COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ – PREMISĂ A EFICIENȚEI ȘI EFICACITĂȚII ORGANIZAȚIONALE Conducător științific, Prof.dr. Liviu Ilieș Doctorand, Zelter (că… [625839]

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ – PREMISĂ A
EFICIENȚEI ȘI EFICACITĂȚII ORGANIZAȚIONALE

Conducător științific,
Prof.dr. Liviu Ilieș

Doctorand: [anonimizat] 1
Lista abrevierilor 6
Lista figurilor 7
Lista tabelelor 11
Introducere 12
Structura lucrării 14
Scopul și obiectivele cercetării 15
Capitolul 1: Studiul teoriilor comunicării 18
1.1 Scurt istoric al teoriilor comunicării 18
1.1.1 Ce este comunicarea? 18
1.1.2 Primele demersuri 20
1.1.3 Empirismul și pragmatismul 22
1.1.4 Modelul lui Laswell 24
1.2 Principalele teorii ale comunicării 25
1.2.1 Teoria matematică a informației 25
1.2.2 Adaptări ale teoriei matematice 27
1.2.3 Teoriile structurale și comunicar ea 29
1.2.4 Teoriile psihologice și comunicarea 32
1.2.5 Teoriile cibernetice 32
1.2.6 Școala de la Palo Alto 35

1.2.7 Antropologia comunicării 37
1.2.7.1 Etnografia comunicării 38
1.2.7.2 Etnometodologia 40
1.2.7.3 Interacționismul simbolic 41
1.2.7.4 Teoriile pragmatic e lingvistice 42
1.3 Studiul comunicării organizaționale 43
1.3.1 Introducere 43
1.3.2 Curente istorice 45
1.3.3 Perspective teoretice 47
Capitolul 2: Comunicarea internă – considerații generale 56
2.1 Introduce re 56
2.2 Natura comunicării 57
2.3 Comunicare și management 60
2.4 Comunicarea internă – cheia ex celenței organizaționale 63
2.5 Forme de comunicare internă 64
2.6 Comunicare, eficiență și eficacitate organizațională 69
2.7 Comunicarea și sch imbarea organizațională 73
2.8 Comunicare și motivare 76
2.9 Bariere în calea unei comunicări interne eficace și eficiente 77
Capitolul 3 – Comunicarea managerială 83
3.1 Caracteristici 83
3.2 Scop, obiective, roluri 85
3.3 Funcții 87
3.4 Sis temul informațional -managerial 95
3.5 Formele comunicării manageriale 99

3.6 Comunicarea șef -subordonat 103
3.7 Comunicarea interpersonală și comunicarea managerială 107
3.8 Leadership și comunicare 109
3.8.1 Definiții și roluri ale comunicării î n leadership 109
3.8.2 Relația leadership – comunicare 110
3.9 Rolul comunicării în evaluarea personalului 114
3.9.1 Ciclul performanței și sisteme de evaluare 114
3.9.2 Comunicarea – bază a sistemului de evaluare 116
3.9.3 Interviul de evaluare 117
Capitolul 4: Comunicarea internă, instrument strategic al
managementului 120
4.1 Planul general de comunicare al fimei 120
4.2 Planul de comunicare internă 123
4.3 Strategia de comunicare internă în cadrul unei organizații 125
4.4 Organizare a comunicării în cadrul unei firme (studiu comparativ) 129
4.5 Comunicarea internă din perspectiva constructivistă 132
4.6 Auditul și comunicarea internă în organizații 133
4.6.1 Definiție 133
4.6.2 Grila generală de audit 137
4.7 Principiile aud itului comunicării interne 139
4.7.1 Principiul gestionării colective a problemelor informării: implicarea
actorilor 139
4.7.2 Principiul luării în considerare a situației “receptorilor “: atenția
acordată semnificațiilor în raport cu ceilalți 141
4.7.3 Principiul luării în considerare a elementelor semio -cognitive 142
4.7.4 Principiul luării în considerare a elementelor semio -contextuale 143

4.8 Implementarea unui audit comunicațional – un instrument strategic 145
4.8.1 Etape în realizarea audi tului comunicațional 145
4.8.2 Pregătirea organizației pentru auditul de comunicare 145
4.8.3 Colectarea datelor 146
4.8.4 Analiza, interpretarea și prezentarea rezultatelor 146
Capitolul 5: Studiu privind analiza impactului comunicării interne
asupra eficacității și ef icienței organizaționale. Studii de caz 148
5.1 Metodologia de cercetare 148
5.1.1 Metode și instrumente de cercetare folosite în comunicarea
organizațională 149
5.1.2 Formarea și determinarea eșantionului 156
5.2 Analiza impa ctului comunicării interne asupra eficacității și eficienței
organizaționale. Studii de caz 157
5.2.1 Studiu de caz – Lafarge România 158
5.2.1.1 Organizarea comunicării în firmă 158
5.2.1.2 Documente oficiale care reglementează comunicarea internă 159
5.2.1.3 Documente privind comunicarea pentru Lafarge România 162
5.2.1.4 Interviu preliminar cu Directorul departamentului de comunicare 164
5.2.1.5 Analiza și interpretarea rezultatelor obținute în urma studiului de
climat organizațional 166
5.2.1.6 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicării interne și
a impactului său asupra eficacității și eficienței organizaționale la Lafarge
România 170
5.2.1.7 Analiză pe bază de chestionar a impactului comunicării interne
asupra eficacității și eficienței organizaționale în Lafarge Ciment România 176
5.2.1.8 Concluzii 214
5.2.2 Studiu de caz – Rehau Cluj -Napoca 215

5.2.2.1 Documente care reglementează comunicarea internă și organizarea
comunicării interne în grupul Rehau 215
5.2.2.2 In terviu preliminar cu directorul Rehau Cluj -Napoca 221
5.2.2.3 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicării interne și
a impactului său asupra eficacității și eficienței organizaționale la Rehau
Cluj-Napoca 224
5.2.2.4 Analiză pe bază de ches tionar a impactului comunicării interne
asupra eficacității și eficienței organizaționale în Rehau Cluj -Napoca 227
5.2.2.5 Concluzii 256
5.2.3 Studiu de caz – CSI România 257
5.2.3.1 Documente care reglementează comunicarea în CSI România 258
5.2.3 .2 Interviu preliminar cu directorul general CSI România 259
5.2.3.3 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicării interne și
a impactului său asupra eficacității și eficienței organizaționale la CSI
România 262
5.2.3.4 Analiză pe bază de che stionar a impactului comunicării interne
asupra eficacității și eficienței organizaționale în CSI România 263
5.2.3.5 Concluzii 293
Concluzii generale și contribuții personale 295
Concluzii generale 295
Contribuții personale 298
Limitele cercetăr ii 299
Perspectivele cercetării 299
Bibliografie 301
Anexe 310

CUVINTE CHEIE
Comunicare organizațională
Eficiență organizațională
Eficacitate organizațională
Management
Informație
Strategie de comunicare
Audit de comunicare
Focus grup
Interviu
Chestionar

Introducere
Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței
într-o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într -o
formă sau alta, indiferent de pozi ția lor în ierarhie. Deoarece în ziua de azi numărul angajaților
din servicii și birouri îl depășește pe cel al muncitorilor din producție, există o mai mare nevoie
de îmbunătățire a comunicării pentru că este necesară o mai mare colaborare între colegi și
niveluri ierarhice și s -a generalizat lucrul în echipă care nu poate fi eficient fără o bună
colaborare între toți membrii echipei. Mai mult, schimbările din tehnologie au condus la
transformări în structura și activitatea organizațiilor. De aceea practic ile și tehnologiile de
comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații. La acestea se
adaugă creșterea rolului managerului în procesul de comunicare organizațională, el fiind pe de o
parte cel care procesează informația intern ă și externă , iar pe de altă parte tot managerul
comunică această informație subordonaților (este în postura de diseminator) și celor din afara
organizației (este în p ostura de purtător de cuvânt). Î n acest context, drumul unei organizații către
o eficiență sporită trece printr -o permanentă gestionare a comunicării interne și externe în scopul
îmbunătățirii și perfecționării acesteia.
Studiul comunicării organizaționale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă
recunoaștere ca și domeniu academ ic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și
școli de afaceri. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într -o
organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea
abilit ăți bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizații, nu
numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.
Scopul acestei cercetări este să reiteereze o dată în plus importanța acestor aspecte prin
prezentarea reperelor teoretice în domeniu, fundamentarea unor concepte de baz ă și aplicarea lor
în studiul comunicării manageriale precum și în studiul diferitelor forme și tipuri de comunicare
din interiorul unei organizații. Toate acestea se vor detalia apoi în prezentarea unor studii de caz,
clasice și noi și în prezentarea rezultatelor aplicării unor chestionare pe această temă . Ideea
centrală de demonstrat este importanța comunicării ca factor vital în atingerea maximei
eficacități și e ficiențe organizaționale. Scopul final este conștientizarea factorilor de răspundere
în domeniu de necesitatea unei mai bune pregătiri a actualilor și potențialilor manageri în
domeniul comunicării și a abilitaților de comunicare atât în perioada de pregăt ire universitară cât

și la locul de muncă, aceeași pregătire fiind necesară și pentru angajații din companiile autohtone
care au nevoie de dezvoltarea competenței de comunicare deoarece poziția sau activitatea lor o
necesită. Cercetând probleme specifice d e comunicare care există în firmele românești sau în
firmele străine cu sediul la noi în țară, vom căuta să oferim soluții pentru rezolvarea lor și
recomandări pentru îmbunătățirea eficacității comunicării cu implicații asupra performanței
organizaționale.
În elaborarea acestei cercetări se va porni de la un demers istoric privind evoluția teoriilor
comunicării cu accent pe comunicarea organizațională care se va baza pe consultarea literaturii
de specialitate din domeniu. Aceeași literatură se va folosi și pentru prezentarea funcțiilor și
dinamicii comunicării organizaționale, unde se vor adăuga exemple practice și studii de caz, la
fel ca și în partea dedicată comunicării manageriale și tipurilor de comunicare internă. Un accent
deosebit se va pune pe organ izarea și planificarea comunicării în cadrul firmei, pe necesitatea
elaborării de strategii de comunicare în organizațiile de mari dimensiuni și pe importanța
departament ului/personalului responsabil de comunicarea internă. Evaluarea comunicării interne
este o premisă esențială în determinarea calității acesteia și a rolului pe care îl are în maximizarea
performanței organizaționale. Auditul de comunicare internă est e modalitatea de bază pentru
identificarea bunelor practici, dar și a problemelor de comunic are în firme și pentru analiza și
propunerea de soluții în vederea rezolvării acestora.
Cercetarea se va finaliza prin realizarea unor studii de caz pe firme de succes din
domeniul industrial unde se va aplica un model audit bazat pe literatura de speciali tate, pe
consultarea cu specialiști în domeniu și pe studii personale prin care se vor identifica direcțiile
cheie de îmbunătățire a comunicării interne, experiențe de comunicare pozitive și negative,
exemple de bune practici, toate acestea în scopul anali zării modului în care comunicarea internă
reprezintă un factor determinant pentru eficacitatea și eficiența organizației.

Scopul și obiectivele cercetării
Cercetarea de față î și propune ca obiectiv general să analizeze modul î n care
comunicarea internă d in organizații influențează eficacitatea și eficiența organizațională ,
respectiv performanța organizației . Prin studiul literaturii de specialitate dorim să demonstrăm
importanța acordată acestei teme de către specialiștii în domeniu. Așa cum vom arăta în partea de
metodologie, comunicarea organizațională este un domeniu de cercetare relativ nou; există

numeroase studii în domeniu în ultima vreme, dar în țara noastră numărul lor este limitat. Totuși,
există o preocupare crescută deoarece este o temă de mare actualitate dat fiind numărul tot mai
mare de companii multinaționale care și -au deschis filiale în România și impactul tot mai
puternic al tehnologiei informației asupra mijloacelor de comunicare.
Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale mana gementului și ale organizației
ca întreg, prezintă particularităț i care nu permit cercetarea ei î n același fel ca alte probleme
organizaționale sau manageriale. Î n primul rând, comunicarea este omniprezentă în toate
activitățile firmei; studiul ei nu poate fi făcut prin izolare, ci în context organizațional și prin
integrarea în funcțiile manageriale.
În al doilea rând, gradul de generalizare în cercetarea comunicării organizaționale este
mai redus decât în cazul altor domenii. Comunicarea este specifică p entru fiecare firmă în parte;
fiecare firmă are sistemul său propriu de comunicare în funcție de profil, dimensiune și mai ales
cultură organizațională. Există elemente comune, dar elementele specifice fiecărei organizații
determină climatul comunicațional .
Pe de altă parte, firmele din România nu au multă experiență în acest domeniu. Cele care
reprezintă filiale ale unor mari companii din străinătate beneficiază de expertiza firmei mamă și
preiau reguli, modele, politici, practici, care însă trebuie adap tate la specificul local. Firmele
autohtone de mari dimensiuni încearcă să -și creeze propriile reguli și sisteme de comunicare, dar
nu în toate cazurile aceasta reprezintă o prioritate.
Luând î n considerare toate aceste aspecte, ne -am fixat drept obiecti v principal elaborarea
unui model de analiză a comunicării interne în organizații pe baza literaturii de specialitate prin
aplicarea căruia să determinăm impactul comunicării asupra eficacității și eficienței
organizaționale, respectiv asupra performanțelo r generale ale firmei. Acest model a fost aplicat
în companii reprezentative din domeniul industrial, lideri de piață în sectorul lor, prin realizarea
de studii de caz pe baza cărora ne -am propus atingerea obiectivelor specifice , respectiv:
– Identificarea de experiențe în domeniul comunicării cu impact atât pozitiv, cât și negativ
asupra climatului organizațional și asupra performanței organizației în firmele studiate;
– Identificarea de bune practici în domeniul comunicării interne care pot fi folosite drept
exemple de alte firme din domeniu și nu numai;
– Identificarea factorilor care determină eficacitatea comunicării interne ca premisă a
eficacității organizaționale;

– Identificarea direcțiilor cheie de perfecționare a comunicării interne în firmele studiate cu
posibilitatea generalizării pentru firme cu sisteme sau situații similare;
– Elaborarea unui set de măsuri menite să îmbunătățească calitatea comunicării
manageriale și a comunicării interpersonale în organizațiile studiate cu posibilitatea
preluării de c ătre firme din același domeniu sau cu probleme similare.
Pe baza acestor obiective generale și specifice am formulat următoarele ipoteze de lucru
pentru cercetarea aplicativă:
1. O comunicarea internă adecvată , în cadrul unei organizații, are un impact pozi tiv asupra
eficacității și eficienței organizaționale.
2. Designul sistemului de comunicare interne din organizații este influențat în mare măsură
de mărimea firm ei și de domeniul de activitate, alături de alți factori.
3. Eficacitatea comunicării într -o organiz ație depinde de cantitatea și calitatea informației
furnizată angajaților în procesul muncii.
4. O comunicare internă adecvată care consțientizează problema calității determină
eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanțele organizației î n ceea ce
privește productivitatea muncii, costurile și satisfac ția clienților externi și interni
(personalul care lucrează în respectiva organizație) .

CAPITOLUL 1 – STUDIUL TEORIILOR COMUNICĂRII
Primul capitol reprezintă un demers istoric bazat pe studiu l literaturii de specialitate care
prezintă principalele teorii ale comunicării cu accent pe teoriile de comunicare organizațională și
modele prop use de specialiști în domeniu.
Aflat la răspântia mai multor discipline, procesul de comunicare a trezit inter esul un or
științe diferite precum filoz ofia, istoria, psihologia, sociologia, etnologia, economia, biologia,
cibernetica sau științele cognitive. Istoria comunicării este strâns legată de evoluția umană și de
dezvoltarea relațiilor sociale și economice. As tfel, primii pași teoretici în domeniul comunicării
sunt strâns legați de diviziunea muncii și de opera lui Adam Smith (1723 -1790) în a cărui opinie
comunicarea contribuie la organizarea muncii colective și la structurarea spațiilor economice.
În timp s -au conturat numeroase teorii și modele de comunicare pornind de la Modelul lui
Laswell (Emițător – Mesaj – Mijloc de comunicare – Receptor – Efect), un model primar care
omite feeddback -ul și care a fost perfecționat ulterior. Potrivit lui Jean Lohisse (200 2), se pot

distinge două generații de cercetări în domeniul comunicării. O primă generație care este
caracterizată prin situarea pe linia analitică și propunerea de modele liniare are patru direcții de
cercetare:
– Teoriile datei (Shannon și Weaver)
– Teoriile semnului (Saussure, Jakobson)
– Teoriile comportamentului (behavioriste)
– Teoriile difuzării.
A doua generație de cercetări este caracterizată de privilegierea relațiilor prin raportarea
la obiecte. Și aici există tendințe diferite și se pot observa diferenț e.
– Curentul sistemic, cu preocuparea pentru cibernetică, organizare și constructivism;
– Pragmaticile psihologice și psihoclini ce (Ș coala de la Palo Alto );
– Curentele antropo -sociologice ale comunicării, care pun accentul pe abordarea socială a
interacțiunii;
– Teoriile pragmatice lingvistice. (adaptat după Lohisse, 2002: 22)
Teoriile generale ale comunicării se pot aplica la organizații sub diferite aspecte. Î n acest
sens menționăm comunicarea instituțional -organizațională prop riu-zisă care se referă la
comunic area managerială și la comunicare internă în general , respectiv la comunicare a
instituțională și la comunicare a operațională, comunicarea media, comunicarea produsului,
comunicarea socială, relații publice. Scopul acestei cercetări este reliefarea importanței
comunic ării în interiorul companiei, respectiv comunicarea managerială cu toate dim ensiunile ei,
comunicarea interpersonală, în grup și î n echipă și toate avantajele care decurg din eficacitatea
comunicării pentru eficiența și eficacitatea organizației.
Studiul comunicării organizaționale a intrat de mult în preocuparile cercetătorilor sau ale
practicienilor interesați de bunul mers al organizațiilor. Î ncepând cu teoriile clasice și terminând
cu cele moderne, aproape că nu a existat gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la
rolul comunicării organizaționale. Pentru Taylor, o foarte mare importanță o avea comunicarea în
plan ierarhic în timp ce pentru Fayol era esențială comunicar ea în plan orizontal realizată î ntre
persoane aflate la același nivel ier arhic dar aparținând unor linii ierarhice diferite. Dacă pentru
ambii era esențială comunicarea dintre șefi și subordonați, pentru reprezentanții curentului
relațiilor și resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) cele mai importante devin relațiile de
comu nicare din cadrul grupului. Se deschide astfel drumul către studiul comunicării informale,

destul de neglijată anterior. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectivă integrativă în studiul
comunicării, care este extinsă la nivelul intregii organizații. Se co nștientizează rolul factorilor
externi, de mediu precum și nevoia corelării sau contingenței unor fenomene diferite precum cele
sociale sau psihologice. Orientările mai noi (postmodernismul, psihologia critică, feminismul)
propun alternative pentru viața o rganizațională, centrate pe sublinierea puterii și dominației și pe
accentuarea flexibilității, a trecerii la autoconducere. Dezvoltarea teoriilor și ideilor despre
comunicarea organizațională este puternic influențată în zilele noastre de contextul actual acela
al societății informatizate (în locul celei industriale) în plin proces de globalizare. Cercetările
actuale definesc excelența organizațională ca “fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia
pentru rezolvarea creativă a problemelor complexe” (Zlate, 2004: 495). Or, excelența
organizațională în afara comunicării nu poate fi concepută. Noile tehnologii informaționale au
schimbat clar modul de desfășurare al comunicării la toate nivelurile organizaționale, de aceea
majoritatea lucrărilor recente în domeniu pun accent pe aceste aspecte lăsând oarecum în umbră
aspectele sensibile ale comunicării într -o organizație.
Se pot distinge trei perspective teoretice în studiul comunicării:
– Perspectiva tehnică asupra comunicării (bazată pe teoria informației a lui Shannon și
Weaver)
– Perspectiva contextuală ( care se concentrează pe contextual larg al comunicării, atât
pe indicia verbali cât și pe cei nonverbali)
– Perspectivele negociate ( Lazega) care arată că procesul de feedback poate fi privit ca
un proces in terpersonal de negociere.
Pe baza acestor teorii s -au construit modele de comunicare organizațională dintre care
amintim:
– Modelul lui Stanley Deetz
– Modelul propus de Pamela Shockely -Zalabak
– Modelul agendă propus de Tuuli Tukiainen.
Al doilea model mențio nat păstrează elementele de bază ale comunicării (emițător,
receptor, mesaj, canal, sursă de zgomot), procesele acesteia (codarea, decodarea, feedback -ul)
dar adaugă interacțiunea câmpurilor experienței specifice emițătorului și receptorului, contextul
organizațional al comunicării și competențele de comunicare. Autoarea consideră patru
asemenea competențe: competența cunoașterii (abilitatea de a înțelege mediul comunicațional

organizațional), competența senzitivității (abilitatea de a simți/intui corect în țelesurile și
sentimentele celorlalți membri ai organizației), competența deprinderilor (abilitatea de a analiza
corect situațiile organizaționale și de a iniția și consuma corect mesajele organizaționale),
competența valorilor (abilitatea asumării respons abilității pentru comunicare eficientă). Modelul
este important prin introducerea competențelor menționate (esențiale pentru un manager) și
evidențierea rolului comunicării în context organizațional.
Totuși , dincolo de orice model teoretic, am putea afirm a, fiecare organizație în parte își
construiește propriul model de comunicare bazat pe cultura organizațională, pe speci ficul
companiei și pe percepția membrilor organizației asupra comunicării .

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA INTERNĂ – CONSIDERAȚII GENERALE
În acest capitol am continuat definirea cadrului conceptual prin detalierea procesului de
comunicare, încadrarea comunicării între activitățile din firmă și în special în activitatea
managerială și prezentarea principalelor forme de comunicare din interiorul o rganizației.
În mod tradițional, comunicarea a fost văzută ca un proces liniar cuprinzând un emițător
care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este înțeles, internalizat și pe baza căruia se
acționează. Cercetarea din domeniul comunicării organiza ționale s -a concentrat pe modul în care
poate fi condus acest proces astfel încât să îmbunătățeasc ă performanța, productivitatea ș i
profitabilitatea.
Pe baza teoriilor și modelelor enumerate în capitolul anterior, comunicarea și procesul de
comunicare în context organizational pot fi definite în diverse feluri, accentul rămânând pe
elementele cunoscute: emițător, mesaj, canal, receptor, feedback. Potrivit Russu (2001: 46):
“comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană l a alta prin
intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semen, expresii ale feței, gesturi –
care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și
a celor com une la scara întregii organiza ții”.
Managementul modern accentuează și mai mult rolul comunicării în activitatea
managerială. Astfel, se consideră că managerii petrec între 60 și 80% din timp comunicând
(Luthans&Larsen, 1986, citat în Hargie & Tourish, 2009). Studiile arată că manageri i eficienți își
petrec o mare parte din timp în activități bazate pe comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a
arătat natura omniprezentă a comunicării interpersonale în activitatea de management. Studii mai

recente de leadership reafirmă faptul că un leaders hip eficient la locul de muncă implică folosirea
constantă a instrumentelor de comunicare pentru a crea sens, a împărtăși viziuni și a construi un
scop comun. (Sims & Lorenzi, 1992, citat în Hargie & Tourish, 2009)
În ceea ce privește situația din România, s-a constatat că există puține studii care să se
refere la activitățile de comunicare ale managerilor și la evaluarea comunicării interne din
firmele din țară. În general, situația comunicării dintr -o companie este analizată în cadrul altor
studii și inve stigații, în special în studiile de climat organizațional. Este necesar ca cercetarea în
domeniu să se axeze strict pe studierea dimensiunilor comunicării interne, de la circulația
informației la comunicarea managerială și să folosească acele metode atât c antitative cât și
calitative care să identifice cât mai clar problemele de comunicare existente și să contribuie la
găsirea de soluții adecvate diferitelor situații.
Eficiența și eficacitatea organizațională depind în mare măsură de abilitatea managerilor
de a trimite mesaje în interiorul și în afara organizației cu eficacitate maximă. S-au identificat
anumite deprinderi și abilități care să ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii,
în ipostaza de emițători, ar trebui să posede următoare le abilități:
– Să trimită mesaje care sunt clare și complete;
– Să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le înțeleagă;
– Să selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;
– Să selecteze un mediu pe care receptorul îl monitorizează;
– Să evite filtrarea și distorsionarea informației;
– Să se asigure că mecanismul de feedback este încorporat în mesaje;
– Să ofere informație precisă pentru a se asigura că zvonurile înșelătoare nu se răspândesc.
(adaptat din Jones&George, 2008)
Managerii treb uie să devină eficace și eficienți și în ipost aza de receptori ai mesajelor. Î n
acest sens, următoarele abilități sunt considerate esențiale:
– Să fie atenți (managerii, oricât de ocupați ar fi, trebuie să acorde atenție tuturor mesajelor
pe care le primesc) ;
– Să fie buni ascultători (să se abțină din a -i întrerupe pe ceilalți, să mențină contactul
vizual, să pună întrebări după primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze,
să parafrazeze sau să refrazeze punctele importante ca și formă de feedba ck);
– Să manifeste empatie;

– Să înțeleagă stilurile lingvistice prin conștientizarea diferențelor culturale.
(adaptat din Jones&G eorge, 2008)
În zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscută drept “cheia excelenței și
eficacității organizaționale” (Gru nig, 1992). Indiferent cât de puternică ar fi o companie, ea nu
poate funcționa corespunzător fără un sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ține
compania unită și o face să funcționeze. Eficacitatea comunicării este vitală pentru eficacitatea
întregii organizații.
Ca și în viața de zi cu zi, și în comunicarea organizațională ne referim la cele două
categorii de bază :
– comunicarea verbală (scrisă, orală și mai nou, electronică, cu mențiunea că există autori care
consideră că acest tip de comuni care trebuie luat separat ; punctul comun cu celelalte două
rămâne folosirea cuvântului ca instrument de bază) ;
– comunicarea non -verbală (care deține de fapt o proporție covârșitoare din cantitatea de mesaje
transmise, aproximativ 70% și care îmbracă forme cunoscute precum gesturi, mimică, tonul
vocii, ținuta sau punctualitatea)
Procesul de comunicare intenă din cadrul organizațiilor, p rivit în ansamblu, poate fi
împărțit în următoarele categorii:
1. Comunicarea operațională include întreg ansamblul de mesaj e ce-i leagă pe angajații
organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv totalitatea
procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea
operațională internă cuprinde: ordine și instrucțiuni date de supraveghetori lucrătorilor;
dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă; situații întocmite de personalul
operativ în diferite domenii – producție, vânzari, finanțe, stocuri, întreținere etc, prin care
se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.
2. Comunicarea instituțională se definește precizând modalitatea optimă de funcționare a
sistemului de comunicare : între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un
loc central și care sunt marginale în procesul de comunicare.
Prin comunicare formală se înțeleg toate schimburile de informație care au loc prin
canalele formale, oficiale de comunicare, în ambele direcții: vertical ascendent și vertical
descendent.
Comunicarea descendentă (sau ierarhică)

Ca și direcție, se referă la inf ormația cel mai mult pusă în practică. Mesajele pleacă de la
un anumit nivel ierarhic și sunt destinate eșaloanelor inferioare.
Ca și mijloace , se referă la:
– mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afișe, nota de serviciu,
e-mail-ul, manuale de perfecționare, directive de politică internă a companiei, documente
interne care reglementează practici de muncă și de comportament;
– mijloace de comunicare orale: telefonul, conversații, interviuri formale, discursuri,
întâlniri formale d e informare sau instruire, grupuri de lucru etc.
Ca și funcție , comunicarea descendentă este un instrument clasic al managementului, ea
fiind utilizată pentru a forma, informa și direcționa personalul.
Comunicarea ascendentă (sau salarială)
Ca și direcți e, comunicarea are loc de jos în sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase
către cele mai înalte.
Ca și mijloace, comunicarea ascendentă se exprimă prin: întâlniri de grup, interviuri,
sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care păstrează anonimatul celor care fac
sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afișe.
Ca și funcție, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoașterea aspirațiilor
personalului și pentru dezamorsarea eventualelor conflicte și tensiuni. Facto r al unui climat
social bun, este și un mijloc de a ameliora performațele întreprinderii prin oferirea permanentă de
feedback real asupra situației existente.
Comunicarea orizontală (sau laterală)
Ca și direcție , în acest caz nu există nici o noțiune ierar hică; este un schimb de la egal la
egal, între sectoare diferite, servicii sau departamente.
Ca și mijloace, comunicarea orizontală se realizează natural în structuri mici: toată lumea
se cunoaște, ocaziile de dialog sunt multiple, trebuie totuși să se ba zeze pe o organizare mai
serioasă la structurile înalte: întâlniri între servicii, diverse mijloace de informare deschisă
(reviste, panou de afișaj etc.) și bineînțeles cel mai des folosit mijloc în zilele noastre:
comunicarea electronică prin intermediul intranetului.
Ca și funcție, informația orizontală permite unirea personalului în scopul de a forma
“spiritul casei” si de a coordona indirect procesul de producție.

Sistemul de comunicare formală este completat de rețeaua de comunicare informală ,
sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fără un scop oficial, de
exemplu conversații între colegi în timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversări ale
companiei, petreceri, picnicuri etc
Comunicarea interpersonală ocupă un rol esențial în orice sistem de comunicare
profesională. Membrii sistemului relaționează continuu și nu numai în cadru profesional; s -ar
putea spune în acest context că, de fapt, comunicarea interpersonală este parte a comunicării
informale. Cu toate acestea, ea interferează și cu partea de comunicare formală, elementul de
comunicare interpersonală făcându -se simțit de multe ori aproape inconștient și în cadrul u nui act
de comunicare oficial.
Comunicarea joacă un rol vital în implementarea eficace a schimbării în cadrul
organizației deoarece angajații trebuie să primiească la timp informația referitoare la motivele
schimbării și la consecințele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se
poate face numai prin furnizarea informației corecte prin canale oficiale și eliminarea zvonurilor.
O comunicare eficace în interiorul organizației contribuie la crearea unui cl imat
organizațional motivant , iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot
fi depășite prin luarea de m ăsuri care să conducă la îmbunătățirea calității comunicării (un stil
managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de
comunicare și elaborarea unei strategii, includerea pr ogramelor de training p entru dezv oltarea
abilităților de comunicare.)

CAPITOLUL 3 COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Capitolul 3 este dedicat comunicării manageriale și rolului său în exercitarea funcțiilor
managementului. Fiind o parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea
planificăr ii, previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de bază
ale managementului), prin care managerul îi ințelege pe subordonați făcându -se înțeles de către
aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmit erea mesajelor, ci și spre
schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a aces tora la obiectivele î ntreprinderii.
“Scopul comunicării ma nageriale în orice organizație este acela al realizării unei
informări corecte, eficiente și eficace atât pe verti cală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în

condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și
organizaționale stabilite.” (Niculae, 2006: 66)
O parte importantă a comunicării manageriale este comuni carea directă dintre superior și
subordonat. Pentru a vedea cât de bună este comunicarea dintre șef și subordonat trebuie evaluat
gradul în care ș eful și subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu și fiecare este sensibil la
punctul celuilalt de ve dere. Problemele apar atunci când diferențele de percepție sunt extreme și
persistente, nu atunci când există mici dezacorduri. Cercetările arată, potrivit lui Johns (1998:
329) că șefii și subordonații percep diferit următoarele aspecte :
– modul în care su bordonații își folosesc timpul față de cum ar trebui s -a facă;
– cât durează să înveți ceva;
– cât de important este salariul pentru subordonat;
– câtă autoritate are subordonatul;
– capacitatea profesională a subordonatului;
– performanțele subordonatului și obstac olele în calea acestora .
– stilul de conducere al șefului.
Aprecierile joacă un rol deosebit în relația dintre șef și subordonat. Aprecierile eronate
sunt generatoare de nemulțumiri. Subordonații doresc în general ca șefii să fie sensibili la
dorințele și a spirațiile lor, receptivi la ideile și sugestiile lor, să arate respect pentru cei cu care
lucrează. Ei nu resping observațiile critice cu condiția să fie pertinente, în locuri și în momente
adecvate.
Legătura dintre leadership și comunicare este strâns le gată de sfera comunicării
manageriale. Comunicarea poate fi dezvoltată pe 4 dimensiuni esențiale pentru leadership:
susținerea (definind comportamentul unei persoane care intensifică sentimentele celuilalt față de
sine), facilitarea interacțiunii (comporta mentul prin care membrii unui grup sunt încurajați să
dezvolte relații), accentul pe scopuri (comportamentul care stimulează entuziasmul pentru
realizarea scopului de grup) și facilitarea activității (comportamentul prin care ajută la realizarea
scopurilor unei activități: planificare, coordonare etc.). Fără o comunicare eficientă, un lider nu
poate arăta că își susține echipa, nu -i poate ajuta pe membrii echipei să stabilească relații, să
conlucreze pentru același scop și să realizeze scopurile activității lor. Misiunea liderului este de a
folosi comunicarea în așa fel incât să trezească entuzi asmul oamenilor pentru a lucra î mpreună
spre binele organizației.

Comunicarea joacă un rol important și în evaluarea personalului. Dacă un manager nu
comunică apropi at și regulat cu angajații, el nu va fi capabil să le înțeleagă nevoile și să le
evalueze performanțele corect. Mai mult, o severitate excesivă și critica creează o atmosferă
stresantă în interiorul organizației și angajații vor începe să respingă comunica rea de frică sau ca
o măsură de prevedere. Lipsa de comunicare dintre management și angajați poate conduce la
scăderea performanței și chiar la conflicte cu sindicatele. Interviul de evaluare este situația în
care comunicarea este esențială deoarece implic ă discuții scurte informale între manager și
angajat pentru crearea unui climat pozitiv, pregătirea celor doi pentru interviu prin abordarea
unei atitudini deschise la sugestii de ambele părți șî discutarea propriu -zisă a performanței
angajatului pornind d e la aspectele pozitive, explicând motivele pentru remarcile negative și
ascultarea punctului de vedere al celuilalt.

CAPITOLUL 4 COMUNICAREA INTERNĂ, INSTRUMENT STRATEGIC AL
MANAGEMENTULUI
Ca orice activitate din firmă, și comunicarea trebuie să aibă o dimensiune planificată; ea
nu se poate realiza la întâmplare, ci are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli și proceduri.
Cu alte cuvinte, comunicarea trebuie instituționalizată și inclu să în planul strategic al firmei. Se
pune î ntrebarea: este comunicarea o activitate planificabilă? Locul comunicării în firmă nu este
încă definit clar; de fapt, în multe firme, comu nicarea nu ocupă locul pe care î l merită. Ea este
parte a activității celo r de la resurse umane sau intră î n atribuțiile managerului general.
Companiile de mari dimensiuni au înțeles rolul comunicării, drept care au instituit reguli și
proceduri, au elaborat planuri și strategii și au creat funcția de responsabil/director de
comunicare și un departament de specialitate. O astfel de insti tuționalizare este esențială pentru
companiile mari, multinaționale și evident comunicarea poate și trebuie să fie o activitate
planificată. În cazul firmelor de dimensiuni mai mici (vom vede a în studiile de caz descrise), deși
nu este necesară o astfel de instituționalizare, comunicarea deține un rol important și angajații
simt nevoi a unor reguli și planuri clare î n această direcție.
Un plan de comunicare va urmări realizarea unor obiective prin asigurarea coerenței
acțiunilor de comunicare din firmă. El va oferi o schiță globală în care comunicarea își
conturează locul și rolul . La nivelul unei organizații, acest plan se poate realiza prin subsumarea
acțiunilor coerente de comunicare internă și e xternă, sau prin realizarea a două planuri separate și

eventual a unei strategii comune. Î n opinia noastră, a doua variantă este cea mai potrivită, mai
ales în cazul companiilor de mari dimensiuni, deoarece comunicarea internă și cea externă au
categorii d iferite de public, ceea ce conduce la necesitatea realizării unor planuri axate pe nevoile
fiecărei categorii și stabilirea unor obiective specifice pentru publicul intern, respectiv pentru
publicul extern. Chiar dacă strategia generală poate îmbina cele d ouă dimensiuni, totuși
particularitățile comunicării interne necesită o planificare separată; dacă obiectivele comunicării
interne nu se realizează la nivelul publicului intern, atunci acest public intern nu va fi capabil să
realizeze obiectivele comunicăr ii externe, destinate evident publicului extern.
Planul de comunicare internă integrează funcția de comunicare internă în strategia
companiei și o ridică la același rang cu celelalte funcții. El trebuie să fie articulat pe organizarea
și strategia firmei ș i să se adapteze la nevoile și obiectivele momentului, adică să fie realist,
precis și pragmatic. Strategia de comunicare reprezintă un element fundamental al strategiei
generale de comunicare organizațională în companiile de mari dimensiuni. Cu toate aces tea, nu
toate companiile aleg să redacteze un astfel de document, ci introduc obiectivele și acțiunile de
comunicare internă în cadrul celorlalte planuri și strategii organizaționale. Considerăm că este
necesară separarea strateg iei de comunicare internă a tât în teorie cât și î n practică și definirea ei
clară î n cadrul unui document separat, care este vital pentru organizațiile mari și mai ales pentru
cele care au suferit anumite schimbări. În acest sens, am prezentat strategia de comunicare
internă a BC R România, membră a Erste Group , o strategie care este sarcina Departamentului de
Comunicare Internă și Comunitatea și a șefului acestui departament și care se referă la
elementele de bază expuse în literatura de specialitate : context, obiective, grupuri țin tă,
abordare, tactici de comunicare internă.
Ne-am referit în continuare la organizarea comunicării în cadrul organizațiilor BCR și
Lafarge România, la diferențe și puncte comune între Departamentul de Comunicare Int ernă și
Comunitate BCR și Departa tmentul de Comunicare și Relații Publice Lafarge. În primul caz este
vorba de un departament axat numai pe comunicare internă, în al doilea caz departamentul de
comunicare se ocupă atât de comunicarea internă cât și de cea externă. Am analizat fișa postului
director ului de comunicare în ambele cazuri menționând punctele comune precum elaborarea și
implementarea strategiei de comunicare, coordonarea mecanismului de comunicare internă,
coordonarea realizării și distribuirii publicațiilor interne etc.

Principala difere nță este publicul intern țintă, cel din sectorul bancar și cel din sectorul
industrial. În primul caz, este vorba de un public cu studii superioare, care este mult mai receptiv
la mesajele primite, care încurajează o comunicare directă și activă și care nu are nevoie de o
exprimare simplificată a mesajului. Deși aceleași în ambele organizații, instrumentele de
comunicare trebuie ajustate la publicul țintă.
În cazul Lafarge și al sectorului industrial, publicul este eterogen de la manageri, personal
cu stu dii superioare, ingineri la muncitori în uzine și cariere sau șoferi pe camioane și balastiere.
Deoarece este o companie industrială, Lafarge se confruntă cu probleme specifice de comunicare
care sunt influențate și de răspândirea în teritoriu a companiei de la sediul central din București
la uzinele din Hoghiz, Medgidia și Târgu -Jiu și stațiile de betoane din diverse zone ale țării.
Datorită acestei structuri, personalul este variat ca proveniență etnică, geografică, educație și
pregătire profesională. Ast fel, informația trebuie transmisă într -un limbaj accesibil tuturor
categoriilor de personal de la muncitorii din stațiile de betoane până la managerii de la sediul
central. Managerul de comunicare și colaboratorii săi trebuie să se asigure că informația aj unge
în toate locațiile geografice, că toți angajații sunt informați în egală măsură și că elementele de
bază precum și stilul de comunicare sunt adaptate potrivit situației. În general, se poate spune că
într-o astfel de companie de multe ori comunicarea devine preponderent tehnică , bazată pe cifre.
Training -ul în acest domeniu este o necesitate, astfel managerul de comunicare are obligația de a
oferi personalului aflat pe poziții de conducere posibilitatea de a -și îmbunătăți periodic abilitățile
de comuni care.
Pe lângă organizarea și planificarea comunicării în cadrul firmei este necesară și o
evaluare periodică a modului în care funcționează comunicarea în interiorul organizației. Această
evaluare se realizează prin auditul de comunicare internă. Auditul comunicațional este văzut ca
parte a unui pachet pentru evaluarea eficacității organizaționale, identificarea bunelor practici în
interiorul și în afara organizației și crearea unui climat în care aceste practici să fie aplicate cât
mai mult și cât mai bin e.
Asociația Internațională a Comunicării (Intern ational Communication Association) a
identificat câteva probleme cheie care trebuie evaluate în auditul comunicării:
– Cantitatea de informație (deficitară sau supraîncărcată) referitoare la subiectele de
impo rtanță majoră pentru organizație, sursele și canalele de comunicare;
– Calitatea informației communicate între diverse surse;

– Relațiile de comunicare, incluzând încrederea interpersonală, susținerea, sociabilitatea și
satisfacția în muncă;
– Rețelele operațion ale de comunicare (incluzând zvonurile, mesaje sociale și legate de
muncă) și cum se compară ele cu rețeaua formală;
– Restricții și probleme de informare;
– Experiențe de comunicare pozitive si negative;
– Structuri organizaționale, de grup și individuale ale c omportamentelor reale de
comunicare legate de surse, canale, subiecte.
Problemele identificate prin auditul de comunicare internă pot fi:
– deficit de informație;
– puterea zvonurilor indezirabile;
– comunicare ascendentă deficitară;
– canale de comunicare defect uoase;
– ședințe și întâlniri neproductive.
Etapele pentru implementarea auditului comunicațional intern sunt urmatoarele:
– Selectarea temei/subiectului;
– Specificarea performanței dorite în termeni de criterii și standard
– Discutarea standardelor pe care ech ipa de management crede că ar trebui să le adopte și
să le atingă
– Identificarea unei persoane sau a mai multora care vor funcționa ca și legătură între
organizație și echipa de audit.
Colectarea datelor se face în două faze:
– în prima fază, un număr mic d e interviuri preliminare va familiariza echipa de audit cu
opiniile personalului și ale managerilor. Se poate organiza și un focus grup preliminar
care să scoată în evidență aspecte ce pot fi apoi discutate în alte focus grupuri sau
abordate în chestionar.
– în a doua fază, un test pilot este vital pentru a detecta problemele în redactarea și
implementarea chestionarului. Se poate continua și cu organizarea de alte focus grupuri
pe niveluri ierarhice, departamente sau unități de afaceri care să suplimenteze sau chiar să
testeze informația dorită a se obține din completarea chestionarului. După aceasta,
chestionarul se poate trimite pe mail și la fel se pot primi și răspunsurile după care se face

analiza, interpretarea și scrierea raportului. Este util de obse rvat dacă rezultatele din
analiza chestionarului și cele din analiza di scuțiilor de focus grup coincid sau există
diferențe.
Rezultatele auditului se vor pr ezenta oral și în scris, printr -un raport, conducerii la vârf.

CAPITOLUL 5 : STUDIU PRIVIND ANALIZ A IMPACTULUI COMUNICĂRII
INTERNE ASUPRA EFICACITĂȚII ȘI EFICIENȚEI ORGANIZAȚIONALE . STUDII
DE CAZ
Cercetarea empirică s -a concretizat în capitolul 5 prin realizarea a trei studii de caz la 3
firme de dimensiuni diferite din domeniul industrial. Am ales s ă utilzăm o metodă integrată de
cerectare , cum este studiul de caz , deoarece considerăm că în studiul comunicării este necesar să
utilizăm atât metode calitative cât și cantitative. Mai mult, considerăm că aportul metodelor
calitative este mai mare în aces t caz decât în alte domenii de cercetare. Când vorbim despre
comunicarea organizațională internă trebuie să distingem foarte clar ce poate fi cuantificat de
ceea ce nu poate fi cuantificat. Așa cum am văzut în partea teoretică referitoare la auditul de
comunicare internă, cuantificarea cantității de informație primite/transmise din/către diverse
surse, prin diferite canale este necesară pentru că acesta este de fapt un indice al eficienței și
eficacității comunicării. Pe de altă parte, ceea ce angajații cre d despre climatul comunicațional
din firmă, modul de comunicare cu șefii sau colegii rezultă mult mai clar din discuții, interviuri,
observație directă sau o activitate de focus grup.
În altă ordine, comunicarea internă este un domeniu care nu conduce la generalizări
masive ca și în cazul altor domenii de cercetare. Desigur, sunt elemente comune în materie de
reguli, instrumente, canale care există și functionează în multe companii și se pot generaliza. Dar
ceea ce ține de comunicarea internă este în prin cipal o chestiune specifică fiecărei firme în parte,
în funcție de domeniul de activitate, de mărime, de tipul de management, cultura organizațională,
contextul general economico -social. De aceea considerăm că printr -o analiză de audit a unei
companii folo sind atât metode cantitative cât și calitative se pot obține informații relevante
pentru firma respectivă, dar se pot extrage și exemple de bune practici care se pot generaliza
pentru firme din același domeniu sau de aceeași mărime.
Cele trei firme analiza te sunt din domeniul industrial, au caracter multinațional și
dimensiuni diferite :

– Lafarge România (parte a grupului Lafarge, lider mondial în industria cimentului,
producător de agregate și betoane) are în jur de 1 200 de angajați în România și 580 în
divizia ciment care cuprinde uzinele de la Medgidia, Hoghiz, Târgu -Jiu și sediul
administrativ din București.
– CSI România ( producție de sisteme logistice și echipamente pentru terți) are în jur de 200
de angajați.
– Rehau Cluj -Napoca (parte a Rehau Grup, marcă de prestigiu în domeniul prelucrării
polimerilor și a ofertei de sisteme) are în jur de 30 de angajați.
Pentru analiza acestor firme am folosit modelul de audit comunicațional intern propus de
Hargie și Tourish care a implicat folosirea următoarelor metode :
1. Metode calitative : analiza documentelor care reglementează comunicarea în interiorul
firmei, interviuri cu directorul de comunicare sau cu directorul firmei, organizarea unui
focus grup în fiecare firmă cu angajați din sectorul cadre în scopul discutăr ii problemelor
legate de comunicarea ascendentă, descendentă, orizontală și interpersonală.
2. Metode cantitative : anchetă pe bază de chestionar. În acest scop am utilizat chestionarul
propus de Asociația Internațională de Comunicare (International Communic ation
Association) pe care l -am adaptat în urma discuțiilor cu directori i firmelor în cauză la
nevoile și problemele lor actuale . De exemplu, în cazul Lafarge, am adăugat o parte axată
pe comunicare și sănătate și siguranță în muncă deoarece a avut loc un accident de muncă
la uzina din Medgidia și s -a dorit o evaluare a comunicării pe partea de SSM.
În cazul Lafarge am analizat atât documentele referitoare la comunicare de la nivelul
grupului, cât și ghidul de comunicare pentru România. În cazul Rehau am an alizat organizarea
comunicării la nivel de grup și documentele aferente, iar în cazul CSI am prezentat regulile de
comunicare din Regulamentul de Ordine Interioară de la nivel local.
Interviurile cu directorul de comunicare Lafarge România, cu directorul CSI România și
directorul Rehau Cluj -Napoca au evidențiat preocuparea conducerii acestor firme pentru
eficientizarea fluxului informațional, crearea unui climat comunicațional deschis prin practicarea
unui stil de management democratic și luarea de măsuri concrete pentru îmbunătățirea
comunicării manageriale și interpersonale.
Activitățile de focus grup organizate la cele trei firme au reliefat probleme comune, dar și
exemple de bune practici. Aceleași lucruri au reieșit și din rezultatele aplicării chesti onarului

menționat care a fost pre -testat pe grupuri reprezentative din firmele studiate. Chestionarul se
referă la următoarele arii de comunicare:
– Primirea de informații
– Trimiterea de informații
– Reacția la informația trimisă
– Surse de informare
– Oportunitat ea informației primite din surse cheie
– Relații de comunicare în organizație (climat comunicațional)
– Rezultate organizaționale
– Canale de comunicare
și este un instrument de dimensiuni mari. În chestionarul original, oportunitatea informației și
rezultatele organizaționale sunt marcate de respondenți într -o singură coloană, ceea ce le oferă
posibilitatea de a -și oferi perspectiva asupra acelor aspect la momentul respective. Celelalte 6 arii
menționate mai sus sunt evaluate de respondenți pe două coloane, ceea ce le permite să exprime
ceea ce simt că se întâmplă în legătură cu acel aspect la momentul respectiv (situația actuală) și
ceea ce ei cred că ar trebui să se î ntâmple (situația ideală). Se folosește o scală Likert de la 1 la 5
(1 – foarte puțin, 5 – foarte mult) pentru toate secțiunile atât cele cu două coloane, cât și cele cu o
coloană. În completarea acestui chestionar, am utilizat unul de mai mici dimensiuni care se
raportează la legătura dintre comunicare și structură ierarhică, pentru a face referiri mai concrete
la comunicarea managerială și la stilul de management. Acest chestionar conține o serie de
afirmații pe care respondenții trebuie să le marcheze din nou pe o scală Likert pornind de la 1 –
Dezacord total la 7 – Acord total.
Pentru determinarea eșantionului reprezentativ , am folosit metoda Taro Jamane, metodă
care pornește de la volumul populației totale fără a lua în calcul caracteristicile populației și este
recomandat pentru colectivități mici. S -a folosit o eroare de 5%, iar numărul chestion arelor
valide rezultate din aplicare a fost de 264 ( Lafarge), 102 (CSI), 26 (Rehau).
Rezultatele analizei calitative corelate cu rezultatele cantitative au arătat un grad ridicat
de eficacitate a comunicării din interiorul organizației în cazurile Lafarge și Rehau (cu mic i
probleme în anumite sectoare) pe fondul unui climat deschis bazat pe un stil de management
democratic și o preocupare reală pentru îmbunătățirea comunicării în cazul CSI prin rezolvarea
problemelor existente.

Astfel , am identificat probl eme comune în domeniul comunicării cu care se con fruntă
firmele supuse analizei î n studiile de caz:
 Comunicare interdepartamentală problematică;
 Insuficientă informație despre subiecte “sensibile” precum salariul și beneficiile sau
oportunitățile de promov are în organizație;
 Aceleaș i bariere în calea unei comunicări adecvate: educația, lipsa de timp, mentalitatea;
 Feedback insuficient în funcție de situație atât pe verticală cât și pe orizontală.
În acest context am elaborat și argumentat un set de propune ri pentru rezolvarea acestor
probleme care au fost prezentate la fiecare studiu de caz în parte și care au fost sau vor fi supus e
atenției conducerii firmelor î n cauză și chiar adoptate (cazul Lafarge).

CONCLUZII G ENERALE
Prin analiza celor trei firme ni s-au confirmat ipotezele de lucru și astfel am identificat
trăsături comune ale comunicării în organizațiile din domeniul industrial:
 Comunicarea are un caracter preponderent cifric;
 Comunicarea pe partea de sănătate și siguranță în muncă este o component ă esențială a
comunicării interne;
 Publicul intern țintă este eterogen din punct de vedere al educației si culturii, așadar
instrumentele de comunicare trebuie adaptate în permanență pentru a răspunde nevoilor
fiecărei cate gorii de angajați (ceea ce s -a întâmplat și în cazul formulărilor din chestionar
care au trebuit adaptate pentru a fi înțelese de toate categoriile de respondenți de la
muncitorii din uzină până la managementul de vârf)
 În firmele de producție predomină comunicarea operațională.
Mărimea o rganizației este importantă în proiectarea sistemului de comunicare și în
alegerea canalelor și instrumentelor adecvate. Astfel, într -o firmă de dimensiuni mici, cum este
Rehau Cluj -Napoca, predomină comunicarea orală, directă, față -n față. În cazul CSI, o firmă de
dimensiuni mijlocii, se utilizează foarte mult telefonul, dar există și numeroase întruniri față -n
față sub formă de ședințe formale sau informale. În compania Lafarge, cea mai eficientă formă
de comunicare este cea electronică, în principal e -mail-ul, dat fiind numărul mare de angajați și
răspândirea geografică.

Organizațiile de dimensiunea Lafarge sau BCR au nevoie de o organizare formală a
comunicării, de un departament de profil și de o strategie adecvată. Aceste elemente determină o
bună cir culație a fluxului informațional care contribuie la sporirea eficacității activității
angajaților. Pentru a -și realiza activitatea corespunzător, angajatii au nevoie să primească o
cantitate suficientă de informație din sursele cheie și prin canale adecvat e. Analiza rezultatelor
aplicării chestionarului au demonstrat un echilibru între cantitatea de informație primită și cea
necesară pe diverse teme, din surse cheie și prin canale diferite la firmele Rehau și Lafarge, ceea
ce demonstrează o bună funcționare a comunicării manageriale atât pe partea de trimitere de
informații cât și pe partea de feedback.
Prin studiile de caz realizate am identificat un set de bune practici la firmele studiate care
pot fi preluate și de alte firme, în special cele din domeniu :
 Adaptarea procedurilor de comunicare de la nivelul grupului la specificul regional prin
elaborarea de proceduri specifice de comunicare pentru filialele din țara noastră cum este
cazul Lafarge;
 Elaborarea de reguli clare pentru corespondența cu caracter profesional și oficial (e -mail,
anunțuri interne, rapoarte etc.);
 Realizarea unor publicații interne specializate de tipul newsletter pe domenii de activitate
(social, resurse umane etc.) și adaptate la specificul regional;
 Desfășurarea de activită ți de vo luntariat și cu scopul î mbunătățirii comunicării informale
și interpersonale;
 Utilizarea mai frecventă a “cutiilor de sugestii”, ca sursă importantă de feedback;
 Existența unei linii telefonice directe pentru sesizarea problemelor și organizarea de zile
pentru discutarea problemelor personale;
 Organizarea de ședințe interdepartamentale mai frecvente cu scopul informării reciproce
a membrilor departamentelor cu activități comune;
 Orientarea comunicării și pe latura SSM.
Gradul de noutate al acestei cercet ări constă în elaborarea și aplicarea unui model de
audit comunicațional intern pe baza literaturii de specialitate , în condițiile în care în cadrul
cercetării în domeniu din țara noastră nu am găsit multe studii relevante pe aceas tă temă . Astfel
am efect uat o diagnoză a practicilor de comunicare curente și am identificat direcțiile de
perfecționare ale comunicării interne din firme performante, dintre care grupul Lafarge și

Lafarge România pot fi considerate modele de urmat în ceea ce privește abordarea comunicării
ca și factor important ce determină excelența organizațională. Prin studiul efectuat, am identificat
factorii care determină o comunicare eficace ca și premisă a eficacității organizaționale, am pus
în evidență bune practici în domeniul comunic ării organizaționale care pot să contribuie la
sporirea eficacității și eficienței organizaționale și am elaborat un set de măsuri pentru fiecare
organizație analizată în vederea imbunătățirii sistemului și practicilor de comunicare internă.
În lumina rez ultatelor cercetării, considerăm util pentru toate firmele de mari dimensiuni
să efectueze un audit de comunicare internă în fiecare an în scopul evaluării modului de
funcționare al sistemului de comunicare internă.
Prezenta cercetare se poate extinde în v iitor prin investigarea unor firme din alte domenii
de activitate (servici i, de exemplu; demersul a fost î nceput prin colaborarea cu BCR dar numai
pe partea de documentație, interviu și focus grup, aplicarea de chestionare nefiind posibilă din
motive inter ne ce țin de organizația în cauză) și realizarea de studii comparative pe sectoare de
activitate.
Prin studiile întreprinse în cadrul acestei lucrării am dorit să subliniem importanța
comunicării interne pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor orga nizației. Exemplele de
bune practici ar trebui preluate de firmele românești care nu au încă un sistem de comunicare
bine organizat în scopul eficientizării activității prin elaborarea de proceduri și măsuri destinate
îmbunătățirii comunicării manageriale și interpersonale.

BIBLIOGRAFIE

1. Abric, J. C. (2002) Psihologia comunicării. București: Editura Polirom
2. Adair, J. (2003) Liderul inspirațional. București: Editura Meteor
3. Amon, F.S. (2004) Organizational Change Communication. Identity, Image and
Culture : The Case of Care International, disponibil on -line pe
http://ufdc.ufl.edu/UFE0004702/00001
4. Baciu, L. (2005) Discurs și comportament economic. București: Editura
Economică
5. Baker, K. (2002) “Organizational Communication” , disponibil on -line pe
http://www .au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13
6. Baldwin, K. (1999) Managing Individual performance. Oxford: How to Books
Ltd.
7. Bartels, J. (2006) Organizational Communication and Identification: Employees’
Evaluations of Internal Communication and its Effect on Identification at Different
Organizational Levels, disponibil on -line pe http://doc.utwente.nl/57442/

8. Băcanu, B. (2006) Practici de management strategic. Iași: Editura Polirom
9. Bertelsen, L., Nemar A. (2001) Internal Communication in Organizations
Undergoing Change, disponibil on -line pe http://epubl.luth.se/1404 -5508/2001/007/
10. Bodea, G. (2007) Comunicarea: expresie și deontologie. Cluj-Napoca: Casa
Cărții de Stiință
11. Bogathy, Z. (coord.) (2004) Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași:
Editura Polirom
12. Bordean, O. (2010) Strategii manageriale ale întreprinderilor de turism. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint
13. Bovee, C.L. & Thill, J.V. (1992) Business Communication Today . New York :
McGraw –Hill Book Company
14. Bovee, C.L., Thill, J.V., Mescon, M. H. (2007) Excellence in Business. Pearson
Prentice Hall
15. Chelcea, S. (2004) Inițiere în cercetarea sociologică. București: Editura
Comunicare.ro
16. Chelcea, S. (2007) Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și
calitative. Bucu rești: Editura Economică
17. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A. (2005) Comunicarea non -verbală: gesturile și
postura. București: Editura Comunicare.ro
18. Cismaru, D.M. (2008) Comunicarea internă în organizații. București: Editura
Tritonic
19. Chișu, V.A. (2005) Posturi, salarii și…beneficii. București: Editura Irecson
20. Cojocaru D., (2003) “Focus grupul – tehnică de cercetare a socialului”, Revista de
Cercetare și Intervenție Socială vol. 3/2003, Iași, Universitatea “Al.I.Cuza” –
Departamentul de Sociologie și Asist ență Socială și Holt România, Iași, Editura Lumen.
21. Copî ndean, C., Preda, D. (2004) Sisteme de resurse umane, Cluj-Napoca: Centrul
de Dezvoltare Managerială
22. Daft, R., Marcic, D. (2006) Understanding Management. Mason: Thompson
South Wester
23. Daly, F., Tea gue P., Kitchen, P. (2003) “Exploring the role of internal
communication during organizational change”, Corporate Communications: An
International Journal Vol.8 No.3 p.153 -162
24. Downs, C. (1988) Communication Audits. London: Harper Collins
25. De Ridder, J.(20 03) “Organizational communication and supportive employees”,
Human Resources Management Journal, Vol.4 No.4
26. Drenth, P.J.D, Thierry, H., DeWoff, C.J. (1998) Handbook of Work and
Organizational Psychology. East Sussex: Psychology Press
27. Drucker, P. (1998) Despre profesia de manager. București: Meteor Press
28. Drucker, P. (2004) Managementul viitorului. București: Editura ASAB
29. Dumitrașcu, V. (2005) Managementul otganizației. Iași: Editura Sedcom Libris
30. Elving, W.(2005) “The role of internal communication in o rganizational change”,
Corporate Communications: An International Journal Vol.10 No.2 p.129 -138
31. Gilgeous, V. (1997) Operations and the Management of Change. London: Pitman
Publishing
32. Goldhaber, G.M., Rodgers, D.P. (1979) Auditing Organisational Communica tion
Systems: The ICA Communication Audit. Dubuque: Kendall -Hunt

33. Grunig, J. (1992) Excellence in Public Relations and Communication
Management. London:Routledge
34. Hargie, O. & Tourish, D. (1993) “Assessing the effectivesness of communication
in organizatio ns: the communication audit approach”, Health Services Management
Research , Vol.6, No.4, p.276 -285
35. Hargie, O. & Tourish, D. (2000) Handbook of Communication Audits for
Organisations. London: Routledge
36. Hargie, O. & Tourish, D. (2009) Auditing Organizational Communication. New
York: Taylor&Francis
37. Hargie, O. & Tourish, D (2004) Key Issues in Organizational Communication.
London: Routledge
38. Harvard Business Review on Effective Communication (1999), Harvard Business
School Press
39. Ilieș, L. (2003 ) Managementul firmei. Cluj-Napoca: Editura Dacia
40. Ilieș, L. (2003) Managementul calității totale. Cluj-Napoca: Editura Dacia
41. Ilieș, L., Crișan E. (2009) Managementul firmei și planul de afaceri. Cluj-Napoca:
Editura Risoprint
42. Ilieș, L., Osoian C., Petel ean A. (2003) Managementul resurselor umane. Cluj-
Napoca: Editura Dacia
43. Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa M., Lungescu, D., Vereș, V. (2009)
Management. Cluj-Napoca: Editura Risoprint
44. Jablin, F & Putnam L., (2001) The New Handbook of Organizational
Communication, disponibil on -line pe www.books.google.com
45. Johns, G. (1998) Comportament organizațional. București: Editura Economică
46. Jones, G.R. & George, J. M. (2008) Contemporary Management. New York:
McGraw Hill Irwin
47. Kim, S.K. (2005) Organizational Structure and Internal Communications as
Antecedents of Employee -Organization Relationships in the Context of Organizational
Justice: A Multilevel Analysis, disponibil on -line pe
http://drum.lib.umd.edu/handle/1903/2734
48. Kitchen, P. & Daly, F. (2002) “Inte rnal communication during change
management”, Corporate Communications: An International Journal Vol.7 No.1 p.46 -53
49. Koschmann, M.A. (2008) Communication in Collaborative Interorganizational
Relationships: A Field Study of Leadership and Stakeholder Partic ipation, disponibil on –
line pe http://www.lib.utexas.edu/etd/d/2008/koschmannd81077/koschmannd81077.pdf
50. Krueger R., (1994) Focus Group – A Practical Guide for Applied Research . New
York: Sage Publications
51. Krueger, R., Casey, M. (2005) Metoda focus grup. Iași: Polirom
52. Lacombe, F. (2005) Rezolvarea dificultăților de comunicare. Iași: Editura
Polirom
53. Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, M., Lazăr, S. (2004) Management general. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint
54. Lemus, D., 2005. “The Use of Mixed Methods in Organiza tional Communication
Research” , disponibil on -line pe www.allacademic.com
55. Lendrevie, J. (1994) La communication efficace. Paris: Dalloz
56. Le Saget, M. (1999) Managerul intuitiv. București: Editura Economică

57. Lewis, L.K. (1999) “Disseminating information an d soliciting input during
planned organizational change: implementers’ targets, sources and channels for
communicating”, Management Communication Quaterly, Vol.13, No.1, p.43 -75
58. Libaert, T. (2009) Planul de comunicare. Iași: Editura Polirom
59. Lindlof, T.R. & Copeland, B.T. (2010) Qualitative Communication Research
Methods. New York: Sage Publications
60. Lohisse, J. (2002) Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacțiune.
Iași: Polirom
61. Lynch, R. (2002) Strategia corporativă. București : Editura ARC
62. Manning, P. (1992) Organizational Communication. disponibil on -line pe
www.google.books.com
63. Marlow C., (1993) Research Methods for Generalist Social Work . Pacific Grove:
Brooks/Cole Publishing Company
64. Mattelart A., Mattelart M. 2001 Istoria teoriilor comu nicării. Iași: Polirom
65. McQuail, D., Windahl, S. 2004 Modele ale comunicării pentru studiul
comunicării de masă. București : Editura Comunicare
66. Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row
67. Mucchielli, A. (2008) Comunicarea î n instituții și organizații. Iași: Editura
Polirom
68. Myers, M.T. and G.E. Myers (1982) Managing by Communication. New York:
McGraw -Hill
69. Neher, W.W. (1997) Organizational Communication – Challenges of Change,
Diversity and Continuity. Boston: Allyn and Baco n
70. Nicolescu, O. (2001) Sistemul informațional al organizației, în volumul Sistemul
informațional managerial al organizației. București: Editura Economică
71. Nicolescu, O. (coord.) (2001) Sistemul informațional managerial al organizației.
București: Editura Economică
72. Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999) Management . București: Editura Economică
73. Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației .
București: Editura Economică
74. Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2001) Managementul modern al o rganizației .
București: Tribuna Economică
75. Nicolescu, O. (coord.) (1993) Ghidul managerului eficient , vol 1 + vol 2.
București: Editura Tehnică
76. Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D. (2006) Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criz ă. București: Editura Ministerului Administrației și
Internelor
77. Oliver, S. (2004) Handbook of Corporate Communication and Public Relations.
London: Routledge
78. Olivesi, S. (2005) Comunicarea managerială. București: Editura Tritonic
79. Page -Bucci, H. (2003) “ The value of Likert scales in measuring attitudes of online
learners” , disponibil on -line pe:
http://www.hkadesigns.co.uk/websites/msc/reme/lilert.htm
80. Păuș, V. A. (2006) Comunicare și resurse umane. Iași: Editura Polirom
81. Pânișoară, I.O. (2004) Comunicare a eficientă. Iași: Editura Polirom

82. Pitariu, H. (2006) Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
persoanlului. București : Editura Irecson
83. Pitariu, H., Budean A. (2007) Cultura organizațională. Cluj-Napoca : Editura
ASCR
84. Plăiaș, I., Buiga, A., Comiati, R., Mureșan, A., Nistor, C.V., Pop, C.M. (2009)
Cercetări de marketing. Cluj-Napoca : Editura Risoprint
85. Popa, M. (2006) Etica afacerilor și managementul. Cluj-Napoca : Casa Cărții de
Știință
86. Proctor, T. & Doukakis, I. (2003) “Change management: the role of internal
communication and employee development” , Corporate Communications: An
International Journal Vol.8 No.4 p.268 -277
87. Quinn, D., Hargie, O. (2004) “Internal communication audits: a case study”,
Corporate Communications: An In ternational Journal, Vol.9, no.2/2004, p.146 -158
88. Rogojinaru, A., Bouzon, A. (ed) (2008) Fondements de la communication des
organisations. București: Editura Tritonic
89. Roșca, I., Stanciu, C. (2001) Sistemele intranet în întreprinderile moderne în
volumul Sistemul informațional managerial al organizației. București: Editura
Economică
90. Rovența -Frumușani, D. (2005) Analiza discursului. București: Editura Tritonic
91. Russu, C. (2001) Comunicarea organizațională, în volumul Sistemul
informațional managerial al or ganizației. București: Editura Economică
92. Sjoqvist, E. (2008) Electronic Mail and its Possible Negative Effects in
Organizational Contexts, dispo nibil on -line pe
http://su.diva portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2:198348
93. Sonea -Câmpeanu, E., Sonea, A. (2 005) Comunicare, conflict și dialog în procesul
managerial. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană
94. Stewart, R.A. (1981) A Composite Analysis of Selected Organizational
Communication Measures, disponibil on -line pe http://etd.lib.ttu.edu/theses/available /etd-
06302009 -31295002678372/unrestricted/31295002678372.pdf
95. Șerban, D. (2004) Statistică pentru studii de marketing și administrarea
afacerilor. București: Editura ASE
96. Tjosvold, D. & Tjosvold, M. (1991) Leading the Team Organization. New York:
Lexington Book
97. Tukiainen, T. (2001) “An agenda model of organisational communication” ,
Corporate Communincations , vol.6, issue 1, pp 47 -52
98. Van Riel, C. (2004) Principles of Organisational Communication. Oxford:
Oxford University Pres s
99. Varona, F. (2002) “Conceptu alization and management of communication
satisfaction and organizational commitment in three Guatemalan Organizations” ,
American Communication Journal , volume 5, issue 3, 2002
100. Webb, R.J. (2002) Total Quality Management: An Organizational
Communication Ana lysis, disponibil on -line pe
http://www.lib.utexas.edu/etd/d/2002/webbrj026/webbrj026.pdf
101. Verboncu, I. (2001) Eficacitatea și eficiența sistemului informațional -managerial,
în vol umul Sistemul informațional managerial al organizației. București: Editura
Economică

102. Vries, M. K.de (2001) Leadership. București: Editura Codecs
103. Whitaker, V. (1994) Managing People. Glasgow: Harper Collins
104. Marie -Helene Westphalen (1994) Le Communicateu r. Guide operationnel pour la
communication d’entreprise. Paris: Dunod
105. Zagan -Zelter, D. (2005) “The Role of Communication in Staff Appraisal” ,
Studia Oeconomica nr.1/2005, p. 155 -161
106. Zagan -Zelter, D. (2006) “Problems of Organizational Communication in t he
Context of European Integration” , "The Impact of European Integration on the National
Economy" volum conferință, Cluj -Napoca: Editura Risoprint, p.69 -78
107. Zagan -Zelter, D.(2006) “Leadership and Communication”, "Strategic Leadership
in the Context of Glob alization and Regionalization" volum conferință, Studia, p.373 –
381
108. Zagan -Zelter, D. (2008) “Communication and Organisational Change” ,
“Challenges of Contemporary Knowledge -Based Economy ” (volum conferință), Alba
Iulia: Editura Aeternitas, p.578 -583
109. Zagan -Zelter, D., (2008) “The study of Intercultural Business Communication – a
Challenge and a Necessity” , 1st Conference on Linguistic and Intercultural Education
(volum conferință), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p. 893 -898
110. Zagan -Zelter D. (2009) “Organi zational Communication – The Key to Business
Excellence” , Challenges of Contemporary Knowledge -Based Economy” (volum
conferință), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p.115 -125
111. Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizațional -managerială. București:
Editur a Polirom
112. Zlate, M. (2004) Leadership și management. Iași : Editura Polirom

DOCUMENTE INTERNE LAFARGE
1. Grup Lafarge – The Lafarge Way (Principiile de Acțiune)
2. Grup Lafarge – Codul de conduită în muncă
3. Grup Lafarge – Group Communications Policy
4. Lafar ge România – Ghid de comunicare
5. Social Newsletter iunie 2011
6. Orion Newsletter martie 2011
7. Crescendo (internal magazine) May 2010
8. Pulse (the magazine for Lafarge employees) November 2008
9. Sustainability and Development Report 2009

DOCUMENTE INTERNE R EHAU (via Intranet)
1. Corporate Communication – structures, tasks, competences, responsibilities
2. Use of communication media and information technology at Rehau: The use of e –
mail
3. Internal Communications M edia

DOCUMENTE INTERNE CSI
1. Regulament de ordine interioară

DOCUMENTE INTERNE BCR
1. Strategia de comunicare internă (aplicație HR Club)

SURSE ELECTRONICE
1. www.lafarge.com
2. www.lafarge.ro
3. www.rehau.ro
4. www.csiweb.ro
5. www.books.google.com
6. www.colorado.edu/communication
7. www.scirus.org
8. www.emerald.co m