Comunicarea Si Cooperarea In Institutiile Militare
Comunicarea și cooperarea în instituțiile militare.
INTRODUCERE-NU
I. NEGOCIEREA
1.1. Conceptul de “negociere”
1.2. Structura negocierii
1.2.1. Structura conceptuală a negocierii
1.2.2. Structura procesului de negociere
1.3. Principiile fundamentale ale negocierii
1.4. Tipuri și stiluri de negociere
1.4.1 Tipuri de negociere
1.4.2 Stiluri de negociere
1.5. Negocierea în cadrul grupului – negocierea între grupuri
1.5.1.Organizarea sedinței de lucru
1.5.2. Impactul comunicării în cadrul grupului
1.5.3. Realizarea consensului în cadrul grupului
1.5.4. Negocierea între grupuri
II. COMUNICAREA
2.1. Ce este comunicarea?
2.2. De ce comunicăm?
2.3. Categoriile comunicării
2.4. Componentele procesului de comunicare
2.5. Etape și mecanisme ale procesului de comunicare
2.6. Condițiile, cerințele, trăsăturile și factorii de influența ai procesului de comunicare
2.6.1 Condițiile, cerințele și trăsăturile procesului de comunicare
2.6.2. Factorii de influență ai procesului de comunicare
III. ASPECTE ALE COMUNICăRII/NEGOCIERII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
3.1.Rolul comunicării în organizația militară
3.2.Caracteristici ale comunicării în organizația militară
3.3.Comunicarea interpesonală în organizația militară
3.4.Comunicarea de grup în organizația militară
3.5.Comunicare și percepție în organizația militară
3.6.Negocierea în organizația militară
CONCLUZII-NU
BIBLIOGRAFIE
I. NEGOCIEREA
1.1. Conceptul de “negociere”
Negocierea este o activitate des întîlnită în practică, iar recurgerea la negociere nu este supusă, în mod natural, nici unei bariere de competență, ci cel mai adesea, se desfășoară ca reflex al unui talent înnăscut, al unei vocații.
Comunicarea este doar o condiție a negocierii. O altă condiție care face posibilă apariția procesului de negociere este existența unui conflict de interese față de un obiect. Pentru că negocierea este în primul rând o formă de rezolvare a conflictelor, a diferendelor și nu o reuniune, o întâlnire sau o sesiune de discuții în care este vizată studierea sau elucidarea unei probleme. Negocierea urmarește să stabilească finalități concrete, mai bine zis finalități operaționale, pentru ambele părti.
Negocierea, ca modalitate de depăși re a conflictelor de interese, poate fi privită și din perspectiva teoretică, care își propune să studieze problema dezacordului, să-i identifice cauzele și să găsească căi ce conduc la limitarea efectelor nedorite și la atingerea efectelor așteptate. Așadar, în raport cu situația de conflict, negocierea este una dintre formele de evitare a confruntării violente și chiar una dintre cele care pot produce și profit pentru părțile implicate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces dinamic de ajustare, de punere de acord, prin care două sau mai multe părti, animate de mobiluri și având obiectivele proprii, își mediează pozițiile pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfăcătoare.
1.2. Structura negocierii.
1.2.1. Structura conceptuală a negocierii
Negocierea presupune prezența unor actori și a unor elemente pe care aceștia le relaționează. Actorii implicați în acest proces sunt părțile interesate – persoanele care manifestă interese în legatură cu obiectul supus negocierii și negociatorii – persoanele care susțîn interesele de părți și acționează în vederea îndeplinirii lor. Deși între cele două roluri există o separare netă, de multe ori, mai ales atunci când e vorba despre negocieri interpersonale, părțile interesate sunt și negociatorii intereselor. Însă atunci când obiectul negociabil dă naștere unor interese majore, recurgerea la negociatori este absolut necesară. La fel, atunci când negocierile se poartă între instituții, între organizații, negocierile sunt susținute de către persoane specializate, de către negociatori, ca reprezentanți ai părților interesate.
Elementele pe care le relaționează actorii negocierii – părțile interesate și negociatorii – sunt următoarele:
Interesul – expresie a dorinței de a obține obiectul negocierii (bunuri, servicii, informații, etc.) sau contravaloarea acestuia (bani, alte bunuri, servicii, informații, etc.), sau de a menține un obiect devenit negociabil;
Obiectivul negocierii – obținerea unor cîștiguri satisfacătoare pe baza unei formule de compromis între interesele partenerilor;
Limita inițială a negocierii – poziția declarată inițial de fiecare participant, astfel încât să-i asigure un spațiu cât mai larg și divers în negociere;
Limita finală a negocierii – poziția ultimă acceptată de fiecare participant ca fiind rezonabilă și acceptabilă astfel încât să se considere că obiectivul negocierii aparține încă spațiului de negociere;
Spațiul de negociere – totalitatea circumstanțelor și aspectelor considerate ca fiind proprii subiectului negocierii pe care fiecare parte este pregatită să le aducă în discuție și pentru care a pregătit argumente și tactici de promovare și susținere.
Interesele manifestate de părțile implicate în negociere, acestea pot fi de mai multe categorii:
Interese negociabile:
comune – sunt recunoscute și susținute de fiecare parte și reprezintă punctele de echilibru pe termen lung ale dorințelor acestora;
specifice – fiecare parte are interese proprii, diferite de ale celeilalte, cel mai adesea opuse, dar care sunt negociabile;
Interese non-negociabile – sunt dictate de anumite norme economice, politice, religioase, etice ale unor comunități; acestea pot avea un caracter imperativ inclusiv pentru procesul de negociere, sau nu sunt decât prejudecăți ale uneia sau alteia din parțile implicate în negociere;
Interese reale – interesele manifestate și acceptate de fiecare dintre părți ca fiind juste și ajustabile în procesul de negociere, care pot fi armonizate pe baza tratativelor și delimitate în baza compromisurilor și concesiilor făcute.
1.2.2. Structura procesului de negociere
Procesul de negociere presupune existența următoarelor elemente:
Subiectul negocierii – privește contextul general în care se desfășoară negocierea și în care este plasat obiectul de negociat, contextul în care se configurează domeniile de interes pe care le manifestă actorii negocierii, caracteristicile și particularitățile culturale ale acestora și ale negociatorilor, locul și momentul în care se declară intențiile și se declanșează procesul de negociere.
Obiectul negocierii – este elementul care declanșează conflictul de interese ale părților, reprezentând în același timp și obiectul intențiilor și dorințelor acestora. Acest element va constitui scopul final pentru care se elaborează strategiile de negociere și în jurul lui se va desfașura întregul proces. Dacă nu există un obiect de negociat, negocierea nu poate avea loc.
Domeniul de interese – este manifestat de fiecare parte în timpul procesului de negociere. Astfel, datorită existenței acestuia, se pot identifica puncte de divergență și puncte de convergență. Apariția conflictului de interese este rezultatul existenței și manifestării acestor puncte de divergență sub forma intențiilor și intereselor pe care le manifestă fiecare parte.
1.3. Principiile fundamentale ale negocierii.
Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere reprezintă niște valori generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucând rolul unor “reguli nescrise” – adică nestipulate în strategiile de negociere sau în documentele care însoțesc sau finalizează procesul de negociere, dar recunoscute și respectate de parțile implicate – care ajută la realizarea înțelegerilor și acordurilor.
Principiul schimbului- presupune:
•negocierea nu este un joc și nici o competiție de dragul competiției;
•intelegerea exactă a obiective proprii, precum și pe cele ale celeilalte părti;
•ierarhizarea intereselor în funcție de importanță;
•ascultarea expunerii argumentelor părții adverse fără idei preconcepute;
•participarea activă la rezolvarea punctelor aflate în divergență;
•acordarea de concesii atunci când sunt cerute și când nu există alte modalități de atingere a obiectivelor;
•flexibilitatea – drept caracteristică de bază .
Principiul reciprocității- presupune:
•orice proces de negociere este întemeiat pe un dezacord a cărui amploare sau natură nu are importanță, important este ca el să existe și să aibă legitimitate;
•existența adesea ca obiect al negocierii a anumitor drepturi sau abilitări pe care fiecare dintre părți se consideră îndreptățită să le exercite;
•negocierea domeniilor de reciprocitate, a condițiilor și împrejurărilor în care parțile își exercită drepturile sau abilitările.
Principiul preemțiuni-presupune:
• negocierea- indiferent de natura obiectului de negociat (bunuri, servicii, informații) -să aibă loc și să se finalizeze înainte de a se produce schimbul obiectului în cauză între părțile interesate sau înainte de exercitarea drepturilor solicitate;
• menținerea acelorași raporturi dintre părți din momentul începerii negocierii sau al manifestării interesului față de obiectul supus negocierii;
• corelarea cu idea de oportunitate a negocierii – fiecare parte trebuie să se angajeze în negociere atunci când subiectul acesteia îl avantajează cel mai mult, când reprezintă o oportunitate reală, când sunt previzibile câștiguri consistente și de o parte și de cealaltă;
• finalizarea întotdeauna cu insatisfacții din partea a cel puțîn unei părți dacă nu din partea amândurora a negocierilor în care nu a fost respectat acest principiu.
Principiul listei de criteri – presupune:
• analiza situațiilor de dezacord, în care negociatorii caută să identifice și să stabilească o listă de criterii comun acceptate în baza căreia să poată caracteriza natura și conținutul dezacordului, tendințele conflictului și imperativele de negociere.
• stabilirea unor criterii ce se pot consta în:
*încrederea dovedită în alte situații sau alte negocieri anterioare;
*metode de evaluare a pieței (de schimb, de servicii, de informații);
*metode de apreciere științifică și tehnică;
*precedente, proceduri și documente legale;
*costuri;
*obiective declarate și recunoscute;
*împarțirea responsabilităților previzibile ca urmare a acordului încheiat.
Respectarea acordului – presupune:
• considerarea încheierii negocierii după ce discuțiile au adus părțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor, când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat;
• materializarea negocierii într-un acord de principiu, care poate fi un contract, o întelegere, un protocol de acțiune comună, o convenție:
*nu toate actele încheiate în urma acordului de principiu au aceeași putere juridică;
* acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică;
*actele încheiate între părți pot fi invocate în fața unei instanțe de judecâtă în cazul în care prevederile lor nu au fost respectate și produc efecte atunci când sunt respectate de ambele părți.
1.4. Tipuri și stiluri de negociere
1.4.1. Tipuri de negociere
Clasificarea tipurilor de negociere se poate face după mai multe criterii, având în vedere:
obiectul negocierii
negociere economică – în acesta caz subiectul este centrat și orientat spre schimburi de bunuri.
negociere de drept – este cea în care obiectul negocierii îl reprezintă drepturile sau obligațiile cu referire la anumite activități, abilități, competențe.
negocierea politică – este configurată de interesele de putere, având drept scop obținerea, menținerea și exploatarea puterii.
negocierea informațională – are drept obiect schimbul de informații sau de acces la baze de date și informații.
părțile implicate în negociere
negocierea între persoane – ce poate fi la rândul ei de mai multe feluri, în funcție de numărul părților implicate.
negocierea între persoane și grupuri de persoane – cunoaște la rândul ei mai muln contract, o întelegere, un protocol de acțiune comună, o convenție:
*nu toate actele încheiate în urma acordului de principiu au aceeași putere juridică;
* acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică;
*actele încheiate între părți pot fi invocate în fața unei instanțe de judecâtă în cazul în care prevederile lor nu au fost respectate și produc efecte atunci când sunt respectate de ambele părți.
1.4. Tipuri și stiluri de negociere
1.4.1. Tipuri de negociere
Clasificarea tipurilor de negociere se poate face după mai multe criterii, având în vedere:
obiectul negocierii
negociere economică – în acesta caz subiectul este centrat și orientat spre schimburi de bunuri.
negociere de drept – este cea în care obiectul negocierii îl reprezintă drepturile sau obligațiile cu referire la anumite activități, abilități, competențe.
negocierea politică – este configurată de interesele de putere, având drept scop obținerea, menținerea și exploatarea puterii.
negocierea informațională – are drept obiect schimbul de informații sau de acces la baze de date și informații.
părțile implicate în negociere
negocierea între persoane – ce poate fi la rândul ei de mai multe feluri, în funcție de numărul părților implicate.
negocierea între persoane și grupuri de persoane – cunoaște la rândul ei mai multe aspecte: între o persoană și un grup, între mai multe persoane și un grup de persoane sau între o persoană sau mai multe și mai multe grupuri de persoane.
negocierea dintre grupuri – se poate purta între două grupuri, sau mai multe, prezentand particularitatea, că acest proces este desfășurat întotdeauna de către experți, care reprezintă interesele grupurilor.
interesele părților
convergente(comune) – părțile sunt interesate să găsească o soluție comună pentru că aceasta servește intereselor fiecăreia.
divergente – ele implică un câștig de partea unei părți numai dacă cealaltă pierde ceva în negocierea care are loc.
agenții negocierii
negociere fără reprezentare – partea sau părțile implicate și interesate joacă și rolul negociatorului.
negociere cu reprezentare – părțile interesate sunt reprezentate de negociatori independenți sau de echipe de negociatori angajate și specializate în prestarea unor astfel de servicii sau de echipe de experți aparținând într-un fel sau altul părții pe care o reprezintă.
negociere fără arbitraj – în acesta caz jocul, strategia și procedeele de confruntare a argumentelor sunt fixate și urmărite doar de către negociatori.
negocierea cu arbitraj – se face apel la un al treilea agent implicat în negociere – arbitrul – care manifestă interese numai în legătură cu subiectul negocierii, nu și în legătură cu obiectul acesteia.
negocierea managerială – este particularizată prin implicarea managerilor unor organizații și a membrilor acestora.
timpul de negociere
negociere cu timp limitat
negociere cu timp nedeterminat
locul negocierii
negociere purtată pe terenul uneia dintre părți
negociere purtată pe teren neutru
modul finalizării
negociere finalizată fără înțelegeri scrise – este bazată întotdeauna pe cuvântul părților sau al negociatorului și are la bază încrederea dobândită de-a lungul timpului, în urma unor acorduri de principiu încheiate anterior și respectate.
Negociere finalizată cu înțelegeri scrise – prezintă avantajul că pot fi invocate de o manieră neinterpretativă de către oricare dintre părți, chiar și în fața unui arbitru.
1.4.2. Stiluri de negociere
Stilurile de negociere sunt caracterizate de următoarele atitudini principale:
Colaborare – se are întotdeauna în vedere rezolvarea problemei în discuție astfel încât la încheierea negocierilor relațiile dinre părți să nu aibă de suferit și ambele părți să-și atingă scopurile.
Compromis – adoptarea unui astfel de stil în negociere implică un câștig redus în funcție de obiectivele negocierii și o pierdere limitată în raport cu relațiile dintre părți
Conciliere – în cazul acesta, negociatorii așează pe prim-plan relațiile dintre părți, considerând că acestea sunt mai importante decât interesele impuse de subiectul negocierii.
Autoritate – abordarea unui stil autoritar în negociere presupune existența unui interes major față de obiectul negocierii și o convingere fermă față de câștig cu orice preț al acestuia.
Evitare – adepții acestui stil consideră că apariția unui conflict de interese nu este un fenomen firesc și că în mod natural relațiile interumane ar trebui să se desfășoare fără să cunoască astfel de piedici, neștiind să-și definească interesele și obiectivele proprii ori doar amână precizarea acestora.
1.5. Negocierea în cadrul grupului – negocierea între grupuri
Stilul participativ este specific activității de pregătire a echipelor de negociere, dar și sedințelor de lucru ale unor organizații mai restrânse. E vorba despre conducerea activităților și muncii grupurilor restrânse, în care se iau decizii în comun cu privire la actiunile și activitățile grupului de către cei care le vor transpune în practică.
În multe situații, modelul birocratic al luării deciziilor, potrivit căruia unii iau decizii, iar alții trebuie să le ducă la îndeplinire, este înlocuit de modelul participativ la muncă și management.
Capacitatea de negociere în cadrul grupului, a membrilor acestuia, și mai ales aptitudinile de negociere ale celui care conduce ședința de negociere, reprezintă elementele hotărâtoare ce caracterizează procesul de luare a deciziilor cu privire la activitatea viitoare. Importanța acestor aptitudini devine evidentă atunci când participanții trebuie să ajungă la un consens în ce privește subiectul ședintei și când trebuie să-și armonizeze interesele și pozițiile.
Câteva procese comunicaționale specifice grupurilor sunt de natură să producă consecințe asupra dinamicii și rezultatului negocierilor din interiorul acestora: organizarea întâlnirii, impactul stilului de comunicare al participanților și al liderului, identificarea soluțiilor acceptabile și de succes pentru activitatea grupului și realizarea consensului final ca premise ale unei bune angajări în îndeplinirea hotărârilor.
1.5.1.Organizarea sedinței de lucru
Cerințele unei sedințe bine organizate
Anunțarea scopului
Participanții convocați la sedința de lucru trebuie să cunoască din timp scopul acesteia, și nu la începutul sedinței sau pe parcursul acesteia. Dacă participanții sunt anunțați și cunosc scopul discuțiilor ce urmează a avea loc, se vor prezenta pregătiți în vederea bunei lor desfașurări.
O ședință se programează atunci când:
•există probleme care solicită discuții extinse și disponibilitatea pentru comunicare între membrii echipei;
•apar solicitări noi pentru echipa managerială și pentru organizația pe care o conduce aceasta;
•trebuie să se adopte un punct de vedere comun într-o problemă de importanță pentru organizație sau o poziție comună pentru echipă.
Nu intotdeauna este necesară convocarea unei sedințe. Anumite informații și chiar informări se pot transmite și prin intermediul mijloacelor de comunicare internă ale organizației.
Stabilirea participanților
• Stabilirea participanților trebuie făcută astfel încât la ședință să se întâlnească două categorii de persoane: persoane orientate spre realizarea de sarcini și persoane orientate spre menținerea calității procesului pentru ca tendința angajantă individuală a celor orientate spre realizarea de sarcini să se completeze armonios cu tendința de coeziune și de implicare a celor orientate spre menținerea calității procesului. O categorie importantă, care nu poate să lipsească de la ședințele de lucru sunt experții pe diferite probleme.
• Numărul participanților nu trebuie să fie prea mare, la fel nici numărul experților, pentru că foarte adesea se va ajunge la dispute ce vor viza competența unora dintre participanți sau a unora dintre experți, în dauna problemelor ce se cer rezolvate, care vor fi trecute pe un plan secund.
Conducerea ședinței
Liderul grupului trebuie să precizeze:
• scopul de ansamblu al ședinței, durata preconizată, ordinea de zi, responsabilii cu prezentarea anumitor probleme;
• invitații necunoscuți sau necunoscuți pentru unii membri ai echipei, făcând prezentarea acestora cu specificarea domeniul lor de competență și a scopului în care le-a fost solicitată prezența;
• regulilor de desfășurare a ședinței, a modului de luare a deciziilor în cadrul grupului în scopul responsabilizării participanților.
Menținerea unui climat colocvial este foarte importantă precum și încurajarea tuturor participanților să-și expună punctul de vedere asupra problemelor în discuție ce creează implicare și poate conduce la apariția unor soluții noi.
Capcanele specifice ședințelor de lucru
• Gândirea de grup – apare atunci când, pe fondul unui stil autoritar de conducere al liderului, este stopată exprimarea opiniilor convocaților la ședință, rolul acestora fiind redus la acela de a-și însuși ideile liderului, astfel ca după sedință întregul grup să aibă “aceeași ” opinie în legătură cu anumite probleme.
• Dispersia responsabilității în cadrul grupului – este o consecință a tendinței pe care o capătă membrii grupurilor în care este preponderentă participarea persoanelor orientate spre menținerea calității de proces a conducerii, astfel încât deciziile finale nu sunt asumate cu exactitate de nimeni, dar în același timp sunt asumate, sub aspectele care le sunt convenabile, de către toți participanții.
• Exagerarea angajării în rezolvarea unor probleme – apare atunci când membrii grupului sunt tentați să adopte după ședință poziții mai radicale decât cele asumate pe timpul întâlnirii, pe care nu le-au exprimat și nu le-au discutat în cadrul grupului. Este o atitudine specifică grupurilor constituite preponderent din persoane orientate spre realizarea de sarcini.
• Abandonarea subiectului – constă în abaterea efortului principal al discuției spre alte subiecte decât cel pentru care a fost convocată ședința și se datorează întotdeauna unei slabe conduceri sau existenței unor probleme în cadrul grupului mult mai importante decât subiectul propus. Atunci când liderul grupului pierde controlul procesului, discuțiile despre statutul și rolul persoanelor în cadrul grupului sunt inevitabile.
1.5.2. Impactul comunicării în cadrul grupului
Cel mai important scop al comunicării în cadrul grupului este acela de a fi înțeles. Lipsăînțelegerii este frustrantă și naște o atitudine descurajantă. Atunci când lipsește comunicarea eficientă în cadrul grupului, discuțiile vor abandona rapid subiectul întâlnirii, replicile schimbate între participanți devenind mai curând un schimb de cuvinte decât un schimb de idei și de sensuri.
Factori perturbatori în comunicarea de grup
• Intimidarea – situația în care liderul sau unul dintre membrii grupului recurge la amenințări sau impunerea cu forța a ideilor proprii.
• Depăși rea competențelor – există tendința ca membrii grupului, recunoscuți ca experți și competenți în unele domenii, să-și extindă autoritatea competenței dincolo de sfera la care se referă aceasta. Astfel, ei devîn “atotștiutori”, refuzând dreptul la opinie din partea celorlalți membri, refuzându-le soluțiile și propunerile.
• Negativismul – situația în care opiniile exprimate de ceilalți membri ai grupului sunt calificate ca fiind nerealiste, nefondate, incomplete, spre deosebire de soluțiile și opiniile proprii, care sunt remarcabile, complete, perfecte etc..
• Deconsiderarea statutului persoanelor – este una dintre cauzele unei comunicări defectuoase în cadrul grupului, care se manifestă prin adresare familiară, prin minimalizarea competenței și experienței experților, prin aprecieri stereotipe ale prestațiilor participanților, prin practicarea discriminării sexuale, politice, culturale, etice etc..
Reguli pentru o comunicare eficientă
• Comunicarea – pentru a reuși să comunice eficient, fiecare membru al grupului trebuie să aibă în vedere că ceea ce comunică să prezinte interes real pentru ceilalți. Nu trebuie uitat că unele aspecte ale subiectului sunt cunoscute participanților, repetarea lor nefăcând altceva decât să-i plictisească. Ascultarea face și ea parte din procesul de comunicare, așa că o atitudine activă în ascultare va încuraja emitentul la a formula și transmite idei noi și interesante.
• Concizie și precizie – o formulare concisă și clară a ideilor are mult mai mari șanse de a fi înțeleasă și apreciată de către membrii echipei. Precizia în comunicare este absolut necesară, deoarece fiecare membru al echipei dorește să știe în ce măsură este implicat de soluțiile pe care le propune vorbitorul și cum trebuie să-și reformuleze obiectivele astfel încât acțiunea săsă nu vină în coliziune cu cele ale celorlalți.
• Atitudinea în timpul comunicării – contează uneori mai mult decât ceea ce se spune. Felul în care este spusă o idee joacă un rol mai important decât conținutul ei, atunci când e vorba despre receptivitatea pe care o manifestă ceilalți membri ai grupului. Concordanța dintre semnificația elementelor de comunicare non-verbală și conținutul ideilor este foarte importantă. O atitudine deschisă, sinceră, în timpul expunerii, are rolul de a capta atenția. Urmărirea efectului pe care îl produce comunicarea asupra membrilor grupului oferă posibilitatea reacției de control prin feed-back și de ajustare a comunicării.
Recomandări pentru o comunicare eficientă
• Orice argument care susține obiectivul este bun, indiferent din partea cui vine și indiferent din ce domeniu;
• Prezentarea unei argumentări trebuie să se încheie cu o concluzie și cu prezentarea consecințelor. Dacă membrii grupului pot să tragă singuri această concluzie și să devină conștienți de consecințe, prezentarea acesteia poate lipsi;
• Susținerea unei idei trebuie începută cu argumentul cel mai puternic;
• Membrii echipei trebuie să folosească același “limbaj”;
• Generalizările nu fac decât să producă confuzie și să inducă idea că nu există excepții de la regula enunțată, așadar, probabil, nici soluții pentru problema în discuție;
• Întrebările trebuie formulate de o manieră deschisă și directă pentru a nu oferi ocazia unor evitări;
• Comunicarea nu trebuie monopolizată indiferent de cantitatea și importanța argumentelor pe care le susține cel în cauză.
1.5.3. Realizarea consensului în cadrul grupului
Acceptarea de către toți membrii grupului a unei variante de soluționare a problemelor nu este o sarcină ușoară. Inevitabil, unii dintre membrii grupului vor fi nevoiți să facă concesii, să renunțe la soluțiile propuse de ei și să le accepte pe altele. Nu doar acceptarea este problematică, cât mai ales asumarea acestor rezolvări și angajarea pentru îndeplinirea lor.
Premise pentru realizarea consensului:
• Clarificarea conceptuală – principala cauză a dezacordului care apare între membrii unui grup își are originea în comunicarea defectuoasă între membrii grupului și în menținerea unui echivoc cu privire la conotațiile termenilor și conceptelor importante în jurul cărora se construiesc soluțiile. O expunere clară a conceptelor, oferirea de lămuriri în fiecare caz în parte și pentru fiecare solicitare, creează atitudinea asteptată, de acceptare a argumentelor și de susținere a concluziilor ce vor întemeia soluția. În acest scop este solicitată confirmarea membrilor grupului cu referire la înțelegerea conceptelor folosite, iar atunci când e nevoie, explicațiile se dau cu bună credință, în interesul celor care le solicită.
• Coeziunea grupului – un factor important în procesul de luare a deciziilor în grup este rezistența grupului și a membrilor acestuia la presiunile externe care se fac în scopul determinarii unei soluții anume sau al grăbirii ajungerii la soluție. Grupul trebuie să combine eficiența acțiunii sale cu fermitatea și să nu se lase influențat de astfel de presiuni. În același timp, trebuie să-i sprijine pe membrii care sunt sub influențe externe și să-i ajute să integreze valorile grupului. Discuțiile în contradictoriu în cadrul grupului, care au drept scop doar punerea în valoare a unor membri în detrimentul altora, trebuie să fie evitate. Contradicțiile trebuie să privească valorile soluțiilor propuse și nu persoanele pe care le propun.
Câteva recomandări pentru realizarea consensului
Fenomenul de gândire de grup reprezintă capcana cea mai des întâlnită în care sunt prinși membrii grupului. Ea reprezintă o abandonare a gândirii critice, fiind cauza multor eșecuri în urma aplicării soluțiilor stabilite astfel. Tendința de a renunța la gândirea critică apare atunci când grupul, echipa de negociatori, a obținut în mod constant succese în activitatea sa, ajungând să-și dezvolte astfel iluzia invulnerabilității. Stabilizarea în rezolvarea unor tipuri de probleme poate conduce la acțiune stereotipă în abordarea procesului de aflare a soluțiilor, fapt ce va conduce până la urmă la o inadecvare între probleme și soluții, la nemulțumire în fața eșecului și la disensiuni între membrii echipei. Sub aparențele acestei imagini de succes se ascunde, nu de puține ori, voit sau inconștient încă iluzia unanimității și a coeziunii grupului. În situații care vor cere rezolvarea unor probleme atipice, un grup iluzionat de astfel de imagini va intra, cel mai probabil, în criza, dovedind incapacitatea de a ajunge la consens și de a elabora o soluție susținută de toți membrii grupului.
Încurajarea gândirii critice, amendarea tendințelor de impunere a gândirii în grup, chiar dacă provoacă, pe termen scurt, o tulbulență, aceasta va fi de mai mică amploare și incontestabil de o reală fertilitate pentru coeziunea și consensul grupului.
1.5.4. Negocierea între grupuri
Caracteristici specifice a tehnicilor de abordare a negocierilor între grupuri
Atunci când partea adversă este reprezentată de mai mult de un grup, pe lângă evaluarea fiecărui grup în parte și a relațiilor stabilite cu acestea, se face și o evaluare a relațiilor și raporturilor dintre grupurile respective. Cu aceasta ocazie se vor identifica legăturile și punctele tari dintre ele precum și eventualele conflicte de interese sau punctele slabe ale relațiilor dintre aceste grupuri. De foarte mare importanță este identificarea celui mai influent grup, care are capacitatea de a impune deciziile importante. Acest grup va conta ca cel mai important în stabilirea priorităților și strategiilor de negociere. Cu toate acestea, particularitățile amintite nu sunt de natură să determine schimbări fundamentale în paradigma negocierilor. Ele vor afecta doar finalitatea echipei de negociatori și vor conduce la adoptarea unei noi strategii de către părțile interesate.
Finalitatea negocierilor
Este de multe ori destinată eșecului, atunci când în proces intervîn mai multe părți, pentru că rareori se poate ajunge la o armonizare deplină a intereselor acestora și oricâte concesii s-ar face, ele nu vor fi de natura să satisfacă pe toată lumea. În plus, în poziția dominantă se poate afla succesiv unul sau altul dintre grupurile de interese, ceea ce provoacă o reconfigurare continuă a intereselor părților și a obiectivelor echipelor de negociere, fapt ce va conduce la un eșec.
Echipa de negociatori
În cazul negocierilor între grupuri se adoptă, de cele mai multe ori, o noua formulă de echipă.
Echipa de negociatori destinată pentru negocierile între grupuri este structurată, de regulă, pe trei roluri: vorbitorul, susținătorul și observatorul.
• Vorbitorul – este negociatorul care primește și mandatul echipei – însăe vorba de un mandat mult mai limitat, în care marja de manevra a echipei de negociere este mult redusă. Rolul lui este acela de a prezenta și susține interesele grupului pe care îl reprezintă, de a menține comunicarea cu celelalte grupuri. Este și liderul echipei de negociatori.
• Susținătorul – acționează ca asistent al vorbitorului, iar rolul lui e acela de a obține timp pentru vorbitor în situațiile în care acestuia i s-au pus întrebări dificile, de a obține sau de a justifica întârzieri sau amânări și de a oferi rezumate ale punctelor discutate. Susținătorul joacă un rol destul de ingrat, dar necesar bunului mers al negocierilor.
• Observatorul – este cel sau cei care fac rezumatul discuțiilor, de a observa punctele tari și pe cele slabe ale celorlalte echipe și ale părții interesate. Acesta urmărește semnalele non-verbale emise de membrii celorlalte echipe, urmărește să identifice intențiile nerostite ale celorlalte echipe și eventualele susțineri pe care acestea și le acordă, pentru a le raporta apoi vorbitorului.
Echipele de negociere vor avea întotdeauna în spatele lor experți sau echipe de experți care vor rezolva detaliile tehnice ale pozițiilor de principiu la care ajung vorbitorii. Aceștia consiliază echipa de negociere, dar ei nu apar la întâlnirile de negocieri decât în cazuri cu totul deosebite.
II. COMUNICAREA
2.1. Ce este comunicarea?
Ințelesuri ale comunicării
• Forma comunicării – este un mod al comunicării așa cum sunt vorbirea, scrierea sau desenul.
Aceste forme sunt distincte și separate una de alta așa de mult, încât au sistemul lor propriu pentru transmiterea mesajelor. Astfel, când semnele sunt făcute pe foaia de hârtie potrivit anumitor reguli (cum sunt cele ale gramaticii și ortografiei), atunci noi creăm cuvinte și “forma” scrierii.
• Mediul comunicării – este un mijloc al comunicării care combină mai multe forme.
Un mediu adesea poate implica utilizarea tehnologiei așa că acesta este dincolo de controlul nostru. Spre exemplu, o carte este un mediu care folosește forme ale comunicării precum sunt cuvintele, imaginile și desenele.
• Media – sunt acele mijloace de comunicare în masă care s-au constituit într-un grup propriu.
Exemple binecunoscute sunt radioul, televiziunea, cinematograful, ziarele și revistele. Toate acestea sunt distincte și prin modul prin care pot include un număr de forme de comunicare. Spre exemplu, televiziunea oferă cuvinte, imagini și muzică. Adesea termenul mass-media identifică acele mijloace ale comunicării bazate pe tehnologie care fac o punte între cel care comunică și cel care receptează.
Comunicarea ca mijloc de realizare a legăturii între oameni
Dacă ne raportăm la experiența noastră zilnică descoperim comunicare ca fiind cea care stabilește legături (conexiuni) între oameni. Conexiunile sunt făcute între o persoană și altă persoană ori între un grup de oameni și alt grup de oameni. Uneori conexiunea este imediată, așa se întâmplă când noi vorbim față în față. Alteori o conexiune este “amânată”, lucru care se întâmplă când oamenii care se ocupă cu publicitatea comunică cu noi prin reclamele de pe stradă. Dar o conexiune este facută în principal prin ce numim forme sau media.
Ce anume “curge” prin legăturile pe care le facem sunt idei, credințe, opinii și informații care reprezintă conținutul comunicării. Televiziunea stabilește un set de legături între noi și lumea în ansamblul acestei prin programele de stiri pe care le difuzează. De fapt, noi vorbim prin aceste legături cu oricine.
Dar trebuie să ținem minte realitatea că a fi capabil să vorbești cuiva nu înseamnă că putem să ajungem să spunem tot ceea ce vrem. Având conexiunea facută, noi trebuie să învățăm cum să o folosim în cel mai favorabil mod al capacității noastre.
Comunicarea ca activitate
Noi traim comunicarea ca o activitate deoarece și atunci când transmitem cât și atunci când o receptăm de la alții noi o construim, lucrăm asupra ei. Spre exemplu, când discutăm cu cineva, ne angajăm în descifrarea sensului spuselor celeilalte persoane tot la fel de mult cât ne preocupă propria noastră vorbire. Pentru același motiv, nu este adevărat să afirmi că vizionarea unei emisiuni la televizor este pasivă.
Din contra, în acest caz avem de-a face cu un grup de oameni care s-au angajat împreună pentru realizarea unui program, așa că și noi suntem angajați activ pentru a găsi un sens programului pe care aceștia l-au făcut.
Comunicarea și învățarea
Comunicarea este ceva pe care noi învățăm cum să o realizăm. În realitate, noi nu numai că învățăm cum să comunicăm, dar de asemenea folosim comunicarea să învățăm cum să comunicăm. Acest lucru se întâmplă în școli și universități în orice moment. Este ceea ce se petrece și acum pentru oricine citește această comunicare.
Experiențele noastre timpurii ca copii includ vorbirea și gesticularea facută de alții către noi. La rândul nostru, învățăm aceste acțiuni prin exercițiu, încercare și eroare. Dar există oameni care cred că suntem născuți cu asemenea capacități de bază care ne ajută să învățăm cum să vorbim și să înțelegem ce vedem. Oricum, cea mai mare parte a capacităților noastre de comunicare trebuiesc să fie învățate. Iată o ilustrare simplă a celor afirmate: un copil român născut în tara noastră, dar care a crescut în Japonia va fi japonez cu excepția înfațișării. Aceasta înseamnă că persoana va învața să comunice în modurile în care o face un japonez. De unde, capacitățile vorbirii și scrierii nu sunt naturale. Acestea sunt învățate de la părinți și frați precum și în școlile pe care le urmăm.
Realitatea este că trăim comunicarea ca ceva pe care noi o învățăm și acest lucru are consecințe importante pentru oricine studiază problematica acesteia. Aceasta înseamnă că trebuie să luăm în considerare întrebări cum sunt: de ce învățăm, cum învățăm și ce efect are acest lucru asupra noastră. Răspunsul la aceste întrebări ne ajută să explicăm alte aspecte ale studiului comunicării așa cum ar fi efectul pe care îl are televiziunea asupra noastră sau de ce avem probleme când comunicăm cu alții.
2.2. De ce comunicăm?
Nevoile și scopurile comunicării
Nevoile și scopurile pot fi văzute ca imagini în oglindă: o nevoie este simțită ca ceva interior, un scop recunoaște rezultatul pe care îl dorim realizat raportat la nevoia respectivă. Oamenii trebuie să aibă un motiv pentru ca să comunice, iar relația dintre nevoi și scopuri asigură acest lucru. Merită să subliniem că de cele mai multe ori când oamenii comunică urmaresc să atingă mai mult de cât un singur scop în același timp. Spre exemplu, cineva poate să-ți spună ceva pe care doresti să-l cunoști; scopul poate să fie să te informeze dar, în același timp, poate să vrea să te impresioneze cu cunoștințele lui.
Conceptul de scop ne ajută să explicăm ce oamenii intenționează să realizeze când comunică. Dar nu întotdeauna noi suntem constienți de scopurile noastre. În exemplul dat mai înainte este foarte posibil ca persoana care ne spunea ceva în mod conștient nu vroia să epateze prin cunoștințele sale. Dar prin examinarea cuvintelor folosite, gesturilor și vocii, putem fi capabili să înțelegem că acesta, în cele din urma, acest lucru a făcut.
Există un număr de scopuri și nevoi ale comunicării pe care le vom descrie pe scurt în continuare.
Comunicăm să supraviețuim
Pentru a ne asigura nevoile de bază precum hrana, haine, adapost etc. noi trebuie să comunicăm. De asemenea, dacă realizăm existența unui pericol fizic, comunicăm cu alții ca să-i ajutăm.
Comunicarea face posibilă cooperarea
Pentru a putea muncii împreună cu alti oameni noi trebuie să comunicăm. Este evident că nevoia noastră să formăm grupuri vine în realitate de la necesitatea de a coopera unul cu altul pentru a supraviețui, pentru că numai astfel putem să asigurăm atât nevoile de bază cât și toate nevoile și aspirațiile care ne definesc ca oameni.
Comunicăm să ne satisfacem nevoile personale
Aceasta ne reamintește că supraviețuirea noastră trece dincolo de lucrurile fizice. Avem o nevoie acută de simțământul securitătii noastre psihice. Acest lucru conduce la alte nevoi ca aceea de a avea o opinie bună despre noi înși ne și de a simți că suntem prețuiți de alți oameni.
Comunicăm să formăm și să menținem relații interpersonale
Aceasta vine ca ceva natural de la cele spuse mai înainte. Avem nevoie de prieteni, spre exemplu, deoarece aceștia reprezintă suportul fiecăruia dintre noi de-a lungul întregii vieți.
Comunicăm să convingem pe alți oameni să gândească la fel ca noi sau să acționeze așa cum noi acționăm
Cel mai evident exemplu de acest fel îl reprezintă reclamele. Cei care se ocupă cu publicitatea intenționează să convingă o anumită categorie de oameni, proprietarii de mași ni, spre exemplu, să cumpere un anumit produs sau serviciu. De obicei, agenții de publicitate caută să schimbe opiniile și atitudinile oamenilor referitor la reclama produsului sau serviciului oferit.
Comunicarea persuasivă este cel mai comun mod sărealizăm ce dorim de la cineva; de la a ne da ceva bani cu împrumut și până ca să ne ajute să repăram mași na. Este adevărat că cuvântul persuasiv are și un sens al manipularii, adică să obtinem ce vrem. Dar în acest sens noi toți suntem manipulatori în fiecare zi.
Comunicăm ca să câstigăm sau să exercităm putere asupra altor oameni
Într-o anumită masură aceasta pare să fie la fel ca comunicarea persuasivă; scopul nostru este să determinăm pe altii să facă ceea ce noi vrem ca aceștia să facă. Acest lucru poate sugera că comunicatorul are privilegii speciale în termeni a ce cunoaște sau a mijloacelor comunicării pe care le utilizează.
Propaganda este o variantă particulară de manifestare a puterii în comunicare. Propaganda reprezintă comunicarea utilizată să controleze sau să manipuleze pe alții, de obicei grupuri mari de oameni. Ea implică atât controlul surselor de informare cât și a mijloacelor de informare. Acest control reprezintă puterea. Mijloacele de comunicare în masă sunt în mod deosebit potrivite să exercite puterea deoarece ele pot emite sau distribui informații și opinii la un mare număr de oameni de la o sursă centrală. Acei care dețin puterea pot controla acea sursă centrală. Iată de ce este totdeauna foarte important cine controlează media într-o țară.
Comunicăm să menținem atât societatea cât și organizațiile noastre laolaltă
Cu cât este mai mare societatea sau organizația cu atât este nevoie de mai multă comunicare. Conducerea și dezvoltarea formelor moderne de comunicare reprezintă o problemă practică de cea mai mare importanță pentru buna desfașurare a afacerilor. Internetul, poșta electronică, faxul, procesarea datelor pe computer și transmiterea lor oportună reprezintă astazi cheia succesului în economie. După cum instituțiile statului, dar și spitalele, școlile și universitățile, organizațiile neguvernamentale etc., toate acestea pentru a funcționa eficient în lumea de astăzi trebuie să folosească mijloacele de comunicare electronice.
2.3. Categoriile comunicării
Bazat pe numarul de oameni implicați în actul comunicării, experiențele noastre despre comunicare pot fi împărțite în patru categorii:
Comunicarea intrapersonală este comunicarea în și către sine.
Când gândim noi comunicăm cu noi înși ne. Putem reflecta asupra evenimentelor unei zile sau să rezolvam o problemă în mintea noastră. Putem să vorbim noua înși ne și să scriem jurnale pentru noi înși ne. Este clar că persoana care face și primește comunicarea suntem noi.
Comunicarea interpersonală este comunicarea între oameni.
În mod obisnuit această categorie se referă la doi oameni care interacționează față în față. Dar este bine să evidențiem că acest tip de comunicarea de multe ori are loc în situații unde sunt mai mult de doua persoane prezente. Exemple familiare a situațiilor interpersonale sunt convorbirea dintre un vânzător și un client, conversația dintre doi prieteni la o ceasca de cafea sau discuția la un interviu. Realitatea contactului față în față ne arată că în această categorie se accentuează pe formele verbale și neverbale ale comunicării.
Comunicarea de grup este comunicarea între membrii grupului și comunicarea dintre oamenii din grupuri cu alți oamenii.
În acest caz este folositor să facem distincția dintre grupurile mici și grupurile mari. Grupurile mici sunt diferite de perechile de indivizi care interacționeaza față în față. Totuși în grupurile mici comunicarea interpersonală este prezentă deoarece tipul de interacțiuni față în față predomina dinamica acestor grupuri. O familie este un grup mic, la fel ca și un grup de prieteni care ies împreună într-o seară, sau întâlnirea unui comitet restrâns de la o firma.
Grupurile mari sunt diferite de grupurile mici nu numai prin faptul că sunt de dimensiuni mari, dar acestea sunt constituite adesea pentru scopuri care sunt diferite serios de cele ale grupurilor mici. Exemple pot fi audiența de la un concert sau unele organizații economice mari.
Comunicarea de masăeste comunicarea primită sau folosită de un numar mare de oameni
Asăcum am văzut, o definiție întemeiată pe numere nu trebuie să fie strictă. Atunci putem spune că un concert în aer liber pentru mii de oameni poate fi numit în mod rezonabil comunicare de masă. Problema este că numarul implicat în orice moment trebuie să fie mult mai mare decât orice altceva pe care noi putem în mod firesc să-l numim grup.
Există doua aspecte care trebuiesc menționate. Mass-media formează o primă subdiviziune unde în mod evident vorbim de o audiență largă. Separat de exemplul deja dat mai înainte, este bine să adaugăm astfel de lucruri ca CD-urile sau casetele audio. A doua subdiviziune o reprezintă sistemele poștale și telefonice. Nu putem aici afirma că există o audiență largă, în schimb aceste sisteme sunt folosite pe scara mare de mii de oameni în același timp. Așa că putem spune că ele se potrivesc acestei categorii generale bazate pe numar.
2.4. Componentele procesului de comunicare
Orice proces de comunicare are următoarele componente (T. Zorlentan):
Emitentul- aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care inițiază comunicarea. El formulează mesajul, alege limbajul, receptorul și mijlocul de comunicare. Deși are un rol preponderent în inițierea comunicării, nu poate controla pe deplîn ansamblul procesului;
Receptorul – executant sau manager care primește mesajul informațional. Rolul lui nu este cu nimic mai mic decât cel al emitentului. Mulți manageri, neîntelegând pe deplîn acest rol consideră că sarcina lor este de a transmite și nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.
Reuși ta comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție și întelegere a receptorului, cu starea săsufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit față de receptorii lipsiți de prejudecăți sau într-o stare de spirit echilibrată.
Mesajul – este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului. În realitate, însă, el este mult mai complicat decât această simplă definiție. Specialiștii vorbesc de textul adică partea deschisă, vizibilă a mesajului concretizată în cuvinte și muzica, partea invizibilă continuță în orice mesaj.
Contextul – (mediul) este o componentă adiacentă, dar care poate influența mult calitatea comunicării. El se referă la spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenția, provoaca întreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de aceeași persoană, va capătă altă semnificație în funcție de locul unde a fost rostit; de exemplu, seful, în biroul său – importanța oficială, în biroul subordonatului – simplu reproș, pe stradă – lipsit de importanță, ori la domiciliu – atenție, prietenie).
Canalele de comunicare – traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare pot fi:
• formale (oficiale)- suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt proiectate și funcționează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Modul de funcționare a acestor canale dă eficiență comunicării. Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului, a relațiilor interpersonale.
• informale- generate de organizarea neformală. Constituie cai adiționale care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Aceste rețele pot vehicula știri și informații mai rapid decât canalele formale, însa, ele pot fi frecvent distorsionate și filtrate.
Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le putea foloși și controla. (Raspândirea unei vești provoaca o reacție în mai puțîn de o zi; la transmiterea unei știri speciale răspunsul se primeste după o săptămână).
Mijloacele de comunicare – constituie suportul tehnic al procesului.
Principalele mijloace de comunicare în masă sunt: discuția de la om la om, rapoartele interne, sedințele și prezentările orale, scrisorile, telefonul (clasic, mobil și robotul telefonic), telexul și telefaxul, combinarea aparatului video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video și TV prin circuit închis, avizierul, ziarele, lucrările, diagramele.
În general, comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică iar telefonul este mai bun decât un raport. Avizierele și buletinele informative nu sunt prea eficiente. (E bine să nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuții printr-un raport este binevenită).
Limbajul-component al procesului de comunicare ca:
• limba vorbită (româna) și cea scrisă nu constituie chiar același limbaj (ce s-ar întâmpla dacă am scrie cum am vorbi și invers?);
• celelalte „limbaje" de mare ajutor în comunicarea managerială sunt cifrele și imaginile vizuale de orice fel (o diagramă, un desen, un grafic sunt mai eficiente decât cuvintele);
• folosirea limbii materne a clientului nu este accesibilă tuturor. Există însă numeroase cursuri de limbi străine.
2.5. Etape și mecanisme ale procesului de comunicare
Etapele procesului de comunicare și mecanismele interne ale acestuia sunt (T. Zorlentan):
Codificarea înțelesului
Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feței sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar, cuvintele și gesturile pot fi interpretate greși t. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizați cu ele sau aparținând altor culturi.
Această multiplicare a sensurilor date unuia și aceluiași simbol face ca etapa de codificare a înțelesului să se confrunte cu dificultățile selecției și combinării lor astfel încât startul comunicării este deseori afectat.
În cadrul organizației, forma cea mai importantă de codificare ramâne, totuși , cea a limbajului.
Transmiterea mesajului
Constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalele de comunicare (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu, chiar dacă se folosesc aceleași cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanță și urgență în comparație cu transmiterea printr-o scrisoare normală).
Decodificarea și interpretarea
Se referă la descifrarea simbolurilor transmise și , respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.
Aceste două procese sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de asteptările și abilitațile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri.
Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, daca emitentul și receptorul au ințeles în același mod mesajul.
Filtrarea
Constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parțiale (lipsăsau scăderea acuității vizuale sau auditive, deficiențele locomotorii etc.) și limiteaza capacitatea de a percepe stimuli și deci, de a întelege mesajul.
Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experiențe trecute ori a unor sensibilitati, predispoziții. Ele pot afecta percepția și modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită a mesajelor este cea dată mesajelor conținute de aceeași bucată muzicală, același discurs ori spectacol, de către persoanele care compun auditoriul).
Feed-back-ul
Încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emitentul verifică în ce masură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit filtrări.
Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct și imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feței – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat și întarziat prin declinul W: calitate slabă a activităților, creșterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultăți vechi și profunde ale comunicării.
2.6. Condițiile, cerințele, trăsăturile și factorii de influență ai procesului de comunicare
2.6.1 Condițiile, cerințele și trăsăturile procesului de comunicare
Condiții :
• informația comunicată săfie vie, selectivă, adaptivă și fidelă;
• informația comunicată săfie inteligibilă și accesibilă pentru receptor;
• transmiterea rapidă a mesajelor;
• utilizarea limbajului comun;
• simplificarea și descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;
• sincronizarea emitentului cu receptorul pentru a avea cât mai puține distorsiuni;
•clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;
• examinarea scopului comunicării și adecvarea textului în acest scop;
•întelegerea mediului fizic și uman la care se face comunicarea;
• sondarea opiniilor (în faza de planificare) celor cu care se va realiza comunicarea;
• examinarea conținutului și nuanței mesajului;
•receptorul să îndeplinească condițiile unei bune ascultări.
Cerințe:
• perfecționarea capacității de exprimare (oral, scris) dar și de ascultare a oamenilor;
• folosirea feed-back-ului;
• folosirea unui limbaj comun emitent-receptor;
• o structură organizatorică simplă cu un număr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor și filtrajelor;
• practicarea delegării, descentralizării raționale care să descongestioneze și să simplifice canalele de comunicare.
Trăsături:
• constituie o cale pentru perfecționarea conducerii;
• reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce;
• este o problemă interdisciplinară abordată de științele naturii (biologie, neurofiziologie), științele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de graniță (biosociologia s.a.), științele umaniste (sociologia, psihologia socială, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica, retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), științele publicistice, literatura legată de comunicarea în masă, cibernetica și teoria informației;
• constituie o formă fundamentală a interacțiunii interpersonale
• tendința comunicării de a influența sau a modifica percepțiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup;
• de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în totalitate conducerii.
2.6.2. Factorii de influență ai procesului de comunicare
Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea și individualitatea organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi organizației.
Factorii externi
• Mediul ambient
Tipul de mediu influențează structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu stabil (liniștit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp.
În mediul agitat, reactiv și turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față.
Modificarea tehnicii și a tehnologiilor sunt evidente în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: fax-ul, pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în același timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării-personalizarea.
Creșterea nivelului general de educație al oamenilor, este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsăde educație, ignoranță, rezistență la nou.
Factorii interni
Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritații, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare.
Astfel, în structurile de tip birocratic, deci cu un grad înalt de centralizare și formalizare, cu un control detaliat și rigid, vor predomina comunicările scrise, descendente, formale și impersonale. Procesul de comunicare se desfașoară în aparență simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fără complicații și subtilitate cerute de decodificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosire a feed-back-ului.
Această simplificare nu reprezintă decât o saracire a comunicării. O structură cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale.
Stilul de management influențează asupra gradului de personalizare a comunicării.
În funcție de concepția care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul:
• ascultării oarbe din partea subordonatului – stilul autoritar-ce promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;
• dialogului- stilul democrat-participativ – caz în care, managerul, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală, decodificând sentimentele și reacțiile celor din jur, iar comunicarea față în față îmbracă frecvent aspecte informale.
Tipul de cultură organizațională prin componentele de perenitate – concepțiile de bază, valorile și perspectivele, cultura – impune și menține tradiții, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecarei organizații.
Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de paianjen", modificarea ei spre o cultură cerută de cultura de tip „rețea" va cere o adevărată revoluție culturală.
Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional, generate de supra sau subinformare, se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.
III. ASPECTE ALE COMUNICĂRII/NEGOCIERII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
Fără îndoială că în organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o forma esențiala de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din mediul extern.
Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunătățirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare cât și între acestea și componentele societății civile.
Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție.
Științele și procedeele comunicării au o evoluție impetuoasă în armată și în întreaga societate. Într-o lume dominată de interese divergente, când dialogul, interviul, comunicatul sau conferința de presă, dreptul la replică, articolul, știrea, imaginea etc. întind tot felul de capcane, trebuie stăpânită foarte bine "arta comunicării" pentru a le putea descifra sensul și a putea să le contracareze.
Din studiile făcute personalul de conducere utilizează în organizația militară circa 60-80% din timpul de muncă pentru diverse forme ale comunicării; de aceea în instituțiile de învățământ militar din toată lumea comunicarea constituie o disciplină independentă, având și o teorie proprie: teoria generală a comunicării.
3.1.Rolul comunicării în organizația militară
Importanța comunicării organizaționale derivă din faptul că organizația militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare. Instituția armatei nu există într-un habitat artificial și izolat, ci este parte integrantă a societății care a creat-o și pe care o servește. În acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante.
În primul rând, teoria și practica managerială evidențiază două tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul cărora pot fi plasate majoritatea organizațiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiții relativ instabile și tipul organic sau organicist adaptat la condiții relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi.
Tipul mecanicist
• problemele și sarcinile conducerii sunt descompuse în componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora fiecarui individ i se atribuie o sarcină bine definită;
• există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competența generală și coordonare revine managementului de nivel superior;
• comunicarea verbală și interacțiunea între superiori și subordonați este accentuată, insistându-se pe loialitatea față de organizație și pe ascultarea superiorilor.
Tipul organic
• problemele noi, neputând fi descompuse și nici distribuite spre rezolvare specialiștilor, impun o continuă ajustare și redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoștințelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive;
• informațiile și recomandările înlocuiesc sarcinile și ordinele primite. În acest tip de organizație nu se întâlnesc organigrame.
Fie și succinta caracterizare a celor două tipuri de structuri organizaționale oferă suficiente argumente pentru a include structura organizației militare în primul tip prezentat. Ca organizație mecanicista, instituția militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârșit și început de mileniu.
Aceasta evoluție a mediului are repercursiuni imediate și directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.
Legătura organizație militară-societate civilă implică cu siguranță comunicarea.
În al doilea rând trebuie evidențiate modălitățile prin care organizația militară, ca organizație mecanicistă, va reuși să facă față noilor probleme ale schimbării, inovației și incertitudinii, în condițiile sprijinirii în continuare pe o structură birocratică formală.
În mod concret, organizația militară poate opta pentru una din urmatoarele reacții, care să-i permită eficientizarea demersului comunicațional cu societatea:
• să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale și un sistem, nerecunoscut formal, de relații între comandatul organizației militare și alte câteva persoane aflate în diferite poziții ale structurii manageriale ale societatii;
• să facă față problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, creând o noua funcție sau un nou compartiment;
• să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda traditională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii).
În plan practic, adoptarea acestei modalități presupune includerea în structura organizatorică a organizației militare – la nivel strategic și tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forțe armate, corpuri de armata, brigăzi și instituții de învățământ militar) – a unor funcții sau compartimente ale mediului extern.
Fără aceste elemente structurale, organismul militar va rămâne "înghetat" în forme depășite și ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectată de influența negativă a factorilor ca: persistența unei structuri organizaționale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natura devotamentului membrilor organizației față de carierele lor, față de subunitățile lor specializate, devotament adesea mai puternic decât obligațiile față de organizația militară ca întreg.
În cea de-a doua ipostaza, importanța comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel putin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorității funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Această definiție evidențiaza că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât și o interacțiune comportamentală.
3.2.Caracteristici ale comunicării în organizația militară
Procesul de comunicare în organizația militară are aceleași componente ca procesul de comunicare din orice organizație.
Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare există caracteristici specifice comunicării în domeniul militar.
Comunicarea verticală se realizează între diferite niveluri de conducere și între comandanți și subordonații lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă. Ea trebuie să se concentreze asupra motivației primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile și aspirațiile acestuia; în acest caz subalternul are acces la experiență, care îi dă posibilitatea să înțeleagă ce are de făcut cu privire la priorități, opțiuni, selectarea între ceea ce vrea să întreprindă și cerințele situației. Este posibil ca el să aibă altă viziune decât șeful său, însă va dobândi înțelegerea faptului că această situație nu este creația superiorului sau, ci a realității mediului militar.
Comunicarea orizontală are loc între comandanți și executanții aflați pe același nivel ierarhic . Este specifică rețelei de tip cerc, care asigură interdependența de acțiune a membrilor organizației militare, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv placut.
Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite și operează cu diferite activități.
În activitatea practică a organizațiilor militare rețelele prezentate mai sus nu se întalnesc ca atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicare complexe, făcute în urmatoarele scopuri:
• evidențierea atmosferei existente în diferite structuri militare,
concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;
• evidențierea modului de organizare și funcționare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizației militare;
• stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natura activității desfășurate în organizația militară:
•pentru activitățile de rezolvare a situațiilor tactice de ordin strategic, operativ și tactic sunt indicate rețelele de tip cerc.
Rețeaua de comunicare are caracter formal în organizația militară și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intră în acțiune o structură de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efective schimbate în organizația militară bazate pe alte canale decât cele din dotare, aceasta fiind formal-informală.
Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statute și roluri comunicaționale pe care militarii ajung să și le însușeasca treptat. Fiecare militar deține condiția dublă de emițător și receptor.
Apar totuși diferențe între interlocutori: comunicarea mai grea sau mai ușoară, informații mai semnificative sau mai puțin semnificative.
În rețeaua circulară fiecare militar are valoarea de releu. Rețeaua diagonală adaugă la cea circulară o legătură diagonală, astfel ca unii militari rămân cu rol de releu, iar ceilalți își dispută rolul centralizatorului. În rețeaua centralizată toți militarii comunică informații unuia singur, care le controlează, ia decizia și o comunică celorlalți.
O asemenea rețea de comunicare este intalnită cu precadere în microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezența celorlalte tipuri mai ales în plan informal.
Structurile funcționale de tip comunicațional, ajungând să fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente și amplitudini. Sunt necesare studii speciale care să stabilească structura optimă de comunicare în diferite tipuri de microgrupuri militare și în diferite situații ale câmpului de luptă. Apar probleme legate de viteza și păstrarea integrității mesajului transmis, securizarea informațiilor, tipurile și proporțiile intervențiilor (ordin, informare, utilizarea informațiilor, întrebare, răspuns, apreciere), dinamica desfașurării comunicațiilor etc.
Având în vedere numeroasele specificități ale procesului de comunicare interpersonală și de grup din organizația militară mă voi opri pentru o prezentare succintă.
3.3.Comunicarea interpesonală în organizația militară
Comunicarea interpesonală reprezintă un proces care se desfașoară între două persoane, prezentând următoarele etape distincte: stimulul, atenția, filtrarea și completarea interacțiunii. Pentru organizația militară, eficientizarea comunicării interpersonale presupune existența feed-back-ului. Pornind de la premisa că nu întotdeauna dorim să spunem ceea ce cuvintele noastre exprimă sau nu înțelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitală a efortului nostru comunicațional. Feed-back-ul reprezintă informația care semnalizează dacă ne-am făcut înțelesi. El ne informează ce a recepționat, interpretat și înțeles cealaltă persoană din mesajul nostru și cât de eficienți am fost în rolul de emițători/codificatori.
Din nefericire, multor conducători militari le este frică de feed-back, iar alții cred că nu au nevoie de el. Ori atunci când nu se acordă nici o atenție feed-back-ului, nu este generată nici o reacție și, în consecință, nu se impune nici o îmbunătățire în comportamentul emițătorului sau în calitatea relațiilor dintre el și receptor.
Un subordonat supus unui climat de muncă generator de anxietate iși va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, având la îndemână resursele necesare și sprijinul corespunzător din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru îmbunătățirea procesului de comunicare interpersonală.
3.4.Comunicarea de grup în organizația militară
Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea și operaționalizarea deciziilor manageriale din organizația militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ținem seama de natura grupului.
În organizația militară, colectivitățile umane se împart în doua categorii: agregatele și grupurile funcționale.
Un agregat reprezintă un număr de indivizi care, din întâmplare se află în același loc, în același moment, probabil desfășurând aceeași activitate, dar nu neapărat în același scop și, sigur, nu în mod colectiv.
Un grup funcțional reprezintă doi sau mai mulți indivizi care se află în interacțiune în mod intenționat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun.
În cadrul organizației militare, grupurile acționează ca intermediari între individ și societate și influențează individul prin valorile acceptate și prin standardul comportamental al grupului căruia îi aparține.
În procesul comunicațional, conducătorul militar va trebui să țină cont de caracteristicile grupului, respectiv structură, coeziune, compunere, dimensiune, rol.
Și în cazul comunicării interpesonale, și în cel al comunicării de grup, conducătorul militar poate influența calitatea comunicării, atât în calitatea sa de inițiator și coordonator al comunicării (emițător), cât și în cea de receptor. La emițător existența unor dificultăți în capacitatea sa de transmitere a informațiilor poate influența negativ procesul comunicațional datorită următoarelor cauze:
• insuficienta documentare;
• tendința de a transforma dialogul în monolog;
• stereotipiile în modalitatile de transmitere și prezentare a informațiilor;
• utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociază mesajul;
• utilizarea tonului ridicat;
• iritabilitate;
• lipsă de atentie sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului.
Ca receptor, conducătorul militar poate influența negativ procesul comunicațional datorită unor deficiențe în capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:
• lipsă de respect față de personalitatea interlocutorilor;
• capacitatea redusă de concentrare asupra fondului problemei;
• persistența ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;
• tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară;
• rezistența față de introducerea unor idei noi.
La rândul lor executanții pot influența comunicarea atât în postură de emițători, cât și în postură de receptori, fie din cauza unor deficiențe care au ca sursă dorința de securitate sau lipsa implicării în viața organizației, fie din cauza lipsei capacității de ascultare.
Dificultățile de studiere și de stăpânire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii funcției de coordonare sunt determinate în special de imperfecțiunile existente în ceea ce privește semantica mesajelor și tendința oamenilor de a percepe și interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma nevoilor și motivațiilor, sub influența stărilor emoționale și a sentimentelor proprii.
3.5.Comunicare și percepție în organizația militară
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influențarea educativă a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunităților, unităților și marilor unități, precum și a cooperării dintre acestea. Acestea demonstrează că liderul militar trebuie să stăpânească informația la un nivel adecvat și să o folosească ca orice alta resursă pe care o are la dispozitie.
El trebuie să fie un manager eficient al informației, pentru a putea optimiza procesul comunicării în organizația pe care o comanda.
Din practica cotidiană cunoaștem că liderii militari, impreună cu organizațiile lor, se angajează într-o varietate mare de activități de comunicare prin vehicularea continuă a informației atât pe verticală, cât și pe orizontala acestora. În acest fel informația se instituie ca un liant între conducerea rațională eficientă și atingerea scopului acțiunii, fie ca o misiune de luptă, fie finalizarea unui obiectiv educațional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluția subunității sau unității pe care o comandă în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicării la nivelul organizației militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională.
De asemenea liderul militar trebuie să știe să folosească comunicarea, cu seva ei – informația, ca pe un puternic factor motivațional, pentru toți membrii organizației militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul și rolul său în structura organizației, să devină astfel extrem de eficient în indeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de ordine, dispoziții sau hotărâri.
Figura centrală în circulația informațiilor în cadrul organizației militare este comandantul. De aceea el trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât și cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizației sale. Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. În acest sens el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient și un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie să fie pregătit și să-și formeze deprinderile necesare comunicării eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare în organizația militară constă în transmisia și schimbul de mesaje (informații) între militari, în circulația de ordine și comenzi, în impărtășirea de stări afective și judecăți de valoare, cu finalitate expresă de a obține efecte în procesul de instrucție, educație și acțiune militară, în reprezentările membrilor organizațiilor.
Pe circuitul informației în organizație sau pe traseul comunicării interpersonale, pot surveni o serie de perturbări.
Comunicarea organizațională și interpersonală ascendentă, orizontală și descendentă din organizația militară intâmpină dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni și bruiaje atât în transmiterea, cât și în recepționarea informației:
Gradul militar
Pentru raportul comunicațional specific organizației militare, gradul se afla în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simțim blocați, nu găsim argumentele necesare atunci când discutăm cu superiorii în grad, iar pe de alta parte suntem nerăbdători și pripiți în dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar și exercitarea unei funcții de comandă (și nu trebuie să fie neapărat ierarhic superioară) se află mai mult sau mai puțin sub influența a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii".
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mărimea lui, poate naște, uneori, tendințe autoritare, mentalități "superioare" și comportamente cu accente de duritate.
În ultima instanță, controlul și frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în cauză, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau dorința de a părea superior.
Logica incertă
Un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informațiile pe care dorim să le transmitem și să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficiență.
Greșelile gramaticale
Orice îndoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluționată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicționare. În acest mod se înlătură un posibil factor de neînțelegere, de fractură logică a ceea ce se comunică.
Stilul defensiv versus stilul suportiv
Sunt câteva atitudini din partea unor șefi care determină la subordonații cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate și certitudine. În declanșarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înțelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru a putea face diferență între cele două stiluri, voi analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizează fiecare stil în parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea șefului care transmite informația de a evalua apriori fie o anumită situație, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care recepționează, fapt ce il va determina pe acesta din urmă să adopte un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectivă a situației, analiza cauzală a evenimentului vor stimula procesul de comunicare și vor incita receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.
Perechea control-orientare diferențiează între atitudinile unor șefi care, în procesul de comunicare, își manifestă tendința de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonați, determinând astfel, din partea acestora din urmă o rezistență mai mult sau mai puțin manifestată, dar cu certe efecte negative asupra comunicării; atitudinea care sugerează necesitatea cooperării tuturor, atât șefi cât și subordonați, implicați în stabilirea problemelor și în rezolvarea acestora va stimula eforturile și va stimula comunicarea.
Perechea strategie-spontaneitate se referă la modalitatea în care se face prezentarea unei probleme, ca și cum pentru șef este clară strategia rezolvării ei, fapt ce crează, de asemenea, rezistență din partea celor ce recepționează și îi obligă să se comporte defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontană a soluțiilor va câștiga sprijinul deplin.
Circulația informatiei între transmițător și receptor în organizația militară, înțelegerea corectă a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicaționale prezentate ci și de asa numitele "distorsiuni perceptive":
Efectul halo
Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive și negative care influențează percepția și spusele acesteia și în situațiile următoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezența unor judecăți de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea și comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul "efect halo" ce înconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, să refuzam să acceptăm că ea poate greși, când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menține sub judecăți negative, chiar dacă aceasta a avut realizări remarcabile. Spre exemplu la unele controale și verificări ce se fac la orele de pregătire sau asupra activității unui ofițer, de multe ori planează asupra aprecierii impresiile anterioare, sau recepționăm mereu discursul unui șef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera înțelegerea corectă a mesajului transmis de șeful în cauză.
Percepția defensivă
Este o alta față a distorsiunii.
Dacă unui sef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină percepția sa anterioară despre aceasta, este posibil ca dialogul să fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să incerce să raționalizeze fenomenul prin explicații cauzale ce plasează cele întâmplate în altă parte și nu în activitatea desfășurată în subunitatea respectivă. Avem de-a face cu tendința de a auzi numai ce vrem sau ne-am obișnuit să auzim, să ignorăm, pur și simplu, informațiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoaștem. Percepția defensivă se manifestă ca un factor de rezistență la schimbare, ea fiind prezentă în modul de a recepta ideile noi, modificările de orice natură în desfășurarea activităților, fiind un semn ce pune în evidență existența la persoana în cauza a unor mecanisme conservatoare, inerțiale.
Polarizarea percepției
Reprezintă tendința obisnuită de a identifica calitățile persoanelor și mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme (bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu înțelegeri luminoase sau întunecate, ce ignoră paleta largă a graiului, care este atat de bogată în informații. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.
Succesul comunicării în organizația militară depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului comunicațional al organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoștințe și formarea de deprinderi în comunicarea organizațională și interpersonală.
3.6.Negocierea în organizația militară
Comunicarea umană este de tip tranzacțional, prin care oamenii transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații. Ea are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel.
În sens larg negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună.
Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.
Prin negociere întelegem orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.
În aceasta confruntare în mod principial și loial sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor cât și conflictul armat. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular. Negocierile nu urmăresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate în direcția unei înțelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menținerea contactului, câștigarea de timp, împiedicarea deteriorării situației în conflict.
În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potențial de comunicări urgente în situații de criză.
Consideră că toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca notă comună – comunicarea.
Absența comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilității de desfășurare a negocierii, după cum prezența sa este un indiciu al șanselor ca negocierea să se producă.
În acelasi timp trebuie să acordam suficientă grijă climatului de discreție și de construcție graduală temeinică.
În procesul negocierilor, poziția negociatorului reprezintă o valoare subiectivă, în chip substanțial importantă. În domeniul militar valoarea subiectiva a negociatorului joacă un rol capital.
Dacă despre negocieri diverse s-a scris în nenumărate rânduri, în domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate și pentru faptul că multe au un caracter "confidențial". Un negociator militar, mai mult decât alți negociatori trebuie să dovedească corectitudine și sinceritate. O altă trăsătură este exactitatea, nu atât în sensul ei intelectual, cât mai ales în cel moral. Aproape în toate situațiile consider că trebuie să intrunească o calitate compusă din trei elemente care se impletesc: calmul, răbdarea și perseverența.
În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înțelegerile, alianțele, stabilirea condițiilor de participare la activități militare multinaționale nu se desfăsoară la voia întâmplării. De aceea o calitate specifică a negociatorului militar este simțul oportunității sau al momentului. Neconcordanța dintre ritmul negocierilor și acela al evenimentelor poate duce la eșec. Unele negocieri sunt lente fiindcă așa cere procesul de maturizare a condițiilor de reușita. Nu numai momentul deschiderii negocierilor și al începerii fiecărei fraze reclamă o pricepere și o experiență deosebită din partea negociatorului militar, dar și ritmul de introducere și gradare până la faza finală argumentele sau construiesc treptat schema evoluției.
În negociere pentru a ușura drumul spre soluție și acord trebuie să dovedești spirit de cooperare. Pentru aceasta este nevoie de încredere, constructivitate, spirit de echipa și elasticitate. În practică este dificil, chiar foarte dificil, pentru că negociatorul militar urmărește întotdeauna atingerea scopurilor instituției pe care o reprezintă, interesele armatei, care se confundă cu interesele statului român.
Negociatorul militar este pus în situația de a face rapid însumări de fapte, argumente și elemente fundamentale și de a fi obligat să integreze cu aceeasi rapiditate, în cursul discuțiilor, părți fragmentare de date și informații. El trebuie să cunoască problema asupra căreia se poartă discuția și pentru aceasta este nevoie de ani mulți de pregătire pentru cunoașterea profundă a fenomenului militar în general și a problemelor de alianțe, tratate, tehnică militară, etc.
În concluzie, însumând aceste calități, negociatorul militar poate să ajungă la ceea ce este esențial în tehnica negocierilor, la capacitatea de a mânui și valorifica strategiile părții sale, astfel încât să obțină maximum de beneficiu.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Si Cooperarea In Institutiile Militare (ID: 106426)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.