Comunicarea Organizationala la S.c. Mercury 360 S.r.l

INTRODUCERE

„Oamenii se urăsc pentru că se tem, se tem pentru că nu se cunosc și nu se cunosc pentru că nu comunică” – Martin Luther King

Pornind de la acest citat celebru al lui Martin Luther King am ales ca în această lucrare să abordez subiectul comunicării organizaționale.

Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței într-o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie.

Studiul comunicării organizaționale este destul de nou, dar în ultimul timp a primit tot mai multă atenție, și, datorită cerințelor pieței este inclus în programa de studio al multor universități și școli de afaceri.

Scopul acestei cercetări este acela de a releva modul în care angajații societății Mercury360 privesc aspectele referitoare la comunicarea organizatională. Acest lucru va fi prezentat prin prisma unui chestionar cu 15 de întrebări care a fost completat de un număr de 48 din cei aproximativ 250 de angajați permanenți ai societății Mercury360.

În primul capitol al acestei lucrări am definit comunicarea la modul general și organizația, iar mai apoi am abordat noțiuni teoretice legate de comunicarea organizatională, caracteristici ale acesteia, tipuri ale comunicării precum și principalele bariere în comunicarea organizatională. În următorul capitol am prezentat noțiuni teoretice legate de comunicarea într-o societate comercială, de formele pe care aceasta le ia, de importanța acesteia într-o organizație, mai ales în relația cu managementul și am prezentat pricipalele stiluri de conducere și efectele pe care acestea le au în comunicarea dintr-o organizație.

În capitolul III am făcut o scurtă prezentare societății comerciale SC Mercury360 Communication SRL și am redat formele comunicării din cadrul societății și am prezentat stilul de conducere predominant în aceasta societate precum și ce efecte are el asupra comunicării din organizație.

În ultimul capitol al lucrării am făcut un studiu asupra comunicării la această societate comercială bazându-mă pe un chestionar care a fost trimis spre completare unui număr semnificativ de angajați din toate departamentele firmei.

La sfârșitul lucrării am notat câteva concluzii și am încercat să găsesc și câteva soluții pentru îmbunătățirea comunicării în cadrul companiei.

CAPITOLUL 1 DEFINIREA COMUNICĂRII

Ce este comunicarea? Cât de importantă este ea la nivelul organizației? Care sunt efectele acesteia asupra rezultatelor grupurilor de muncă? Toate aceste întrebări sunt deosebit de importante și ar trebui să își găsească răspunsul potrivit ținând cont de faptul că managerii petrec cel puțin 80% din ziua lor de muncă în procese de comunicare directă cu alte personae. Altfel spus, 48 de minute din fiecare oră sunt petrecute în întâlniri, la telefon sau în conversații mai puțin formale, managementul având o poziție crucială în cadrul rețelelor de comunicare formate la nivelul organizației. Comunicarea pătrunde în toate funcțiile pe care managerii le îndeplinesc, abilitățile de comunicare influențând în mod hotărâtor și fundamental rezultatele oricărei activități manageriale și, implicit, rezultatele oricărei acțiuni întreprinse în cadrul organizației. Interesant însă, chiar dacă managerii petrec majoritatea timpului comunicând, asta nu înseamna neapărat că ei desfăsoară aceste activități în mod eficace și eficient.

1.1 DEFINIREA TERMENILOR

       Comunicarea organizațională, într-o definire generală, se referă la procesele de comunicare din cadrul unui context organizațional. Pentru a putea însă vorbi despre comunicarea organizațională, pentru a-i putea determina caracteristicile și pentru a o putea analiza cât mai corect, trebuie să definim și să înțelegem mai întâi termenii de comunicare și organizație.

1.1.1 COMUNICAREA

Comunicarea este în prezent unul dintre cele mai dezbătute concepte, începând de la comunicarea interpersonală și până la cea de masă. Nu mai este o noutate faptul că trăim într-o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a înțeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune.

Astfel, cercetătorii au manifestat pe bună dreptate, în ultimii zeci de ani, un interes ridicat față de cercetarea și dezvoltarea comunicării de toate felurile. Paul Watzlawick susține că “nu putem să nu comunicăm”, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege a firii, ca pe o necesitate instinctuală inițial și mai apoi dezvoltată.

În opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are întotdeauna finalitatea dorită din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor așa cum dorește emițătorul sau uneori nu este perceput deloc. Așadar, Schopenhauer scria “Vorbesc uneori cu oamenii așa cum copilul vorbește cu păpușa lui: el știe că păpușa nu înțelege; însă, printr-o plăcută autoiluzionare intenționată, își procură bucuria comunicării.” Comunicarea apare astfel fără un transfer efectiv de informație și fără existența unui feed back.

Având în vedere că, adesea, de-a lungul timpului s-a adus în discuție comunicarea defectuoasă sau chiar imposibilitatea unei comunicări, în ultima perioadă se încearcă prin diferite mijloace obținerea unei comunicări cât mai eficiente. Același deziderat există și în cazul comunicării organizaționale, și anume realizarea unei comunicări cât mai eficiente, care să deservească scopul organizației, dar și să producă satisfacții în toate nivelurile organizației. Ce este însă organizația în acest context?

1.1.2 ORGANIZAȚIA

Dacă termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexității sale, același lucru se poate spune într-o oarecare măsură și despre termenul de organizație.

Mulți cercetători au încercat să definească organizația. Dintre aceștia îl amintim pe Gary Johns, care în lucrarea “Comportamentul organizațional” a afirmat că organizațiile sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”.

Majoritatea dicționarelor definesc organizația ca fiind o “asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activități organizate”.

Existența în cadrul unei organizații a unui scop comun este adusă în discuție printr-o altă definiție și anume: organizația reprezintă o „asociație, instituție socială care reunește oameni cu preocupări și uneori cu concepții comune, constituită pe baza unui regulament, a unui statut etc. în vederea depunerii unei activități organizate și realizării unor scopuri comune.”

Altfel spus, organizațiile sunt în primul rând niște entități sociale, deliberat structurate. Organizațiile sunt compuse din persoane care întrețin activități organizate și, mai mult, aceste activități sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.

Fiecare organizație în parte este alcătuită din “premise, angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri.” Este imposibilă existența și funcționarea unei organizații fără existența acestor elemente, așa cum este imposibilă existența și funcționarea ei fără comunicare.

În cadrul fiecărei organizații se creează o identitate clară, distinctă. Această identitate este asumată de fiecare membru al organizației. Obiectivele, și deci scopul organizației, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional și care se află adesea în funcțiile înalte de conducere și patronat. Ceilalți membri ai organizației lucrează, atât individual cât și colectiv, pentru a deservi scopul organizației, sau cel puțin așa se întâmplă în mod ideal.

Organizațiile sunt formate așadar din indivizi aflați în interacțiune. Ceea este foarte important într-o organizație și în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relațiile umane, tipul de relații pe care individul le are cu organizația și modul în care se realizează acestea. Iar prin aceasta se explică importanța alocată comunicării organizaționale.

1.2. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Comunicarea organizațională este centrul de funcționare al fiecărei organizații, pe comunicare bazându-se înțelegerea, cooperarea și acțiunea. În fapt, flexibilitatea, agilitatea, creativitatea unei organizații depind de conținutul și natura acestei comunicări, ea face să se propage informația, satisface nevoile oamenilor și face să avanseze lucrurile, dar ea poate, de asemenea, să deformeze mesaje, să încurce lucrurile, să nasca probleme.

Comunicarea organizațioală a devenit o subdisciplină bine definită în cadrul studiilor comunicaționale, cu toate aceste elemente pe care o subdisciplină le necesită: un domeniu de interes bine definit, o suită de lucrări recunoscute (Putnam și Krone, 2006), subiecte comune de dezbatere (Tazlor, Flanagin, Cheney și Seibold, 2000), publicații, asociații profesionale și câteva generații de teoreticieni, tocmai pentru a evidenția importanța pe care o are în prezent în cadrul organizațiilor.

Comunicarea organizational are două roluri principale:

În primul rand, acela de a informa angajații cu privire la sarcinile proprii, politica companiei și alte aspect legate de aceasta;

În al doilea rand, acela de a crea o comunitate în cadrul organizației.

Modul în care au evoluat organizațiile face ca al doilea punct de vedere să fie mai adevat contextului actual, când comunicarea organizational este din ce în ce mai importantă pentru funcționarea unei astfel de entități. Spre exemplu, conținutul muncii este din ce în ce mai complex și necesită o coordonare și interacțiune permanent între indivizi, ritmul de muncă este mai alert, cunoașterea și inovarea sunt critice pentru avantajul competitive al firmei, tehnologiile și rețelele comunicaționale devin esențiale pentru structura și strategia organizației. Comunicarea nu este doar un aspect essential al acestor schimbări organizaționale, ci este chiar baza organizațiilor modern, cu condiția să fie eficace și eficientă.

Comunicarea organizatională poate fi definită ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și commune ale membrilor organizației. Astfel, comunicarea organizatională, ca mod specific de manifestare a procesului de management, preia elementele de individualitate ale organizației. Mai amplă sau mai restrânsă, în funcție de dimensiunile activității, mai stereotipă sau mai diversificată, pronunțat formală sau nerestricționată de reguli scrise, facilitând sau obstructionând relațiile interumane, comunicarea reprezintă pentru conducătorii moderni un process cu multiple semnificații și implicații, chiar dacă acestea nu sunt vizibile și cuantificabile. Comunicarea însoțește astfel evoluția oricărei organizații.

În contexul argumentelor privind comunicarea, delimitările între termini nu sunt întotdeauna foarte clar definite, cu mulți autori făcând referire la comunicarea organizational drept comunicare în cadrul organizației sau așa numita comunicare internă. Plecând însă de la definiția comunicării organizaționale drept “schimb de mesaje îndreptat către îndeplinirea obiectivelor individuale și comune ale organizației”, se pot identifica două component majore ale acesteia: cea externă și cea internă, dezvoltată în cadrul membrilor organizației, luată în discuție în cele ce urmează.

1.2.1 CARACTERISTICILE COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

Comunicarea organizațională se consituie dintr-o serie de elemente din care de importanță maximă sunt: procesul de comunicare, funcțiile și barierele în comunicarea organizațională, rezolvarea dificultăților de comunicare, tehnici de comunicare interpersonală și interdepartamentală.

      Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:

sursa sau emițătorul este o persoană, un grup sau o organizație care dorește să transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane;

mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor și simbolurilor transmise de sursă (emițător) și destinate receptorului;

codificarea se definește ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emițător) într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dorește să ajungă la receptor;

canalul de comunicație nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat urmează să ajungă la receptor;

decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de sursă (emițător);

receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul și care poate să nu coincidă cu receptorul vizat de sursă (emițător);

răspunsul este caracterizat prin reacțiile receptorului după expunerea la mesaj;

feedback-ul se definește ca partea din răspuns care se întoarce la emitent;

La nivelul unei organizații întâlnim procese de comunicare, la grade de complexitate diferite, între toți membri și toate structurile organizației.

„Comunicarea organizațională se referă la procesele de comunicare din cadrul contextului organizațional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:

comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizației: angajați, manageri, specialiști, colaboratori;

comunicarea dintre structuri organizaționale: între departamente, divizii, filiale, direcții, compartimente;

maniera prin care organizația abstractizată comunica prin transmitere de semnificații către proprii angajați, către clienți și către alte organizații: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piață;

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizațională a fost Chris Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reacție la postulatele managementului științific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri și muncitori, de ex.: „managerii știu cel mai bine iar muncitorii sunt proști și leneși, opunându-se mereu managerilor”. Acest punct de cotitură în știința psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea îmbunătățirii comunicării organizaționale devenind unul din obiectivele de bază ale intervențiilor de dezvoltare organizațională.”

1.2.2 COMUNICAREA INTERNĂ ȘI COMUNICAREA EXTERNĂ

Comunicarea internă are în mod hotărâtor efecte asupra rezultatelor organizațiilor moderne, nu există foarte multe definiții, studii sau cercetări în acest domeniu. Spre exemplu, Asif și Sargeant (2000) sugerează că a existat puțin interes academic cu privire la comunicarea internă.

Van Rief se referă la această definiție a comunicării interne ca element al comunicării organizaționale în cadrul modelului pe care il propune cu o abordare integrată a acestui proces la nivelul organizației. Van Rief definește comunicarea corporatistă (la nivelul organizației) drept „un instrument de management prin intermediul căruia toate formele de comunicare internă și externă folosite în mod conștient sunt armonizate într-un mod cât mai eficient și eficace, cu scopul de a crea un mediu cât mai favorabil pentru relațiile dintre grupurile de care depinde organizația”

Comunicarea organizațională este legată de accesul la resurse, inclusiv resursele umane, comunicarea de marketing este descrisă ca publicitate, marketing direct, vânzare și sponsorship, iar comunicarea internă este văzută ca una din fațetele comunicării organizaționale, alături de relațiile publice, relația cu investitorii, cu piața de muncă și publicitatea corporatistă.

Comunicarea internă poate fi considerată ca incluzând comunicarea managerială – care presupune prezența managerului în cadrul procesului de comunicare și cea la nivelul personalului, care are loc între persoane aflate la același nivel ierarhic sau între angajații din secții sau compartimente diferite. Astfel, comunicarea internă cuprinde totalitatea actelor de comunicare ce au loc în interiorul unei întreprinderi, cu modalități de desfășurare ce variază de la o organizație la alta.

Comunicarea externă:

Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor către Adunarea Generală a Acționarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră. În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:

• Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației

• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare

• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

1.2.3 COMUNICAREA FORMALĂ ȘI COMUNICAREA INFORMALĂ

Comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele normative, structura organizational ierarhică și este îndeosebi legată de desfășurarea procesului de muncă, în timp ce comunicarea informală iese din acest tipar și se stabilește de obicei spontan între componenții organizațiilor, vehiculând informative cu caracter personal sau general, dar și în legătură cu munca desfășurată.

Comunicarea formală

Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente, descendente și orizontale care circulă pe canalele relațiilor organizatorice sau așa numita comunicare strict pe circuitul ierarhic, reprezentat de liniile de autoritate și relațiile de raportare formală. Ea se poate prezenta sub diferite forme, vorbită sau scrisă, directă sau indirectă, multilaterală sau bilaterală.

Avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea sarcinilor atribuie. De asemenea se economisește timp și efort din partea interlocutorilor deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care nu există o socializare între conducere și angajați și uneori chiar între angajați. Mai mult, planul formal este unul rigid, și determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de contrazis sau negociat.

Comunicarea informală

Are la baza interacțiunile dintre membri organizației care aleg să schimbe informații care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizației.

Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianță plăcută în cadrul organizației și oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere și dacă se ajută între ei. Mai mult, soluționarea situațiilor de criză în cadre mai puțin formalizate duce la creșterea coeziunii grupului.

O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de teama unor ridiculizări sau chiar sancțiuni. Informațiile circulă mai liber și ajutorul reciproc duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariției zvonurilor și a dezvăluirii de secrete din cadrul organizației sau chiar a lipsei de respect față de conducere dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

1.2.4 BARIERE ÎN COMUNICARE

În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în considerare la nivelul întregii organizații.

Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natură:

personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicarea;

socială – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social, religie, statut social

culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul;

semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului și a expresiilor strict tehnice;

cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anterioare;

psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate și afectivitate;

ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

managerială – sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;

organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea mesajului și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ÎNTR-O SOCIETATE COMERCIALĂ

În cadrul unei organizații întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală și nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizației înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris.

2.1 FORMELE COMUNICĂRII ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII

Comunicarea scrisă folosește limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari neintenționați și că necesită mult timp pentru reacție. Costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare).

În cadrul organizațiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.

Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine și adecvare. Are avantajul clarității și preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.

Comunicarea orală folosește limbajul vorbit.

În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc.

O importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a-și atinge ținta.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai reduse etc.

Adresarea verbală are și dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informațiilor, acestea fiind filtrate de fiecare.

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului, decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt ilustrările și manifestările afective.

Limbajele non-verbale însoțesc și comunicarea scrisă, fiind legate de aspectul grafic al foii, structura, spațiul alb, forma literelor, identarea, etc.

Managerii trebuie să acorde o atenție sporită comunicării non-verbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. Eficiența comunicării depinde de abilitatea de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

2.2 IMPORTANȚA COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAȚIE ȘI RELAȚIA CU MANAGEMENTUL

În cadrul politicilor de personal ale organizației, comunicarea contribuie la desfășurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecționare și promovare a personalului. Trebuie menționat și faptul că, aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții. Nu în ultimul rând comunicarea contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați.

Comunicarea reprezintă mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care înfăptuiește actele sale la nivelul organizației, spre exemplu coordonarea unui grup spre atingerea unor obiective.

Literatura de specialitate apreciază, în general, ca funcție de bază a comunicării influențarea cunoștințelor sau comportamentului receptorului prin informare, dirijare, motivare, socializare sau persuasiune. Prin urmare, orice acțiune de la nivelul unei organizații are legătură sau este determinată de comunicare, pentru că nu există vreo funcție sau muncă pe care să o desfășoare cineva fără a fi necesară fie informarea, fie modificarea comportamentului într-un anume sens.

Fără îndoială, comunicarea este o legătură vitală între manageri și subordonați, ce contribuie la calitatea relațiilor de muncă și a rezultatelor obținute de grup, respectiv organizație. Crosby afirmă că o comunicare deschisă între manageri și subordonați este un element esențial pentru crearea unei atmosfere plăcute de lucru și a unui mediu care să producă niveluri înalte de creativitate și productivitate. Tot Crosby apreciază că angajații trebuie să simtă că managerii sunt accesibili, adică să poată comunica cu ei atunci când este nevoie, să ofere sugestii, să se simtă ascultați și valoroși pentru organizație.

Managementul este responsabil și pentru modalitatea în care angajații comunică între ei tocmai ca urmare a valorilor, normelor și caracteristicilor mediului promovate în cadrul organizației.

Se poate spune că este aproape imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Prin urmare, problema care se pune nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau nu. Succesul managerului depinde în mod direct de abilitatea lui de a comunica eficace și eficient, dar și de a îi determina pe colaboratori să o facă, de asemenea, deoarece comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr-o organizație.

2.3 STILURI DE CONDUCERE ȘI EFECTELE LOR ASUPRA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

Stilul de management exprimă modalitățile în care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activității fiind definit în principal de atitudinea față de subordonați. Stilul de management reflectă modul în care un manager gândește și acționează.

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente:

stilul de conducere autoritar

stilul de conducere democratic

stilul de conducere permisiv (laissez-faire)

În comunicarea internă, cele trei stiluri implică tipuri diferite de comunicare cu angajații: de la comunicare unidirecțională în cazul stilului autoritar, la comunicarea birecțională în cazul stilului democratic, până la non-comunicare în cazul stilului permisiv.

O evaluare făcută celor trei tipuri de conducere a relevat câteva concluzii distincte:

pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic este comparabilă și se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scăzută;

Satisfacția angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai prietenoși și mai orientați spre grup;

În cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potențial conflictual ridicat în colectivul de lucru și o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaților;

Eficiența stilului autoritar se menține numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când liderul autoritar părăsește locul de muncă, lucrul scade în intensitate, ceea ce nu se întamplă la celelalte stiluri de conducere.

În comunicarea internă aceste concluzii atrag atenția asupra oportunității adoptării stilurilor în perioada actuală care se desfășoară sub semnul schimbării și provocării. Stilul autoritar poate obține eficiența angajaților numai pe termen scurt și trebuie să se asocieze cu constrângerea: aparent, nu se depune efortul de a crea relații cordiale cu angajații, iar motivarea materială pare a fi suficientă pentru a menține colectivul în standardele cerute de activitate. Stilul democratic cere un consum mai mare de timp pentru cultivarea autocontrolului și responsabilității angajaților, însă ca rezultat al acestui efort crește capacitatea organizației de a răspunde la solicitările mediului.

Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltată prin cea realizată de Robert Likert. Astfel, atât stilul autoritar cât și stilul democratic au câte două variante.

Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea o competență profesională scăzută în ceea ce privește domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de șefi de departament obedienți. Folosește motivatori de natură materială, este inflexibil în legătură cu programul și cu alte detalii, și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea pe orizontală va fi marcată însă de o componentă puternic informală, întrucât crește coeziunea grupurilor de lucru ca întărire a funcției de rezistență la autoritate. În organizațiile moderne acest stil se întalnește rar, pentru că cerințele sociale implică flexibilitatea structurii organizaționale și atașament din partea angajaților.

Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competența. Liderul care adoptă acest stil este excesiv de rațional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane, evaluează rezultatele în mod obiectiv și organizează cu o precizie ireproșabilă procesul de producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producție (și implicit în organizație) și de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, si situează la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relații diadice conducător – fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează și cu o viziune asupra angajaților ca fiind simpli executanți. Acest stil de conducere este mai des întalnit, se asociază cu o intensificare a comunicării operaționale întrcât comunicarea informală are o pondere redusă, angajații sunt preocupați de ridicarea nivelului de performanță.

Stilul democratic-consultativ are ca variantă dominantă relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice și sistematice (deși sunt numai consultari oficiale de tip ședință). Sunt folosiți motivatorii de ambele categorii (materiali și sociali), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. În forma cea mai întâlnită, consultările sunt periodice, în forma ședințelor. Forma optimă presupune formularea în prealabil a unor soluții alternative, iar angajații trebuie să opteze între variantele propuse.

Stilul democratic-participativ are ca variabilă dominantă atașamentul față de organizație. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă și al procesului de decizie; de fapt echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri (formală și informală), predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatori intrinseci, iar cei care greșesc sunt ajutați de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit. Acest stil de conducere e atrăgător pentru angajații tineri care au dorința de a se implica mai mult în viața organizației, însă responsabilitățile nu sunt foarte clare și se pierde mult timp în formularea problemelor și a soluțiilor.

CAPITOLUL 3 COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL SOCIETĂȚII MERCURY360

3.1 PREZENTAREA SC MERCURY360 SRL

Denumită inițial Mercury Promotions, este o agenție de publicitate născută în anul 1993 care a debutat cu proiecte ca: promoții, programe de merchandising, sampling și care a reușit până astăzi să-și întregească portofoliul cu servicii de publicitate complexe.

A devenit în anul 2007, în urma unui proces de repoziționare, Mercury360.

Noua viziune 360 reprezintă un set complet de servicii de consultanță de comunicare și o abordare elaborată a problemelor de marketing ale partenerilor.

Concepe și realizează materiale promoționale și campanii de publicitate convențională (TV, radio, print, out door).

Printre clienții cei mai importanți voi enumera: Vodafone, Samsung, Coca Cola, Raffaello, Dove, Nutella, Peroni, Dr.Oetker ș.a.

În anul 2014 societatea a înregistrat un număr mediu de 268 de angajați în scădere față de anii precedenți. (vezi grafic 3.1.1 – evoluția numărului de angajați în perioada 2011-2014)

Grafic 3.1 Evoluția numărului de angajați în cadrul societării SC Mercury360 SRL

Cifra de afaceri a societății în anul 2014 a fost de 38.508.264 lei, întrgistând o scădere față de anul anterior dar fiind mai mare decât în anul 2012.

Grafic 3.2 Evoluția cifrei de afaceri în cadrul societății SC Mercury360 Srl

Sursa: www.listafirme.ro

Departamentele Mercury360

• Client Service – are grijă ca nevoile și cerințele clienților să fie în permanență respectate, prin coordonarea fiecărui proiect;

• Consultanță – oferă resursele și experienta Mercury360 pentru proiectele finanțate de guvern sau din fonduri publice. Proiectele sunt dezvoltate, scrise și implementate în conformitate cu ghidurile UE sau Băncii Mondiale;

• Creație – oferă idei creative pentru campaniile integrate de comunicare și execută în forma vizuală și scrisă materialele de comunicare propriu-zise, de la press ad-uri, spoturi TV sau radio, până la execuții digitale sau activări offline ale publicului țintă. Pe parcursul procesului creativ, de la conceptualizare până la design și execuție, echipa creativă traduce nevoile clientului în reprezentări menite să atragă atenția și să schimbe comportamentul consumatorilor;

• Productie – produce toate materialele necesare pentru promovarea proiectelor. În acest departament, există oameni specializați pentru materiale tipizate, materiale textile și alte obiecte promotionale;

• Consumer Activation – implementează toate proiectele în cele cinci zone regionale în care operează Mercury360. Managerii coorodonează peste 5000 de colaboratori din toată țara în implementarea acestor proiecte. Oferă servicii de project management pentru: activări consumator, trade audit, activări in store, HoReCa, promoții, sampling, programe educaționale;

• Merchandising Department – crează și implementează programele de merchandising pentru clienții comerciali. Oferă servicii de project management, soluții sinergizări, organizare echipe, planificare, coordonare;

• Evenimente și PR – organizează toate tipurile de evenimente: project management proiecte speciale – evenimente corporate, evenimente de brand, conferințe vânzări, lansări, concerte;

• Field Force – deține propria structură natională de implementare, responsabilă cu: recrutare, training, coordonarea și supervizarea întregii activități, management zonal, administrare finanaciară.

• Direct Marketing/Digital – înlesnește comunicarea de masă între client și grupul țintă cu ajutorul corespondenței sau prin telefon – dezvoltă servicii digitale, baze de date, oferă servicii call center și SMS. Celelalte echipe – Management, Business Development, Resurse Umane, Administrație și IT sunt departamente suport pentru activitatea celorlalte departamente. Agentia a dezvoltat o retea nationala de peste 5000 de colaboratori activi in toata tara, care sunt coordonati de la sediul de baza din Bucuresti si din cele cinci birouri regionale din Cluj, Brașov, Timișoara, Iasi și Constanța.

3.2 FORMELE COMUNICĂRII ÎN CADRUL SC MERCURY360 SRL

În cadrul SC Mercury360 SRL întâlnim preponderent comunicare sub formă scrisă și formă orală. Acestea sunt facilitate sau îngreunate de o serie de elemente prezente sau absente.

Luând în considerare specificul societății pot spune faptul că în organizație se folosește zilnic comunicarea scrisă, în mare măsur e-mailuri pe care managerii de proiect le trimit constant către regional manageri, iar aceștia la rândul lor reformulează aceste e-mailuri și le trimit mai departe către subalternii din fiecare oraș în care urmează a fi implementat un proiect.

Deciziile conducerii care privesc angajații sunt trimise prin circulare. Acestea însă, deși informează, nu dau drepul la replică sau la dezbatere, fapt ce poate nemulțumi angajații, în special dacă aceștia consideră decizia incorectă, deficitară sau incompletă.

Totuși, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de Human Resources semnate și ștampilate și sunt predate pe semnătură fiecărui director de deptartament. Restul actelor circulă prin registratură.

Nu există însă opțiunea pentru angajat de a redacta propuneri, și nici conducerea nu trimite propuneri angajaților spre dezbatere.

Comunicarea orală se manifestă în special în timpul ședințelor. Este unanim acceptată necesitatea unor ședințe mai frecvente, cât mai clare, scurte și concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru angajați pentru a reuși facilitarea comunicării orale între aceștia.

Mai mult, conducerea ar trebui să apeleze mai des la acest tip de comunicare deoarece la acest nivel primează comunicarea scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu este de dorit între conducere și angajați.

În general, la nivelul Mercury360, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare scrisă. În foarte puține situații comunicarea orală este tolerată, doar atunci când timpul nu oferă o altă posibilitate. Proiectele importante sau ok-uri de plată se prezintă însă 100% în scris.

În cadrul Mercury360 se poate observa o rețea restrictivă de comunicare. Informația circulă în special pe verticală. Comunicarea se realizează trecând prin fiecare nivel ierarhic. Astfel, un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizației, ci se va prezenta la directorul de departament iar acesta se va adresa superiorilor săi. Conducerea are la dispoziție mai multe informații decât restul angajaților, iar informația scade cu fiecare treaptă ierarhică.

Așadar, satisfacția nivelurilor periferice în ceea ce privește rolul în decizii, participarea activă prin propuneri și deținerea de informații scade proporțional cu distanța de cel mai înalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral scăzut al grupului, la lipsa de unitate a organizației, satisfacții reduse și chiar frustrare.

3.3 STILURI DE CONDUCERE ȘI EFECTELE LOR LA SC MERCURY360 SRL

Stitlul de conducere în cadrul Mercury360 este autoritar. Directorul deține puterea în organizație. Deciziile importante sunt luate la nivelul conducerii fără consultarea angajaților. Acest stil de conducere provoacă de obicei teamă și neîncredere în rândul angajaților sau senzația de nemulțumire și inutilitate. Creativitatea nu este exploatată la potențial maxim, nici inițiativa și schimburile de idei nu sunt promovate în interesul organizației.

Se recomandă adoptarea unui stil mai democratic, în care se merge pe cooperativitate, unde se solicită opinia celorlați membri. Decizia finală aparține în continuare conducerii, dar se încurajează și exprimarea ideilor angajaților. Acest tip de coordonare ar aduce angajaților Mercury360 mai multă încredere, ar crea un mediu mai plăcut și mai eficient.

Chiar dacă managerii de departamente sunt principali responsabili în luarea deciziilor care privesc propriul departament, aceștia sunt de asemenea responsabili de bunăstarea angajaților și de gradul de mulțumire a acestora. La nivelul unor departamente managerii adoptă un stil de conducere democrat-consultativ, părerea angajaților fiind ascultată de către superiori, iar angajații sunt încurajați în timpul ședințelor să își spună punctul de vedere.

Un alt aspect important în organizație este faptul că se practică delegarea parțială a autorității dinspre managerii de departamente înspre angajați. Prin această metodă angajații capătă încredere în forțele proprii și sunt încurajați să își asume responsabilitatea și acest lucru poate genera un moral mai ridicat al acestora.

Fiecare manager de departament și-a creat și stabilit relațiile cu angajații: unii se situează la o oarecare distanță de colectiv, iar relația dintre acesti manageri și angajați este mai degrabă o relație didactică. Unii manageri sunt mult mai aproapiați de colectiv, iar relațiile dintre ei și angajați se bazează pe încredere reciprocă, loialitate. În acest caz managerul este văzut de către angajați mai mult o parte din echipă decât un superior.

CAPITOLUL 4 STUDIU PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ LA SC MERCURY360 SRL

Pentru a stabili într-un mod cât mai transparent calitatea comunicării organizaționale la Mercury360 în acest moment am elaborate un chestionar cu 15 întrebări care a fost completat de 48 de angajați ai societății din departamente diferite.

4.1 PROCESUL DE CERCETARE

Pentru a determina calitatea comunicării organizaționale, eventual o îmbunătățire a ei, am recurs la o cercetare descriptivă.

După cum știm în cadrul cercetării descriptive se pot distinge două categorii de studii:

studii longitudinale care permit o abordare dinamica a fenomenului în timp;

studii transversale care realizează “fotografierea” pieței la un moment dat.

Studiile transversale sunt cunoscute sub denumirea de anchete sau sondaje pe bază de chestionar, constau în administrarea unui chestionar (colectarea datelor) unui eșantion reprezentativ extras din angajații societății. Pentru ca această metodă de culegere a datelor să înregistreze success, am respectat următoarele condiții:

să existe o definire clară, precisă a informațiilor ce trebuiesc obținute. Astfel pentru realizarea acestui deziderat am stabilit următoarele elemente:

cine vor fi persoanele interogate? Angajați ai societății.

Ce caracteristici vor fi măsurate? Opinii ale angajaților referitoare la comunicare.

Când vor fi culese datele? În cursul lunii mai.

În ce mod se vor culege datele? Se va trimite chestionarul în format electronic prin intermediul google docs persoanelor țintă urmând ca răspunsurile să fie înregistrate prin intermediul google drive.

Cum vor fi prelucrate datele obținute? Pentru a obține rezultatele necesare, am prelucrat datele obținute cu ajutorul pachetului Microsoft Office.

Existența unei ipoteze care să orienteze demersul de cercetare, care să sugereze ce variabile se iau în considerare și ce relații se vor verifica între variabile.

4.2 ELABORAREA CHESTIONARULUI

În elaborarea chestionarului s-a folosit una din cele mai celeblre scale existente: scala Likert, scală care poartă numele inventatorului său, psihologul Rensis Likert.

Scala Likert este o scală ordinală, adică este o scală nominal pe care s-a introdus o relație de ordine. La fel ca și în cazul scalei nominale nu există o ierarhie intrinsecă a valorilor măsurate dare le au la bază o ordine distinctă bazată pe o ierarhie extrinsecă. Cu alte cuvinte valorile măsurate sunt ordonabile pe baza unei relații de ordine.

Elaborarea unui chestionar presupune parcurgerea următoarelor etape:

Determinarea informațiilor ce urmează a fi obținute . Se pune problema stabilirii temelor, iar apoi, pentru fiecare temă, ce informații se vor obține. Temele se stabilesc în funcție de subiectul chestionarului, iar fiecare temă va fi concretizată în cel puțin o variabilă. Informațiile se aleg după criteriul contribuției la rezolvarea problemei de cercetare și implicit a celei de decizie.

Stabilirea modului de administrare a chestionarului. De obicei un chestionar poate fi administrat prin telefon, poștă, personal sau prin intermediul computerului.

Determinarea conținutului întrebărilor. Pentru a determina conținutul întrebărilor trebuie să se stabilească dacă întrebarea este necesară sau nu și dacă respondenții au capacitatea de a-și aminti elementele necesare pentru a răspunde la întrebare.

Determinarea modalităților de răspuns la întrebare. În chestionar se găsesc întrebări de tip scală, urmărindu-se măsurarea atitudinilor consumatorilor, determinarea imaginii unei mărci, măsurarea unor caracteristici de profil ale consumatorului și altele.

Determinarea limbajului utilizat. Formularea efectivă a întrebărilor trebuie să îndeplinească o serie de condiții privind limbajul utilizat: limbajul trebuie să fie clar, astfel încât respondentul să-l înțeleagă; analistul și respondenții trebuie să dea același sens cuvintelor utilizate; să se evite întrebările cu răspuns implicit; să se evite presupunerile făcute de respondent, și altele.

Determinarea secvenței întrebărilor. În stabilirea ordinii întrebărilor trebuie respectate atât criterii de natură logică, cât și de natură psihologică. Astfel se recomandă:

La început să fie plasate întrebările care să stimuleze respondentul să parcurgă chestionarul. Acestea vor avea un grad de dificultate relativ redus astfel încât respondentul să dobândească încredere în el însuși.

Să se treacă de la general la particular, de la simplu la complex.

Întrebările privind faptele, să preceadă întrebările privind atitudinile.

Întrebările privind profilul respondentului se recomandă să fie plasate la sfârșitul chestionarului.

Să se evite situația în care răspunsul la o întrebare are un efect negativ asupra răspunsului la o întrebare ulterioară.

Determinarea caracteristicilor fizice ale chestionarului. Acestea formează respondentului o anumită imagine cu privire la seriozitatea studiului respectiv. Aceste caracteristici se referă la: calitatea hârtiei și a imprimării; aspectul îngrijit al chestionarului; modul de legare (dacă este cazul); variantele de răspuns ale unei întrebări trebuie plasate pe aceeași pagină.

Reexaminarea și revizuirea etapelor anterioare. Cercetătorul analizează chestionarul din punct de vedere al conținutului și al modului de redactare, astfel încât să fie posibilă administrarea, codificarea și realizarea tratamentelor statistice necesare.

4.3 OBIECTIVELE CERCETĂRII

Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței într-o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie.

Studiul comunicării organizaționale este destul de nou, dar în ultimul timp a primit tot mai multă atenție, și, datorită cerințelor pieței este inclus în programa de studio al multor universități și școli de afaceri.

Scopul acestei cercetări este acela de a releva modul în care angajații societății Mercury360 privesc aspectele referitoare la comunicarea organizatională. Acest lucru va fi prezentat prin prisma unui chestionar cu 15 de întrebări care a fost completat de un număr de 48 din cei aproximativ 250 de angajați permanenți ai societății Mercury360.

4.4 CARACTERISTICILE EȘANTIONULUI

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 48 de persoane cu vârstâ, sex și stare civilă diferite, din toate departamentele societății comerciale.

Tabelul 4.4.1 Sexul persoanelor intervievate

Conform datelor din tabelul 4.4.1 rezultă faptul ca majoritate persoanelor respondente sunt bărbați, un număr de 28 de persoane din 48 intervievate, reprezentând un procent de 58,33%, iar restul de 20 de persoane intervievate sunt femei, reprezentând un procent de 41,67%.

Tabelul 4.4.2 Vârsta persoanelor intervievate

Din tabelul 4.4.2 Vârsta persoanelor intervievate se poate observa faptul că majoritatea angajaților eșantionați se află în intervalul de vârsta 27-35 ani, un număr de 21 din totalul de 48 ceea ce reprezintă un procent de 43,75%. De asemenea se poate observa faptul că persoanele peste 45 de ani se află în minoritate, doar 6 din cele 48 de persoane eșantionate se au această vârsta, reprezentând un procent de 12,50%.

Tabelul 4.4.3 Starea civilă a persoanelor intervievate

Conform tabelului 4.4.3 rezultă faptul că majoritatea persoanelor din eșantion sunt căsătorite, un număr de 33 din totalul de 48 de persoane intervievate, ceea ce reprezintă un procent de 68,75%. Persoanele divorțate se găsesc în proporția cea mai mică, doar 5 din totalul de 48 ceea ce reprezinta un procent de 10,42%.

4.5 REZULTATELE CHESTIONARULUI PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

În cele ce urmează voi prezenta rezultatele cercetării, pentru a putea observa gradul de mulțumire al angajaților firmei cu privire la aspecte ce țin de comunicarea organizațională și pentru a putea face propuneri pentru imbunătățirea acestuia.

Persoanelor din eșantion li s-a cerut sa aleagă o singură variantă referitoare la afirmațiile din chestionar, cea pe care o consideră cea mai aproape de realitate.

Tabelul 4.5.1 Gradul de informare referitor la planurile și deciziile conducerii

Graficul 4.5.1 Gradul de informare referitor la planurile și deciziile conducerii

Conform răspunsurilor primite de la persoanele intervievate angajații sunt satisfăcuți de faptul că sunt informați de către planurile și deciziile conducerii Un număr de 25 de persoane se declară satisfacuți, ceea ce reprezintă un procent de 52,08% din numărul de persoane intervievate. De asemenea un procent semnificativ, 29,16% se declară foarte satisfăcuți de gradul de informare ceea ce înseamna ca peste 80% din angajații societății sunt satisfăcuți sau foarte satisfăcuți de modul în care sunt informați. De cealaltă parte doar 4 persoane, reprezentând 8,33% din total se declară nesatisfăcuți, aceștia situându-se clar în minoritate.

Tabelul 4.5.2 Posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară

Graficul 4.5.2 Posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară

Tabelul 4.5.3 Comunicarea în colectiv

Graficul 4.5.3 Comunicarea în colectiv

Tabelul 4.5.4 Conducerea acordă timp să mă asculte

Graficul 4.5.4 Conducerea acordă timp să mă asculte

Tabelul 4.5.5 Accesul la informații referitoate la beneficiile companiei

Graficul 4.5.5 Accesul la informații referitoate la beneficiile companiei

Tabelul 4.5.6 Comunicarea între diferitele departamente

Graficul 4.5.6 Comunicarea între diferitele departamente

Tabelul 4.5.7 Comunicarea între angajați și conducerea superioară a companiei

Graficul 4.5.7 Comunicarea între angajați și conducerea superioară a companiei

Tabelul 4.5.8 Gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei

Graficul 4.5.8 Gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei

Tabelul 4.5.9 Atmosfera la locul de munca

Graficul 4.5.9 Atmosfera la locul de munca

Tabelul 4.5.10 Gradul de satisfacție general referitor la calitatea comunicării din companie

Graficul 4.5.10 Gradul de satisfacție general referitor la calitatea comunicării din companie

Tabelul 4.5.11 Gradul de satisfacție referitor la întelegerea problemelor care țin de locul de muncă de către conducea superioară

Graficul 4.5.11 Gradul de satisfacție referitor la întelegerea problemelor care țin de locul de muncă de către conducea superioară

Tabelul 4.5.12 Respectul cu care conducerea superioară tratează angajații

Graficul 4.5.12 Respectul cu care conducerea superioară tratează angajații

Concluzii

BIBLIOGRAFIE

Daniel Bougnoux, Introducere în științele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Iași, Polirom, 2000, p23

Cismaru Diana Maria, Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București 2008, p34

Crosby P, The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1996, p113

Gary Johns, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998, p113

Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995, p76

Rizescu Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizațională, Buletin Științific. Publicație științifică de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005

Șchiopu Andreea Fortuna, Comunicarea în managementul organizației, Editura ASE Bucuresti 2012, p15

Vasile Docea Comunicare verbală și nonverbală, curs, 2002-2003, p15 http://www.elfconsulting.ro/alldef.php

http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/CM/avram-tripon/comunicare%20in%20organizatii.pdf

http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/comunicarea-organizationala-327587.html

http://referat-referate.blogspot.ro/2013/02/comunicarea-externa.html

www.listafirme.ro

ANEXE

Chestionar pentru analiza calității comunicării în cadrul companiei Mercury360

Marcați cu X răspunsul care vi se potrivește. Se poate alege un singur răspuns la fiecare întrebare.

1. Gradul de informare referitor la planurile și deciziile conducerii cu privire la activitatea companiei

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

2. Posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

3. Comunicarea în colectiv

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

4. Conducerea acordă timp să mă asculte

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

5. Cum apreciați accesul la informații suficiente referitoare la beneficiile companiei?

Acces redus și informație insuficientă

Acces redus dar informație suficientă

Acces ușor dar informație insuficientă

Acces ușor și informație suficientă

6. Comunicarea între diferitele departamente ale companiei

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

7. Comunicarea între angajați și conducerea superioară a companiei

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

8. Gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

9. Atmosfera la locul de muncă

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

10. In general, cât de satisfacut sunteți de calitatea comunicării din cadrul companiei?

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

11. Conducerea superioara întelege problemele cu care ne confruntăm în posturile noastre.

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

12. Conducerea superioară mă tratează cu respect.

Foarte nesatisfăcut

Nesatisfăcut

Indecis

Satisfăcut

Foarte satisfăcut

13. Sexul

Masculin

Feminin

14. Starea civilă

Căsătorit

Necăsătorit

Divorțat

15 .Vârsta

18-26

27-35

36-44

45+