Comunicarea pe Timpul Crizei Organizaționale. Studiu de Caz

Diverse

Comunicarea pe Timpul Crizei Organizaționale. Studiu de Caz

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== 220956b4896ad433ddfd125d34c2616569e69e10_621833_1 ===

I. COMUNICAREA PE TIMPUL CRIZEI ORGANIZAȚIONALE

1.1.Criza organizațională

În epoca contemporană, entitățile umane și sociale se confruntă din ce în ce mai mult cu dificultăți atunci când încearcă să-și mențină controlul asupra propriei vieți. Modificările apar într-un ritm atât de rapid, cu consecințe atât de profunde, încât, pentru a determina un viitor avantajos pentru sine, individul sau întreaga societate trebuie să evalueze situația actuală și să ia decizii aproape instantaneu.

O analiză a evoluției crizelor presupune analiza riscurilor care au dus la apariția crizei, ceea ce înseamnă că managementul acestora trebuie realizat într-un mediu integrat. În ceea ce privește organizațiile, prevenirea și gestionarea riscurilor se pot face numai în cazul în care gestionarea crizelor se bazează pe o strategie de comunicare coerentă în situații de criză. Un management eficient al crizelor este unul de tip interactiv, iar politica de comunicare care îi aparține presupune existența unei structuri integrate a relațiilor publice.

Când aparține socialului, termenul criză este unul dintre cele mai frecvent utilizate cuvinte, fiind strâns legat de situații de incertitudine și / sau de discontinuitate. Originea cuvântului provine de la krisisul grecesc, bazat pe verbul folosit în greaca veche, krinein, ceea ce înseamnă, printre altele, judecarea, separarea, discriminarea, dar și decizia. Faptul că, din punct de vedere etimologic, termenul de criză se referă la o decizie, este interpretat, în contextul său actual, ca rol de decizie în prevenirea indeciziei și incapacității de reevaluare și re-interpretare a problemelor (considerate surse de criză) și care ar periclita coeziunea și funcționarea unui sistem sau a unei organizații.

Potribit autorilor Chiciudean Ion și David George: ,,După cum bine se ştie, există numeroase definiţii ale crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul pe care urmează să-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puţin două perspective: pe de o parte, dinamica socială contemporană, fără precedent în istorie, favorizează apariţia şi manifestarea unor disfuncţii cu impact major atât pentru organizaţii, cât şi pentru întregul mediu social în care acestea funcţionează. Aceste disfuncţii apar pe neaşteptate, sunt de o diversitate extrem de mare (de aici şi dificultatea unei clasificări unitare a situaţiilor de criză) şi evoluează necontrolat; pe de altă parte, aşa cum se întâmplă în cazul fenomenelor care constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate în zona interdisciplinarităţii, aspectele multiple ale situaţiilor de criză scapă, într-o proporţie mai mare sau mai mică, încercă- rilor de definire exhaustivă”.

Simpla decizie nu implică gestionarea crizelor; gestionarea optimă a crizelor constituie un efort pentru factorii decizionali ai unui sistem / organizație și include aspecte și abilități complexe cum ar fi capacitatea de a anticipa crizele, anticiparea scenariilor pentru situația prevăzută, răspunsul prompt în cazul apariției lor, dar de asemenea, următorii pași strict proiectați în rezolvarea crizei.

Termenul de criză poate converti înțelesul său în funcție de domeniul în care este folosit, fiecare dintre domeniile de utilizare conferind semnificații diferite. Astfel, din perspectiva psihologiei, criza se referă la asamblarea fenomenelor tensionale care duc la o schimbare bruscă și semnificativă; din punct de vedere psihopatologic, criza se referă la situații de perturbare acută funcțională, datorită schimbării psihologice semnificative menționate mai sus; din perspectiva sociologică ajunge la problema acumulării dificultăților, eliberării de tensiuni conflictuale, presupunând apariția unei presiuni asupra schimbării, iar din abordarea organizațională, criza descrie o situație neașteptată, care aduce în discuție responsabilitatea organizației față de public și care amenință capacitatea organizației de a-și continua activitatea normală.

Toate aceste perspective privind criza încearcă să includă evenimentele care afectează diverse entități (de la oameni la organizații), în timp ce termenul unanim acceptat se referă la starea lor anormală.

Potrivit autorilor Regester Michael și Larkin Judy, criza apare deoarece companiiloe ,,funcţionează într-un mediu ostil, în care este puţin probabil să fie investite cu încredere” . Din această perspectivă, corelată cu semnificația etimologică, criza poate fi înțeleasă ca un factor capabil să inducă incapacitatea deciziei, între timp, funcționarea organizației fiind fie pusă sub semnul întrebării, fie compromisă. Diferite de crize, conflictele sunt privite ca disfuncții, precum și oportunități, având în vedere posibilitatea luării deciziilor în cazul interacțiunilor sociale, fapt care în cele din urmă duce la anihilarea acelor disfuncționalități care au provocat apariția conflictului.

Pentru Th. Pauchant, de exemplu, conflictul reprezintă o etapă a evoluției crizei, având un eveniment local ca fundal, care afectează structura simbolică a unei organizații, dar care nu afectează neapărat principiile și valorile fundamentale ale organizației. Diagrama Pauchant oferă o analiză liniară a crizelor, având rădăcina în situații de risc ignorat, urmând modelul: incidente → accident → conflict → criză, așa cum este arătat: în consecință, criza, conflictul și riscul sunt termeni care nu pot fi studiați separat.

Deoarece majoritatea cercetătorilor consideră conflictul drept o etapă a dezvoltării crizelor, accentul va fi pus pe criza riscurilor, care determină o abordare cvasi-completă în contextul transformărilor frecvente, al fluctuațiilor calitative și cantitative în cadrul societății contemporane. În contextul dinamic al lumii contemporane, riscul reprezintă unul dintre motoarele progresului și poate fi utilizat pentru eliminarea disfuncțiilor. Riscul nu păstrează posibilitatea apariției unor crize, în timp ce asumarea riscurilor nu echivalează cu dispariția incertitudinii, ci, dimpotrivă, duce la amplificarea acesteia.

Pentru a preveni astfel de riscuri, Cristina Coman consideră că este necesar să se apeleze la comunicare: ,,Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea propriei reputaţii”.

Apelarea la comunicare este necesar în cazul unui ,,eveniment care pune organizaţia în centrul atenţiei vaste şi potenţial defavorabile a mass-mediei şi a altor grupuri exterioare, precum acţionarii, politicienii, sindicatele şi grupurile de presiune ecologice, care dintr-un motiv sau altul sunt interesate de acţiunile organizaţiei .

De fapt, în contextul acestor coordonate noi ale studiului crizei, pornind de la problema riscurilor societății contemporane, ar trebui să revenim la definiția de criză din interiorul organizației, fiind ,,o perioadă în cadrul unei dinamici a sistemului, caracterizată prin accentuarea acumulării de dificultăți, izbucnirea conflictelor de tensiuni”, fapt care va face dificilă funcționarea sa normală, astfel, presiunile violente spre schimbare fiind eliberate respectiv la o abordare mai generoasă a crizei, unde criza implică un eveniment, o revelație, o afirmație sau un set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau chiar existența unei indivizi sau a unei organizații.

Revenind la relația crizei cu riscurile, vom pune acum managementul crizei ca o continuare a managementului riscului sau, mai bine, vom clarifica faptul că gestionarea crizelor din cadrul unei organizații nu poate începe cu criza, ci cu gestionarea riscurilor. Potrivit Cristinei Coman: ,, o criză nu apare din întâmplare, ci urmează anumite tipare, devenind, datorită acestui fapt, predictibilă şi controlabilă”.

Cu toate acestea, pentru a preveni apariția unor evenimente nedorite sau pentru a diminua șansele lor de apariție, este necesar să se construiască și să se gestioneze o imagine a organizației ca o sumă a tuturor sistemelor de referință ale publicului țintă sau ca o sumă a tuturor referințelor sisteme din cadrul grupului de interes strategic al organizației. Construirea imaginii organizației este responsabilitatea departamentului relații publice și este nevoie de timp, fenomen care poate fi sinonim cu comunicarea continuă. Pentru a se identifica, organizația trebuie să emită mesaje cu privire la funcționarea acesteia și la competența și responsabilitatea asociate acesteia.

Revizuirea întregii abordări, gestionarea crizelor implică două etape anterioare: construirea și gestionarea imaginii și gestionarea riscurilor, responsabilități care aparțin structurii de relații publice. Această abordare implică o analiză integrată a problemelor, atât la nivelul deciziilor, cât și la nivelul relațiilor publice. Examinând etapele de conflict așa cum arată Donelson F. Forsyth, o neînțelegere implică manifestarea unor diferențe, existența unor tensiuni (risc potențial), o confruntare egală cu intensificarea diferențelor (risc emergent), escaladarea este reprezentată de situații de criză reale, caracterizate de tensiuni, argumente incontrolabile, escaladarea și rezolvarea conflictelor sunt etape caracterizate prin constrângeri formale, prin intervenții pentru identificarea unui compromis și încheierea unui acord, respectiv pentru eliminarea animozităților sau pentru reducerea lor la un nivel controlabil al unei crize latente.

În M.B. Taxonomia Meng – Brad E. Hainsworth, în prima etapă a ciclului de viață al riscurilor sau a originii crizei, gestionarea crizelor presupune identificarea tendințelor care pot duce la o criză. Identificarea tendințelor devine responsabilitatea echipei specializate în managementul riscului (dacă o anumită organizație include o astfel de structură) sau a specialiștilor care aparțin departamentelor de programare și planificare.

În această etapă, acele evenimente capabile să inducă situații conflictuale devin vizibile. Dacă riscul este eliminat în faza incipientă, credibilitatea organizației crește, imaginea devine clară și puternică. Cu toate acestea, atingerea unor astfel de performanțe necesită o mulțime de experiență și o politică integrată de relații publice. Majoritatea organizațiilor, totuși, neglijează sursa conflictelor pentru că nu au experiență sau nu sunt capabile să facă față imprevizibilului sau să promoveze politici de integrare.

În acest context, Thierry Libaert afirmă: ,,Când firma îşi acceptă responsabilitatea, se bazează adesea pe o teorie a jocului … Strategia recunoaşterii este fondată pe un pariu: posibilitatea de a dobândi circumstanţe atenuante, sau chiar de a-şi îmbunătăţi capitalul de imagine”.

A doua etapă a crizei emergente se caracterizează prin formarea grupurilor, prin aprofundarea diferențelor individuale, prin apariția medierii sau printr-o amplificare a situațiilor conflictuale între grupuri, indivizi sau între grupuri și indivizi.

Pe de altă parte, o creștere a presiunii din afara organizației este vizibilă, ca rezultat al interferenței celor care încearcă să identifice situația de risc. În acest stadiu, gestionarea riscurilor trebuie să fie dublată prin gestionarea crizelor, deoarece nu este prea târziu să intervină sau să influențeze deciziile.

Factorii decizionali ai unei organizații ar trebui să intervină și să joace un rol de mediere, astfel încât să nu permită conflictului să devină o criză pentru care ar fi necesar un efort sporit de dezangajare. Aceste două etape inițiale, caracterizate de posibilitatea de a influența cursul acțiunilor, necesită o gestionare proactivă (medierea conflictelor în această etapă de confruntare cere utilizarea instrumentelor proactive). În această etapă, echipa de relații publice ar trebui să intervină pentru a planifica comunicarea în cazul înrăutățirii conflictelor.

Criza însăși este tratată în cea de-a treia etapă a taxonomiei Meng-Hainsworth și este ilustrată ca o serie de evenimente care amenință integritatea sau imaginea unui individ, a unui grup sau a întregii organizații. Ajungerea la această etapă nu implică în mod necesar prezența celor două etape anterioare.

În plus, ,,Absenţa recunoaşterii responsabilităţii nu înseamnă respingerea totală a comunicării şi nu este însoţită în mod automat de explicaţii necesare justificării poziţiei alese.

Criza actuală poate apărea brusc, depășind pașii anteriori, iar acest lucru este posibil deoarece riscurile iminente pot, în orice moment, să ducă la o creștere a conflictului și o situație de criză poate rezulta din situația de risc potențial. Stadiul se caracterizează prin punerea în aplicare a etapelor de gestionare reactivă, în cazul în care instrumentele proactive s-au dovedit ineficiente în stoparea evoluției crizei.

Etapa finală a crizei latente, care implică, în același timp, descreșterea conflictului și rezolvarea acestuia, indică sfârșitul trecerii întregului ciclu de viață al riscurilor și posibilitatea transformării crizei latente într-o potențială criză (riscul nu poate fi eliminat sută la sută).

Etapa finală este caracterizată de opinia publică și, respectiv, de structurile administrative (având rol decisiv în remodelarea cadrului normativ) monitorizarea posibilelor situații de risc identic, în scopul rezolvării riscuri similare, pe baza experienței dobândite pe parcursul unei situații de risc care a trecut prin toate etapele. Aceasta implică, în primul rând, stabilirea și aplicarea politicilor în conformitate cu contextul evoluției riscului.

Gestionarea crizelor poate fi pusă în discuție abia începând cu a treia etapă a taxonomiilor Forsyth, Ming-Hainsworth și Fink, etapă în care Planul de comunicare în situații de criză (CPC), conceput anterior, trebuie aplicat prin toate mijloacele și trebuie să ajungă la același public țintă ca în cazul obiectivului obișnuit al companiei în timpul campaniei de comunicare.

În cadrul celei de-a treia etape, se poate stabili gradul de responsabilitate al organizației, deoarece o organizație este considerată responsabilă pentru o criză în cazul în care cauza este internă, controlabilă și stabilă (repetată de-a lungul timpului). În general, în această etapă se află o alta, în care celula de criză stabilită vine în scenă și este specifică situației critice deosebite cu care se confruntă organizația, chiar dacă aceasta poate acționa începând cu a doua etapă a ciclului de viață al riscurilor.

Neatenția structurii de decizie a organizației poate conduce la ceea ce se numește criză de rutină și, mai departe, la o dezvoltare mai amplă, de la stadiul de potențialitate al riscurilor la criza actuală, prin faza emergentă și ca urmare a unei managementul defectuos al riscului.

Gestionarea defectuoasă a riscurilor se datorează lipsei aplicării instrumentelor proactive în faze inițiale, cum ar fi procedurile de control, sistemele de raportare, standardele de siguranță a muncii, detectarea semnalelor, pregătirea / prevenirea etc. Pe de altă parte, instrumentele reactive, implementate în timpul ultimele două etape ale ciclului de viață al riscului, necesită planuri de criză (Planul de comunicare în situații de criză – PCC, Planul de gestionare a crizelor – CMP etc.), o limitare a efectelor, o perioadă de recuperare în cazul unei politici interactive, planul de comunicare în situații de criză și planul de gestionare a crizelor devin instrumente reactive, aplicate proactiv, testate și aplicate pe parcursul diferitelor simulări.

CMP constă dintr-o serie de etape specifice care trebuie urmate în anumite circumstanțe, viteza reacției fiind esențială element. Este esențial ca o politică interactivă să fie aplicată prin intermediul simulărilor menționate mai sus, pentru a pregăti fiecare membru al organizației pentru a ști exact ce să facă și când să intervină.

În cea de-a treia etapă, întreaga organizație (sau sector sau structură afectată) trebuie să acționeze și să funcționeze ca o echipă, pornind de la funcțiile de conducere și terminând cu personalul operativ. Stilul de acțiune al echipei reprezintă aplicarea principiului acțiunii unitare, iar responsabilitățile în acest domeniu sunt distribuite și echipelor de gestionare a crizelor, în special celor care aparțin forumului de luare a deciziilor (la nivel organizațional sau la nivelul structurilor componente).

Fiecare responsabilitate a angajaților este extrem de importantă, deoarece orice declarație sensibilă, în cazul unei organizații afectate de criză, poate duce la o criză mai gravă. Această responsabilitate individuală indică aplicarea instrumentelor interactive de gestionare a crizelor, care sunt vizibile pe parcursul tuturor etapelor de evoluție ale întregului ciclu de viață al riscului. Conform lui David George și lui Mircea Dan: ,,Deși, cel puțin din punct de vedere teoretic, importanța comunicării interne pe durata crizelor este recunoscută și acceptată, în practică ea tinde să fie neglijată”. Folosind managementul interactiv, organizația va putea să depășească orice greutăți sau dificultăți și să-și îmbunătățească propriul stil de acțiune astfel încât să nu repete greșelile în cazul unei noi crize.

1.2. Consecințele crizei organizaționale asupra comunicării organizației

În cazul unor crize, ,,lipsa de reacţie a organizaţiei poate avea nu numai consecinţe economice, de imagine, ci şi consecinţe juridice”.

Este importantă comunicarea cu publicul, pe timpul crizelor, deoarece: ,,Interacţiunea cu publicurile relevante este importantă pentru organizaţie, deoarece ea poate produce, într-o măsură mai mare sau mai mică, în funcţie de capacităţile comunicaţionale ale actorilor implicaţi, beneficii.”

Strategia de comunicare în situații de criză presupune o abordare generală a comunicării în caz de intensificare a situației de criză și aparține unui tip de comunicare mai complex, strategia de relații publice a organizației în discuție.

Descrierea acestei strategii trebuie să țină cont de domeniul de definire al activităților de relații publice și de regulile de bază utilizate în funcționare. Însăși existența acestei abordări generale nu limitează și nici nu determină la nivelul organizației un anumit tip de comportament în rândul angajaților săi, dar oferă reguli de angajare astfel încât fiecare dintre angajați să-și cunoască poziția simbolică în cadrul organizației și, respectiv, va ști care este domeniul său de responsabilitate și, prin urmare, acțiunea finală definită de pregătire a comunicării de criză nu va degenera în unele acțiuni haotice, dezorganizate. Nu în ultimul rând, această strategie vizează fiecare tip de activitate, la rândul său, prin urmare, fiecare segment al întregii structuri va fi acoperit.

Strategia de relații publice, într-adevăr, nu implică o abordare rigidă și sofisticată, dimpotrivă, ea echivalează cu un pasaj, într-un cadru dinamic al dezvoltării și în absența panicii, iar finalitatea sa este menită să ofere claritate și eficiență.

Cea mai bună strategie de relații publice va fi întotdeauna cea inițială pusă în practică, în timp ce, pentru a realiza acest act, este nevoie de planificare într-un cadru de lucru simulat cât mai aproape de o realitate strategică. Această planificare a strategiei de relații publice reprezintă cea mai dificilă parte a întregului proces de abordare strategică a zonei de relații publice. Din păcate, există numeroase confuzii între strategia de relații publice și pașii tactici necesari și în cadrul multor organizații, astfel de confuzii sunt vizibile.

O strategie care este planificată corect nu se limitează la un algoritm de acțiune care ar trebui să rezulte dintr-un plan de comunicare a crizelor sau dintr-un plan de gestionare a crizelor, ci trebuie inclus în ele. În același timp, o strategie planificată corect presupune concentrarea tuturor eforturilor pentru o perioadă lungă de timp și obiectivul său principal trebuie să fie realizarea rezultatelor dorite.

Abordarea strategică trebuie încorporată în documente care să arate calea de acțiune în etape treptate, și anume în etape tactice, în conformitate cu managementul interactiv al crizelor, iar o astfel de acțiune necesită o planificare atentă sau rezultate dintr-o decizie specifică luată de către manageri.

Potrivit lui Benoit, există anumite strategii de comunicare în situații de criză: strategia de negare (prin respingerea acuzațiilor); negarea responsabilității (prin scăderea exigibilității cu privire la anumite evenimente); diminuarea naturii de acțiune periculoasă (prin încercarea de a obține sprijin, prin reducerea sentimentelor negative, prin diferențierea, prin depășirea, atacarea sau compensarea); strategia de corectare (care implică promisiunile în scopul restaurarea, recompunerea etc.) și strategia de umilire. Conform Coombs, strategiile de comunicare în situații de criză sunt clasificate în: negare, depășire, părtinire, umilință și suferință.

Odată ce strategia de acțiune a fost stabilită, pașii tactici necesită corelarea cu acțiunea, bazată pe secvențierea logică; cu alte cuvinte, soluția problemei (abordarea analogică) trebuie să intre în etape treptate (abordarea digitală) și, respectiv, pentru fiecare dintre acești pași, trebuie să existe obiective specifice și termene de acțiune. Pașii tactici solicită o evaluare continuă, bazată pe algoritmul stabilit și fie prin confruntarea datelor prognozate cu elementele realizate, fie prin verificarea fiabilității, în cazul unei noi arii de expertiză.

1.3. Bariere de comunicare și erori de comunicare în relația organizației cu mass-media

Recunoașterea celor mai frecvente bariere de comunicare și înțelegerea modului în care acestea au impact asupra comunicării eficiente este foarte importantă. Eliminarea barierelor este una dintre cele mai ușoare căi de a îmbunătăți comunicarea. Acest subcapitol studiază pe scurt principalele obstacole în calea comunicării. Fiecare barieră va fi apoi examinată la rândul ei.

Unele dintre principalele obstacole în calea comunicării sunt: zgomotul (întreruperi, distragere fizică); bariere fizice (considerente geografice, timp și spațiu); bariere de mentalitate (percepții, stereotipuri, prejudecăți, credințe personale, statut, relație între comunicatori, cultură, emoționalitate); feedback-uri slabe; slabe abilități de ascultare selectarea unui mediu necorespunzător sau a limbajului utilizat; limbajul corpului (comunicare non-verbală).

Zgomotul este orice interferență care apare între comunicatori, adică expeditorul mesajului compania în cauză și receptorul (reprezentanții presei). Zgomotul apare în multe forme – poate distragere datorită imaginilor conturate în presă despre compania în cauză, de pildă. În formele de comunicare scrise poate fi inclus un material irelevant sau o abordare nesistematică a subiectului. Alte forme de zgomot pot include: întreruperi ale altor persoane, telefon sau zgomot extern, cum ar fi traficul în afara clădirii sau persoane care au o conversație apropiată.

Distrageri fizice sunt lucrurile fizice care pot interveni în calea procesului de comunicare. O distragere fizică de bază poate fi mediul – camera poate fi prea caldă sau prea rece, sau scaunele pot fi inconfortabile, în cazul unei conferințe de presă. O persoană care stă în spatele unui birou – în calitate de specialist relații publice pentru companie, care transmite un mesaj către presă – creează automat o barieră fizică în relație cu presa.

Timpul și spațiul servesc, de asemenea, ca obstacole în calea comunicării eficiente. Atunci când reprezentanții de presă unei organizații sunt la distanțe considerabile față de mass media, comunicarea rapidă, față în față, devine mult mai dificilă.

Atitudinea atât a expeditorului, cât și a receptorului poate acționa ca un obstacol în procesul de comunicare. Factorii de aici includ: respect, cultură și ipoteze bazate pe prejudecăți sau stereotipuri personale. Lipsa de empatie între comunicatori poate crea o barieră, deoarece aceasta presupune lăsarea la o parte a preconcepțiilor și prejudecăților.

Relația dintre expeditor și receptor este de asemenea importantă – dacă relația este bună, comunicarea are în mod automat șanse mai mari de succes. Un alt factor cheie este emoționalitatea, de ex. dacă vorbitorul sau ascultătorul sunt emotivi față de un anumit subiect, acest lucru va influența procesul de comunicare.

Feedbackul este ca receptorul trimite mesajul înapoi către expeditor așa cum l-au perceput. Este o reacție și fără aceasta, este imposibil pentru expeditor să știe dacă receptorul a acceptat și a înțeles mesajul. Aceasta se poate întâmpla în mai multe moduri: oamenii pot fi rugați să repete ceea ce au spus sau comunicarea non-verbală, cum ar fi un încruntat sau un semn, poate oferi feedback valoros expeditorului. Feedback-ul este deosebit de important pentru a ajuta la clarificarea mesajelor percepute greșit.

Abilitățile de ascultare pot avea un impact major asupra eficacității comunicării. Un vorbitor tipic va spune aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în timp ce un ascultător poate primi 400-600 de cuvinte pe minut. Prin urmare, aproximativ 75% din timpul de ascultare este timpul liber, ceea ce poate distrage atenția ascultătorului. Barierele de comunicare de aici nu includ atenția sau visarea cu ochii deschiși, astfel încât o parte sau tot mesajul se pierde în procesul de comunicare.

Selectarea canalului corect pentru comunicare este crucială, deoarece utilizarea canalului greșit poate împiedica procesul de comunicare. În orice situație, un mediu poate funcționa mai bine decât altul, deși uneori o combinație de medii va fi cea mai utilă. Mesajele simple pot fi transmise, de obicei, oral, în timp ce mesajele mai complexe trebuie transmise oral și în scris.

Limba aleasă este, de asemenea vitală pentru o comunicare eficientă. Folosirea limbajului necesită excluderea unor termeni, cum ar fi jargonul, argourile și abrevierile, deoarece aceștia pot constitui un obstacol major în procesul de comunicare. În mod similar, limbajul folosit trebuie să fie ales cu atenție. Trebuie avute în vedere nivelul de educație și cunoașterea publicului vizat, precum și mediul social și cultural al acestora.

Aproximativ 55% din semnificația unui mesaj este comunicată prin interacțiune non-verbală. Acestea includ postura, gesturile, expresia feței, tonul și culoarea vocii, stilul de îmbrăcăminte, privirea ochiului și proximitatea (spațiul personal). Cu toate acestea, indicațiile non-verbale pot fi ambigue, iar semnificația lor poate varia în funcție de cultură, context și intenție.

Gesturile aleatorii pot fi interpretate ca având o anumită semnificație atunci când nimeni nu a fost intenționat. Stilul de îmbrăcăminte poate avea, de asemenea, o influență enormă asupra comunicării non-verbale, deoarece aceasta poate afecta percepțiile și stereotipurile oamenilor.

1.4. Comunicarea de criză: definiții și principii

Strategia de relații publice a unei organizații este cadrul în care sunt proiectate toate planurile de acțiune. Lipsa unei astfel de strategii sau a neajunsurilor sale în contextul real îngreunează posibilitatea elaborării unui plan de acțiune în situații de criză și facilitează o evoluție rapidă a riscurilor și transformarea lor din riscurile potențiale și emergente în riscurile actuale.

Coerența strategiei de relații publice conferă coerența strategiei de acțiune în situații de risc, deși deține, de asemenea, un rol important în prevenirea / evitarea riscurilor emergente. Prin urmare, în același timp cu implementarea și elaborarea strategiei de relații publice, se trasează liniile de acțiune în situații de criză, astfel încât acțiunile să poată fi aplicate unitar și coerent, înainte de stabilirea echipei de criză și luarea deciziilor.

În continuare, în ceea ce privește strategia de comunicare în situații de criză, aceasta va fi concepută în conformitate cu strategia de relații publice, ceea ce înseamnă că aceasta din urmă trebuie să țină cont de câteva elemente necesare bunei funcționări în condiții similare.

Stavre recomandă menționarea mai multor abordări tactice în cadrul strategiei de relații publice; aceste abordări ar trebui să ofere unitate de acțiune și viabilitate organizației, deși ar trebui să fie capabile să facă față realității concrete prin: plan de reacție pentru posibile situații de criză, în care ar trebui implicate toate structurile organizației; susținerea colectării celulelor de criză și clarificarea existenței comunicării între membrii organizației; susținerea aplicării planului de gestionare a crizelor; verificarea fiabilității unui astfel de plan de gestionare a crizelor; actualizarea planului de gestionare a crizelor; formarea echipei de criză și a factorilor de decizie pentru o confruntare cu jurnaliștii; asigurarea coerenței comunicatelor de presă, astfel încât să se evite contradicțiile interne și să se ofere cadrul pentru implementarea unui singur principiu de voce; comunicarea internă în scopul creării cadrului în care activitatea personală ar trebui considerată ca parte a managementului crizei și nu spre deosebire de această direcție sau independentă de aceasta; monitorizarea rezultatelor crizei pentru a ameliora planurile menite să prevină situațiile neprevăzute. La nivelul strategiei de relații publice, fiecare variantă de scenarii posibile necesită o atenție deosebită în raport cu planul de acțiune specific (pași tactici).

În mod evident, aceste direcții, reflectate atât de ușor în pași tactici și concepute în același timp cu strategia de relații publice, se regăsesc și în planurile de criză (CCP și CMP). Cu toate acestea, astfel de planuri rezultă direct din strategia de acțiune a situațiilor de criză, o strategie care poate fi identică cu măsurile tactice necesare pentru a obține o acțiune unitară și coerentă în cazul aplicării ab initio a principiului vocii unice unitatea de comandă – unitatea de acțiune).

Proiectat și stabilit în cadrul strategiei de relații publice, strategia de comunicare în situații de criză se modifică și se aplică în funcție de tipul de criză și legată de capacitatea de prognoză a riscurilor echipei de planificare care a luat în considerare posibilitatea de a- emergență. În cazul unor astfel de evenimente, se selectează una dintre direcțiile stabilite de Benoit sau Coombs.

Necesitatea corelării strategiei de comunicare în situații de criză cu strategia de relații publice rezultă și din necesitatea unei prezentări corecte a imaginii de sine, de la cunoașterea și respectarea celorlalți și de la recunoașterea propriilor greșeli.

Astfel, componentele probabile ale echipelor de criză sunt planificate înainte de începerea crizei, în funcție de riscul asumat și de tipul de criză pe care se concentrează, în timp ce echipele trebuie să se "instruiască" în condiții specificate și să ia în considerare mesajele potențiale, să simuleze aceste transmisiuni de mesaje și, respectiv, ele trebuie să execute pașii tactici găsiți în toate situațiile de criză (în acest scop, există referințe privind direcțiile comune incluse în strategia de relații publice).

Un astfel de mod de acțiune simplifică elaborarea planului de comunicare în situații de criză (PCC), deoarece personalul implicat este deja instruit pentru a rezolva anumite aspecte incluse în acesta și se confruntă deja cu probleme corespunzătoare. În mod similar, identificarea crizelor potențiale, analiza audienței, denumirea echipelor de acțiune, formarea echipelor de comunicare în situații de criză, desemnarea unui purtător de cuvânt, pregătirea resurselor necesare comunicării și identificarea canalelor de comunicare – toate au devenit elemente cunoscute anterior, capabile să ușureze munca echipei atunci când încearcă să gestioneze o criză. Alte aspecte, cum ar fi: pregătirea eficientă a centrului de presă, difuzarea unor numere de telefon utile, monitorizarea crizei, acțiunea post-criză sau evaluarea – toate acestea pot fi efectuate ulterior, în cadrul celor deja stabilite cadru.

În contextul unui management interactiv al crizelor, problema comunicării în situații de criză este facilitată de posibilitatea de a oferi informațiile oficiale necesare și astfel, patologia comunicativă a zvonurilor este împiedicată să fie activă.

O echipă de comunicare în situații de criză (constituită în cadrul relațiilor publice și expert în relațiile cu publicul strategia) este capabilă să răspundă unei cereri sporite de informații, poate asigura implementarea unui singur principiu de voce sau poate comunica eficient chiar dacă mesajele au o încărcătură emoțională crescută și poate beneficia de rolul sporit al comunicării directe.

Un management eficient al crizelor, bine implementat, va avea succes, mai ales în momentul în care, în cadrul organizației, relațiile publice sunt analizate printr-un model integrat, capabil să definească și să protejeze relațiile publice de manifestările incongruente. O atenție sporită față de domeniul relațiilor publice asigură imunizarea organizației împotriva potențialelor riscuri la care este expusă sau, cel puțin, "vindecarea" oportună, fără efecte secundare, în cazul apariției acestor riscuri.

II GESTIONAREA COMUNICĂRII PE TIMPUL CRIZEI ORGANIZAȚIONALE

2.1. Gestionarea mesajelor organizației pe timpul crizei organizaționale

Conceptul de imagine este un concept cheie în relațiile publice și în sociologia comunicării în masă. Imaginea unei organizații se bazează pe crearea elementelor care caracterizează identitatea care dă factorul de unicitate.

Acestea sunt obiectivele, structura, cultura personalului și organizațională și traducerea acestora în mediul extern. Mediul extern este publicul larg, clienții / clienții, furnizorii, partenerii și nu în ultimul rând mass media. Imaginea este reprezentarea: care a fost formată ca o sumă de credințe, atitudini, opinii, prejudecăți, experiențe și așteptări față de grupuri de oameni sau în opinia publică asupra unei persoane fizice sau juridice, a unei instituții sau a unei organizații.

Potrivit lui Roger Imaginea lui Mucchielli este "o reprezentare sau o idee care este formată de indivizi dintr-un mediu sau dintr-un segment al publicului – datorită recepționării informațiilor despre un obiect social. În cazul imaginii, este vorba despre o opinie sau o atitudine a cărei rădăcină este în mare parte irațională.

Pentru a vedea rolul imaginii în comunicarea publică trebuie să menționăm tipurile de imagine. Există trei tipuri de imaginiiv: imaginea imaginii politician / individuale, imaginea unei organizații și imaginea mărcii.

Important este imaginea unei organizații care este percepția publică pe care o are asupra organizației. Prin urmare, putem spune că imaginea unei organizații este totalitatea percepțiilor pe care publicul o are despre ea, dar poate fi diferită de realitate, dacă este necunoscută, înțeleasă sau comunicată incorect. Într-o organizație, întâlnim trei tipuri de imagine: imaginea reală (obiectivul), imaginea câștigată (subiectivă), așa este percepută instituția și imaginea dorită, așa cum trebuie evaluată instituția.

O imagine slabă ridică întrebări legate de fiabilitatea și viabilitatea operațiunilor și activităților organizației. Dacă acestea sunt acceptate și validate, imaginile despre organizația lor devin o referință pentru personalul organizației. Componentele organizaționale, produsele și serviciile pe care le furnizează trebuie să răspundă publicului țintă, care trebuie să colaboreze și să se raporteze.

Criza imaginii apare atunci când produsele sau serviciile nu mai caută aceleași date pe piață și obiectivele onestitate, corectitudinea și legalitatea organizației devin subiecte de dezbatere publică sau juridică. Criza imaginii este acea stare de deteriorare a gradului de notorietate, reputație și încredere publică care pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații.

Criza imaginii poate fi pozitivă sau negativă, aproape de realitate, proximală și distală, subliminală, virtuală etc. Imaginea pozitivă în ochii publicului relevant aduce beneficii organizației, astfel încât organizația dobândește prestigiu și credibilitate și atrage publicul simpatie și sprijin.

Crizele de imagine ale organizației sunt, de asemenea, importante pentru performanța membrilor săi. Atunci când există atitudini negative în cadrul organizației, imaginea sa este modificată și apare imediat o criză a imaginii.

Criza imaginii are următoarele caracteristici:

– În cele mai multe cazuri, criza imaginii nu apare brusc – spre deosebire de altele

crize, are o evoluție mai lentă și mai complexă;

Se suprapune și este determinată de o criză specifică a culturii organizaționale

identitate – poate duce la o criză de identitate a organizației;

Este mai dificil de identificat decât alte tipuri de criză – efectele sale pot fi confundate cu efectele unei crize organizaționale, prin urmare, este necesară o analiza complexa;

Efectele sale se manifestă pe termen lung – acestea vor înceta de la

rezoluția crizei imaginii.

Deși cauzele crizei imaginii diferă în funcție de organizație, literatura spune că principalele cauze care determină apariția crizei imaginii sunt:

Incapacitatea organizației de a crea și de a gestiona o identitate puternică și relevantă, atât pe plan intern, cât și în cadrul organizatoric suplimentar. Identitatea organizației ar trebui să fie vizibilă în peisajul organizatoric al spațiului public atât intern cât și extern. Auditorii interni – angajații, membrii organizației – trebuie să se poată identifica practic cu ideea organizației, în timp ce audiențele externe – clienții, partenerii etc. Trebuie să se identifice cu organizația care își conduce interesele pentru a putea dezvolta încrederea în produsele și serviciile organizației.

Lipsa preocupării manageriale pentru promovarea și gestionarea imaginilor consistente – organizațiile care au produse sau servicii unice pe piață nu tind să acorde o importanță deosebită imaginii și atitudinii sociale a clienților lor.

Strategia de promovare a imaginii și a identității, a valorilor și culturii organizaționale trebuie să facă parte din planul de afaceri pe termen lung al oricărei organizații, deoarece organizația trebuie să asigure coerența cuvintelor și faptelor.

Imposibilitatea ca organizația să aibă control complet asupra mesajelor care creează vizibilitatea în spațiul public – organizația poate controla intensitatea și durata vizibilității publice, gestionând cu atenție zona viziunii directe. Mass-media se referă la evenimentele adverse ale unei organizații, indiferent de dorința organizației de a le face vizibile sau nu, motiv pentru care organizația ar trebui să aibă grijă să urmeze permanent mesajele care apar în mass-media și să le gestioneze în mod corespunzător.

Incapacitatea organizației de a asigura o imagine coerentă, credibilă și stabilă prin potrivirea mesajelor – acest lucru se datorează: lipsei unei structuri specializate în gestionarea imaginilor, lipsei de strategii și politici de gestionare a comunicării organizaționale, pregătirea redusă a structurilor de gestionare imaginea, existența unui mediu de comunicare perturbator, coordonarea redusă între structurile de comunicare, programele de creare a identității neajustate ale organizației la schimbările din cadrul organizatoric extra.

Atunci când există o criză a imaginii, trebuie identificate cauzele și sursa de bază. După acest pas, impactul crizei imaginii ar trebui să se desfășoare într-o manieră cea mai obiectivă, pentru că, în cele din urmă, să se stabilească cel mai rapid și mai eficient mod de abordare a problemei.

În plus, organizația trebuie să-și asume responsabilitatea față de problema / problemele cu care se confruntă. Pentru a menține lucrurile simple, reprezentanții organizației trebuie să fie deschisi în legătură cu evenimentul / evenimentele care au dus la diminuarea imaginii și a credibilității lor și pentru a argumenta ce sa întâmplat.

Poate că modul cel mai eficient de a gestiona o criză a imaginii existente în cadrul unei organizații este de a aplica tehnicile de comunicare cu mass-media, folosind ca mijloc: site-ul organizației, numărul de telefon al organizației, conferința de presă, comunicatele de presă și presa dosar. De obicei, organizațiile mai mari se confruntă cu o criză mai gravă a imaginii, cu impact vizibil.

Mai ales dacă specialistul în relații publice joacă un rol esențial în gestionarea crizei imaginii, organizațiile în care nu există o astfel de persoană specializată se pot adresa unei agenții responsabile cu relațiile cu publicul.

Dacă nu este gestionată corect, criza imaginii ar putea declanșa o criză organizațională. Aceasta poate afecta dezvoltarea și credibilitatea organizației, dar și a întregii industrii. Partea psihologică a angajaților și a clienților poate fi, de asemenea, afectată, precum și întregul climat organizațional.

Atunci când o companie / organizație se confruntă cu o criză a imaginii, mass-media preferă adesea să facă publicitate informațiilor la un nivel maxim și să le dea o senzație de senzație pentru ca știrile să capteze o formă mai bună și să facă subiectul mai vizibil ochiul public.

Jurnaliștii preferă să publice doar o parte din situația reală cu care se confruntă o anumită companie, distrugând, într-o măsură mai mică sau mai mare, imaginea acestei organizații. Titlurile pe care le oferă știrilor de ultimă oră sunt cu totul dramatic. Toate acestea se întâmplă, cel mai probabil datorită concurenței și dorinței fiecărui jurnalist / comunicare în masă înseamnă a oferi știri exclusive.

Fiecare criză a imaginii este unică datorită cauzelor care au condus la izbucnirea acestora, a numărului de persoane afectate de criză sau a celor implicați în gestionarea acesteia.

Cu toate acestea, dacă specialiștii în relații publice întâlnesc anumite etape standard în momentele de criză ale organizațiilor pentru care lucrează, media și crizele vor deveni puncte de sprijin în formarea imaginii organizațiilor publice. Specialiștii în relațiile cu publicul și reprezentanții companiilor care se confruntă cu situații de criză trebuie să înțeleagă că, prin comunicare, pot reconstrui sau revitaliza spațiul relațional și dezbaterile despre diferitele crize care se întâmplă în cadrul organizațiilor / companiilor.

Scopul real al comunicării cu mass-media în timpul imaginii de criză este consolidarea reputației unei organizații și informarea și influențarea țintei audiență. Cele mai dezvoltate societăți de astăzi nu sunt doar cucerite prin comunicare, ci sunt din ce în ce mai monopolizate prin comunicarea mediată, favorizând activitatea indivizilor.

Prin urmare, comunicarea eficientă cu mass-media este importantă pentru o companie, mai ales atunci când se confruntă cu o situație de criză deoarece: relațiile cu mass-media vizează creșterea reputației companiei, presa este un canal de comunicare important, audiența ei este foarte diversă, la activitățile și obiectivele imaginii și reputației organizațiilor publice, mass-media utilizează în special noi tehnologii informaționale, conducând la crearea unei imagini publice pozitive pentru companie, mass-media poate influența credințele, opiniile și comportamentul consumatorului de presă.

2.2. Gestionarea comunicării cu publicurile relevante pe timpul crizei organizaționale

În situații de criză, organizațiile publice sau private devin vulnerabile. Atunci când organizațiile adoptă strategia de tăcere, publicul caută informații în mass-media care ar putea induce atribuirea responsabilității crizei.

Managerii de criză ar trebui să verifice nivelul de mediatizare a nivelului de răspundere (organizațional și / sau individual), practicile de știri ale presei zilnice și tabloide, precum și utilizarea de către jurnaliști a problemelor crizei și a știrilor despre situație.

Știrile mass-media formează opinia publică, selectând și făcând anumite știri mai importante. Pe lângă includerea agendei publice, mass-media oferă, de asemenea, o evaluare a conținutului publicat. Ramele sunt folosite pentru a face sens de informare sau o apariție, oferind principii pentru organizarea realității sociale.

Cadrele de știri sunt instrumente conceptuale pe care media și indivizii se bazează pentru a transmite, interpreta și evalua informațiile. Cadrele se bazează pe selectarea unor aspecte ale unei realități percepute, care sunt făcute mai importante într-un text comunicant, astfel încât să promoveze o definire specifică a problemei, interpretare cauzală, evaluare morală și / sau recomandare de tratament pentru elementul descris.

Cadrele de știri furnizate de mass-media în situațiile de criză servesc drept îndrumări de interpretare pentru diferiți actori, mai ales atunci când organizația implicată în criza respectivă adoptă strategia de tăcere. În același timp, organizațiile ar trebui să țină cont de două aspecte:

1. Cadrele media pot accentua unele aspecte ale unei anumite probleme mai presus de celelalte și astfel pot introduce prejudecăți prin eliminarea informațiilor esențiale despre criză;

2. Cadrele media pot influența evaluarea de către public a responsabilității organizaționale a evenimentului de criză.

Considerăm că modelul de încadrare este relevant și util din două motive:

(1) ajută publicul să localizeze, să perceapă, să identifice și să eticheteze "fluxul de informații în jurul lor"; și

(2) Organizarea, selectarea conținutului și structura tematică a unui mesaj de știri poate face ca anumite gânduri să fie aplicabile, rezultând în activarea și utilizarea lor în evaluare.

Organizațiile ar trebui să ia în considerare tipurile de cadre utilizate de mass-media în interpretarea situațiilor de criză, astfel încât să-și adapteze viitoarele strategii de reacție la criză la nevoile de informare ale diferitelor practici de știri.

Literatura arată că, în timp ce discursul senzaționalist încadrat în mass-media tabloidă se concentrează simplu și simplu asupra credulității, discursul raționalist încadrat în mass-media zilnică este informativ și insightful.

Rândirea cadrului de responsabilitate este esențială pentru reputația organizațională. În literatura de specialitate se menționează două tipuri de responsabilități: rapoartele episodice / responsabilitatea individuală (concentrându-se asupra anumitor indivizi sau evenimente specifice) (plasarea problemelor și evenimentelor într-un context general ca o societate).

2.3. Gestionarea comunicării cu mass-media pe timpul crizei organizaționale

Societatea modernă nu poate funcționa fără contribuția relațiilor publice. Printre strategiile și programele de comunicare pe care le dezvoltă, acestea facilitează crearea de conexiuni bazate pe încredere între diversele organizații și numeroase categorii de public, construind relații interactive între diferitele niveluri ale societății.

Relațiile publice pot fi definite ca un set de mijloace utilizate de organizații sau instituții pentru a crea un climat de încredere și simpatie între personalul propriu, precum și între public. În literatura de specialitate se menționează faptul că relațiile publice reprezintă o funcție distinctă de management care sprijină construirea și menținerea comunicării, cooperarea între organizație și public, implică gestionarea problemelor sau conflictelor, definește și accentuează responsabilitatea conducerii de a servi public.

Astfel, funcția de conducere sprijină construirea relațiilor benefice între organizație și audiența sa, între organizație și mediu, prin intermediul unei comunicări bidirecționale. Principalele activități caracteristice relațiilor publice au ca scop studierea opiniei publice, atitudinea și aspectele care ar putea influența acțiunile și planurile organizației, evaluarea constantă a acțiunilor și programele de comunicare, spre bine sau în rău, astfel încât publicul pot fi informați și capabili să le înțeleagă.

Pentru aceasta, procesul de relații publice ar trebui să însemne profesionalism și responsabilitate în adoptarea politicilor și direcțiilor de acțiune, astfel încât interesul organizației să coincidă cu cel al publicului.

Relațiile publice ar trebui privite ca un instrument eficient în gestionarea crizelor. Ceva aparent nesemnificativ, de exemplu un articol dintr-o revistă specializată sau un zvon neplăcut, o plângere neîntemeiată cu privire la funcționarea societății și multe altele ar putea da naștere unor situații de criză reale.

În ceea ce privește imaginea, prejudecățile pentru organizație pot fi extrem de grave dacă situația de criză nu este gestionată corect, astfel încât să se reducă efectele sale negative. Gestionarea crizelor devine, în acest caz, un imperativ strategic, deoarece este doar o chestiune de timp până când o companie nu poate fi afectată de o criză organizațională sau o criză generată de un produs care ar putea amenința performanțele sale sau chiar viitorul.

În acest context, este de la sine înțeles că o bună comunicare în timpul unei crize nu poate fi decât benefică, capabilă să îmbunătățească și chiar să oprească reacțiile negative ale publicului. Astfel, procesul de comunicare devine un punct de referință, care desemnează fie acțiunea de comunicare, fie rezultatul acestei acțiuni.

Scopul principal ar trebui să fie construirea unei strategii legate de cerințele comunicării din perspectiva fiecărei audiențe, deoarece abordarea bazată pe public încurajează organizația să analizeze corect mecanismul său de comunicare.

În societatea de astăzi, organizațiile încep să se confrunte cu diferite situații de criză, confirmând faptul că nicio organizație nu este imună la crize, indiferent de puterea și prestigiul acesteia.

Termenul de criză poate fi definit, în primul rând, prin starea de anomalie pe care o provoacă la nivel individual, precum și în viața unei organizații sau instituții. Diferitele semnificații date acestui termen și prezentate de literatură îl descriu ca un set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau a unei organizații; o situație neplăcută care afectează grav operațiunile unei organizații; un număr de factori care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și îi amenință identitatea și motivul existenței; un proces cu un impact serios care amenință viabilitatea organizației; un proces neplanificat și nedorit care ar putea pune în pericol în mod substanțial și pe termen lung existența întregii organizații; un eveniment care are loc sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale.

Criza este asimilată acelor fenomene care descurajează individul și organizația și este în primul rând determinată de durata incapacității de a lua o decizie, un interval în care funcționarea organizației este deranjată, uneori compromisă.

De cele mai multe ori, organizațiile ignoră semnalele de avertizare pe care le primesc, neglijând faptul că acest lucru ar putea compromite sau distruge reputația pe care o bucură la un moment dat.

Atunci când izbucnirea unei crize depășește o organizație, critica este, de obicei, îndreptată către practicienii de relații publice. Anticiparea crizelor este un rol confirmat al relațiilor publice, iar orice eșec în gestionarea situațiilor de criză este de obicei atribuit practicanților.

Gestionarea corectă a unei situații de criză presupune recunoașterea faptului că există o criză și adoptarea ulterioară a măsurilor adecvate de remediere a situației. Identificarea factorilor de risc, elaborarea unui plan de comunicare, precum și a altor strategii eficiente reprezintă doar câteva din măsurile care pot fi adoptate în vederea unei gestionări optime a unei situații de criză.

Gestionarea crizelor reprezintă o serie de factori concepuți în special pentru a preveni crizele și a reduce daunele organizația și publicul implicat. Aceasta implică activități specifice pentru gestionarea crizei, materializate în eforturi strategice, adică simularea situațiilor de criză și organizarea de instruiri pentru rezolvarea lor; eforturi tehnice și structurale care constau în pregătirea documentației necesare, crearea unei celule de criză, efectuarea de sondaje etc .; eforturile de identificare, evaluare și diagnosticare a vulnerabilităților, impactul și consecințele acestora; eforturile de comunicare prin difuzarea de informații către diferite organizații și categorii de public interesate; eforturile psihologice și culturale prin gestionarea stresului.

Astfel de strategii implică, de cele mai multe ori, eforturi dramatice de a schimba filosofia unei organizații, în unele cazuri, chiar și pentru a construi o nouă filozofie corporativă, care nu este întotdeauna ușor de realizat.

Specialiștii din domeniu consideră că relațiile publice au potențialul de a-și îndeplini o funcție de consiliere în procesul de luare a deciziilor. Acest potențial, la rândul său, duce la obținerea unui anumit control asupra comportamentului în momente de criză și, ca senzor, relațiile publice pot fi eficiente în prevenirea multor situații de criză potențiale.

Dacă observarea mediului extern și intern indică faptul că o politică sau o practică este în detrimentul intereselor organizației, conducerea poate fi încurajată să facă ajustări.

O criză nu poate trece neobservată, deoarece aceasta marchează un eveniment care pune organizația în centrul atenției, generând reacții adverse și opinii din partea diferitelor categorii de public, cum ar fi clienții, acționarii, angajații și familiile lor, politicienii, uniunile sau grupurile de care, pentru un motiv sau altul, au un interes legitim în activitățile organizației.

Situația de criză apare ca un eșec care deranjează funcționarea obișnuită a unei organizații și îi afectează imaginea. Gestionarea corespunzătoare implică adoptarea unor măsuri adecvate pentru prevenirea sau reducerea daunelor provocate de criză (managementul crizei), a unui grup de profesioniști (celula de criză), precum și a unei politici de comunicare adecvate (comunicarea de criză).

În același timp, colaborarea organizației cu publicul afectat, oferindu-le în mod constant informații, adoptarea unei atitudini transparente poate reprezenta dovezi ale unei atitudini responsabile și poate diminua considerabil efectele negative ale situației de criză.

În acest caz, relațiile publice devin un punct de referință. În astfel de situații, relațiile publice sunt absolut obligatorii, deoarece crizele pot fi gestionate cel mai bine atunci când se iau măsuri preventiv. Anticiparea și prevenirea crizelor implică monitorizarea mediului intern și extern, în vederea descoperirii riscurilor potențiale, care pot deveni ulterior situații critice sau crize.

În acest sens, organizația poate confisca defectele devreme și poate lua măsurile necesare pentru a remedia problemele și a evita situațiile de risc. Acest fapt ridică un nou concept, respectiv relații publice preventive, care, într-o situație de criză, au o importanță majoră, având în vedere faptul că "este mai ușor de prevenit decât de vindecare". În opinia noastră, PR preventiv presupune identificarea rapidă a semnalelor de avertizare, evaluarea punctelor vulnerabile cu risc crescut și elaborarea unui plan de acțiune care ar putea împiedica posibilele situații neplăcute care ar putea apărea.

Din această perspectivă, relațiile publice preventive pot reprezenta o oportunitate imensă pentru organizație de a (re) analiza și (re) organiza cu atenție, pentru a putea face față tuturor tipurilor de provocări.

Complexă și complicată, această relație implică activarea a numeroase pârghii care construiesc o comunicare necesară cu mass-media. Dimensiunile abordării noastre nu ne-au permis să evidențiem toate aspectele fundamentale pe care se construiește o astfel de relație, dar am atras doar câteva cadre generale pe care trebuie să le respectăm în cazul în care organizațiile se confruntă cu momente de criză.

Echipa de management al crizelor din cadrul organizației joacă un rol important în menținerea și dezvoltarea comunicării cu jurnaliștii într-un mod corect, în comunicarea informațiilor despre criză, evaluarea efectelor acesteia, asupra reconstruirii organizației. Instrumentele care ajută la construirea relației organizației cu mass-media sunt comunicatul de presă, conferința de presă și kitul de presă.

Comunicatul de presă în timpul unei crize trebuie să fie concis, cu un rezumat succint, dar precis al evenimentelor, cu indicarea măsurilor luate de organizație pentru a atenua efectele crizei.

La rândul său, conferința de presă va fi pregătită prin cunoașterea pozițiilor luate de jurnaliști, subliniind rolul purtătorului de cuvânt. Kitul de presă este mult mai bogat; este una dintre cele mai importante modalități de a se lega de mass-media. Claritatea relației duce cu siguranță la eficiența măsurilor luate pentru a lupta împotriva crizei. Presa rămâne un mod rapid de comunicare între organizație și publicul său.

Considerat ca un organism viu în diverse etape ale existenței sale, orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză care ar putea afecta funcționarea sa normală și poziția construită într-o anumită comunitate.

Pornind de la etimologia termenului de criză, preluat din domeniul medical, care semnifică un punct de cotitură al unei boli care poate evolua sau regresa, putem spune că în cadrul instituțional, criza este și o degradare a bunei funcționări a unei organizație care poate scăpa de declin sau poate cădea în ea.

Indiferent de momentul în care apare o criză în viața organizațiilor sau tipul de criză manifestat, sa considerat întotdeauna că perioada dificilă poate fi depășită prin comunicare. Într-un articol anterior, am vorbit despre modul în care crizele afectează imaginea unei organizații.

Noi rămânem de părere că, pentru a crea o imagine corectă, orice organizație trebuie să treacă printr-o perioadă de normalitate, o perioadă în care valorile, ideologiile, simbolurile apar și se consolidează în profunzime.

În astfel de situații, o criză, fie ea bruscă sau lentă, superficială sau profundă, cauzată de factori interni sau externi, nu va împiedica serios traiectoria și buna funcționare a unei organizații. Bineînțeles, nu va merge fără nici o urmă asupra activității organizației, deci cunoașterea exactă a tipului de criză este esențială.

Ne alăturăm continuării abordării noastre față de opiniile unor specialiști în managementul organizațional, în ceea ce privește criza. Aceasta este definită ca o situație în care întregul sistem este afectat, astfel încât existența sa fizică este amenințată, în plus, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură încât indivizii fie sunt forțați să interpreteze greșit aceste valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva lor, iar pe de altă parte, criza este considerată ca rezultat al amenințărilor ecologice, corelate cu deficiențele organizației; apare atunci când amenințările de mediu interacționează cu punctele slabe din cadrul organizației.

Patrick D'Humieres considera criza drept o perioadă neașteptată care pune la îndoială răspunderea organizației față de public și îi amenință capacitatea de a-și continua activitatea în mod normal.

Eliminarea unei situații de criză cere organizației să stăpânească, să coordoneze și să controleze situațiile de urgență apărute prin regândirea unor măsuri, pregătite în timp. Managementul efectiv al crizelor conduce organizația la capacitatea sa de a-și maximiza șansele și de a reduce daunele provocate de noua situație.

Comunicarea este, desigur, o astfel de măsură. În plus, credem că relația cu mass-media este unul dintre elementele care pot ajuta o organizație să depășească momentul crizei. O măsură importantă care trebuie luată imediat este numirea unui purtător de cuvânt, ales dintre oamenii credibili, capabil să înțeleagă aspectele crizei, implicațiile acesteia și soluțiile care pot ajuta organizația să depășească aceste momente.

Persoana desemnată ca purtător de cuvânt va stabili un punct de vedere oficial și va menține o legătură permanentă cu presa. Deci, el trebuie să aibă cunoștințe și abilități bune pentru a comunica eficient cu jurnaliștii. Acest lucru devine cu atât mai important, deoarece mass-media poate juca un rol decisiv în depășirea situațiilor de criză din viața unei organizații.

De multe ori, criza mass-media se alătură crizei reale, amplificând-o. Au existat situații în care fluctuațiile la nivelul managementului organizațiilor, panica, justificarea excesivă sau contraatacul au afectat relația cu mass-media și au provocat o serie de reacții adverse organizației.

Desigur, nu vorbim de necesitatea dezvoltării unei relații de ascultare față de mass-media, ci de menținerea unui climat de sprijin reciproc. Pentru că organizația vede o amenințare în prezentarea faptelor către mass-media și, prin urmare, ascunde informații, atunci materialele despre criză sunt distorsionate, iar publicul consideră că resursele organizației pentru a face față crizei sunt mult mai rare.

Temându-se că dezvăluirea datelor ar dăuna imaginii organizației, ea garantează, de fapt, publicarea continuă și detaliată a informațiilor despre criză de mult timp după încetarea acesteia, precum și abundența datelor senzaționale, deoarece mass-media va recurge la extern surse care dau adesea zvonuri și speculații.

Este bine cunoscut faptul că mass-media, în căutarea senzaționalismului și dorința de a avea prioritate pe o piață în plină expansiune, sunt atrase de evenimentele mai puțin normale din viața unor organizații, mai precis de expunerea unor situații de criză.

În acest moment, există și un decalaj în comunicarea cu jurnaliștii, deoarece conducerea organizațiilor este preocupată de luarea unor măsuri de urgență eficiente, mai degrabă decât de sprijinirea jurnaliștilor în căutarea de informații.

Fără sprijin, în graba lor de a publica știrile, reprezentanții mass-media vor face apel la alte surse sau se vor opune în mod deschis organizației în criză. Această atitudine poate doar să adâncească situația anormală a organizației, deoarece comunicarea eficientă cu publicul organizației, inclusiv media, are un rol important în gestionarea crizei.

Rolul presei în atenuarea efectelor crizei care distruge o organizație este cu atât mai important cu cât oamenii cunosc majoritatea evenimentelor prin ziare, radio sau televiziune. Prin urmare, este necesar ca informațiile referitoare la o situație specială traversată de organizațiile aflate în situații de criză să fie făcute în mod corespunzător, astfel încât să nu se amplifice situația, pentru a ajuta opinia publică să contribuie, dacă este cazul, la rezolvarea unor manifestări ale crizei.

Deoarece problemele de comunicare ale unei organizații care se confruntă cu un moment de criză se referă la patru aspecte particulare: comunicarea internă a acelei organizații, comunicarea cu publicul, comunicarea cu actorii de criză și comunicarea cu mass-media.

În ceea ce privește ultimul tip de comunicare, este important ca organizația să fie primul care să contacteze mass-media, așa că trebuie să scrie și să transmită imediat un comunicat de presă. Rolul său este de a informa jurnaliștii despre situația și măsurile deja puse în aplicare.

Comunicatul de presă trebuie să fie concis, nu mai mult de o pagină, să conțină o descriere a evenimentului, modul în care organizația recunoaște greșelile care au condus la criză, numele persoanei responsabile de echipa de gestionare a crizei și în care se așteaptă rezolvarea problemei organizației.

După primul comunicat de presă, alții vor urma la timp, deoarece publicul trebuie să fie informat despre evoluția sau involuția crizei, despre eforturile constante ale organizației de a înlătura sau, cel puțin, de a limita magnitudinea crizei.

2.4. Planul de comunicare pe timpul crizei organizaționale

Programele de comunicare și PR sunt concepute și implementate din perspectivă internă și externă. Programele care urmăresc mediul extern au, ca principal coordonat, realizarea unei branding-uri organizaționale.

Branding-ul organizațional constă în familiarizarea clienților cu produsul sau cu organizația analizată. Fără o marcă bine planificată și pusă în aplicare, produsul și organizația nu ar reuși să se instaleze pe piață și nu ar fi capabili să se poziționeze în mintea și în opțiunile consumatorilor.

Devine tot mai important să înțelegem acest lucru, deoarece obiceiurile de cumpărare ale clienților au devenit mai sofisticate. Astăzi, clienții iau în considerare costurile corespunzătoare ciclului de viață, nu doar prețul de achiziție. Calitatea a fost înlocuită de valoarea percepută. Astăzi, clienții sunt mult mai evoluați decât acum 20 de ani, deoarece au informații dificil de obținut în trecut (astfel încât există modalități mai ușor de obținut astăzi).

În această abordare este necesară și definirea unor termeni corelați; este vorba de numele mărcii care poate include un cuvânt, mai multe litere sau numere separate sau în combinații diferite; personalitatea brandului, care se referă la asocierea mărcii cu anumite trăsături de personalitate pentru a obține o diferențiere; identitatea mărcii, care se traduce prin numele, logo-ul, formele și culorile alese; recunoașterea mărcii, care se referă la recunoașterea mărcii, dar nu implică cumpărarea sau simpatia pentru marcă și implică recunoașterea mărcii, abilitatea consumatorilor de a confirma că au fost expuși anterior la acea marcă și să-și amintească faptul că marca (rechemarea mărcii ) și implicarea sau angajamentul față de brand (angajamentul de brand), referindu-se la implicarea consumatorilor în brand.

Sintetizând informațiile, am putea încheia, argumentând că marca se ocupă de crearea și susținerea încrederii; înseamnă păstrarea promisiunilor făcute consumatorilor. Odată ce a creat branding-ul organizațional, acesta ar trebui să fie asociat spontan de publicul țintă cu un set de valori de calitate, deoarece este personalitatea brandului și, în același timp, asigură transmiterea acestuia și modelarea dezvoltării imaginii organizaționale bazate pe privind calitatea și credibilitatea.

Setul de valori calitativ este, de fapt, o abordare internă a strategiilor de comunicare, resimțită prin viziunea organizației și a culturii organizaționale în care sunt integrați angajații. Pentru a-și atinge obiectivele de a deveni un brand, o companie trebuie să comunice cu mediul extern și intern.

Este o strategie care asigură o mai mare eficiență angajaților și, în același timp, vânzărilor, deoarece angajații, la rândul lor, pot fi potențiali clienți. În plus, în vânzări, deoarece organizațiile manifestă din ce în ce mai mult o orientare spre piață, forțele lor de vânzări ar trebui să se concentreze din ce în ce mai mult pe satisfacerea nevoilor pieței și, astfel, a clientului.

Viziunea clasică, în care angajații (agenții de vânzări) ar trebui să se ocupe doar de vânzări, iar departamentul de marketing, asumându-și sarcina de a gestiona profitabilitatea și strategia de marketing, nu mai este valabil.

Noua viziune impune agenților de vânzări să cunoască, în proporție egală, cum să asigure satisfacția clienților și să genereze profit și pentru companie. Agenții de vânzări trebuie să cunoască și să realizeze o analiză a cifrelor vânzărilor, să măsoare potențialul pieței, să adune informații cu privire la piață și să elaboreze strategii și planuri de marketing.

Agenții de vânzări trebuie să aibă capacitatea de a efectua analize de marketing pentru a consolida viziunea organizației. În acest context, o importanță mai mare ar trebui să se acorde mediului intern al organizației, deoarece angajații, prin activitățile lor, reprezintă un element integrat în imaginea organizației.

Această abordare, atât externă, cât și internă, dobândește o importanță mai mare în contextul în care organizația se confruntă cu o criză a imaginii. Pentru a răspunde nevoilor consumatorilor, pentru a influența și, astfel, pentru a spori vânzările, organizațiile ar trebui să adopte o politică de PR prudentă.

Relațiile publice nu au un rol foarte ușor, acela de a realiza și de a menține relații socializate atât cu mediul intern cât și cu cel extern, care este un produs al evoluției în societate, care a devenit un instrument necesar pentru a identifica o organizație, o persoană sau o societate.

În plus, soarta democrației românești și, de asemenea, economia noastră de piață depinde în mare măsură de evoluția relațiilor publice. Activitatea de relații publice poate contribui la modernizarea companiilor, a instituțiilor publice și a partidelor politice, pentru a le transforma în organizații inteligente, capabile să țină pasul cu mediul socio-cultural în schimbare, să comunice cu audiența și să servească interesul public.

Astăzi, politica PR joacă un rol crucial pe piață, iar forțele de vânzări au o legătură directă cu evoluția cifrei de afaceri a organizației. Rolul de vânzare obținut prin politica de relații publice la nivelul economiei de piață contemporane este ridicat; astfel încât obiectivele pe care forța de vânzări trebuie să le îndeplinească sunt multiple: vânzarea ca atare, identificarea piețelor potențiale, definirea profilului clienților și amplasarea lor geografică, colectarea de informații despre clienți și despre concurență, negocierea și încheierea contractelor, publicitate la punctul de vânzare, furnizarea de consultanță tehnică și comercială utilizatorilor industriali și intermediarilor și furnizarea de servicii de marketing legate de utilizarea produselor.

Odată ce statutul organizației a fost făcut public, jurnaliștii vor căuta tot mai multe informații, vor documenta, vor analiza situații similare în alte organizații și vor dezvălui modul în care au depășit momentele dificile.

Interesul presei va fi cu atât mai mare, deoarece consecințele crizei sunt mai grave: aici se referă pierderea vieții umane, producerea de daune materiale majore, sistemele sociale, economice sau culturale perturbate, implicarea unor personalități în criză.

Există, prin urmare, o nevoie de comunicare directă și urgentă între mass-media și organizație, care se traduce adesea într-o conferință de presă. Ea devine un mijloc eficace de a informa jurnaliștii, de a răspunde la întrebări, de a clarifica și chiar de a contracara unele atacuri de presă.

Ceea ce este important este ca, daca organizatiile sustin o conferinta de presa, reprezentantii lor sunt gata sa cunoasca situatia in profunzime a institutiei, sa raspunda sincer la intrebarile de presa, unele chiar incomode.

Echipa de criză va cunoaște pozițiile, informațiile, atitudinile, strategiile care vor fi dezvăluite jurnaliștilor, iar purtătorul de cuvânt va deveni persoana cea mai importantă în acest duel de întrebări și răspunsuri.

Numeroase situații sunt raportate în literatura de specialitate, în care purtătorii de cuvânt ai unor instituții au fost supuși simulărilor similare crizelor, tocmai din cauza necesității de a se ocupa cu succes de întâlniri cu mass-media.

A treia etapă, întâlnită de o organizație aflată în criză în timpul contactului cu mass-media, este reprezentată de kitul de presă. Dintre instrumentele de comunicare dintre organizații și jurnaliști, kitul de presă este cu siguranță cel mai important, deoarece oferă date esențiale despre organizație, istoria sa, tradițiile, valorile și personalitățile sale.

De asemenea, aceasta include o listă a membrilor echipei de criză, care formează nucleul luptei împotriva situației dificile a organizației. Compilarea unui kit de presă durează mult, iar specialiștii de relații publice îl pregătesc în prealabil, în perioada normală, schițând inițial liniile generale, apoi asamblându-le într-un document eficient și complet.

Desigur, atunci când criza este declanșată, informațiile deja existente într-un kit de presă vor fi completate de informații noi, actualizate, absolut necesare pentru ca mass-media să cunoască starea lucrurilor organizației.

Momentele de criză necesită măsuri corecte, rapide, concrete și eficiente; prin urmare, în relațiile cu presa, specialiștii în relații publice trebuie să adopte cea mai bună atitudine, și anume transparența. Aceasta implică o deschidere totală la nevoile de informare ale publicului și a celor care ajută acest proces de cunoaștere, adică jurnaliști.

Contactul organizației cu mass-media este permanent, deoarece datele transmise se bazează pe promptitudine, rapiditate și corectitudine. Astfel, specialiștii din departamentul de relații publice al organizației sunt sfătuiți să cunoască în detaliu măsurile impuse de criză, să convoace mass-media, chiar să construiască un nucleu pentru a ajuta jurnaliștii să primească informațiile necesare.

Imaginea organizației, percepută de mass-media, va fi una de solidaritate, de cunoaștere exactă a situației de fapt, de a deține toate informațiile comunicate mass-media pentru a evita repetarea.

Îndeplinind aceste nevoi, organizația evită lansarea zvonurilor, a inexactităților pe care mass-media le poate prelua și care nu fac altceva decât să perturbe modul corect de a rezolva criza. Negocierile dintre jurnaliști și reprezentanții organizației sunt sensibile, deoarece situația este de asemenea sensibilă, capabilă să ducă la o criză resolvabilă sau, în cel mai rău caz, la declinul organizației. Prin urmare, informațiile trebuie selectate cu grijă; unele dintre ele pot fi publicate, altele rămânând în zona confidențială.

Indiferent de modul în care se realizează relația cu jurnaliștii – printr-un comunicat de presă, printr-o conferință de presă, un kit de presă sau chiar față în față – trebuie abordată calm, fără presiuni din partea unei părți sau a celuilalt. Claritatea relației duce cu siguranță la eficiența măsurilor luate pentru a lupta împotriva crizei. Mass-media rămân un mod rapid de comunicare între organizație și publicul său.

Capitolul 3. Studiu de caz: Criza de imagine în cazul companiei Brădet

3.1 Descrierea contextului crizei. Date financiare Brădet SRL

Primele luni ale anului 2016 au adus România o serie de cazuri de boli suspecte care au atacat copiii din județul Argeș. Când situația s-a înrăutățit și au început să se întâmple decese, autoritățile s-au aflat în poziția de a calma întreaga populație. Investigațiile medicale au evidențiat cauza bolii – o infecție cu bacterii Escherichia coli.

Investigațiile ulterioare au evidențiat prezența acestei bacterii într-un lot de brânză de vacă, produs de un mic procesor de lapte din județul Argeș. Presat de cereri publice, ministrul Agriculturii de la acea vreme, Achim Irimescu, a lansat presa numele procesorului de lapte – Brădet.

Din acel moment, managerul fabricii a început comunicarea cu publicul său – în special pe pagina oficială a organizației Facebook. Un efect imediat a implicat mesajele virale pe internet și crearea unei comunități de români care și-au susținut cauza încă de la început. Aceasta a fost ocazia pe care a creat-o pentru a salva viitorul companiei.

Comisia Europeană a emis o avertizare cu privire la posibila bacterie Escherichia coli (E.Coli) în brânza de lapte de oaie produsă în România. Potrivit alertei emise în cadrul RASFF – Sistemul de alertă rapidă pentru alimente și hrana pentru animale, brânza provine din România și a fost distribuită în principal în Italia, Franța și Germania.

Comisia a decis să emită o astfel de alertă după o notificare din partea Italiei. Autoritățile italiene au confirmat la acel moment că brânza infectată cu bacteria E. coli a cauzat o infecție intestinală la un copil român în vârstă de 14 luni internat la un spital din Florența. Se credes că brânza provine de la producătorul de lactate românești Lactate Bradet SRL, cu sediul în județul Argeș.

Referindu-se la acest incident, Ministrul Agriculturii din România, Achim Irimescu, a declarat că contaminarea brânzei românești cu E.Coli este un accident, iar oamenii ar trebui să aibă încredere în produsele românești.

Lactatul Bradet s-a aflat în centrul unui scandal mediatic, după ce autoritățile române au declarat că produsele sale lactate au provocat infecția cu E.coli care a dus la boala și chiar moartea câtorva copii din județul Argeș. Cu toate acestea, institutul de cercetare Cantacuzino din București a arătat mai târziu că brânza Bradet nu a fost sursa infecției.

Mai târziu, au apărut informații noi, în condițiile în care presa locală a raportat că mai mulți angajați ai fabricii Bradet au fost infectați E.Coli. Dar curând după aceea, proprietarul fabricii de produse lactate, Marius Badea, a spus că niciunul dintre angajații companiei care erau bolnavi nu lucrau direct cu brânza, deci nu aveau contact direct cu acest produs.

Situația s-a majorat vineri, 18 martie, când conducerea Autorității Sanitare Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor (ANSVSA) a anunțat că peste 20 de tone de produse lactate Bradet au fost retrase de pe piața românească. O decizie similară a fost luată și în Spania (peste 1 tonă) și în Italia (546 kg).

Autoritățile au retras de pe piață toate produsele Bradet produse în luna februarie, potrivit autorității pentru siguranța alimentelor, care a recomandat, de asemenea, oamenilor să nu consume aceste produse. Acest episode a dus la o pierdere a încrederii consumatorilor în compania Lactate Brădet SRL, iar prejudicial de imagine are să o urmărească mai mult timp.

Știrile referitoare la îmbolnăvirea unor bebeluși în România au fost date pentru prima data în 4 februarie 2016, iar veștile rele au continuat să apară până pe 12 aprilie 2016. În intervalul menționat, furia populației României a crescut, deoarece trei bebeluși și-au pierdut viața și mai mulți copii au fost internați.

Pe fondul tensiunilor din mediul online, ministrul agriculturii a menționat un responsabil în toată această situație – compania Brădet SRL, care mai târziu avea să își suspende activitatea, până la momentul în care a dovedit că nu este răspunzătoare de moartea și îmbolnăvirea bebelușilor.

Ca urmare a numărului de acuzații primite, compania și-a suspendat activitatea până ce a considerat că furia oamenilor a scăzut și că percepția consumatorilor s-a schimbat în bine față de produsele companiei. Relevant este faptul că, înainte de începerea scandalului compania avea o altă identitate vizuală.

În plus, publicul românesc și-a manifestat indignarea față de companie și produse pe rețelele de socializare ale companiei.

În egală măsură, este relevant de menționat faptul că în anul în care a avut loc criza de imagine a companiei, compania a avut un profit net înjumătățit, față de anul 2016. Acest lucru ar putea fi cauzat atât de faptul că Brăde SRL și-a suspendat activitatea, dar și de faptul că produsele nu au mai fost achiziționate de consumatorii din România.

Tabel 3.1. Bilanțul companiei Brădet SRL.

Figura 3.1. Bilanțul companiei Brădet SRL.

Tabel 3.2. Pierdere și profit.

Figura 3.2. Pierdere și profit.

Tabel 3.3. Profitabilitatea companiei Brădet.

Figura 3.3. Profitabilitatea companiei Brădet.

3.2. Criza de imagine în cazul companiei Brădet

Ziua în care s-au făcut primele declarații referitor la faptul că Brădet SRL este responsabil pentru moartea bebelușilor a fost 29 februarie 2016. Primul material identifcat include și primele declarații date de reprezentanții companiei Brădet.

curierulnațional.ro 29 februarie

Primul material identificat aparține curierulnational.ro. Conform sursei citate, ca urmare a depistării unui lot de 25 de kg de brânză infectată cu E.coli, activitate companiei Brădet SRL va fi sistată până la elucidarea situației. Relevant este că niciun reprezentant al companiei Brădet SRL nu a făcut declarații oficiale, deoarece criza a început la ora 17 în ziua de 29 februarie 2016.

Economica.net

Economica.net transmite același comunicat de presă dat și de sursa menționată anterior, însă titlul articolului este însoțit de un rezumat al articolului.

Europafm.ro

Europafm.ro preia comunicatul de presa dat de ANSVSA, fără să adupte o pozție sua să vină cu surse suplimentare.

Dcnews.ro

Pe decnews.ro, pe lângă informațiile cuprinse în comunicat se mai evidențiază și reacțiile negative ale utilizatorilor de Facebook, care sunt supărați pe faptul că Brădet SRL a comercializat produse du E.coli.

Tonul nu este unul acuzator, dar se evidențiază modul în care compania a pierdut încrederea consumatorilor prin sintagma ,,o să-mi cresc copilul cu lactate Brădet” (înainte de criză) și compania Brădet este vinovată de îmbolnăvirea bebelușilor (după criză).

Evz.ro

Evz.ro păstrează tonul neutru, fără să aducă informații suplimentare la comunicatul de presă.

Businessmagazin.ro

Businessmagazin.ro are un ton neutru și vorbește de faptul că Profi a retras din magazinele sale lactatele produse de Brădet SRL.

Evz.ro

Evz.ro utilizează în materialul de pe 1 martie 2016 un ton acuzuzator. Nu doar că are un ton acuztor, dar sursa menționata include în articol și o imagine de la spital și face apel la memoria cititorilor, pentru evenimentele tragice ca urmare a infectării cu E.coli.

Economica.net

Primul material cu ton pozitiv, dar și cu o reacție din partea companiei Brădet SRL este cea prezentă pe site-ul economica.net. În articol se face o descriere a modului în care proprietarul fabricii și-a început afacerea și se subliniază faptul că Brădet SRL este imaginea tipică a afacerii pornite de la 0 de un antreprenor român și devenită o companie de success.

Evz.ro

Evz.ro vine cu multe citări date de proprietarul Brădet SRL, care mizează pe câteva aspecte:

Compania este responsabilă și are controalele la zi, iar utilajele din fabric sunt noi.

Compania este un fel de al doilea copil pentru deținătorul Brădet SRL. Se evidențiază ideea că este la fel de importantă precum au fost și bebelașii bolnavi, în scopul de a dovedi românilor că empatizează cu suferința familiilor care au avut copii bilnavi sau cărora le-au decedat copii.

Este o afacere de famile. Este locul în care a copilărit.

Compania nu va produce până totul este sigur. Compania nu este închisă, dar una dintre liniile de producție și-a întrerupt activitatea.

Există posibilitatea ca apa să fie cea infectată, dar că face controale periodice și la apă.

Ziare.com

Ziare.com transmie practic aceeași informație transmisă de evz.ro, însă inserează și imaginea cu proprietarul Brădet SRL plângând. În plus materialul ziare.com este mult mai amplu. Materialul în discuție este rezultatul declarațiilor proprietarului Brădest SRL, în cadrul primei conferințe de presă organizate.

Gandul.info

Tonul materialului este pozitiv, chiar emotiv.

Hotnews.ro – ton pozitiv.

Mediafax.ro – ton pozitiv.

rfi.ro

rfi.ro relatează declarația unui deputat care spune că cineva în cadrul companiei nu și-a făcut treaba. Mai mult se insinuează că reprezentanții companiei nu au avut grijă de imaginea companiei

stirileprotv.ro – ton neutru.

Tribuna.ro – ton neutru.

Ziare.com – ton neutru.

Tabel 3.4 Numărul publicațiilor care au utilizat tonul neutru, pe 29 februarie și 1 martie.

Figura 3.4. Numărul publicațiilor care au utilizat tonul neutru, pe 29 februarie și 1 martie.

Observăm faptul că după prima conferință de presă, publicațiile au avut material diversificat de publicat. Dintre toate sursele analizate, evz.ro a utilizat atât tonul pozitiv, cât și tonul negative, publicând mteriale care dramatizau situația.

Tabel 3.5. Numărul publicațiilor care au utilizat tonul pozitiv, pe 29 februarie, 1 și 3 martie.

Figura 3.5. Numărul publicațiilor care au utilizat tonul pozitiv, pe 29 februarie, 1 și 3 martie.

Tabel 3.6. Numărul publicațiilor care au utilizat tonul negativ, pe 29 februarie și 1 martie.

Figura 3.6. Numărul publicațiilor care au utilizat tonul negativ, pe 29 februarie și 1 martie.

Distribuția articolelor care fac referire la criza de imagine a companiei Brădet SRL, după publicația în care au apărut:

Ziare.com 3

Evz.ro 3

Mediafax.ro 1

Gandul.ro 1

Rfi.ro 1

Economica.net 2

Tribuna.ro 1

Stirileprotv.ro 1

Dcnews.ro 1

Businessmagazin.ro

Europafm.ro 1

Figura 3.7. Distribuția articolelor care fac referire la criza de imagine a companiei Brădet SRL, după publicația în care au apărut:

3.3. Tactici de îmbunătățire a imaginii

În general, compania Brădet SRL a benefeciat de înțelegerea românilor, mai ales că românii sunt mai îngăduitori cu brandurile autohtone. Nu doar ca a beneficiat de înțelegere în urma primei conferințe de presă susținută ca urmare a crizei de imagine, dar compania chiar a ,,renăscut”, însă pentru o perioadă de doar câteva luni.

La 11 zile după nașterea crizei s-a confirmat faptul că moartea bebelușilor nu are legătură cu lactatele Brădet SRL. În plus, în rândul românilor susținători a apărut un grup a lansat ipoteza coform căreia existau interese ascunse și cineva și-a dorit ca Brădet SRL să fie închis.

S-a rebranduit și a devenit societate pe acțiuni, cu numele de de Românesc Brădet SA, însă după ce proprietarul firmei a lansat ideea conform căreia românii pot devein acționarii noii companii.

Românii puteau deveni ei înșiși acționari ai Românesc Brădet SA, dacă donau cel puțin 100 de lei. Pentru a face acest lucru posibil, compania trebuia să strângă o anumită sumă de bani, însă acest lucru nu a fost posibil, motiv pentru care banii donați au fost direcționați către alte scopuri, fără ca donatorii să fie consultați.

Aceste acțiuni ale proprietarului Brădet SRL – care inițial a beneficiat de încrederea consumatorilor români – nu au făcut decât să contribuie la gradul de neîncredere al unei categorii de consumatori români. Mai mult, compania nu și-a înregistrat marca ,,Românesc Brădet” la OSIM, motiv pentru care a lăsat mână liberă unui alt jucători de pe piața românească să facă acest lucru.

Jucătorul care a profitat de neglijența deținătorului Brădet SRL a speculat momentul și a adus pe piață un nou brand care a avut de câștigat de pe urma scandalurilor în care a fost implicate compania Brădet SRL.

Cu totate acestea, puțini consumatori au manifestat interes despre evoluția companiei Brădet SRL de la momentul în care proprietarul companiei de la acea vreme anunța că dorește să înființeze o nouă firmă a românilor. Criza a fost evitată, iar compania a beneficiat de o imagine pozitivă, deoarece minsitrul agriculturii a făcut gafe pe care nu a reușit să le repare. Așadar a fost găsit un vinovat principal pentru toată criza, dar pentru a se ajunge aici, Brădet SRL a urmat următoarele tactici:

Consultarea și evaluarea crizei și a eventualelor consecințe asupra companiei și brandurilor sale.

Elaborarea unui plan de acțiune.

Implementarea planului de relații publice. În cazul de față compania a recurs la o conferință de presă, în cadrul căreia proprietarul companiei a răspuns la întrebările jurnaliștilor, după ce a clarificat situația în care se afla compania Brădet SRL de la acea vreme. În cadrul conferinței de presă reprezentantul companiei Brădet SRL a apelat la mai multe tactici: încercarea de a dovedi publicului că empatizează cu tragediile petrecute; evidențierea faptului că poveste Brădet SRL este povestea tipică a românului de success, care a pornit de la ) – românii sunt sensibli la stfel de povești; evidențierea faptului că Lactate Brădet este un brand românesc al consumatorilor; aducerea de probe justificative, în urma cărora să reiasă că Brădet SRL este nevinovată.

Trimiterea probelor de lapte la analize și publicarea dovezilor conform cărora compania Brădet SRL nu era vinovată de moartea și îmbolnăvirea bebelușilor de E.coli.

Stabilirea unei strategi de repoziționare a produselor Lacrate Brădet, după ce s-a constatat faptul că Brădet SRL beneficiază de susținerea în mediul online.

Concluzii și propuneri

Compania Brădet SRL a beneficiat de marele avantaj că nu a fost găsită vinovată de moartea și de îmbolnăvirea bebelușilor, dar și de pe urma faptului că a fost acuzată pe nedrept. Cu toate acestea, compania nu a recurs la o strategie de PR adecvată, deoarece la numai trei luni de la stingerea crizei compania a ajuns să fie implicate în scandalul referitor la achiziția de acțiuni.

O strategie corectă ar fi inclus o repoziționare a brandului Lactate Brădet. Compania ar fi trebuit să recurgă la campanii de responsabilitate socială corporatistă – cu miză locală – în județul Argeș. Compania putea recurge chiar la dotarea secțiilor de pediatrie din cadrul spitalelor existente la nivelul județului Argeș.

Într-o altă ordine de idei, repoziționarea brandului Lactate Brădet implica, totodată și o participare frecventă la evenimentele de ordin cultural, representative pentru România, mai ales că Brădet SRL a beneficiat de sprijinul nemijlocit al românilor care se declară patrioți.

Până în prezent, compania nu și-a dovedit implicarea prea mare în viața consumatorilor, nici nu a venit cu proiecte prin care să dovedească o viziune durabilă de creștere a brandului Lactate Brădet. Compania a reușit să își crească notorietatea în mediul online – mai concret pe pagina de Facebook, însă nu a reușit să recâștige încrederea unei alte categorii de consumatori – persoanele care sunt indiferente la ideea de brand românesc.

Practic, pentru această categorie din urmă, relevantă este corectitudinea companiei și respectful față de consumatori și mai puțin țara de proveniență. Corectitudina reprezentanților companiei Brădet SRL nu a fost dovedită pentru această categorie din urmă, tocmai prin faptul că donațiile românilor au fost utilizate după bunul plac al proprietarului Brădet SRL.

Cu alte cuvinte, compania poate risca oricând să fie implicată într-un scandal similar. În eventualitatea unui nou scandal, consumatorii nu vor mai manifesta o atitudine de support pentru Brădet SRL, ci dimpotrivă.

Bibliografie

Surse web:

https://www.curierulnational.ro/Eveniment/2016-02-29/Bacteria+E.coli%2C+depistata+in+branza+proaspata+de+vaci+din+județele+Arges+si+Dolj;

https://www.dcnews.ro/e-coli-in-lactate-bradet-vandute-in-hipermarket-reac-ii-acide-pe-facebook_498654.html;

http://www.economica.net/bacteria-e-coli-a-fost-descoperita-in-branza-de-vaci-de-la-lactate-bradet-din-curtea-de-arges_115497.html;

https://www.europafm.ro/ansvsa-a-descoperit-bacteria-e-coli-in-branza-de-vaci-de-la-o-fabrica-de-lactate-din-arges-si-in-carne-de-pui-crescut-intr-o-gospodarie-din-bacau/;

http://evz.ro/reprezentantii-ansvsa-au-gasit-ecoli-in-produse-lactate-din-arges-si-dolj.html;

http://evz.ro/a-fost-identificata-sursa-bacteriei-ucigase-branza-de-la-lactate-bradet-curtea-de-arges-era-infestata-cu-e-coli.html;

http://evz.ro/patronul-firmei-de-lactate-bradet-face-primele-declaratii.html;

https://www.facebook.com/Lactate-Bradet-116234105167523/;

http://www.gandul.info/stiri/patronul-lactate-bradet-fabrica-nu-se-mai-poate-reabilita-dupa-scandalul-cu-e-coli-in-produse-15092552;

http://www.ziare.com/afaceri/hipermarketuri/branza-cu-e-coli-de-la-lactate-bradet-un-lant-de-supermaketuri-retrage-toate-produsele-firmei-1410986;

http://www.ziare.com/social/e-coli/e-coli-in-lactate-patronul-bradet-in-lacrimi-am-inchis-fabrica-nu-cred-ca-ne-mai-revenim-1411059;

http://www.hotnews.ro/stiri-esential-20835472-actionarul-majoritar-firmei-bradet-nu-cred-fabrica-poate-reabilita-urma-incidentului-coli-afaceri-mai-are-patronul.htm

Patronul Lactate Brădet: Probabil că va fi ultima conferinţă. Eu unul nu cred că se poate reabilita fabrica. E ca un copil pe care l-ai crescut şi trebuie să te desparţi de el – VIDEO

https://www.rfi.ro/social-85111-scandalul-ecoli-cineva-undeva-nu-si-facut-treaba-atat-la-producator-cat-si-la-ansvsa

http://stirileprotv.ro/stiri/sanatate/alti-11-copii-spitalizati-in-arges-din-cauza-scaunelor-diareice-numarul-total-a-ajuns-la-62.html

http://www.tribuna.ro/stiri/actualitate/bacteria-e-coli-cauza-mortii-copiilor-din-arges-gasita-in-branza-de-vaci-de-la-firma-lactate-bradet-114647.html

http://www.ziare.com/social/e-coli/lactate-bradet-un-brand-ucis-dintr-o-vorba-cine-plateste-1411298

https://www.cotidianul.ro/auchan-confirmam-continuarea-parteneriatului-cu-lactate-bradet-277208/

Patronul Lactate Brădet vrea să obţină 10 milioane de lei pe o platformă online de finanţare

http://supervizor.ro/s-a-ales-praful-de-bradet-romanesc-investitorii-care-nu-au-solicitat-returnarea-banilor-se-transforma-in-donatori-o-firma-din-timisoara-a-depus-cerere-pentru-inregistrarea-marcii/

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Comunicarea pe Timpul Crizei Organizaționale. Studiu de Caz (ID: 111995)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Comunicarea pe Timpul Crizei Organizaționale. Studiu de Caz

Copyright Notice

Evaluarea Riscului de Audit Si a Controlului Interndocx

Organizarea Unei Firme

Managementul Activitatii de Protectia Muncii la O Societate Comerciala

Criza de Identitatate la Adolescenții Instituționalizați și Adolescenții Normali; Imaginea, Stima și Încrederea de Sine

Psihologie Organizationala

Enzime Pectinolitice de Origine Microbiana

Copyright Notice

Similar Posts