Comunicarea Manageriala Si Comunicarea Interna Ca Instrument Strategic al Managementului

CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ

III.1. Comunicarea manageriala si comunicarea interna ca instrument strategic al managementului

Înainte de a trece la prezentarea studiului de caz si a concluziilor sale consider că trebuie făcute câteva referiri teoretice cu caracter de ansamblu asupra conceptului de comunicare managerială și rolului decisiv pe care aceasta îl are asupra exercitării funcțiilor managementului, îndeosebi în planul realizării unor informări corecte în structura organizației industriale, astfel încât mesajele transmise să conducă la eficientizarea acesteia printr-o comunicare optimă, atât pe verticală cât și pe orizontală, favorabilă și destinată materializării obiectivele manageriale și organizaționale (NICULAE, 2006, p. 66).

Pornind de la axioma că prin comunicarea managerială nu ne rezumăm doar să transmitem mesaje, având în vedere simultan, chiar cu prioritate, schimbarea mentalităților și formarea unei psihologii a grupului racordată și adaptată perfect la obiectivele întreprinderii putem concluziona că, în limbaj popular, prin comunicarea organizațională, managerul îi înțelege pe subordonați dar în același timp se face înțeles de către aceștia.

Abordată ierarhic și formal, de sus în jos, comunicarea managerială poate fi rezumată la comunicarea directă dintre superior și subordonat, iar evaluarea cuantificabilă a nivelului de performanță al acesteia este dat de gradul/modul în care cei doi ajung la o concluzie unică impusă sau liber asumată în problemele de serviciu, respectiv de capacitatea acestora de empatizare, de a accepta și de a fi sensibil la punctul celuilalt de vedere. Evident că simbioză perfectă nu există dar atâta timp cât între cei doi subiecți ce i-au parte la comunicare și care sunt structurați pe trepte ierarhice diferite sau egale se manifestă diferențe minore de opinie și abordare transpuse în mici dezacorduri, nu există probleme în funcționarea organizației. La polul opus, dacă între subiecți există și se manifestă cu persistență diferențe extreme de percepție, atunci acestea vor ajunge mai devreme sau mai târziu să altereze climatul organizațional până la nivelul de afectare a performanței economice a organizației.

În esență, în cadrul comunicării între un șef și un subordonat, parametrii/domeniile unde apar și se manifestă cel mai des abordări/percepții diferite sunt cele care au în componența predefinită un procent mai mare de subiectivism și sunt strict legate de propriile interese, respectiv: modul de utilizare/valorificare de către subordonați a timpului de lucru, capacitatea profesională, performanța și durata procesului de învățare la subordonat, nivelul și importanța salariului, corelat sau nu cu autoritatea atribuită subordonatului, respectiv capacitatea și stilul de conducere al managerului, în acest ultim caz având un rol deosebit modul de operare cu aprecierile/criticile, pârghii emoționale, stimulativ-afective ce fundamentează relația șef-subordonat (JOHNS, 1998, p. 329). Trebuie avut în vedere sensibilitatea preexistentă a fiecărui angajat în raport atât cu aprecierea ierarhică, cât și cu critica profesională, respectiv faptul că o apreciere eronată va genera de cele mai multe ori nemulțumiri, fiind deja demonstrat că subordonații au pretenția ca orice șef să le identifice corect nevoile și aspirațiile, să fie receptiv la idei și sugestii, dar și să le acorde respect. A priori un angajat nu va respinge critica dar va avea pretenția ca acesta să fie obiectivă, pertinentă și făcută în particular (nu față de alți angajați).

În aceste condiții, concluzia ce se desprinde și care prezintă interes pentru reușita organizației este aceea că un lider va putea să își susțină echipa, să formeze și gestioneze relațiile în cadrul acesteia și să-i determine pe componenți să conlucreze pentru același scop, doar dacă este capabil să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea organizațională trebuie să permită și să conducă la identificarea, cunoașterea și înțelegerea nevoilor angajaților pentru a face posibilă evaluarea acestora în mod corect. Este cunoscut că, spre exemplu, severitatea excesivă a managerului va genera o reacție inversă, de conservare și autoapărare în mediul angajaților, care vor ajunge să blocheze comunicarea și canalele de transmitere a mesajelor ca măsură de prevedere pentru evitarea sancțiunilor. Baza de pornire pentru cunoașterea în cadrul echipei organizaționale este interviul de evaluare, modalitate primară de dialog între manager și angajat în care se urmărește în subsidiar și crearea unui climat pozitiv, centrat pe adoptarea reciprocă a unei atitudini deschise și ascultarea punctului de vedere al celuilalt.

Pentru a fi eficient și pentru a-și îndeplini rolul la nivelul oricărui sistem organizațional și implicit în cadrul întreprinderii industriale, este necesar ca procesul de comunicare să fie pe cât posibil planificat și să nu aibă loc la întâmplare, acesta urmând să se desfășoare pe baza unei strategii/plan care să conțină un set de reguli și proceduri. Este însă la fel de adevărat că mecanismele și comunicarea în sine nu se desfășoară totdeauna ca o activitate standard ce poate fi planificată în amănunt, ea nefiind doar apanajul departamentului de resurse umane sau al managerului. În cadrul companiilor mari s-a impus cu necesitate instituirea de reguli și proceduri, de planuri și strategii, chiar și crearea funcțiilor de responsabil/director de comunicare și un departament de specialitate, fiind evident că comunicarea trebuie să fie o activitate planificată.

Situația stă oarecum diferit în cazul firmelor mici și medii (exemplu abordat și în studiul de caz), care, deși nu reclamă ca absolut necesară existența unor departamente și funcții dedicate, prezintă aceeași nevoie a angajaților de a avea la dispoziție reguli și planuri clare de comunicare, strategii care să urmărească realizarea obiectivelor prin asigurarea coerenței și subsumarea acțiunilor de comunicare internă și externă, sau prin realizarea a două planuri separate și a unei strategii comune, aceasta din urmă fiind specifică și aplicabilă cu precădere la nivelul companiilor mari și foarte mari, care-și permit direcții/departamente specializate diferit, dat fiind că prin însăși natura lor comunicarea internă și cea externă au adresabilitate/categorii de public diferite. Chiar dacă strategia generală ar putea satisface în linii mari nevoia de planificare având în vedere că poate îmbina cele două dimensiuni, comunicarea internă necesită o abordare specializată individuală.

Planul/strategia de comunicare internă include automat și integrează funcția de comunicare în strategia companiei pe același palier, ca importanță, cu celelalte funcții, fiind centrat și elaborat plecând de la organizarea firmei, permanent adaptat la nevoi și obiective, realist, exact, obiectiv, precis și pragmatic. După cum spuneam însă acest mecanism este în mod real și specific întâlnit în companiile mari, dar nici aici chiar la toate, fiind uzitată și metoda de a introduce obiectivele și acțiunile de comunicare internă în celelalte planuri și strategii. Un alt parametru vital în stabilirea strategiei de comunicare este natura/categoria publicului intern țintă, de cele mai multe ori, în cazul întreprinderilor mici și medii, acesta fiind eterogen de la manageri, personal cu studii superioare/ingineri la muncitori sau șoferi. Pot apare și trebuie luate în calcul problemele generate de răspândirea în teritoriu a întreprinderii, fie dacă aceasta se datorează existenței unor puncte de lucru dispersate pe teritoriul național, fie dacă suntem în situația existenței unor filiale internaționale, aspect ce induce prezența unui personal variat ca proveniență etnică, geografică și educație, situație în care informația va trebui transmisă într-un limbaj accesibil tuturor categoriilor. Apanajul realizării acestuzi demers cade în sarcina așa-numitului manager de comunicare și a departamentului pe care acesta îl conduce (evident dacă acest departamebnt există), structură care va trebui să gestioneze informația și comunicarea în sine, astfel încât mesajul să ajungă nealterat în toate locațiile geografice și să fie perfect adaptat receptorilor. Deși nu ne propunem să dezvoltăm acest caz particular trebuie totuși amintit că într-o astfel de întreprindere comunicarea va fi inevitabil preponderent tehnică și procesulk managerial va necesita obligatoriu training-uri periodice. Simultan cu acțiunile de natură managerială dedicate organizării și planificării comunicării în cadrul organizației este necesară conceperea și aplicarea periodică a unor module de evaluare asupra modului în care funcționează comunicarea în organizație, activitate ce poate fi denumită ca „audit de comunicare internă”, în fapt o operațiune de evaluare a eficacității organizaționale, de identificare a bunelor practici și, nu în ultimul rând, de creare a unui climat organizațional optim.

Din practica curentă și studiile făcute de Asociația Internațională a Comunicării a rezultat că în cadrul așa-numitului proces de auditare trebuie evaluate cu atenție cel puțin: cantitatea de informație vehiculată, sub aspectul decelării dacă aceasta este în exces sau este insuficientă; calitatea informației; relațiile de comunicare, înbdeosebi sub aspectul încrederii, susținerii, sociabilității și satisfacției în muncă a angajaților; rețelele informale de comunicare și interferența acestora cu rețeaua formală; restricții și probleme; aspecte pozitive si negative în percepția și asimilarea comunicării; canale și subiecte predilecte, etc. Plecând de la identificarea corectă a parametrilor menționați anterior, un audit comunicațional exact va putea identifica cel puțin problemele legate de deficitul de informație și cele privind comunicarea ascendentă deficitară cauzată sau nu de ineficiența canalelor de transmitere a mesajelor respectiv modul apariție, propagare și manifestare a zvonurilor dezirabile sau indezirabile.

De principiu (sub rezerva unor particularități organizaționale specifice fiecărei firme ce trebuie luate în considerare și adaptate de la caz la caz) realizarea unui audit comunicațional corect pornește de la stabilirea/selectarea temei de interes (de cele mai multe ori este funcție de solicitarea managementului dar poate fi și sugerată/stabilită de sociolog în urma unei evaluări prealabile), definirea pe baza unor criterii și standarde a performanței ce se evaluează, respectiv stabilirea persoanelor de legătură între enitatea organizațională și echipa/persoana ce auditează și se materializează în concluzii/recomandări după colectarea și interpretarea tuturor datelor rezultate. Este de preferat ca aplicarea oricăror metode de studiu, de la interviuri la chestionare, să se facă gradual și pe etape, fiind de cele mai multe ori necesar ca sociologul să se familiarizeze inițial cu mentalitățile, opiniile și atitudinile prezente în rendul mebrilor organizației atât pe palierul de execuție cât și pe cel managerial, etapă ce poate fi parcursă prin aplicarea de module (interviuri/chestionare) preliminarii iar ulterior de tip pilot asupra unui număr restrâns de angajați/focus grupuri.

În cele ce urmează se vor analiza/evalua/concluziona procesele de comunciare existente în cadrul SC BERGIA SRL Brașov, societate comercială de producție industrială (prelucrări prin așchiere) cu capital 100% autohton și privat, ce prezintă un număr de 27 angajați, din care 3 manageri (director general, director tehnic și director comercial), fără departamente dedicate (nu există o persoană sau un departament abilitat explicit pentru gestionarea comunicării), aflată pe profit dar care este în scădere și a cărei desfacere are loc atât în România cât și în UE. Se va urmării cu celeritate studierea relațiilor de comunicare formală și informală preexistente, impactul lor asupra performanței societății, numărul și calitatea interacțiunilor comunicaționale între membrii grupului – din perspectiva realizării sarcinilor profesionale. Pentru realizarea studiului va fi aplicat un CHESTIONAR pentru decelarea realților de comunciare dar și un INTERVIU prin care angajații vor fi consultați cu păstrarea anonimatului pentru stabilirea opiniilor acestora cu privire la acele aspecte ale activitatii care sunt decisive climat și performanță și care intereseaza întregul colectiv, urmând a se concluziona asupra modificărilor/ajustărilor necesare pentru creșterea nivelul de performanță a grupului și implicit a profitabilității economice.

III.2. Definirea și caracterizarea GRUPULUI ȚINTĂ

prin care angajații vor fi consultați cu păstrarea anonimatului pentru stabilirea opiniilor acestora cu privire la acele aspecte ale activitatii care sunt decisive climat și performanță și care intereseaza întregul colectiv.

Abordarea etapizat-graduală și definirea pentru început a unui microgrup pilot este necesară pentru a înțelege corect situația dată, respectiv funcționarea prealabilă a grupului având în vedere că acesta reprezintă deja o unitate socială, este constituit din indivizi care coexistă de un anumit timp, care și-au format deja relații reciproce de rol si de status, au valori sau norme care le guvernează comportarea reciprocă și procesează comunicarea prin relații de tipul "față în față", cu atât mai mult cu cât fiind de dimensiuni reduse, grupul a permis mebrilor să se cunoască reciproc, să dezvolte relațiilor afective de atracție sau respingere.

Nu este lipsit de interes nici faptul că, după unii cercetători, independent de existența sau nu a unor reguli și norme formale de constituire și funcționare a grupului în ansamblul său, microgrupurile se formează și se dezvoltă pentru început în mod aleator, pe baza unor factori de natură eminamente afectivă numiți și „atracție-respingere interpersonală” chiar dacă entitatea grupală nu poate forma în final un colectiv în adevăratul sens al cuvântului, exclusiv pe baza juxtapunerii relațiilor interindividuale, fiind hotărâtoare influența „sarcinii comune”. În fapt, ne află permanent într-o stare/situație de interdependență și intercondiționare, sau altfel spus interferență și influențare reciprocă, în cadrul căreia peste relațiile formale date de activitatea comună se suprapun condiționările afective, cu impactul și importanța lor în existența și performanța grupului, creându-se un circuit complex.

PARAMETRII GRUPULUI

Mărimea: în cazul supus studiului avem un grup format din 27 angajați ce poate fi asimilat unui grup organizațional de mărime medie ce prezintă suficiente alternative de comunicare și este caracterizat de circulația unor informații diverse, ambele caracteristici cu impact nemijlocit pozitiv asupra productivității colective. Cu toate acestea se va impune evaluarea gradului și a condițiilor în care membrii grupului ajung sau nu de regulă la un acord liber consimțit, cunoscut fiind că pe măsură ce crește mărimea grupurile ajung mai greu la consens și în ce măsură se implică în rezolvarea sarcinilor sau „se ascund” în interiorul grupului.

Compoziția: grupul evaluat este literalmente eterogen din acest punct de vedere, fiind format din persoane cu trăsături extrem de diverse, cu însușiri și grad de educație și înțelegere proprii diferite (de la muncitori cu 4 clase la ingineri cu studii postuniversitare, de la proaspăt absolvenți având 18-23 ani până la pensionari cu vârste de 60-65 ani, etc.), ce ridică probleme de potrivire și complementaritate care grevează asupra omogenității. Se va urmări evaluarea compatibilității membrilor și a disponibilității acestora spre colaborare, ori existența unor tendințe egocentrice, având în vedere că deși aparent grupurile neomogene pot fi superioare calitativ există riscul de generare a unor dificultăți în relațiile interumane.

Sarcina: evaluarea preliminară a relevat că în prezent grupul funcționează pe principiul diviziunii simple a muncii și atribuirea de sarcini precise în mod individual, fapt care a generat un anumit grad de interdependență între participanți, îndeosebi între palierul de execuție și cel de management, cu impact asupra ritmului și controlului activității.

Procesele de interacțiune – organizarea: sunt bine definite ierarhic pe cele trei componente, management general, tehnic și comercial, limitând oarecum relațiile preferențiale în beneficiul celor ierarhice. Chiar și în această situație au fost observate procese și fenomene psihosociale ce definesc dinamica grupului dincolo de normele impuse.

Structura: influențat direct de Compoziția grupului acest parametru influențează totuși mai puțin funcționarea având în vedere că toți angajații, cu excepția celor trei manageri, sunt investiți cu același status.

Conștiința colectivă: derivă de asemenea din Compoziția grupului la care se adaugă ca factor favorizant faptul că în cazul studiat componența grupului a fost relativ stabilă în ultimii 5-7 ani cea ce a permis formarea efectivă a unei unități și conștințe de grup.

Gradul de coeziune: poate fi catalogat ca ridicat având în vedere aspectele prezentate mai sus, reușitele comune înregistrate în anii precedenți, cunoasterea reciprocă, normele unanim acceptate.

Eficiența grupului: urmează a fi evaluată

Modul de conducere: se va evalua gradul în care cei trei lideri formali concentrează atenția și credibilitatea, respectic gradul în care aceștia monopolizează comunicarea sau dimpotrivă, permit participanților manifestarea inițiativelor și a preferințelor proprii.

Relatiile de comunicare și Climatul psihosocial: constituie parametrii ce trebuie cuantificați cu prioritate în cadrul studiului.

Cercetarea empirică a grupului s-a concretizat prin realizarea studiului de caz și utilizarea a două metode integrate de cerectare asupra comunicării organizaționale interne, pe plan calitativ și cantitativ, cu accent pe aportul laturii calitative și o distincție clară între parametrii cuantificabili și cei necuantificabili, atâta timp cât măsurarea cantității de informație primită ori transmisă este un indice al eficienței și eficacității comunicării, iar climatul comunicațional nu poate fi stabilit decât în urma unor discuții, interviuri, observații, etc., fiind specific fiecărei firme în parte. Concret a fost utilizată metoda observației pentru decelarea relațiilor existente în grupul studiat și metoda chestionarului pentru stabilirea și cunoașterea aprofundată a preferințelor interne ale grupului, cu accent pe relațiile pe care membrii săi le-ar dorii sau cele care sunt percepute cu ostilitate și nu pot fi operabile cu rezultate benefice chiar dacă sunt impuse.

În urma evaluării preliminare realizată prin observație liberă s-a constatat că în cadrul întreprinderii industriale studiate avem de-a face cu o comunicare descendentă ierarhizată priramidal, prin inermediul căreia directorul general transmite prin directorii tehnic și comercial, în principal, aspecte privind obiectivele, planurile de acțiune și strategiile curente pe termen mediu și scurt, respectiv fate aferente implementării de proceduri tehnologice ori funcționale, dar și o comunicare descendentă nemijlocită/directă (de la directorul general către fiecare angajat în parte), prin care primul comunică de regulă feed-back-ul referitor la realizările individuale, cerințele de corectare, aprecieri, elemente privind motivarea personală, etc. În ceea ce privește comunicarea ascentendă, aceasta respectă în general principiul comunicării descendente, adică, în timp ce problemele curente de natură funcțională ori tehnică sunt transmise ierarhic, promele personale constând în nemulțumiri, dispute, cerințe, propuneri, sunt transmise de angajați direct la vârful piramidei, aceștia considerând, se pare, că altefl nu vor fi ascultați. Cu privire la comunicarea pe orizontală aceatsa se manifestă curent și fluent fără restricții, sincope semnificative ori reguli antestabilite, urmând ca mecanismele informale și impactul acestora să fie evaluat în cele ce urmează (Figura 6).

Legenda

comunicare descendentă

comunicare ascendentă

comunicarea pe orizontală

Figura 6 – Comunicarea ascendentă, descendentă și pe orizontală în firma studiată

III.3. CHESTIONARUL și interpretarea datelor

Chestionarul aplicat, a fost ales din modelele bazate/tip pe criteriul atracție-respingere și a fost conceput prin expunerea către subiecți a certitudinii că răspunsurile vor rămâne anonime și a enunțului: „Vă rugăm ca indiferent de actualele echipe în care lucrați sau ați fost pus să lucrați în cursul timpului să alegeți doi colegi pe care i-ați dori ca și coechipieri și alți doi cu care, dacă este posibil, să nu fiți nevoiți să lucrați zilnic”. În etapa a doua angajații au fost rugați să răspundă/să se pronunțe, în aceleași condiții, la întrebarea „ Cu care dintre colegi comunicați/nu comunicați, în condiții bune?”, indicându-se că trebuie să țină cont în formularea răspunsului atât de personalitatea celor la care se referă cât și de interacțiunile zilnice ori cele funcționale, fiind necesară și motivarea răspunsului în termeni de calități și defecte. În paralel, cei 20 subiecți (fără cei 3 directori și 4 angajați aflați în concediu) au fost observați timp de 5 zile câte 30 minute pentru a constata obiectiv de câte ori interacționează.

Analiza calitativă a datelor

Ordinea în care subiecții preferă să lucreze cu o persoană din grup în detrimentul alteia.

Rezultatele sunt consemnate în clasamentul tabelar alaturat prin atribuirea unui punctaj descrescator de la 10 la 0.5 puncte. Ulterior, în analiza datelor se va ține seama de faptul că acest tip de răspuns poate avea totuși o dublă fundamentare, parte din subiecți putând alege și strict legat de capacitatea profesională a viitorului coechipier.

Ordinea în care subiecții au fost selectați sub aspectul ușurinței comunicării cu aceștia.

Analiza datelor de răspuns

Cumulând punctajele obținute pentru a concluziona simultan asupra preferințelor lucrative împreună cu cele strict afective în care răspunsul este exclusiv de natură preferențială, am concluzionat că la nivelul firmei există în prezent o tendință de alegere a coechipierului suplinită de o percepție foarte bună privind posibila relație de comunicare, în raport cu următorii subiecți:

respectiv o tendință de evitare a următorilor angajați ca și posbili coechipieri, ordonată

în tabelul de mai jos pe baza tendinței de respingere, invers proporțională cu punctajul acordat.

Analizând datele obținute putem concluziona că dacă A.M, N.L, P.O, C.Y, N.I și K.R sunt reali lideri, inclusiv în plan profesional (să nu uităm că una din variabilele ce au fost luate în considerare este și tendința de a alege un coechipier foarte bun profesional), în cazul Z.I., F.L, T.L, J.K și F.I există o problemă efectivă de interacțiune și pentru asocierea cu ceilalți care trebuie luată în considerare și echilibrată pe viitor. În ceea ce-i priveste pe C.T, Z.T, B.N, A.L, V.N, U. A., E.T, D.Z și M.G, aceștia formează practic nucleul stabil dar netru acceptat la nevoie pentru formarea echipelor fără riscuri majore.

Rezultatul observării directe asupra interacțiunii libere dintre subiecți în perioada de timp de 5 zile câte 30 minute

Analiza corelativă între datele observate și cele două seturi de probleme supuse răspunsului angajaților în cadrul anchetei sociometrice relevă că există anumite concordanțe între situația actuală și cea dorită respectiv că subiecții A.M, N.L, P.O și chiar K.R și N.I sunt preferați pe viitor fiind și au fost cei mai accesați pentru comunicare, adică având cel mai ridicat număr de interacțiuni observate liber și în prezent, în timp ce pe subiecții F.I, V.N, J.K, E.T și F.L ceilalți angajați îi evită relativ și în prezent, aceștia vând un număr extrem de redus de interacțiuni în cadrul grupului, cea ce impune concluzia că în cadrul grupului studiat există și se manifestă o legătură indisolubilă între gradul de apreciere și numărul contactelor care se realizează între componenți, fiind evidentă existența unor relații strcit formale date de natura sarcinilor profesionale și care nu exced cadrului acesteia. O atare situație, din punct de vedere sociologic, poate face operabile sarcinile de muncă dar în mod cert grevează asupra performanței pe care o și limitează fără a fi înregistrate creșteri, fapt de altfel sesizat și de actualul management.

Analiza finală a datelor

Starea de fapt este ilustrată semnificativ în tabelul alăturat unde am cumulat punctajul de la cele două chestionare (pct. 3) cu cel rezultat din observarea liberă și directă a angajaților, pentru a concluziona finalmente și obiectiv asupra preferințelor lucrative împreună cu cele strict afective:

Față de această situație și ținând cont că unul din scopurile studiului este și acela de a identifica și propune măsuri care să determine creșterea eficienșei grupului, iar concluziile finale sunt că persoanele cele mai deschise și apreciate realizează cele mai multe acțiuni de comunicare și la polul opus cei cu dificultăți de relaționare sunt izolați și pe alocuri chiar considerați ca fiind antipatici, pentru creșterea eficienței grupului am propus managementului firmei o redesenare a echipelor pe principiul de a grupa persoanele mai inactive în domeniu de sarcini care să le impună practic interacționarea cu colegii, simultan cu desemnarea unor coechipieri din rândul celor foarte sociabili, relaționările de echipă propuse fiind structurate în tabelul de mai jos, cu mențiunea că au rezultat evident 10 echipe iar în cazul subiecților neutrii aceștia teoretic pot fi așezați între ei în orice configurație de echipă, fără riscuri și probleme din partea managementului:

În această configurație credem că va fi posibilă o mai bună cunoaștere reciprocă în interiorul grupului, sociabilizarea persoanelor cu tendințe izolaționiste și/sau introvertite, structura echipelor facilitând simultan și creșterea coeziunii de grup, respectiv creșterea performanței în executarea sarcinilor.

III.4. INTERVIUL și analiza/interpretarea datelor

Interviul aplicat angajaților a vizat consultarea acestora pentru stabilirea opiniilor cu privire la acele aspecte ale activitatii care sunt decisive climat și performanță și care intereseaza întregul colectiv și a fost aplicat pornind de la prezentarea și insistarea asupra principiului că acesta este anonim și asigură un grad de confidențialitate de 100% fără a implica sub nici o formă referiri la date de identitate și funcțiile ocupate, solicitându-li-se subiecților să răspundă sincer și obiectiv.

III.4.1. Structura interviului – întrebări adresate

1. Analizând firma BERGIA SRL, în care lucrați, indiferent de cât timp sunteți angajat și pe ce post, vă rugăm să menționați care sunt primele patru cuvinte pe care le-ați utiliza pentru a vă descrie percepția/trăirile/caracterizarea firmei?

2. Din punctul dumenavoastră de vedere care sunt principalele aspecte pozitive în activitatea societății, așa numitele puncte forte, de fapt avantajele și realizările care ar trebui păstrete cu orice preț?

3. Pe aceleași considerente vă rugăm să menționați care sunt principalele aspecte negative în activitatea societății, așa numitele puncte slabe, date de neajunsuri, inconveninete, greutăți, probleme, ori disfuncții pe care le-ati constatat și care ar trebui înlăturate/schimbate în cel mai scurt timp?

4. În funcție de răspunsurile la întrebările 3 și 4 cum apreciați că va evolua firma în urmatorii ani dacă nu se schimbă nimic? Dacă se schimbă lucrurile în sensul rezolvării celor indicate de dumneavoastră?

5. Ce evenimente, probleme, evoluții ori stări de fapt credeți că ar putea amenința stabilitatea firmei ori împiedica progresul acesteia, sau mai mult ar putea face ca lucrurile să meargă mai rău?

6. Ce credeți că ar trebui să facă firma și care ar putea fi șansa acesteia în viitor pentru ca activitatea acesteia să meargă mai bine și performanțele să crească?

7. Strict din punctul dumenavostră de vedere care ar fi lucrurile care ar trebui să se întâmple astfel încât să vă stimuleze să munciți mai bine, mai eficient, pe scurt ce ați dori să se întâmple pentru a fi mai mulțumit?

8. Numiți lucrul/aspectul/situația/starea care vă mulțumește cel mai mult și cel/cea care vă nemulțumește cel mai mult?

9. Cum apreciați munca depusă de dumenavoastră? Dar rezultatele proprii?

10. Pentru ce anume/în funcție de ce credeți că sunteți apreciat?

11. Cum ați caracteri în câteva cuvinte atmosfera de la locul de muncă și din colectiv?

12. Cum ați caracteriza relațiile dumneavoastră cu colegii?

13. Credeți că ar fi benefică organizarea unor activități de socializare în colectivul dumenavoastră în afara orelor de program și care ar trebui să fie acestea? De ce tip?

14. Credeți că firma ar trebui să se implice și în problemele dumneavoastră personale în sensul acordării unui eventual sprijin?

15. Ce credeți că ar trebui schimbat în ceea ce privește organizarea și desfășurarea muncii dumneavoastră?

16. Care credeți că ar trebui să fie modalitățile de recompensare a dumneavoastră cu excepția creșterilor salariale?

17. Din lista de mai jos alegeți/bifați trei răspunsuri cu privire la ceea ce ar trebui îmbunătățit în firmă:

un alt sistem de salarizare mai motivant;

rezolvarea conflictelor și tensiunilor interne;

formarea unor echipe stabile;

evaluarea periodică a personalului existent și dispunerea de măsuri;

perfecționarea managementului;

o mai bună organizare a activitatii;

o mai mare atenție din partea șefilor în relația de muncă cu angajații;

promovarea mai bună a inițiativelor;

altceva? (Detaliați)

18. Din lista de mai jos alegeți/bifați trei răspunsuri cu privire la ceea ce așteptați/vă doriți de la locul de muncă (la modul general și nu neapărat la actualul loc de muncă)?

oportunități și norme/criterii clare de carieră/promovare;

relațiie bune în interiorul colectivului;

salariu bun și prime/stimulente periodice funcție de performanță;

certitudinea siguranței locului de muncă în condiții de îndeplinire a parametrilor de performanță;

asistență și sprijin pentru probleme personale;

condiții optime de lucru;

existența unor modalități de consultare înainte de adoptarea deciziilor majore

recunoașterea meritelor personale și aprecierea individuală obiectivă;

diversitatea și compelxitatea muncii/diminuarea la minimum posibil a rutinei;

existența unor modalități de consultare înainte de adoptarea deciziilor majore;

altceva? (Detaliați)

19. Din lista de mai jos alegeți/bifați trei răspunsuri cu privire la problemele care credeți că grevează activitatea firmei BERGIA SRL?

calificarea insuficientă a unor angajți;

lipsa unui sistem de salarizare motivant;

management neadaptat și ineficient;

dezorganizare în procesul de producței;

existența unor conflicte/tensiuni latente/nerezolvate;

inexistența unei strategii clare;

neaprecierea inițiativelor ceea ce a condus la dispariția/inexistența acestora;

comunicarea deficitară și unele rețaii privilegiate neprincipiale;

lipsa de interes pentru interesele colective;

altceva? (Detaliați)

20. În concluzie ce credeți că trebuie făcut? Alegeți una dintre variantele posibile.

menținerea actualei stări de fapt;

menținerea în principiu a actualei stări de fapt simultan cu operarea unor schimbări urgente dar de amploare redusă;

modificarea parțiala a situației existente cu operarea de schimbări majore;

schimbarea fundamentală a stării de fapt existente;

21. Sugestii (detaliați).

22. Precizați nivelul de studii fără detaliere (superioare/medii).

23. Precizați intervalul de vârstă în care vă situați. Alegeți una dintre variantele posibile.

18-30 ani

31-45 ani

46 – 58 ani

peste 58 ani

III.4.2. Interpretarea/analiza datelor

III.5. Concluzii specifice

Se impune în regim de relativă urgență modificarea parțiala a situației existente cu operarea de schimbări majore;

Principalele corecții imediate trebuie să vizeze îmbunătățirea proceselor de comunicare, inclusiv prin reorganizarea echipelor conform algoritmului propus și, dacă este posibil, îmbunătățirea sistemului de salarizare și creșterea salariului în sine;

În a doua etapă vor trebui corectate problemele generate de existența unor conflicte/tensiuni latente/nerezolvate, organizarea deficitară, promovarea intereselor personale și nu a celor colective, indiferența unor angajați și calificarea insuficientă a unor angajați;

Se impune ulterior și rezolvarea problemelor generate de lipsa cunoașterii atribuțiilor, secretomania șefilor și lipsa unei informări constante și suficiente.

Trebuie acordată atenție sporită dorinței angajaților de a-și cunoaște mai exact sarcinile de îndeplinit, emiterea unui feed-back pentru munca depusă de aceștia dar și acordarea constantă de asistență și sprijin pentru probleme personale simultan cu stabilirea unor modalități concrete de consultare a angajaților înainte de adoptarea deciziilor majore

III.6. Concluzii generale

Putem afirma fără să greșim că în epoca modernă comunicarea constituie una din pietrele de temelie pentru succesul organizațional, punct zero pentru orice activitate, trăsături ce impun eforturi necondiționate pentru optimizarea acesteia, fără interferențe și având în vedere crearea de echipe care să comunice cât mai bine în realizarea scopurilor propuse. Nu poate fi acceptat rabatul calitativ și scăderea standardelor în procesul comunicării dacă dorim și ne propunem standarde ridicate ale eficienței economice a firmei și a productivității muncii.

Rezultatele observației directe, analizelor calitative și cantitative relevă dependența optimului comunicațional de climatul deschis și managementul democratic.

Prin concluziile studiului întreprins în cadrul acestei lucrării nu facem altceva decât să demonstră încă o dată importanța comunicării interne pentru realizarea scopurilor și obiectivelor organizației.

Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D. (2006) ”Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză”, București: Editura Ministerului Administrației și Internelor

Johns, G. (1998) ”Comportament organizațional”, București: Editura Economică