Comunicarea Organizațională în Cadrul Societății Policolor

CUPRINS

Capitolul 1. Stadiul cercetării ȋn domeniul studiat

1.1. Definirea termenului de comunicare organizațională.

1.2. Caracteristicile comunicării organizaționale

1.2.1. Procesul de comunicare

1.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătățirea comunicării organizaționale

1.3. Variabilele legate de structura organizației

1.3.1. Structura organizației. Tipul organizației

1.3.2. Elemente existente în cadrul organizației care înlesnesc comunicare și accesul la informații

1.4. Variabile legate de procesele de comunicare

1.4.1 Atitudini față de comunicare în cadrul organizației

1.4.2. Formele comunicării în cadrul unei organizații

1.4.3. Climatul organizațional – formal și informal

1.4.4. Stiluri de conducere și efectele asupra organizației

Capitolul 2. Comunicarea organizațională în cadrul societății Policolor

2.1.Variabile legate de structura organizației

2.1.1. Structura organizației. Tipul organizației

2.1.2. Elemente existente în cadrul organizației care înlesnesc comunicare și accesul la informații.

2.2. Variabile legate de procesele de comunicare

2.2.1. Formele comunicării în cadrul organizației Policolor

2.2.2. Climatul organizațional – formal și informal

2.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizației

2.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor

Capitolul 3. Comunicarea organizațională în cadrul unui departament

3.1. Chestionarul aplicat

3.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului

3.2.1. Rezultatele chestionarului

3.2.2. Concluziile chestionarului

Concluzii

Bibilografie

CAPITOLUL 1 STADIUL CERCETĂRII ȊN DOMENIUL STUDIAT

1.1. Definirea termenului de comunicare organizațională.

Comunicarea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare din cadrul structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organizațională

Comunicarea organizațională este un proces în cadrul căruia are loc un schimb de mesaje între membri organizației indiferent de nivelul ierarhic, între grupurile formate în cadrul organizației, între nivelurile ierarhice, și între organizație și exterior.

Membri componenți ai organizației acționează ca un tot unitar. Prin comunicare, aceștia încearcă să deservească cât mai bine scopul organizației.

Conform unora dintre specialiști comunicarea este cea care face posibilă atingerea performanțelor de către organizații. Modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile depind de calitatea și funcționalitatea comunicării.

Astfel, conducerea comunică angajaților deciziile luate, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.

„Funcțiile organizaționale ale comunicării sunt următoarele:

Control – să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea și responsabilitățile.

Informare – să furnizeze baza deciziilor.

Coordonare – să facă posibilă acțiunea comună eficientă.

Motivare – să stimuleze cooperarea și implicarea în atingerea obiectivelor.

Emoțională – să permită exprimarea trăirilor sentimentelor.”

Comunicarea se realizează la nivel interpersonal, intraorganizațional și extraorganizațional. Comunicarea intraorganizațională se realizează între subunități ale aceleiași organizații (ex. departamente), în timp ce comunicarea extraorganizațională are loc cu persoane sau organizații legate de activitatea organizației (ex. furnizori, clienți, public, etc).

1.2. Caracteristicile comunicării organizaționale

Comunicarea organizațională se consituie dintr-o serie de elemente din care de importanță maximă sunt: procesul de comunicare, funcțiile și barierele în comunicarea organizațională, rezolvarea dificultăților de comunicare, tehnici de comunicare interpersonală și interdepartamentală.

1.2.1. Procesul de comunicare

       Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicționarele de specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acțiunea prin care oamenii schimbă mesaje față în față sau la distanță (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea reprezintă în același timp acțiune și rezultatul acestei acțiuni”.

      Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:

sursa sau emițătorul este o persoană, un grup sau o organizație care dorește să transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane;

mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor și simbolurilor transmise de sursă (emițător) și destinate receptorului;

codificarea se definește ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emițător) într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dorește să ajungă la receptor;

canalul de comunicație nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat urmează să ajungă la receptor;

decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de sursă (emițător);

receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul și care poate să nu coincidă cu receptorul vizat de sursă (emițător);

răspunsul este caracterizat prin reacțiile receptorului după expunerea la mesaj;

feedback-ul se definește ca partea din răspuns care se întoarce la emitent;

La nivelul unei organizații întâlnim procese de comunicare, la grade de complexitate diferite, între toți membri și toate structurile organizației.

În cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informațiile pe care le transmitem altor persoane este conținut în cuvintele pe care le folosim, adică în comportamentul verbal. Restul informației se transmite prin modul cum spunem și ce facem în timp ce spunem, adică prin comportamentul non-verbal.

După majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual. Astfel, doar 7% din informație parvine prin cuvinte, prin conținutul propriu-zis al comunicării. Alte 38 de procente sunt alocate influenței vocale (intonație, ton, accent, ritm, pauze, stres – elemente care sunt încadrate de cei mai mulți autori în limbajul corporal), iar restul de 55 de procente sunt alocate influenței non-verbale pure, adică expresie facială, mișcarea ochilor sau a mușchilor, culoarea pielii.

Procesul de comunicare este în sine un proces complex, fiind sensibil la bruiaje diferite care pot denatura sensul comunicării sau chiar să facă o comunicare aproape imposibilă. Principalele situații la care se poate ajunge prin comunicare sunt:

Remarcăm așadar o serie de situații în care comunicarea este deficitară și acest lucru nu poate fi în nici un caz benefic unei organizații. Din acest motiv, sunt necesare o

serie de condiții de bază care trebuie să fie respectate de toți indivizii implicați într-un proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.

„Astfel, emițătorul trebuie: să identifice destinatarii vizați, cu caracteristicile lor, să determine răspunsul, să aleagă cel mai bun mesaj, să selecteze canalele de comunicare, să recepționeze feedbackul.

Calitatea comunicării organizaționale este influențată de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educația receptorului, timpul afectat de către emițător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaților, factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional, mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația, etc.”

Contextul istoric diferit a stabilit atunci niște dimensiuni ale comunicării organizaționale ce par insuficiente astăzi.

Astfel, „frecvent, comunicarea organizațională era analizată prin următoarele componente:

formală și informală;

orizontală, ascendentă sau descendentă;

internă (în organizație), externă (cu parteneri, clienți, colaboratori, furnizori, etc.);

În managementul modern comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutații serioase în utilizarea conceptului.”.

1.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătățirea comunicării organizaționale

În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în considerare la nivelul întregii organizații.Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natură:

„personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicarea;

socială – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social, religie, statut social

culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul;

semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului și a expresiilor strict tehnice;

cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anterioare;

psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate și afectivitate.

ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

managerială – sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;

organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea mesajului și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.”

Principalele obiective ale comunicării interumane sunt considerate: să fim receptați, înțeleși, acceptați și să provocăm o reacție.

O comunicare eficientă necesită unele abilități de comunicare considerate de bază:

Obținerea de informații și aflarea de fapte prin punere de întrebări și ascultare

Oferirea de informații într-un mod clar, concis și motivant

Ascultarea, demonstrarea faptului că ești interesat de ce are de zis interlocutorul

Construirea relației/raportului la un nivel personal și emoțional prin empatie, atât verbală, cât și non-verbală

O bună comunicare presupune să înțelegem punctul de vedere al interlocutorului, să cântărim o situație, să dovedim respect și interes pentru spusele persoanei cu care comunicăm.

Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizație este nevoie de alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală și scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare în procesul de comunicare.

Perfecționarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului. De asemenea, o importanță ridicată în cadrul comunicării organizaționale este acordată ședințelor. Ședința reprezintă reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

“Preocupată de problematica îmbunătățirii comunicării în organizații, încă din 1955, Asociația Americană de Management a elaborat cîteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea procesului de comunicare:

Clarifică-ți ideile înainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoții puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie să țină seama de atitudinile și obiectivele destinatarului mesajului;

Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmărești prin comunicare: obtinerea de informații, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificația pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesara cunoașterea amănunțită a auditorului;

Ține seama de dimensiunile și caracteristicile spațiului în care are loc comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării;

Consultă-i pe alții la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia care vor fi afectați de mesajul transmis să fie consultați. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine recepționat atunci când interlocutorul este de acord cu el;

Fii atent la mesajul non-verbal ce însoțește pe cel verbal! Una este ceea ce se spune și alta este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;

Încearca să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea;

Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înțeles din cele discutate;

Asigură-te că acțiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu ce spui, ci ce faci, angajații fiind influențați nu de spusele managerului, ci de faptele sale.”

Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguranță asupra conținutului mesajului

Se întâmplă adesea ca informația pe care o deținem și încercăm să o transmitem să fie incompletă. Alteori ne este greu să stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot face ajustări în timpul desfășurării comunicării în funcție de feedback-ul primit de la receptor.

În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai ușor de realizat, dar în acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă nu are certitudinea receptării și înțelegerii mesajului trasmis.

Prezentare incorectă sau alegerea greșită a tipului mesajului

O notă scrisă trimisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai poate să facă receptorul să se simtă jignit. Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare ilogică, greșeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau lent,etc.

Capacitatea limitată a țintei

Poate fi o trăsătură generală a personalității sau a modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendința de a recepta selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni care ne sugerează o amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.

Presupuneri neexplicite

Sursa și ținta pot avea concepții diferite asupra conținutului mesajului fără însă să-și dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificații catastrofal diferite pentru persoane diferite.

Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea mai bună soluție este să cadă de acord că nu pot fi de acord.

Camuflarea

Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În aceste situatii, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând interpretarea eronată a mesajului.

Interferențele

Se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea: telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în același timp, temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină etc. Dar și la anumiti factori personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.

Lipsa canalelor de comunicare

În special a celor formale. Multe canale formale – ex. comisii, comitete – par a genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care trebuie.

1.3. Variabile legate de structura organizației

1.3.1. Structura organizației. Tipul organizației

În primul rând, semnalăm o serie de variabile legate de organizație în sine, acestea fiind:mărimea organizației; numărul de departamente și unități funcționale; numărul nivelurilor ierarhice.

Apoi trebuie luat în considerare tipul organizației. Astfel, organizațiile pot fi: intreprinderi sau corporații voluntare (politice, ONG, etc)filantropice, caritabile sau de binefacere;militar familiale, clanuri, alianțe între familii

Într-o altă clasificare, organizațiile apar ca fiind: de afaceri; publice ;de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice; de prestări servicii : agenți de plasare a forței de muncă, etc. Organizațiile pot fi diferențiate și în funcție de modul prin care liderul se impune în organizație.

Utilizând unul din conceptele lui Etzioni, legat de conformismul la norme rezultă trei psihoraporturi dintre șefi și subalterni :

1. organizațiile coercitive – instituții totalitare (închisori, lagăre, ospicii etc.)
2. organizațiile normative – respectul față de normă nu este în mod necesar impus de către o persoană (biserică, școală, spitalele)
-organizațiile voluntare
-organizațiile profesionale
3. organizațiile utilitare – reguli, norme specifice de impunere a autorității (intreprinderi, firme, corporații, unuiuni și asociații patronale)

1.3.2. Elemente existente în cadrul organizației care înlesnesc comunicare și accesul la informații.

În cadrul unei organizații există o serie de elemente a căror prezență facilitează comunicare în cadrul organizației precum și informarea corectă prin accesul rapid la anumite informații. Astfel, remarcăm prezența sau absența următoarelor elemente necesare unei comounicării eficiente în cadrul organizației:

Cutia de sugestii – angajații își pot exprima nemulțumirile, își pot expune ideile innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc.

Existența unui forum sau al unui grup de discuție între angajați – formează legături plăcute între angajați, se pot afla răspunsuri la întrebări pentru care nu este nevoie de intervenția conducerii

Organizarea de vizite de lucru – acestea crează o stare de calm în rândul angajaților, slăbesc bariera dintre angajați și conducere

Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea și spiritul de inițiativă al angajaților, poate duce la descoperirea de talente

1.4.Variabile legate de procesele de comunicare

1.4.1 Atitudini față de comunicare în cadrul organizației

Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea înseamnă că persoana așteaptă desfășurarea evenimentelor și ca urmare a lor reacționează în încercarea de adaptare la noul context.

Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea înseamnă că persoana acționează pe baza unui plan dinainte stabilit, urmărind un scop bine definit pe care încearcă a-l realiza luând în considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context

Comportamentele reactive înseamnă acțiunea pe baza stimulului imediat, ceea ce înseamnă că nu există un obiectiv clar și că schimbările ulterioare de mediu vor influența comportamentul actual. Acesta este așadar ceea ce numim într-o altă exprimare management personal de criză.

La baza comportamentelor proactive stă: Asertivitatea

La baza comportamentelor reactive stă: Suportivitatea

A fi asertiv: a afirma, a-ți sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa că punctul tău de vedere contează, a avea încredere în sine.

A fi suportiv: a confirma, a susține punctul altora de vedere chiar dacă și cel propriu ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora contează, a avea încredere în ceilalți.

1.4.2.Formele comunicării în cadrul unei organizații

În cadrul unei organizații întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală și nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizației înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris.

Comunicarea scrisă folosește limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari neintenționați și că necesită mult timp pentru reacție. Costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare).

Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine și adecvare. Are avantajul clarității și preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.

2. Comunicarea orală folosește limbajul vorbit.

În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai reduse etc.

Adresarea verbală are și dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informațiilor, acestea fiind filtrate de fiecare.

3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului, decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt ilustrările și manifestările afective.

Managerii trebuie să acorde o atenție sporită comunicării non-verbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. Eficiența comunicării depinde de abilitatea de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

1.4.3. Climatul organizațional – formal și informal
Din punct de vedere comunicațional, climatul într-o organizație poate fi formal sau informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal este specific organizațiilor progresive.

1. Comunicarea formală
Avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea sarcinilor atribuie. De asemenea se economisește timp și efort din partea interlocutorilor deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care nu există o socializare între conducere și angajați și uneori chiar între angajați.

Mai mult, planul formal este unul rigid, și determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de contrazis sau negociat.

2. Comunicarea informală
Are la baza interacțiunile dintre membri organizației care aleg să schimbe informații care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizației.

Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianță plăcută în cadrul organizației și oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere și dacă se ajută între ei.

O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de teama unor ridiculizări sau chiar sancțiuni. Informațiile circulă mai liber și ajutorul reciproc duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariției zvonurilor și a dezvăluirii de secrete din cadrul organizației sau chiar a lipsei de respect față de conducere dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

Rețele de comunicare

Comunicarea formală și informală reprezintă elemente de bază pentru funcționarea organizației moderne. Aceste planuri comunicaționale produc o rețea în care se manifestă membri organizației.

“Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas și Barett pe rețele formate din 5 persoane au pus în evidență următoarele tipuri de rețele de comunicare:

În cazul rețelelor restrictive (lanț, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanț), accesul participanților este inegal, persoana centrală C având la dispoziție mai multă informație decât persoanele de la periferia rețelei; mai mult, ea poate controla circulația informației servind ca punte de legătură între participanți.

În timp, prin controlul exercitat asupra circulației informației în rețea, persoana centrală va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalți participanți la rețea prin acordarea / refuzul accesului la informație, adoptând rolul unui lider (informal) în raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacție derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacție este invers proporțională cu distanța față de centru.

Rețelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană neavând o poziție favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informației. Accesul la informație este egal, nici unul din participanți nu are posibilitatea de a face din gestionarea informației o sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacție a participanților decât în cazul rețelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în cazul anterior.”

1.4.4. Stiluri de conducere si efectele asupra organizației

Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ:

• Autoritar – acesta deține toată puterea în organizație. Toate deciziile sunt luate de către acesta fără a se consulta cu alți membri ai organizației. Acest stil determină teamă și neîncredere angajaților. În acest tip de lidership, creativitatea, inițiativa și schimburile de idei sunt absente, iar acest fapt este în detrimentul tuturor.

• Managerial – funcționarea organizației este singura sa preocupare. Efectul asupra organizatiei este relativ bun. Se remarcă un climat relativ stabil si plăcut de lucru, organizatie este bine condusă, iar relatiile bune cu oamenii se mențin dacă organizația funcționează satisfăcător.

• Democratic – pune accentual pe oamenii care compun organizația. Liderul solicită opinii, dar deși se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului.

În organizație apar: egalitatea, încurajarea colaborarii, relațiile cordiale dintre membri, apreciere în momentul exprimării opiniilor. Cu toate acestea este absent însă sentimentului de proprietate asupra organizației, generata de absența membrilor din procesele decizionale.

• Colaborativ – atragerea fiecarui membru din cadrul organizației in procesele de luare a deciziilor. Acestea se adoptă pe baza votului majoritar și dezvoltă spiritul de echipa. Conferă membrilor sentimentul proprietății și al apartenței.

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȊN

CADRUL FIRMEI POLICOLOR

Acest capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunicării în cadrul organizației Policolor utilizînd indicii prezentați în capitolul anterior. Vom folosi așadar în această analiză variabile legate de structura organizației și variabile legate de procesele de comunicare. Policolor are o experiență de 40 de ani pe piața lacurilor și vopselelor din Romînia, și este în prezent cel mai mare producător român de profil. Compania Policolor a fost privatizată în 1997 și are un capital social de peste 71 de miliarde de lei.

Misiunea firmei

Policolor – Orgachim este leader-ul regional în zona Sud-Est Europeană în domeniul vopselelor și lacurilor, orientat spre piață și bazat pe tehnologie. Obiectivul nostru principal este creșterea continuă a valorii Grupului pentru acționari și pentru comunitate.

Rolul pe piață

Producem materiale intermediare și produse finite din categoria lacurilor și vopselelor, bazându-ne pe rețete proprii sau în licență și pe experiența acumulată în cei peste 40 de ani de experiență, activând atât pe piața bunurilor de larg consum, cât și în cea industrială. Portofoliul de servicii include susținerea partenerilor și asistența tehnică pentru toți clienții companiei.

2.1.Variabile legate de structura organizației

Pentru a putea analiza cum se realizează comunicarea la nivelul organizației Policolor trebuie să stabilim mai întâi ce fel de organizație este aceasta, care este mărimea organizației, numărul de departamente, tipul de leadership etc.

2.1.1. Structura organizației. Tipul organizației

Folosind clasificările din capitolul anterior, putem contura principalele trăsături ale acestei organizații. Astfel, societatea comercială SC Policolor SRL este în primul rând o organizație de afaceri, mai precis o societate comercială.

O serie de elemente existente în structura unei organizații și care o influențează pozitiv sau negativ în activitățile sale sunt: mărimea organizației, numărul nivelurilor ierarhice, numărul de departamente.

Pe baza acestor elemente rezultă că firma Policolor este o organizație complexă, cu un număr mare de angajați (680 de angajați din care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza numărului ridicat de angajați, pentru a eficientiza munca, firma Policolor este structurată pe departamente.

Organigrama instituției Policolor

La nivelul Policolor există un număr de 12 departamente:

Departamentul vânzări – 260 de angajați

Departamentul de marketing – 20 de angajați

Departamentul de activități mercantizare – 24 de angajați

Departamentul de transporturi – 50 de angajați

Departamentul de aprovizionare – 20 de angajați

Departamentul de mentenanță – 30 de angajați

Departamentul de Human Resources și Administrativ – 16 angajați

Departamentul de producție – 146 de angajați

Departamentul juridic – 2 angajați

Departamentul Financiar – 25 de angajați

Departamentul de ISO și calitate – 7 angajați

Departamentul de Protecția Muncii – 6 angajați

După clasificarea lui Etzioni prezentată în capitolul anterior, Policolor se încadrează ca fiind o organizație utilitară (reguli, norme specifice de impunerea a autorității).

Astfel, Policolor apare ca fiind o organizație utilitară de tip societate comercială cu un număr mare de angajați și cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente specifice. O dată acestea stabilite, urmează să vedem dacă există în cadrul organizației elemente care, pe baza caracteristicilor organizației, facilitează comunicare și accesul la informații.

2.1.2. Elemente existente în cadrul organizației care înlesnesc comunicare și accesul la informații.

Având în vedere numărul mare de angajați și de departamente din cadrul scoietății Policolor, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare cât mai bună în cadrul acestei organizații.

Astfel, se impune organizarea de ședințe săptămânale la nivelul departamentelor și cel puțin lunare la nivelul întregii organizații pentru a se asigura că întreaga activitate funcționează corect, atât în beneficiul organizației cât și al angajaților.

La nivelul Policolor acest lucru nu se întâmplă, deoarece ședințele în cadrul departamentelor se desfășoară lunar și chiar la o lună și jumătate.

Ședințele sunt așadar mult prea rare pentru o organizație atât de complexă și cu un număr ridicat de angajați. Principalele tipuri de ședințe în cadrul unei organizații sunt: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seamă și alegeri, eterogene. Acestea nu trebuie să lipsească dintr-o organizație.

Ședința este locul în care se descoperă problemele existente, se caută soluții, în care angajații se simt parte din organizație și sunt așadar motivați de acest lucru. Mai mult, ședința este spațiul în care angajații sunt informați cu privire la anumite chestiuni și în care se dezbate activitatea trecută, prezentă și viitoare a organizației. Pentru o eficiență maximă ședințele trebuie să fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezenți care își vor pierde răbdarea și implicit interesul și atenția.

Utilitatea ședințelor și beneficiile pe care acestea le aduc atât angajaților, conducerii cât și organizației în sine nu trebuie subestimate. Se recomandă deci organizarea mai frecventă de ședințe în cadrul organizației Policolor pentru o cât mai bună comunicare și eficientizare a muncii, precum și pentru a rupe bariera prea rigidă între conducerea din vârful piramidei și simplul angajat.

Un alt element foarte important se constituie în oportunitatea angajaților de a-și exprima propunerile sau nemulțumirile legate de activitatea organizației. O cutie de sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activități de tip brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzația de parte din colectiv, de importanță, sentimentul că părerea lui contează.

La nivelul Policolor nu există nici una dintre aceste elemente, deși acestea ar trebui să fie implementate din cauza numărului mare de membri componenți ai organizației. Precizăm că la un număr ridicat de angajați unde nu există o comunicare directă frecventă între angajat și conducerea organizației sunt necesare astfel de oportunități de exprimare.

Nici comunicarea între angajați nu este facilitată la nivelul Policolor. Astfel, remarcăm absența unui forum sau a unui grup de discuție la nivelul organizației. Acestea sunt necesare deoarece formează legături plăcute între angajați, iar aceștia se cunosc mai bine și interdepartamental. Mai mult, angajații pot afla răspunsuri la unele întrebări legate de activitate sau pot rezolva anumite probleme fără să fie nevoie de intrevenția conducerii sau a directorilor de departamente.

Absența acestor facilități de comunicare crează un grup slab închiegat care nu se cunoaște așa cum ar trebui și poate duce la dezorganizare în cadrul insituției. Ideea de unitate este diminuată.

Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existența unei rețele între calculatoare pentru a facilita accesul la informație. De asemenea accesul la numerele de telefon ale membrilor organizației pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a putea pune anumite întrebări este prezent și în cadrul Policolor.

Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicării scrise. Astfel, există un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a rapoartelor.

Un punct în minus pentru organizație este lipsa unor cursuri de formare profesională (acestea se desfășoară foarte rar). Acest tip de cursuri ajută la formarea unui grup de angajați specializați, profesioniști și stăpâni pe cunoștiințele lor. De asemenea cursurile de acest gen sporesc încrederea în sine a angajatului și crează o opinie pozitivă a angajatului față de angajator.

La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce privește supervizările. Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficiență (de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligație în ceea ce privește raportarea cu o frecvență prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

2.2. Variabile legate de procesele de comunicare

2.2.1. Formele comunicării în cadrul organizației Policolor

În cadrul unei organizației întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală și nonverbală. Acestea sunt facilitate sau îngreunate de o serie de elemente prezente sau absente.

Comunicarea scrisă

Pentru eficientizarea comunicării și pentru înțelegerea cât mai clară a activității în cadrul Policolor se predau săptămânal rapoarte, însă problema constatată este că nu toți cei care ar trebui să le întocmească fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizația ar trebui să fie mai riguroasă, dat fiind importanța majoră a rapoartelor pentru activitatea societății.

Pentru crearea unei unități la nivelul societății, angajații trebuie să fie informați. Remarcăm însă prezența circularelor ca fiind un fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informații. Deciziile conducerii care privesc angajații sunt trimise prin circulare. Acestea însă, deși informează, nu dau drepul la replică sau la dezbatere, fapt ce poate nemulțumi angajații, în special dacă aceștia consideră decizia incorectă, deficitară sau incompletă.

Totuși, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de Human Resources semnate și ștampilate și sunt predate pe semnătură fiecărui director de deptartament. Restul actelor circulă prin registratură.

Nu există însă opțiunea pentru angajat de a redacta propuneri, și nici conducerea nu trimite propuneri angajaților spre dezbatere.

2. Comunicarea orală

La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor ședințe mai frecvente, cât mai clare, scurte și concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru angajați pentru a reuși facilitarea comunicării orale între aceștia.

Mai mult, conducerea ar trebui să apeleze mai des la acest tip de comunicare deoarece la acest nivel primează comunicarea scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu este de dorit între conducere și angajați.

În general, la nivelul Policolor, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare scrisă (mail sau hârtie semnată). Doar în unele situații comunicarea orală este tolerată. Proiectele importante sau ok-uri de plată se prezintă însă 100% în scris.

3. Comunicarea nonverbală

Nu există o ținută obligatorie sau un cod vestimentar stipulat în scris la nivelul organizației. Așadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind neîngrădit vestimentar și deci nestingherit comportamental printr-o îmbrăcăminte ce nu i se potrivește. Crează o atmosferă mai familiară. Însă, în anumite situații, această ținută se impune, cum ar fi de exemplu în ședințele cu alte departamente. În piață în schimb, este de dorit ca angajații să poarte tricouri cu însemnele Policolor pentru a atrage vizual clienții.

2.2.2. Climatul organizațional – formal și informal

1. Comunicarea formală

Între conducerea organizației și angajați există o comunicare formală. Acest fapt poate duce însă la o ruptură între conducere și angajați ce poate fi în detrimentul organizației, lipsa de deschidere ducând adesea la un tip de structură autoritară și un climat neplăcut. Se recomandă organizarea de team-buildinguri pentru o mai bună colaborare interumană în organizația Policolor, pentru a elimina ponderea ridicată a comunicării formale.

2. Comunicarea informală

În cadrul departamentului de activități mercantizare predomină comunicarea informală. Așadar, în cadrul departamentului se crează o atmosferă plăcută, relaxată în care oamenii lucrează mai eficent pentru că o fac cu o mai mare plăcere. Cadrul mai puțin formal crește coeziunea grupului, de aceea se observă mai multe relații interpersonale în cadrul aceluiași departament decât la nivelul întregii organizații.

3. Rețelele de comunicare

În cadrul Policolor remarcăm o rețea restrictivă de comunicare. Informația circulă în special pe verticală. Comunicarea se realizează trecând prin fiecare nivel ierarhic. Astfel, un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizației, ci se va prezenta la directorul de departament iar acesta se va adresa superiorilor săi. Conducerea are la dispoziție mai multe informații decât restul angajaților, iar informația scade cu fiecare treaptă ierarhică.

Așadar, satisfacția nivelurilor periferice în ceea ce privește rolul în decizii, participarea activă prin propuneri și deținerea de informații scade proporțional cu distanța de cel mai înalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral scăzut al grupului, la lipsa de unitate a organizației, satisfacții reduse și chiar frustrare.

Se recomandă pentru Policolor o rețea mai flexibilă în care accesul la informație să tindă spre egalizare și o mai mare implicare a tuturor angajaților pentru o mai mare satisfacție a acestora.

Luarea deciziilor la nivel de companie – costuri, investiții, etc – este făcută de bord (cei care dețin compania, în ședințe). Directorii de departament pot face propuneri de strategii care stabilesc direcțiile pentru tot anul.

2.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizației

Sitlul de conducere în cadrul Policolor este autoritar. Directorul deține puterea în organizație. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fără consultarea angajaților. Acest stil de conducere provoacă de obicei teamă și neîncredere în rândul angajaților sau senzația de nemulțumire și inutilitate. Creativitatea nu este exploatată la potențial maxim, nici inițiativa și schimburile de idei nu sunt promovate în interesul organizației.

2.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor

Deși există posibilitatea de promovare în cadrul organizației ceea ce este un punct pozitiv, inovația nu este provată decât parțial și creativitatea și inițiativele nu sunt promovate suficient. Se recomandă organizarea de concursuri de idei, introducerea unei cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei și concepte, și implicit o mai mare implicare a angajaților în activitatea organizației.

Se recomandă să se mențină un echilibru între comunicare formală și informală la nivelul întregii organizații, în contextul în care în prezent comunicarea dintre conducere și simpli angajați este preponderent formală.

Pentru o mai bună specializare a angajaților și pentru sporirea încrederii acestora în forțele proprii se recomandă traininguri și cursuri de specializare pentru aceștia.

Mai mult, pentru o mai bună relaționarea și cunoaștere a angajaților este necesară organizarea de team buildinguri. Se remarcă în prezent existența de întâlniri rare între angajați, relații de prietenie în grupuri restrânse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discuție pentru angajați sau a unui grup în format electronic.

Este foarte benefică organizarea societății pe departamente pentru o mai bună gestionare a activității și responsabilizarea acesteia.

La nivelul conducerii se observă schimbări bruște de decizii la nivel înalt cu privire la angajați fără a se consulta cu aceștia în prealabil. Acest fapt deranjează angajații și nu este de dorit deoarece crează sentimentul de supunere, de nemulțumire și chiar tensiune.

Așadar, cum am precizat și mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar trebui să fie transformat într-un stil mai democratic, care să implice mai mult angajații și să țină cont și de doleanțele lor Mai mult, în prezent la nivelul Policolor există o rețea de comunicare restrictivă, în timp ce o abordare mai flexibilă ar aduce numai câștiguri companiei, evitând acumularea de informație și implicit de putere de către un număr restrâns de persoane. Accesul la informație trebuie să tindă spre egalizare și o mai mare implicare a tuturor angajaților pentru creșterea satisfacției acestora.

În cea ce privește facilitățile pentru angajați, se acordă tichete cadou și bonsuri (o dată la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajaților. Totuși, citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare.

Un fapt pozitiv este faptul că activitatea este supervizată, că există personal care se ocupă doar cu această sarcină. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru moralul angajaților care înțeleg implicare conducerii și nu distanțarea ei în vârful piramidei.

La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce privește supervizările. Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficiență (de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligație în ceea ce privește raportarea cu o frecvență prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

CAPITOLUL 3 COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȊN CADRUL UNUI DEPARTAMENT AL FIRMEI

Pentru a studia cum se realizează comunicarea, pentru a vedea dacă aceasta este eficientă sau nu și care sunt problemele semnalate am apelat la aplicarea unui chestionar pe angajații Policolor din cadrul departamentului de activități mercantizare. Apoi am analizat rezultatele acestui chestionar și am formulat niște concluzii referitoare la eficiența sau lipsa eficienței comunicării în cadrul acestui departament

3.1. Chestionarul aplicat

Dacă am stabilit deja importanța unei comunicări organizaționale eficiente, întrebarea al cărei răspuns trebuie aflat este dacă există sau nu la nivelul organizației Policolor. Pentru a răspunde la această întrebare am folosit un chestionar care a fost aplicat pe un eșantion de 24 de subiecți, atât de sex masculin cât și feminin și care reprezintă întreg departamentul de mercantizare al societății.

În construcția acestui chestionar au fost luate în considerare toate dimensiunile comunicării organizaționale prezentate până acum în lucrare. Toate aceste dimensiuni au fost transformate în întrebări, pentru a înțelege percepția subiecților asupra actelor de comunicare din organizație.

3.2. Obiectivul cercetării

Obiectivul cercetării este reprezentat de mai multe variabile, astfel:

– Preferințele angajatilor pentru un mediu de lucru armonios si curat ;

– Preferințele angajatilor pentru compania SC Policolor SRL deoarece aceasta pune la dispozitia angajatilor traininguri gratuite pentru personalul sau;

-Stabilirea măsurii în care oferta de produse a companiei este accesibilă clientilor din punct de vedere al disponibilităților bănești pe care acestia le detin;

-Evaluarea măsurii în care oferta de produse a companiei pentru clienti este accesibilă si angajatilor SC Policolor SRL din punct de vedere al disponibilităților bănești ale acestora;

– Preferințele angajatilor pentru forma de organizare a companiei practicată în toate magazinele existente la nivel local si national;

– Preferințele angajatilor pentru mediul de lucru in care acestia isi desfasoara activitatea practicată în ture, si altele.

3.3. Eșantionul

Acest chestionar a fost efectuat pe un eșantion de 30 de angajați din cadrul companiei SC Policolor SRL, dintre care un procent de aproximativ 13% din numarul total al angajatilor ocupă un post managerial(de conducere), iar restul angajatilor in procent de 87% au un post de executie ȋn cadrul companiei.Persoanele chestionate au vârsta cuprinsă intre 20 de ani si 31 de ani, iar 76% dintre aceștia au studii superioare și o experiență profesională vastă ȋn acest domeniu de activitate.

Chestionarul realizat sub forma unei eșantionări neprobabilistice de conveniență, răspunzând la chestionar doar cei care au dorit.Marja de eroare a chestionarului aplicat este de ± 2% cu un eșantion ce este cotat la un nivel de încredere de 95%.Datele prezentate în graficele următoare sunt exprimate în procente.

Grafic 4.3.1 Climatul organizațional

La această întrebare, marea majoritate a persoanelor din cadrul companiei SC Policolor SRL chestionate reprezentând 92% din numarul total de angajati, au dat un răspuns afirmativ, de unde reiese faptul că această companie este interesată de climatul organizațional și încearcă să-l mentină cât mai plăcut.De asemenea, au existat și angajați mai puțin mulțumiți de mediul de lucru ȋn care ȋși desfășoară activitatea, ȋnsă aceștia au fost ȋntr-un număr mai mic,doar 8% din totalul angajaților conform graficului de mai sus( Graficul nr.4.3.1)

Grafic 4.3.2 Șanse de promovare

Angajații din cadrul companiei SC Policolor SRL care au dat un răspuns pozitiv la această ȋntrebare au fost de aproximativ 87% din numărul total al angajaților.De asemenea, aceștia au menționat faptul că, cu ajutorul trainingurilor se poate avansa în cadrul firmei. Trainingurile care sunt oferite în mod frecvent de către compania SC Policolor SRL sunt gratuite și se desfășoară ȋn anumite intervale de timp, astfel ȋncȃt toți angajatii care doresc să participle la aceste cursuri să poată fii prezenți.

Grafic 4.2.3 Utilitatea instruirii și a formării profesionale

Precum s-a menționat anterior compania SC Policolor SRL oferă traininguri angajaților săi, lucru care este privit ȋntr-un mod pozitiv și benefic de cel putin 85% dintre cei chestionați.Promovarea ȋn funcții superioare, creșterea salariului dar și a beneficiilor oferite de ocuparea un post de conducere reprezintă pentru marea majoritate a angajaților un scop determinant și foarte greu de atins.

Grafic 4.3.4 Evoluția satisfăcătoare a carierei

Așa cum reiese din graficul de mai sus (Graficul nr.4.3.4) răspunsurile angajaților din cadrul companiei SC Policolor SRL au fost împărțite. Cu toate acestea,cei mai mulți dintre angajații companiei(60%) se vor adapta schimbărilor, 14% dintre angajați ar fi de acord cu schimbarea locului de muncă, iar un procent de aproximativ 26% și-ar demonstra competențele și eficiența profesională la actualul loc de muncă.

Grafic 4.3.5 Calitatea trainingului

Din răspunsurile pozitive primite ȋn urma efectuării chestionarului, reiese faptul că a fost oferit de către compania SC Policolor SRL un training de ȋnaltă calitate și professionalism.De asemenea, la această ȋntrebare a existat un procent de 13% din numărul total al angajaților care au avut o părere mai putin bună ȋn ceea ce privește calitatea trainingului.

Grafic 4.3.6 Viziune asupra funcției

Din totalul numarului de angajati existenti in cadrul companiei SC Policolor SRL 63% dintre acestia sunt de părere că ar putea oferi mai multe companiei dacă ar ocupa un alt post sau o altă funcție, cu cel puțin o treaptă mai înaltă în nivelul ierarhic decât cel ocupat în momentul de față. La aceasta intrebare, au existat si angajati, intr-un procent mai mic de numai 37%, care nu sunt interesați în schimbarea postului pe care il ocupa in prezent in cadrul companiei.

Grafic 4.3.7 Volumul munci prestate

Conform graficului de mai sus (graficul nr.4.3.7) cei mai mulți angajati din cadrul companiei SC Policolor SRL au răspuns afirmativ la aceasta intrebare, mentionând că se întâmplă de multe ori să li se ceară să presteze si alte atribuții decât cele care aparțin postului.De asemenea, au existat si o parte a salariatilor care a raspuns negative la aceasta intrebare in sensul ca acestia din urma considera ca isi indeplinesc doar atributiile corespunzatoare fisei postului.

Grafic 4.3.8 Creșterea productivității

La această întrebare 80% din personalul companiei SC Policolor SRL considera ca ar avea o productivitate mai mare dacă ar fi remunerați pentru munca depusă peste norma zilnică impusă.Foarte puțini angajati ai companiei SC Policolor SRL sunt de părere că, concurența sau flexibilitatea programului le-ar crește productivitatea.

Grafic 4.3.9 Viitorul la locul de muncă

Conform graficului de mai sus( graficul nr.4.3.9) marea majoritate a angajatilor( 64%) din cadrul companiei SC Policolor SRL au răspuns afirmativ la planurile de cariera pe termen lung prin diferitele traininguri de care au parte.De asemenea, au existat si angajati care au raspuns negativ la aceasta intrebare, doar 23% din numarul total al angajatilor care sunt total dezinteresați de o carieră in cadrul companiei SC Policolor SRL.

Grafic 4.3.10 Importanța comunicării

Asa cum reiese din graficul de mai sus ( graficul nr.4.3.10) marea majoritate a angajatilor din cadrul companiei SC Policolor SRL considera comunicarea cu colegii de department si cu seful ierarhic superior foarte importantă .Acestia in procent de aproximativ 60% au răspuns pozitiv la aceasta intrebare, spunând ca de fiecare dată când au vreo nelămurire apelează la ajutorul colegilor de departament sau la superiorul ierarhic.De asemenea, au existat si angajati in cadrul companiei SC Policolor SRL care au raspuns negativ la aceasta intrebare, considerand ca nu este atat de reprezentativa comunicarea cu colegii sau cu seful ierarhic superior din cadrul companiei.

Grafic 4.3.11 Satisfacția comunicării

După cum se poate observa in graficul de mai sus(graficul 4.3.11) comunicarea se realizează satisfăcător in mare masura pentru aproape 70% dintre angajații companiei SC Policolor SRL.De asemenea, exista un procent de 17% din numarul total de angajati care considera ca la nivelul companiei, comunicarea are un grad scazut si este greoaie atat in ceea ce priveste relatia pe care o au angajatii cu clientii cat si in ceea ce priveste relatia cu colegii si sefii ierarhici superiori.

Grafic 4.3.12 Recepția părerilor

Conform graficului de mai sus, un procent de aproximativ 83% din numarul total al angajatilor din cadrul companiei SC Policolor SRL au răspuns afirmativ in sensul că de fiecare data când au avut o altă părere ei au fost ascultați si problema a fost rezolvată împreuna cu seful ierarhic superior sau cu ajutorul colegilor.De asemenea, a existat un numar de angajati in procent de 17% care au raspuns negative la aceasta intrebare considerand ca parerile lor in cadrul companiei SC Policolor SRL nu sunt ascultate.

Grafic 4.3.13 Volumul venitului

Asa cum reiese din graficul de mai sus, aproape 90% dintre angajații companiei SC Policolor SRL considera ca in cursul acestui an câștigă mai mult decât au castigat anul trecut, datorită renegocierii contractului individual de muncă, lucru care se întâmplă anual.O mica parte din numarul total al angajatilor,respective 7% dintre acestia, considera ca salariul de anul trecut este la fel cu salariul din anul acesta.

Grafic 4.3.14 Satisfacția venitului

Asa cum rezulta din graficul de mai sus( graficul nr.4.3.14) doar un procent de 25% din numarul total de angajati existenti la nivelul firmei SC Policolor SRL declara ca sunt foarte muțumiți de salariul obtinut.Uun procent de aproximativ 55% sunt doar mulțumiți de salariul obtinut in cadrul companiei în ciuda faptului că au un venit mai mare decât anul precedent.

Grafic 4.3.15 Dorința unui alt loc de muncă

Este evident faptul că cei mai mulți angajati ai companiei SC Policolor SRL și-ar schimba locul de muncă actual pentru un salariu mai mare. In concordanță cu un număr mult mic al celor care și-ar schimba locul de muncă din cauza relației cu șeful.

Grafic 4.3.16 Diferenta de venit, pentru a schimba locul de muncă

Conform graficului de mai sus( graphic nr.4.3.16) procentul angajaților din cadrul companiei SC Policolor SRL ,care ar părăsi compania la o ofertă făcută de către un alt angajator crește odată cu creșterea valorii financiare oferite.Astfel, la o crestere a salariului cu 250 de ron fata de salariul actual, 10% dintre angajatii companiei au raspuns pozitiv in sensul ca ar fi de accord in totalitate sa isi schimbe actualul loc de munca cu unul mai bine platit.La o crestere a salariului cu 500 de ron, numarul angajatilor care ar pleca din companie s-a triplet, iar la o crestere cu 1000 de ron a salariului jumatate din personalul angajat si-ar da demisia.

Grafic 4.3.17 Aprecierea rezultatelor de către superiori

Asa cum reiese din graficul de mai sus( graficul nr.4.3.17) in aprecierea rezultatelor de catre superiori doar 83% dintre angajații companiei SC Policolor SRL spun că le sunt apreciate rezultatele muncii de către sefii superiori ierarhici , dar aceștia menționează că ar fi mai mulțumiți dacă aprecierea ar fi răsplătită prin cresterea salariului, acordarea unor bonusuri, recompensarea cu zile libere, acordarea unor facilitate la achizitionarea unor produse din cadrul companiei si altele.

Grafic 4.3.18 Satisfacția job-ului

Marea majoritate a angajatilor din cadrul companiei SC Policolor SRL ,mai exact 63% dintre acestia sunt mulțumiți de actual lor slujbă, în timp ce doar un procent 23% se declară foarte mulțumiți de actualul lor loc de munca.Asa cum rezulta din graficul de mai sus (graphic nr.4.3.18) doar un procent de 14% din numarul total de angajati ai companiei SC Policolor SRL total nemulțumiți de actualul loc de munca.

Grafic 4.3.19 Schimbări din perspectiva angajatului

Foarte evident este faptul că cei mai mulți dintre angajații companiei SC Policolor SRL ar schimba salariul dacă ar avea această oportunitate. Pe când doar un procent de aproximativ 20% dintre ei ar schimba șeful ierarhic superior, 13% dintre angajati ar dori sa schimbe clienții companiei, 10% dintre angajati ar vrea sa-si schimbe fie colegii de birou fie colegii din echipa din care fac parte și un procent de aproximativ 3% nu ar schimba nimic ȋn cadrul companiei.

Grafic 4.3.20 Din ce motiv aceasta companie

Din cauza nevoii de resurse bănești s-a angajat un procent de aproximativ 60% din totalul de 100% care a participat la acest chestionar, iar un procent de 20% s-a angajat ȋn cadrul companiei SC Policolor SRL pentru a face carieră.Numai un procent de 13% din persoanele chestionate s-a angajat pentru acumulare de experiență profesională și doar 7% dintre acestia pentru ocuparea timpului liber.

Concluzii rezultate ȋn urma efectuarii chestionarului

Din acest studiu se vede clar că angajații companiei SC Policolor SRL au nevoi atât financiare cât și nonfinanciare nesatisfăcute, acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim.

Parcurgând rezultatele chestionarului aflăm că: aproximativ 90% dintre angajați castigă mai mult decât anul precedent;40% dintre angajați și-ar schimba actualul job dacă li s-ar oferi un salariu mai mare cu 1000 Ron fața de cel actual; 13% dintre angajați consideră că nu au șanse de promovare;17% dintre angajați nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun; 8% intre angajați consideră că nu au o atmosferă placută in companie;80% dintre angajați ar munci mai mult dacă li s-ar remunera munca depusă peste norma zilnică;

Acestea sunt doar cateva spicuiri ce confirma ipoteza că motivarea personlului atât financiară cât și nonfinanciară este de o importanță foarte mare.

Este reală îngrijorarea companiei privind fluctuația de personal, însă am observat că acesta nu este dispusă să acționeze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual este dispusă să mărească salariile, însă sunt atâția oameni care renunță pur și simplu la job pentru că s-au săturat de această companie.

Portretul angajatului român este de fapt oglinda Angajatorului; când un angajat se plânge de personal, el se plânge de fapt de însăși prestația sa fără să-și dea seama de acest lucru. Portretul angajatului român în două cuvinte ar fi: Nemotivat și Demotivat!

Rolul motivării non financiare încă nu este înțeles pe deplin de angajatorii români, preconizând un termen de 5 ani, timp în care motivarea non financiară va deveni o practică curentă in fiecare companie din România.Deși motivarea financiară este mult mai des intâlnită in companiile din România, de multe ori ea nu este suficientă pentru a reduce numărul de angajați care renunță la locul de munca.

Conducerea companiei SC Policolor SRL ar trebui dacă este posibil să încerce să analizeze pe fiecare angajat în parte pentru a vedea care sunt elementele care l-ar motiva mai bine pe acesta (situația financiară, recunoașterea profesională, siguranța locului de muncă).

CONCLUZII

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în cadrul companiei SC Policolor SRL

Tehnica ascultă și răspunde. În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuă de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi Vialat, J. și Pellier, Y., următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise

Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților față de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor”.

Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative”- față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului fașă de munca și performanțelor sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea.

Managerul companiei SC Policolor SRL poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedbackului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea învățămintelor care se impune de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feedbackului să fie “calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

conținutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinării lor:

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Extinderea sau lărgirea postului. Prin extinderea postului se realizează creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare a în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Îmbogățirea postului. Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a crește motivarea si recompensarea salariaților pentru eforturi și performanțe speciale.

Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unui game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

O altă deosebire majoră față de lărgirea postului constă în faptul că autonomia și responsabilitățile aferente postului “ îmbogățit” se amplifică substanțial. De aici decurge și atenția mult mai mare ce trebuie acordată analizei și corelării aspectelor implicate.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:

nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;

disponibilitatea executanților pentru participarea la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

concepția managerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participantă.

Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menționăm ședința, brainstormingul, Delbeco sinectica, delegarea etc.

Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivațional, ținând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obține efecte motivaționale substanțiale, un apreciabil efort de analiză și modificare a mecanismelor manageriale ale societății comerciale sau regiei autonome.

BIBLIOGRAFIE

Bougnoux, Daniel, Introducere în științele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Iași, Polirom, 2000.

Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996.

Cândea, Rodica, Comunicarea organizațională aplicată, București, Ed. Expert, 1998.

Catana,Doina, Management general, Ed. Universității "Dimitrie Cantemir", Târgu Mureș, 1998.

Docea, Vasile, Comunicare verbală și nonverbală, curs, 2002-2003.

Etzioni, Amitai, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York, Touchstone, 1993.

Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.

Johns, Gary, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998.

Knight, Sue, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, București, Curtea Veche Publishing, 2004.

Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Brașov, Tip. Universității “Transilvania”, 2003.

Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2006.

Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizațională, Buletin Științific. Publicație științifică de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005.

March H. G. Decisions and Organisation, Blackwell 1998

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001

Mathis, R.L., Nica, P. Rusu, C. Managementul resurselor umane Editura Economică, București, 1997

Moldovan-Scholz,Managementul resurselor umane Ed. Economică, București, 2000

Nicolescu O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000

Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 2000

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1998

Porter M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, London, 1999