Comunicarea Organizationala Interna Studiu de Caz Comunicarea Interna In Cadrul Camerei de Comert

Cuprins:

Introducere: Perspective teoretice asupra comunicării organizaționale

Rolul comunicării interne in cadrul strategiei organizației

Instrumentele comunicării interne

Posibilitățile oferite de Internet comunicării interne

Planul de comunicare interna

Studiu de caz: Comunicarea interna in CCIRB

Introducere. Perspective teoretice asupra comunicării organizaționale

Studiul comunicării organizaționale nu este o preocupare recenta insa doar de curând a început sa fie recunoscut in mediul academic, ajungând sa răspundă din ce in ce mai mult nevoilor si preocupărilor mediului de afaceri.

Domeniul comunicării organizaționale este foarte divers si fragmentat. Acoperă comunicarea la nivel micro, mediu si macro, formal si informal iar practicile comunicării interne (buletine informative, prezentări, comunicări strategice, întâlniri, etc.) precum si ale comunicării externe (publica, media, inter-organizaționala). Inovarea, procesul de învățare organizaționala, managementul cunoștințelor, managementul conflictelor, diversitatea si tehnologiile de comunicare sunt de asemenea vizate de acest vast domeniu.

Pe lângă natura sa fragmentata, comunicarea organizaționala, in mai mare măsură decât alte aspecte ale vieții organizaționale, a fost subiectul unor schimbări dramatice. Înainte de 1920, comunicarea in organizații mici era, in mare parte, informala. Pe măsură ce organizațiile au crescut, comunicarea verticala formala a devenit principala grija a managerilor.

Având in vedere generozitatea domeniului, lucrarea de fata se va limita la abordarea comunicării organizaționale interne.

Perspective teoretice

Exista trei perspective teoretice care ghidează studiul comunicării: perspectiva tehnica, perspectiva contextuala si cea negociata.

Perspectiva tehnica a comunicării este asociata cu teoria informației, autorii la care se fac de obicei referiri fiind Claude E. Shannon and Warren Weaver (1949).

Claude E. Shannon, inginer la Bell Laboratories, a descris comunicarea ca un mecanism (fig.1). Întrebarea importanta in aceasta teorie este “cum poate o sursa de informații sa transmită un mesaj la destinație cu distorsiuni si erori minime?”

In aplicarea acestui mecanism pe comunicarea interpersonala, întrebarea rămâne aceeași, deși sistemul este alterat intr-o oarecare măsură iar analiza este mai puțin tehnica si matematica.

Perspectiva tehnica este frecvent folosita ca baza pentru dezbateri pe tema comunicării organizaționale.

Fig. 1

Perspectiva contextuală a comunicării se concentrează nu numai pe conținut ci si pe contextual mai larg al comunicării, pe conținutul verbal cat si pe cel non verbal, acordând atenție si relației contextuale dintre emitent si receptor, in contextul mai larg al mediului social/cultural/organizațional. Percepe cuvintele ca simboluri interpretabile in context.

Lazega (1992) trece dincolo de perspectivele contextuala si negociata, examinând cum este negociat contextual comunicării mai mult decât cum contribuie discursul la crearea menținerea si definirea relațiilor sociale. El construiește pe componenta răspunsului interactiv (feedback) a perspectivei tehnice. Schimburile de feedback pot fi văzute ca un proces al negocierii interpersonale. Aceasta perspectiva poate fi regăsita in jocurile de limbaj si jocul cuvintelor introduse de filosoful austriac Ludwig Wittgenstein.

In analiza comunicării organizaționale interne trebuie luate in calcul mai multe dimensiuni: nivelul, formal vs. informal, direcția (verticala, orizontala, diagonala) si orientarea internă vs. externă.

Deși nivelurile de comunicare interpersonala si de grup se situează mai jos in cadrul comunicării organizaționale, ele reprezintă forme majore de comunicare in organizații.

Preocuparea inițială a literaturii de specialitate a fost studiul abilităților de comunicare interpersonala a managerilor, pentru ca, mai apoi, aceasta preocupare sa se răsfrângă asupra tuturor membrilor unei organizații.

Elementele principale ale comunicării interpersonale includ: transmitere/receptare, comunicare orala/scrisa/electronica, verbală/non-verbală.

Nivelul intermediar de comunicare (de grup, organizaționala si inter-organizaționala) introduce alte preocupări, precum distincțiile formal/informal, vertical/orizontal/pe diagonala si orientate spre interior / exterior.

Comunicare formală vs. comunicare informală

In trecut, principala preocupare a managerilor organizațiilor mari, birocratice si a literaturii de specialitate era comunicarea formală, pe verticală, de sus in jos. Comunicarea informală, asociată in general cu comunicarea interpersonală, orizontală, a fost văzută inițial ca o potențială amenințare a performantei organizaționale. In prezent, perspectiva s-a schimbat simțitor, comunicarea informală, dinamică, continuă, devenind mai importantă in asigurarea eficientei unei organizații moderne.

Majoritatea dezbaterilor pe tema comunicării informale subliniază cum trebuie gestionate cultura organizațională si climatul (contextul comunicării informale) pentru a preveni ca cele doua tipuri de comunicare, formala si informala, să se afle in opoziție.

Alte abordări se axează pe diversitatea pregătirii pentru sensibilizarea personalului la anumite aspecte ale comunicării informale (si formale).

Managementul conflictelor este un alt subiect pus in discuție, ca o strategie de a rezolva potențialele probleme ale comunicării informale si ale interacțiunii intre angajați.

In prezent, preocupări mai recente, se concentrează pe dependenta, in creștere, de comunicarea electronică, care nu este nici formală nici informală, Aceasta ultimă abordare poate fi un semn ca dihotomia formal/informal, in contextul apariției unor noi canale de comunicare, să devină mai estompată.

Comunicare verticală/orizontală si pe diagonală

După cum a fost menționat in cele de mai sus, inițial o atenție sporită a fost acordată comunicării organizaționale pe verticală, atenție atrasă, in prezent, de comunicarea pe diagonală.

Comunicarea pe verticală are loc intre persoane poziționate ierarhic si poate implica atât fluxuri de sus in jos cat si de jos in sus. Comunicarea de sus in jos este cea care prevalează.

Se considera ca comunicarea de sus in jos este mai eficientă daca top managementul comunica direct cu middle managementul iar acesta comunica direct cu angajații. Este demonstrat faptul ca o putere mai mare a middle managementului sporește atât satisfacția cat si performanta angajaților. Donald Pelz 1952 a formulat prima oară această teorie, numită si Efectul Pelz.

Pelz încerca să descopere ce tip de conducere aduce satisfacția angajaților si a descoperit că nu stilul de conducere este cel mai important ci nivelul de putere al middle managementului.

O modalitate de a oferi putere middle managementului este aceea de a comunica direct cu acesta si de a i se acorda puterea de decizie. Atunci când aceasta putere este percepută de angajați, aceștia au mai multă încredere in șefii direcți, o mai mare dorință de a comunica cu aceștia si vor crede in mai mare măsură in acuratețea informațiilor primite de la șefii direcți.

Una dintre regulile unanim acceptate pentru o comunicare de sus in jos eficientă este aceea de a comunica mai intai pe cale orala si apoi in scris.

Comunicarea de jos in sus a fost mai puțin studiată. O descoperire in aceasta direcție este faptul ca satisfacția angajaților provocata de comunicarea de jos in sus este mai scăzută decât cea provenită in urma procesului de comunicare de sus in jos, in cele mai multe cazuri aceasta bidirecțională, nu este prezentată bine, că poate atrage atitudini defensive ale managerilor, teama de refuz, timpul acordat de către management pentru a asculta opiniile angajaților poate fi redus, etc.

Comunicarea laterală

Implică comunicarea intre persoane care nu se afla in relații ierarhice.

La nivelul angajaților acest tip de comunicare este mai puțin problematic, insă in ultima vreme, odată cu creșterea preocupării fată de lucrul in echipă, se acordă o mai mare atenție comunicării in cadrul echipei.

O alta preocupare in creștere este si comunicarea laterala intre angajați din diferite departamente.

Pentru a stimula angajații prin acest tip de comunicare trebuie promovate măsuri precum schimbul de experiență, cursuri de pregătire, etc.

Comunicarea pe diagonală se referă la comunicarea intre manageri si angajați aflați in departamente funcționale diferite. Conceptul a fost introdus pentru a surprinde noile provocări in domeniul comunicării organizaționale, având in vedere gradul crescut de complexitate a organizațiilor (matrice, pe proiect, rețea).

Rolul comunicării interne in cadrul strategiei organizatiei

Comunicarea organizaționala este definita ca: “Transmiterea mesajului prin canale informaționale formale si informale către un anumit grup, rezultând in construirea de sensuri care au influenta asupra membrilor atât la nivel individual cat si la nivelul grupului ca întreg”.

In fond, comunicarea interna nu reprezintă altceva decât funcția de management care identifica, stabilește si menține relații reciproc benefice intre organizație si publicul intern de care depinde succesul sau eșecul acestora.

Publicul intern trebuie tratat cu tot atâta considerație ca si publicul extern întrucât organizația depinde de acesta in mai mare măsura, organizația este alcătuita din acesta. Publicul intern, adică angajații organizației, reprezintă rotitele care pun in mișcare organizația, mecanismul principal.

Când vine vorba de comunicare interna, un rol important le revine specialiștilor de PR, acela de a poziționa instituția strategic pentru a câștiga încrederea angajaților si clienților in misiunea instituției.

Specialiștii de PR “stabilesc si mențin relațiile necesare pentru a asigura autonomia organizației si resursele necesare pentru ca organizația sa isi atingă scopul” .

Comunicarea interna presupune:

Comunicare organizaționala

Operații zilnice

Știri organizaționale

Transmiterea veștilor bune sau proaste

Satisfacția informaționala

Cercetările au demonstrat ca firmele care comunica frecvent si deschis cu angajații lor vor câștiga încrederea acestora si loialitatea mult mai ușor decât firmele care nu fac acest lucru. Este cunoscut faptul ca procesul de comunicare interna influențează credințele fundamentale, valorile si atitudinile necesare pentru a cointeresa angajații.

Procesul de comunicare interna in cadrul oricărei organizații este indisolubil legat de activitatea de PR căci, dintre toate metodele de răspândire a informației răspândirea prin rețeaua de oameni din jurul angajaților unei organizații este poate cea care are cel mai mare impact asupra imaginii organizației. Astfel, o apreciere la adresa instituției din partea unui angajat va fi reținuta de cel puțin doua persoane cu care intra in contact, pe când o critica la adresa organizației va atinge mult mai multe urechi.

Altfel spus, comunicarea interna se vede foarte bine si in exterior si, de unde majoritatea strategiilor se preocupa de imaginea organizației in exterior, comunicarea interna vine sa suplinească golul de imagine dintre angajați si organizație si dintre angajați si prietenii angajaților si prietenii prietenilor si așa mai departe.

Oricât de bine lustruite ar fi procesele de comunicare externa si oricât de frumos ar fi livrat mesajul in media si in fata clienților, acțiunile si deciziile unei organizații sunt cele care vor crea renumele acesteia pe termen lung, care depind de cei care le implementează, prin urmare de publicul intern.

Un alt motiv pentru a acorda o atenție sporita comunicării interne este necesitatea unei armonii intre acțiunile angajaților si obiectivele organizației. Aceasta presupune o cointeresare a angajaților si o satisfacție informaționala.

Variabila comunicaționala importanta pentru angajați este nivelul satisfacției informaționale. Satisfacția informaționala reprezintă măsura in care informația accesibila satisface necesitatile individuale de informare pentruii intre acțiunile angajaților si obiectivele organizației. Aceasta presupune o cointeresare a angajaților si o satisfacție informaționala.

Variabila comunicaționala importanta pentru angajați este nivelul satisfacției informaționale. Satisfacția informaționala reprezintă măsura in care informația accesibila satisface necesitatile individuale de informare pentru a-si îndeplini rolul in organizație sau doar pentru a fi informat despre activitățile organizației.

Cointeresarea organizaționala a fost definita in diferite feluri dar exista o definiție larg răspândita data prin care aceasta reprezintă gradul de identificare al unui individ si de implicare cu o anumita organizație. Aceasta implica:

credința puternica si acceptare a valorilor organizației

o dorința puternica de a exercita un efort considerabil pentru organizație

o dorința puternica de a ramane in organizație

Un concept similar cu loialitatea, cointeresarea organizaționala este o problema foarte actuala a managementului datorita efectelor benefice pe care le poate avea asupra performantelor organizației

Comunicarea interna actioneaza ca un lichid vital in cadrul oricărei organizații. Fara aceasta nu ar ști stânga ce face dreapta si viceversa, iar imaginea exterioara ar avea de suferit in măsura in care insasi activitatea organizației ar avea mult de suferit.

Exista mai multe “semne” care arata ca sistemul de comunicare nu funcționează bine: zvonurile abundente, lucrurile politizate, angajații nu sunt siguri de rolurile lor, angajații simt ca sunt ultimii care afla, angajații sunt prea prudenți si ezitanți de teama sa nu facă ceva “râu”, conversațiile informale de la locul de munca tind sa fie negativiste, sa contina plângeri, bombăneli, angajații simt ca nimeni nu ii asculta când transmit sugestii sau plângeri iar productivitatea este scăzuta.

Pe de alta parte, atunci când comunicarea interna funcționează bine, angajații isi îndeplinesc sarcinile bine, se poarta bine unii cu alții si cu clienții, au o atitudine pozitiva, identifica si corectează potențialele greșeli, au inițiativa, sunt dornici de noi provocări.

Comunicarea interna eficienta poate modela percepțiile asupra slujbei si a organizației si facilita procesul de asimilare al angajaților, furnizându-i angajatului toate informațiile de care acesta are nevoie pentru a înțelege mediul de munca. Aceasta conduce la o mai buna comunicare cu publicul, o mai buna imagine a organizației sau atingerea imaginii dorite, si o mai mare productivitate si îndeplinire a scopurilor unei organizații.

Un proces de comunicare interna de succes poate fi, prin urmare, o modalitatea de a angaja eficienta angajaților si de a-i cointeresa pe aceștia in îndeplinirea scopurilor organizației.

Este important pentru toate disciplinele comunicării, incluzând relațiile cu investitorii, cu media, comunicarea interna si de marketing – sa se afle sub aceeași umbrela. Este cea mai buna metoda de a asigura ca toate categoriile de audienta aud același lucru. Este foarte importanta conștientizarea interdependentei dintre comunicarea interna si cea externa, mai ales astăzi. Multe mesaje elaborate pentru publicul extern au un impact major asupra angajaților si vice versa. Devin astfel necesare:

o consistenta a practicilor de comunicare interna si externa,

dezvoltarea unor mecanisme prin care angajații sa fie informați despre mesajele importante care sunt transmise publicului extern,

conștientizarea faptului ca fiecare angajat este un ambasador al organizației,

comunicarea prin diferite cai a angajamentului organizației fata de angajați,

evitarea obsesiilor fata de diferitele mode ale momentului, luând in considerație numai ceea ce se potrivește organizației,

o legătura intre comunicarea externa si cea interna in ceea ce privește valorile comune, identitatea si misiunea, evitând sloganele goale sau vorbele in vânt.

atunci când trebuie anunțate veștile proaste – oricărei audiente trebuie asumata întreaga responsabilitate in comunicarea acestora.

Principiile comunicării interne

Principiile după care trebuie sa se ghideze procesul comunicării interne țin intr-o mare măsura de valorile organizaționale, de cultura organizaționala si de ambițiile acesteia in mediul competitiv de astăzi.

Astfel printre principiile ce trebuie respectate se afla:

proiectarea unei strategii de comunicare astfel incat sa se obtina un echilibru intre centralizare si descentralizare

crearea unor mecanisme speciale pentru a încuraja transmiterea infomatiilor de jos in sus

desemnarea unei persoane care sa comunice bine cu conducerea fara a se teme sa transmită adevărul

evitarea folosirii in exclusivitate a canalelor de comunicare formale si dezvoltarea unor canale informale

conceperea echipelor astfel incat sa stimuleze interacțiunea

perceperea noilor tehnologii de comunicare ca fiind complementare celorlalte medii de transmitere a informațiilor

crearea unor legături intre nivele ierarhice prin care informațiile sa circule in ambele sensuri

cultivarea legăturilor intre departamente distante sau chiar „inamice” (marketing si producție)

asigurarea unor legături puternice intre manageri si superiori

Orientarea strategica

Scopul fundamental al comunicării intr-o organizație este acela de a permite angajaților si a-i stimula sa isi duca la bun sfârșit rolul lor strategic. Organizațiile au nevoie de capacitatea de a identifica rapid, a trimite, a primi si a înțelege informațiile strategice, credibile, sensibile si relevante. Dar a executa eficient o strategie, sau a provoca o schimbare operaționala sau culturala, sau a extinde scopurile necesita ceva mai mult: conștientizarea la scara larga, înțelegerea si acceptarea scopului strategic de câtre oameni ca fundamentul angajamentului lor. Deciziile asupra strategiei si politicii trebuie sa tina cont de imperativul si provocarea comunicării si de instrumentele si talentul funcției comunicării care trebuie orientate câtre prioritățile strategice ale companiei.

Integritate si integrare

Comunicarea trebuie mai presus de toate sa fie credibila. Pilonul de baza al credibilității este integritatea, fundamentul integrității este constanta si completa concordanta intre comunicare si comportament. Partea dificila a construirii credibilității reprezintă munca de integrare a mediilor formale, semi formale si informale ale unei organizații.

Logica după care o organizație se ghidează in afacerile sale si se prezintă in fata celorlalți este importanta, insa impactul sau prin comunicare nu poate fi egal cu impactul deciziilor si acțiunilor organizației întrucât prin aceste decizii si acțiuni o organizație se testează si se definește pe sine.

Demnitate si respect

Comunicarea se bazează pe demnitate si respect reciproc; împreuna; acestea sunt fundamentele unei relații de încredere. Organizațiile binecuvântate cu astfel de relații in timp vor dezvolta un angajament intern extraordinar si, prin urmare, vor întrece alte organizații care nu respecta aceste principii. Succesul unei organizații depinde in cele din urma de efortul oamenilor săi aliniat, discret si inspirat. Comunicarea caracterizata prin demnitate si respect reciproc, construind relații de încredere intre oameni, este fundamentala pentru succesul unei organizații.

Fluxul informațiilor strategice

Informația este „moneda” comunicării. La fel cum circulația banilor creează bunăstare, așa si circulația rapida si constanta a informațiilor imbogateste si intareste o organizație. Organizațiile trebuie sa susțină un flux sistematic de informații credibile, relevante si in timp operativ, pe verticala si pe orizontala, pentru a-si aduna toate resursele câtre un scop comun. Aceasta necesita angajamentul total din partea conducerii si cointeresarea a tuturor angajaților. Fluxul de informații pe verticala este crucial, receptivitatea conducerii de a transmite mai departe informațiile mai ales cele negative este expresia încrederii sale in angajați. La bine si la râu, fluxul de informații strategice intr-o organizație este un barometru al competitivității sale.

Claritatea si puterea mesajului

Claritatea este însemnul unei comunicări excelente. Absenta ei duce la confuzii, dezordine. Mesajele clare si puternice sunt in primul rând luate in considerare cu atenție astfel incat nu intra in conflict cu alte mesaje. Mesajele clare si puternice reprezintă un echilibru intre simplicitate si complexitate; sunt exprimate prin puține cuvinte insa conțin un mare inteles. Limbajul lor este limbajul oamenilor obișnuiți in conversația zilnica. Pentru ca mesajele clare privesc preocupările si nevoile ascultătorilor, in mod natural iau forma unei conversații mai degrabă decât a unui anunț scris. In cele din urma, aceste mesaje sunt coerente, consistente si complete; isi recunosc propriile limite, isi explica logica si se adresează oricăror întrebări ar putea sa apăra.

Perspectiva externa

Sistemul de comunicare interna intr-o organizație necesita o perspectiva si o orientare externa. Strategia este bineînțeles mijlocul prin care o organizație abordează mediul extern – clienții, concurenta, furnizorii precum si comunitatea si autoritatea guvernamentala de unde operează. Indivizii si echipele dintr-o organizație care dorește sa implementeze o strategie trebuie sa inteleaga nu numai strategia in sine ci si motivele acesteia si metodele de evaluare a succesului acesteia. Numai un sistem de comunicare ancorat in mediul extern al companiei poate furniza informații intr-o maniera satisfăcătoare si intr-un context concret. Orientarea externa poate avea diferite audiente ținta in totalitate iar informațiile trebuie sa fie echilibrate, strategice si adevărate.

Roluri si responsabilitate

Un sistem de comunicare performant depinde de participarea energica, capabila a angajaților. Fiecare angajat are un rol in procesul de comunicare, unii au roluri multiple. Toți angajații ar trebui sa aibă responsabilitati clar definite pentru comunicarea pe verticala (in sus sau jos) si orizontala potrivit poziției lor. Responsabilitățile ar trebui sa vizeze explicit atât primirea de informații cat si transmiterea acestora cat si stabilirea de relații care sa conducă la o comunicare rapida, credibila, strategica. Acestea ar trebui sa specifice ce fel de informații ar trebui comunicate, cui, când, cum si de ce. Un mediu comunicațional sănătos ar trebui sa încurajeze si sa rasplateasca angajații pentru comunicare activa in cadrul organizației indiferent de mesajul sau informațiile pe care le comunica.

A asculta si prezenta vizibila

Procesul de ascultare este fibra comunicării. Cea mai buna comunicare nu se aseamănă cu un anunț sau o prelegere persuasiva ci mai degrabă cu o conversație echilibrata si o discuție robusta. Nu poate exista comunicare fara ascultare la fel cum nu poate exista proces de ascultare fara o receptivitate autentica si o tendința naturala de a acționa in conformitate cu informația sau mesajul ce este comunicat. Un bun ascultător face mai mult decât sa afișeze o tăcere politicoasa si atenție fata de vorbitor. Ascultarea este o virtute rara, o valoare, o reflecție inteligenta asupra faptului ca ceea ce preocupa pe unii oameni poate fi o buna investiție a timpului. Necesita umilința intelectuala si disponibilitatea de a invata de la oameni cu experiențe diferite.

Prin prezenta vizibila se înțelege ca un individ nu invata numai ascultând ci si clădind relații de respect si demnitate, care conduc la comunicare frecventa, eficienta.

Pregătire si sprijin

Recunoscând rolul fiecărui angajat, organizațiile trebuie sa se asigure ca toți angajații au capacitatea, instrumentele si sprijinul necesar pentru a-si îndeplini atribuțiile. Educația corespunzătoare si pregătirea depind de natura domeniului de activitate si de nevoile particulare individuale si ale organizației; in orice situație asigurând creșterea capacitații unor oameni ocupați de a comunica competent si confortabil. Instrumentele corespunzătoare si adecvate includ atât tehnologia cat si resursele unei comunicări normale. Sprijinul pentru comunicare include un flux de informații strategice, punctuale, canale de comunicare si facilitatile fizice care conduc la o buna comunicare dar mai presus includ respectul si bunul simt.

Structura si proces

Structura si procesul comunicării interne trebuie sa reflecte faptul ca prin comunicare se înțelege un mijloc, nu un scop, pentru a avea succes. Scopul fundamental al comunicării la locul de munca este de a creste performantele organizației. Comunicarea reușește numai in măsura in care permite si motivează angajații sa isi alinieze activitatea in funcție de scopurile organizației. Functia comunicării interne este de a construi alianțe intre echipele manageriale si cele executive.

Sisteme de evaluare

Evaluarea este un aspect vital al unui sistem de înalta performanta de comunicare interna dar trebuie sa fie întreprins cu multa grija si abilitate. Este un mit ca orice lucru important intr-o organizație este măsurat, integritatea, perseverenta, munca de echipa, agilitatea si alte atribute esențiale unei culturi organizaționale sfidează măsurătorile.

Importanta sau valoarea comunicării strategice nu este un subiect bun pentru măsurat prin definiție este intodeauna valoarea strategiei sau schimbării sau scopului pe care îl deservește. Nici aspectele tactice ale comunicării nu sunt supuse acestei analize cantitative. Mai degrabă, evaluarea comunicării trebuie sa se concentreze pe eficacitatea sa in funcție de direcția strategica astfel incat sa se adapteze circumstanțelor, sa angajeze managementul in sarcinile esențiale ale comunicării, sa stabilească o baza pentru comunicare eficienta si sa monitorizeze progresul.

Cel mai bun proces de măsurare se adresează atât comunicării formale cat si celei semi-formale si informale. Se îndreaptă spre rezultate, nu spre resurse. Măsoară in funcție de creșterea conștientizării, înțelegerii, acceptării si angajării si reflecta scopul fundamental al comunicării ca punte intre strategie si execuția sa de succes.

Perfecționare continua

Mai mult decât o pretenție a managementului, perfecționarea continua este o căutare continua a unor cai mai bune. Este un obicei atât personal cat si profesional si un angajament individual si organizațional câtre schimbare, progres si creștere.

Argumentele, procesele si instrumentele oferite de literatura de specialitate abunda in metode de imbunatatiri a comunicării la locul de munca dar aceasta necesita in primul rând o receptivitate autentica fata de perfecționare. Timpul, resursele investite intr-un proces bine gândit pe perfecționare continua se vor amortiza in scurt timp si vor aduce mult mai mult. Periodic ar trebui sa se efectueze cercetări in acest sens luând in considerare ca fiecare organizație este unica si trebuie sa isi găsească calea proprie.

Instrumentele comunicării interne

Nu puține sunt instrumentele care pot veni in ajutorul unei comunicări armonioase insa cel mai important dintre toate se dovedește a fi managementul conștient de valoarea comunicării interne.

Primul pas câtre un sistem de comunicare eficient este conștientizarea necesitații acestuia si a rolului pe care îl are in cadrul organizației.

Pornind de la aceasta premisa, se poate spune ca pentru a iniția o „reforma” a sistemului de comunicare interna este, in primul rând, necesara o analiza situaționala. Pentru a ajunge unde vrem sa ajungem trebuie mai intai sa știm de unde pornim. Urmează apoi stabilirea obiectivelor, proces in care trebuie implicați atât managerii cat si angajații.

Pentru elaborarea unor strategii, este necesara si o analiza a resurselor si apoi întocmirea unui buget care sa acopere cheltuielile generate de planificarea si implementarea programului de comunicare interna. Strategiile vor fi alese astfel incat sa deservească cel mai bine scopul si valorile instituției.

La rândul lor strategiile de comunicare interna vor fi traduse in mai multe tactici de comunicare interna ce se traduc si ele prin masurile concrete de imbunatatiri a procesului de comunicare, prin instrumentele alese pentru aceasta si prin suportul tehnic de care se bucura instituția.

Odată elaborat, planul este supus iar atenției conducerii, inclusiv bugetul, cel mai important prag de trecut înainte de a ajunge la faza de implementare.

Implementarea propriu zisa poate dura de la câteva luni la 1 an sau mai mult insa exista deja un set de așteptări care trebuie la rândul lor prezentate in forma rezultatelor așteptate cu care se vor compara datele obținute in urma evaluării rezultatelor. Aceasta evaluare, după cum am mai zis, nu tine numai de procesul de comunicare ci si de efectul acesteia asupra organizației.

Analiza unor studii de caz si a instumentelor ce au dus la succes in anumite cazuri poate fi de mare ajutor in procesul de elaborare a unui plan de comunicare interna existând întotdeauna situații asemănătoare insa este foarte important sa se tina seama de specificul fiecărei organizații in parte.

Abordarea tactica presupune utilizarea mai multor instrumente precum:

Manualul angajatului

Întâlniri periodice pe departamente

Întâlniri generale

Activitati de socializare, teambuilding

Comitet pentru discutarea problemelor generale

Folosirea intensa a suportului tehnic oferit de noile posibilitati (e-mail, intranet)

Buletin informativ prin e-mail

Newsletter intern formal & informal

Posibilitățile oferite de Internet comunicării interne

Internetul oferă multe posibilitati si in domeniul comunicării, in general, si al comunicării organizaționale, in particular.

Posta electronica este doar una din posibilitati. Aceasta permite diseminarea rapida a informațiilor si știrilor câtre angajații companiei oriunde s-ar afla aceștia. Posta electronica poate fi folosita si pentru a face accesibile anumite documente. Salvează timp si ferește de riscul pierderii sau deteriorării in timpul transferului.

Posta electronica este mai rapida decât posta normala si mai ieftina decât telefonul sau faxul.

Buletinele informative Online.

Sunt o alta oportunitate de a imbunatati comunicarea interna. Acestea sunt utile in a comunica rapid informațiile perisabile. Publicațiile online sunt mai greu de ratat si au devenit populare in ultimii ani, acum fiind folosite de companii din întreaga lume. Sunt mult mai ușor de elaborat decât publicațiile tipărite.

Rapoartele online si comunicatele de presa.

Practica postării pe Internet a rapoartelor anuale, trimestriale si a comunicatelor de presa este de asemenea de ajutor procesului de comunicare interna. Este o metoda economica de a face aceste informații accesibile acționarilor, angajaților, managementului si altor persoane interesate de companie. Aceasta tehnica ajuta angajații sa fie la curent cu activitățile si rezultatele companiei, salvează timp si costuri de producție si distribuție.

Conferințele online.

In anumite situații, in cadrul unei companii, este necesar ca managementul sa comunice imediat cu angajații din birourile din toata lumea. De aceea multe companii utilizează conferințele online. Angajații pot comunica cu o persoana sau cu mii de persoana in același timp. Datorita vitezei, conferințele online se dovedesc utile mai ales in situații de criza.

Intranetul

Un intranet este o rețea de computere de mare ajutor pentru specialiștii in relații publice. In acest tip de sistem organizațiile pot stoca rapoarte interne, fișierele angajaților, cifre ale producției sau alte date sensibile. Aceste baze de date sunt protejate de exterior si ajuta foarte mult la imbunatatirea comunicării inter-departamentale, scutesc hârtie, timp si bani.

Intraneturile sunt un pas înainte in procesul de creare a unor birouri fara hârtie. Internetul permite angajaților unei companii sa se intalneasca si sa muncească împreuna chiar daca se afla la mari distante unii de ceilalți.

Deși noile tehnologii de comunicare au creat multe noi oportunitati, practicienii recunosc ca nici teoria si nici practica comunicării organizaționale nu a ținut pasul cu aceasta situație rapid schimbătoare.

Introducerea acestor tehnologii a adus si probleme. Unele tehnologii au condus la o supraîncărcare a procesului comunicării interne, fiind o greșeala comuna credința ca mai multa comunicare înseamnă mai bine, având in vedere percepția pozitiva asupra comunicării. Supraîncărcarea procesului de comunicare este o reala problema, este nevoie de mai bine si nu de mai mult atunci când vine vorba de comunicare.

Planul de comunicare interna

In forma sa finala, planul de comunicare interna conține o descriere a audientei ținta, a obiectivelor specifice, un rezumat al cercetărilor care argumentează planul, strategii generale de comunicare interna si tactici specifice care vor fi implementate. Descrie de asemenea procesul de aprobări necesar pentru ca planul sa fie executat, resursele necesare si identifica mijloacele de evaluare a rezultatelor planului odată implementat.

Audienta ținta – Segmentarea audientei trebuie făcuta astfel incat sa permită elaborarea unor programe croite după nevoile fiecărei categorii de audienta

Obiective specifice – Este necesara articularea unor obiective realiste care sa nu supraevalueze resursele disponibile si nici disponibilitatea angajaților de a imbunatati procesul de comunicare interna. In timpul procesului de promovare a unor scopuri unificatoare, implicarea angajaților este cruciala. Procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sa ia in considerare sugestiile acestora si sa satisfacă măcar o parte din cerințele acestora.

Cercetările care argumentează planul pot fi multiple. Fie se bazează numai pe observațiile si analizele managerilor si specialiștilor de PR, fie implica solicita si sprijinul angajaților prin chestionare, interviuri, focus grupuri, etc.

Procesul de aprobări necesar pentru implementarea planului – Pentru a putea începe procesul de elaborare a unui plan de comunicare interna specialiștii trebuie sa se gândească la metode pentru a obține sprijinul din partea managementului in elaborarea si implementarea planului.

Procesul de aprobări începe, de obicei, de la seful direct, urcând pe scara ierarhica pana la directorul general / președinte. Poziția trebuie bine argumentata utilizând analiza situaționala si rezultatele cercetării.

Se poate începe prin identificarea diferitelor piețe si înțelegerea diferențelor dintre nevoile lor de comunicare, poziționarea organizației in raport cu cele concurente.

De obicei, astfel de decizii sunt luate in urma unui dialog deschis intre managementul mijlociu si înalt, identificând problemele cu care se confrunta organizația si dezvoltarea soluțiilor împreuna.

A vorbi limba managementului este una dintre îndatoririle responsabilului de PR, in cazul de fata, pentru promovarea unui plan de comunicare interna, argumente hotărâtoare sunt scăderea costurilor si masurilor direct legate de strategiile de comunicare. Este necesar a demonstra ca activitățile de comunicare sunt pe drept întemeiate, sănătoase, legate de valorile si obiectivele strategice ale companiei

Resursele necesare – Când spunem resurse necesare pentru elaborarea si implementarea unui plan de comunicare interna ne gândim in primul rând la existenta unui sistem managerial care sa abordeze aceasta probleme si a unui departament de relații publice care sa inițieze un asemenea proces. Departamentul de Relații Publice trebuie sa se bucure de sprijinul unor buni specialiști in PR, sa caute sa invete sa aplice strategii eficiente atât in interior cat si in exterior, sa aibă suportul tehnic si material necesar pentru a îndrăzni noi abordări inovative ale procesului de comunicare, sa aibă un număr suficient de specialiști, etc.

Suportul tehnic este esențial deoarece in calitatea sa de tehnician al comunicării, specialistul de PR, trebuie sa dezvolte instrumente precum buletinele informative, Intraneturile si alte rețele, pentru a satisface cat mai bine nevoile de comunicare rapida si eficienta din cadrul unei organizații.

Estimarea resurselor necesare trebuie sa ia in considerare si costurile pe care le impune implementarea efectiva a planului, costurile determinate de organizarea focus grupurilor, întâlnirilor formale si informale, dotarea tehnica corespunzătoare, etc.

Mijloacele de evaluare – Evaluarea unui plan de comunicare interna nu este un lucru ușor. Pe langa faptul ca multe dintre variabilele comunicării nu sunt cuantificabile, in cazul planului cele mai importante rezultate sunt cele ce țin de efectul planului asupra organizației ca întreg si nu numai asupra comunicării din cadrul organizației.

Implementare planului de comunicare interna presupune utilizarea de strategii si tactici pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pe parcursul întregului proces de la elaborarea planului pana la implementarea acestuia este absolute necesara cointeresarea angajaților prin mijloacele de comunicare manageriala. Primul pas in acest sens este înțelegerea importantei cointeresării.

Asigurarea feedbackului in același timp câtre angajați, superiori, clienți este de asemenea cruciala pentru permanenta imbunatatiri a proceselor de comunicare si de elaborare de planuri.

Câteva reguli in implementarea unui plan de comunicare interna se regăsesc in rândurile de mai jos:

folosirea metodelor de recompense a performantei si a criticii constructive

motivarea personalului, recunoașterea meritelor

majoritatea conflictelor dintr-o organizație au o dimensiune relaționala implicita sin u doar una explicita

evita evitarea conflictului, încurajându-i pe ceilalți sa meargă direct in departamentul sau la persoana cu care are conflict (cel puțin ca prima metoda)

descurajarea “alianțelor”

disponibilitatea de a recunoaște erorile colegilor si angajaților

Participarea angajaților, climatul de munca, cultura organizaționala, relațiile

Pentru a asigura participarea cointeresata a angajaților la atingerea telurilor organizației se poate acționa in mai multe direcții. In primul rând, prin programe de orientare si socializare care pot oferi angajaților o perspectiva de ansamblu asupra organizației. In al doilea rând, echipele sunt foarte importante. Astfel, este de dorit ca in cadrul fiecărei echipe sa se găsească cate un “consilier” care poate deveni o componenta importanta de socializare, pregătire si comunicare.

Angajaților trebuie sa li se ofere șansa de a contribui la deciziile importante pentru organizație, construind astfel un climat de încredere reciproca. Aprecierea meritelor angajaților este de asemenea cruciala pentru a-I motive sa ia inițiative, sa acționeze.

Informațiile transmise angajaților, clienților sau acționarilor trebuie sa fie clare, relevante si distribuite intr-o maniera accesibila pentru a ajunge la toți cei vizați.

Studiul de caz pentru care am optat analizează situația sistemului de comunicare interna din cadrul Camerei de Comerț si Industrie a României si a Municipiului București, subiect pe care l-am găsit interesant tocmai datorita problemelor grave de comunicare care se pot observa dar si dorinței de schimbare care pare a se contura in cadrul acestei organizații.

Studiu de caz: Comunicarea interna in CCIRB

CCIRB reprezintă o organizație cu tradiție in economia româneasca. Constituita in 1868, la patru ani de la adoptarea primei legi a Camerelor de Comerț din România si reorganizata după noua legislație in 1990 conform Decretului Lege nr. 139/1990 cu atribuții de Camera Naționala si de Camera a Municipiului București.

Statutul CCIRB este de organizație neguvernamentala cu caracter public care are ca scop sprijinirea comunitarii de afaceri in relațiile cu instituțiile din tara si din străinătate, promovarea relațiilor comerciale, sprijinirea procesului investițional in România si asistarea membrilor săi pentru a dezvolta afaceri de succes.

Printre serviciile oferite de CCIRB se număra serviciile de consultanta pentru cei ce doresc sa isi dezvolte o noua afacere, intermedierea contactului dintre firmele romanești si potențialii parteneri străini, elaborarea de studii de piața pe diferite segmente, organizarea de conferințe seminarii pentru a asista firmele membre in adaptarea de economia de piața, etc.

Având peste 200 de angajați, CCIRB este organizata in doua departamente: Departamentul național si Departamentul București, organizate la rândul lor in direcții si oficii. Principalele direcții din cadrul CCIRB sunt: Direcția DIDA, DRECI, MEFA, IT, etc.

Situația actuala a pieței romanești impune o schimbare si la nivelul CCIRB pentru a face fata noilor condiții de concurenta si de orientare spre calitatea serviciilor.

Ofertant de servicii, CCIRB dorește sa fie in continuare o instituție de referința pentru oamenii de afaceri din România, bucurându-se de un renume in rândul acestora.

Provocarea este menținerea acestui statut prin imbunatatirea constanta a serviciilor oferite si prin adaptarea rapida la noile cerințe astfel incat sa ofere sprijin firmelor in adaptarea acestora la noile condiții de piața.

Având in vedere nevoia de schimbare, o buna strategie de comunicare interna devine imperativa cu atât mai mult cu cat, de când a fost realizata aceasta nevoie de schimbare, s-a încercat o infuzie de capital uman tanar si bine pregătit. Aceste schimbări au atras după ele si probleme care ar putea fi rezolvate in parte sau in întregime printr-un proces de comunicare interna eficienta.

Departamentul marketing si relații publice din cadrul instituției este alcătuit in prezent din 5 angajați: 1 manager + 4 tineri proaspăt angajați, acesta fiind primul pas câtre inițierea unui proces de schimbare la nivelul comunicării externe si interne.

Punctele forte ale departamentului sunt: faptul ca tinerii angajați nu sunt contaminați de problemele organizației si le pot privi din exterior, faptul ca se raportează unui singur sef direct, echipa este mica astfel incat este mai ușor de coordonat.

Puncte slabe: echipa mica nu poate acoperi toate sarcinile unui departament marketing, comunicare si PR, prin urmare nu poate fi dedicat suficient timp comunicării interne, dotarea tehnica slaba nu permite realizarea tuturor materialelor in cadrul departamentului ceea ce presupune costuri mai mari, implicit acordul superiorilor este mai greu de obținut. Echipa mica si numeroasele sarcini impuse împiedica cunoașterea tuturor problemelor unei instituții de talia CCIRB, echipa nu poate relaționa direct decât cu departamentele cu care are contact direct astfel incat problemele acestora ar putea prima in fata problemelor cu care se confrunta alte departamente.

Un alt punct slab al CCIRB când vine vorba de comunicare interna este clădirea mare cu birouri situate la distante mari unele fata de celelalte, devenind astfel imperativa elaborarea unor cai de comunicare electronice. Având in vedere faptul ca dotarea tehnica lasă de dorit, acest lucru devine o mare provocare pentru specialiștii in comunicare care sunt nevoiți sa dezvolte alternative viabile de cai de comunicare.

Acestea sunt doar observații cu caracter general. Pentru determinarea strategiei ce trebuie adoptata prima etapa este identificarea problemelor (majore) cu care se confrunta organizația.

Pentru ca cercetarea sa nu se rezume numai la observațiile specialiștilor si managerilor se pot elabora mai multe chestionare pentru toți angajații organizației.

Ca o prima etapa in studiul de fata au fost elaborate doua chestionare cu caracter general, considerând audienta ca un întreg urmând ca, in etapele următoare, sa se urmărească segmentarea audientei astfel incat sa devina posibila elaborarea unor programe speciale pentru fiecare categorie identificata.

De obicei, segmentarea se face după funcție, grad de educație, departament, vechime in munca in cadrul organizației, etc. In cazul CCIRB trebuie luata in considerare, mai ales, vechimea in cadrul organizației având in vedere ca organizația a trecut prin mai multe schimbări in ultimii 10 ani. Vârsta este iar importanta datorita faptului ca atrage după sine si diferențe in educație si mentalitate. Departamentul este pe locul 3, fiecare departament fiind nevoit sa-si definească rolul in organizație.

Diferențele dintre segmentele de audienta determina decizii de comunicare simple precum mesajul, canalele folosite pentru transmiterea lui, vocabularul, etc.

Cele doua chestionare de mai jos au fost aplicate pe un eșantion din păcate nereprezentativ după calculele statistice insa reprezentativ datorita faptului ca au răspuns angajați din aproape toate departamentele CCIRB.

Chestionar pentru determinarea gradului de cointeresare a angajaților

Instrucțiuni: Gândiți-va la rolul dumneavoastră ca angajat al CCIRB. Pentru fiecare întrebare de mai jos alegeți răspunsul care reprezintă cel mai bine atitudinea si convingerile dumneavoastră fata de CCIRB. Va rugam sa răspundeți la întrebări folosind următoarea scala:

Mă identific foarte puternic cu afirmația.

Mă identific puternic cu afirmația.

Sunt de acord cu afirmația.

Nu sunt nici de acord dar nici impotriva afirmației

Nu sunt de acord cu afirmația.

Sunt puternic impotriva afirmației.

Sunt foarte puternic importiva afirmației.

Nici un răspuns.

Sunt foarte mândru / mandra sa fiu un angajat al CCIRB.

In general, persoanele angajate de CCIRB, muncesc pentru același scop.

Mă descriu deseori in fata altora astfel: “ Lucrez la CCIRB.” Sau “Sunt de la CCIRB.”

Încerc sa iau decizii la munca luând in considerare consecințele pe care le-ar putea avea asupra CCIRB.

As continua sa lucrez la CCIRB chiar daca nu as avea nevoie de bani.

Sunt bucuros / bucuroasa ca am ales sa lucrez la CCIRB fata de alte companii, instituții.

Le vorbesc prietenilor mei despre CCIRB ca despre o organizație in care este plăcut sa lucrezi.

In general, mă gândesc la problemele CCIRB ca la ale mele.

Sunt dispus/a sa depun un efort considerabil mai mare decât necesar pentru ca CCIRB sa aibă succes

Mă irita când aud persoane din afara CCIRB care critica organizația.

As fi dispus sa-mi petrec restul carierei lucrând la CCIRB.

Simt ca organizației ii pasa de mine.

Am foarte multe in comun cu alți angajați ai CCIRB.

Îmi este greu sa fiu de acord cu deciziile CCIRB in probleme care mă privesc direct.

Asocierea mea cu CCIRB este numai o mica parte din cine sunt.

Consider ca valorile mele si cele ale CCIRB sunt similare.

Simt foarte putina loialitate fata de CCIRB.

As descrie CCIRB ca o mare familie in care toți membri au un sentiment de apartenența.

Chestionar de determinare a gradului de satisfacție comunicaționala

Instrucțiuni: Pentru fiecare întrebare de mai jos, va rugam sa încercuiți răspunsul care reprezintă cel mai bine gradul dvs. se satisfacție fata de comunicarea interna din CCIRB. Pentru fiecare tema incercuiti răspunsul care indica cel mai bine: a) cantitatea de informații pe care o primiți pe acea tema si b) cantitatea de informații de care aveți nevoie sa o primiți pentru a fi eficienți in munca dvs.

Va rugam sa folosiți următoarea scala:

5. foarte multe informații

4. multe informații

3. ceva informații

2. puține informații

1. foarte puține informații

0. nici un răspuns

Rezultatele cercetării prin chestionare:

Chestionarul de determinare a gradului de cointeresare a personalului a relevat faptul ca mai puțin de 30% sunt loiali CCIRB fiind dispuși sa isi petreacă restul carierei in CCIRB

Numai 50% dintre angajați vorbesc bine despre CCIRB persoanelor din afara organizației. Majoritatea simt ca organizației nu-i pasa de angajați si nu se gândesc la consecințele deciziilor lor asupra organizației. Numai 24% pot fi considerați ca având o cointeresare puternica, 30% moderata iar restul sunt slab cointeresați.

Chestionarul de determinare a gradului de satisfacție comunicaționala a arătat următoarele:

– peste 50% din intervievați considera ca nu li se explica deciziile foarte bine.

– 60% nu cred ceea ce managementul le spune

– grad scăzut de satisfacție fata de calitatea informațiilor oferite de management

– grad ridicat de satfisfactie fata de informațiile referitoare la evenimentele organizate de CCIRB

– puține informații referitoare la deciziile referitoare la activitatea directa a angajaților

O cercetare ambițioasa nu se rezuma doar la chestionare, apelându-se si la alte metode precum interviuri, focus grupuri, întâlniri, etc., insa in studiul de fata m-am rezumat doar la câteva discuții informale cu persoane care lucrează in diferite departamente.

Problemele sesizate pe aceasta cale sunt următoarele:

o nevoie de informații peste medie

cele mai mari inconsistente sunt resimțite când vine vorba despre cum le afectează munca schimbările organizaționale, cum se poate oferi un feedback fata de deciziile acestea fara a întâmpina dificultatea

majoritatea angajaților afla despre deciziile organizaționale prin zvonuri si nu de la seful direct

majoritatea angajaților considera ca nu sunt luate in considerare nevoile si preocupările angajaților atunci când se iau deciziile de schimbare in organizație

peste 60% din angajații intervievat cred ca este o diferența crescânda intre directori si angajați (salariala, de recunoaștere a performantei)

20% cred ca exista responsabilitati care se suprapun

In absenta unor informații clare si accesibile, adevărul poate fi deformat sau amestecat prin bârfa si zvonuri. O instituție mare precum CCIRB, cu mulți angajați poate un fi un mediu propice pentru diseminarea unor informații eronate. Si atunci când comunicarea suferă si organizația suferă.

Studiul a scos de asemenea la iveala si teama de “ședințe” a angajaților CCIRB, cărora le este străina noțiunea de brain-storming. Distanta mare fata de putere este o alta problema descoperita in CCIRB, aceasta împiedicând comunicarea bidirecționala astfel incat feedbackul angajatului nu trece întotdeauna de managerii direcți.

Birocrația sufocanta este o alta piedica in calea comunicării eficiente iar lipsa suportului tehnic îngreunează modernizarea sistemului de comunicare intre de departamente si in cadrul departamentului

Obținerea sprijinului din partea managementului

se începe cu seful direct: in cazul de fata seful direct este chiar directorul general executiv adjunct si se urca pe scara ierarhica câtre directorul general executiv si președinte, astfel incat aprobările sunt relativ ușor de obținut. Argumentele utilizate pentru obținerea acestor aprobări se bazează pe analiza situaționala si pe rezultatele chestionarelor.

Scop: imbunatatirea comunicării interne si cointeresarea angajaților in CCIRB

Obiective:

elaborarea si implementarea unui plan de comunicare interna

creșterea gradului de satisfacție informaționala a angajaților

Rezultate așteptate

absenteism redus

moral ridicat

încredere sporita si deschidere

o mai mare toleranta fata de incertitudine si schimbare

un sentiment de apartenența

creșterea inițiativei

colaborarea eficienta intre departamente

delimitarea sarcinilor specifice pentru fiecare departament

Strategii

1. Chestionare periodice pentru studierea atitudinii angajaților

2. Consistenta in comunicare si personalizarea comunicării

3. Promovarea si diversificarea unor cai de încredere de transmitere a informațiilor despre acțiunile CCIRB, evenimente, activitati interne, etc.

4. Asigurarea posibilităților pentru angajați de a oferi un feedback si o contribuție personala la deciziile organizaționale

5. Comunicarea clara a informațiilor despre schimbare si cum ii afectează schimbarea pe angajați

6. Dezvoltarea de mijloace pentru departamente de a comunica lateral informații despre proiectele departamentului care influențează si alte departamente

7. Dezvoltarea de metode sistematice pentru recunoașterea meritelor angajaților

8. Furnizarea de informații despre oportunitățile de promovare si dezvoltare profesionala

Planificare tactica

1. Promovarea dezvoltării personalului încurajând perfecționarea continua prin cursuri, seminarii, prin furnizarea de informații despre acestea.

2. Integrarea noilor angajați, prezentarea acestora etc.

3. Evenimente sociale prin care angajații sa stabilească relații informale

5. Dezvoltarea Intranetului si intensificarea folosirii e-mailului in cadrul CCIRB

6. Perfecționarea Buletinului informative trimis prin e-mail angajaților astfel incat sa acopere o gama mai diversificata de interese si conferirea unei tente informale buletinului

7. Elaborarea unui manual al angajatului de identitate vizuala

8. Stabilirea de întâlniri periodice pe departamente si întâlniri generale mai rare

9. Dezvoltarea retelelelor informale de comunicare

Acestea sunt numai câteva din masurile care ar putea fi luate pentru a imbunatati sistemul de comunicare interna din cadrul CCIRB. Următorul plan de comunicare interna va avea datoria de a perfecționa ceea ce s-a întreprins deja, de a găsi noi cai de dezvoltare si noi oportunitati. Nu am detaliat in acest mic studiul partea referitoare la stabilirea bugetului pentru planul de comunicare interna deoarece, CCIRB este o organizație mare, aceasta făcând greu accesibile informațiile referitoare la bani si disponibilitatea acestora pentru astfel de proiecte.

Evaluarea rezultatelor planului de comunicare interna se va face in timp comparând rezultatele așteptate cu cele atinse si observând efectul pe care schimbările sistemului de comunicare interna le au asupra întregii organizații.

Cert este insa ca un astfel de plan de comunicare interna nu poate decât sa funcționeze in cazul unei organizații precum CCIRB, având in vedere si poziția acesteia in momentul de fata pe piața. Nu poate fi decât un pas înainte, începând de la insasi conștientizarea necesitații unei imbunatatiri a comunicării interne.

Bibliografie

Doru Pop, Introducere in relații publice, ed. DACIA, Cluj-Napoca, 2003

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru – Comunicare organizaționala

Thomas J. Lee, The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, Strategic Communication Management Magazine

Bobbitt, Randy (Fall 1995). An Internet Primer for Public Relations, PR Quarterly

Nelson Communications Group (Accesses April 4, 1998). Digital PR [WWW Document]. http://www.digitalpr.com/ncg.html.

Computers in Business Online (Accessed April 4, 1998). Masters of Web Think [WWW Document]. http://www.sbpost.ie.newspaper/cib/mar98.market.html.

Hunt, Todd & Grunig, James (1994). Public Relations Techniques. Harcourt and Brace Publishers: New York.

Gray, Andrew (Accessed April 7, 1998). Intranets: The Internet Moves Indoors [WWW Document]. http://www.internetnews.ca/archives/web_tech/nov96_intranet.html.

Driving change successfully Validating the value of the communication function
September 1 – 2, 2004·   Sydney, NSW

Chapter 13. Organizational Communication1 By Kathryn A. Baker

Conrad, C. 1994. Strategic Organizational Communication – Toward the Twenty-First Century., Fort Worth, TX: Harcourt Brace College Publishers.

Gibson, J.W. 1985. Satisfaction with Upward and Downward Organizational Communications:

Jablin, Fredric M. 1980. Superior’s Upward Influence, Satisfaction, and Openness in Superior-Subordinate Communication: A Re-examination of the Pelz Effect. Human Communication Research 6(3):210-20.

Lazega, E. 1992. The Micropolitics of Knowledge – Communication and Indirect Control in Workgroups. New York: Aldine de Gruyter.

Morgan, Brian S., and William A. Schieman. 1983. Why Internal Communication Is Failing. Public Relation Journal (March).

Roberts, Karlene H., and Charles A. O’Reilly III. 1974. Failures in Upward Communication in Organizations: Three Possible Culprits. Academy of Management Journal 17(2):205-225.

Shannon, Claude E., and Warren Weaver. 1949. The Mathematical Theory of Communication.

White, K.W., and E.N. Chapman. 1996. Organizational Communication – An Introduction to Communication and Human Relations Strategies. Needham Heights, MA: Simon and Schuster Custom Publishing.