capabil să își aleagă subalternii dintr-o primă și unică discuție. Un bun asistent manager își fixează și își realizează obiectivele astfel încât să fie realiste și perfectibile, formulate in scris, concrete, măsurabile (calitativ, cantitativ, în timp) și compatibie cu cerințele și valorile sale și ale companiei pe care o conduce (asta îi implică și pe angajați). Un bun antreprenor posedă și o imagine bine stabilită. Întrebarea pe care trebuie să și-o pună toți asistenții managerilor este: „Ce am făcut azi pentru a-mi atinge scopurile?” și astfel vedeți care au fost pașii pe care i-ați parcurs în vederea atingerii unor obiective și unde ați procedat greșit și puteți redresa. Totdată, trebuie să vă stabiliți dinainte sarcinile săptămânale și lunare, obiectivele, dar și pașii prin care puteți atinge obiectivele. Pentru o activitate echilibrată, este necesar să vă stabiliți și termene precise pentru îndeplinirea sarcinilor. Totodată, asistentul manager trebuie să știe că în activitatea sa, respectul trebuie să primeze, înaintea simpatiei. În general, femeilor le este mai greu să renunțe la popularitate pentru că au fost educate că trebuie să se facă plăcute. Angajații trebuie să aibă încredere în dumneavoastră pentru a vă putea urma și. chia dacă vă este dificil trebuie să recunoașteți atunci când greșiți. Ascunderea adevărului poate avea repercursiuni.

Cum trebuie sa conduca un asistent manager în lipsa managerului?

Conducerea unei echipe reprezintă o experiență prețioasă, pentru că se dobândesc cunoștințe și competențe noi, se stabilesc și se lărgesc rețelele de contacte. Dacă doriți să aveți o carieră strălucită, atunci învățați să lucrați în echipă. Stilul de conducere al femeilor, protector și receptiv la nevoile celorlalți (asemenea japonezilor care pun binele comun înaintea celui personal) a început să câștige popularitate pentru că accentuează satisfacția în muncă, sporește productivitatea și stimulează inițiativele și comunicarea.

Asistentul manager trebuie să controleze și asigure că sarcinile sunt îndeplinite prin efortul colectiv, dacă nu mai devreme, cel târziu la data planificată și că sarcinile sunt îndeplinite corect, cu buget redus și îndeplineasc norme de producție și servire. De asemenea, asistentul manager trebuie și să mențină relații cordiale, atât cu subordonații, cât și cu șefii , relații strict profesionale (pentru că cele apropiate pot deveni incomode). Asistentul manager trebuie să se poarte cu ceilalți, așa cum dorește ca ceilalți să se poarte cu el, să asculte mai mult decât vorbește, să recunoască merite și să le compenseze, să se țină de promisiuni, dar mai ales, să cunoască în permanență așteptările celorlalți și să le câștige sprijinul.

În același timp, asistentul manager trebuie să aibă o rețea de contacte bine stabilită. Este tehnica pe care politicienii o folosesc pentru a fi realeși. Aici bărbații se descurcă mai bine; ei știu cum să mențină și să își extindă relațiile, ies împreună să se distreze, dar află astfel și unde mai sunt posturi disponibile. Bărbații își aleg mentori de la care au ce să învețe. Femeile trebuie să învețe că relațiile sunt porți deschise către succes: se obțin informații, se cunosc persoane noi.

În zilele noastre, deși dezamăgim tinerii care se încăpățânează să creadă în puterea talentului în a fi promovați, nu contează doar ce știi, ci este foarte important și pe cine știi. De asta afirmam anterior că politicienii își mențin relațiile în vederea reușitei. Ei trebuie să cunoască cel mai bine tehnica menținerii contactelor, fără a fi subiectivi în ceea ce afirmăm. Menținerea contactelor se bazează pe schimburi reciproce necondiționate, așadar, oferiți-vă să ajutați și să fiți ajutat.

Așa cum afirmam anterior, asistentul manager are modele de la care are ce să învețe, ceea ce înseamnă că își alege modele mai erudite și mai experimentate, care să le stimuleze activitatea. Toți asistenții managerilor de azi ne pot indica cel puțin o persoană de la care au învățat cum să fie ceea ce sunt. Mentorii se identifică cu cei pe care îi învață și nu se simt amenințați de aceștia.

Un alt sfat pentru asistentul manager este să aibă grijă de imaginea personală, deoarece impresia contează și durează. Modul în care sunteți văzut, poate fi și modul în care sunteți perceput. De aceea, organizațiile pun accent pe ținută și trebuie să recunoaștem, fără a fi sexiști, că femeile sunt cel mai adesea criticate din cauza asta. Imaginea personală include și capacitate a de exprimare corect gramatical, fie că ne place sau nu.

Cum să vă construiți o imagine personală foarte bună? Este simplu: urmați exemplul șefilor, nu amestecați viața privată cu cea profesională și învățați să vă transformați dificultățile în oportunități. De exemplu, atunci când povestiți cuiva că întâmpinați dificultăți, nu vă limitați doar la a povesti, ci încercați să obțineți și o soluție de rezolvare. Totodată, încercați să vă controlați întotdeauna reacțiile temperamentale și atitudinea, evitați exclamațiile de iritare și păstrați-vă calmul. O altă sursă de menținere a unei imagini impecabile este respectarea obligațiilor sociale din contexul profesional (achitați notele de plată când este cazul și mulțumiți pentru invitație chiar dacă a fost pe cheltuiala firmei) și demonstarea unor maniere impecabile, respectând reculile de protocol și etichetă. Chiar dacă nu se mai folosesc în zilele noastre, introduceți în limbajul dumneavoastră curent și expresii precum: „va rog” și „vă mulțumesc”.

Care sunt atributele asistentului manager generatoare de succes?

Angajamentul: obligațiile asumate trebuie îndeplinite întotdeauna și la timp.

Asumați-vă rolul de conducător și implicați-vă în echipe de proiect.

Obiectivele stabilite trebuie să fie concrete, clare pentru ca ceilalți să le înțeleagă ușor; cereți ajutorul când e cazul.

Trebuie să vă asumați riscuri și luați decizii, urmate de acțiune.

Perseverați asupra activității dumneavoastră și învățați să acceptați criticile și să vă construiți o imagine exterioară pozitivă. Aveți grijă la ce purtați (trebuie să exprime siguranță și competență).

Fiți corecți și loiali.

Fiți receptivi la informații noi, profitați de cursurile de instruire de specialitate.

Adoptați în permanență o atitudine optimistă și transformați eșecurile în oportunități de a vă evidenția.

Investiți în imaginea personală, pentru că astfel investiți în propria carieră.

Nu subestimați oamenii, câștigați-le încrederea și angrenați-i în procesul decizional.

Motivați și recompensați atunci când este cazul.

Nu vă pierdeți niciodată simțul umorului și nici spiritul de inițiativă.

2.3 Comunicarea

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca aceea de a mânca, a bea, atât de fundamentală, încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul.

Comunicarea umană nu este numai furnizarea de informații, este relația dintre oameni și se construiește cu emoții, sentimente, atitudini, și interese; ea este cea care crează comuniunea și comunitatea, adică mai curând o țesătură de relații, decât de informații.

Pentru orice asistent manager comunicarea reprezintă o cerință obligatorie, pentru că după cum știm nimic nu funcționează fără comunicare. Comunicarea trebuie să se poate realiza la toate nivelurile (de la subordonați la conducători). Pentru a verifica dacă mesajul v-a fost recepționat corect, puteți cere să vi se reproducă mesajul, dar într-un mod subtil, pentru a evita ca celălalt să reacționeze negativ. La fel puteți verifica și dacă ați înțeles la rândul dumneavoastră: reproduceți, pentru a evita neînțelegerile.

Comunicarea trebuie să se realizeze în cele mai bune condiții și pentru aceasta, trebuie să îndepărtați neînțelegerile încă de la început de când primiți sau dați instrucțiuni. Comunicarea presupune și ascultare. Asistentul manager trebuie să își asculte subordonații, dar să își și informeze șefii. Prin urmare, comunicarea eficientă este o aptitudine necesară în zilele noastre când obligațiile și sarcinile de la locul de muncă se înmulțesc, pentru că ne ajută să ne menținem și să ne înmulțim relațiile.

Comunicările în scris sunt considerate a fi mai deficile decât cele orale, deorece au autoritate mai mare, pentru că sunt în totalitate tipărite. Poate părea ca un ultimatum căruia trebuie să ne supunem. Totodată, apare și problema exprimării într-un mod cât mai concis. Propozițiile trebuie să fie scurte și simple, iar cele negative trebuie să aibă nuanță pozitivă. Puteți folosi tabele, dacă le consideranți necesare ca oamenii să înțeleagă mai bine ceea ce comunicați. Totodată, este important ca într-o comunicare să le spuneți oamenilor care sunt rezultatele așteptate, înainte ca activitatea să se desfășoare.

De asemenea, trebuie să țineți cont de câteva reguli de scriere. Scrisul trebuie să fie clar, corect, concis și simplu (rescrieți până înțelesul va fi clar), fără fraze complicate; lăsați detaliile pentru final și eventual, cereți părerea altcuiva sau recitiți a doua zi, pentru că vă va ajuta să înțelegeți mai bine și să transmiteți mesajul dorit. Scopul comunicării trebuie menționat încă din primul paragraf. Evitați comunicările mai lungi de maxim o pagină și încercați să aveți și o agendă în care țineți evidența comunicărilor.

Alt subiect important al comunicării îl constituie comunicarea cu superiorul. Superiorul trebuie să fie informat în permanență despre modul în care intenționați să vă rezolvați sarcinile și dacă vă confruntați cu dificultăți, trebuie să știe ce s-a realizat, la ce lucrați, dacă sunt termene limite care se suprapun sau se contrazic și la ce veți lucra în scurt timp. Sarcinile repartizate trebuie să fie ținute în evidență, iar asta îi garantează superiorului dumneavoastră că știți care vă sunt prioritățile.Comunicarea presupune și ascultare.

Ascultarea necesită concentrare, care poate întâmpina dificultăți dacă auditoriul este obosit, emoționat, preocupat, suspicios sau distrat și chiar dacă se pregătește să intervină ori nu se simte bine. Cel care dorește să comunice trebuie să își îndepărteze gândurile și să se asigure că i-a captat atenția auditoriului. Chiar dacă ați reușit să câștigați atenția cuiva, trebuie să știți și cum să o mențineți; acesta este motivul pentru care profesorii se întorc brusc și pun întrebări. Tehnica este foarte folositoare, pentru că implică refocalizarea atenției.

Alte probleme care pot interveni este că oamenii ascultă mai bine complimentele decât criticile, într-o comunicare percepțiile pot fi influențate de valorile și prejudecățile oamenilor, oamenii pot fi reticenți sau se pot gandi la ceea ce s-a spus, fiind împiedicați astfel să se concentreze asupra a ceea ce se spune. Încercând să luați în calcul toate dificultățile cu care vă puteți confrunta și să le evitați, nu doar că veți reuși să realizați procesul de ascultare mai bine, ceea ce e foarte important, dar veți ajunge să vă cunoașteți mai bine colegii, să le câștigați respectul, căci orice orice ascultare atentă vă poate ajuta să vă îmbunătățiți performanțele.

Pentru o mai bună înțelegere a mesajelor, încercați:

-să vă relaxați și să îi lăsați și pe alții să se relaxeze;

-să înlăturați elementele care distrag atenția;

-încercați să înțelegeți ce ce petrece dincolo de cuvine, în mintea vorbitorilor: ce au vrut să spună prin ceea ce au spus și de ce nu au afirmat altceva.

-mențineți contactul vizual sau luați-vă notițe;

-dacă este cazul, reveniți pentru a verifica dacă ați înțeles bine și pentru a verifica reacția celorlalți;

-verificați contradicțiile urmărind limbajul corpului.

Cel mai indicat într-o comunicare este să fiți asertivi și să fiți direcți în exprimarea cerințelor. Toți liderii trebuie să dețină această capacitate, iar femeile trebuie să învețe să adopte tonul autoritar potrivit stilului managerial. Asertivitatea vă ajută să fiți remarcat. Este important să nu vă lăudați, lăsați-i pe cei din jurul dumneavoastră să vă remarce.

Modul în care ne exprimăm cerințele reprezintă imaginea profesională. Chiar dacă sunt situații stresante, comunicarea trebuie să se focuseze pe mesajul transmis, fără a utiliza tonul agresiv. Asistentul manager asertiv se exprimă sincer și direct, își apără drepturile fără a le încălca pe ale celorlalți. Își exprimă răspicat cerințele, opiniile și acționează într-o manieră care impune respect.

2.4 Delegarea

Instrumentul cel mai util pentru îmbunătățirea productivitîții proprii îl reprezintă delegarea sarcinilor, care trebuie sistematizată pentru ca această să nu fie resimțită ca un abandon. Pentru ca delegarea să fie eficace trebuie să vă cunoașteți colaboratorii și trebuie ca toți să participe. Pentru că sunt diferiți, colaboratorii trebuie tratați diferit. Este o regulă a managementului.

Delegarea se aseamană cu antrenarea, deoarece, cu ajutorul lor asistentul manager își îndeplinește sarcinile esențiale de a-i determina pe ceilalți să acționeze. Practic, mai toate sarcinile pot fi delegate, cu excepția evaluărilor, alocărilor de resurse, propoțiilor, formarea echipei și procedurilor disciplinare. Toate activitățile cotidiene, administrative sau implicarea în diverse proiecte pot fi delegate.

Femeile se pot confrunta cu dificultăți atunci când recurg la delegare, după ce au trecut de la statutul de colegă sau angajată la postura de lider. Femeile, dar și bărbații s-au obișnuit să se implice direct în activitățile manageriale, făra a delega sarcinile. Ele vor să demonstreze că mitul superfemeii angajată, mamă și gospodină este real și de actualitate.

De fapt, managerii trebuie să înțeleagă că delegarea nu înseamnă fuga de reponsabilități, ci rezolvarea acestora într-un mod operativ și mai eficient; oricum, în calitate de asistent manager, aveți obligația ca toate lucrurile să fie rezolvate impecabil. Indiferent dacă sunteți sau nu implicat personal, aveți răspunderea urmărilor. Pentru orice manager și asistent manager este esențial să învețe să renunțe la activitățile care-i plac și să le ofere și altora posibilitatea să se ocupe de ele, prin delegare, investindu-i cu autoritatea necesară (chiar dacă nu vă este ușor).

Așadar, delegarea constă și în actul de a repartiza sarcini cuiva, căruia îi acordați drepturi depline de autoritate si de a acționa sau de a lua decizii, dar în acelați timp, îi acordați și responsabilitatea asupra propriilor fapte. Urmările delegării pot fi monitorizate printr-un tabel în care vă puteți nota durata alocată rezolvării unor activități delegate, data limită aproximativă, resursele alocate, cine este responsabil (individ sau grup sau alt tip de colaborator) și care sunt rezultatele.

Pentru a crea un mediu prielnic de lucru, stabiliți termene realiste și concentrați-vă pe aspectele esențiale. Totodată, încercați să vă îmbunătățiți în continuu modul propriu de lucru, pentru a cunoaște ceea ce vă doriți; doar cel ce știe ce vrea, știe să fie manager. Monitorizarea delegărilor se poate face și prin verificarea față-în-față, deplasarea fizică la locul de acțiune sau prin ședințe. De asemenea, nu doar activitatea propriu-zisă trebuie urmărită, ci și modul în care se acționează: dacă grupul de lucru colaborează, dacă acționează în mod deschis, cum se planifică activitățile și cu se aplanează eventualele conflicte.

Delegarea trebuie cultivată ca pe o activitate cotidiană a stilului de viață organizațional și trebuie să se acționeze într-un mod cât mai eficient și rapid. De exemplu, dacă aveți de citit ceva ce trebuie aplicat într-un proiect, încercați să lecturați cu atenție din prima, fără a pierde timpul cu revenirea asupra subiectului.

Delegarea diferitelor sarcini de către asistenți manageri prezintă o serie de avantaje:

reușește să se facă mai multe lucruri, chiar și unele pe care și le-ar fi dorit

dintotdeauna să le facă, dar pentru care nu a avut niciodată timp;

creșterea productivității muncii;

cunoaște mai bine oamenii cu care lucrează și își îmbunătățește relațiile cu ei;

câștigă timp pe care îl dedică activităților strategice;

învață să cedeze din obligații și îndatoriri, să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.

O dată ce liderul se convinge de avantajele delegării unor sarcini, va fi din

ce în ce mai curajos în a delega și el va fi principalul beneficiar.

Capitolul III : Studiu de caz

Studiul relației asistent manager-angajat în cadrul sucursalei C.E.C-S.A București

3.1 Informații generale. Scurt istoric al companiei C.E.C – S.A

Înființată la 24 noiembrie 1864, Cassa de Depuneri și Consemnațiuni a reprezentat una din marile creații instituționale aparținând epocii reformatoare a domnitorului Unirii Principatelor române, Alexandru Ioan Cuza. Concepută inițial ca o instituție menită să sprijine financiar tânărul stat român, Casa de Depuneri și Consemnațiuni a avut, din primele momente ale activității ei, toate calitățile unei adevărate bănci de economii.

Pe lângă rolul acesteia în sprijinirea Tezaurului Român prin împrumuturi acordate statului, din primii ani de activitate își începe marea operă economică de susținere a dezvoltării sociale și economice a României – creditarea instituțiilor publice și de binefacere, a județelor și comunelor. Tot în acei ani, în perioada războiului de independență din anii 1877-1878, îi revine rolul de a administra emisiunea biletelor ipotecare, operă menită să sprijine finanțarea războiului de independență.

După câștigarea independenței de stat și în condițiile noilor prefaceri politice și economice, Casei de Depuneri și Consemnațiuni (CDC) îi revin noi responsabilități. În anul 1880 se înființează, ca instituție anexă a CDC, Casa de Economie, prima instituție națională de economii a populației. Cele două instituții bancare – Cassa de Depuneri și și – Casa de Economie, pe deplin consolidate, reușesc să facă față cu succes greutăților Consemnațiuni provocate de criza economică din 1899-1901, războiul balcanic din 1912-1913 și primul război mondial (1914 – 1918), astfel încât, în timpul crizei economice din anii 1929-1933, depunătorii marilor bănci comerciale aflate în criză, vin cu încredere spre ghișeele celor două instituții. Ca efect al acestor fenomene, Casa de Economie, în urma dezvoltării operațiunilor sale, se desprinde de Cassa de Depuneri și Consemnațiuni și devine instituție autonomă. După numai doi ani de activitate, câștigând o bună reputație își dezvoltă atribuțiile și își schimbă numele în Casa Națională de Economii și Cecuri Poștale.

În timpul scurs de la marea criza economică și până în anul 1948, instituțiile C.E.C reușesc să-și îndeplinească rolul și scopurile pentru care au fost create, ceea ce a determinat amplificarea operațiunilor de natură bancară și extinderea rețelei operative.

În 1 septembrie 1948, cele două instituții se contopesc și dau naștere Casei de Economii și Consemnațiuni, singura instituție care a desfășurat operațiuni bancare cu populația până în 1989.

Reformele începute în anul 1990, ce au cuprins în totalitate mecanismul economico-financiar al României, includ și Casa de Economii și Consemnațiuni. În anul 1996, un eveniment deosebit în viața instituției îi deschide drumul spre modernizare. Este vorba de Legea 66/1996 de reorganizare a C.E.C. în societate bancară pe acțiuni, cunoscută și sub numele de "Legea Teculescu", după numele inițiatorului și conducătorului băncii .

În cei 138 de ani de existență, C.E.C. a fost permanent implicată în opere de mecenat cultural, social și sportiv și a desfășurat o intensă activitate în educarea tinerelor generații în spiritul economiei.

C.E.C.-S.A. este una din cele mai vechi instituții bancare din România și totodată un simbol național, care a oferit o gamă largă de produse și servicii bancare persoanelor fizice, societăților comerciale, guvernelor, administrațiilor centrale și municipalităților locale, precum și operațiuni în devize în perioada interbelică.

În perioada 1949-1990 Casei de Economii și Consemnațiuni i s-a permis numai atragerea economiilor populației, pentru construirea, cumpărarea de locuințe și achiziția de bunuri de folosință îndelungată.

După 1990, cadrul juridic de reglementare al C.E.C-S.A. a rămas neschimbat, ceea ce a împiedicat restructurarea și dezvoltarea instituțională până în 1996, când a fost promulgată Legea nr.66 și a fost adoptat primul Statut de funcționare al C.E.C-S.A Deși noul cadru de reglementare asigură declanșarea procesului de restructurare a C.E.C.-S.A., totuși acest program a stagnat, cea ce a determinat adâncirea decalajului de dezvoltare instituțională dintre C.E.C.-S.A. și celelalte bănci cu capital de stat. Ca urmare, C.E.C-S.A. a devenit foarte vulnerabilă la acțiunea factorilor externi și respectiv a concurenței exercitate de băncile românești cu capital de stat sau privat, cât și de băncile străine, poziția sa pe piața bancară reducându-se în mod semnificativ față de 1990. În prezent se situează pe locul trei în ceea ce privește cota de piață.

În prezent activitatea C.E.C.-S.A. are la bază o strategie de afaceri pe termen mediu (2002-2005) care încearcă să asigure fundamentul proceselor de restructurare și dezvoltare instituțională, respectiv transformarea sa într-o bancă modernă, competitivă, care să permită atât recâștigarea poziției de frunte pe piața financiar – bancară cât și asumarea unui nou rol major în procesele de reformă și dezvoltare economică promovate de programele guvernamentale.

Pentru dezvoltarea cu succes a instituției este necesară definirea clară a obiectivelor activităților viitoare ale C.E.C.- S.A., a locului acestuia în sistemul bancar românesc (misiunea strategică). Misiunea propusă pentru C.E.C.-S.A. ține cont de tradiția și experiența existentă a instituției, de posibilitățile de dezvoltare ale acesteia precum și de situația în domeniul bancar din România și pe plan internațional. C.E.C.-S.A. se va dezvolta într-o bancă de retail cu o rețea vastă, care oferă produse servicii financiar – bancare persoanelor fizice, I.M.M-urilor și administrațiilor centrale și locale, în condiții de profitabilitate.

Pentru a face față în viitor situației concurențiale pe piața bancară, C.E.C-S.A. se află într-un proces de restructurare atât din punct de vedere structural cât și din punct de vedere al operațiunilor derulate. Durata procesului de reorganizare se estimează a fi de cca. 3-4 ani, implementarea măsurilor urmând să se facă rapid, în mod profesionist și cu un management adecvat și eficace al proiectelor strategice. Procesul de reorganizare se va finaliza în anul 2005 urmând apoi un proces de consolidare a noilor procese și structuri.

O condiție pentru derularea cu succes a procesului de restructurare este susținerea acestui proces atât de către acționar – Ministerul Finanțelor – cât și de către Banca Națională a României și de instituțiile internaționale. Schimbarea naturii juridice a acționariatului nu este considerată ca fiind o problemă prioritară. Indiferent dacă C.E.C-S.A. va avea în viitor un acționar public sau privat, el va trebui să acționeze cu succes în condiții concurențiale, deci să fie o bancă performantă.

3.2 Asistentul manager si subordonatul in cadrul companiei C.E.C – S.A

Mediul managerial românesc a cunoscut după anul 1989 profunde transformări, de a căror calitate depinde reabilitarea economiei românești. Managerii români și managerii Sucursalei C.E.C.-S.A. București, s-au găsit deodată în fața multor transformări: proprietate, planificare, piață, concurență, instabilitate, șomaj etc. Nepregătiți și fără o strategie clară, managerii au încercat‚ “să se descurce”. Managerii români au învățat din mers și mai ales din propriile greșeli. Desigur cu un cost imens. Au învățat în școli, de mult, din cărțile de “Economie politică”, faptul că economia capitalistă presupune “exploatarea omului de către om”.

Slaba motivație a forței de muncă și stimulentele individuale ineficiente fac parte din moștenirea culturală și economică. Slaba motivație a forței de muncă, promovată din perioada vechiului sistem, a apărut ca urmare a salariilor foarte mici și a relațiilor de muncă inadecvate.

Prezentăm în continuare profilul comportamental al asistentului manager român și implicit al unora dintre managerii sucursalei C.E.C.-S.A. București, având în vedere: structurarea sarcinilor, adoptarea deciziilor și atitudinea față de angajați.

1) Structura sarcinilor este elementul care demonstrează grija pentru eficiența prin organizare, planificare și control.

Planificarea în unitate “există dar lipsește cu desăvîrșire”. Datorită planificării centralizate, care a dominat economia românească, managerii au în general repulsie pentru această activitate sau pur și simplu nu vor să o stăpânească. Planuri și politici serioase pentru activitățile firmei nu fac decât companiile străine și rareori cele mixte. Cele foarte puține care își stabilesc totuși un plan, nu-l respectă deoarece planul a existat pe foaie și atât.

Structura organizatorică este de dorit a fi mai flexibilă, deci și structura postului poate fi adaptabilă. Responsabilitățile ar putea fi descentralizate, iar deciziile concretizate în responsabilități individuale.

2) Adoptarea deciziilor este o dimensiune care conturează stilul managerial în ceea ce privește modul de exercitare a responsabilităților. Se constată că 34% dintre manageri, preferă să adopte decizii fără explicații speciale, iar 71% își doresc să consulte salariații și să ia în considerare opiniile lor. Această divergență dintre a dorii și a face este rezultatul unei confuzii datorate educației și dezvoltării manageriale practicate în țară. Pe de altă parte, nici grupurile de angajați nu sunt pregătiți pentru un stil de management participativ bazat pe implicare și comunicare.

3) Atitudinea față de subordonați, este caracterizată de teoria conform căreia, oamenii trebuie sancționați și controlați altfel nu le place munca.

Succesul asistentului manager este strâns legat de relațiile cu subordonații. Există un element important care se poate controla și care influențează succesul managerului.Asistentul manager eficient îl utilizează des, iar asistentul manger ineficient îl utilizează foarte rar. Acest element este bunăvoința. Bunăvoința înseamnă să facem acele lucruri mărunte pe care le considerăm drept politețe și respect.

Bunăvoința mai poate fi definită ca fiind exprimarea interesului față de oameni sau dorința de a-i cunoaște mai bine. Managerii care intervin într-un mod mai deschis, prietenos sunt întotdeauna mai eficienți. Fiecare bun asistent manager trebuie să-și spună măcar o dată pe zi “angajații mei sunt cei mai buni și nu trebuie să lucreze pentru mine nici măcar un minut dacă nu doresc, așa că trebuie să fiu mai amabil”.

La Sucursala C.E.C.-S.A. București, asistenții manageri, au înțeles importanța acestui aspect și încearcă să îmbunătățească perrmanent activitatea instituției.

Directorii sunt direct implicați în managementul procesului de schimbare, sau de aplanare a conflictelor, fiind conștienți că climatul psiho-social favorabil muncii în echipă, asigurarea unor condiții corespunzătoare de muncă, contribuie la diminuarea numărului și intensității conflictelor de muncă.

Un conflict de nivel mediu este necesar, totuși pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și pentru a produce anumite schimbări. Conflictul mediu poate duce la motivație și comportament creator.

Pentru evitarea conflictelor sindicatele și Consiliul de Administrație a Centralei C.E.C.-S.A. negociază anual Contractul colectiv de muncă, care este un foarte important instrument de protecție al salariaților.

Salariații băncii au următoarele drepturi:

pentru activitatea depusă, salariații au dreptul la salariu, indemnizații, sporuri și adaosuri, concediu de odihnă, repaus zilnic și săptămânal, concedii fară plată, ajutoare materiale, acordate conform reglementărilor în vigoare și prezentului Contract colectiv de muncă;

la egalitate de șanse și tratament;

la demnitate în muncă;

la sănătate și securitate în muncă;

la informare și consultare;

la a lua parte la determinarea și ameliorarea condițiilor de muncă și mediului de muncă;

să beneficieze de locuri de cazare în casele de odihnă ale C.E.C.-S.A., în condițiile stabilite de conducerea băncii etc.

– Salariații au următoarele obligații:

a) să-și însușească și să respecte prevederile actelor normative care guvernează activitatea instituției, ale Regulamentului de Organizare și Funcționare, ale Regulamentului Intern, ale Contractului colectiv de muncă, ale contractului individual de muncă, ale reglementărilor interne C.E.C.-S.A., precum și a tuturor dispozițiilor legale care reglementează activitatea și securitatea băncii, aduse la cunoștință prin grija conducătorului acesteia;

b) să îndeplinească atribuțiile ce le revin conform fișei postului;

c) sa respecte disciplina la locul de muncă, programul de lucru și măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

d) să-și asigure perfecționarea permanentă a pregătirii profesionale;

e) să manifeste fidelitate față de angajator în executarea obligațiilor de serviciu;

f) să respecte secretul de serviciu.

– Angajatorul are următoarele drepturi:

a) să stabilească organizarea și funcționarea unității;

b) să stabilească atribuțiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condițiile legii;

c) să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;

d) să exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu;

e) să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii, Contractului colectiv de muncă și Regulamentului Intern;

f) să stabileasca programul de lucru și să solicite fiecărui angajat al C.E.C.-S.A. să-l respecte și să folosească timpul normal de muncă numai în scopul realizării integrale a sarcinilor ce ii revin din contractul individual de muncă;

să decidă asupra acordării unor facilități salariaților, precum și pensionarilor proveniți din rândul salariaților C.E.C.-S.A.

– Angajatorul se obligă:

să se achite de sarcinile ce-i sunt stabilite de Legea 66/1996, republicată, cu modificările ulterioare și de Statutul C.E.C.-S.A.;

să respecte și să aplice prevederile prezentului Contract colectiv de muncă;

să încheie cu fiecare salariat contracte individuale de muncă ori să modifice sau să completeze, printr-un act adițional, clauzele contractului individual de muncă, în vederea corelării cu prevederile Contractului colectiv de muncă în vigoare și cu sarcinile de muncă rezultate din fișa postului;

să respecte și să aplice prevederile legale în domeniul protecției muncii și asigurărilor sociale;

să se consulte cu sindicatul în privința deciziilor susceptibile să afecteze substanțial drepturile și interesele salariaților;

să plătească salariaților C.E.C.- S.A. salariul negociat;

să plăteasca toate contribuțiile și impozitele aflate în sarcina sa, precum și să rețină și să vireze contribuțiile și impozitele datorate de salariati, în condițiile legii etc.

În cadrul Sucursalei C.E.C.-S.A. București, pentru eficiența modului de conducere a asistentului manager, un rol deosebit revine capacității acestuia de a aprecia în mod adecvat atât propria sa personalitate cât și comportarea, activitatea și acțiunile colectivului de lucru din subordine și al fiecărui salariat în parte. Asistentul manager este conștient de faptul că pentru funcționarea sistemului de conducere și pentru creșterea economico – socială a activității instituției este necesară autoritatea managerului.

Eficiența conducerii se determină nu prin puterea funcției, ci prin puterea autorități. Prin energie, experiență, competență, talent (care în mare măsură depinde de trăsăturile personale ale managerului) managerul, poate dispune de autoritate. Dispunând de aceasta, el își va putea atrage salariații, putând să acționeze asupra acestora. El nu va întâmpina rezistență și neîncredere față de dispozițiile sale, față de celelalte mijloace de influențare.

În asigurarea unui mod de conducere eficient, un rol deosebit revine tactului în comportarea managerului, care exprimă un nivel de cultură și instrucție adecvat, asigurând condiții optime, pentru înțelegerea dintre manager și angajații din subordine. Pentru reușita în conducerea instituției, se pot intreprinde măsuri ca:

programe de formare a conducătorilor, de dezvoltare a calității lor, de sensibilizare pe linia relațiilor umane;

conferințe, studii de caz, care să asigure o mai bună pregătire intelectuală, să le dezvolte capacitatea de a analiza până la capăt problema, să le ridice capacitatea decizională, capacitatea de anticipare, flexibilitate și creativitatea gândirii;

folosirea delegării de autoritate, care poate avea efecte pozitive în sensul eliberării managerului de o serie de activități, pe care le pot rezolva și subalternii.

“Echipa” joacă un rol hotărâtor în cadrul oricărei organizații. Pentru a crea un climat favorabil “spiritului de echipă”,asistentul manager trebuie să găsească cea mai potrivită formulă de a comunica cu oamenii. Odată găsită soluția la această problemă, poziția lui este consolidată în cadrul organizației prin, modul în care este receptat de către subalterni: model profesional, exemplu de urmat, prestigiu.

În cadrul Sucursalei C.E.C.-S.A. București, o mare importanță trebuie acordată evaluării performanțelor și promovării personalului.

Evaluarea performanțelor – se folosește pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și promovare, meritele pentru recompense, precum și decizii privind eliberarea din post. Pentru a fi benefică instituției și individului, evaluarea performanțelor trebuie efectuată corect și obiectiv.

Criteriile de promovare folosite sunt: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior, deprinderile, experiența, calitățile și aptitudinile salariaților.

Promovarea salariaților, în urma evaluării în cadrul sucursalei se face, numai în limita posibilităților economico – financiare și a organigramei elaborate de către Centrala C.E.C.-S.A.

În ultimul timp datorită trecerii la economia de piață și apariției unei concurențe tot mai acerbe în domeniul bancar, deși s-a încercat diversificarea și îmbunătățirea serviciilor bancare prestate, posibilitățile de promovare s-au redus.

Pentru antrenarea salariaților spre rezultate performante asistentul manager ar trebui să încerce să răspundă la cel puțin următoarele cerințe:

schimbarea mentalității angajaților, asupra semnificației de bază a ceea ce înseamnă economia de piață;

folosirea managementului prin obiective, cu stabilirea unor obiective clare, realizabile și benefice pentru C.E.C.-S.A.;

schimbarea mentalității tuturor angajaților și deprinderilor acumulate în trecut, în sensul conștientizării faptului că venitul cel mai mare se poate obține numai prin rezultate performante.

În țara noastră perfecționarea angajaților este percepută, ca o necesitate dar nu

constitue o prioritate.

În perioada actuală și viitoare formarea și perfecționarea ar trebui să devină un proces continuu și organizat care să țină seama atât de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piață, cât și cele ce pot fi anticipate. Din păcate însă angajații sucursalei C.E.C.-S.A. București, se perfecționează urmând cursuri de operare și programare pe calculator, sau cursurile cu frecvență redusă, sau la distanță ale facultăților de Știinte economice, suportându-și singuri aceste cheltuieli și fără nici un sprijin moral sau material din partea angajatorului.

.

3.3 Motivație, performanță și satisfacție în muncă la compania C.E.C –S.A.

Din punct de vedere al structurii informale, unitatea cuprinde oameni cu personalități distincte, cu motivații diversificate, cu un potențial de muncă și de creație care variază în limite foarte largi, cu niveluri diferite de existență față de propria muncă și față de cea a altora, ceea ce determină criterii foarte personale de a se realiza satisfacția în muncă.

Cu toate că nu putem să măsurăm atașamentul angajaților față de instituție, dăruirea și loialitatea, dacă ne concentrăm asupra aspectelor concrete ale relațiilor de muncă putem îmbunătății performanța. Satisfacția profesională poate oscila de la o oră la alta indiferent de randamentul muncii. Este posibil ca lucrătorii cu randament scăzut să aibă o satisfacție profesională deosebită, iar lucrătorii cu un randament excelent, să aibă o satisfacție profesională redusă.

Cunoscând unele elemente de psihologie ale grupului managerul trebuie să intervină pentru creșterea stării de motivație și identificare, fără o creștere a costurilor.

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale ce ar putea fi folosite de către managerii sucursalei amintim:

Tehnica consultă și răspunde, care presupune ascultarea mesajelor transmise de interlocutor și ascultate de catre asistent manager, continuată de un feed-back cât mai clar, astfel încât să se producă o comunicare eficientă, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

Tehnica feed-back-ului motivațional verbal , care constă în a reacționa într-o manieră clară prin aprecieri pozitive sau negative față de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină sau a îndeplinit un obiectiv.

Prin această metodă, salariatul îșî dă seama care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să devină din ce în ce mai bun.

Asistentul manager manifestă două tipuri de feed-back, fie:

pozitiv (de mulțumire), atunci când rezultatele sunt apreciate ca pozitive;

negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul sau rezultatele obținute.

Deși acestea se bazează numai pe motivații spiritual- morale în această

perioadă de restructurare a activității C.E.C.-ului (cînd recompensarea angajațiilor este practic imposibilă) s-ar dovedi a fi deosebit de eficace prezentând marele avantaj, că nu costă nimic unitatea. În realizarea motivării moral-spirituale, se pot folosi motivațiile din această categorie:

acordarea încrederii în salariați de către manager sau asistent manager;

exprimarea de mulțumiri la adresa subordonatului in urma efectuarii unei sarcini;

efectuarea de evaluări asupra performanței chiar și sub formă de critici;

luarea de avertismente și atenționari verbale.

Motivarea intrinsecă rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru îmbunătățirea cunoștințelor, iar motivarea extrinsecă este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare cum ar fi mărirea sau reducerea salariului.

În cea ce privește motivația economică, în această perioadă de restructurare a C.E.C.-ului, reprezentanții sindicatelor încearcă să obțină prin negociere cu angajatorul menținerea acordării unor facilități acordate angajaților, precum:

sporuri de vechime în muncă;

spor pentru munca prestată în timpul nopții;

sporuri de salariu pentru vechime neîntreruptă în C.E.C.-S.A.;

prime de concediu – un salariu;

prime de sărbători;

neperceperea de comisioane în cazul restituirilor de pe instrumentele de economisire pe numele lucrătorilor C.E.C.-S.A., etc.

În vederea stimulării performanțelor angajaților, în cadrul sucursalei au loc în fiecare an testări profesionale teoretice, care contribuie la acordarea calificativelor pentru activitatea desfășurată de angajați, pe parcursul unui an.

Pentru evitare erorilor, a căror frecvență de apariție este favorizată de empirismul sau absența bazei științifice, de percepția evaluatorului care este dominată de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite, erori produse intenționat sau neintenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut.

În acest sens se pot avea în vedere o serie de modalități, care pot duce la prevenirea sau estomparea acestor probleme, astfel: folosirea mai multor evaluatori, pregătirea evaluatorilor, evitarea absolutizării caracteristicilor, folosirea criteriilor multiple.

Având în vedere faptul că satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni, pe de o parte salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, comparațiile cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat. Foarte important este în acest sens, ca omul potrivit să fie la locul potrivit, ceea ce generează bineînțeles satisfacții.

Comunicarea și sistemul informațional al asistentului manager în cadrul companiei C.E.C

Etapa de restructurare a activității în care se află C.E.C.-S.A. ar trebui să aducă în actualitate comunicarea dintre asistent manager și subordonați ca element dinamizator al proceselor manageriale și concomitent, condițiile unui climat motivațional adecvat realizării obiectivelor trasate prin Strategia C.E.C.-S.A. susținută de către actualul președinte al Centralei C.E.C.-S.A. , domnul Constantin Teculescu.

O mare parte din angajații sucursalei București urmează cursurile diferitelor facultăți de științe economice, fapt care îi face să fie desigur mai informați, mai adaptabili mai flexibili la situațiile prin care trece instituția. Înformațiile despre obiective, conținut, tehnologii, datorii, risc, urgență, autonomie ar trebui să fie din ce în ce mai mult implicate în deciziile luate de către manageri.

Conceptul taylorist, care mai persistă încă în mentalitatea managerilor de diferite nivele, limitează la minimum necesarul de informații în muncă iar efectele dezastruoase asupra calității muncii ale acestui mod de abordare s-au putut constata cu ușurință.

Condițiile noi determină importanța comunicării în creșterea performanței, ea fiind capabilă de a schimba calitatea muncii și modul în care se desfășoară ea.

În acest stadiu al evoluției restructurării activității C.E.C.-S.A. feedbackul sau controlul în retur trebuie să depășească unilateralitatea, pentru a devenii un veritabil bicontact dinamic. Chiar dacă mesajul a fost transmis, asistenții manageri care ignoră total acest feedback, nu verifică existența canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul, în calitate de receptor, a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut nu sunt capabili să facă.

În acest context consider ca fiind necesar studiul, strategiilor de comunicare pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații profesionale. Astfel în ceea ce privește comunicarea descendentă poate fi îmbunătățită prin:

prezentarea sarcinilor de muncă, clar fiecărui angajat astfel încât să înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.

Explicarea motivelor care au determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său.

Furnizara frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a motiva angajatul în vederea obținerii obiectivului.

Multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creșterii probabilității de recepție a mesajului.

Repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate

în acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:

Existența unui climat favorabil în instituție, care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de a fi sancționați.

Apariția unor disfuncții este mai repede resimțită de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru.

Diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite niveluri ale instituției favorizează exprimarea spontană a angajaților.

Luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la formarea diciziilor.

Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic poate urma

strategiile:

dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui compartiment are la bază dezvoltarea încrederii între membrii instituției;

dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informații între diferite compartimente;

de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente;

organizația are menirea să înlăture situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia.

De asemenea consider că în cadrul C.E.C.-S.A. ar trebui reluată practica de comunicare internă Ziarul C.E.C-ului care are rolul de a informa, dar și de a vehicula imaginea, cultura și identitatea instituției. Angajații pot publica articole cu aprecieri privind viața și munca lor. Managerii și asistenții manageri fiind astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții.

Înteresantă ar putea fi și obțiunea de a instala o cutie pentru scrisori în incinta sucursalei la care managerul să fie singurul care poate avea acces la scrisorile primite. Scopul acestei practici nefiind de a substitui relațiile directe dintre angajați și superior, ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simțeau ignorați și lipsiți de importanță.

În ceea ce privește Sistemul informațional C.E.C.-S.A. dispune de o rețea Intranet între Centrala C.E.C.-S.A. și sucursalele și filialele din țară. Prin Intranet se transmit zilnic sau periodic balanțele de verificare și o serie de rapoarte privind activitatea desfășurată. S-a încercat chiar implementarea unui program informatic on-line dar la care din păcate s-a renunțat.

3.5 Delegarea în cadrul companiei C.E.C – S.A

Delegarea este un aspect critic al managementului. Toți asistenții manageri și managerii ar trebui să stabilească un grad echilibrat de încărcare între ei și subalterni. Din nefericire exercitare corectă a delegării este “mult mai adesea prețuită în teorie decât în practică”. Aceasta deoarece, delegarea presupune conferirea de autoritate subalternilor; atribut la care managerii sucursalei nu sunt dispuși să renunțe, cheltuirea unui timp prețios și răbdare pentru a pregăti subalternii și pentru a pune la punct sisteme de control intern și încrederea în colaboratori săi.

Paradoxal delegarea deși este o activitate care consumă timp totuși avantajele unei practicări corecte a delegării sunt enorme dacă managerii sunt destul de siguri pe ei pentru a-și lăsa subalternii să se descurce.

Dacă unii dintre managerii si asistenții manageri sucursalei și-ar invinge sentimentul neîncrederii în colaboratori și îngânfarea că sunt singurii capabili să facă anumite lucruri, ar reuși să facă chiar unele lucruri pe care și le-ar fi dorit dintotdeaina să le facă, ar îmbunătății relațiile cu subalternii, ajutându-i pe ceilalți să se dezvolte din punct de vedere profesional, ar câștiga timp pe care ar putea să îl dedice activităților strategice.

Concluzii