Comunicarea Si Rolul Ei In Prevenirea Conflictelor Interpersonale

CUPRINS

Introducerе…………………………………………………………………………………………3

Capitolul 1

NOTIUNI PRIVIND CONCEPTUL DE COMUNICARE

Considerente teoretice …………………………………………………………………….5

Forme ale comunicarii..………………………………………………………………….5

Aspecte ale comunicarii in organizatia militara…………………………………..…6

1.4. Comunicarea de grup în organizația militară…………………………………………10

Capitolul 2

CONFLICT SI COMUNICARE

2.1. Tipurile de conflict:cauze, factori, clasificari……………………………………..12

2.2. Strategii de solutionare a conflictului……………………………………………………15

2.3. Sursele de conflict organizațional………………………………………………………..…16

2.4. Procesul conflictual…………………………………………………………………………..19

2.5. Managementul abordării conflictului………………………………………………21

2.6. Corelația conflict – comunicare………………………………………………………..23

Capitolul 3

MODALITĂȚI DE COMUNICARE EFICIENTĂ PENTRU PREVENIREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

3.1. Tipurile de comunicare………………………………………………………………………..27

3.2. Răspunsul creativ………………………………………………………………………………. 33

3.3. Comunicarea în cazul când seful (subordonatul) nu dorește
rezolvarea conflictului…………………………………………………………………………..34

3.4. Medierea conflictului șef – subordonați…………………………………….35

Capitolul 4

STUDIU PRIVIND EVALUAREA NIVELULUI COMUNICARII SI A RELATIILOR INTERPERSONALE ÎN UNITATEA MILITARĂ 02411 ……… 37

Concluzii si propuneri………………………………………………………………………………43

Bibliografie………………………………………………………………………………………………46

INTRODUCERE

Relațiile umane presupun comunicare.Ce este comunicarea ? Comunicarea interpersonală poate fi definita ca un proces de transfer de informație și înțelesuri între indivizi.

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate. În fapt însăși etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvîntul comunicare provine din limba latină; „communis” înseamnă „a pune de acord”, „a fi în legătură cu” sau „a fi în relație”, deși termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul „de a transmite și celorlalți”, a împărtăși ceva celorlalți”.

Comunicarea poate fi eficientă sau ineficientă. În cadrul unei comunicări eficiente exista o prezentare eficientă, precum și o ascultare eficientă, aici colaborând în mod fericit nu numai verbalul, ci și paraverbalul (volumul, ritmul, tonalitatea, articularea cuvintelor), precum și non-verbalul (haptica – atingerile cutanate, proxemica – folosirea spațiului, cronemica – folosirea timpului, oculezica – privirea, mișcarea ochilor, contactul vizual).

Fără îndoială că în organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunătățirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare, cât și între acestea și componentele societății civile.

Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia. Comunicarea (verbală sau nonverbală) în mediul militar are reguli, criterii, coordonate specifice.

Specificul comunicării de tip ordin – comandă – raport – execuție îl constituie ierarhia. Raportul șefi-subordonați interzice comentariul, amendamentul, tărăgănarea, refuzul. In acest tip de comunicare, cooperarea dintre cei doi – cel care ordonă și cel care execută – pare inexistentă. Și totuși ea este prezentă în tot ceea ce ține de executarea ordinelor. Drumul de la statutus-ul îndeplinit (funcția, locul ocupat pe scara ierarhică) și rolul avut (drepturile, îndatoririle, sarcinile, misiunile, prerogativele) se parcurge printr-o comunicare continuă.

Atunci când comunicarea este ineficientă, apar neîntelegerile, care pot degenera în conflict.

Conflictul este, de fapt, un dezacord în privința atitudinilor, scopurilor, mentalităților, procedurilor, metodelor, rolurilor, elementelor morale, amenințării valorilor personale, luptei pentru putere, plasării responsabilităților. Acesta poate interveni între două sau mai multe persoane sau grupuri cu diferențe de interese, aspirații, opțiuni, valori, întelegerea unor lucruri etc. și poate fi verbalizat / comunicat / exprimat sau implicit / neexprimat / necomunicat.

Din punct de vedere psihologic, conflictul poate fi definit ca antagonismul între forțe și procese psihice. Din punct de vedere individual, trăirea conflictelor generate de anumite poziții sociale este însoțită de procese emoționale negative, care afectează persoana în cauză și reduce semnificativ eficiența activităților acesteia.

Conflictul este o stare proprie unui grup social. Multă vreme el a fost considerat o stare negativă care trebuie cu orice preț prevenită și eliminată. Ulterior, atitudinea față de conflict a fost mai nuanțată, considerându-se că el poate fi folosit cu succes în scopuri constructive. Această atitudine diferențiată a cerut și o clasificare a conflictelor după efectele asupra organizației, după sfera de cuprindere, după durată și modul de evoluție etc.

Identificarea surselor de conflict, ca și a consencințelor, reprezintă, din punctul de vedere al managenmentului, posibilității de sporire a funcționării organizației, dar și de creștere a motivației în muncă a personalului.

Spre deosebire de celelalte organisme și organizații sociale, armata are o structură interioară. Specifică, și își desfășoară activitatea pe baza unor reguli și norme izvorâte din specificul vieții militare, din cerințele luptei armate. Totuși, în ultimă instanță, și acest tip de organizație este alcătuit din oameni, e adevărat, cu trăsături comportamentale, abilități, deprinderi, etc. care-i deosebește de majoritatea semenilor lor dar totuși oameni, cu nevoi, gusturi, opinii și valori diferite, expuși și ei conflictelor.

Când accepțiunea termenului de "conflict'" se rezuma doar la forma sa acută (violență verbală, fizică sau armată) dintre două sau mai multe părți, existența și necesitatea rezolvării conflictelor în organizația militară erau recunoscute mai greu, considerându-se că prevederile regulamentelor militare împiedică apariția acestora sau reglementează cu claritate rezolvarea lor.

Acum, când termenul de "conflict" a suferit o extensie, incluzându-se și cel mai redus grad de intoleranță față de persoana de alături, pentru simplul fapt că este altfel, prevenirea apariției sau rezolvarea conflictelor de la nivelul organizației militare trebuie să fie o preocupare de prim ordin pentru fiecare manager militar.

Așa cum în cadrul organizației în general, comunicarea este o formă eficientă de prevenire, reducere sau rezolvare a conflictelor, și în cadrul organizației militare ea joacă un rol deosebit. Multe conflicte ce apar între indivizi sau între diferitele grupuri, au drept sursă o comunicare ineficientă, defectuoasă. Aceasta este cauzată fie de unele deficiențe ale sistemului de organizare, fie de lipsa de abilitate în comunicare a managerului militar. De aceea, în conținutul lucrării , voi încerca să prezint câteva aspecte ale unei comunicări eficiente, care dacă ar fi cunoscute și mai ales folosite în activitatea organizației militare, ar putea rezolva sau preveni apariția unor situații conflictuale.

Este binecunoscut faptul că uneori, unele din măsurile stabilite de șefi sunt primite de subordonați cu o oarecare reticență, ei executându-le doar că au primit ordin, neconvinși în totalitate de justețea lor. Acest lucru se datorează faptului că pe de o parte, subordonații au o anumită percepție față de acestea, iar pe de altă parte, superiorii nu au comunicat eficient, nu au reușit să convingă întreaga structură de necesitatea aplicării acestor măsuri.

CAPITOLUL 1

NOTIUNI PRIVIND CONCEPTUL DE COMUNICARE

1.1. Considerente teoretice

Comunicarea reprezinta înstiintare, stire, veste, raport, relatie, legatura. Cam acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ pentru comunicare. Desi pare simplu întelesul comunicarii este mult mai complex si plin de substrat. Comunicarea are o multime de întelesuri, o multime de scopuri si cam tot atâtea metode de exprimare si manifestare. Nu exista o definitie concreta a comunicarii însa se poate spune cel putin ca, comunicarea înseamna transmiterea intentionata a datelor, a informatiei.
Ce se întelege prin comunicare:
– provocare constanta pentru psihologia sociala;
– activitate;
– satisfacerea nevoile personale;
– legatura între oameni, etc.

Etimologic, termenul provine din limba latina, unde "communis" înseamna "a

fi în relatie cu, a pune de acord".
Dictionarul de sociologie defineste comunicarea ca un proces de emitere a unui mesaj si de transmitere a acestuia într-o maniera codificata cu ajutorul unui canal catre un destinatar în vederea receptarii (Maria Voinea).
Dictionarul de psihologie defineste comunicarea ca relatie între indivizi ce implica transmitere intentionata sau nu cu influente asupra receptorului si cu efect retroactiv.
Societatea continua sa existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa spunem ca ea exista în transmitere si în comunicare. Este mai mult decât o legatura verbala între cuvinte precum comun, comunitate, comunicare.

Comunicarea este cea care asigura dispozitii emotionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la asteptari si cerinte.

1.2. Forme ale comunicarii
Comunicarea are un caracter dinamic. Este un proces complex, ce se particularizeaza în contexte diferite. Exista informatii care se transmit genetic, informatii care circula în mediul social (cutume, obiceiuri etc.) si în organizatii. Exista mai multe criterii dupa care sunt identificate variatele forme de comunicare:
1. Dupa participarea indivizilor la procesul de comunicare:
– comunicare intrapersonala (comunicare cu sinele)
– comunicare interpersonala (cu altii)
– comunicare de masa (prin institutii specializate, cu adresabilitate

generala).
2. Dupa contextul spatial- temporal al mesajelor:
– directa (fata în fata)
– indirecta (mediata)
3. Dupa instrumentele folosite:
– verbala
– nonverbala
– paraverbala
4. Dupa obiectivele comunicarii:
– comunicare incidentala (fara scop bine stabilit)
– comunicare consumatorie (consecinta a starilor emotionale)
– comunicare instrumentala (când este urmarit un scop precis)
5. Dupa interactiunea sistemelor care comunica:
– comunicare omogena (om- om, animal- animal)
– comunicare heterogena (om- animal, om- masina)
6. Dupa pozitia în cadrul unei organizatii:
– comunicare ascendenta (cu superiorii)
– comunicare descendenta (cu subalternii)
– comunicare orizontala (emitatorul si receptorul au pozitii egale)

1.3. ASPECTE ALE COMUNICARII ÎN ORGANIZATIA MILITARA

Pentru sistemul militar comunicarea este o forma esentiala de adaptare a organizatiei militare la schimbarile rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunatatirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare, cât si între acestea si componentele societatii civile.
Comunicarea interna este domeniul cel mai complex si mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia sa stie, din surse sigure si nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizatiei din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare si perspectivele. Din studiile facute, personalul de conducere utilizeaza în organizatia militara circa 60- 80% din timpul de munca pentru diverse forme ale comunicarii. De aceea în institutiile de învatamânt militar din toata lumea comunicarea constituie o disciplina independenta, având o teorie proprie si anume ”teoria generala a comunicarii”. Organizatia militara trebuie sa aiba capacitatea de autoreglare.

Institutia armatei este parte integranta a societatii care a creat-o si pe care o serveste. În acest context se impun precizate doua aspecte deosebit de importante. În primul rând, teoria si practica manageriala evidentiaza doua tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul carora pot fi plasate majoritatea organizatiilor: tipul mecanicist, adaptat la conditii relativ instabile (în care problemele si sarcinile conducerii sunt descompuse în componente specializate pentru compartimente, în cadrul carora fiecarui individ i se atribuie o sarcina bine definita, exista o ierarhie clara de control, iar responsabilitatea pentru competenta generala si coordonare revine managementului de nivel superior; comunicarea verbala si interactiunea între superiori si subordonati este accentuata, insistându-se pe loialitatea fata de organizatie si pe ascultarea superiorilor), si tipul organic sau organicist adaptat la conditii relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi.

În cazul tipului organic, problemele noi, neputând fi descompuse si nici distribuite spre rezolvare specialistilor, impun o continua ajustare si nedefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributiva a cunostintelor specialistului este largita în detrimentul laturii restrictive. Informatiile si recomandarile înlocuiesc sarcinile si ordinele primite. În acest tip de organizatie nu se întâlnesc organigrame. În al doilea rând trebuie evidentiate modalitatile prin care organizatia militara, ca organizatie mecanicista, va reusi sa faca fata noilor probleme ale schimbarii, inovatiei si incertitudinii, în conditiile sprijinirii în continuare pe o structura birocratica formala.

Importanta comunicarii intrapersonale, interpersonale si de grup deriva din faptul ca organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformari continue. Functionarea organizatiei militare este rezultanta actiunii simultane a cel putin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autoritatii functionale, sisteme cooperative de persoane si sistemul politic al organizatiei militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizatie militara va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informatiilor, instaurarii încrederii, evitarii inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Aceasta definitie evidentiaza ca o comunicare eficienta reprezinta atât un proces cât si o interactiune comportamentala.
Procesul de comunicare în organizatia militara are aceleasi componente ca procesul de comunicare din orice organizatie. Cu toate acestea, pentru fiecare tip de comunicare exista caracteristici specifice domeniului militar.

Comunicarea verticala se realizeaza între diferite niveluri de conducere si între comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se concentreze asupra motivatiei primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile si aspiratiile acestuia. În acest caz subalternul are acces la experienta, care îi da posibilitatea sa înteleaga ce are de facut cu privire la prioritati, optiuni, selectarea între ceea ce vrea sa întreprinda si cerintele situatiei. Este posibil ca el sa aiba alta viziune decât seful sau, însa va dobândi întelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia superiorului sau, ci a realitatii mediului militar. Se întâlneste în special în reteaua de comunicare în stea.

Comunicarea orizontala are loc între comandanti si executantii aflati pe acelasi nivel ierarhic (comandanti de Cp., comandanti de Pl. etc.). Este specifica retelei de tip cerc, care asigura interdependenta de actiune a membrilor organizatiei militare, precum si stabilirea unor relatii de buna colaborare si a unui climat socio- afectiv placut.

Comunicarea oblica se realizeaza între cadre care se situeaza pe niveluri diferite si opereaza cu diferite activitati (biroul pregatirii pentru lupta cu biroul logistic etc.). Este specifica retelei de comunicare în "y". Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem de statute si roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le însuseasca treptat. Fiecare militar detine conditia dubla de emitator si receptor. Când toate canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei retele simetrice sau omogene.

Comunicarea interpersonala reprezinta un proces care se desfasoara între doua persoane, prezentând urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru organizatia militara, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut întelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si înteles cealalta persoana din mesajul nostru si cât de eficienti am fost în rolul de emitatori/codificatori.

Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale din organizatia militara. Pentru a avea o comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului.

În cadrul organizatiei militare, grupurile actioneaza ca intermediari între individ si societate si influenteaza individul prin valorile acceptate si prin standardul comportamental al grupului caruia îi apartine.

În procesul comunicational, conducatorul militar va trebui sa tina cont de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune si rol. În cazul comunicarii interpersonale, si în cel al comunicarii de grup, conducatorul militar poate influenta calitatea comunicarii, atât în calitatea sa de initiator si coordonator al comunicarii (emitator), cât si în cea de receptor. La emitator existenta unor dificultati în capacitatea sa de transmitere a informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational datorita urmatoarelor cauze: insuficienta documentara; tendinta de a transforma dialogul în monolog; stereotipiile în modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor; utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul; utilizarea tonului ridicat; iritabilitate; lipsa de atentie sau de abilitate în dirijarea si controlul dialogului.
Ca receptor, conducatorul militar poate influenta negativ procesul comunicational datorita unor deficiente în capacitatea sa de ascultare, cum ar fi: lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor; capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei; persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme; tendinta de a interveni în timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara; rezistenta la introducerea unor idei noi.
La rândul lor executantii pot influenta comunicarea atât în postura de emitatori, cât si în postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au ca sursa dorinta de securitate sau lipsa implicarii în viata organizatiei, fie din cauza lipsei capacitatii de ascultare. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei militare îi permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarâri adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala. Figura centrala în circulatia informatiilor în cadrul organizatiei militare este comandantul. De aceea, el trebuie sa înteleaga si sa foloseasca bine limbajul, atât cel verbal cât si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a întelege puterea si efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. În acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare în organizatia militara consta în transmisia si schimbul de mesaje (informatii) între militari, în circulatia de ordine si comenzi, în împartasirea de stari afective si judecati de valoare, cu finalitate expresa de a obtine efecte în procesul de instructie, educatie si actiune militara, în reprezentarile si opiniile membrilor organizatiilor militare.
Pe circuitul informatiei în organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatia militara întâmpina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atât în transmiterea, cât si în receptionarea informatiei.

Gradul militar. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare, gradul se afla în fruntea listei obstacolelor. Gradul militar si exercitarea unei functii de comanda (si nu trebuie sa fie neaparat ierarhic superioara) se afla mai mult sau mai putin sub influenta a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii". Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de marimea lui, poate naste, uneori, tendinte autoritare, mentalitati "superioare" si comportamente cu accente de duritate.

Logica incerta. Un document scris clar si cu punctuatie corecta sau un discurs realizat într-un limbaj elevat, devin, atunci când rigoarea lor logica este incerta, un lucru neplacut de receptat. Datorita acestui fapt, este necesar sa structuram logic informatiile pe care dorim sa le transmitem si sa respectam regulile comunicarii scrise sau vorbite.

Greselile gramaticale. Orice îndoiala asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie solutionata personal.

Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt câteva atitudini din partea unor sefi care determina la subordonatii cu care intra în comunicare, un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine.

În declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, întelegere, egalitate, flexibilitate.

Circulatia informatiei între transmitator si receptor în organizatia militara, întelegerea corecta a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa numitele "distorsiuni perceptive".

Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si în situatiile urmatoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane.

Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta în modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura în desfasurarea activitatilor, fiind un semn ce pune în evidenta existenta la persoana în cauza a unor mecanisme conservatoare, inertiale. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoastem.

Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor si mesajelor acestora în cuvinte ce denota extreme (bun – rau, interesant – plictisitor, instruit – neinstruit etc.).

Succesul comunicarii în organizatia militara depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de deprinderi în comunicarea organizationala si interpersonala.

1.4. COMUNICAREA DE GRUP ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea și operaționalizarea deciziilor manageriale din organizația militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ținem seama de natura grupului.

în organizația militară, colectivitățile umane se împart în două categorii: agregatele și grupurile funcționale.

Un agregat reprezintă un număr de indivizi care, din întâmplare se află în același loc, în același moment, probabil desfășurând aceeași activitate, dar nu neapărat în același scop și, sigur, nu în mod colectiv.

Un grup funcțional reprezintă doi sau mai mulți indivizi care se află în interacțiune în mod intenționat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun.

În cadrul organizației militare, grupurile acționează ca intermediari între individ și societate și influențează individul prin valorile acceptate și prin standardul comportamental al grupului căruia îi aparține.

În procesul comunicațional, conducătorul militar va trebui să țină cont de caracteristicile grupului, respectiv structură, coeziune, compunere, dimensiune, rol.

Și în cazul comunicării interpesonale, și în cel al comunicării de grup, conducătorul militar poate influența calitatea comunicării, atât în calitatea sa de inițiator și coordonator al comunicării (emițător), cât și în cea de receptor.

La emițător existența unor dificultăți în capacitatea sa de transmitere a informațiilor poate influența negativ procesul comunicațional datorită următoarelor cauze:

insuficienta documentare;

tendința de a transforma dialogul în monolog;

stereotipiile în modalitățile de transmitere și prezentare a informațiilor;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociază mesajul;

utilizarea tonului ridicat;

iritabilitate;

lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului.

Ca receptor, conducătorul militar poate influența negativ procesul comunicațional datorită unor deficiențe în capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

lipsa de respect față de personalitatea interlocutorilor;

capacitatea redusă de concentrare asupra fondului problemei;

persistența ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;

tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară;

rezistența față de introducerea unor idei noi.

La rândul lor executanții pot influența comunicarea atât în postura de emițători, cât și în postura de receptori, fie din cauza unor deficiențe care au ca sursă dorința de securitate sau lipsa implicării în viața organizației, fie din cauza lipsei capacității de ascultare.

Dificultățile de studiere și de stăpânire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii funcției de coordonare sunt determinate în special de imperfecțiunile existente în ceea ce privește semantica mesajelor și tendința oamenilor de a percepe și interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma nevoilor și motivațiilor, sub influența stărilor emoționale și a sentimentelor proprii.

CAPITOLUL 2

CONFLICT ȘI COMUNICARE

2.1. TIPURILE DE CONFLICT:CAUZE, FACTORI, CLASIFICARI

Etimologic, în limba latină, “conflictus” înseamnă șoc, lovire, ciocnire. Definitia înscrisă în dicționar concepe conflictul ca orice formă a relațiilor social-umane în care părțile ce interacționează manifestă interese divergente sau opuse.

Conflictul poate fi caracterizat și ca o stare ce presupune manifestarea unor tensiuni acumulate în timp sau determinate de factori de moment între două persoane sau două grupuri ce au interese diferite și nu au găsit soluții de eliminare a acestor tensiuni. Pe de alta parte, un individ poate percepe o anumită situație ca fiind conflictuală, în timp ce aceeași situație poate fi percepută de altul ca fiind normală.

Orice conflict are la baza anumite cauze, precum:

-percepții greșite datorate prejudecăților, intențiilor și intereselor diferite;

-competiție exacerbată, care duce chiar și la unele forme de agresivitate;

-discrepanțe în cultura organizațională (valori, norme);

-criterii diferite/opuse de definire și evaluare a performanței, ambiguitatea acestora.

Factorii care influențează desfășurarea/evoluția conflictului pot fi:

-atitudinea părților implicate față de conflict;

-tipurile de personalitate ale părților angajate în conflict;

-dimensiunile, tipurile, flexibilitatea /inflexibilitatea problemelor ce stau la baza conflictului;

-contextul socio-cultural sau de alta natură;

-procese implicate în dezvoltarea conflictului .

Diferențele dintre două/mai multe persoane sau grupuri- diferențe inerente de opinii, personalități, aspirații, etc. – degenerează în conflicte în mai multe situații:

-când oamenii nu acceptă ca pot exista aceste diferente și că, în același timp, pot conviețui și se pot respecta chiar și în acest context;

-când persoanele/grupurile divergente au standarde diferite sau neclare și nu acceptă un factor comun care le-ar putea apropia;

-când anumite categorii- responsabilitatea, sarcinile, munca, atenția, banii- sunt distribuite înjust sau se percepe că sunt distribuite astfel;

-când persoanele simt o nevoie acută de a-și afirma eul, de a domina, de a li se da dreptate;

-când, dintr-un motiv sau altul, apar neîncrederea, teama, prin prisma cărora cei din jur sunt priviți ca dușmani;

-când oamenii opun rezistență la schimbări de o natura sau alta, sau la propria lor schimbare;

-când modurile de abordare a diferențelor nu se discută, nu există sau sunt neclare.

În cadrul organizațiilor, conflictele ce pot să apară în cadrul comunicării pe orizontală (angajat-angajat) sau pe verticală (șefi-angajați) nu trebuie să fie ocolite sau amânate. Părțile implicate trebuie să conștientizeze blocajele ce au survenit și să le identifice. Ele pot consta în:

-definirea incerta a problemelor;

-obiective și responsabilități lipsite de fermitate și consistență;

-inexistența motivației părților;

-informare defectuoasă;

-slaba planificare;

-consultare redusă;

-adoptarea unor decizii inadecvate contextului;

-comportament dictatorial sau discriminatoriu;

-lipsa încrederii reciproce, existența suspiciunilor;

-teama de implicare;

-lipsa de perspectivă sau continuitate.

Conflictele ce se pot ivi într-o organizație pot avea drept cauze:

-exagerarea/supralicitarea spiritului de competiție;

-intoleranța;

-comunicare defectuoasa șefi-angajați;

-slaba capacitate de soluționare a divergențelor ;

-reacții emoționale negative;

-manifestarea autorității șefului în mod greșit.

Conflictele între angajați pot fi personale sau profesionale. În grupurile mici, pot să apară conflicte generate de interese diferite ale indivizilor.

Există mai multe clasificări, după diverși teoreticieni, ale conflictelor:

-după domeniul implicat: afective, cognitive, sociale;

-după tipul obiectivelor: de resurse, de nevoi, de valori/credințe/scopuri;

-după poziția față de sistem: endogene, exogene;

-din punct de vedere al forței: simetrice, asimetrice; orientate spre structură, orientate spre litigiu;

-după modul de percepere a adversarului: lupte, jocuri, dezbateri;

-după orientare: orientate spre oameni, orientate spre sarcină;

-după natura lor: politice, ideologice, sociale, diplomatice, culturale;

-după aria geografică: locale, naționale, continentale, mondiale;

-după caracter: naționale, internaționale;

-după părțicipanți: rasiale, interetnice, stiințifice;

-după nivelul tehnologic: nucleare, chimice, bacteriologice, spațio-cosmice.

Elementele de recunoaștere a conflictului pot fi:

-disconfort ( senzația intuitivă că ceva nu este în regulă; este greu de identificat punctul critic; în aceasta etapă se poate încă preveni conflictul);

-incidentul (petrecerea unor fapte; poate fi rezolvat prin expunerea elementelor care l-au produs, prin explicarea lor);

-neînțelegerea (determinată de o comunicare defectuoasă, de perceperea greșită a mesajului);

-tensiunea (produsă de o percepere distorsionată a acțiunilor altei/altor persoane; relația devine o sursă de permanentă teamă );

-criza (apogeul conflictului, momentul în care se rupe o relație; pot să apară manifestări de agresivitate verbală/fizică; se pot înfăptui gesturi extreme; comportamentul iese de sub controlul rațiunii și intră în sfera impulsurilor).

O analiza a procesului conflictului a reliefat faptul că acesta are în jur de cinci stadii de evoluție:

conflict latent ( faza în care acesta este suspectat);

conflict perceput (faza în care problemele încep sa fie percepute, se prefigureaza conflictul);

conflict simtit ( se resimt starile de tensiune, frustrare, enervare );

conflict manifest ( indivizii încep sa reactioneze la frustrare și tînd sa-și blocheze opozantii);

conflict fînal ( problemele sunt rezolvate sau sunt amanate pentru mai tarziu ).

Rezolvarea reușită a conflictelor depinde, în mare măsură, de voința oamenilor de a-și modifica atitudinile și opiniile. Abilitatea de management al conflictului poate fi îmbunătățită prin exersarea unor competențe de management al relațiilor umane și al comunicării:

-aptitudinea de a comunica – a transmite și a asculta mesaje;

-dezvoltarea unui climat de încredere;

-respectul față de sine și de alții, toleranta;

-acceptarea responsabilității altora și a propriei persoane;

-controlul emoțiilor.

Există mai multe modalități de abordare a conflictelor:

a)-evitarea, abandonul, amânarea sau ignorarea – persoanele își justifică atitudinea negând existența problemei;

b)-ajustarea, reprimarea (de dragul păcii) – persoanele considera că nu merită să distrugi relația; dezavantajul este că nu se realizează comunicarea;

c)-câștigător-învins/ stăpânire, dominare- utilizarea puterii în favoarea unei părți, în timp ce partea cealaltă nu are o soluționare și este frustrată; învinsul poate bloca în viitor cooperarea;

d)-compromisul- se reevaluează cerințele și se caută o a treia soluție, cea de câștig-câștig, astfel ca ambele părți să fie mulțumite;

e)-abordarea câștig-câștig- abordarea optimă, în care nu mai este vorba de o victorie a unei părți asupra alteia, ci de un câștig pentru ambele părți.

Se poate realiza și o analiza pe baza unui test dat celor implicați, de genul:

1.Problema este….

2.Efectele acestei probleme sunt…

3.Cred că este important ca eu să fac ceva în legătura cu aceasta pentru că…

4.Câteva cauze ale problemei sunt:…..

5.Lucrurile pe care aș putea să le fac eu pentru a ameliora problema sunt…

6.Lucrurile pe care cred ca ar trebui să le facă ceilalți sunt…

7.Lucrurile pe care am putea sau ar trebui să le facem ca grup sunt…

8.Lucrurile pe care ar trebui să le facă cei din afară sunt…

9.Primii trei pași în abordarea problemei sunt…

Știința rezolvării conflictelor nu presupune ignorarea sau negarea existenței conflictelor. Conflictul face parte din viață, fiindcă rezultă din diferențele inerente dintre indivizi.

Există o serie de competențe în rezolvarea conflictelor:

-abordarea câștig-câștig presupune și posibilitatea cooperării și a avantajelor reciproce;

-abordarea conflictelor nu în mod negativ (ca și crize), ci ca modalități de schimbare pozitivă;

-empatia- care te ajută să întelegi punctul de vedere al celorlalți;

-controlul emoțiilor, în special al reacțiilor negative;

-puterea adevarată – care nu este puterea exercitată asupra altei persoane;

-dorința de a rezolva problemele ;

-rolul medierii, al mediatorului;

-rolul negocierii, al negociatorilor.

2.2. STRATEGII DE SOLUTIONARE A CONFLICTELOR

A. Negocierea este procedeul prin care părțile implicate în conflict încearcă să ajungă la o soluție amiabilă fară intervenția unei terțe părți.

Principiile ce ar trebui să fie respectate pe parcursul negocierii sunt:

-a. Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face;

-b. Fără poziții extremiste;

-c. Fără generalizări;

-d. Fără implicare emoțională;

-e. Critica să fie a ideilor, nu a persoanelor;

-f. Faceti prima concesie la momentul potrivit.

Etapele procesului negocierii sunt:

-1. pregatirea- ordonarea argumentelor, stabilirea elementelor ce urmează să fie negociate;

-2. deschiderea- orientarea spre acțiunea concretă;

-3. negocierea propriu-zisă – discuții echilibrate, destinse;

-4. încheierea- realizarea și aplicarea unei întelegeri.

B. Medierea este rezolvarea unui conflict cu ajutorul unei persoane neutre, care încurajeaza părțile să ajungă la o soluție.

Etapele medierii sunt:

-1. introducerea- expunerea regulilor;

-2. prezentarea faptelor- fiecare parte își prezinta viziunea asupra faptelor;

-3. enumerarea soluțiilor posibile- mediatorul face o listă și cere fiecăruia poziția față de fiecare soluție;

-4. întelegerea- mediatorul ajuta părțile sa redacteze o întelegere, cu adăugarea prevederilor în caz de încălcare a acesteia.

C. Arbitrajul este un proces de mediere în care o persoană care nu este implicată în conflict decide soluția.

Etapele arbitrajului sunt:

-1. pregătirea- alcătuirea unei prezentări a faptelor;

-2. exprimarea poziției de către partea reclamantă;

-3. exprimarea poziției de către partea reclamată;

-4. enunțarea soluției.

O regulă esențială în prevenirea și soluționarea conflictelor este aceea de a ne exprima părerile în mod clar și inteligibil, aceasta ducând la o cale de comunicare deschisă și sinceră.

Când vrem să ne comunicăm ideile, interesele, atitudinile, ideal ar fi să încercă săne plasăm în locul partenerului de dialog și să vedem situația prin “ochii” acestuia (empatie).

Informându-i pe ceilalți despre asteptările noastre și aducând și argumente în sprijinul acestora, putem preveni un conflict. De asemenea, un mod pozitiv de a gândi ne influențează acțiunile și conduita. În acest fel, vom ști când să intervenim, vom putea găsi soluțiile optime, ne vom putea concentra profund asupra problemelor.

Ca tehnici senzoriale în comunicarea non-verbală, alături de ascultarea atentă fără a interveni, se pot folosi: privirea (contact vizual blând), vocea (fără ton ridicat, fără crispare), atingerea (uneori); ca tehnici de mișcare, o serie de factori ne informează asupra stării interlocutorului : tinuta corpului (care poate denota relaxare, sau, din contra, rigiditate), echilibrul, ritmul respirației etc.

Pentru o soluționare eficientă a conflictelor, utilizarea optimă de strategii de rezolvare a conflictelor prin comunicare verbală, alături de tehnici de comunicare non-verbală și de principii de management al comunicării, relațiilor umane și conflictului, este calea cea mai indicată și mai directă, cu minime probabilități de eșec.

Nu trebuie să uităm că numai prin comunicare se pot stinge conflictele create deja, indiferent de natura și de amploarea lor și, ceea ce este mai important, se poate preveni degenerarea unor situații în conflicte. Comunicarea este, în lumea informațiilor, dar și a litigiilor, a revoltelor, a atentatelor, sigura cale de a păstra armonia atât de necesară sufletului omenesc, cât și umanității în ansamblu.

2.3. SURSELE DE CONFLICT ORGANIZAȚIONAL

Investigațiile referitoare la cauzele conflictelor indică o relativă diferențiere în ceea ce privește conflictele interpersonale și între grupuri.

a. La nivel interpersonal cele mai generale țin de:

• diferentele în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistența la stres.

Aceste diferențe, inerente în orice organizație și grup, fac ca indivizilor competenți, muncitori și echilibrați să li se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini și obligații. Dorind să facă dovada capacității lor profesionale, aceștia acceptă, la început cu mândrie și încredere, ulterior, cu resemnare, pentru ca apoi să ajungă la indignare și conflict. Sentimentul de injustiție și revoltă apare firesc, ca urmare a comparației cu omologii lor;

• diferențele de caracter, comportament și stil de muncă.

Organizațiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecția personalului, încât să se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar și o compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă lasă să se întrevadă că o asemenea soluție ține de ideal. Astfel, în mod obișnuit, în grupuri, alături de extravertiți – sanguini și colerici – persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor regăsi introvertiții melancolici și flegmatici interiorizați, lenți, metodici, pesimiști. Trăsăturile de caracter generează stiluri de muncă și de stabilire a relațiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru bine organizat, adeptă a relațiilor deschise, cordiale, va sfârși prin a fi iritată de o alta, care își rătăcește frecvent lucrările, care muncește lent, care nu comunică. Dacă cele două persoane se vor situa pe poziții de șef- subordonat, conflictul este mai mult decât iminent. Pe de altă parte, oricine are tentația de a dezavua un comportament opus celui propriu. O persoană foarte dinamică și productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură și incapabilă să ducă o lucrare până la sfârșit. Este sigur însă că ineficientul poate fi, la rându-i, exasperat de organizarea și metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricând.

• comportamentele dificile ale unor persoane.

Nu de puține ori în practica organizațiilor se afirmă despre o persoană că este dificilă, astfel încât, în timp, ajunge ceea ce se numește "angajatul-problemă". în opinia experților, în comportamentul antisocial oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea -la un moment dat ori ca notă generală – un comportament dificil. Așadar, ar fi o mare greșeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă. Studiile recente arată că doar 6% din angajați suferă de "sindromul nesuferitului pursânge", în timp ce ceilalți 94% ar dori într-adevar să fie acceptați:

• hărțuirea sexuală.

Pe plan teoretic – deși se constată absența unui cadru conceptual unic și acceptat sau a unei cercetări paradigmatice – există o multitudine de încercări de a defini și delimita hărțuiala sexuală ca problemă a vieții organizației. Una dintre tendințele cele mai evidente este de a o aborda ca pe o problemă de rol. Din acest unghi de vedere, hărțuirea sexuală la locul de muncă apare când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărțuirea sexuală a femeii la locul de muncă precizează că aceasta este rezultat al preponderenței rolului sexual exprimat prin așteptări bazate pe sex, irelevante și nepotrivite la locul de muncă. Femeile supuse hărțuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice și psihologice, însoțite de dereglări ale performanței în muncă. Teama femeii care însoțește abuzul de putere tipic hărțuirii sexuale face ca acest conflict să nu capete un caracter deschis.

O altă sursă de conflict similară este sexismul. Această practică este mai cuprinzătoare decât hărțuirea sexuală, în ea fiind inclusă orice situație în care există un tratament diferențiat al sexelor, prin care se promovează o discriminare politică, economică și socială. Spre exemplu: un șef care își selectează colaboratorii numai din rândul bărbaților, respingând tinerele femei, deoarece se căsătoresc, au copii și mai mult încurcă locul, este, în mod evident, un
practicant al sexismului. .

• eșalonările ierarhice exagerate.

Existența unui număr mai mare de niveluri ierarhice diferențiate între ele prin diverse simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră și linie telefonică directă, spațiu de parcare rezervat, mașina organizației la dispoziție etc. – precum și sisteme de salarizare diferențiate pot constitui frecvente și puternice surse de conflict. Fiecare angajat va urmări o poziție superioară și mai multă putere în cadrul organizației. In acest caz, el se va orienta "în sus", neglijând problemele și sarcinile proprii, ceea ce dă naștere, inevitabil, conflictelor.

b. Intre grupurile formale, între acestea și cele informale pot interveni conflicte generate de disfuncționalități, de lupta pentru putere, de mentalități eronate etc.

Cele mai comune cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:

• interdependențele dintre posturi, funcții și compartimente ale structurii formale.
Munca interdependentă intervine atunci când două sau mai multe componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-și rezolva sarcinile. Tendința de creștere a dimensiunilor organizației face ca numărul dependențelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potențial să crească progresiv.

În viața organizației apar zilnic conflicte între servicii, birouri, compartimente care ar trebui să colaboreze, de a căror colaborare depinde chiar reușita. Conflictele între compartimente există sub formă latentă, ca o consecință a modului de proiectare a structurii, manifcstându-sc cu o intensitate mai mare sau mai mică, în funcție de importanța deciziei ori a problemei ce trebuie realizată în comun;

• diferențele de obiective.

Între compartimentele specializate ale organizației se dezvoltă adesea conflicte generate de obiectivele parțiale urmărite de acestea.

În general, conflictele rezultate din diferențele de obiective sunt alimentate și de alte condiții ca: resurse limitate, sistemele de evaluare și de recompensare. Cu cât resursele – bani, spații, resurse umane, materiale, informații – sunt mai limitate, cu atât diferențele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

Sistemul de recompense poate amplifica și el conflictele, deoarece, atunci când se face evaluarea și recompensarea, se au în vedere doar performanțele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uită este faptul că nici o performanță de grup nu poale fi plasată în afara performanțelor organizației, fiind deci obținută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. In aceeași ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluării și recompensării performanțelor diferitelor grupuri poate intensifica sau atenua starea de conflict. De regulă, cu cât managerii de nivel superior reliefează mai mult performanțele anumitor sectoare, ale căror obiective sunt diferite de ale altora, cu atât se ajunge mai rapid la un conflict acut.

• diferențele în percepție însoțesc, de obicei, diferențele în obiective.
Apartenența la un anumit grup formal (compartiment) creează o serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferențe în orizontul de timp si a implicațiilor acestuia până la diferențe de statut și clișee mentale aplicate altor persoane, compartimente ori funcții. Chiar în condițiile în care diferențele de statut dintre diverse grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze pe ale altora. Astfel încât, se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: "toți cei de la contabilitate sunt niște tipicari" ori, "toți cei ajunși în funcții de conducere devin agresivi", în condițiile în care diferențele dintre grupuri sunt amplificate, stereotipiile sunt consolidate, relațiile se deteriorează, iar conflictele se dezvoltă.

• definirea ambiguă a obiectivelor individuale și derivate.

Lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existența unor paralelisme între compartimente și posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorității și responsabilității unor posturi sau a activităților și atribuțiilor din unele compartimente. Toate aceste situații încurajează tendința unor grupuri de a câștiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, ceea ce duce, inevitabil, la conflicte.

2.4. PROCESUL CONFLICTUAL

În general conflicul evoluează trecând prin următoarele cinci etape care se întrepătrund:

Apariția sursei generatoare de conflict și conturarea conflictului latent;

Perceperea pe căi diferite și în diferite moduri a conflictului – etapa conflictului perceput – "ceva nu este în regulă";

Exteriorizarea clară a unor semne caracteristice stării de conflict – conflictul devine simțit – "șeful nu m-a anunțat că trebuie să vin la ședința";

Manifestarea unor acțiuni deschise menite să soluționeze în vreun fel conflictul – etapa conflictului manifest – "în repetate rânduri șeful nu m-a anunțat că trebuie să vin la ședință";

Apariția consecințelor conflictului și ale acțiunilor întreprinse (șeful nu dorește să particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora).

1. Conflictul latent este o primă fază a conflictului în care, sub influența sursei de conflict, se generează un anumit set de atitudini și sentimente. Conflictul latent poate rămâne în această stare fără a evolua, dar se și poate transforma într-o situație iremediabil deteriorată.

2. Conflictul perceput poate îmbracă urmatoarele forme:

conflict latent, dar neperceput; ,

conflict latent existent, dar neperceput;

conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situația poate îmbracă forma conflictului perceput fără ca, de fapt, să fi existat vreun conflict latent.

Etapa conflictului perceput este caracterizată de apariția unei componente emoționale, în sensul că cei implicați pot să înceapă să se simtă ostili, tensionați, anxioși sau, din contră, în cazul conflictului pozitiv, entuziaști, mai ambițioși, gata de a porni la acțiune.

3. Conflictul simțit este deja un conflict "personalizat", având caracteristici tipice individului și, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensivă sau agresivă. Abundă bârfele și zvonurile în jurul subiectului conflictului, informația tinde să fie distorsionată. Moralul este scăzut și se pierde mult timp cu acțiuni neproductive. Discuțiile de grup, discuțiile interpersonale, ședințele pot constitui în această etapă o "supapă de siguranță".

4. Conflictul manifest este comportarea observabilă alimentată de percepții și sentimente latente și poate lua calea fie a "luptei" deschise care va genera un învingător și un învins, fie se poate constitui într-o încercare de a stabili obiective comune.

Există trei forme importante de intervenți în situații de conflict manifest: negocierea, medierea și arbitrarea.

a.. Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei înțelegeri. Cele două părți acționează împreună pentru a reduce diferențele dintre ele. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se recurge la mediere.

b. Medierea este forma de intervenție prin care se promovează reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înțelese corect de ambele părți. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Medierea presupune, de regulă, existența unei a treia părți care să intervină între părțile în dispută. Această persoană încearcă să ajute cele doua părți în conflict să ajungă la o decizie satisfăcătoare pentru ambele părți.

Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.

c. Arbitrajul constă în audierea și definirea problemei conflictuale de către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acționează ca un judecător și are putere de decizie. Conflictologia pune în evidență totodată și etapele ce le parcurge conflictul în evoluția sa:

Dezacordul;

Confruntarea;

Escaladarea;

De-escaladarea;

Rezolvarea.

În ce constă conținutul fiecărei etape?

Dezacordul debutează prin simple neînțelegeri, diferențierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi și de a gândi (uneori pot fi și pseudoneînlelegeri, false conflicte), divergențe minore, dar care, nesesizate la timp, pot degenera în conflicte reale.

Confruntarea adâncește diferențele dintre indivizi sau grupuri. In această fază, fiecare parte își susține poziția sa, accentuând pe erorile din gândirea și comportamentul celorlalți. Acțiunea de persuasiune devine exagerată, expresia emoțională domină asupra argumentelor logice. Rata comunicării în grup scade, se creează stări de stres, frustrare, atmosferă tensionată.

Escaladarea conflictului, tensiunile și ostilitățile din grup sunt scăpate de sub control; reacțiile de autoapărare ale flecarei părți stârnesc agresivitate maximă, se atinge punctul culminant.

De-escaladarea conflictului apare atunci când grupul face eforturi reale să ajungă la un acord în ceea ce privește rezultatul discuțiilor.

Rezolvarea vine atunci când, prin intervenții legale de tip instituțional, prin negocieri și compromisuri treptate, prin stimularea posibilităților de comunicare deschisă între părți, prin captarea bunăvoinței părților adverse, starea conflictuală dispare.

2.5. MANAGEMENTUL ABORDĂRII CONFLICTULUI

Literatura de specialitate sugerează că, în funcție de măsura în care managerul tinde să fie preocupat de succesul organizației, sau de relațiile cu subordonații, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului:

a. Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizației cât și pentru relațiile cu subordonații. Managerul care folosește această strategie vede conflictul fără speranță de soluționare, încearcă să evite frustrarea și stresul care îl însoțesc în mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde că nu există.

Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmații, "împingerea" responsabilităților în altă parte, amânarea deciziei (în speranța că problema conflictuală va dispărea de la sine). Este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei înșiși și care să nu fie puși în situația de a face față unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le posedă.

Dezavantajul acestei abordări este că ignoră chiar condițiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va rămâne în stare latentă. Una din consecințele ignorării conflictului este blocarea comunicării atât de jos în sus, cât și de sus în jos, ceea ce înrăutățește și mai mult lucrurile. Această abordare a conflictului poate fi însă avantajoasă dacă situația conflictuală nu are importanță.

b. Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul, mulțumindu-i pe toți. Supraevaluează valoarea menținerii relațiilor cu sobordonații și subevaluează importanța atingerii obiectivelor. Deoarece managerul dorește aprobarea și acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructivă și va ceda când intra în conflict cu ceea ce doresc cei din jur.

Managerul încearcă să explice și să-i facă pe ceilalți să înțeleagă. Această abordare poate reduce conflictul simțit și poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferată mai ales în organizațiile cu performanța mică și medie și poate avea drept consecințe lipsa comunicării deschise de jos în sus și, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonaților, de asumare a responsabilităților din partea acestora.

Aplanarea conflictului poate fi însă utilă atunci când problema este lipsită de importanță sau când, oricum, cei implicați nu vor putea cădea de acord.

c. Forțarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cu orice preț obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul celorlalți, nevoile și sentimentele lor. El va apela la acțiuni de constrângere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii și autorității acordate de poziție. Managerul nu este capabil să folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziția: limbajul folosit este tipic, abundând în cuvinte ca
"opoziție", "luptă", "cucerire", "forță", "constrângere", "distrugere" etc.

Prin implicațiile emoționale, limbajul folosit generează sentimente negative, nemulțumiri, frustrări, umilințe. Forța poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apare conflicte și mai grave.

Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limitat sau situația devine critică, această abordare poate fi adecvată. Repetată însă în mod nejustificat, atrage după sine efectele negative menționate mai sus.

d. Compromisul se află undeva între abordarea prin "forțare" și prin "aplanare" și constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacție. Se folosește adeseori în negocieri.

e. Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în considerare atât nevoia de productivitate, cât și aceea de relații de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitivă. Cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul în următoarea ordine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare și continuă cu abordarea prin aplanare, compromis, forțare și, în cel mai râu caz, retragere. Managerii mai puțin competenți în comunicarea de conflict evită confruntarea, preferând forțarea, dar recurg repede la retragere, aplanare și compromis.

Managementul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil și pentru organizația militară în anumite privințe, presupune o nouă viziune asupra conflictelor, bazată pe câteva principii:

l. Conflictele sunt atotprezente și inevitabile;

Important este să nu le ignoram, ci să le soluționăm:

Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în funcție de ceea ce facem noi din el;

Abandonarea strategiei victorie/înfrângere prin care se urmărește, indiferent de mijloace, îngenuncherea celuilalt și adoptarea, stilului victorie/victorie prin care sunt respectate și înțelese nevoile fiecărei părți;

Trecerea, în procesul soluționării conflictului, de la abordarea adversativă la una cooperantă;

În orice conflict să fie atacată problema și nu oamenii;

Negocierea și medierea să urmărească întotdeauna înțelegerea reciprocă și rezolvarea conflictului prin compromisuri, fără a leza principiile;

Conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea relațiilor interumane și a activității grupului.

2.6. CORELAȚIA CONFLICT – COMUNICARE

Corelația strânsă conflict – comunicare este determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare și orice comunicare afectează comportamentul. Orice comunicare este o interacțiune, deci un instrument de interinfluențare.

Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat două axiome:

Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale și nonverbale), deoarece oamenii pot interacționa și schimba mesaje numai prin comunicare.

Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două "părți în conflict" au și obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorită unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite. Se pot trage următoarele concluzii'.

numai prin comunicare părțile în conflict pot determina existența unei soluții care să țină cont de obiectivele ambelor părți;

există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranța și informația ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepției obiectivelor ca excluzându- se reciproc;

deoarece diferențele între sistemele de valori induc diferențe între percepții, acestea pot constitui o sursă de conflict;

apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea empatică, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuții, de interese, la împărtășirea în comun a unor valori;

comunicarea precisă reduce diferențele perceptuale și scade în acest mod probabilitatea de apariție a conflictului.

Aceste aspecte ne ajută să înlăturăm temerile și prejudecățile, ce încă se vehiculează în legătură cu fenomenul conflictului, mai ales cu privire la organizația militară, în cadrul căreia, date fiind natura misiunilor ce-i revin, structura ierarhică piramidală, setul de norme comportamentale riguroase, obligativitatea execuției necondiționate a ordinului, principiul unității de comandă etc. nu ar fi posibile apariția și manifestarea fenomenului în cauză.

Și totuși, lucrurile nu stau deloc așa. Nici organizația militară nu este scutită de manifestări latente sau deschise a unor stări tensionale și, ca orice organism social, este formată tot din oameni (cu statute și roluri bine definite, cu grade, funcții, nivel de pregătire, vârste și experiențe întinse pe o zonă extrem de mare, grupați în categorii socioprofesionale, precum corpul ofițerilor, al maiștrilor militari și subofițerilor, al militarilor angajați pe bază de contract, al personalului civil și al militarilor în termen), cu întregul lor cortegiu de interese, impulsuri, particularități în comportamente și acțiuni.

Desigur, conflictele în organizația militară nu sunt de dorit. Șefii cu experiență pun accentul îndeosebi pe prevenirea lor, iar atunci când apar, acționează energic, duc acțiunea de soluționare până la capăt deoarece știu că, lăsate să dăinuiască fie și mocnit, practic se acumulează noi energii ce acționează divergent și "explozia" lor va fi cu atât mai puternică, mai dăunătoare cu cât a trecut mai mult timp de la nașterea lor. Cum e și de așteptat, cele mai multe conflicte apar între membrii aceluiași grup, îndeosebi în etapa de rodaj psihologic de după constituirea acestuia, dar și după aceea, când se conturează interesele divergente ale unora dintre componenți, când ies în relief comportamentele neagreate de majoritatea militarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor și obișnuințelor comportamentale ce deranjează sistematic pe cei din jur.

Deosebit de neplăcute – și greu de suportat mult timp – sunt neînțelegerile cu superiorii, deoarece aceștia, dispunând de prerogativele autorității, recurg adesea la măsuri administrative: observații, critici și atenționări publice, sancțiuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare, avansare sau, în cazul militarilor în termen, de la învoiri si permisii.

În mediul militar, conflictele apar îndeosebi:

în perioada aducerii la cunoștință a aprecierii de serviciu;

în urma unor decizii privind selecția cadrelor pentru trimitere la studii sau cursuri de specializare în tară sau peste hotare;

la efectuarea unor avansări în grad sau în funcție;

când se fac propuneri pentru acordarea salariului de merit, a unor gradații, recompense bănești, ordine și medalii militare;

după unele aprecieri și judecăți de valoare ce se formulează cu prilejul efectuării unor controale sau inspecții.

Încă o dată, toate acestea pun în evidență necesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele și a nu lasă loc apariției unor nemulțumiri și stări tensionale, respectării riguroase a criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii și promovării unui climat ce comunicare eficient în organizația militară.

Conflictele în mediul militar nu trebuie tolerate (în sens de nesoluționare oportună), având în vedere că fiecare structură militară și sistemul militar în ansamblul său trebuie să fie coeziv, gata de intervenție calificată în orice moment, hotărât în acțiuni care nu pot avea succes în lipsa cooperării active. Mai mult, conflictele într-o serie de structuri de tipul comandamentelor, stateior-majore, între comandant și șeful de stat major sau alți colaboratori nemijlociți, în echipajele de la mașini blindate sau care deservesc în comun diverse sisteme și echipamente de luptă se cer imediat rezolvate, deoarece efectele lor ating nu numai capacitatea de reacție promptă, ci însăși îndeplinirea misiunilor.

Așadar, avem suficiente argumente să acceptam că și în organizația militară pot să apară, dintr-un motiv sau altul, conflicte și că atitudinea cea mai rațională, cea mai pragmatică a comandanților (șefilor) la orice nivel ierarhic este aceea de a le sesiza, analiza cu calm, descifra cauzele, impactul și a identifica soluțiile adecvate care, aplicate în timp oportun, să prevină sau să înlăture efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante.

Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai puțin grav, în diferite planuri:

* randamentul muncii, eficiența și performanța individuală și grupală;

coeziunea organizației;

climatul psihosocial;

* motivația și gradul de angajare în muncă;

* satisfacția muncii;

relațiile interumane formale și informale;

afirmarea inițiativei și a potentelor creative;

* profunzimea conlucrării, a cooperării active între indivizi, compartimente și

eșaloane;
* confortul psihic individual și starea psihomorală a organizației;

* nivelul de stres și consum nervos;

* încrederea în capacitatea, discernământul și moralitatea șefilor;

* spiritul de camaraderie și întrajutorare umană etc.

Ținând cont de adevărul că în orice conflict totul pleacă de la oameni și grupuri, astăzi în literatura de referința se insistă mult pe necesitatea cunoașterii oamenilor și sub aspectul capacității confiictogene, în scopul evitării situațiilor ce pot degenera ușor în stări tensionale.

Viața demonstrează, ca și unele experimente și studii de psihologie socială, că există indivizi cu anume înclinații și trăsături care, de cele mai multe ori, se află la originea unor conflicte. Ce-i definește, în principal, pe aceștia? Rigizi, cu o gândire inflexibilă, unilaterală, excesiv de orgolioși, lipsiți de modestie, complexați, irascibili, invidioși pe succesele celor din jur, ei țin să-și impună părerile cu orice preț folosesc expresii și emit judecăți nuanțate la adresa altora, analizează și evaluează oamenii doar dintr-o singură perspectivă, din cea convenabilă lor, se lasă conduși în mod frecvent de emoții, iau cazurile individuale drept tipice, generalizează nepermis, iau amănuntele drept aspecte esențiale, consideră orice apreciere critică drept afront personal, "atac la persoană", au un pronunțat deficit de capacitate empatică. Firi arțăgoase, puse mereu pe harță, transformă orice nepotrivire de idei, de gesturi și aprecieri în contradicție ireconciliabilă, în resentimente și antipatie.

Asemenea tare caracteriale și comportamentale sunt și mai grave prin efectele ce le propagă, prin suprafața mare ce o "iradiază" atunci când sunt prezente la persoanele ce îndeplinesc funcții de conducere, deci la comandanți (șefi).

Sintetizând, putem afirma că între aceste trăsături temperamentale și însușiri caracteriale generatoare de conflicte se înscriu:

* nerăbdarea

* nervozitatea excesivă

* susceptibilitatea

* hipersensibilitatea

labilitatea psihică

neâncrederea în oameni

* suspiciunea
* autoritarismul
* grosolănia

* tendința de a profita de cei din jur

lipsa disponibilității de a-i asculta pe subordonați

rigiditatea

dorința de răzbunare

* incapacitatea de a recunoaște propriile greșeli
* neonorarea promisiunilor.

Un rol important în înțelegerea conflictului îl îndeplinește raportul emoțional și rațional în apariția și evoluția conflictelor.

Dacă toate acțiunile umane ar fi pregătite și efectuate pe baze raționale, nu ar exista conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici războaie. Din păcate, prea mulți oameni recurg la rațiune doar în momentul eșuării repetate a comportamentelor emoționale sau pentru a elabora planuri iscusite în vederea producerii de daune cât mai mari părții adverse. Rolul rațiunii trebuie să fie și acela de a construi raporturi interamane productive, de a crea un climat propice muncii eficiente. Acest sfat nu trebuie să sugereze cumva că am fi adepții poziției biblice, plină de umilință, potrivit căreia dacă ai fost lovit peste un obraz trebuie să-1 oferi și pe celalalt. Respectul adevărului și respectul de sine ne obligă să nu acceptam postura de victime, dar, în același timp, nici să ne lăsăm atrași cu ușurință în conflicte. E nevoie de reflecție temeinică atunci când se pune problema ripostei la o acțiune care ne atinge interesele sau onoarea. Să nu uităm că, atât la nivel macro, cât și micro, fiecare ripostă împotriva dușmanului generează și mai multă dușmănie, intensifică dorința de răzbunare.

Analizându-ne cinstit propria experiență, este imposibil să nu constatăm că, aflați sub imperiul unor emoții puternice, am acționat de mai multe ori fără să reflectăm suficient, chiar în situații când acest lucru era posibil. Ne-am grăbit să reacționăm, trecând cu mare ușurință peste urmările directe și indirecte ale faptelor noastre. Așa am încălcat interesele altora, am interpretat eronat conduitele lor, am susținut idei greșite, am apreciat cum nu trebuia spusele și gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat când era mai bine să fi tăcut, am ridicat tonul, am ironizat, am amenințat etc. Cum se știe, afectivitatea accentuată, emoțiile puternice reduc câmpul perceptiv, simplifică, trunchiază raționamentele, ajungându-se la comportamente greșite, neadaptate la situație.

Dacă nu am fost noi înșine eroii unor astfel de situații, am asistat, am luat cunoștință de ruperea punților de comunicare între cei din jur, de urmările nefaste ale abolirii rațiunii: certuri cu sfârșit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisie, iar în plan familial – divorțuri!

Concluzia se impune de la sine: o continuă strădanie de a ține sub control manifestările emoționale, deprinderea unor tehnici simple de a redobândi calmul pierdut pentru o clipa, amânarea cu câteva minute a ripostelor zdrobitoare, solicitarea unui "time out", exprimarea unei scuze, transformarea încruntării într-un zâmbet, fie el și chinuit, în fond, rar se întâmplă ca omul din față să fie unul cu care nu vom mai fi nevoiți să colaborăm. Evitați, deci, să faceți și să spuneți lucruri ce duc la ruptură.

CAPITOLUL 3

MODALITĂȚI DE COMUNICARE EFICIENTĂ PENTRU PREVENIREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

3.1. TIPURILE DE COMUNICARE

Comunicare empatică

Uneori, în structurile militare cu efective mici (grupă, pluton, clasă elevi, secție etc.) întâlnim așa numiții "indivizi-problemă" care se deosebesc de majoritatea componenților, prin rezultate mai slabe în pregătire, abateri disciplinare etc. De cele mai multe ori, aceste lucruri nu apar datorită limitării intelectuale sau a deprinderilor cu care a venit individul în mediul militar ci datorită lipsei unei comunicări eficiente între ei și șefii lor.

Știm că principalele forme de comunicare sunt definite de patru verbe: a citi, a scrie, a vorbi, a asculta. Dacă a citi, a scrie, a vorbi se învață ani de zile, ne punem întrebarea ce educație au primit: comandantul de grupă, de pluton, ofițerul direcțional, șeful de birou sau de secție pentru a fi apt să asculte cu adevărat, să înțeleagă un subordonat?

Dacă se dorește cu adevărat să se intre în relație cu un subordonat, să i se influențeze comportamentul în direcția dorită, este imperios necesar să-1 înțelegem. Acest lucru nu trebuie realizat pe baza unei strategii, subordonatul respectiv nu trebuie să se simtă manipulat, pentru că atunci nu-și va deschide sufletul, nu se va simți în siguranță. Adevărata cheie a influenței constă în exemplul oferit de personalitatea reală a șefului, nu din ceea ce spun alții despre el sau de
impresia pe care acesta dorește să o facă.

Caracterul omului radiază în permanență comunicare. Dacă șeful are un comportament la serviciu și un altul, total diferit, în afara serviciului, va fi foarte greu pentru subordonat să-și deschidă inima.

Pentru a folosi eficient comunicarea inter-personală, trebuie dezvoltată aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiată pe trăsături de caracter care să inspire încredere, să trezească în celălalt dorința de a-și deschide sufletul.

Ascultarea empatică presupune să încerci mai întâi să-ți înțelegi subordonatul și apoi să hotărăști. De multe ori, se manifestă dorința de a fi ei mai întâi înțeleși. Mulți nu ascultă cu intenția de a înțelege ci cu intenția de replica sau, și mai rău, uneori nu ascultă deloc. Când un subordonat se străduiește să execute cât mai bine un ordin dar nu urmează calea prefigurată de șeful său, de cel mai multe ori este obligat să-și schimbe modul de soluționare, să folosească soluții prefabricate, validate de timp dar care poate sunt mai costisitoare sau cer mai mult timp pentru rezolvare. Acest lucru se întâmplă deoarece șeful nu comunică eficient cu subordonatul, nu folosește ascultarea empatică.

Când "ascultăm" un interlocutor, ne putem situa pe unul din următoarele nivele: ignorăm interlocutorul, neascultându-1 de fapt; ne prefacem că-1 ascultăm; ascultăm selectiv; ascultăm cu atenție, concentrându-ne pe cuvintele rostite; ascultăm empatic. Acest ultim nivel, este atins de foarte puțini. Este un mod de a asculta, cu intenția de a înțelege, înseamnă a pătrunde în cadrul de referință al interlocutorului, a privi lumea așa cum o vede el.

Managerul militar nu trebuie să se ferească să asculte empatic, acest lucru nu-i știrbește cu nimic autoritatea, iar organizația din care face parte nu are decât de câștigat. Ascultarea empatică nu implică o atitudine aprobatoare din partea celui ce ascultă, înseamnă o înțelegere cât mai deplină, cât mai profundă la nivelul spiritual și afectiv al interlocutorului. Presupune mai mult decât a înregistra, a reflecta sau chiar a înțelege cuvintele rostite, presupune a asculta nu numai cu urechile ci și cu ochii și cu inima.

Ascultarea empatică poate oferi date mai concrete, mesajele primite fiind din însăși intimitatea sufletului omenesc. Empatia este fluidul dintre două persoane, grație căruia fiecare poate înțelege sentimentele și motivele celuilalt.

După supraviețuirea fizică, nevoia cea mai imperioasă a ființei umane este supraviețuirea psihologică: a fi înțeles, a se putea afirma, a fi confirmat, a fi apreciat. Din această cauză managerul militar trebuie să folosească cu eficiență "adunările fără ordine de zi". Dacă reușește să câștige încrederea subordonaților, aceste activități se pot finaliza cu propuneri concrete pentru mai buna funcționare a organizației, pentru realizarea scopurilor propuse. Chiar și problemele care par mai delicate la prima vedere, și cele personale, își pot găsi o rezolvare din care să câștige atât cel în cauză cât și organizația. Dacă este folosită ascultarea empatică, în mod normal, se vor reduce sau chiar vor dispare scrisorile anonime sau reclamațiile trimise la eșaloanele superioare. Oamenii au încredere în cei care îi comandă și-și încredințează spre rezolvare toate problemele la care singuri nu pot ajunge la un răspuns. Dacă fiecare șef, pe treapta lui ierarhică, ar căuta să comunice empatic, rezultatele structurii pe care o comandă ar fi cu siguranță mai bune, multe conflicte inter-personale nu ar mai avea loc, abaterile disciplinare ar fi mai reduse.

Un principiu valid, care se manifestă în toate aspectele vieții, inclusiv în armată, este acela de "a pune diagnosticul înainte de a prescrie". Astfel, un bun profesor militar, înainte de a începe predarea, va lua în considerare nivelul clasei. Un bun student, va încerca să înțeleagă materia studiată înainte de a trece la aplicarea ei.

Din păcate, acest principiu nu este respectat întotdeauna de către șefi. Sunt situații când se iau măsuri pripite, sub imperiul nervilor fără o documentare temeinică, la adăpostul prevederilor regulamentelor militare. Nu se merge în profunzimea lucrurilor, nu sunt stabilite cu exactitate cauzele, contextul etc. și se mai întâmplă ca măsurile să nu fie în concordanță cu faptele (uneori sunt mai mari, alteori sunt mai mici în raport cu gravitatea lor).

Ascultând cu atenție, se pot sesiza imensele deosebiri de percepție care există de la om la om, în special pe diferitele trepte ale ierarhiei militare, într-un fel percepe necesitatea restructurării armatei un ofițer din Statul Major General, și altfel percepe acest lucru comandantul de pluton dintr-un batalion de infanterie.

A comunica eficient înseamnă și a căuta să ne facem înțeleși. Subordonații simt dacă șefii sunt convinși de ideile pe care le prezintă, dacă au ținut cont de toate aspectele și chiar dacă măsura nu este tocmai ușor de realizat, ei sunt convinși că rezultatele vor fi benefice pentru toți.

Ori de câte ori se face un efort de înțelegere a celuilalt, se deschid larg porțile soluțiilor creative, se descoperă o a treia posibilitate. Diferențele șefi – subordonați nu mai sunt bariere în calea comunicării ci conduc la o conlucrare sinergică. Comunicare sinergică

Dacă este înțeleasă așa cum trebuie, sinergia este cea mai elevată activitate a vieții, adevăratul test și expresia tuturor celorlalte deprinderi, în formele sale superioare se concentrează motivația "câștig-câștig" și capacitatea comunicării empatice.

În esență, sinergia înseamnă că întregul este mai mare decât suma părților care îl alcătuiesc. Altfel spus, relațiile care se stabilesc între indivizi reprezintă o parte integrantă a întregului și nu una oarecare, ci partea catalizatoare, un adevărat generator de forță.

Este un proces creator, dar în același timp generator de neliniști, deoarece nu putem ști cu exactitate ce se va întâmpla, unde vom ajunge. Este nevoie de mult curaj pentru a da frâu liber spiritului de aventură, inventivității și creativității, și de a părăsi zona de confort a căilor validate de practică și folosite de-a lungul timpului.

A comunica sinergic înseamnă a te deschide intelectual și afectiv, fără rețineri, unor noi posibilități, unor noi alternative și opțiuni. Nu știi niciodată cum vor decurge lucrurile însă siguranța interioară, elanul, spiritul de aventură îți dau încrederea că totul va lua o întorsătură favorabilă și se va ajunge la finalitatea dorită. Trebuie pornit de la convingerea că părțile implicate se vor arăta înțelegătoare, iar atmosfera creată va genera un schimb deschis de păreri, un spirit de sinceră și caldă reciprocitate, în dorința de a învăța unii de la alții.

Efectele sinergiei pot fi exploatate și în organizația militară. Multe activități, atât la instrucție cât și în luptă, sunt desfășurate în echipă. La o primă vedere, s-ar părea că nu se poate manifesta creativitatea membrilor grupului datorită faptului că regulamentele de luptă sau de specialitate stabilesc modul de acțiune pentru realizarea scopului propus. Sunt unele situații neprevăzute în regulamente când îndeplinirea misiunii depinde de creativitatea și uneori de curajul celor ce trebuie să rezolve momentul respectiv. Să ne gândim la un genist care trebuie neapărat să demineze o porțiune de drum, dar care este minată cu un tip de mine necunoscut de el. Nu poate să le detoneze deoarece ar distruge drumul pe care trupele proprii trebuie să le folosească; atunci el va trebui să demineze acea porțiune de drum. Acesta este doar un exemplu dar lupta oferă foarte multe situații când propunerile de rezolvare sunt rodul gândirii întregii echipe, chiar dacă în final comandantul hotărăște care este cea mai bună variantă.

Sinergia este cel mai bine evidențiată în sistemul învățământului militar, în special la cursurile de perfecționare. Abordarea sinergică este un test, atât pentru profesori cât și pentru cursanți și dovedește în ce măsură sunt deschiși sau nu față de principiul conform căruia întregul este mai mult decât suma părților lui. Dacă se reușește să se creeze o atmosferă de siguranță, de deschidere, de conlucrare intelectuală, în care unii învață de la alții, se poate ajunge la idei noi, la început încă nedefinite dar care pe parcurs se clarifică și pot fi aplicate în procesul de învățământ.

Această metodă de comunicare ar putea fi folosită cu mai mult curaj în învățământul militar. Dacă ne referim numai la pregătirea din domeniul tactic, de exemplu, putem constata că în noile condiții geostrategice scenariile tactice trebuie adaptate sau schimbate mult mai des. Acest lucru se poate face de catedra respectivă dar pot fi folosiți și ofițerii cursanți, valorificând eficient experiența și cunoștințele acestora.

Spiritul creator și întreprinzător al cursanților se poate manifesta, dacă este stimulat, și la orele de specialitate, mai ales la cele desfășurate în teren. Lectorii și cursanții pot elabora și experimenta noi metode, procedee, tehnici de rezolvare a obiectivului didactic fundamental al disciplinei (specialității) respective. Astfel, pot apare noi procedee de plantare a câmpurilor de mine, noi principii de alegere a secțiunilor de distrugere a unui baraj hidrotehnic, noi tehnici de trasare a curbelor și serpentinelor etc., dacă este să ne referim numai la unele specialități din arma geniu. De altfel, elaborarea manualelor de metodică la fiecare specialitate, ar trebui făcută doar de grupuri de ofițeri foarte bine pregătiți, cu foarte mare experiență, dar care să încerce să comunice sinergie. Numai așa, manualele vor ține pasul cu evoluția științei și tehnicii militare. Dacă nu vom proceda așa, vom reedita aceleași manuale care au fost folosite și de generațiile trecute, care conțin metode și principii de mult depășite.

Sinergia de grup ar putea fi folosită cu succes pentru prevenirea apariției conflictelor, la eșaloanele de la nivel de brigadă în sus, în special atunci când trebuie să se rezolve anumite sarcini la care concură mai multe compartimente.

Comunicarea asertivă

Rezolvarea situațiilor conflictuale presupune capacitatea de a expune cazul fără a determina o reacție de apărare din partea interlocutorului. Este nevoie de a arăta cum stau lucrurile în ceea ce te privește în loc să se indice ceea ce ar trebui să facă sau nu, celălalt.

Zilnic suntem confruntați cu situații care ne solicită să luăm atitudine. Fiecare individ, în funcție de trăsăturile sale de caracter, de formația sa, va adopta unul din următoarele tipuri de reacție: de agresiune (o conduită de luptă), de închidere în sine (de abandon) și opțiunea de a aserta.

Asertarea nu înseamnă nici renunțare, nici lipsă de combativitate. Răspunsul asertiv nu este întotdeauna foarte ușor. El reclamă alegere conștientă, un grad de flexibilitate și abilitate, curaj și încredere în procesul comunicării.

Chiar dacă un individ a reacționat la conflict doar prin agresiune sau abandon, el poate trece la cea de-a treia opțiune folosind comunicarea asertivă. Acest procedeu nu este înnăscut, el se deprinde în urma unui proces alcătuit din patru etape: nu ai deprinderea de a comunica empatic, dar nici nu conștientizezi acest lucru; conștientizezi faptul că nu ai abilități în a comunica empatic; treci la formarea de priceperi în acest tip de comunicare; formarea deprinderilor automatizate în comunicarea empatică.

Când vrei să răspunzi asertiv, există un mod special de a te adresa. Este formula numită aserțiunea "Eu" prin care îi comunici altei persoane cum te simți în legătură cu ceva, fără a blama și fără a cere ca cealaltă persoană să se schimbe, fără a o trata ca pe un adversar. Aserțiunea "Eu" este deosebit de eficientă când ești furios, iritat, trist sau pur și simplu, nu se obține ceea ce dorești, și mai ales atunci când vrei să-i spui ceva cuiva, dar fără a-1 provoca să treacă în defensivă.

Construirea unei propoziții asertive se face printr-o succesiune de "etape": acțiunea, răspunsul și rezultatul preferat.

Acțiunea reprezintă o descriere obiectivă a situației care a creat problema. Este o descriere factuală a ceea ce s-a întâmplat și nu interpretarea noastră sau a altcuiva despre acest eveniment.

Când răspundem cuiva, trebuie să discutăm faptele și nu altceva. Uneori, răspunsul nostru ar putea fi o emoție (este mai greu să le spui celorlalți ce simți, decât ceea ce faci), sau ar putea fi un impuls pe care cu greu poți să nu-1 exteriorizezi. Tonalitatea răspunsului este foarte importantă și este dificil dar și necesar să structurezi un răspuns fără nici o urmă de reproș.

"Când vă asumați responsabilitatea pentru modul în care răspundeți și evitați să-i învinuiți pe alții, comunicarea are mai multe șanse să se păstreze la obiect. Asumarea responsabilității este cea care face ca reacția să devină răspuns" (Helena Cornelius, Shoshma Faire, Știința rezolvării conflictelor, Editura Științifică și Tehnică, București, 1996, pag. 98).

Când vorbim de rezultatul preferat este bine să lăsăm deschise cât mai multe posibilități. Dacă sunteți foarte expliciți în legătură cu ceea ce vreți să faceți, celălalt va vedea mult mai ușor cine vă poate ajuta și cum anume.

Când le spunem oamenilor ce ar trebui să facă, de obicei ei se împotrivesc. Dacă nu se simt liber să aleagă se pot opune sugestiilor tocmai pentru că independența este foarte importantă pentru noi. Deseori, tocmai această nevoie nesatisfăcută stă în spatele comportamentului rebel al adolescenților, al unor tineri militari și chiar a unor cadre cu mai multă experiență în organizația
militară. Aserțiunea "Eu" nu presupune a fi politicos, blând sau drăguț după cum nici a fi bădăran. Ea presupune clarificare. Este un început al conversației, nu o concluzie. Este un deschizător al comunicării oneste și al posibilităților, al îmbunătățirii și nu al înrăutățirii relațiilor.

Comunicarea asertivă ar putea fi folosită cu rezultate notabile în foarte multe din structurile militare. Dacă avem în vedere nivelul de pregătire, vârsta, structura pe grade a componenților unor structuri militare (secțiile și birourile de la eșaloanele mari, catedrele din instituțiile de învățământ, statele majore ale unităților, etc.) și analizăm relațiile inter-personale, vom constata că acest tipo de comunicare nu este destul de utilizat și uneori apar situații conflictuale. Multitudinea sarcinilor pe care le au de rezolvat, greutățile perioadei de tranziție, grija zilei de mâine, stresul, etc. provoacă uneori reacții de agresiune (în special la cei ce execută actul de comandă) sau de abandon (de obicei la subordonați, la executanți). Acest lucru ne arată că în unele grupuri nu se cunoaște acest gen de comunicare sau nu sunt încă formate deprinderi pentru o comunicare asertivă. în special, în relațiile pe orizontală, între cadre cu aceleași funcții sau echivalente, apar manifestări de agresiune sau abandon. Ambele situații au efecte negative asupra climatului organizațional și în final, asupra îndeplinirii în totalitate și cu eficiență a atribuțiilor funcționale.

Atitudinea de agresiune deteriorează uneori destul de grav coeziunea grupului, liniștea și atmosfera de lucru, de conlucrare și cooperare care ar trebui să fie instaurate la nivelul structurii respective. Munca în echipă este afectată cel mai mult, se creează o stare de nervozitate excesivă, de irascibilitate care poate afecta în ultimă instanță, îndeplinirea misiunii încredințate. Chiar și opțiunea de abandon nu este benefică nici pentru cel ce o adoptă, nici pentru întregul grup. Se poate ajunge astfel la situația când unii membri ai grupului nu mai au curajul să-și exprime deschis opiniile, nu vin cu soluții, cu alternative, nu pentru că nu ar avea idei ci pentru că nu mai au curajul să și le exprime sau pentru că știu că nu vor fi ascultați niciodată. In ambele situații, suma părților este mai mică decât întregul.

Aceste atitudini își fac apariția în special în grupurile unde nu este lăsată să apară inițiative. Toate soluțiile sunt prestabilite, subordonații nu au posibilitatea de a alege altă cale decât cea ordonată de șef. întotdeauna li se sugerează ce au de făcut și nici măcar nu li se creează iluzia că au o anumită independență în ceea ce întreprind (este vorba de alegerea căilor, soluțiilor, modalităților de îndeplinire a ordinului primit, nu de punerea în balanță dacă să execute sau nu un ordin). Din această cauză, în special la tinerii militari care abia au venit în armată dar și la cadrele mai tinere apare acest comportament "rebel", care uneori transformă pe unii în "veșnicii neînțeles!" și se află la originea apariției situației conflictuale.

Șefii structurilor militare au obligația regulamentară să împiedice apariția acestor situații. Uneori nu este suficient să ordoni; să aplici cu strictețe regulamentul. De cele mai multe ori, comunicarea asertivă ne face să fim mult mai bine înțeleși, cu efecte benefice asupra eficacității structurii pe care o conducem.

3.2. RĂSPUNSUL CREATIV

Una din modalitățile de comunicare prin care conflictul poate fi transformat într-o oportunitate benefică este răspunsul creativ. Algoritmul acestuia cuprinde patru etape.

Prima, are în vedere că trebuie să răspundem interlocutorului, nu să reacționăm la ceea ce ne aduce la cunoștință. Când te afli într-o situație conflictuală poți să ai un comportament impulsiv (altcineva este văzut ca fiind cauza reacției), o comportare circumspectă (care îți permite să îți păstrezi puterea de decizie) sau poți răspunde folosind posibilitățile oferite de situația respectivă.

A doua etapă se referă la faptul că este nevoie să acceptăm situația ca atare, așa cum este ea chiar dacă nu ne place sau nu vrem acest lucru.

Dacă avem în vedere un caz concret relațiile de muncă stabilite între membrii unui birou sau compartiment (la anumite eșaloane), vom evidenția că de cele mai multe ori în disputele apărute între colegi nimeni nu este dispus să accepte situația ca atare. Fiecare are tendința de a-1 compara pe celălalt cu un anumit etalon și a-i găsi acestuia mereu cusururi, nimic din ceea ce întreprinde altul nu se ridică la standardele de calitate statuate în grupul respectiv. De foarte puține ori, însă se caută să se situeze în locul interlocutorului, să-și aprecieze propria activitate conform etalonului folosit în aprecierea celorlalți.

Nu cred că aceste situații sunt foarte dese, dar, cu siguranță ele se întâlnesc și pot genera situații conflictuale care trebuie orientate într-o direcție favorabilă ambelor părți.

În etapa a treia, avem în vedere ceea ce se poate învăța din situația respectivă. Nu trebuie să urmărim mereu perfecțiunea ci să vedem care sunt învățămintele care se pot extrage din situația ca atare.

Un șef de catedră va proceda greșit dacă la o ședință în teren va urmări numai abaterile lectorului de la proiectul didactic și nu va observa și elementele pozitive, unele aspecte ce ar putea fi generalizate în întreaga catedră. De altfel, presiunea de a nu greși niciodată înăbușă inițiativa. Comandanții hipercritici față de erori atrag de cele mai multe ori subalterni fără inițiativă care ascultă doar părerile șefilor, nu au curajul să și le exprime pe ale lor sau nu au fost obișnuiți să aibă și puncte de vedere proprii.

Revenind la exemplul anterior nu înseamnă că șeful de catedră nu trebuie să arate și să corecteze greșelile făcute de lector și să folosească acest prilej pentru a învăța. Astfel atât el, cât și ceilalți membri ai catedrei trebuie să învețe din situația respectivă și pe viitor, astfel de greșeli să nu se mai repete.

A patra etapă se referă la convertirea conflictului în șansă la schimbarea perspectivei din care vedem situația respectivă, la o nouă înțelegere a lucrurilor, pentru a realiza acest lucru șeful de catedră în dialogul cu lectorul, trebuie să adopte o atitudine pozitivă, să folosească afirmațiile și oricât i-ar fi de greu să-și suprime atitudinile negative și să folosească un limbaj adecvat. Energia lui trebuie direcționată pentru a se conecta cu subordonatul său și pentru a-1 abandona, pentru a saluta și nu a respinge problema. Numai astfel conflictul se poate transforma într-o oportunitate, în ceva benefic pentru catedra respectivă.

3.3. COMUNICAREA ÎN CAZUL CÂND SEFUL (SUBORDONATUL) NU DOREȘTE REZOLVAREA CONFLICTULUI

Pentru a rezolva un conflict, ambele părți trebuie să dorească soluționarea lui. Cum putem rezolva un conflict între un șef și un subordonat când primul nu dorește acest lucru. Mai întâi subordonatul trebuie să ajungă într-o stare de disponibilitate psihică care să-i permită participarea la rezolvarea conflictului. Dacă șeful nu este dispus să participe la aceasta, subordonatul trebuie să-1 aducă în același punct. Chiar dacă a înțeles că șeful are nevoi reprimate, o istorie personală reconștientizată sau însușiri inacceptabile, nu este indicat să le facă cunoscute
în mod direct, indiferent de ambianță sau conjunctură. Este nevoie de metode mult mai inofensive pentru a calma iritarea șefului și a-1 aduce la masa negocierilor, este nevoie de un anumit tip de comunicare.

În primul rând, subordonatul trebuie să aibă în vedere faptul că dacă este parte în conflict, nu poate fi total nevinovat. Este nevoie să clarifice de ce s-a transformat în sursă de iritare pentru șef, de ce este acesta nemulțumit de el. Apoi, este obligat să ajusteze ceea ce reclamă o corecție, dar păstrând simțul proporțiilor. Iritarea este problema șefului, subordonatul trebuie doar să-și concretizeze latura ce-i revine.

În al doilea rând, subordonatul trebuie să înțeleagă clar, cum s-a ajuns la acest conflict. V-a trebui să aibă în vedere următoarele aspecte: dacă și-a îndeplinit întocmai sarcinile, dacă a știut să-1 asculte cu adevărat pe șef, dacă limbajul folosit a fost unul adecvat sau dacă mesajul transmis a fost întotdeauna foarte clar.

În al treilea rând, este nevoie să depisteze punctele posibile de interpretări eronate. Poate șeful nu i-a înțeles întotdeauna poziția, motivele, valorile, sentimentele sau nici el nu le-a înțeles pe cele ale șefului.

În al patrulea rând, trebuie discutate avantajele pe care le-ar avea cu toții, inclusiv organizația (biroul respectiv) dacă acest conflict ar fi rezolvat. Dacă șeful nu acceptă nici acum rezolvarea conflictului, s-ar putea ca el să fie convins că are mai multe de câștigat din menținerea conflictului în stare activă, decât dacă ar fi soluționat.

În acest caz subordonatul trebuie să se distanțeze de problemă nu în sens fizic (nici nu ar fi posibil acest lucru) ci în direcția elaborării propriei soluții. Dacă a făcut tot ceea ce s-a putut, iar șeful rămâne la fel de închis, subordonatului nu-i rămâne decât să-1 ierte, pentru că iertând se eliberează pe sine. Sau poate că ar mai avea o variantă-mediere.

3.4. MEDIEREA CONFLICTULUI ȘEF – SUBORDONAȚI

Situațiile conflictuale între șefi și subordonați (comandant pluton – comandant de companie, comandant de companie – comandant de batalion, ofițer din statul major – șef de stat major, etc.) pot apare destul de frecvent și uneori ele sunt rezolvate prin medierea șefului ierarhic superior celor implicați în conflict. El încearcă să găsească un punct de vedere obiectiv și neutru, rolul lui fiind oficial deoarece decurge din îndatoririle funcționale. El ascultă ambele părți și îi îndeamnă pe cei doi să găsească soluții satisfăcătoare. Această mediere este de tip formal.

Când conflictul are loc între doi indivizi situați pe aceeași treaptă ierarhică, rolul de mediator poate fi jucat de un coleg. Cea mai fericită situație este atunci când cel ce mediază, nu este mânat de nici un interes ci numai de dorințe de a vedea rezolvat acest conflict. Medierea poate fi solicitată numai de una din părți sau de amândouă, dar uneori situația poate fi așa de informală încât medierea poate fi realizată fără ca părțile să-și dea seama. Acest tip de mediere este medierea informală.

Medierea este o formă de comunicare eficace în rezolvarea conflictelor. In activitatea organismului militar, situațiile sunt foarte dinamice și dacă astăzi putem fi în rolul de mediator, mâine putem avea nevoie de mediator. Din aceste experiențe ăi de inversări de roluri, putem să învățăm și să ne perfecționăm tehnica rezolvării conflictelor.

În medierea unui conflict, este necesară parcurgerea următoarelor etape:

a) stabilirea regulilor de bază (mediatorul prezintă și explică rolul pe care și 1-a asumat);

b) ascultarea punctelor de vedere ale ambelor părți (fiecare explică ceea ce i s-a întâmplat în vreme ce ceilalți îl ascultă; fiecare ascultător va repeta cele auzite pentru a se asigura că a înțeles corect, fiecare din cei de față își prezintă sentimentele față de problemă);

c) rezolvarea conflictului (fiecare își prezintă doleanțele pe care le vrea îndeplinite în vederea unui acord, mediatorul ajută ambele părți să stabilească o înțelegere corectă; înțelegerea poate fi consemnată în scris și semnată de fiecare.

În organismul militar mai mult ca în celelalte domenii stăpânirea emoțiilor trebuie să se urmărească cu o mai mare asiduitate. Capacitatea de a le controla presupune temperarea și canalizarea energiei acestora într-o direcție pozitivă. Organizația militară este compusă din oameni și ar fi nerealist să negăm existențe emoțiilor în cadrul acesteia. Esențial, este ca membrii organizației să fie educați în spiritul controlului acestuia, să nu le nesocotească și să le folosească pentru a consolida relațiile la nivelul organizației respective.

Cel mai firesc mod de calmare a emoțiilor este de a le exprima față de persoanele direct implicate. Dacă suntem conștienți că avem nevoie să eliminăm excesul emoțional putem face acest lucru prin punerea în discuție a celei mai mari părți din ceea ce simțim. Totul depinde însă de modul în care o facem și în ce scop.

Sentimentele de mânie, ostilitate, frustrare pot deveni cu ușurință forțe distructive în cadrul unui organism militar, fie ca se mamîesta la nivelul șefului, fie la nivelul subordonaților. Pe de altă parte, aceste emoții considerate aproape întotdeauna negative, se pot constitui în forțe motrice ale schimbării pozitive, dacă le folosim energia cu înțelepciune. De exemplu sentimentul de furie cauzat șefului de stat major de neexecutarea unui ordin datorat deteriorării comunicării, poate fi canalizat spre stabilirea unui sistem mai bun de transmitere a ordinelor (reducerea verigilor intermediare, schimbarea canalelor de transmitere, un alt mod de codificare a mesajului, alt limbaj etc.).

Pentru aplanarea conflictului emoțional inter-personal și în mediul militar se pot utiliza diverse conduite dar, din păcate, acestea sunt uneori tratate superficial sau ignorate total.

Necesitatea de a respecta comunicare sentimentelor consider că este abordată superficial în organismul militar.

Rigurozitatea vieții din armată, relațiile stricte între șefi-subordonați, ordinea și disciplina, experiențele anterioare, fac aproape imposibil procesul de comunicare a subordonaților. De cele mai multe ori, subordonaților le vine destul de greu să-și exteriorizeze emoțiile. Dacă acest demers este tratat cu indiferență, sau și mai rău este blocat de șef prin observații critice, niciodată subordonatul nu-și va mai deschide inima, procesul de comunicare nu va mai avea loc decât într- un singur sens feed-backul nu se va mai realiza niciodată. Datorită acestui fapt se produc foarte
multe abateri disciplinare uneori cu consecințe dintre cele mai grave. Oare câți comandanți de plutoane mai încearcă astăzi să pătrundă în intimitatea sufletului subordonaților lor. De multe ori, ei află despre problemele subordonaților, despre emoțiile lor numai după ce ireparabilul s-a produs. Dacă procesul de comunicare ar avea loc în ambele sensuri, numărul evenimentelor produse ar scădea cu siguranță.

Necesitatea de a evita cearta și criticile. în organizația militară, mișcările de persoane sunt foarte frecvente (misiuni, mutări, detașări, cursuri etc.). în aceste cazuri, cine rămâne în grupul respectiv are de rezolvat și sarcinile celui ce este plecat. Nu de puține ori însă, întâlnim și unii colegi care pretind că nu se pricep la anumite lucruri numai pentru a nu primi sarcini suplimentare. Este o situație destul de neplăcută mai ales pentru cei care trebuie să le rezolve, fără a-și neglija îndatoririle proprii.

Este drept că fiecare dintre noi are nevoie de o anumită doză de îndoială de sine, acesta este un semn de echilibru psihic, în cazul nostru este vorba de simularea îndoielii de sine, care urmărește manipularea celorlalți. Totuși critica și cearta rareori ajută la îndreptarea situației. Șeful grupului respectiv este nevoit să încurajeze orice încercare pozitivă din partea celui în cauză, oricât ar fi ea de nesemnificativă, în nici un caz nu trebuie să accepte ideea că nu se mai poate schimba nimic. Nu trebuie renunțat nici dacă procesul de autoperfecționare în care s-a angajat celălalt este lent și se produce treaptă cu treaptă. Vor fi sprijinite nevoile de bază, stima de sine, sentimentul importanței, nevoia de identitate și de apartenență.

CAPITOLUL 4

STUDIU PRIVIND EVALUAREA NIVELULUI COMUNICARII

SI A RELATIILOR INTERPERSONALE

ÎN UNITATEA MILITARĂ 02411

La U.M. 02411 Bucuresti s-a efectuat un studiu privind evaluarea nivelului comunicarii si a relatiilor interpersonale pe un esantion (50 de persoane) reprezentativ, format din cadre militare, soldati-gradati voluntari si personal civil contractual, urmarindu-se:
a) Evidentierea masurii în care absenta comunicarii cauzeaza efecte negative asupra relatiilor interpersonale.
b) Observarea reactiilor subiectilor vis-a-vis fata de testele aplicate, gradul de interes si de implicare în activitate
c) Realizarea unui antrenament pentru o buna comunicare.
Ca ipoteze de lucru am avut în vedere:
a) Comunicarea coreleaza cu dezvoltarea relatiilor existente în cadrul grupului militar.
b) Realizarea unui antrenament al comunicarii creeaza un teren favorabil dezvoltarii performantelor profesionale ale personalului.

Culegerea datelor s-a făcut prin aplicarea a doua scale.
Prima este compusa dintr-un număr de 20 de enunțuri reprezentative privind eficienta unei bune comunicări în condițiile în care exista un anumit grad de interes al interlocutorilor pentru problema pusa în discutie care depinde foarte multi factori: utilitatea informatiilor schimbate, modul de structurare ale mesajelor, concordanta dintre comportamentele non verbale si continutul semantic, capacitatea de decodificare a acelorasi componente nonverbale, ale partenerului si adecvarea la situatie.
Cea de-a doua scala a psihologului american Homans este compusa din 15 itemi cu ajutorul carora se pot evalua relatiile interpersonale (a se vedea anexa nr. 2). Prelucrarea datelor s-a realizat cu ajutorul tehnicii de calcul.

S-a pornit de la premisa ca pentru sistemul militar comunicarea este o forma esentiala de adaptare a organizatiei militare la schimbarile rapide din mediul extern si totodata o comunicare eficienta contribuie la dezvoltarea relatiilor interpersonale.

În urma aplicarii scalei de evaluare a comunicarii s-au obtinut urmatoarele rezultate:

Personalul a fost solicitat sa evalueze reactiile si comportamentele interlocutorilor în timpul comunicarii.

În urma prelucrarii rezultatelor s-au obtinut urmatoarele rezultate:
– 20 % din cei chestionati au unele deficiente de comunicare;
– 30% au capacitati bune de comunicare, dar au tendinta de a neglija uneori interlocutorul;
– 50% au un nivel al comunicarii foarte bun;
Rezultatele pot fi observate și în urma reprezentării grafice:

Nivelul comunicării în U.M. 02411

Pe baza acestor rezultate se poate aprecia ca pe ansamblu nivelul de comunicare este foarte bun.
În urma aplicarii scalei de evaluare a relatiilor interpersonale s-au obtinut urmatoarele rezultate:
– 3% au relatii interpersonale ostile, deficiente;
– 72% au relatii interpersonale bune;
– 25% au relatii interpersonale foarte bune.
De asemenea, rezultatele sunt surprinse grafic astfel:

Relații interpersonale în U.M. 02411

Se poate aprecia ca rezultatul obtinut privind nivelul relatiilor interpersonale este bun, dar personalul ar trebui sa fie mai sensibil la asteptarile colegilor, caci prelungirea bunelor relatii de la serviciu în spatiul timpului liber confera caracter uman relatiilor formale.

ANEXA 1 – Test de evaluare a relatiilor interpersonale

Încercuiti una dintre cele 3 variante asociate fiecarui enunt.
1. Îmi simpatizez colegul/a.

a) deloc

b) putin

c) foarte mult
2. Eu si colegul/a ne contrazicem.
a) niciodata

b) uneori

c) adesea
3. Ne întelegem reciproc.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna
4. Ne petrecem timpul liber îmreuna.
a) niciodata

b) uneori

c) adesea
5. Avem aceleasi gusturi.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna
6. Colaboram bine împreuna.
a) niciodata

b) uneori

c) rar
7. Vorbim mult între noi.
a) nu

b) oarecum

c) da
8. Colegul/a ma respecta.
a) da

b) oarecum

c) nu
9. Îmi respect colegul /a.
a) da

b) oarecum

c) nu
10. Eu si colegul/a evaluam diferit lucrurile.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna

11. Când ne despartim îi simt lipsa.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna
12. Ne gândim sa ne separam birourile.
a) rar

b) uneori

c) adesea
13. Avem interese comune.
a) multe

b) putine

c) niciunul
14. Când unul dintre noi vorbeste, celalalt îl întrerupe.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna
15. Când apare vreo problema o discutam împreuna.
a) totdeauna

b) uneori

c) niciodata

ANEXA 2 – Scala de evaluare a comunicarii

Cititi întrebarile/enunturile si alegeti, încercuind, din variantele de raspuns pe cele care corespund situatiei dumneavoastra.

De obicei interlocutorul meu …
1. Nu-mi da sansa de a ma pronunta, eu am ce spune, dar nu am posibilitatea

sa-mi expun informatiile si/sau opiniile.
a) da

b) nu
2. Ma priveste în fata în timpul discutiei si astfel pot sa-mi dau seama ca ma asculta.
a) da

b) nu
3. Ma întrerupe foarte des în cursul discutiei.
a) da

b) nu
4. Îmi creeaza sentimentul unei discutii utile si/sau interesante.
a) da

b) nu
5. Se agita în permanenta;creionul, hârtia, alte obiecte reprezinta pentru el mai mult decât cuvintele mele.
a) da

b) nu
6. Surâde încurajator, facându-ma sa ma simt în largul meu.
a) da

b) nu
7. Îmi distrage mereu atentia cu întrebari si comentarii.
a) da

b) nu
8. Încearca sa ma combata întotdeauna.
a) da

b) nu
9. Denatureaza sensul cuvintelor mele si le da sensul care îi convine:
a) da

b) nu
10. Îmi spune de-a dreptul sa tac atunci când încerc sa ridic vreo obiectie.
a) da

b) nu
11. Îmi spune parerea lui numai dupa ce îmi termin ideea.
a) da

b) nu

12. Se ocupa de altceva în timpul discutiei fiind evident neatent la ceea ce îi spun.
a) da

b) nu

13. Este foarte interesat de concluziile pe care le trag.
a) da

b) nu
14. Reuseste întotdeauna sa plaseze unul sau mai multe cuvinte în naratiunea sau argumentarea mea.
a) da

b) nu
15. Ma priveste ca si cum m- ar aprecia.
a) da

b) nu
16. Spune ca s-a gândit si el la acelasi lucru, ori de câte ori vin cu o propunere noua.
a) da

b) nu
17. Da aprobator din cap stimulându- ma astfel în cursul discutiei.
a) da

b) nu
18. Plaseaza glume, anecdote când încerc sa vorbesc despre ceva serios.
a) da

b) nu
19. Impune ca toti sa fie de acord cu el.
a) da

b) nu
20. Se poarta ca si cum l- as împiedica sa faca ceva mai bun.
a) da

b) nu

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Organizatia militara nu există într-un habitat artificial și izolat, ci este parte integrantă a societății care a creat-o și pe care o servește, în acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante.

În primul rând, teoria și practica managerială evidențiază două tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul cărora pot fi plasate majoritatea organizațiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiții relativ instabile și tipul organic sau organicist adaptat la condiții relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi.

Fie și succintă caracterizarea celor două tipuri de structuri organizaționale oferă suficiente argumente pentru a include structura organizației militare în primul tip prezentat. Ca organizație mecanicistă, instituția militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârșit și început de mileniu.

Această evoluție a mediului are repercursiuni imediate și directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.

Legătura organizația militară-societatea civila implică cu siguranță comunicarea.

În al doilea rînd trebuie evidențiate modalitățile prin care organizația militară, ca organizație mecanicistă, va reuși să facă față noilor probleme ale schimbării, inovației și incertitudinii, în condițiile sprijinirii în continuare pe o structura birocratica formală.

În cea de-a doua ipostază, importanța comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel puțin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorității funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea, în acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Această definiție evidențiază că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât și o interacțiune comportamentală.

Comunicarea constituie un element esențial, dar deosebit de vulnerabil, al funcționării productive a oricărei organizații militare sau civile. Supraviețuirea politică și economică a unei națiuni depinde de ea. Toate aspectele de natură internațională, internă, sociologică și psihologică influențează eficacitatea comunicării. De aceea, nici o situație nu poate fi gestionată fără un schimb eficace de comunicări; situația cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carențe sau unei distorsionări a informațiilor. Ca urmare, în organizația militară este necesar să existe o mare atenție și sensibilitate față de problemele comunicării, dacă se dorește ca aceasta să-și îndeplinească în mod corespunzător rolul, în contextul comunității naționale și în lumina eventualelor angajamente internaționale asumate de comunitatea respectivă.

Conflictul este un fenomen prezent în orice organizație, inclusiv în cea militară. Sfera lui de cuprindere nu se mai limitează doar la forma sa acută ci are în vedere chiar și cel mai redus grad de intoleranță între indivizi datorită faptului că aceștia sunt diferiți. El nu trebuie văzut numai ca ceva negativ și distructiv, care este necesar să fie stins imediat și trebuie analizat și în direcția transformării sale în oportunități și șanse de progres.

Metodele și tehnicile de soluționare a conflictelor vor fi structurate în două direcții: pe de o parte ele vor viza reorientarea energiei negative a conflictului în ceva benefic pentru organizația respectivă iar pe de altă parte, vor urmări stingerea oportună a situațiilor conflictuale înainte ca acestea să-și manifeste efectul distructiv.

În cea de-a doua direcție, apreciez că este oportun să fie mai mult abordată și aprofundată varianta "câștig-câștig". Nu cred că celelalte moduri de rezolvare a conflictului (reprimare, abandon, victorie-înfrângere, compromis) vor fi abandonate în toate situațiile, susțin însă, măcar încercarea abordării acestei variante de fiecare dată.

Rezolvarea conflictului prin câștigul ambelor părți (și după părerea mea, câștigă în acest caz nu numai părțile implicate în acest conflict dar și organizația în general) este determinată în cea mai mare măsură, de pregătirea managerului și de abilitatea acestuia în rezolvarea conflictelor. De altfel, sunt în totalitate de acord cu ideea că "știința rezolvării conflictelor" poate deveni o importantă funcție a managementului.

În domeniul rezolvării conflictelor, consider că un bun manager trebuie să aibă în vedere și următoarele aspecte: să fie de acord cu accepțiunea mai largă a termenului de "conflict"; să cunoască în ce constă strategia "victorie-victorie" și să o aplice de fiecare dată; să știe care sunt sursele de conflict și să aibă abilități în prevenirea apariției situațiilor conflictuale; să urmărească transformarea conflictului în oportunitate; să fie conștient de urmările nefaste asupra organizației în cazul când un conflict se acutizează; să folosească în cazuri bine justificate tehnica ignorării conflictului.

În ultima parte a lucrării am încercat să prezint rolul deosebit al comunicării în soluționarea conflictelor și în prevenirea apariției acestora. Managerul trebuie să fie conștient că a comunica este o artă și că acest lucru nu este înnăscut ci se formează de-a lungul timpului. Nu se mai poate comunica eficient numai pe baza calităților native ale individului, dezvoltarea deprinderilor de a vorbi, a citi, a scrie și a asculta este indispensabilă. Sunt necesare de asemenea cunoștințe de psihologie, de sociologie, de management fără de care conducerea ar avea un caracter empiric lipsită de fundament științific.

Va trebui schimbată mentalitatea existentă în mediul militar, aceea că și dacă nu sunt total convinși, militarii primesc ordine și-1 execută. Este adevărat, dar calitatea lucrului făcut în aceste condiții nu mai este cea dorită. Dacă dintr-o comunicare eficientă reușim să convingem de necesitatea și justețea executării unui ordin, el va fi rezolvat întocmai. Această comunicare eficientă nu trebuie însă înțeleasă ca o sumă de explicații ce însoțește neapărat ordinul dat, de cele mai multe ori, putem convinge și prin conduita noastră, prin respectul și încrederea pe care le au subordonații față de noi.

Chiar și tehnica negocierii este necesar să fie studiată de managerii militari. Ea poate fi aplicată cu succes la negocierea bugetului anual, la apărarea drepturilor celor care lucrează în industria de apărare etc.

Toate formele de comunicare își pot dovedi eficiența și în armată. Sinergia empatică, asertivitatea, răspunsul creativ, medierea etc. sunt forme ce își manifestă eficacitatea și în organizația militară. Esențial este ca ele să fie bine cunoscute din punct de vedere teoretic, să fie aplicate de cei ce au atribuții de conducere.

Pentru îmbunătățirea activității în domeniul analizat, propun:

1. La promovarea cadrelor militare în funcțiile superioare să fie urmărită și abilitatea lor de a comunica cu subordonatii la toate nivelele (cadre militare, soldati-gradati voluntari si personal civil contractual).

2.Introducerea in programele de invatamant din cadrul cursurilor de cariera sau de nivel unor teme de invatare a modului de comunicare cu subordonatii.

3. Pe timpul desfasurarii activitatii de apreciere a cadrelor militare(in special pe timpul consilierii cadrului militar evaluat) sa existe comunicare intre sef si subordonat.

BIBLIOGRAFIE

COMUNICARE ȘI CONFLICT- Gl. Lt. Drd. (r) Ion Gurgu

ARADAVOAICEI, GH., Managementul organizației și acțiuni militare, Editura Sylvie,Bucuresti, 1998;

BALEANU, C., Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, FIMAN, 1996;

BRAN P., Fascinația valorii, Editura Enciclopedica, București, 1992;

BURLOIU, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumha Lex SRL, București, 1997;

CANDEA, R., CANDEA, D., Comunicare managerială – concepte, deprinderi, strategii, Editura Expert, București, 1996;

CANDEA, R., CANDEA, D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998;

CHIRU, I., Comunicarea interpersonală, Editura Tritonic, București 2003;

CORNELIU, M., Inter comunicare, Editura Enciclopedica si Științifica, București, 1999;

CORNELIU, B., Management, Editura Expert, București, 1999;

11. GARY JOFINS, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998

12. MALCOM, P., Introducere în management, Editura Alternative, București, 1994.

13. MIHULEAC E., Managerul și principalele activități, Editura Fundației "România Mare", București, 1994;

14. PETELEA ADRIAN, articol "Un punct de vedere privind cultura manager ială"-Revista. Performanța, numărul 6/2001;

15. PETRESCU, E. DOMOKOS, Management general, Editura Hyperion XXI, București, 1993;

16. RUSSU C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert, București, 1996;

17. SCOTT, B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1996;

18. STANTON NICKL, Comunicarea, Editura Știință și tehnică, București, 1996;

19. Stoica-Constantin A., Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și diminuarea conflictelor, Editura Polirom, 2004;

20. TELEȘPAN, C., Noile tehnologii informaționale și economia, Editura Punct, Targu-Jiu, 1997;

21. TOMA, GH., și colectiv, Tehnici de comunicare, Editura Artprint, București, 1999;

22. TRAN V., STĂNCIUGELU I., Teoria comunicării, Editura comunicare.ro, 2003;

23. VOICULESCU, D., Negocierea – formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Științifică, București, 1991;

24. Revista SPIRIT MILITAR MODERN, Nr. 5-6/1996;

25. ZORLETAN,T; BURDUȘ, E.; CĂPRÂRESCU, G.-"Managementul organizației”, voi. I și II, Editura Holding Reporter, București, 1990.