Comunicarea Si Analiza Conflictelor In Cadrul Organizational

Introducere

În această lucrare, sunt tratate principalele probleme ce pot apărea într-o societate, pornind de la ideea că lipsa comunicării eficiente în interiorul organizațiilor poate genera conflicte interpersonale astfel defavorizând munca personalului cât și performanța acestora.

Am ales această temă deoarece cred că comunicarea într-o organizație poate face diferența între succes și eșec.

Am început această lucrare citind cursul domnului profesor Avram Tripon ”Comunicare și negociere în afaceri”, și ”Managementul conflictelor” carte scrisă de domnul Adrian Petelean, înțelegând procesul de comunicare dintr-o organizație și importanța comunicării în prevenirea conflictelor în organizații.

Pentru studiul de caz am ales societatea TOPLIȚA SA, deoarece aceasta este o fabrică în cadrul căreia am fost angajat, începând sa lucrez la secția de croitorie urmând să fiu mutat la secția de tălpuire. Cunosc condițiile de muncă din această întreprindere și cunosc atitudinea superiorilor față de angajați.

Am redactat și analizat anumite situații conflictuale ce au avut loc în interiorul acestei societăți, omițând conflictele legate de remunerație deoarece în această societate salariul nu se poate negocia, el fiind fix cu mici diferențe depinzând de poziția ocupată în societate.

Pe această cale doresc sa îi mulțumesc tatălui meu pentru că m-a ajutat sa înțeleg și să redactez procesul de fabricație al acestei fabrici.

Capitolul I: Comunicarea organizațională

Comunicarea

Comunicarea face parte din însăși existența noastră. Indiferent de modalitățile prin care aceasta se realizează, ea constituie cel mai important mod de exprimare a personalități noastre. Este aproape imposibil să definești ființa umană cu toate însușirile și valențele ei, fără a ține seamă de comunicare.

Comunicarea este cea care permite ca orice ”întreg” să funcționeze. ”Întregul” poate fi un individ , o echipă, o comunitate, o națiune, un conglomerat de națiuni, o populație globală.

Comunicarea este un mod fundamental de interacțiune a persoanelor în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.

Cel mai simplu model grafic al comunicării cuprinde elemente ca: emițătorul, receptorul, canalul de comunicație și mesajul, model realizat de Lashwell, pe baza Stimul – Răspuns. Modelul a fost preluat de C. Shannon si W. Weaver în lucrarea lor fundamentală “The Mathematical Theory of Communication” apărută în 1949, conținând și verigile de “codare”, “decodare”, adăugând și elementul de feed-back întregind procesul de comunicare.

Fig.1.1.Modelul Shannon – Weaver al procesului de comunicare

Un alt model important este modelul lui Torrington, acesta oferind o viziune procesual-instrumentală asupra fenomenului comunicării.

Tab.1.1.Adaptare după modelul lui Torrington asupra procesului de comunicare

În ceea ce privește formele comunicării, literatura de specialitate semnalează unele criterii specifice de clasificare,precum următoarele:

Comunicarea intrapersonală, când receptorul mesajului este chiar emițătorul;

Comunicarea interpersonală, care are loc între două persoane diferite, fiecare dintre acestea având, pe rând, rol de emițător și receptor;

Comunicarea intragrup, ce se realizează între două persoane ce fac parte din același grup (familie, colectiv de muncă, etc.);

Comunicare intergrup, se realizează între două sisteme diferite,care funcționează și acționează după regulile proprii;

Comunicarea în masă, presupune emiterea unor mesaje către un public larg.

În funcție de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:

Comunicare verbală, aceasta presupunând utilizarea limbajului ca formă de transmitere a mesajelor;

Comunicarea nonverbală, ce presupune utilizarea unor simboluri nonverbale, exprimate prin manifestări ale corpului: gesturi, mimică, accent, intonație, etc.

În funcție de natura și obiectivele emițătorului, comunicarea poate fi:

Comunicare personală, în cazul în care emițătorul este un individ care se adresează altuia/altora din motive de ordin personal;

Comunicare organizațională, când inițiatorul procesului de comunicare are în vedere realizarea unor obiective specifice organizației.

Procesul de comunicare în modul cel mai simplu presupune un schimb reciproc de informații(impresii, idei, sentimente, emoții, opinii, etc.) între un emițător și un receptor aflați în mod alternativ între aceste roluri.

Procesul devine mai complex, diversificat și realist dacă se iau în considerație și alte elemente precum:

contextul în care se desfășoară activitatea;

conținutul informației vehiculate;

distorsiunile procesului de transmitere a informației;

efectele acestora asupra comunicării și răspunsurile oferite;

sistemele de coduri și canale de comunicare utilizate.

Comunicarea se exercită pe patru nivele, și anume comunicare deschisă, comunicare neintenționată, comunicare intenționată și comunicare prin molipsire.

Comunicarea este deschisă atunci când comunicarea are loc între zonele deschise ale interlocutorilor, mesajele sunt înțelese corect, relațiile de comunicare pot să se dezvolte. Interlocutorii comunică liber formând relații.

Comunicarea neintenționată oferă ascultătorului un mesaj transmis de vorbitor fără ca acesta să dorească să îl comunice sau să-și dea seama ca furnizează un astfel de mesaj. Ascultătorul înțelege mai bine personalitatea vorbitorului.

Comunicarea intenționată are loc când, în mod deliberat, dezvăluim despre noi ceva informații pe care de obicei le ascundem. Acest nivel de comunicare creează legături strânse între interlocutori sau poate să amelioreze relația acestora.

Comunicarea prin molipsire este mai puțin evidentă, dar importantă, deoarece prin acest nivel de comunicare, o persoană poate influența sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane fără ca vreuna din persoane să fie conștientă de efectul produs. Acest nivel de comunicare poate fi observat la persoane ce petrec mult timp împreună, aceștia preluând unele dintre comportamentele celuilalt, iar prin asemănare devenind mai apropiați.

Comunicarea în organizație

Orice organizație constă în angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri. În procesul muncii comunicarea joacă un rol esențial pentru că orice sistem sociotehnic presupune existența unui flux informațional care face posibilă funcționarea lui ca întreg. Comunicarea este necesară oricărei organizații, fără de care, aceasta nu poate funcționa.

Comunicarea privită la nivelul organizației este denumită comunicare organizațională. Comunicarea organizațională este o comunicare interpersonală în grupuri mici sau mari, care se desfășoară în contextul unei organizații. Altfel spus, comunicarea organizațională este o comunicare a organizației cu mediul intern și extern, care poate avea caracter formal sau un caracter informal.

În mediul intern avem comunicarea operațională internă ce include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajații organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate, iar în mediul extern avem comunicarea operațională externă care face legătura organizației cu oameni și grupuri din afara ei, dar legat de misiunea activității sale, respectiv cu furnizori, clienți, prestatori de diferite servicii, cu publicul.

Comunicarea formală (verbală sau scrisă) are un conținut prestabilit și este necesară pentru îndeplinirea unei sarcini, atribuții sau activitați.

Menționez două forme mai importante de comunicare formală în interiorul unei organizații:

comunicare pe verticală;

comunicare pe orizontală.

Comunicarea orizontală constă în transmiterea de mesaje între colegi aflați pe aceleași niveluri ierarhice.

Comunicare orizontală conține relații, legături între manageri, între persoane, între grupuri de persoane. Astfel de mesaje nu intră în categoria deciziilor sau a raportărilor.

Comunicarea pe verticală constă în transmiterea de informații între manageri și subordonați. Pe orice linie ierarhică, mesajele se deplasează în sens descendent sau ascendent.

Sensul descendent se manifestă de la nivelul superior spre bază(buletine informative, publicații de întreprindere, descrieri ale postului de muncă, ordine, directive, etc.);

Sensul ascendent constă în transmiterea de informații diverse provenite de la angajați(sugestii de îmbunătățire a grupului sau a organizației).

În interiorul organizației se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu structura firmei, pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor, generând anumite rețele de comunicare.

Rețelele de comunicare reprezintă un ansamblu de situații relaționale structurate în care angajații unei organizații, transmit și schimbă informații într-un anumit mod și cu un anumit scop. În funcție de gradul de centralizare sau descentralizare a deciziilor și a procesului informațional din cadrul organizației distingem mai multe tipuri de rețele de comunicare:

Roata: redă situația relațională de comunicare directă între manager și subordonați. In aceasta formă de comunicare, managerul este privilegiat deoarece poate comunica cu toți ceilalți membrii ai grupului.

Fig.1.1.Rețea de comunicare roată

M – manager;

S – subordonați

Stea: este o rețea de comunicare de tip roată dar în care se găsește doar relația de comunicare între manager – manager.

Lanțul: reflectă situația relațională când membrii grupului comunică doi câte doi. În această rețea de comunicare, managerul este un membru semiprivilegiat întrucât poate comunica cu alți doi subordonați. Este o rețea de comunicare specifică relațiilor de autoritate ierarhică prin care se comunică dispoziții și se raportează realizarea lor pe verticală.

Fig.1.2.Rețea de comunicare lanț

MC – Manager coordonator

MRS – Manageri în regim de subordonare

Cercul: este un lanț închis în care fiecare membru poate comunica cu alți membri.

Fig.1.3.Rețea de comunicare cerc

PRC – Personal în regim de comunicare

Litera Y: este o combinație a rețelelor roată și lanț. De această dată, managerul coordonator(MC) comunică cu doi manageri din staff(MS) și cu un manager în regim de subordonare(MRS). Managerul coordonator are o poziție privilegiată.

Fig.1.4.Rețea de comunicare tip litera Y

Conectare completă: acest tip de rețea evidențiază forma de comunicare cu cel mai înalt grad de descentralizare în care fiecare membru al grupului poate comunica liber cu oricare alt membru. Este o rețea care oferă cele mai mari satisfacții în comunicare.

Fig.1.5.Comunicare tip ”conectare completă”

Cinci din cele șase rețele de comunicare sunt specifice structurilor organizaționale.

Funcțiile organizaționale ale comunicării sunt următoarele:

a) Control – să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea și responsabilitățile;

b) Informare – să furnizeze baza deciziilor;

c) Coordonare – să facă posibilă acțiunea comună eficientă;

d) Motivare – să stimuleze cooperarea și implicarea în atingerea obiectivelor;

e) Emoțională – să permită exprimarea trăirilor, sentimentelor etc.

Comunicarea informală este reprezentată de transmiterea de informații între membrii unor grupuri care nu se suprapun pe subdiviziunile structurii organizatorice formale. Acest tip de comunicare este prezentă pretutindeni, neavând reguli, interlocutorii pot transmite mesaje cu sau fără interes, pornind de la dorința de a comunica.

Comunicarea nu mai este o problemă care se rezolvă de la sine acest lucru determină managementul organizației să realizeze o intervenție planificată și riguroasă în procesul său de inter-relaționare.

Capitolul II: Conflictul Organizațional

Conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane, prin care doi sau mai mulți membrii ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Între comunicarea unor persoane un conflict nu este întotdeauna un un lucru rău, deoarece acesta oferă șansa unei dezbateri, a unei comunicări mai eficiente, aflarea unor idei noi și de multe ori întăresc legătura între interlocutori.

Conceptul de conflict

Dicționarul explicativ al limbii romane definește, în general, noțiunea de conflict ca fiind o neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceartă, scandal, luptă, război.

Într-o societate cel mai des întâlnit conflict este conflictul social. Conflictul social este definit ca fiind orice formă modificată/afectată/negativată a relațiilor social-umane așa cum ele sunt acceptate sau așteptate în unitatea socială(grup sau comunitate) și în cultura din care fac parte actorii sociali. Concret, conflictul social apare atunci când două sau mai multe parți (persoane, grupuri, comunități) aflate în interdependență sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul trebuințelor, scopurilor, valorilor, resurselor sau al unor trăsături de personalitate, diferență sau incompatibilitate care produce o stare de tensiune ce se cere descărcată.

Conflictele pot avea o localizare internă, intra-psihică, intra-personală sau, dimpotrivă, externă, extra-personală, socială. Conflictele externe – sociale – pot implica mai multe persoane, grupuri, instituții, organizații, comunități, state, dar și valori. Între conflictele externe specifice sunt recunoscute conflictul salariaților și conflictul industrial.

În situațiile conflictuale procesul de comunicare este limitat, fiind resimțit mai degrabă ca o barieră decât ca o punte de legătură, iar aplanarea divergențelor nu este mai niciodată văzută ca o fiind o sarcină comună.

Fig.2.1.Elementele structurii conflictuale

Un conflict poate fi accentuat dacă:

Alte persoane se implică și iau parte la conflict;

Cealaltă parte este considerată un inamic;

Una sau ambele parți se simt amenințate una față de cealaltă;

Părțile nu sunt interesate să mențină o relație;

Problemele implicate sunt văzute ca extrem de importante;

Există o lipsă de abilități în rezolvarea conflictului.

Un conflict va fi diminuat dacă:

Persoanele implicate sunt imparțiale și de încredere;

Cealaltă parte nu este etichetată;

Amenințările sunt retrase, se renunță la ele sau sunt reduse;

Persoanele implicate au cooperat anterior disputei și sunt dispuse să continue relația;

Interesele sunt de negociat, deoarece nu implică principii fundamentale;

Părțile implicate primesc ajutor pentru rezolvarea problemelor și cunosc tehnicile de rezolvare a conflictului.

Cauze generatoare de conflict

Cauzele generatoare a stărilor conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-social cât și elemente structurale ce caracterizează organizațiile. Cea mai frecventă sursă de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar stările conflictuale pot fi create de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și săvârși sarcinile atribuite, neplăcerea față de repartizarea sarcinilor, interpretări și percepții greșite, lipsa comunicări deschise, existența unui climat de neîncredere între oameni etc., aceste cauze aparținând mai mult de psihologia grupului.

Diferențele în pregătirea profesionala constituie o cauza a conflictului, în orice grup sau organizație. Competențele reprezintă potențialități umane valorificate, ca urmare a pregătirii, a experienței și a capacităților personale, de a dispune de cunoștințele și deprinderile necesare realizării sarcinilor de muncă. Dobândirea competențelor necesită trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stări tensionale pe seama incapacității îndeplinirii unor sarcini și obligații, iar sentimentul de revoltă apare ca urmare a comparației cu membrii grupului sau organizației.

Deficiențele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informații suficiente sau când informațiile sunt alterate sub influența unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea și în cazul în care atât emițătorul informațiilor, cât și receptorul sunt confruntați cu diferite obstacole, psihologice sau organizaționale.

Competiția este des utilizata ca o cale de obținere a unei performanțe mai ridicate, dar în cazul când nu este însoțită de colaborare, ea degenerează ușor în conflict.

Diferențele în perceperea realităților și în sistemul de valori conduc la conflicte pe seama unor divergențe de opinii privind realitatea înconjurătoare. Împărtășirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite scopuri, și încurajează stabilirea unor relații interpersonale. Conflictul este iminent pentru că valorile sunt credințe durabile, modalități de purtare specifice, care introduc relația de preferință în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt ușor de recunoscut în organizații, ca urmare a reacțiilor emoționale pe care le generează. După părerea experților, oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale pot crea o atmosferă insuportabilă la locul de munca.

Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivațional. De multe ori un conflict la locul de muncă este cauzat de remunerațiile pe care angajații le primesc, aceștia dorind ca munca depusă sa fie direct proporțională cu ceea ce primesc în schimb. Un angajat va fi mulțumit până când va descoperi pe cineva care prestează aceleași sarcini de lucru, are aceleași studii, calificare, experiență, dar primește un salariu mai mare. Un angajat va compara întotdeauna compensațiile primite cu persoanele care au o situație similară.

Tipologia conflictelor

O tipologie a conflictelor este dată de natura conflictului generat între cele două parți. Se mai poate discuta și de conflicte de structură, generate și care se desfășoară în structuri de roluri, de puterea ierarhică a unei organizații.

Alta diferență importantă se face între conflictele raționale și conflictele iraționale.

conflictul rațional este conflictul conștientizat,are un scop și o bază clară pentru părțile implicate în conflict și ține de domeniul intereselor raționale ale grupului.

conflictul irațional fiind generat de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconștientizate.

După Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman esența conflictului constă într-o incompatibilitate sau într-o neînțelegere între persoane, grupuri sau idei, și se rezumă la câteva forme de bază:

conflictul de scop – în care dorințele, afirmațiile sau consecințele așteptate ale unei persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile;

conflictul cognitiv – în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile;

conflictul afectiv – în care sentimentele, emoțiile sau atitudinile sunt incompatibile, adică oamenii sunt efectiv supărați unii pe alții;

conflictul de procedură – în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situație concretă sunt diferite (Negocierile patronat – sindicat sau sindicat – management conțin conflicte procedurale chiar înainte de a începe negocierile efective).

Luthans consideră că în organizațiile clasice există patru tipuri fundamentale și predominante de conflicte structurale:

conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizației (ex.: decanul unei facultăți poate fi în conflict cu șefii de catedră, dar în același timp și cu rectorul universității);

conflictul funcțional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau direcții funcționale ale organizației;

conflictul între conducere si subordonați – apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie motivațională pentru stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informală;

conflictul între formal si informal – apare atunci când normele informale pentru obținerea performanței într-o organizație nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown menționează trei tipuri de conflicte:

conflictul normal – apare între diferite servicii sau secții și sectorul productiv;

conflictul latent – apare între șeful autoritar și subordonații acestuia;

conflictul escaladat – apare între management și sindicat, în cazul unui conflict de muncă declanșat, în care nici una din părți nu vrea sa cedeze.

Kolb și Bartunek amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul funcțional – apare între diverse servicii funcționale, care prin natura activității lor au interese diferite, cu toate ca sunt obligați să lucreze împreună, datorită intereselor lor comune;

conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice organizație, între diferite persoane, departamente, grupuri și servicii. Acest gen de conflict poate avea formă și intensitate variată;

conflictul socio-cultural – apare între diferitele persoane angajate în cadrul organizației, dar care aparțin unor etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri diferite, având o baza, o tradiție sau o pregătire culturală variată.

Conflictul de muncă

Textele legale care definesc conflictele de muncă sunt: art. 248 din Codul muncii, art. 3, art. 4 și art. 5 din Legea nr. 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă.

Noțiunea de conflict de muncă este definită de art.3 teza I din Legea nr. 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă, ca fiind conflictul dintre salariați și unitățile la care sunt încadrați cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă.

Din analiza definiției conflictelor de muncă, se desprind trăsăturile conflictului de muncă:

Orice conflict de muncă presupune existența unui raport juridic, întemeiat pe un contract individual sau colectiv de muncă, cu privire la care se înregistrează, la un moment dat, un dezacord între salariat și angajator sau între parteneri sociali.

Conflictul de muncă este exclus sa vizeze interese cu caracter politic întrucât acestea nu au legătura cu statutul juridic al persoanei încadrate în muncă, ci cu acelea de membru al unui partid politic, de cetățean cu opțiuni politice.

Conflictele de muncă se pot declanșa între parteneri sociali, angajator și salariați, organizații patronale și organizații sindicale.

Frecvent, conflictul individual de muncă are ca suport originar însăși inegalitatea economică dintre angajator și salariat.

Pe plan colectiv, un conflict între angajator și salariați se întemeiază:

Fie pe refuzul angajatorului de a da satisfacție solicitărilor salariaților;

Fie pe neexecutarea de către angajator, totală sau parțială, a contractului colectiv de muncă.

In concluzie, conflictul de muncă este o situație de dezacord survenit între participanții raportului juridic de muncă și care soluționează potrivit procedurilor legale convenționale.

Clasificarea conflictelor de muncă

Conflictele de muncă definite prin lege se pot clasifica în:

Conflicte de interese;

Conflicte de drepturi.

Conflictele de interese sunt acele conflicte ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, ele fiind conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

Conflictele de drepturi sunt acele conflicte ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din legi sau alte acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

In anumite cazuri, un conflict colectiv de drepturi se poate transforma într-un conflict de interese.

Conflictele de muncă se mai pot clasifica în:

Conflicte colective de muncă;

Conflicte individuale de muncă.

Conflictul de muncă este unul colectiv atunci când vizează negocierea, încheierea, executarea, încetarea sau constatarea nulității contractului colectiv de muncă și individual dacă se referă la încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă.

Conflictul de muncă este individual când survine între un salariat și angajatorul său, având ca obiect un drept subiectiv cu un caracter individual.

Clasificare în funcție de scopul urmărit:

Conflicte cu privire la aplicarea dreptului;

Conflicte de reglementare.

Conflictele cu privire la aplicarea dreptului sunt acelea care intervin cu ocazia interpretării și aplicării unei norme legale sau cu ocazia executării și încetării unui contract individual sau colectiv de muncă.

Conflictele de reglementare sunt acele conflicte care nu se referă la aplicarea unei norme, ci cu ocazia negocierii se dezbate oportunitatea normei existente.

Clasificare în funcție de procedura și organul de soluționare:

Conflicte soluționate prin proceduri interne;

Conflicte soluționate în afara unității.

Capitolul III: Metode de soluționare a conflictelor

Anumite studii arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele în diferite feluri, unii vrând să obțină totul, alții vor să găsească o soluție optimă, unii vor să se retragă, alții vor sa fine îndatoritori, iar alții sa ”împartă diferențele”.

Declanșarea unui conflict de muncă este întotdeauna generat de anumite aspecte:

ignorarea/ neglijarea drepturilor angajaților;

abuzuri de diverse tipuri, comise de angajatori asupra angajaților;

lipsa de respect acordat salariaților;

diverse dezacorduri între salariați;

discriminări de diverse tipuri: religie, etnie, de gen etc.

Angajatorul uită de multe ori ca un angajat vine la pachet cu drepturi obligatorii nu opționale.

Negocierea

Negocierea reprezintă forma comună de rezolvare a conflictelor, neasistată. Este un proces prin care părțile, în mod voluntar, caută un acord reciproc, acceptabil lor, pentru a soluționa conflictul.

Comparativ cu metodele ce implică terțe părți, negocierea permite părților să-și controleze singure conflictul, precum și să adopte soluția finală.

De altfel, negocierea a fost considerate ca reprezentând piatra de hotar sau tehnologia fundamental a perspective consensuale asupra rezolvării conflictelor, celelalte metode alternative integral sau parțial amiabile, care presupun intervenția unui terț, reprezentând, în esență, forme de negociere asistată.

Evitarea

Evitarea presupune comportament neasertiv și necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menține departe de conflicte, a ignora neînțelegerile sau a rămâne neutri. Atunci când conflictele nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanțe însa, acest stil poate fi dezirabil, atunci când:

problema este minoră și numai de o importanță trecătoare și ca atare nu se justifică timpul și energia cheltuită pentru apariția unui conflict;

informația pusă la dispoziția individului este insuficientă pentru a se preocupa de conflict în perioada respectivă;

puterea individului este prea mică în comparație cu puterea celuilalt, astefel încât exista șanse mici de a realiza o schimbare;

alți indivizi pot sa rezolve mai degrabă conflictul.

Forțarea

Forțarea presupune un comportament asertiv și necooperant, reflectând o abordare câștig – pierdere a conflictului. Cei ce folosesc această metodă încearcă să își atingă propriile țeluri fără a se mai gândi la alții, iar acest tip de atitudine nu duce prea departe în afaceri, mai ales dacă părțile implicate în conflict au nevoie de o relație pe termen lung. Dar există și situații în care forțarea este necesară, precum:

cazuri de urgență ce impun o acționare rapidă;

forțarea pentru a asigura eficacitatea organizațională;

acțiunea prin care o persoană se protejează pe sine, oprind pe ceilalți să profite pe urma sa.

Acomodarea

Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcția încurajării cooperării cu ceilalți, a acceptării dorințelor celorlalți. În general, acomodarea este privita bine de ceilalți, dar uneori poate fi considerata ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:

indivizii sunt într-o potențială situație explozivă de conflict emoțional care trebuie evitată cu calm;

păstrarea armoniei, mai ales pe termen scurt;

conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi rezolvate așa de ușor.

Colaborarea

Colaborarea reflectă o abordare câștig – câștig a conflictelor. Apare atunci când părțile implicate urmăresc satisfacerea în deplin a nevoile tuturor parților și caută un rezultat benefic pentru toți. Persoanele ce folosesc această metodă consideră conflictul a fi normal și chiar folositor daca este gestionat adecvat.

Compromisul

Compromisul este adesea folosit și acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului, unde nu există un învingător sau un pierzător clar, dar este o metodă de a satisface incomplet nevoile parților. In compromis, fiecare parte implicată în conflict intenționează să renunțe la ceva.

Medierea

Medierea este procedura prin care o persoană ajută părțile implicate într-un conflict la soluționarea alternativă a acestora persoana fiind denumită mediator. Mediatorul este cel care ajută părțile aflate în conflict să-ți analizeze poziția în cadrul conflictului, să genereze opțiuni, să identifice posibilele variante de remediere a situației conflictuale, alegând între opțiunile generate și formulate pornind de la ideea ca fiecare persoană are un punct de vedere diferit. În timpul medierii, mediatorul încearcă, în mod egal, să apropie cele două parți și punctele lor de vedere.

Uneori, dialogul ineficient dintre părțile implicate într-un conflict tensionează și mai mult raporturile dintre ele, în timp ce alteori comunicarea eficientă poate genera soluții dintre cele mai neașteptate.

În cadrul companiilor mici, în care managerul are legătura directa cu angajații, mediatorul poate fi însuși managerul, în cazul conflictelor între salariați. Desigur managerul trebuie să fie capabil în a analiza situația conflictuală, de a găsi soluții și de a oferi angajaților opțiuni de remediere a conflictului.

În cazul în care conflictul se generează între manager și salariați, mediatorul va proveni din afara societății, el fiind, desigur un mediator de profesie. În România nu prea se practică acest tip de meserie, iar majoritatea managerilor au un complex de superioritate față de angajați când vine vorba de mediere, ”faci/faceți ce spun eu, dacă nu…”, ceea ce nu este o metodă de soluționare a conflictelor ci pur și simplu mascarea conflictelor, iar în timp pot genera alte probleme atât pentru salariați și manageri, cât și pentru companie.

Mediatorul recurge la o varietate de mijloace și tehnici pentru a ajuta părțile sa ajungă la un acord, dar el nu are puterea de a decide.

Medierea poate fi folosită nu numai pentru soluționarea conflictelor, ci și în situații de divergențe de opinii între parți în cursul unei negocieri desfășurate în vederea încheierii unui contract de muncă.

Tipurile de mediere

În raport cu criteriul sursei medierii, medierea ar putea fi clasificată în mediere facultativă și obligatorie. Medierea facultativă este atunci când cele două parți ale conflictului recurg la mediere în mod voluntar. Desigur părțile pot fi și obligate să se supună medierii, sens în care vom vorbi de medierea obligatorie.

Medierea obligatorie în cadrul companiilor mici se referă la conflictele rezolvate de manager, având rol de mediator, între doi salariați.

În funcție de criteriul apropierii medierii de sistemul judiciar avem medierea extrajudiciară și medierea judiciară. Atunci când medierea este caracterizată prin absența oricărei legături cu sistemul judiciar vorbim de mediere extrajudiciară. Medierea judiciară presupune, pe de o parte, existența unui cadru normativ, iar pe de altă parte, se derulează sub controlul unui judecător.

Medierea nu înlătură posibilitatea unei părți de a apela la instanța de judecată, desigur aici vorbim de conflicte majore.

Instanța de judecată

În cazul în care conflictele sunt cauzate de nerespectarea prevederilor contractului de muncă, neglijarea drepturilor angajaților, abuzuri și discriminări, conflictul la locul de muncă poate genera plângeri penale, deci sesizarea organelor juridice ale statului. În aceste cazuri instanța judecătorească va interveni și va rezolva problema legal, de multe ori având consecințe asupra companiei și tragerea la răspundere a părților generatoare de conflict.

Capitolul IV: Conflicte în societatea TOPLIȚA SA

SC TOPLIȚA SA este o societate importantă în municipiul Toplița generând locuri de muncă pentru populație, aceasta având aproximativ 500 angajați, fiind prezentă din 1981 când aceasta făcea parte din combinatul C.P.I-Clujana ca secție de pielărie și încălțăminte.

Înființare, denumire, capital

Societatea TOPLIȚA SA s-a înființat la data de 6 martie 1991.

Numărul unic la registrul în comerț J19/77/1991

Cod unic de înregistrare RO 534980

În 1997 pachetul majoritar de acțiuni a fost preluat de STAR INTERNATIONAL SRL firmă cu capital integral străin. Societatea TOPLIȚA SA funcționează ca societate pe acțiuni, acționarul majoritar fiind STAR INTERNATIONAL în proporție de 99.9%.

Actul constitutiv al societății TOPLIȚA SA cuprinde următoarele elemente principale:

Forma juridică: societate pe acțiuni;

Denumirea societății: SC TOPLIȚA SA;

Sediul social: strada Ștefan cel Mare, număr 84, municipiul Toplița, județ Harghita.

Domeniu de activitate

Activitatea principală a societății este, conform codului 1930 din CAEN, Fabricarea încălțămintei. Societatea SC TOPLIȚA SA confecționează încălțăminte ca produs finit, societatea produce numai încălțăminte pentru femei. Capacitatea zilnică de producție este de 3000 de perechi zi, respectiv 60000 perechi pe lună. Producția era destinată în exclusivitate exportului, dar în prezent exista și firme importatoare ce aduc aceste produse pe piata din Romania, cum ar fi Leonardo S.R.L sau Pietra SRL etc.

Organigrama

Capital

În ceea ce privește capitalul, capitalurile totale sunt în valoare de 1.085.345 RON din care capital subscris vărsat în valoare de 494.035 RON. Cifra de afaceri a societății TOPLIȚA SA are o evoluție descendentă în anul 2014 ea fiind de 9.399.317 RON, fiind mai mică cu 2.004.962 RON decât cifra de afaceri din anul 2013 .

Fig.4.1.Evoluția cifrei de afaceri față de media pe domeniu.

Putem observa o scădere a cifrei de afaceri în anul 2014 fața de anul 2011.

În 2014 societatea TOPLIȚA SA are 435 de angajați, numărul de personal înregistrând o continuă scădere din 2010 când societatea avea 502 angajați.

Fig.4.3.Evoluția personalului

Tab.4.1.Raport financiar 2000-2014

Obiective, clientela

Obiectivul general al societății TOPLIȚA SA este de a fabrica produse de o calitate superioară, folosind materii prime de o calitate superioară. Compania dispune de diverse utilaje de înaltă calitate pentru a putea fi satisfacute toate procesele de producție a papucilor. Firma combină tehnologia veche cu cea nouă, depinzand de greutatea procesului de productie. De exemplu, pentru realizarea captușelii, care e mai ușor de produs, se folosesc mașini de cusut zig-zag, cu 1 ac sau 2 ace motorizate, însa destul de vechi, pe când pentru finisarea pielăriei și a încălțămintei se folosesc utilaje precum prese, mașini de tăiat și ștantat, dispozitive de răcire și fixare etc. mai noi. Cel mai "netehnologizat" proces este cel de lustruire și finisare a papucilor, executandu-se manual.

Clientela de bază a produselor de la societatea TOPLIȚA SA este clasa de mijloc și cea superioara. Aici putem găsi de asemenea ca factor de influență rata inflației, care în Romania este destul de crescută în comparație cu a altor state, acest lucru făcând oamenii din țară sa nu își poată permite la fel de multe produse ca cei din plan internațional, de aici provenind și concepția firmei de a exporta aproape toata marfa creată. Unele magazine din țară se aprovizionează cu încalțăminte de dama din piele naturală, printre acestea amintesc: Carmens, Leonardo, Pietra, Clarks.

Procesul de fabricație

Crearea unui nou model de încălțăminte începe in departamentul de creație. În această secție a firmei, designerii creează un nou model de încălțăminte în funcție de cerințele pieței, sezon și categoria de clientelă, desenând pe hârtie ideile care sunt reproduse pe un prototip. Următoarea etapă constă în alegerea materialelor potrivite, respectiv tipul de piele corespunzător cat și culoarea potrivită. După toate acestea începe procesul de fabricare în masă.

Prima operație este tăierea pielii, aceasta operație este realizată cu ajutorul unor matrițe lamelare aplicate deasupra pielii iar cu ajutorul preselor electrice muncitorii taie bucățile de piele obținând forma dorită. De aici bucățile de piele sunt transportate la secția de croitorie. Aici munca se desfășoară la bandă, fiecare muncitor având rolul său. La această bandă se realizează părțile componente a încălțămintei superioare, folosind operații precum următoarele:

Egalarea grosimii pielii;

Egalizarea spatelui;

Asamblarea și coaserea parților superioare;

Împăturirea marginilor;

Lipirea părții superioare;

Lipirea căptușelii pe spatele părții superioare.

Partea superioară a încălțămintei este alcătuită din:

Vârf (A)– acesta acoperă partea din față a piciorului, el trebuind să fie suficient de gros și rezistent;

Căputa (B)– corespunde părții de îndoire a piciorului și uneori poate forma o singură piesă împreună cu vârful;

Crâmbii (C)– sunt piesele laterale ale încălțămintei;

Ștraifurile (D)– existente în regiunea călcâiului, formate din una sau două piese de înălțime mică și egale. Acestea sunt confecționate dintr-un material rezistent fiind o piesă care contribuie la menținerea formei încălțămintei;

Limba (E)– ferește piciorul de presiunea șireturilor, împiedică apa și praful să intre în încălțăminte;

Burduful – este o limbă de dimensiuni mai mari fixată la capută și crâmbi;

Vipușca (F)– este o bentița care întărește cusăturile din spate ale crâmbelor și ștaifurilor;

Etichetele (G)– sunt piese care întăresc partea de sus a crâmbilor;

Piese decorative.

Următoarea operație este coaserea, care se realizează la aceeași secție dar la o altă bandă de producție. Coaserea se execută la mașini de cusut industriale, prin acest proces se îmbină părțile componente menționate mai sus, prin cusături simple – pe un rând și duble – pe două rânduri sau zig-zag.

La secția de tălpuire urmează a se lucra la ștanțarea și prelucrarea părții inferioare a încălțămintei, cu materiale care să asigure durabilitate, izolare termică și rigiditate.

La această bandă se practică următoarele operații:

Introducerea calapotului în partea superioară a încălțămintei;

Aplicarea părții interioare a tălpii (branțul);

Fixarea tălpii și a părții superioare;

Îmbinarea celor două parți.

Principalele componente ale parții inferioare sunt:

Branțul – este partea care vine în contact cu talpa;

Bombeiul – este partea care evită deformarea părții din față a încălțămintei;

Glencul – este o piesă rigidă întreprinsă între branț și talpă cu rol de a susține bolta piciorului, confecționată din metal;

Tocul – este piesa care ridică partea de călcâi a încălțămintei față de planul de sprijin;

Talpa – componenta de sprijin în timpul mersului;

Pingeaua – este o piesă cu lungimea de aproximativ jumătate din talpă, poziționată de la vârf spre călcâi, existentă numai la anumite sortimente;

Capacul de toc – se aplică pete toc și preia o parte din solicitările de comprimare și uzură.

Îmbinarea celor două părți ale încălțămintei se poate face prin mai multe moduri, depinzând de sortiment, cele mai importante fiind:

Prin lipire;

Prin coasere;

Prin vulcanizare;

Prin injecție;

Prin coasere și lipire.

După aceste operații încălțămintea a ajuns la forma finală, la banda următoare operațiile prestate de muncitori fiind de finisare, etichetare și ambalare.

Finisarea presupune ștergerea urmelor de lipici rămase pe piele și talpă cu radiere speciale, călcarea pielii cu un fier de călcat special înlăturând ridurile și lăcuind produsul.

Capitolul V. Comunicare și conflict în interiorul societății

”Comunicarea este cheia dezlegării  și stingerii oricărui conflict.” Viorica Ungureanu

Analiza tipurilor de comunicare din cadrul societății

În cadrul societății TOPLIȚA SA comunicarea operațională se desfășoară în rețele de comunicare mixte, respectiv:

legătura dintre directorul general și administratorii de departamente este o legătură de tip stea, directorul general poate comunica cu toți membrii grupului;

legătura între administratorii de departamente este o legătură de tip cerc, fiecare administrator poate comunica cu un altul;

legătura dintre administrator și șefii de bandă este una tip roată;

între un șef de bandă și personalul subordonat acestuia există o rețea de comunicare tip cerc, respectiv fiecare membru poate comunica cu alți membrii.

legătura dintre angajați este una de tip completă.

Fig.5.1.Structura rețelei de comunicare în departamentul de producție

Comunicarea între departamente se realizează atât formal cât și informal, mesajele de interes general sunt de cele mai multe ori transmise pe cale verbală între administratorii de departamente.

La nivelul comunicării între personalul direct productiv comunicarea prezintă un grad scăzut de formalitate, mesajele transmise având un caracter informal, în cadrul unei secții de producție comunicarea manifestându-se în orice moment al intervalului de lucru, nefiind restricționată de superiori, iar comunicarea între personalul din secții diferite doar în timpul pauzelor.

Comunicarea ascendentă în cadrul societății se manifestă preponderant formal. În acest fel societatea prezintă următoarele tipuri de comunicare:

Comunicarea între personal și șefii de bandă;

Comunicarea între șefii de bandă și managerul de departament;

Comunicarea între managerii departamentelor și directorul general.

Comunicarea pe vertical ascendent între personal și șeful de bandă are loc în cazul apariției unei probleme în procesul de producție.

Comunicarea între șefii de bandă și managerul de departament se realizează săptămânal în cadrul unei ședințe, stabilind obiectivele și mărimea producției ce urmează a fi realizată de fiecare bandă în parte în intervalul săptămânii respective.

Comunicarea între managerii de departamente și directorul general are loc o data la două săptămâni într-o ședință de analiză, stabilind modelele și mărimea producției ce urmează a intra în proces de fabricație.

Comunicarea descendentă:

Comunicarea în sens descendent dintre directorul general și membrii companiei are loc în cazul situațiilor de concediere și reorganizare.

Comunicarea descendentă dintre managerul de departament și membrii departamentului are loc o dată cu interviul de angajare.

Conflicte în organizație

Deoarece această societate are un număr mare de personal, conflictele între angajați sunt întâlnite cel mai des. Fiecare angajat având o personalitate și o mentalitate diferită față de altul, neînțelegerile dintre aceștia generează conflicte sociale ce duc la certuri, agresivități verbale și rareori fizice.

Cazul 1.

Un exemplu concret s-a petrecut în vara anului 2014 când doi angajați au început să se agreseze verbal în timpul orelor de lucru, cauza fiind nedeterminată, aceștia încetând ori ce fel de muncă acordând atenție numai conflictului. În urma acestui conflict, munca pentru banda respectivă a stagnat iar din moment ce în aceasta fabrică se lucrează pe bandă un alt muncitor a fost nevoit sa oprească tot procesul fabricației. A fost înștiințat administratorul secției, acesta forțând cei doi angajați ce au început conflictul, amenințând cu penalități la salariu, să se întoarcă la lucru. Urmările acestui conflict au afectat producția în acea jumătate de oră cat timp a fost oprită banda, afectând toți muncitorii de la banda respectivă aceștia trebuind să recupereze timpul pierdut, muncind într-un ritm mai alert, banda fiind setată la viteză mai mare. Deși motivul acestui conflict a rămas nedescoperit, eu consider că administratorul a reacționat corect prin forțarea parților angajate în conflict deoarece un conflict ce pune în pericol producția afectând în același timp și angajații trebuie tratat rapid. Desigur prin forțarea încetării conflictului, acesta nu a fost rezolvat ci doar a amânat efectele acestuia, deoarece acești doi indivizi nu au avut ocazia de a-și rezolva neînțelegerile, fapt pentru care există șansa ca conflictul sa ia din nou amploare posibil generând un conflict mai puternic.

Analiza conflictului

În acest caz avem un conflict afectiv interpersonal în care persoanele implicate sunt cei doi muncitori deci avem un conflict de tip angajat – angajat. Având în vedere că cele două părți ale conflictului au deranjat în primul rând personalul lucrativ de la banda respectivă este o problemă ce ar fi trebuit tratată ca atare, iar superiorul trebuia anunțat direct pentru a remedia comportamentul celor doi. Pe parcurs ce conflictul se accentuează situație devine mai problematică atât pentru personal cât și pentru societate, momentul când banda este oprită, influențând negativ producția. În momentul în care superiorul intervine pentru rezolvarea disputei, acesta nu încearcă sa rezolve neînțelegerile dintre cele două părți ci doar să pornească din nou procesul de producție.

Metoda de soluționare folosită de superior, respectiv ce de forțare, nu este o metodă cu rezultate pe durată lungă și nu poate soluționa conflictul, iar pentru dizolvarea acestuia este necesară folosirea medierii.

Având dea face cu muncitori la bandă, adică fiecare muncitor face un singur lucru, o singură operație iar multe dintre aceste operații nu necesită calificare sau experiență, majoritatea angajaților sa execute aceste operații, metoda propusă de mine pentru reînceperea procesului de producție este una de izolare. Cei doi angajați participanți în conflict vor fi trimiși să efectueze alte lucrări la aceeași bandă, astfel mărind distanța dintre aceștia, țin să menționez că o bandă are lungimea între 12-20 metri, sau trimițând unul dintre angajați să lucreze la o altă bandă, urmând ca după programul de lucru să induc o mediere forțată. Cele două parți implicate în conflictul prezentat vor fi aduse într-o sală a unității împreună cu un mediator, încercând prin acest mod să se găsească motivul dezlănțuiri conflictului și căutând o soluție prin care cei doi angajați să își rezolve diferențele.

Cazul 2.

În următorul caz ce a avut loc în cadrul societății, nu este vorba despre un conflict ci despre o situație de comunicare insuficientă la care am avut șansa de a fi martor, în timp ce lucram la fabrică la secția de tălpuire, societatea angajase un muncitor nou, un băiat tânăr pe care superiorii l-au trimis direct să lucreze la bandă. Nu i-au dat o sarcină foarte grea de efectuat, în sens că poziția ocupată de el la banda respectivă era una ce orice persoană putea să o facă, trebuia lipească o bucată de burete special pe branț. Fiind angajat nou iar superiorii l-au trimis direct la una dintre benzile unde e nevoie de puțină îndemânare și control, nu neapărat pentru exercitarea operațiunii respective ci pentru obișnuința de a lucra la bandă, acesta a rămas în urmă cu banda neputând să face față rapidității mișcării acesteia. Într-un moment de panică, cred eu, acesta a prins un compartiment al benzii în speranța de a opri mișcarea acesteia, desigur acest gest nu a dat rezultate în ciuda efortului depus. La fel ca și în cazul anterior, un alt muncitor la banda respectivă observând că este o problemă a fugit și a oprit banda, aceasta rămânând oprită timp de 5-10 minute.

După programul de lucru toți angajații noi, inclusiv eu, am fost chemați în sala de mese la o ședință ținută de maistrul benzii respective.

Nimeni nu a știut exact motivul ședinței și nu înțelegeam de ce trebuie să rămânem doar angajații cei noi. De fapt această ședință a fost organizată ca maistrul să ne aducă la cunoștință ce a făcut băiatul respectiv, dându-l ca exemplu negativ, abuzându-l verbal în același timp, deoarece din cauza acestuia producția previzionată a benzii în ziua respectivă nu a fost realizată. După câteva zile angajatul respectiv nu s-a mai prezentat la locul de muncă.

Analiza conflictului

Cauzele generatoare ale acestui conflict au fost deficiența de comunicare și nepregătirea adecvată a angajatului pentru a lucra la postul respectiv. Această situație putea fi evitată daca angajatorul se ocupa mai mult în pregătirea personalului, dar la această societate majoritatea posturilor sunt învățate ”din mers”, șeful de bandă te duce direct la viitorul post în care urmează sa lucrezi stă 15-20 de minute lângă angajat arătându-i ce trebuie să facă și după aceste 20 de minute instructajul s-a terminat iar angajatul rămâne pe cont propriu. Pentru a pune un muncitor nou să lucreze la o bandă de producție trebuie să îi dezvolți îndemânarea necesară, punând noul muncitor la benzile de la secția de croitorie să se obișnuiască cu munca la bandă, benzile acestora sunt setate la o viteză mai mică față de cele de la secția de tălpuire. Din cauza nepregătirii adecvate a acestui angajat producția previzionată a benzii respective nu a fost atinsă. A doua problemă a acestui caz o reprezintă atitudinea șefului de bandă față de angajatul menționat, în loc să îl ajute oferind ajutor în dezvoltarea abilitaților muncitorului, șeful de bandă a ales să țină o ședință cu personalul pentru a-l face de râs față de colegii de muncă, astfel generând un conflict intra-psihic angajatului rezultatul fiind renunțarea la locul de muncă. O astfel de practică este neadecvată deoarece vina nu este a muncitorului pentru ca nu a fost instruit corespunzător, ci a persoanelor a căror atribuție constă în instruirea personalului.

Metoda cea mai bună de soluționare a unui asemenea conflict este însăși prevenirea conflictului, prin alocarea timpului necesar instruirii personalului.

Concluzii și propuneri

Comunicarea este un factor important în interiorul organizației, ea putând oferi satisfacție la locul de muncă și de a apropia personalul.

Într-o organizație în care se pune accent pe comunicare gradul de apariție a conflictelor este unul mai scăzut, conflictul fiind de multe ori rezultatul unei comunicări insuficiente.

Firma TOPLITA SA ar trebui sa investească mai mult timp instruirii personalului nu doar să acorde atenție rezultatului muncii lor.

Șefii de bandă ar trebui să fie mai bine pregătiți în recunoașterea conflictelor, fie ele de orice tip, și să fie mai receptivi la orice propunere sau problemă a angajaților.

Bibliografie

Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Editura Didactică și Pedagogică, R.A, București, 2006

Angelica Roșu, Medierea – mijloc alternativ de soluționare a litigiilor comerciale internaționale, Medierea în România, Editura Universul Juridic, 2010

Avram Tripon, Comunicare și negociere în afaceri, Universitatea Petru Maior, Târgu-Mureș, 2008

Bogathy Zoltan, Conflicte în organizații, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2003

Dumitru Constantin, Comunicare organizațională, Editura Pro Universitaria, București

https://membri.listafirme.ro/pozitionare.asp?cui=534980

Irinel Popescu, Comunicarea în marketing, ediția a II-a, Ed. Uranus, București, 2003

Laura Marușca, Comunicare și conflict, Editura Tritonic, 2010

Marcela Sighinaș, Comunicare, consiliere și management, Editura Academica, Galați, 2001

Monica Gheorghe, Cai amiabile de soluționare a conflictelor de muncă, Universul Juridic, București, 2010