Comunicarea Organizațională ÎN Domeniul Medical Studiu Comparativ

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN DOMENIUL

MEDICAL – STUDIU COMPARATIV

I. ABSTRACT

This study analyzes the communication in Hospital of Mures County and describes the types of communication.The types of communication are realized in a different ways between the employers.

The horizontal communication is compared to with vertical communication and we can make a dyagnosis of hospital organizational communication.

II. OBIECTIVELE (IPOTEZELE) LUCRĂRII

Obiectivul acestei cercetări este următorul: de a observa impactul pe care îl are modelul profesional asupra comunicării.

Obiectivul este urmărit prin analiza modului în care angajații din sănătate comunică la locul de muncă și dacă această comunicare este eficientă.

Această analiză vizează diagnoza comunicării pe orizontală si pe verticală, iar tipul muncii influențează calitatea comunicării.

Ipotezele cercetării sunt următoarele:

există o diferență statistică între cele două loturi de subiecți reprezentați de personalul medical și personalul medical auxiliar în ceea ce privește comunicarea pe orizontală.

există o diferență statistică între cele două loturi de subiecți reprezentați de personalul medical și personalul medical auxiliar în ceea ce privește comunicarea pe verticală.

Variabilele care au fost implicate în cercetare sunt de două feluri:

Variabile dependente:

Comunicarea pe orizontală

Comunicarea pe verticală

Variabile independente:

Tipul profesional:

– personal medical

– personal medical auxiliar

CAPITOLUL 1. COMUNICAREA – DEFINIRE ȘI COMPONENTE

1.1. DEFINIREA COMUNICĂRII

Comunicarea este un domeniu primordial în viața socială, scolară și profesională.

În viața socială, comunicarea cu cei din jur, schimbarea de idei, impresii, nu este primordială. Fără comunicare, oamenii ar ajunge și ei în categoria primatelor. Posibilitatea comunicării a adus omenirea la nivelul de trai din zilele noastre, aducându-se îmbunatățiri periodice în viața oamenilor.

Dacă nu ar fi existat comunicarea, comunicarea didactică în acest caz, care este o formă particulară a comunicării umane, este indispensabilă în vehicularea unor conținuturi determinate, specifice unui act de învățare sistematică și asistată, ea presupunând un raport bilateral profesor-elev și calitate deosebit. Fără o astfel de comunicare, nimeni dintre noi nu ar fi știut atât de multe lucruri pe care le știm. Baza intelectuală a fiecărui om se formează de la vârste mici, fiecare învățând zi de zi lucruri noi, acestea fiind posibile doar cu ajutorul comunicării.

În cadrul activității profesionale, comunicarea este un aspect de bază. Fără comunicare, companiile nu ar cunoaște progrese în evoluția lor. Comunicarea ajută ca fiecare să-și cunoască atribuțiile, să ia deciziile necesare progresului (valabil mai ales pentru manageri), astfel că prin efortul tuturor angajațiilor unei companii, aceasta să cunoscă progese importante și să devină un etalon pe piața pe care își desfășoară activitatea.

Comunicarea poate fi definită ca:

procesul prin care o persoană sau un grup transmite un conținut conceptual (o atitudine, o stare emoțională, o dorință, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup;

arta transmiterii informațiilor, ideilor și atitudinilor de la o persoană la alta;

trecerea unei informații de la un emițător la un receptor;

comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a ființei umane și se exprimă universal, spre deosebire de comunicație, care se referă la instrumentele, la tehnicile și tehnologiile ce înlesnesc și amplifică procesul de comunicare între indivizi și între colectivități, conferindu-le, în anumite cazuri, un caracter de masă;

a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune;

ansamblul proceselor fizice și psihologice prin care se efectuează operația în relație cu una sau mai multe persoane în vederea obținerii unor anumite obiective.

Unii autori consideră comunicarea ca fiind “conditio sine qua non“ a vieții omenești și a ordinii sociale. Părerile sunt, însă, diferite de la autor la autor, astfel încât unii văd în comunicare, ca act în sine, o premisă necesară pentru funcționarea oricărui sistem social. Aceștia arată că termenul de “comunicatio” nu se referă doar la comunicare, ci și la comunitate, care la rândul ei înseamnă organizare, implicând obligatoriu comunicarea între indivizii care o alcătuiesc.

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei.

Potrivit autorului C. Russu "comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice (sunete, litere, cifre, alte semne, expresii ale feței, gesturi) care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații" (Russu C., Comunicarea organizațională, volumul Sistemul informational managerial al organizației, București, Editura Economică, 2001, pag. 46).

Comunicarea este un fenomen firesc, natural și universal, a cărui complexitate generează o multitudine de forme de manifestare, ce presupun conținuturi diferite, coduri specifice, canale și modalități de producere diverse. Comunicarea umană se manifestă ca un fenomen pluri-determinat, fiind simultan informație, acțiune, inter-acțiune, retroacțiune, relație, tranzacție, solicitând un minimum de competență de natură aptitudinală înnăscută sau dobândită prin exercițiu sau antrenament

1.2.COMPONENTELE COMUNICĂRII

Orice proces de comunicare presupune existența următoarelor elemente:

emitentul: este orice angajat, inclusiv managerul, care deține informații, idei, intenții și obiective privind comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alege limbajul receptorului și mijlocul de comunicare. Deși are un rol preponderent în inițierea comunicării, nu poate controla deplin ansamblul procesului;

receptorul: este orice angajat, manager sau executant, care primește mesajul. Importanța receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Cu toate acestea, în practica zilnică funcționează o serie de prejudecăți referitoare la actul recepției și la statutul receptorului în comunicare. Numeroși manageri sunt tentați să considere receptarea mesajelor ca fiind automată și inferioară, sarcina lor fiind de a transmite și nu de a primi mesajul. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi este la fel de important cum este a scrie. Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție, înțelegere a receptorului. Expresiile elevate, mult prea tehnice sau prea subtile adresate unui receptor insuficient pregătit sunt inutile pentru persoanele cu prejudecăți sau pentru cele aflate într-o dispoziție mai puțin bună din diverse motive cum ar fi sănătate, probleme familiale, etc. Mesajele trebuie prezentate diferit față de receptorii lipsiti de prejudecăți sau într-o stare de spirit echilibrat.

mesajul: este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului. În realitate, mesajul este mult mai complicat decât această simplă definiție. Specialiștii vorbesc de textul și de muzica mesajului. În timp ce textul este partea deschisă a mesajului concretizată în cuvinte, muzica este partea invizibilă conținută de orice mesaj. Ea poate să implice o varietate de înțelesuri, relevand fiind atunci când cineva comite o greșeală sau rostește într-o discuție cuvinte sau expresii care ar putea impresiona neplăcut interlocutorii, muzica mesajului putând fi o amenințare nerostită sau o ironie care-l plasează în ridicol. Între rude, prieteni, cunoștiințe și colegi, muzica mesajului poate conta mai mult decât textul. Este la fel de adevărat, însă, că nu întotdeauna această latură a mesajului este percepută la fel, în același mod, cu intențiile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori percepute în mesajele celorlalți, nu reprezintă intenții ale emitentului, ci interpretări proprii ale situațiilor marcate de sensibilitățile, prejudecățile, stării de spirit a receptorului;

contextul sau mediul: este o componentă care poate influența mult calitatea comunicării. Ea se referă la spațiu, timp, stare psihică, interferențele zgomotelor, a temperaturilor, a imaginilor vizuale care pot distrage atenția sau provoca întreruperi, confuzii.

Un mesaj va căpăta o altă semnificație rostit de aceeași persoană: șeful în broul său (importanța oficială), în biroul subordonatului (simplu reproș), pe stradă (mesaj lipsit de importanță) sau la domiciliu (atenție, prietenie).

canalele de comunicare: sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare, acestea pot fi:

canale formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt proiectate și funcționează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale;

canale informale sau neoficiale, generate de organizarea neformală. Ele constituie căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Depășind barierele legate de statut și ierarhii, rețeaua canalelor informale poate vehicula știri, noutăți, informații mai rapid decât canalele formale. Deși mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate și filtrate, ele reprezintă, în afara rapidității informației, și avantajul unei disponibilități sporite din partea angajaților.

Un proiect eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcționare, a avantajelor, respectiv dezavantajelor pentru a le putea folosi și controla. Ca exemplu ar putea fi: „Dacă am răspândit o veste, știu că voi primi reacții în mai puțin de o zi, iar dacă am transmis o știre pe canal oficial, un raport sau un memoriu vor trece 3 săptămâni până să primesc răspuns“, cu referire la reacțiile canalelor formale și neformale;

mijloacele de comunicare: ele constituie suportul tehnic al procesului. Contribuția lor este vizibilă în direcția vitezei de vehiculare, acurateței mesajului, costului comunicării. În această categorie de comportament intră telefonul, telefonul mobil, robotul telefonic, telexul și telefaxul, combinarea aparaturii video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video, televiziunea prin circuit inchis. Problema de bază cu care se confruntă organizațiile în acest domeniu este cea a oportunității și eficienței investițiilor, dat fiind faptul că tehnologiile comunicării sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbărilor.

Calitatea comunicării organizaționale este influențată de o multitudine de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi:

educația receptorului;

timpul afectat de către emițător elaborării mesajului;

stilul de lucru al managerului;

personalitatea angajaților;

factori psihologici, geografici;

parametrii structurii organizatorice;

modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional;

mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația.

Pentru manager, cunoașterea și analiza acestor factori au mare importanță, de calitatea comunicării depinzând modul de acțiune al subalternilor.

Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă scrisă, orală și nonverbală. Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de avantaje și dezavantaje.

CAPITOLUL 2. CLASIFICAREA ȘI FUNCȚIILE COMUNICĂRII

2.1.CLASIFICAREA COMUNICĂRII

În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de comunicare:

A) internă și externă. În cadrul comunicării interne se întâlnesc comunicarea formală și cea informală

B) comunicarea scrisă sau orală,

C) verbală sau nonverbală,

Comunicarea realizată formal respectă structurile organizației, organigrama companiei în timp ce comunicarea informală se desfășoară în contextul relațiilor interpersonale stabilite între angajați. Cu scopul de a face distincție între comunicarea formală și cea informală, unii autori consideră suficientă invocarea misiunii organizației, respectiv „tot ce se referă la activități și sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezintă comunicare formala. Tot ce se referă la sfera relațiilor socio-afective reprezintă comunicarea informală" (Cismaru, D.M., Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008, pag. 46).

Comunicarea formală este cea care asigură circulația fluxului de informații absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizației și buna sa funcționare: ordine, regulamente, indicații pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage după sine sancțiuni atât în plan individual, cât și colectiv și poate aduce prejudicii funcționării organizației.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între niveluri (pe verticală) și departamente (pe orizontală). Direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu este conștientizată necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și, pe de altă parte, faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.

În cadrul comunicării formale, comunicarea pe circuitele ierarhice are loc:

a) ascendent, adică de la bază spre vârful organizației sau comunicarea de jos în sus;

b) descendent, adică de la vârf spre baza organizației sau comunicarea de sus în jos;

c) orizontal, adică între angajați ce aparțin unor departamente diferite sau aceluiași departament, dar care se află la același nivel ierarhic sau comunicarea pe orizontală.

a) Comunicarea ascendentă, de jos în sus, se desfășoară de la niveluri ierarhice inferioare către cele superioare, de la subordonați la șefi. Sunt vehiculate informații de care managerii au nevoie în procesul planificării, organizării și conducerii activităților. Comunicarea ascendentă satisface nevoia subordonaților de a fi luați în considerare, de a li se lua în seamă revendicările, plângerile.

De asemenea, comunicarea de jos în sus cuprinde și următoarele aspecte: ofera feed-back de către angajați, facilitează și susține implementarea unor decizii, încurajează propunerea unor idei valoroase, valorizează și motivează angajații. Comunicarea de jos în sus poate fi stimulată și susținută fie prin sistemul de chestionare de opinii, fie prin sistemul de sugestii.

b) Comunicarea descendentă, de sus în jos, are loc între șefi și subordonați, este inițiată de manageri, care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De regulă, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, cât și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente, comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților, cât și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importanță pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din păcate, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați, care au responsabilități considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetență. Ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la activitățile, politica și strategiile organizației.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare, lucru inevitabil ținând cont de contextul concurențial, comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența, generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.

Scopul principal al acestei comunicări este de a influența sau de a schimba comportamentele subalternilor astfel încât performanțele și randamentul acestora să crească. M. Zlate, în lucrarea "Tratat de psihologie organizațional-managerială", identifică următoarele funcții ale comunicării descendente (Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. I., Iași, Editura Polirom, Iași, 2004, pag. 502):

implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor necesare organizației în vederea bunei desfășurări a activității sau a obținerii succesului organizațional;

transmiterea normelor, instrucțiunilor, comenzilor și a rațiunilor acestora (informații cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete și la legăturile existente între unele sarcini și altele asemănătoare sau diferite, desfășurate în cadrul organizației);

furnizarea informațiilor cu privire la practici/proceduri, la politica organizației, la regulile și regulamentele existente în ea, la beneficiile și aranjamentele structurale;

feedback-uri privind performanțele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea rezultatelor obținute în muncă);

îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonați și, mai ales, a pune în acord misiunea organizației cu valorile ei culturale astfel încat angajații să participe nu doar la activitățile productive, ci și la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).

Comunicarea descendentă constă în discuții blaterale sau multilaterale, documente scrise, întâlniri sau ședințe de lucru între lider și subordonații săi. În general, comunicarea descendentă este rapidă. Dacă se definește comunicarea eficientă drept transferul adecvat al conținutului unui mesaj de la o persoană la alta, comunicarea pe verticală conține cel mai ridicat potențial de a fi distorsionată. În armată, ca și în alte organizații (poliția, pompierii) în care comunicarea descendentă este esențială, antrenamentul și munca îndelungată în comun reduc posibilitatea înțelegerii inexacte a deciziilor, a ordinelor. Lucrul în comun îi permite liderului să știe care dintre subordonați răspunde rapid la ordinul transmis și care nu, care oferă feed-back și care nu.

c).Scopul comunicării orizontale îl constituie coordonarea eforturilor în vederea realizării propriilor obiective ale departamentelor și direcțiilor din cadrul firmei sau a unor obiective comune ale acestora. Dat fiind faptul că se desfășoară între persoanele situate la același nivel ierarhic, neexistând diferențe de statute ierarhice, această comunicare capată un caracter mai relaxat. Acest tip de comunicare în cadrul organizațiilor asigură următoarele apecte:

transmiterea problemelor și exceptiilor – mesajele conțin informații referitoare la dificultățile apărute în activitățile curente, ca și la abaterile de la regulă, de la normal, ceea ce afectează productivitatea organizației;

furnizarea sugestiilor pentru îmbunătățirea activității – se referă la orice idee, orice propunere menită a contribui la perfecționarea activității, inclusiv la creșterea calității sau eficenței activității;

întocmirea și transmiterea rapoartelor de stare sau de performanță, prin care managerii superiori sunt informați cu privire la nivelul cantitativ sau calitativ al performanțelor obținute, la ritmul realizărilor, o performanță putând fi realizată înainte de termen, dar și cu o oarecare întârziere;

revendicări și dispute – acestea sunt mesajele care conțin nemulțumirile, plângerile, disputele și conflictele angajaților. Ele sunt transmise în ideea considerării sau cunoașteri și, mai ales, a soluționării lor;

informatii contabile și financiare – se referă la costurile de producție, volumul vânzărilor pe o anumită perioadă, profitul anticipat, investițiile acoperite, etc., informații de care managerii superiori au nevoie în deciziile lor (Zlate, M., op. cit, pag. 503).

Comunicarea informală se întâlnește de cele mai multe ori în cadrul grupurilor de lucru și poate fi considerată o trăsătură a leadership-ului informal. Nu de puține ori liderul informal al grupului este cel care răspândește zvonurile din organizație, le investește cu semnificații și le transformă, dacă este cazul, în acțiune. Din punct de vedere pozitiv, acest tip de comunicare ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un climat de armonie bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un vector de propagare a valorilor organizației. Tot această comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a organizației în exterior.

Comunicarea externă îmbracă mai multe forme. Unii autori menționează trei tipuri de comunicare externă:

operațională: realizată de membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației, o mare parte din angajații unei companii având legături profesionale cu persoane din mediul extern al companiei, astfel fiecare angajat în parte fiind obligat să comunice, în calitate de reprezentant al organizației, cu partenerii externi ai acesteia – furnizori, clienți, autorități publice. În acest fel, fiecare angajat transmite o anumită imagine și anumite mesaje din partea companiei și primește informatii pe care ulterior le transmite organizației;

strategică: constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare. Ea îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor ce se pot produce în exteriorul companiei și care pot afecta activitatea acesteia. În încercarea de a rezista la mediul extern foarte concurențial, organizația este obligată să dezvolte și să mențină relații profitabile cu actorii-cheie precum autoritățile locale, managerii altor companii, de obicei cu persoanele influente din diverse instituții. Observarea mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează cu ajutorul membrilor organizației care captează informațiile considerate strategice;

de promovare: publicitate, relații publice. Se desfășoară unilateral, respectiv dinspre organizatie către mediul exterior al acesteia. În acest caz, organizația, ca instituție, este cea care menține legătura cu exteriorul, oferind informații despre serviciile și produsele oferite, promovându-și valorile, făcându-se cunoscută. Formele îmbracate de acest tip de comunicare externă sunt:

publicitatea: cu ajutorul mass-media sau propriile materiale publicitare;

promovarea vânzărilor;

sponsorizările: finanțarea diferitelor activități culturale sau sportive;

mecenatul: ajutor finaciar sau logistic acordat artiștilor sau ONG;

articole despre organizație în publicații de specialitate;

organizarea unor zile de tip "porțile deschise";

acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare – prin detașarea personal de personal.

B) Comunicarea scrisă folosește limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenționați, în cadrul organizațiilor fiind inevitabilă această formă. Ea se concretizează în documente cum ar fi note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori. Se caracterizează prin: lizibilitate (mesaj ușor de citit); corectitudine; adecvare; gândire.

Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie și posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare. Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacție, iar costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă care ține de politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.

Comunicarea orală folosește limbajul verbal și este utilizată pe scară foarte largă, reprezintând circa 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri. Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față-n față (interpersonală, care poate fi și interactivă) sau un grup (comunicare în fața unui auditoriu). În general, comunicarea verbală include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente și reacții, părerile despre oricine și orice, opinii.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, costuri mai reduse, etc.

C) Adresarea verbală are și dezavantaje legate de faptul că dialogul poate conduce la pierdere de timp și nu se încheie tot timpul cu acordul părților implicate, iar în cazul transmiterii succesive prin trepte ierarhice se poate pierde și o parte a informațiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare șef ierarhic.

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului și care sunt, de fapt, mesaje parțiale sau adiționale ce completează conținutul mesajelor verbale. Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Limbajele nonverbale, completate de limbajul paraverbal (este o formă vocală de limbaj nonverbal precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte) apelează la toate simțurile umane și se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu. Tipuri de comunicare nonverbală sunt:

comunicarea senzorială: se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul simțurilor;

comunicarea estetică: comunică diferite emoții artistice;

comunicarea însemnelor (insigne, uniforme) și simbolurilor (titulatură, etc).

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (expresia facială, contactul ochilor), poziția fizică (în special capul și mâinile), recuzita (decorul biroului, modul de folosire a spațiului), hainele (îmbrăcămintea).

În proporție de peste 50%, omul se exprimă prin limbaje nonverbale, 30-40% prin limbaj paraverbal și restul prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării nonverbale pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul noneverbal și paraverbal pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

Cunoașterea avantajelor și dezavantajelor fiecărui tip de comunicație permite managerului să realizeze o combinație rațională și eficientă a formelor de comunicare pe care să le utilizeze în fiecare situație.

Comunicarea managerială eficientă presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor.

Clasificarea comunicării după diverse criterii

un prim criteriu ar fi după partenerii angajați și modul în care participă la procesul de comunicare: comunicare intrapersonală (monolog interiorizat, verbalizat, de vorbă cu sine), comunicare interpersonală (între două persoane), comunicare în grup mic (care se realizează în cazul unei relații de tip față în față), comunicare publică (este o comunicare de masă care folosește mijloace specifice – conferință, miting, presă scrisă, radio, TV).

un alt criteriu ar fi după statutul interlocutorilor și relația stabilită între ei: comunicare verticală (realizată între parteneri cu statute inegale: profesor-elev, șef-subaltern); comunicare orizontală (realizată între parteneri cu același statut: elev-elev, profesor-profesor, tata-mama, angajat-angajat, etc.)

următorul criteriu ar fi după codul folosit: comunicare verbală (realizată prin intermediul cuvântului spus, vizează caracteristicile vocii, pronunția, intensitatea rostirii, debitul vorbirii, intonația, comunicare pe care o și nuanțează); comunicarea paraverbală (realizată cu ajutorul limbajului trupului – gesturi, mimică, înfățisare, postură, mișcare); comunicare nonverbală (exteriorizează trăirile interioare – emoții, sentimente, atitudini), susținând comunicarea verbală; comunicarea mixtă – este cea mai des întâlnită, presupunând cuplarea cât mai eficientă a celor trei tipuri de mai sus.

următorul criteriu ar fi cel după finalitatea actului comunicativ. Aici găsim: comunicare accidentala – vizează transmiterea întâmplătoare de informații, care nu susțin neapărat procesul de învățare umană; comunicare subiectivă – exprimă direct (verbal/paraverbal/nonverbal) starea de spirit a emițătorului, care astfel se detensionează (bucurie/supărare); comunicare instrumentală – focalizată pe un anumit scop, urmărind un efect clar, preconizat și oferind posibilitatea de a modifica comportamentul receptorului.

alt criteriu este cel după natura conținutului: comunicare referențială – vizează transmiterea expresă a unui anumit adevăr, de obicei științific; comunicare operațional-metodologică – are ca scop înțelegerea unui adevăr, precum și felul cum trebuie procedat (mental), acțional (practic), pentru ca adevărul transmis să fie descifrat, înțeles; comunicare atitudinală – valorizează ceea ce se transmite, luându-se în calcul situația în care se produce comunicarea și poziția partenerului.

un nou criteriu este cel după capacitatea autoreglării: comunicarea lateralizată (unidirecțională) – fără feed-back (gen comunicare prin radio, TV, filme, bandă magnetică, forme care nu admit interacțiunea firească, instantanee); comunicare nelateralizată – cu feed-back concomitent, determinat de prezența interacțiunii emițător-receptor.

un alt criteriu foarte important este cel după tehnica de transmitere a mesajului: comunicarea directă – uzează de mijloace primare (cuvinte, gesturi, mimică); comunicare indirectă – folosește tehnici secundare: scriere, tiparitură, unde hertiene, cabluri, sisteme grafice, etc.

Orice formă de comunicare poate fi de un tip sau altul, în funcție de nota dominantă. În viața de zi cu zi, aceste forme coexistă. Comunicarea realizată de un manager, de un profesor sau de o persoană din anturajul personal poate fi, în acelasi timp:

o comunicare în grup – se adresează tuturor cu o cerință profesională, pedagogică, strict știintifică sau socială;

o comunicare interpersonală – accentuează o idee, ca răspuns pentru cineva;

o comunicare intrapersonală – autointeroghează: m-am făcut înțeles?, este cineva atent la ce am spus?, etc;

comunicare nelateralizată – feed-back concomitent, emițătorul și receptorul coexistând;

comunicare operațional-metodologică.

Actul comunicațional poate fi: referențial, operațional și atitudinal.

Comunicarea are trei funcții principale, legate de trei procese din organizație: producția, menținerea și inovarea.

2.2.FUNCȚIILE COMUNICĂRII

Funcția de producție se referă la coordonarea și controlul activităților legate de producerea de bunuri sau servicii. Practic, acest tip de comunicare cuprinde instrucțiuni și proceduri și se referă la organizarea grupurilor sau rapoarte ale acestora privind diferitele probleme care apar în timpul activității comune.

Funcția de menținere are în vedere asigurarea condițiilor de funcționare a organizației, adică regulile și politicile. Acestea pot influența percepțiile indivizilor în ceea ce privește locul pe care îl ocupă fiecare în organizație, gradul și valoarea colaborării, necesitatea îndeplinirii cerințelor legate de activitatea de producție.

Funcția de inovație se ocupă de schimbările care apar în organizație și care pot afecta misiunea și obiectivele acestea, valorile și comportamentul organizațional. În acest context, comunicarea se poate referi la idei noi, sugestii, recomandări, etc.

CAPITOLUL 3. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚIE – PIVOTUL SUCCESULUI PROFESIONAL ȘI A REZULTATELOR POZITIVE ÎN MUNCĂ

Comunicarea organizațională este un proces de schimb de mesaje între persoane, grupuri, niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective (Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizației, București, Editura All Beck, 2003, pag. 239). De calitatea acestei comunicări depinde în mare măsură buna funcționare a tuturor segmentelor organizației. Se poate spune că rolul comunicării crește direct proporțional cu creșterea rolului muncii în echipă și cu schimbarea tipului de leadership.

Într-o organizație, comunicarea prezintă o importanță capitală. Dacă ar fi să se facă referire numai la decizia managerială, ar fi suficientă sublinierea că o bună adoptare a acesteia și o reușită execuție a ei sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între membrii echipei manageriale și între aceștia și restul angajaților.

Managementul constă, primordial, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influențare interpersonală exercitat într-o anumită măsură și îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective. A conduce înseamnă a comunica, înseamnă a transmite idei, sentimente, decizii subordonaților și posibilitatea de întoarcere a informațiilor. Astăzi comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă și mai nuanțată. În viața profesională, angajații se confruntă cu un exces de informații, dar și cu insuficiența și chiar absența comunicării.

Informarea și comunicarea sunt două noțiuni diferite, dar cele două sunt interdependente. Informarea pune persoanele în relații cu anumite informații, iar comunicarea pune persoanele în relații cu alte persoane. A comunica constă în a transmite unele informații de către o sursă, emițător, unuia sau mai multor destinatari, receptori, prin intermediul unor canale și mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice, codificate și retransmiterea unui mesaj, a unui răspuns, de la receptor către emițător

O bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va favoriza dezvoltarea organizației spre înfăptuirea obiectivelor propuse, putându-se crea, astfel, un climat uman generator de eficiență și satisfacții. Misiunea comunicării în organizație este aceea de a o poziționa, de a-i conferi o personalitate recunoscută și o identitate distinctă față de concurență.

Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale organizației. Ea este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a firmei. O organizație nu va putea să-și creeze o imagine favorabilă pe piață sau în fața partenerilor săi de afaceri, atât timp cât personalul său este insuficient informat.

Însuși activitatea managerială e un proces complex și continuu de comunicare. O cerință specială față de manager este aceea de a fi un bun comunicator, deoarece problema reală a comunicării organizaționale nu este aceea a implicării sau nu a managerului, ci dacă acesta comunică bine sau nu. De manager depinde în mare măsură succesul organizației, de modul în care acesta transmite informațiile și de felul în care îi ascultă pe cei din jurul său, deosebit de important pentru orice proces de comunicare fiind ascultarea.

Majoritatea specialiștiilor propun și unele tehnici de succes în ceea ce privește ascultarea. Angajații unei organizații trebuie să înțeleagă încotro se îndreaptă aceasta, au nevoie să le fie recunoscute competențele, au nevoie să fie ascultați. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern și, implicit, asupra imaginii globale a organizatiei. Comunicarea internă contribuie la construirea imaginii organizației alături de comunicarea externă, relațiile organizației cu piața și cu partenerii de afaceri.

Comunicarea este o necesitate în cadrul organizației, la locul de muncă, îmbogățind conținutul propriei personalități și integrând informațiile primite, transmitând noi informații. Ea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr-o firmă. Comunicarea ajută tot personalul dintr-o organizație să se descopere, să converseze, să se contrazică și să cadă de acord, să ia decizii împreună (Russu, C., Comunicarea organizațională, volumul Sistemul informațional managerial al organizației, București, Editura Economică, 2001, pag. 53).

O comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să știe ce urmărește organizația, ce se așteaptă de la ei, care sunt sarcinile de îndeplinit. Imaginea organizației depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. Cele mai bine văzute organizații sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să-și vândă meritele.

Tipurile de organizații sunt foarte diferite, iar grupurile umane din cadrul acestora sunt de foarte multe ori eterogene. Totuși, singura modalitate de a soluționa problemele apărute în cadrul unei organizații este comunicarea, care este folosită în oricare moment al vieții personale, sociale și profesionale. Apar aproape inevitabil în cadrul grupului diverse conflicte, tensiuni, lupte pentru putere sau supremație, uneori unii membrii manifestă lipsă de interes pentru îndeplinirea obiectivelor grupului, alții au lipsă de inițiativă, etc. Toate grupurile pun presiuni asupra membrilor pentru a-i determina să se conformeze regulilor grupului. Cu alte cuvinte apar „tensiuni", care trebuie echilibrate. Eficiența liderului depinde de măsura în care acesta le poate influența, acesta influențându-le prin comunicare. Nu exista alt mijloc care să determine schimbarea atitudinii, comportamentului, rezultatelor unei persoane sau unui grup.

CAPITOLUL 4. COMUNICAREA ÎN DIVERSE DOMENII DE ACTIVITATE

Comunicarea eficientă, indiferent de domeniul în care are loc aceasta (protocol, negociere, relații publice, afaceri, etc.) înseamnă, înainte de orice, dorința de a construi un cod comun, de a ieși din propriul cod pentru a te împărtăși din al interlocutorului, respectiv a construi acel limbaj comun, condiție necesară pentru a avea loc comunicarea.

Comunicarea în afaceri, ca formă a comunicării interpersonale, reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj receptorului în legatură directă sau indirectă cu îndeplinirea mai multor sarcini profesionale, sarcini îndeplinite de oameni în cadrul unor organizații formale (Mircea, A., Strategii de comunicare eficientă, Iași, Editura Institutul European, 2008, pag. 75).

Conținutul comunicării în afaceri este dat de contextul particular în care se desfășoară. Din acest context provin anumite trăsături specifice, coordonatele de bază ale contextului de afaceri fiind:

existența unei organizații formale;

legătura comunicării cu sarcinile și rolurile oamenilor în cadrul derulării unor afaceri.

Organizația formală este creată și compusă din oameni ale căror eforturi trebuie coordonate în vederea atingerii obiectivului stabilit de organizație, în cadrul acesteia un rol primordial revenind comunicării. Comunicarea de afaceri se desfășoară în cadrul sau între organizații formale: companii, societăți comerciale, instituții publice, fundații, etc. Însăși organizația poate fi privită ca fiind, în mare măsură, o construcție a comunicării.

Sarcinile oamenilor de afaceri pot fi îndeplinite doar prin interacțiuni cu alți membri ai organizației sau cu persoane, grupuri sau organizații din exterior. Fiecare depinde de altul, având nevoie, în afară de alte resurse, și de informații, sprijin, sfaturi, idei necesare desfășurării oricărei activități cu caracter economic.

Comunicarea corectă sau incorectă în cadrul derulării oricărei afaceri va afecta modul în care sunt realizate sarcinile, adică la timp și cu consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferită, în funcție de caracterul sarcinilor pe care fiecare membru al unei organizații economice trebuie să le îndeplinească. Unele dintre acestea sunt sarcini de rutină, programate, pe care angajatul le-a îndeplinit deseori, știind cum să procedeze pentru realizarea acestora. Cea de a II-a categorie de sarcini sunt cele neprogramate, acestea fiind definite ca fiind cele pentru care nevoia de informare a oamenilor de afaceri este foarte mare.

Comunicarea în afaceri are următoarele caracteristici principale:

caracterul predominant pragmatic, determinat de urmărirea unor scopuri practice.

preocuparea pentru eficiența procesului de comunicare.

adaptarea mesajului in funcție de auditoriu.

În activitatea de comunicare în afaceri domină funcția practică a limbajului. Astfel, în cadrul unei negocieri, comunicarea se poate realiza atât între membrii propriei echipe de negociere, între aceștia și conducerea societății pe care o reprezintă, dar și între membrii celor două echipe de negociere care vin în contact. Comunicarea apare și pentru a transmite ordine în vederea evaluării modului în care sunt realizate și executate sarcinile, în vederea colectării de informații de pe piață și pentru adoptarea unor decizii care presupun un schimb permanent de opinii între cei implicați într-un astfel de proces.

Comunicarea profesională urmărește rezolvarea tuturor problemelor apărute în desfășurarea acțiunii de comunicare cu un consum cât mai redus de resurse. Eficiența comunicării presupune că procesul de comunicare să se desfășoare cu un consum cât mai mic, mai redus de resurse. Timpul este o resursa rară, din acest motiv comunicarea trebuind să fie concisă, precisă, cu adresare directă la subiectul în discuție. Prin aceasta se deosebește comunicarea legată de afaceri de comunicarea cotidiană. În comunicarea de afaceri o deosebită importanță o are sarcina de a concepe, de a realiza un mesaj ușor de înțeles, sarcina care îi revine celui care îl comunică, care transmite informația. Scopul comunicatorului este să realizeze întotdeauna mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi ușor de înțeles și să fie convingătoare.

În afaceri este foarte importantă imaginea care se crează despre sine, despre produsele și serviciile proprii, despre organizația pe care individul o reprezintă. De această imagine bună a organizației în fața clientului sau a potențialului client poate depinde însăși succesul afacerii în cauză. Din aceste considerente, o deosebită atenție și importanță în comunicarea de afaceri o are modul de structurare a mesajului transmis, care trebuie să fie ușor de înțeles.

Caracterul predominant pragmatic al comunicării în afaceri ridică problema necesității evaluării efectelor acesteia. Principalul criteriu de măsurare a efectelor este succesului comunicării adică măsura în care comunicatorul își îndeplinește scopul propus. Dacă obiectivul propus și-a atins scopul, se poate spune că comunicarea a avut succes, în caz contrar, se spune că comunicarea s-a soldat cu un eșec.

Calitatea comunicării de a realiza obiectivele propuse de cel care comunică este desemnată prin termenul de eficacitate. Aceasta se bazează pe capacitatea persoanei de a știi cum trebuie acționat și ce trebuie făcut pentru a realiza prin comunicare ceea ce își propune. Eficiența comunicării se referă la posibilitatea omului de afaceri de a transmite mesaje cu un consum minim de resurse.

Uneori nu se poate găsi o cale de a realiza simultan eficacitatea și eficiența, iar cel ce realizează comunicarea trebuie să decidă de cele mai multe ori care din cele două aspecte poate să fie într-o anumită măsură sacrificat.

Comunicarea formală este definită de organigramă. Organigrama pune în evidență natura relațiilor dintre membrii organizației și posturi, precum și canalele de comunicare dintre aceștia (Mircea, A., Strategii de comunicare eficientă, Iași, Editura Institutul European, 2008, pag 79)..

Comunicarea formală include ansamblul mesajelor care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite:

vorbită sau scrisă,

directă sau indirectă,

multilaterală sau bilaterală.

Canalele oficiale sau formale sunt suprapuse relațiilor și vehiculează informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente, în anumite puncte, indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale.

În cadrul comunicării formale, ordinul are caracterul unei comunicări imperative, necondiționate, într-o exprimare condensată, cu un grad mare, sporit, de esențializare. Acesta presupune o anumită rigiditate a raporturilor dintre șefi și subordonați, cu scopul de a îngusta cât mai mult posibil câmpul de acțiune al manifestărilor indezirabile.

Ca în orice organizație formală, în organizația militară, comunicarea instituită oficial în mod tipic este verticală, coborând de la nivelurile ierarhice superioare, care iau deciziile, către zonele funcționale ale organizației.

Forma inițială de manifestare a autorității liderului este comunicarea de tip descendent. Urmând relațiile de tip ierarhic, comunicarea descendentă se derulează de la nivelul cadrelor de conducere către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de ordine, decizii, reglementări, proceduri, instrucțiuni, transmiterea de sarcini și informații necesare. Acestea au rolul de a îndruma activitatea membrilor organizației. Prin comunicarea descendentă se efectuează controlul și se orientează subordonații, pentru atingerea obiectivelor organizației. Problema principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpretează mesajele în funcție de propriile necesități sau obiective.

În termenii modelului cibernetic al comunicării, feed-back-ul între subordonați și lider constitue comunicarea ascendentă.

Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și succesiv nivelurilor superioare ale managementului, prin aceste mesaje vehiculându-se rapoarte, cereri, propuneri, opinii, nemulțumiri, etc. Rolul comunicării ascendente este esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece atestă recepția mesajelor transmise de către cadrele de conducere și oferă posibilitatea coordonării activităților subordonaților, pe baza acestui flux de informații. În lipsa unui asemenea flux de informații, liderul nu poate exercita un control adecvat și eficient. Dublul flux de comunicare, în sus și în jos, îi oferă comandantului posibilitatea de a asigura realizarea obiectivelor organizației, iar subordonaților le oferă motivația activităților pe care le desfășoară și, implicit, îi pregătește pentru acceptarea deciziilor luate de către lider. Direcția spre care este orientat fluxul informațional ajută la definirea statusurilor. Nivelul la care se ia decizia este important pentru cantitatea ascendentă de informații care se vehiculează.

Pentru a încuraja comunicarea ascendentă, se pot folosi unele tehnici, cum sunt: discuțiile informale cu subordonații, studierea atitudinilor, unele proceduri de rezolvare a nemulțumirilor, încurajarea sugestiilor. Faptul că mesajul circulă de la executanți la superiori nu-l scutește de filtrele cognitive sau psihologice. O astfel de problemă este cea a certitudinii informației transmise șefilor. De obicei, există tendința de a transmite superiorilor ceea ce vor ei să audă și, mai ales, acele lucruri care îi pun pe cei care comunică într-o lumină favorabilă, eliminând acele aspecte care influențează negativ performanțele organizației. Cu atât mai mult, dacă organizația se bazează numai pe un feed-back pozitiv, tendința subordonaților va fi să suprime feed-back-ul negativ.

În cadrul formal, cei cu statut egal au tendința de a comunica mai mult între ei și nu cu superiorii sau subordonații din organizație, mai ales despre subiecte care nu sunt legate de problemele strict profesionale.

Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea pe orizontală asigură și coordonarea personalului de conducere de un anumit nivel, oferind acestuia un cadru comun de referință și posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea ascendentă și cea descendentă.

Fluxul orizontal de informație poate să se desfășoare într-o formă aparte, numită ciorchine. În cadrul său, informația se transmite prin rețelele informale existente. Utilizarea sa este influențată de eficiența relativă a rețelei de comunicare formală existente în organizație.

Dacă informația poate fi transmisă integral pe canalele formale, personalul va fi mai puțin dependent de sursele informale de informație. Dacă informarea decurge normal, personalul va fi mai puțin interesat să recurgă la asemenea surse informale.

În ocaziile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale, este practicată și comunicarea pe diagonală. Spre deosebire de comunicările clasice, acest tip de comunicare prezintă avantajele economiei de timp și costuri, a folosirii unor relații informale, a potențării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.

Eficiența comunicării și comportamentul participanților la procesul de comunicare depind, în măsură semnificativă, de rețeaua în cadrul căreia au loc. De comunicarea formală dintre manager și angajații săi depinde buna desfășurare a activității grupului respectiv.

Comunicarea oficială în anumite structuri se întemeiază pe cunoaștere și se desfășoară în baza ordinelor, dispozițiilor și prevederilor regulamentare. Trebuie menționat că ordinul este însoțit de restricția că nu poate fi comentat nici pe loc, nici ulterior, ci executat așa cum a fost dat, întocmai și la timp.

Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea informală.

Comunicarea informală în anumite structuri nu este reglementată prin acte normative, ci se întemeiază în baza unor norme și reguli neinstituționalizate, unor nevoi individuale. Comunicarea informală urmează de regulă modelul unor relații inter-personale între membrii organizației. Canalele neoficiale sau informale sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Doi oameni pot comunica între ei, indiferent de funcția ocupată. Rețelele informale de comunicare pot apărea și din dorința unor membri ai organizației de a obține informații care nu sunt furnizate prin intermediul comunicării formale în organizație. Acest tip de comunicare include zvonurile și bârfele. Cauzată de lipsa de informații sau informații trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Depășind barierele legate de statut și ierarhie, rețeaua canalelor informale poate vehicula știri, noutăți, informații mai rapid decât canalele formale.

Rețeaua de comunicare informală în cadrul organizației sau sursa de informații are trei caracteristici de bază:

– apare și este folosită în mod neregulat.

– nu este controlată de managerii de vârf, care pot fi chiar incapabili să o influențeze.

– există în mare parte pentru a servi interesele celor incluși în ea.

Liderul poate să folosească sursele de informații în mod avantajos, pentru a maximiza fluxul de informații către subordonați. Când angajații dispun de ceea ce ei percep drept informații suficiente despre organizație, vor avea sentimentul că aparțin organizației și vor obține niveluri adecvate de performanță.

Deși aceste surse de informații sunt o importantă cale de a obține diverse informații, liderul trebuie să încurajeze fluxul liber al comunicării formale în organizație. O cale pentru realizarea acestui lucru este ascultarea cu atenție a mesajelor care vin prin intermediul canalelor formale. Acest lucru semnalează membrilor organizației că liderul este interesat de ceea ce au de spus angajații și că îi încurajează să utilizeze aceste canale de comunicare și în viitor (Russu, C., Comunicarea organizațională, volumul Sistemul informațional managerial al organizației, București, Editura Economică, 2001, pag 56)..

Comunicarea interpersonală este de succes dacă informația pe care sursa vrea să o împărtășească destinatarului este aproximativ identică semnificației pe care o decodează destinatarul în mesajul transmis. Dacă, în urma transmiterii mesajului, receptorul reușește să îl recompună fără perturbații, atunci se poate afirma că intenția emițătorului s-a realizat integral. Perturbațiile întâlnite de semnal sunt datorate filtrelor și barierelor de comunicare. Filtrarea constă în deformarea sensului unui mesaj, datorită unor limite fiziologice sau psihologice, iar barierele sunt factorii care micșorează probabilitatea unei comunicări de succes. Pentru a completa procesul, receptorul răspunde într-un anumit fel, ceea ce îi furnizează emițătorului informații despre modul în care mesajul original este receptat, interpretat și pus în aplicare.

În organizațiile eficiente, comunicarea formală de sus în jos are ca scop motivarea angajaților, cât și punerea lor periodică la curent cu privire la politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de importanță maximă pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării.

În mod normal dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare, lucru inevitabil având în vedere contextul concurențial, comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti schimbările din organizație.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest fel părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, ceea ce duce la dezamorsarea tensiunilor emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor.

Pentru a contracara toate aceste posibile efecte, managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.

CAPITOLUL 5. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Organizația este un sistem deschis, adaptiv, fiind o componentă a unor sisteme mai mari. Are un grad propriu de autonomie și o funcționare de sine stătătoare. Organizația poate fi înțeleasă numai privind-o ca un sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul. Ca un sistem închis, organizația probabil nu va funcționa niciodată.

Organizația este un sistem social de activitate ce reunește oameni (resurse umane) și resurse materiale prin intermediul cărora se realizează scopul pentru care a fost creată: produse, servicii, lucrări, corespunzător comenzii sociale. Este un sistem dinamic, evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul.

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar angajatii au status-uri și roluri clar diferite. Una dintre caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcționează având înfrunte conducători de diverse ranguri.

Comunicarea reprezintă simbolul de mesaje între oameni, în scopul de a ajunge la același mod de a percepe lucrurile. Comunicarea este o componentă importantă a gestiunii firmei, fără o comunicare eficientă, chiar și cele mai elaborate strategii și cele mai bune planuri de conducere având puține șanse de succes. Scopul comunicării este de a produce un efect asupra altor persoane, să le influențeze, dar și să le controleze și să regleze activitatea persoanelor aflate în contact (Dinu, M., Comunicarea, București, Editura Algos, 2000, pag. 16).

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

să fie orientată spre finalitate: să aibă un scop, adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe care și le asumă organizația;

să fie multidirecțională: să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală;

să fie instrumentală: să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv;

să fie adaptată: să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să fie în concordanță cu cultura organizațională promovată;

să fie flexibilă: pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care o favorizează.

Comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural. Ea trebuie proiectată astfel încât să permită armonizarea, activitatea care are drept scop definirea unui obiectiv comun, și coordonarea, proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizației.

Factorii individuali care pot împiedica sau favoriza procesul de comunicare în cadrul firmei sunt (Dinu, M., Comunicarea, București, Editura Algos, 2000, pag. 17):

percepția: este procesul prin care angajatii își însușesc și înțeleg informația primită din mediu. Ea implică trei etape:

selectarea – filtrarea stimulilor primiti, astfel încât atenția să poată fi îndreptată doar asupra anumitor informații;

organizarea – modelarea informației selectate sub forma unor tipare;

interpretarea – atribuirea unui înțeles informației selectate și organizate.

În comunicarea practică există unele tendințe comune de a denatura percepțiile: stereotipia (tendința de a atribui caracteristici unui individ pe baza evaluării grupului din care face parte: creează probleme când se încearcă realizarea anumitor caracteristici specifice, moment în care apare perceperea greșită a realității); efectul de hal (tendința de formare a unei impresii generale asupra unei persoane, bazându-ne pe una sau mai multe trăsături de caracter cunoscute la persoana respectivă); proiectarea (tendința unui individ de a presupune că alții împărtășesc aceleași gânduri și sentimente că au aceleași trăsături de caracter); apărarea perceptuală (tendința unor persoane de a stoca sau deforma informațiile pe care le consideră periculoase pentru propria persoană sau care nu corespund cu convingerile personale); părtinirea (tendința unui individ de a se considera personal responsabil pentru succesul în activitate, iar pe alții responsabili pentru eșecuri)

factori semantici: reprezintă procesul de alegere a cuvintelor și studiul sensurilor acestora. O rețea semantică reprezintă totalitatea cuvintelor și înțelesurilor acestora pe care un anumit individ la folosește în comunicare.

Corelațiile dintre comunicarea verbală și nonverbală sunt următoarele:

evidențiază faptul că la interpretarea unui mesaj primit, trebuie luate în considerare elementele comunicării verbale și elementele de comunicare nonverbală;

aceste elemente se corelează prin intermediul a șase moduri, în cazul primelor patru comunicarea nonverbală întărind mesajul verbal prin gesturi, accentuarea prin gesturi a mesajului verbal, atenționarea. Mesajul nonverbal îl înlocuiește pe cel verbal, iar în cazul ultimei etape, comunicarea verbală se combină cu comunicarea nonverbală, rezultand astfel un mesaj inconsistent, contrazicerea mesajului;

pentru a fi eficienți în procesul de comunicare, participanții trebuie să aibă calitățile de comunicare.

Organizația care se dorește comunicantă, cu o comunicare bună in interiorul ei trebuie să aibă următoarele caracteristici:

să fie deschisă: pentru a putea comunica cu exteriorul, respectiv receptarea de mesaje, constituindu-se într-un proces interactiv;

să fie evolutivă: să nu valorizeze rutina, ci inovația;

să fie suplă: să permită un dozaj oportun al comunicării formale și informale;

să fie orientată explicit spre finalitate: pentru a crea cel cadrul cel mai potrivit pentru desfășurarea comunicării formale;

să responsabilizeze: pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informații;

să fie dinamică: pentru a putea crea prin intermediul informării, a specializării și a comunicării potențialități interne și mijloacele de a le transforma în realitate.

Comunicarea trebuie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Inexistența acestui plan poate duce la concluzia că fenomenul comunicării se desfășoară aleatoriu. În cazul în care apar efecte pozitive în urma desfășurării unui astfel de proces, ele sunt pur și simplu întâmplătoare.

Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație. Mai mult, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Trebuie să se țină seama de contextul social și de cultura fiecărei organizații.

Coexistența comunicării organizate și organizației comunicante reprezintă un caz ideal de eficiență. Pentru ca el să devină realitate trebuie acționat în două direcții principale:

favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile,

ameliorarea funcționării organizației.

Este necesar, în acest context, a se face distincția dintre informare și comunicare, termeni foarte des confundați.

Informarea ține exclusiv de transferul de conținut, receptare, în timp ce se referă la schimbările de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. De foarte multe ori comunicarea este coborâtă la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absența unui feed-back adecvat din partea receptorilor.

Termenul de informare se referă la situațiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relații interactive, informarea constă în relaționarea oamenilor cu faptele, în timp ce comunicarea constă în relaționarea interpersonală. Informarea funcționează într-un singur sens, de la emițător către receptor, în timp ce comunicarea se realizează în mai multe direcții, fiecare emițător devenind la rândul lui receptor și invers în cadrul aceleiași secvențe de comunicare. Este necesar ca organizația să își regleze atât fluxurile informaționale, cât și pe cel comunicaționale.

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaționale, trebuie avute în vedere următoarele:

în planul inovațiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizația se situează la intersecția noutăților apărute în informatică, în telecomunicații, etc;

în planul relațiilor interpersonale, organizația se confruntă zilnic cu diverse probleme de comunicare care apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariați și persoanele aflate în funcții de conducere, între directori și sindicate, etc.( Russu, C., Comunicarea organizațională, volumul Sistemul informațional managerial al organizației, București, Editura Economică, 2001, pag. 62);

în planul politicilor și strategiilor manageriale, organizația trebuie să își formuleze atât obiectivele de receptare, cât și pe cele care privesc emisia de mesaje pentru care atinge eficiența maximă în domeniul respectiv. Această dimensiune este de obicei cea mai ignorată.

CAPITOLUL 6. OBSTACOLE ÎN CALEA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așează în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:

– personală: fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, mediu și experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

– fizică: legate de caracteristicile individului, starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicația;

– socială: referitoare la obiceiuri, tradiții, mediul social (rural sau urban), religie, statut social (mesajul unui manager este considerat real, corect chiar dacă uneori este incomplet, fals);

– culturală: vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;

– semantică: apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului, a expresiilor strict tehnice;

– cognitivă: apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare;

– psihologică: legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepția proprie a fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere și concepte în judecarea altora;

– ambientală: contextul în care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de sunete puternice și discordanțe împiedică transmiterea și, mai ales, receptarea corectă și completă a mesajului;

– managerială: generate atât de manageri, cât și de subordonați. Problemele de comunicare între șefi și subordonați sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și capacitatea redusă de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința de comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;

– organizatorică: provoacă deficiențe în circuit ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea, tendința de a dilua sau opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere, și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.

Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, ce apar în timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar și la recepția lui.

Atât perturbațiile externe, care țin de mediul fizic de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare, cât și perturbațiile interne care sunt legate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării.

Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă, tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului, și ședința, reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

Pentru o comunicare eficientă trebuie respectate, după opinia unor specialisti, unele reguli, cum ar fi:

emitentul să-și clarifice ideile înainte de a le comunica;

pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;

inițiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării și pentru a nu se pierde în detalii;

emițătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului;

expeditorul să fie atent la nuanțe și înțelesul de bază al mesajului;

emitentul să-și dezvolte capacitatea de empatie, să privească din punctul de vedere al celorlalți;

emitentul să urmărească primirea feed-back-ului;

emitentul și receptorul să comunice, în perspectivă, cel puțin la fel de bine;

cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării;

emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă înțeleși.

Respectarea și aplicarea principiilor și regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor si a angajatilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

În comunicare acționează factorii psihologici și psihosociali specifici actorilor comunicării, codului și canalului de comunicare.

Factorii care influențează rolul persoanelor în comunicare sunt:

variabilele psihologice care provin din personalitatea, nevoile, motivațiile și interesele interlocutorilor care se manifestă explicit, implicit sau inconștient. Asupra comportamentului acționează forțe pozitive care induc un comportament de apropiere sau forțe negative ce induc un comportament de evitare (Cismaru, D.M., Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008, pag. 59). Cele două tipuri de comportamente declanșează în procesul comunicării mecanisme psihologice distincte.

variabilele psihologice cognitive: influențează comunicarea.

variabilele sociale: se referă la poziția interlocutorilor comunicării în câmpul social și anume:

a) rolurile și statusurile sociale cu două situații distincte: conflictul de rol și rigiditatea rolului

b) prejudecățile și stereotipiile.

Factorii care influențează codul și canalul de comunicare sunt:

variabile psihice/obiective: elaborarea codului în funcție de caracteristicile psihice ale receptorului și eliminarea ambiguităților în codificare;

variabilele psihosemantice: efectul de hallo, ponderea cuvintelor, ordinea cuvintelor;

alegerea canalului de comunicare care, în consiliere, este preponderent comunicarea orală;

rolul actorilor, important fiind ca fiecare partener să se bucure de o anumită autoritate

Factorii de context și de mediu se referă la:

contextul material și temporal: organizarea spațială a partenerilor, distanța, mobilarea spațiului, mijloace ajutătoare, aspecte temporale;

contextul social: prezența sau absența unui public sau a unor observatori care pot potența sau inhiba comunicarea;

contextul cultural și ideologic: microcultura partenerilor și macrocultura (Cismaru, D.M., Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008, pag. 60).

Comunicarea interpersonală este principalul tip de comunicare în consiliere. Ea este eficientă în funcție de tipul de relație care se stabilește între parteneri, relație dependentă de atitudinile dezvoltate de cei doi interlocutori.

Atitudinile în comunicare determină climatul relațiilor, influențează calitatea și natura relației. Tipuri de atitudini interpersonale:

atitudine de interpretare este o practică utilă dacă este bine stăpânită care poate provoca în conștiința pacientului o autointerpretare corectă;

atitudini de evaluare potrivit cărora se formulează judecăți pozitive sau negative în legătură cu ceea ce spune celălalt;

atitudinea de ajutor prin care se propun soluții pentru rezolvare problemelor prezentate;

atitudinea de chestionare dă posibilitatea de a pune întrebări cu scopul de a ușura exprimarea;

atitudinea de comprehensiune arată celuilalt că te interesează și asculți ceea ce spune.

În situațiile de grup centrate pe grup comunicarea are loc între membrii grupului, după voința proprie a membrilor lui cu scopul de a descoperi fenomenele de grup și factorii care asigură funcționarea eficientă a grupului. Comunicarea în situațiile de grup centrate pe sarcină, conținutul ei depinde de tipurile de întruniri proiectate:

în întrunirile de informare descendentă, comunicarea transmite grupului o sarcină, o normă, reguli, consemne;

în situațiile de informare ascendentă prin comunicare se culeg informații din interiorul grupului;

în situația întâlnirilor-discuții se schimbă informații în cadrul grupului pe o anumită temă;

în situația rezolvării unei probleme, membrii grupului caută soluții comunicând.

CAPITOLUL 7. METODE DE STIMULARE A COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Cele mai cunoscute și folosite metode de stimulare a comunicării în cadrul unei organizații sunt:brainstorming-ul, metoda Philips 66, metoda „Six Thinking hats”, primele 2 fiind si cele mai folosite.

Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de facilitare a creativității. Elaborată de Alex Osborn, tehnica urmărește îmbunătățirea rezolvării unei probleme prin găsirea de soluții noi și neobișnuite. Regulile ședinței de "multiplicare a ideilor" sunt:

nici o idee nu este criticată;

cu cât mai radicală este ideea, cu atât mai bine;

cantitatea ideii generate este special urmărită;

îmbunătățirea ideilor altora este încurajată.

Brainstormingul de grup se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de cinci până la doisprezece persoane, de preferință cât mai eterogene din punct de vedere al pregătirii și ocupațiilor (Mircea, A., Strategii de comunicare eficientă, Iași, Editura Institutul European, 2008, pag. 59). Grupul se întrunește sub conducerea unui coordonator, care îndeplinește atât rolul de animator, cât și de moderator, în funcție de evoluția desfășurării reuniunii. Durata optima de desfășurare a brainstomingului este de 15 – 45 de minute.

După 24 ore, grupul de reunește pentru a strânge toate ideile care au mai apărut în timpul scurs. Liderul, împreună cu experți, triază ideile și soluțiile, întocmind o listă pe trei categorii:

realizabile și aplicabile imediat;

realizabile și aplicabile într-o perioadă viitoare;

nerealizabile, nefezabile.

Pe lângă brainstormingul de grup mai există:

– brainstormingul individual: presupune definirea problemei de rezolvat, apoi noterea într-un ritm cât mai alert a ideilor ce-i vin în minte în legătură cu problema pusă. Evaluarea o va face după un timp, singur sau împreună cu un expert.

– brainstormingul cu roluri: presupune ca fiecare membru al grupului să-și asume altă indentitate și să se comporte ca atare. Tehnica constă în trei pași: formularea problemei, realizarea unui brainstorming obișuit pentru culegerea de soluții. În timpul brainstormingului, fiecare membru selectează o persoană cunoscută și de ceilalți pe care o imită, asumându-și rolul ei.

Metoda Philips 66 este considerată o variantă a metodei brainstorming. Reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite și echipe funcționale, constituite din 6 persoane. Se recomandă ca numărul de grupuri să nu fie mai mare de cinci (fiecare cu câte șase participanți), iar durata discuțiilor să fie de aproximativ șase minute. Fiecare membru al grupului emite timp de un minut o idee legată de problema supusă soluționării. Evaluarea se face secvențial în două etape: evaluarea de către liderii de grup a ideilor și prezentarea lor în cadrul plin al participanților și evaluarea finală, asigurată de liderul reuniunii de creativitate.

CAPITOLUL 8. PREZENTAREA GENERALĂ A SPITALULUI CLINIC JUDEȚEAN DE URGENȚĂ TÂRGU MUREȘ

Istoria Spitalului Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș începe în anul 1975, când, prin Hotărârea Consiliului de Miniștrii nr. 141 din 22 februarie 1975 se aprobă construcția noului spital sub denumirea de ,,Spital Clinic cu 1.200 de paturi și Policlinica Târgu Mureș", amplasat pe terenul delimitat de Institutul de Medicină și Farmacie, liziera pădurii Cornești, strada 7 noiembrie (actualmente strada 22 Decembrie 1989), în partea de nord-est a municipiului Târgu Mureș, beneficiar fiind Consiliul Popular Județean Mureș și Direcția Sanitară a județului Mureș, arhitect coordinator fiind architect Emilian Machedon.

Construcția începe în anul 1975, fiind terminată în 1981, punerea în funcțiune făcându-se treptat (www.spitalmures.ro):

Serviciul Tehnic – AJIRAM la data de 20 martie 1981;

Policlinica de Adulți;

Policlinica de Copi;

Spitalul Județean: prima secție clinică a fost Obstetrică-Ginecologie.

În toamna anului 1983, spitalul funcționează la întreaga capacitate, iar pe data de 23 septembrie se inaugurează oficial sub denumirea de Spitalul Clinic Județean Mureș..

În perioada următoare anilor 1983-1995, medicina spitalicească mureșeană s-a dezvoltat vertiginos, în special în domeniile specifice de excelență a chirurgiei cardio-vasculare, a urologiei și a nefrologiei.

În anul 1991 intra în funcțiune primul tomograf computerizat, în anul 2002 intră al II-lea CT și primul RMN  (rezonanță magnetică nucleară), iar în anul 2003 al II-lea tomograf computerizat în cadrul Spitalului Judetean.

Din anul 2003, spitalul își schimbă denumirea prin ordinul Ministrului Sănătății și Familiei cu nr.123 din 19.02.2003 și devine "Spitalul Clinic Județean de Urgență Târgu-Mureș", această denumire păstrându-se până astăzi (www.spitalmures.ro).

Spitalul Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș dispune de o structură complexă de specialități, dotare cu aparatură medicală de înaltă performanță, personal specializat (având peste 3.700 de angajați), toate acestea fiind recunoscute pe plan național.

Activitatea medicală desfășurată în spital contribuie la brandul orașului Târgu Mureș. Peste 30% din pacienții care se adresează spitalului nostru provin din alte județe decât județul Mureș (www.spitalmures.ro). În 2014 au fost tratați în spitalizările de zi un număr de 67.239 pacienți, au fost realizate un număr de 326.681 consultații în ambulatorul integrat și 1.766.888 examene paraclinice.

Managementul spitalului este preocupat de permanenta dezvoltare a activității medicale desfășurată aici. Se dorește ca medicii tineri să-și găsească locul aici și să ducă mai departe renumele câștigat de-a lungul vremii. Astfel, la momentul actual există peste 800 de medici rezidenți care învață de la specialiștii din spital sa devină profesioniști adevărați.  

Spitalul Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș funcționează ca și un spital regional, iar complexitatea cazurilor rezolvate aici este foarte mare. Fiind un spital de urgență, se preiau cazuri grave și de la alte spitale, spitalul din Tg. Mureș fiind un fel de „capăt de linie” în ceea ce privește tratarea pacienților, acest lucru înseamnând netrimiterea pacientului mai departe, ci vindecarea lui.

O componentă importantă o reprezintă activitatea de cercetare științifică, activitate în care sunt implicați cei mai renumiti medici, totul pentru ca pacienții să beneficieze de cele mai moderne metode de tratament.

Începând cu anul 2012, UPU-SMURD își desfășoară activitatea la parterul Spitalului Clinic Județean de Urgență și este cea mai modernă unitate de primiri urgențe din țară. Având o suprafață de aproximativ 2.200 mp, activitatea medicală se desfășoară în spații eficient delimitate, dotate cu echipamente medicale de ultimă generație.( www.spitalmures.ro).

Spitalului Clinic Județean de Urgență are numeroase secții clinice:

Secții clinice și compartimente cu profil medical: secția clinică Medicină Internă, secția clinica ATI, secția clinică Cardiologie, secția clinică Neonatologie, secția clinică Neurologie, secția clinică Pediatrie, secția clinică Reumatologie, secția clinică Hematologie, secția clinică Recuperare Cardiovasculară, secția clinică Gastroenterologie, compartiment Nefrologie, comartiment Diabet Zaharat, Nutriție și Boli Metabolice, compartment Dializă Peritoneală;

Secții clinice cu profil chirurgical: secția clinică Chirurgie Generală, secția clinică Chirurgie Orală și Maxilo-Facială, secția clinică Chirurgie și Ortopedie Pediatrică, secția clinică Neurochirurgie, secția clinică Obstretică-Ginecologie, secția Clinică O.R.L., secția clinică Ortopedie și Traumatologie, compartiment ATI – Obstretică-Ginecologie Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arși, compartiment Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arși.

Laboratoare și explorări paraclinice ale Spitalului Clinic Județean de Urgență: laborator radiologie și imagistică medicală, serviciul de anatomie patologică, laborator explorări funcționale, laborator genetică medicală, laborator medicină nucleară, laborator analize medicale, laborator recuperare, medicină fizică și balneologie.

Majoritatea secțiilor clinice au fost reabilitate și dotate cu aparatură medicală de ultimă generație, permițând astfel tratarea pacienților la standarde europene.

Obiectivele managementului spitalului sunt modernizarea clinicilor din cadrul spitalului, precum și achiziționarea de aparatură medicală de înaltă performanță.

Cei care se adresează secțiilor din Spitalul Clinic Județean de Urgență Târgu-Mureș, fie ei din județul Mureș sau din țară, fac această alegere știind că aici se află pe mâini bune. Acest statut dobândit prin zeci de ani de muncă continuă și asiduă îl recomandă întregii lumi medicale, dar, în același timp, obliga să fie, în continuare, cei mai buni pentru o viață mai bună.

CAPITOLUL 9. METODOLOGIA CERCETĂRII PRIVIND CHESTIONARUL DE COMUNICARE

9.1 PREZENTAREA PARTICIPANȚILOR LA CERCETARE

Cercetarea a fost realizată pe un eșantion de 41 de persoane cu pregătire medicală și personal auxiliar din cadrul serviciului SMURD și al Spitalul Clinic Județean Mureș, din care 33 persoane sunt femei, iar 8 persoane sunt bărbați.

9.2 INSTRUMENTE DE CERCETARE

Instrumentul de Cercetare este un chestionar de comunicare, construcția lui pornind de la Communication Climate Inventory a lui Gombs G.W. (1981), însă au fost aduse o serie de modificări acestuia.

Chestionarul urmărește comunicarea verticală în ambele sensuri și nu numai de comunicarea lateralizată ca în cazul lui Gombs.

Chestionarul de Comunicare Verticală are 36 de itemi care se referă la: empatie, modul de manifestare al autorității, gradul de control, manipulare, libertate, spontaneitate în exprimare, claritatea mesajelor.

Scala este construită pe patru nivele (nivelul 1, nivelul 2, nivelul 3 și nivelul 4), iar scorul total indică gradul în care climatul de comunicare pe verticală la locul de muncă este:

Defensiv Mediu (72-89)

Mare (36-71)

Suportiv mediu (90-107)

Mare (108-144)

Chestionarul de comunicare pe Orizontală a fost, de asemenea, construit după modelul celui pe verticală. Acesta are 35 de itemi, care se refera la empatie, coeziune/spirit de echipă, libertate de exprimare și/sau incredere, sociabilitate și/sau disponibilitate de comunicare, nivelul conflictualității în exprimare.

Variantele de răspuns sunt tot pe patru nivele, iar scorurile totale indică gradul în care climatul de comunicare pe orizontală interdepartamentală este:

Defensiv Mediu (70-87)

Mare (35-69)

Suportiv mediu (88-105)

Mare (106-140)

CAPITOLUL 10. INTERPRETAREA ȘI ANALIZA DATELOR.

Analiza statistică a datelor în ceea ce privește cele două loturi de subiecți, personal medical și personal auxiliar, raportat la comunicarea pe orizontală este următoarea:

Fig.9.1 Nivelul scorurilor obținut de lotul “personal medical” – Comunicarea Orizontală

Fig.9.2 Nivelul scorurilor obținut de lotul “personal auxiliar” – Comunicarea Orizontală

Tabel Nr.9.1 Statistica descriptivă – Comunicarea Orizontală

După cum se poate observa din tabelul de mai sus, în această etapă a cercetării, cele două loturi supuse cercetării au obținut o medie de 95,36, respectiv 95,58 la o valoare a deviației standard de 6,418 față de 10,479.

Tabel 9.2 Valoarea statistică de diferențiere între cele doua loturi-Comunicarea Orizontală

Acestă primă ipoteză prin care am încercat să demonstrez că există o diferență statistică între cele două loturi de subiecți, personal medical si personal medical auxiliar, nu se confirmă, acest fapt este relevat și de datele obținute în tabelele 9.1 și 9.2, în care se poate observa o diferențiere a mediei doar de 0.22, corelat cu o valoare a lui “t”= -0,081, o valoare prea mică pentru a putea confirma această ipoteză.

Ipoteza nu se confirmă.

Analiza statistică a datelor privind cele două loturi de subiecți, personal

medical și personal medical auxiliar, raportat la comunicarea pe verticală este următoarea:

Fig.9.3 Nivelul scorurilor obținut de lotul “personal medical” – Comunicarea Verticală

Fig.9.4 Nivelul scorurilor obținut de lotul “personal auxiliar” – Comunicarea Verticală

Tabel nr.9.3 Statistica descriptivă – Comunicarea Verticală

În această etapă a cercetării, respectiv ipoteza a II-a, în care încercăm să demonstrăm că există diferențe în ceea ce privește comunicarea pe verticală au fost obținute următoarele valori descriptive: o valoare a mediei grupului medical de 93.64, respectiv 101.68, reprezentată de lotul auxiliar, astfel că există o diferență a mediei de 8,04 puncte.

Valoarea deviatiei standard este de 6,448 respectiv de 8,138.

Tabel 9.4 Valoarea statistică de diferențiere între cele două loturi – Comunicarea Verticală

Cuantificand datele obtinute în cadrul celei de a II-a ipoteze, obținem o valoare de diferențiere a testului “t”=-3.531, ceea ce corespunde unui prag de semnificație de p<0.01, ceea ce înseamnă o puternică diferențiere din punct de vedere statistic.Din prisma acestor rezultate, putem afirma că cea de a doua ipoteză se confirmă.

Ipoteza se confirmă.

CAPITOLUL 11. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Concluziile care se pot trage în urma acestei cercetări sunt următoarele:

în lucrarea de față, am încercat să pun în lumină anumite aspecte ale comunicării într-o anumită perspectivă organizațională și anume mediul medical, în care cele două entități ce au fost separate prin acest studiu și-au arătat valorile intrinseci ascunse poate de rutina zilnică sau necunoaștere.

din prisma comunicării orizontale, nu există nici un fel de diferență între medici, asistente, psihologi pe de o parte și brancardieri, îngrijitoare pe de altă parte. Elementele constitutive ale comunicării orizontale (empatie, coeziune/spirit de echipă, libertate de exprimare și/sau încredere, sociabilitate și/sau disponibilitate de comunicare, nivelul conflictualității în exprimare) sunt resimțite și exprimate la acelasi nivel de către absolut toate persoanele implicate în studiu, indiferent de lotul de proveniență.

Din punctul de vedere al comunicării verticale, lucrurile stau cu totul altfel, ținând cont că această comunicare verticală implică o comunicare ierarhică, loturile de subiecți o resimt diferit, cu o toleranță mai mică privind lotul medical față de lotul de personal auxiliar.

Recomandări:

Organizarea unor ședințe de brainstorming în care tot personalul medical să fie implicat in rezolvarea unor probleme comune;

Efectuarea la începutul fiecărei zile a unei agende de lucru cu stabilirea clară a ceea ce are de făcut fiecare;

Stabilirea in cadrul echipei a rolului fiecăruia,care să fie stabil si fiecare să știe cui să se adreseze în diferite situații limită;

Efectuarea unor exerciții de intercunoaștere în cadrul echipei;

Efectuarea unor ședințe de teambuilding pentru structurarea și sudarea echipei;

Stimularea comunicării prin exemplificări pozitive în cadrul echipei.

BIBLIOGRAFIE

Cismaru, D.M., (2008), Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic

Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., (2003), Managementul organizației, București, Editura All Beck

Dinu, M., (2000), Comunicarea, București, Editura Algos

Mircea, A., (2008), Strategii de comunicare eficientă, Iași, Editura Institutul European

Neagu, C., Udrescu,M., (2008), Managementul organizației, București, Editura Tritonic

Niculae, T., Gherghiță, I., Gherghiță D., (2006), Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, București, Editura Ministerului Administratiei și Internelor

Preda, M., (2006), Comportament organizațional, București, Editura Polirom

Russu, C., (2001), Comunicarea organizațională, volumul Sistemul informațional managerial al organizației, București, Editura Economică

Stoica, M. (2002), Psihologie organizațională, Târgu Mureș, Editura Dimitrie Cantemir

Stoica, M. (2005), Psihodiagnostic organizațional. Teste, Târgu Mureș, Editura Dimitrie Cantemir

Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. I., Iași, Editura Polirom, Iași

www.spitalmures.ro