Comunicarea Manageriala In Structurile Administratiei Publice

Motto:

„Când nu știi încotro te îndrepți, vântul nu-ți este niciodată favorabil.”

– Seneca –

1. Cuvânt introductiv, sau scurtă pledoarie pentru etică în comunicarea organizațională.

Logica lucrurilor afirmă că pentru a putea stăpâni o stare de fapt ai nevoie – pe lângă aptitudinile cu care natura te-a înzestrat – de cunoștințe solide cu privire la cauzele ce au generat situația pe care o parcurgi, cunoștințe cu al căror ajutor să capeți răspunsuri pertinente întrebărilor pe care – în mod firesc – lucrurile noi ți le generează. Cu atât mai mult cu cât responsabilitatea ta nu se reduce la propria persoană și la propriile interese, datorită poziției pe care într-un anumit moment o ocupi pe o așa numită scară socială, sau într-o anumită structură, pentru a fi un bun conducător trebuie să ai cunoștințe cel puțin elementare despre stilurile de management și despre situațiile în care acestea sunt susceptibile de a fi aplicate.

Foarte mulți manageri își consideră și-și promovează propria lor poziție ca o licență pentru exercitarea noii lor autorități asupra celorlalți colegi de muncă, uitând – dincolo de regulile de bază ale managementului – principii generale de conviețuire socială, norme intime ale fiziologiei civice de la care orice derogare te condamnă la un usturător eșec. Managerii noi și fără cunoștințe necesare, precum și managerii vechi – pe care un aparat birocratic rutinier condus de replica "Las' că pierde statul. Și are de unde." i-a fixat după norme tribale într-o funcție pe viață – își exercită rolul de dominare totală; primii o fac din lipsă de experiență în timp ce ultimii o fac pentru a-și ascunde propriile slăbiciuni profesionale. Acești manageri acționează ca și cum motivul care a stat la baza promovării lor este superioritatea lor ca oameni și toți cei care au lucrat în echipă și i-au asigurat succesul, favorizând promovarea lui în postura de manager, nu au nici un merit și trebuie în mod indiscutabil să urmeze fără comentarii direcția pe care ei o indică.

Acesta este un exemplu tipic de manager autoritar, de manager căruia îi place să aibă un control total asupra activităților și a persoanelor care desfășoară aceste activități, fără a ține cont de doleanțele celor din jurul său, și – ceea ce este mai tragic – în multe cazuri, fără a avea competența profesională cerută de o funcție de conducere.

Aceste persoane demonstrează prin atitudinile și deciziile pe care le promovează, că singurele inițiative și singurele acțiuni care au relevanță sunt cele promovate personal de către ele. Problemele de etică profesională și de morală civică nu mai este cazul să le amintim.

Rezultatele unor astfel de atitudini sunt devastatoare pentru climatul de muncă și – implicit – pentru organizație. Comunicarea decurge într-un singur sens – de regulă prin perspectiva monologului – inițiativa este inexistentă sau puternic cenzurată, rutina curge încet spre neperformanță și organizația este condamnată la o moarte lentă, dar sigură. Aceste acțiuni vor duce în mod treptat la pierderea eficienței muncii, la scăderea moralului și a motivației și chiar la generarea unui climat tensionat, care poate sfârși în stări conflictuale, moment în care este foarte dificil să aplici un anumit stil de management, efectele distructive perpetuându-se în timp.

Din aceste motive, problema trecerii la un climat de management autoritar, a alegerii persoanei potrivite pentru a coordona activitățile pe care acesta le presupune și în mod deosebit problema modelării proceselor comunicaționale în structurile autoritare este una deosebit de importantă, de rezolvarea ei depinzând existența instituției. Daca în structurile axate pe profit pericolul distorsiunilor de comunicare a fost înțeles ca o cauză a distrugerii din interior a organizației, în structurile administrației publice – unde pierderile nu se resimt la remunerare întrucât banul public nu este încă perceput ca un profit ci ca o îndatorire civică – avem de-a face cu un flagel, pe care persoanele împuternicite să schimbe ceva, a venit timpul să-l sesizeze și să ia măsuri de contracarare.

Lăsând la o parte termenii științifici și abordările schematice ale proceselor de comunicare în structurile administrației publice, în termeni cât se poate de sinceri și pe înțelesul tuturor, a vorbi de reguli în comunicarea managerială dintr-o instituție, înseamnă practic a recapitula la maturitate legile omeniei și ale bunului simț.

2. Considerații privind comunicarea managerială în structurile administrației publice.

Comunicarea organizațională în administrația publică – de la empirism la cercetare științifică.

Felul în care o anumită persoană își manifestă puterea personală într-un post care îi conferă autoritate, influențează în mod direct modalitatea în care în interiorul grupului pot fi valorificate diversele abilități și cunoștințe ale persoanelor care compun grupului respectiv. Rezultatele experimentelor – inițial empirice – începute în prima parte a secolului XX, referitoare la faptul că leadership-ul democratic și managerii cooperanți sunt mult mai eficienți, precum și la faptul că personalul este mult mai productiv atunci când participă la procesele de decizie, au fost confirmate de practică și de cercetările științifice efectuate mai de artizanii comunicării organizaționale din anii ’60, când managementul participativ a căpătat amploare și ideea responsabilizării prin crearea condițiilor optime de participare la actul decizional a prins contur.

Începutul cercetărilor științifice a interacțiunilor de grup și a motivării acestora în direcția realizării sarcinilor a reprezentat momentul în care bazele managementul autoritar orientat spre exercitarea primară a puterii și pe empirism au început să se clatine, lăsând loc tendințelor inovatoare și aplicabile noului context economic, social și cultural, privit din perspectiva multinaționalismului și a fenomenului globalizării.

Stilul de comunicare și de muncă democratic a fost încurajat, valorile inovatoare au început să capete o susținere din ce în ce mai largă, managementul participativ fiind văzut ca un panaceu apt să rezolve conflictele din interiorul organizațiilor și să satisfacă exigența de eficacitate. Acest proces a fost încurajat de Maslow, care a modificat concepția asupra motivației omului cu privire la ierarhia sa asupra necesităților, concepție care a influențat la rându-i scrierile lui McGregor reliefate în lucrarea „Dimensiunea umană a organizației”. În această lucrare el respinge vechea teorie conform căreia omul detestă munca și are nevoie de un control exterior, cu teoria conform căreia omului îi este proprie și-i place munca și este capabil de autocontrol. Acest mod inovator de a privi noua realitate generează la începutul anilor ’60 un conflict de generații cu privire la concepția asupra conducerii proceselor de comunicare și de muncă în interiorul organizațiilor. Ideea complementarității și a efectelor comune ale proceselor de comunicare și de conducere a muncii asupra eficienței organizației devine din ce în ce mai pregnantă.

Principalele repere ideologice care s-au consolidat în anii de pionierat ai managementului participativ și care astăzi au devenit postulate pentru managerii resurselor umane – înțelegând prin aceasta și responsabilii cu arhitectura comunicării organizaționale, după cum se relevă în tendințele din prezent – pot fi sintetizate astfel:

Leadershipul democratic este mai eficient;

Personalul este mai productiv dacă participă la luarea deciziilor;

Cinstea, sinceritatea și încrederea facilitează schimbul de informații și productivitatea muncii;

Organizarea și dinamica grupurilor de lucru influențează rezultatele muncii;

Aceste transformări, care subliniază în mod indiscutabil importanța calității comunicării în cadrul instituțiilor, au fost dictate de considerente economice, social – politice și culturale care au marcat istoria postbelică. Amintim între acestea, progresul tehnologic și – unul din efectele cele mai importante atât pentru prezent cât și pentru viitor – extinderea societăților multinaționale, promovarea valorilor democratice, precum și schimbarea uluitoare a raporturilor dintre bărbați și femei – urmare a mutațiilor suferite de valorile tradiționale.

Chiar dacă societatea capitalistă a traversat din anii ‘70 până astăzi o serie de crize economice în urma cărora stilul de conducere – și implicit de comunicare – democratic – participativ a fost privit cu ochi suspicioși, acestea nu au reușit să zdruncine cu adevărat aplicarea lui în continuare. Importanța comunicării organizaționale continuă să fie greu de receptat sau de înțeles în structurile cu mentalități puternic învechite, în timp ce managementul autoritar continuă să fie aplicat în instituțiile fără o strategie de resurse umane matură. Managementul autoritar poate fi folosit însă ca o soluție în situații de criză, pe termen scurt și foarte bine urmărit, aplicarea pe termen lung având efecte puternic distructive.

Importanța implementării unei comunicări organizaționale eficiente în administrația publică

Sistemul politic din România a suferit profunde transformări de la începutul procesului de reformă. Încă din 1990, crearea unui sistem eficient de administrație publică a constituit o prioritate pentru Guvernul României, lucru ce nu a putut fi realizat până astăzi în totalitate, cauzele invocate fiind lipsa fondurilor, lipsa determinării politice în acest sens, lipsa specialiștilor în managementul proiectelor, exigența redusă în privința structurilor administrative alternative, lipsa de pregătire a funcționarilor publici în privința instaurării unui nou climat de muncă, absența unor reglementări clare privind personalul și structurile administrative, definirile inadecvate ale funcțiilor precum și grilele de salarizare nepotrivite. Această renunțare cauzată de unul sau altul din factorii de mai sus, a devenit ulterior o scuză legitimă întrucât era clar pentru toată lumea că nu se putea vorbi de reforme economice fără a efectua mai întâi o reformă administrativă.

În noua „Strategie a Guvernului României de accelerare a reformei în administrația publică”, erau stipulate ca principale obiective, stoparea birocrației și cultivarea respectului pentru cetățean, obiective ce impun măsuri ferme pentru conștientizarea personalului încadrat, în sensul necesității adoptării unei atitudini democratice față de cetățean, cât și în sensul modificării climatului de muncă astfel încât acesta să fie unul propice implementării și desfășurării transformărilor enunțate mai sus, întrucât de modul în care se produc activitățile în interior și de calitatea managementului aplicat, depinde eficiența răspunsurilor oferite de aparatul administrativ solicitărilor societății, în slujba căreia se află.

Calitatea serviciilor oferite de administrația publică este pentru cetățean o oglindă a calității oamenilor și a modului de lucru din interiorul organizației. Plecând de la o astfel de premisă putem face o radiografie a ceea ce înseamnă astăzi în România managementul în administrația publică. Drept cauze ale acestor stări putem enumera o multitudine și cele mai des enunțate au fost expuse mai sus. Însă dacă unele dintre ele sunt imposibil de remediat și sunt scuzabile într-o anumită măsură prin prisma lipsei acute de fonduri, sau a imposibilității realizării într-un interval scurt de timp, calitatea actului de conducere precum și ameliorarea calității comunicării în interiorul organizației nu sunt chestiuni care să poată fi „acoperite” prin nici una din cauzele de mai sus. Practicarea unui management defectuos și tolerarea comunicării organizaționale improprii noilor stări de lucruri în condițiile lipsei de fonduri, reprezintă premiza instaurării și perpetuării unui haos total în comunicarea din interiorul instituțiilor ce fac parte din administrația publică, precum și o imagine nu tocmai bună a calității profesionale a celor ce având putere de decizie numesc în fruntea unei tegie de resurse umane matură. Managementul autoritar poate fi folosit însă ca o soluție în situații de criză, pe termen scurt și foarte bine urmărit, aplicarea pe termen lung având efecte puternic distructive.

Importanța implementării unei comunicări organizaționale eficiente în administrația publică

Sistemul politic din România a suferit profunde transformări de la începutul procesului de reformă. Încă din 1990, crearea unui sistem eficient de administrație publică a constituit o prioritate pentru Guvernul României, lucru ce nu a putut fi realizat până astăzi în totalitate, cauzele invocate fiind lipsa fondurilor, lipsa determinării politice în acest sens, lipsa specialiștilor în managementul proiectelor, exigența redusă în privința structurilor administrative alternative, lipsa de pregătire a funcționarilor publici în privința instaurării unui nou climat de muncă, absența unor reglementări clare privind personalul și structurile administrative, definirile inadecvate ale funcțiilor precum și grilele de salarizare nepotrivite. Această renunțare cauzată de unul sau altul din factorii de mai sus, a devenit ulterior o scuză legitimă întrucât era clar pentru toată lumea că nu se putea vorbi de reforme economice fără a efectua mai întâi o reformă administrativă.

În noua „Strategie a Guvernului României de accelerare a reformei în administrația publică”, erau stipulate ca principale obiective, stoparea birocrației și cultivarea respectului pentru cetățean, obiective ce impun măsuri ferme pentru conștientizarea personalului încadrat, în sensul necesității adoptării unei atitudini democratice față de cetățean, cât și în sensul modificării climatului de muncă astfel încât acesta să fie unul propice implementării și desfășurării transformărilor enunțate mai sus, întrucât de modul în care se produc activitățile în interior și de calitatea managementului aplicat, depinde eficiența răspunsurilor oferite de aparatul administrativ solicitărilor societății, în slujba căreia se află.

Calitatea serviciilor oferite de administrația publică este pentru cetățean o oglindă a calității oamenilor și a modului de lucru din interiorul organizației. Plecând de la o astfel de premisă putem face o radiografie a ceea ce înseamnă astăzi în România managementul în administrația publică. Drept cauze ale acestor stări putem enumera o multitudine și cele mai des enunțate au fost expuse mai sus. Însă dacă unele dintre ele sunt imposibil de remediat și sunt scuzabile într-o anumită măsură prin prisma lipsei acute de fonduri, sau a imposibilității realizării într-un interval scurt de timp, calitatea actului de conducere precum și ameliorarea calității comunicării în interiorul organizației nu sunt chestiuni care să poată fi „acoperite” prin nici una din cauzele de mai sus. Practicarea unui management defectuos și tolerarea comunicării organizaționale improprii noilor stări de lucruri în condițiile lipsei de fonduri, reprezintă premiza instaurării și perpetuării unui haos total în comunicarea din interiorul instituțiilor ce fac parte din administrația publică, precum și o imagine nu tocmai bună a calității profesionale a celor ce având putere de decizie numesc în fruntea unei instituții publice persoane fără cunoștințe elementare de management, sau care sunt moștenitori ai unor principii învechite și empirice de conducere.

Practica a demonstrat că managementul autoritar practicat pe termen lung, comunicarea deficitară, lipsa de informare și instalarea climatului rigid în condiții de criză, au ca punct terminus absența performanței și distrugerea moralului celor angrenați în instituția supusă unui astfel de tratament. Plecând de la enunțul anterior, în capitolele următoare vom căuta să analizăm efectele comunicării deficitare în cadrul structurilor din administrația publică precum și terapiile ce pot fi aplicate pentru prevenirea sau remedierea acestora.

De precizat că analiza ce va fi efectuată în capitolele următoare este o abordare atentă a comunicării actuale din administrația publică la finalul căreia vom căuta terapii și remedii pentru o posibilă „vindecare”, întrucât o instituție în care climatul de comunicare este viciat este o instituție a cărei sănătate funcțională este grav afectată.

Climatul actual și cerințele administrației moderne.

Modernizarea structurilor din administrația publică este o cerință a lumii civilizate și un pas pe care România trebuie să-l facă pentru a urma procesul firesc de adaptare la aquis-ul comunitar. Documente cadru ale O.N.U. vorbesc despre importanța conștientizării calității serviciului public, cerințele Uniunii Europene caută să uniformizeze standardele în statele care fac parte din organizație, în timp ce Guvernul României – după cum am menționat mai sus – a întocmit „Strategia de accelerare a reformei în administrația publică”. În statele cu puternice tradiții democratice, problemele de comunicare din interiorul administrației publice au fost rezolvate, nu în sensul că acestea nu există, ci în sensul că au fost formate și funcționează sisteme performante de monitorizare a comunicării și de remediere în timp real sau în timp optim a scurtcircuitelor comunicaționale. Cu alte cuvinte gestionarea eficientă a procesele de comunicare reprezintă o preocupare continuă pentru manageri. Se discută astăzi foarte mult România, iar în statele occidentale se aplică deja, despre conceptul de „E-governement”, despre informatizarea administrației publice, despre colectarea taxelor în timp real, lucruri care țin de viitorul structurilor administrative la care nu se poate accede în mod eficient fără a rezolva problemele ce țin de noțiuni elementare ale coordonării și comunicării în interiorul aparatului managerial al administrației publice. Matematica proceselor comunicaționale din lumea civilizată nu permite evoluția unei instituții fără ca această să nu fie obligată anterior să învețe să se exprime. Comunicarea este deja o condiție a lumii moderne și administrația publică, în lumea modernă întâmpină în zilele noastre o presiune crescândă asupra calității serviciilor.

Societatea civilă devine conștientă de drepturile ei și nu face altceva decât să și le ceară, cu toate că privind prin prisma mentalității centraliste acest lucru părea de neconceput. Lumea modernă sancționează drastic și nu oferă timp de explicații, iar un manager eficient al unei instituții din administrația publică cunoaște acest lucru. Noile presiuni asupra structurilor de administrația publică se concretizează în aspecte care țin de viitorul acestor structuri și cărora aparatele de stat, chiar și-n țările occidentale, cu greu le pot face față.

Este vorba de o nouă realitate conturată de următoarele tendințe:

creșterea numerică a solicitărilor și diversificarea acestora, fără ca administrația publică să aibă posibilitățile financiare și nici măcar pârghiile legale pentru a le răspunde;

tendința societății civile de a compara serviciile oferite de administrația publică cu cele oferite de societățile particulare axate pe profit;

cerințele de transparență față de societatea civilă cu privire la modul de lucru și la gestionarea fondurilor alocate sarcinilor publice;

eforturile managerilor de obținere și creare a noilor instrumente de colectare a fondurilor, necesare bunei desfășurări a serviciilor publice. (axarea pe sponsorizări și diversificarea taxelor, unele dintre acestea din urmă fiind ilare, dovedind însă – pe drept cuvânt – disperarea managerilor din administrația publică în sensul colectării fondurilor pentru rezolvarea problemelor publice intr-un climat descentralizat).

Toate aceste presiuni sunt luate în considerare și se fac eforturi în sensul rezolvării și al obținerii unor servicii publice de calitate cât mai bună, printr-o gândire strategică asupra scopurilor și prin menținerea unui nivel susținut de performanță. Performanța nu se poate obține însă decât prin aplicarea unui stil de management realist, orientat spre scop și care încurajează inițiativa, comunicarea și asumarea răspunderii.

România – în perioada actuală – beneficiază de un mare impediment: lipsa timpului optim pentru realizarea riguroasă a celor de mai sus. Este perioada în care administrația publică nu poate merge la pas ci trebuie, în mod efectiv, să alerge pentru a realiza obiectivele propuse în vederea integrării europene. În acest climat în care timpul este o resursă deosebit de prețioasă, un management deficitar înseamnă compromiterea integrală a obiectivelor instituției Timpul pentru experimente este inexistent nimeni nu e dispus să accepte scuze. Cu alte cuvinte, în fruntea structurilor administrației publice, în perioada actuală e nevoie mai mult ca oricând de profesioniști.

Într-un timp scurt trebuie îndeplinite cerințele alocate asimilării modelelor administrative asociate Uniunii Europene ce urmărește în viitor realizarea „spațiului administrativ comun”, caracterizat printr-un set de standarde și valori comune în instituțiile publice. Din tot acest set de măsuri pentru accelerarea reformei și adaptarea la cerințele lumii moderne nu poate face excepție, ca o premiză de

bază a procesului de schimbare a mentalității și de îmbunătățire a desfășurării proceselor de muncă din cadrul instituțiilor publice, necesitatea instaurării unui climat deschis, etic și nebirocratic în comunicarea organizațională.

Două obiective interdependente: ameliorarea comunicării organizaționale și dezvoltarea administrației publice.

Unul din clasicele motto-uri ale managementul modern este acela că „rutina creează neperformanță”. Lucru valabil atât în managementul proceselor de conducere cât și-n managementul proceselor de comunicare organizațională. Inovația și adaptarea la mediu sunt factori esențiali pentru supraviețuirea oricărei structuri. Pornind de la acest fapt, conducerile organizațiilor moderne – fie că fac sau nu parte din administrația publică – trebuie să înțeleagă că schimbarea nu reprezintă o situație de criză și nici o concesie făcută prezentului și în nici un caz nu trebuie asociată concedierilor masive și pierderilor din salariale. Această asociere s-a format tocmai datorită actului de conducere deficitar, fără funcție certă de previziune, care a recurs la aplicarea schimbărilor numai în situația de criză maximă prin măsuri drastice, fără a înțelege imperativul permanent al managementului schimbării și importanța managementului previzional.

In noua realitate administrativă, organizațiile nu mai reprezintă structuri în care un număr de oameni exercită sarcini fixe

indiferent de context; ele sunt axate pe proiecte și-n realizarea acestor proiecte, structura trebuie să ia de fiecare dată o altă formă, va suferi schimbări de la obiectiv la obiectiv, schimbări care să asigure în interior o cooperare și o comunicare cât mai bună pentru realizarea scopului propus. Cu alte cuvinte, obiectivele pot schimba structura organizației. În structurile autoritare, procesul de schimbare va genera probleme deosebite, în principal datorită deficiențelor de comunicare, aceasta din urmă reprezentând un aspect esențial în managementul schimbării. Regula este aceea că personalul trebuie pregătit în sensul schimbărilor ce vor avea loc, astfel încât să nu fie luate prin surprindere și să știe ce anume se așteaptă de la fiecare în parte.

În considerentele celor enunțate mai sus, comunicarea formală în organizațiile în care este practicat un stil de conducere autoritar va genera dificultăți. Aceasta deoarece aici aflăm un gradul ridicat de standardizare a corespondenței precum și un climat birocratic, lucruri pe care ne-am propus să le studiem în lucrarea de față și să le găsim remedii.

În multe cazuri, cu preponderență atunci când este vorba de instituțiile publice, structurile comportă scheme de organizare puternic structurate, rutiniere, care suportă interdicții multiple, organizații în care comunicarea peste nivelul superior este aspru cenzurată prin regulamentele de organizare, sau permisă numai cu titlu de excepție. De multe ori, în astfel de cazuri, chiar de este permisă, comunicarea ierarhică este evitată de subalterni dintr-un disconfort psihic cauzat de climatul de muncă sau de personalitatea managerului. În aceste situații, procesele administrative precum și toate celelalte activități care se desfășoară în compartimentele operative pe baza aprobărilor de la nivelurile ierarhice superioare sunt frecvent întârziate. Aceste structuri, cărora li se asociază în cele mai multe cazuri un stil de conducere autoritar, bazat pe un control foarte strict al proceselor de muncă și al circulației informațiilor, sunt condamnate la o moarte lentă.

Formalismul excesiv duce în mod cert la o deficitară apropiere față de om și problemele acestuia, – uitând de altfel că organizațiile sunt făcute de oameni în vederea realizării unui deziderat comun – precum și la crearea multiplelor bariere în comunicarea dintre manageri și subordonați. Astfel de structuri, dezvoltă rețele informale de comunicare între compartimentele verticale de pe aceeași treaptă ierarhică sau între cele de la nivelurile ierarhice aflate la bază, tocmai pentru a compensa lipsa de explicații ce ar fi trebuit să vină din partea etajelor superioare, fenomenul zvonurilor și starea de stres comunicațional fiind prezentă în viața zilnică a funcționarilor.

Dat fiind acest climat, nu se mai poate vorbi de eficiență în procesul muncii, pentru că-n societatea modernă, pe lângă toate celelalte necesități enumerate în piramida sa de către Maslow, a apărut o alta: necesitatea de a fi informat. Este o cerință a omului superior și un rezultat a mii de ani de evoluție. Nu ne-am născut cu ea ci s-a dezvoltat ca o prelungire a necesității sentimentului de siguranță precum și ca urmare a conștientizării importanței de a avea cunoștințe cu privire la logica fenomenelor ce se petrec în jur, de către om. A oferi angajatului informații cu privire la utilitatea muncii sale în angrenajul instituțional, la utilitatea segmentului în care el lucrează, în organizația modernă nu mai este o concesie făcută subalternului ci o dovadă de respect pentru el și pentru munca pe care o desfășoară, precum și un imperativ al managementului.

Aceast fapt a fost influențat puternic de dezvoltarea mijloacelor de comunicare în masă, de extinderea continuă a fenomenului de globalizare precum și de extinderea pe scară largă a procesului de alfabetizare.

O organizație modernă nu-și mai poate permite exerciții autoritare în comunicarea organizațională și înțelege importanța oferirii explicațiilor pertinente cu privire la scopul activităților ce se impun a fi desfășurate, astefel ca fiecare funcționar să înțeleagă rolul muncii sale în obiectivul major urmărit de instituție. Perspectiva asupra muncii directe trebuie să meargă dincolo de activitate în sine, în plan psihologic, la înțelegerea importanței consecințelor îndeplinirii sarcinilor în perspectivă. Pentru că una din diferențele majore dintre om și celelalte ființe este aceea că omul își proiectează în perspectivă consecințele actelor pe care le desfășoară și are nevoie de cunoștințe cu privire la logica fenomenelor care-l inconjoară, care să-l ajute să intuiască alternativele pe care viitorul i le poate oferi.

Pornind de la cele enunțate mai sus, lucrarea de față își propune o abordare critică a comunicării în administrația publică din România, care parcurge astăzi un dificil traseu de desprindere de stilul centralist de management și de comunicare organizațională și un alt traseu simultan de adaptare la structurile U.E. căutând să puncteze practic soluțiile de remediere a problemelor de management al proceselor de comunicare ce se pot ivi în cadrul actului de conducere.

Perturbări de comunicare în structurile administrație publice.

Considerații privind diferențele dintre structurile administrației publice și organizațiile private.

Problemele de comunicare din cadrul instituțiilor care fac parte din administrația publică, precum și perpetuarea nestânjenită în timp a acestora până la un târziu moment al remedierii, spre diferență de reacția imediată întâlnită în societățile private axate pe profit – sunt și o consecință a trăsăturilor definitorii care le particularizează și adâncesc la modul conceptual distincția dintre ele. Lipsa bunei funcționări a mecanismelor de obținere a profitului și înțelegerea defectuoasă a teoriei profitului ar avea drept consecință încetarea existenței unei organizații care își asigură supraviețuirea din profit direct într-un climat concurențial funcțional.

În cazul administrației publice, în România există nefericita situație a neînțelegerii încă a acestui imperativ al economiei de piață în care, în curând serviciile publice vor veni în directă concurență cu serviciile societățile private. Această tendință, este din ce în ce mai evidentă în cazul Poliției, prin apariția și înmulțirea societăților de pază. În condițiile în care aceste servicii pot fi obținute contra cost la un preț mai mic de la Ministerul Administrației și Internelor opțiunea agenților independenți se îndreaptă spre firmele private de pază în ciuda prețului mai mare. Este o consecință a demersurilor greoaie de contractare a acestor servicii precum și a unei încrederi sporite în agenții privați a căror seriozitate este preferată chiar la un cost mai mare. Este un important segment de piață care va fi acaparat integral – în asemenea condiții – de firmele private de pază.

Tendința actuală în societatea civilă – și în mod deosebit în Europa occidentală spre care tindem – este aceea de alocare a unui buget de cheltuieli mai mare, dar care să achiziționeze servicii de calitate. Unul din exemplele momentului legat de cele prezentate mai sus este acela al Casei de Asigurări de Sănătate de la care din ce în ce mai mulți vor să se retragă, nemulțumiți de serviciile oferite. Legea nu le permite. Legea însă nu va mai putea ține în brațe serviciile publice în scurt timp, pentru că actele normative sunt votate de oameni aleși în demnități publice de alți oameni, care plătesc și beneficiază de serviciile prezentate mai sus… Este doar o chestiune de timp până când serviciile publice vor fi obligate la calitate sau vor fi condamnate la faliment.

Trebuie precizat că organele de ordine publică ale statului gestionează una din cele mai importante necesități ale societății: nevoia de siguranță. Și nimeni nu este dispus să se joace cu propria siguranță. Lipsa de profesionalism a unui funcționar – în speță a unui polițist – este percepută ca un atentat la siguranța personală.

Așa cum am exemplificat în cazul sistemului de asigurări de sănătate, mecanismele legale funcționează de așa manieră încât obligă cetățeanul la plata directă a serviciilor publice, neachitarea fiind dacă nu imposibilă, cel puțin drastic sancționată, accentul asupra calității serviciilor oferite căzând undeva, în plan secundar, în timp ce posibilitatea de răspuns la eventuale reclamații ale cetățeanului cu privire la calitatea serviciilor este practic nulă sau – în cel mai fericit caz – cufundată în operațiuni birocratice.

Actualul climat de lucruri semnalizează denaturarea conceptului de profit, în sensul că taxele și impozitele stabilite și achitate de populație nu sunt percepute ca o plată justă pentru serviciile pe care statul le oferă populației prin instituțiile sale specializate, ci sunt percepute ca un drept al statului – mai exact al instituțiilor publice – neachitarea fiind un act grav în timp ce imputarea calității insuficiente nu reprezintă o scuză acceptabilă. Acest fapt se datorează în principal nu lipsei de bani ci mentalității care guvernează încă sistemul administrației publice, mentalitate care este alimentată de cadrul legislativ existent și de practica administrativă din România din perioada comunistă.

Deficitara interpretare a teoriei profitului

Interpretarea deficitară a conceptului de „profit” se referă – în cadrul celor enunțate mai sus la concepția unei mari părți a funcționarilor publici – bazată pe favorizarea administrației publice de prevederi legale și pe încrederea funcționarilor – că existența administrației publice și salariile lor nu vor fi afectate de calitatea serviciului public întrucât beneficiarii nu pot riposta în fața unei obligații inexorabile de efectuare a plății acestor servicii. Conform modului original de funcționare și înțelegere a teoriei profitului în administrația publică, lipsa de profesionalism precum și prestarea unor servicii de care societatea fie nu are nevoie fie că sunt de o calitate mediocră, nu poate avea drept efect „decesul” juridic al nici unei instituții publice, așa cum i s-ar întâmpla prestatorului privat într-o economie de piață funcțională. Pentru că în cazul administrației publice, instituțiile sunt puse la adăpost prin plata automată a taxelor și impozitelor, aceasta semnalizând ceea ce am enunțat anterior și anume că teoria profitului este nefuncțională, sau funcțională conform criteriilor de piață etatistă, de care încercăm să ne desprindem.

3.1.2 Necorelarea salariilor cu calitatea serviciilor prestate

O altă diferență majoră actuală între o structură privată și una de stat este aceea a necorelării optime a salariilor cu performanțele obținute. Existența acestei probleme și perpetuarea ei în timp este derivată din concepția enunțată mai sus cu privire la profit. Indiferent de performanțele obținute, salariile sunt aceleași sau sunt majorate periodic deși calitatea serviciilor are de suferit iar populația

acuză simptome care incriminează administrația publică, în principal birocrația, dificultăți legislative pentru obținerea anumitor documente precum și „tratamentul” de comunicare ce le este aplicat de personalul din administrație. Cu privire la eliberarea anumitor documente de către structurile administrației publice din România aveam de-a face cu proceduri greoaie și învechite, reclamațiile în acest sens fiind cele mai multe. Cauzele acestor nereguli nu fac obiectul acestei lucrări, însă pe scurt am putea enumera cele două cauze majore: existența în stadiu incipient a informatizării precum și prevederile legislative depășite. În planul fundamental al instaurării acestui climat se află comunicarea internă deficitară favorizată de managementul autoritar înglodat în răspunsuri și solicitări scrise cu termen de rezolvare foarte largi. Pentru a face o comparație între ceea ce înseamnă la ora actuală climat managerial operativ în eliberarea documentelor precum și răspuns prompt la solicitările populației vom da câteva exemple concrete:

– în S.U.A. eliberarea unui pașaport se poate face la solicitare prin poștă formularele găsindu-se pe internet. Taxa este de 10 U.S.D.

– în Canada eliberarea unui pașaport se face la solicitare prin poștă, în termen de 20 zile. Formularele se află pe internet.

– în India, taxele pentru serviciile publice pot fi plătite prin cont bancar sau carte de credit din orice colț al lumii. Sistemul administrației publice este integral informatizat, iar transferul informației se face în timp real;

Funcționarea operativă a serviciilor din administrația publică este obiectivul spre care converg măsurile de management, iar cele câteva aspecte de mai sus sunt o consecință a apropierii serviciilor publice de problemele și cerințele populației. Tendința majoră este aceea a economisirii de timp și a simplificării metodelor de achitare a taxelor. Contactul dintre plătitor și funcționar este din ce în ce mai ușor de încheiat, acest lucru favorizând derularea rapidă a tranzacțiilor. În Canada, sistemul de plăți informatizate funcționează în paralel cu cel de colectă personală cu singura majoră diferență că acela care se deplasează pentru achitarea taxelor este funcționarul public și nu cetățeanul. Este o diferență de optică privind achitarea acestor taxe, pornită din respect pentru cetățean gândit ca un client și nu ca un simplu plătitor al unor taxe la care este obligat de către lege.

Revenind la situația din România și la stadiul actual de dezvoltare a administrației publice, unde toate cele de mai sus sunt în construcție și nimeni nu poate nega asta la fel de bine cum nu poate încă anticipa un termen realist în care se va ajunge la realizările de mai sus, găsim o realitate care ar pune pe gânduri orice manager ghidat de practică și experiență; indiferent de gradul de nesaturare a pieței prin calitate și acoperire, indiferent tonul adoptat de funcționarul public, indiferent de cozile la plata taxelor și de prezența „intermediarilor” dispuși să te ajute în obținerea rapidă a unui document care de altfel ți s-ar cuveni odată ce ai plătit o taxă publică, salariile fie se măresc fie – în cel mai rău caz – rămân aceleași și nu beneficiază de indexări sau măriri. Acest lucru nu neapărat atrage dezinteresul responsabililor, dar o politică salarială sănătoasă solicită măriri salariale proporțional cu performanțele obținute. Retribuția este un punct de referință al oricărui funcționar în evaluarea mecanismelor de îmbunătățire a infrastructurii administrației publice și a calității serviciilor oferite, pentru că oferă imaginea clară a importanței și calității muncii pe care funcționarul o prestează. Salariul, într-o organizație „sănătoasă” este un indice al dezvoltării acesteia. Când salariile scad, când oamenii sunt concediați în masă, când strategiile de management nu mai ajung la obiectivele propuse, este un semn clar pentru fiecare angajat că undeva, ceva nu merge bine și – în cele mai multe cazuri – aceasta se întâmplă la nivelul managementului, care trebuie să prevadă ceea ce urmează și să ceară salariaților o reacție în consecință.

Nimeni nu își permite o creștere a salariilor în situații de criză financiară, conform principiului profitului mai sus enunțat.

Nimeni nu poate oferi mai mult într-un climat de criză (recesiune) economică atunci când fondurile financiare sunt la limită și foarte drastic gestionate.

În condițiile economice existente actualmente în România funcționarii din administrația publică solicită periodic creșteri salariale, în timp ce serviciile rămân aceleași, scuza oferită fiind aceea a problemele sistemului la nivel macro, cu privire la care nu au nici o putere de decizie. Statul este nevoit să le răspundă pentru că blocarea serviciilor publice presupune „moartea clinică” a sistemului administrativ. Nimeni nu spune că o creștere salarială este un lucru rău, însă aceasta nu trebuie să fie forțat ci să fie o consecință a eficienței și a performanței economice globale.

Egalitatea șanselor la încadrare și fenomenul „relațiilor”

Unul din cele mai grave aspecte întâlnite în administrația publică, este acela al încadrării persoanelor fără o pregătire necesară sau cu o pregătire îndoielnică, însă cu „relații” care le asigură șanse în plus la concursurile pentru ocuparea unor funcții.

Am putea spune că acesta este un subiect tabu. Că am fi oarecum malițioși sau că am încerca prin aceasta să reliefăm un fapt asupra căruia nu există dovezi scrise, deși cea mai mare parte a funcționarilor publici cunosc și acceptă tacit acest fenomen. Ceea ce ne-am propus aici nu este să facem studii de caz sau radiografii profunde ale fenomenului enunțat. Ignorând un lucru însă, nu-l vom face niciodată să dispară, așa încât o abordare directă a cauzelor acestui fenomen și a consecințelor acestuia pe termen lung mi se pare o chestiune asupra căreia merită să ne oprim tangențial.

Încadrarea în condițiile de mai sus a posturilor din administrația publică și din orice altă organizație reprezintă o încălcare flagrantă a principiului competenței în privința numirii pe posturi a personalului, ascunsă în spatele unor prevederi legale care vorbesc despre încadrări prin concurs. Aparența legalității, de altfel foarte bine intenționată la modul conceptual în spiritul respectării principiilor constituționale de egalitate a tuturor cetățenilor și a celor derivate de aici în normele de dreptul muncii de asigurare a echității șanselor la ocuparea unui loc de muncă, este denaturată de „artificii” procedurale. Intenția legiuitorului și a actelor normative subsecvente în acest sens este una cât se poate de echitabilă, însă aceste prevederi – în situația în care nu avem de-a face cu încălcări vizibile ale legii – sunt ocolite prin proceduri la limita legii sau prin concursuri cu particularități de organizare care respectă prevederile actelor normative, dar care-i denaturează sensul. Concursuri de încadrare așa cum prevede legea se fac, dar se întâmplă să ia parte un singur candidat. Publicitatea este făcută de asemeni, dar printr-un afiș publicitar la care are acces numai o anumită categorie de persoane și exemplele ar putea continua. Cu alte cuvinte litera legii este respectată, dar procedura este viciată sub acoperirea acesteia. În sistemele democratice occidentale, legalitatea și rigurozitatea procedurilor de încadrare sunt supervizate de organisme neguvernamentale, ceea ce încă nu există la noi. Aspectele de detaliu ne interesează mai puțin, ceea ce ne-am propus fiind studierea obiectivă a cauzelor favorizante și a consecințelor încadrărilor preferențiale.

Deși nu au – aparent – un impact direct asupra proceselor de comunicare sau management al proceselor organizaționale, trebuie înțeles că încadrarea unei persoane sau numirea unei persoane fără pregătire profesională într-o funcție de management poate vicia – până la generarea unor aspecte dezastruoase – armonia în structura pe care acesta o coordonează. Lipsa de profesionalism, lipsa aptitudinilor și abilităților necesare, precum și necunoașterea modului în care o structură funcționează sunt deficiențe ce nu pot fi recuperate într-un timp scurt, cu atât mai mult cu cât administrația publică nu-și arogă privilegiul de a efectua experimente la timpul actual, vital pentru realizarea obiectivelor în vederea integrării europene.

În societățile comerciale, necesitatea de a obține profitul pentru a asigura dezvoltarea acestora face ca încadrările să fie făcute de așa maniera încât organizația să obțină prin numirea unei persoane pe post, maximul de performanță de la cel încadrat. Aceasta pentru că nici un intreprinzător privat nu-și permite luxul în economia de piață „să meargă în pierdere” pentru a asigura prezența pe post a unui salariat incompetent. Pierderile la nivelul societății se simt rapid și tot la fel de rapid se vor resimți și-n buzunarul fiecărui salariat atunci când se primește retribuția. Acest lucru nu se întâmplă și-n administrația publică unde pierderile cauzate de managementul defectuos nu se simt la nivelul funcționarului, iar la nivelul conducerii e o problemă oarecum exterioară. N-am auzit până acum în administrația publică de modificări salariale drastice ca urmare a ineficienței managementului deși demiteri au fost. Am putea spune că demisia sau demiterea acestora șterge cu buretele tot ceea ce aceștia au întreprins în cadrul actului managerial, ceea ce nu este adevărat.

Trebuie înțeles că atunci când este demis un înalt funcționar din administrație datorită managementului defectuos înseamnă în mod cert – lăsând la o parte informațiile din comunicatele de presă – că în timpul mandatului său au existat pierderi fie de bani, fie de eficiență operativă, fie în executarea termenelor care însă au fost șterse prin demiterea sa și acoperite la modul financiar din contribuția plătitorilor de taxe. În acest mod, putem experimenta în continuare stiluri și strategii de management, pentru că fondurile publice par a fi o sursă care nu are încă dreptul să sancționeze. În acest mod, problemele generate de un funcționar incompetent sunt acoperite prin deficitara funcționare a sistemului, care este obligat să meargă înainte indiferent de ceea ce s-a întîmplat.

Aceste trei aspecte și anume:

mentalitatea depășită cu privire la înțelegerea termenului de „serviciu public”;

necorelarea salariilor cu performanțele obținute;

nerespectarea sau vicierea principiului egalității șanselor la încadrare;

sunt aspecte de management defectuos cu un impact major – mergând până la vital – asupra mersului organizației și implicit asupra modului în care este înțeleasă importanța armoniei și a onestității în comunicarea organizațională.

Comunicarea managerială în administrația publică suportă mult mai multe probleme și caracteristici care o diferențiază funcțional și structural de instituțiile private, însă ceea ce ne-am propus în acest capitol este evidențierea numai a acelora care sunt propice să se dezvolte în aparatul administrației publice și mai puțin – sau deloc – în societățile comerciale cu management modern.

Ceea ce mai trebuie semnalat este că aceste caracteristici ale administrației din România și totodată cauze principale ale funcționării precare a administrației publice, nu trebuie privite disparat pentru că sunt strâns legate, coexistă, se intercondiționează și nu pot fi corectate individual ci exclusiv integral. Existența uneia din aceste probleme le solicită prezența celorlalte două.

Ca exemplu edificator luăm situația în care vom corela salariile funcționarilor cu eficiența administrației. Odată lipsa de performanța semnalată prin plăți salariale, încadrarea frauduloasă va fi resimțită ca un atentat la venitul individual al celorlalți salariați, va exista o presiune în eliminarea unor astfel de practici, ceea ce va duce în timp la presiunea opiniei majorității funcționarilor în sensul eliminării acestora. Vorbim deja la acest nivel de pași firești în procesul de schimbare a mentalității.

Înțelegerea acestor probleme, comunicarea lor adecvată, face ca rezistența la schimbare să scadă și procesul de dezvoltare organizațională să fie mai facil. Oricare din premisele enumerate le sancționează pe toate celelalte și – după caz – le anihilează sau le susține. Din acest motiv nu se poate trata în mod separat o singură problemă ci trebuie analizat totul global, pentru ca cei aflați în funcții de înaltă decizie să înțeleagă faptul că toate aceste probleme nu pot fi „vindecate” decât în ansamblu.

Veți întreba probabil ce relevanță au aceste aspecte cu privire la comunicarea organizațională? Răspunsul este următorul: o comunicare organizațională eficientă presupune onestitate, profesionalism în actul managerial și un grad de civilizație – a se înțelege aici o mentalitate specifică economiei de piață – ridicat.

Atât timp cât aspectele semnalate continuă să se perpetueze iar funcționarii publici să le accepte sau să le ignore, nu se poate vorbi de comunicare organizațională în administrația publică decât sub aspecte critice, realizând astfel schița unui hibrid managerial de tranziție, în care elemente centraliste de comunicare autoritar – propagandistică și elemente de capitalism modern și management participativ se încearcă a fi armonizate pentru a face un sistem să funcționeze. Ceea ce este – dincolo de imposibil – un fapt de o originalitate balcanică de-a dreptul ilară.

Aspecte interne favorabile vicierii comunicării organizaționale în administrația publică.

Vicierea actelor comunicaționale în climatul instituțional din administrația publică având la bază caracteristicile enunțate în capitolul anterior, sunt preluate și amplificate de aspecte interne de organizare a comunicării și de specific instituțional, care se referă în principal la:

calitatea personalului numit în funcții de management;

prevederile stipulate în regulamente interne de organizare;

circulația documentelor în cadru instituțional

asumarea răspunderii și sindromul aprobarilor;

sesiunile de comunicări (ședințele);

În acest capitol vom analiza implicațiile pe care aspectele de mai sus le au asupra comunicării interne, fără a face o analiză în detaliu și fără a oferi remedii – acest lucru îl vom face într-un capitol separat – orientat pe tipuri de comunicare (formală sau informală, verticală sau orizontală, etc.) și pe modul în care acestea se regăsesc în administrația publică, pornind de la premiza că perturbările în sistemul de management descoperă nereguli în procesele de comunicare, la fel cum deficiențele de comunicare reflectă aspecte negative în coordonarea și desfășurarea proceselor de management. Pentru că managementul înseamnă pe scurt, conducerea oamenilor spre îndeplinirea unui obiectiv comun, iar acest lucru nu se poate face în afara comunicării. A conduce fără a comunica este o imposibilitate logică și procesuală, iar un manager care nu înțelege acest imperativ, trebuie să renunțe la management și eventual să urmeze un curs de recalificare pentru prelucrători prin așchiere, unde comunicarea e minimă și responsabilitatea revine doar asupra elaborării propriilor piese. Pentru că o comunicare eficientă înseamnă management profesionist, diplomație și responsabilitate, iar de acestea toate – să recunoaștem – nu este capabil oricine.

Acolo unde se vor afla excepții de la o manieră de comunicare firească, ne vom opri pentru a face considerațiile necesare.

Personalitatea managerilor și influența acesteia asupra comunicării organizaționale

Procesele de management cu cel mai important aspect al lor – procesele de elaborare și implementare a deciziilor – sunt cu siguranță aspecte de importanță vitală pentru bunul mers al organizației și din acest motiv, informațiile cu privire la ele captează

întotdeauna atenția personalului. În mod logic, procesele de management implică persoane aflate în funcții de management, iar calitatea deciziilor luate relevă experiența și pregătirea profesională a celui în drept să le emită.

În spatele fiecărei directive se află întotdeauna un om și inițiativa acestuia, sprijinită de competență profesională și responsabilități. Dacă nu există un echilibru între acestea, desfășurarea sarcinilor devine greoaie, iar în practică se traduce prin cerințe de realizare a unor sarcini care depind de alți oameni, fără a avea o postură de conducere asupra acestora (funcția), sau fără a ști cum se realizează sarcina (competența profesională). Sunt aspecte care fac obiectivele unui manager de nivel mediu mai dificil de realizat. Dificultățile care țin de propria pregătire i se pot imputa personal, dar dificultățile generate de structura organizației, de legislația internă, de ergonomie, etc. – cauze obiective cu alte cuvinte – nu-i aparțin, se pot remedia printr-o analiză corectă și nu-și au rostul într-un climat în care se urmărește aplicarea unui stil de conducere modern.

În administrația publică, în contextul actual, se caută să fie aplicat un mod de organizare modern și axat pe colaborare, iar acest lucru este evident în cazul organigramelor. Aceste au încetat să mai fie puternic structurate, nivele intermediare multiple au dispărut, schemele s-au lărgit orizontal încurajând colaborarea iar

informatizarea, fie și într-o fază incipientă, aduce un sprijin semnificativ în diminuarea timpilor de lucru. Cu alte cuvinte, din punct de vedere structural, organizațiile din administrația publică încep să realizeze necesitatea descentralizării și a circulației optime a informației ca factori de dezvoltare instituțională. Această înțelegere trebuie să se extindă și la capitolul management pentru că – deși organigramele sunt construite de așa natură încât oferă imaginea unui sistem de management structural axat pe colaborare – tipul principal de conducere continuă să fie cel autoritar presupunând plasarea centrelor de putere în câteva „funcții cheie” de unde se dirijează întreaga activitate.

Colaborarea solicitată în concepția de management modern pentru stabilirea prin consultare a deciziilor se regăsește cu siguranță, însă undeva între președintele executiv și directorul general, restul posturilor – chiar dacă prevăd elaborarea de strategii și politici, deci desfășurarea unor sarcini de concepție – nu fac decât să pună în aplicare ordinele și instrucțiunile managerilor de nivel ierarhic superior. Veți spune că așa este normal, ca subordonații să execute sarcinile transmise de superiori, pentru că acesta a fost sistemul în care ne-am format și de care ne este foarte greu să ne desprindem la modul conceptual. Adoptarea unei decizii trebuie fundamentă însă și prin consultarea celor de la nivelurile ierarhice inferioare (din sectoarele de execuție directă), dacă nu chiar prin preluarea inițiativelor pe care aceștia le prezintă ca urmare a confruntării zilnice cu probleme procedurale sau operative asupra cărora nu pot decide în lipsa unor reglemetări pe care cei în drept de la nivelurile superioare trebuie să le elaboreze. Ponderea personalului operativ în actul decizional este este foarte mică, motiv pentru care o decizie este asimilată la momentul actual cu omul în sine, sintagmă care oferă imaginea clară a tipului de management exercitat. Percepția salariaților cu privire la actul decizional reiese din cauza pe care ei o asumă activităților pe care le desfășoară, și anume „Asta facem, pentru că așa a zis X”, ceea ce expediază răspunderea la nivel suprem și justificarea activității nu mai are nevoie de alte comentarii. Acest mod de a privi lucrurile relevă de asemeni faptul că fundamentul legal al acțiunilor nu este cunoscut sau nu are nici o relevanță atât timp cât a fost primit un ordin pe linia respectivă, ordin asimilat cu asumarea răspunderii. Într-un stat de drept însă, singura care are prioritate și la care se raporteză orice acțiune, este legea.

Importanța modului în care este numit în funcție un manager, impactul personalității acestuia și al tipului de management aplicat în comunicarea internă a organizației este un aspect pe care-l vom detalia în continuare, axându-ne asupra factorilor ce pot altera procesul de comunicare sau care pot interveni ca efecte ale alterării procesului susmenționat, și anume:

Barierele de comunicare apărute ca urmare a personalității dificile a managerului;

Fenomenul vicierii acurateții informațiilor ca urmare a climatului de stres comunicațional;

Barierele de comunicare

Când vorbim de management autoritar trebuie să avem în vedere că acesta poate fi impus în mai multe feluri și se poate prezenta în forme diverse. Putem avea o organizație cu un stil de conducere modern, dar la un nivel secundar poate exista un manager care dispune de instrumente manageriale rigide. Cu alte cuvinte, putem vorbi în cadrul organizației de stiluri diferite de management și – după cum am exemplificat anterior – aceste stiluri pot să nu depindă de nimic altceva decât de om în sine. Omul este factorul cel mai important în determinarea stilului de conducere ce va fi aplicat, din acest motiv alegerea acestuia în vederea numirii în funcții de decizie este un element deosebit de important.

Societățile private cu extindere multinațională, precum și cele de mare întindere pe teritoriul unui singur stat – deși acest lucru devine din ce în ce mai greu de crezut în situația în care piața de muncă se internaționalizează în ritm rapid și până și culegătorii de căpșuni sunt aduși din alte state – au un sistem laborios de recrutare, selecționare, instruire și perfecționare a managerilor. În rețeaua hotelieră Hilton de exemplu, pentru a ajunge director al unui hotel trebuie să parcurgi timp de 10 ani funcții de la cele mai de jos la cele de conducere și în zone distincte ale lumii, timp în care să se poată forma o cultură managerială vastă și în care să se poată înțelege mecanismele de funcționare ale structurii în aspectele ei cele mai intime.

Un manager nu se numește într-un astfel de sistem într-o zi, ci este urmărit un timp îndelungat, se investește în el, iar faptul că pentru asta este instruit nu este pentru nimeni un secret.

Un manager nu se naște, cum avem obiceiul din comoditate să spunem, sau pentru a ne scuza propria lipsă de inițiativă pentru pregătirea noastră, ci se formează, iar interesul acestei formări îl are instituția care investește în pregătire lui, considerând-o o investiție strategică, pe termen lung, dar ale cărei rezultate se vor vedea cu siguranță în timp și vor fi capabile să diferențieze firmele din același sector de activitate în peisajul concurențial. Fondurile investite în pregătire trebuiesc recuperate exponențial de la cei ce au fost instruiți, de aceea este deosebit de importantă pregătirea, capacitatea și modul de selecție și formare a unui viitor manager.

Într-un climat caracterizat de aplicarea unui stil de management rigid, în care nu se respectă etapele de mai sus în selecționarea și formarea managerilor, barierele de comunicare apar în situații frecvente și sunt cauzate – eliminând detaliile de ordin tehnic – de personalitatea acestuia, care fie datorită lipsei de experiență fie datorită atașamentului la valori primare de management se poate constitui într-un impediment în realizarea sarcinilor de muncă. Această problemă se regăsește în atitudinea subordonaților de evitare a dialogului cu superiorii ierarhici și prin disconfortul dobândit în prezența lor. Există manageri nehotărâți, ce nu iau o decizie decât în ultimul moment ceea ce înseamnă întârzierea timpilor de execuție, manageri care se cramponează în condiții de formă oscilând minute bune între formule genul „cu respect”, „cu deosebit respect”, „cu deosebit respect și stimă” neștiind ce să aleagă, care au o atitudine de desconsiderare față de subordonați, care în cazuri incerte de asumare a responsabilității aruncă răspunderea asupra subordonaților și se separă de aceștia când situația devine dificilă, dar care ies în fața atunci când se raportează succese pe linia coordonată de ei. Toate aceste atitudini nu pot decât să interpună între sefi și subordonați bariere în calea comunicării și a consultării directe, favorizând neîncrederea, incertitudinea și fuga de răspundere. Nici un subordonat nu va avea încredere și nu va căuta sprijin la un astfel de șef fiindcă, în afară de legitimitatea funcției derivată din poziția sa în ștatul de organizare, managerul mai are nevoie și de o legitimitate morală, care rezidă în recunoașterea meritelor și a competenței sale de către cei pe care îi are în subordine. Deja nu mai vorbim de un simplu manager ci de un „lider”. Dacă ar fi să facem o diferențiere între aceste două sintagme „manager” și „lider” fără a intra în literatura de specialitate, e suficient să dăm ascultare unei sintagme care circula ca un clișeu în literatura de management din anii 60 și care suna astfel:

„Un comandant face ceea ce i se cere.

Un lider face ceea ce este bine.

Un manager face ceea ce trebuie.”

Este o remarcă fină, dar foarte ancorată în real cu privire la modul determinant de gândire al celor trei tipuri de șefi. Dumneavoastră ce tip de șef aveți? Un comandant, un lider sau un manager? Iar daca nu faci ca șef decât ceea ce ți se cere, chiar dacă nu este bine și nu e tocmai ceea ce trebuie, despre ce tip de management credeți că este vorba?

În sistemele ideale de management este indicat ca această legitimitate și concordanță între calitatea de lider și cea de manager să nu lipsească și să se țină cont de ea la numiri în funcție de conducere, pentru a nu genera un climat tensionat și pentru a nu induce funcționarilor ideea că promovarea în funcții de management se face pe alte criterii decât pe cel al competenței profesionale și al abilităților manageriale.

3.2.1.2 Vicierea fluxului informațional

Un fenomen constant întâlnit în sistemele de management autoritar, este acela al vicierii fluxului informațional și al calității informațiilor vehiculate. Această viciere îmbrăca forme diverse, cum ar fi „cosmetizarea” situațiilor privind controlalele efectuate sau întocmirea unor raportări fără suport real cu privire la rezultatele obținute, însă ceea ce ele au în comun este cauza lor determinantă și anume climatul de intimidare și de stres comunicațional care se formează și se perpetuează în timp într-o organizație supusă managementului autoritar. Teama de consecințe (de a-și pierde funcția în cazul managerilor, respectiv de a fi sancționați pecuniar sau prin pierderea locului de muncă în cazul executanților) face ca informațiile să circule și să fie prezentată de o manieră care prezintă realitatea în alte forme decât cea concretă. Aceste tehnici le putem raporta nu neaparat la managementul autoritar ci chiar la maniera de comunicare din cadrul unui sistem totalitar, pentru că o instituție supusă managementului autoritar este varianta în miniatură a unui sistem totalitar.

3.2.2 Regulamentele interne

Regulamentele interne de funcționare sunt acte normative care stabilesc modul în care se desfășoară activitățile operaționale în cadrul unei organizații precum și maniera de colaborare dintre structurile incluse. In mod firesc, aceste acte juridice interne sunt menite să vină în sprijinul organizării activităților curente, mai exact să încurajeze cooperarea și desfășurarea unei comunicări orizontale și verticale astfel ca atribuțiile funcționale ale salariaților și obiectivele operaționale ale instituției să poată fi atinse.

Aceasta este perspectiva de dorit. În sistemele cu management autoritar, sau care suferă un curent proces de tranziție de la un management rigid de tip militar la unul pur administrativ, acest lucru este mai greu de realizat datorită inerției instituționale care încearcă și forțează menținerea vechilor valori, uneori în mod inconștient – alteori mai grav în mod voit – în virtutea unei stări și nevoi de siguranță percepute de fiecare dată când au loc astfel de procese de tranziție. Artizanii managementului schimbării și ai dezvoltării organizaționale au realizat că unul din cele mai sensibile puncte în astfel de procese îl constituie elementul uman. În sistemele de management mai puțin rigide, unde de relațiile interumane și de starea psihică a salariaților depinde succesul proceselor de management, în procesele de dezvoltare organizațională se începe activitatea de restructurare sau reorganizare cu familiarizarea, adaptarea și motivarea salariaților la aceste procese, pentru a nu deveni o povară sau un element sensibil al schimbării, ci a-l folosi ca element participativ la procesele curente de management al schimbării.

Am atins aici punctul cel mai sensibil al proceselor ce vizează schimbarea organizațională în structurile administrației publice predominată de management autoritar și anume atitudinea față de om. Iar unul din cele mai elementare metode de a realiza ce înseamnă oamenii pentru o organizație este acela de a urmări o adunare de bilanț anual. Am avut de câteva ori ocazia de a asista și de a fi surprins într-o manieră simplisimă de următorul aspect: în bilanțuri se vorbea de realizări majore, de planuri îndeplinite, de cifre și statistici pe care cineva însărcinat cu aceste probleme le citea cu glas tare. Din bilanț lipseau însă oamenii din spatele cifrelor. Și ce este mai trist decât să observi cum cineva afișează cu glas tare realizări deosebite fără a aminti nici măcar un nume care a avut o contribuție în acest sens. În unele cazuri se amintește sau se aduc mulțumiri unui oarecare șef de la un anumit nivel. Asta nu schimbă cu nimic situația. Acest mod de desfășurare a unui bilanț reflectă fără drept de apel respectul față de om pe care o organizație îl are precum și importanța pe care o acordă acestuia. Se pierde din vedere un lucru elementar din managementul general: anume acela că organizațiile sunt la bază structuri create de oameni în vederea atingerii unor interese comune și că fără oameni ele nu ar putea rezista, la fel cum un manager fără echipă își pierde practic acest titlu.

Un alt aspect care este prezent în activitățile prin care se urmărește câștigarea unor puncte într-o campanie de imagine, și care denotă un management autoritar mascat este acela des întâlnit în administrația publică de acordare a unor diplome de onoare sau de decernare a unor anumite titluri onorifice pentru cei care s-au remarcat în activitatea de peste an. La aceste festivități oamenii sunt timorați, pe fețe li se citește teama de a nu face un pas sau o mișcare greșită mai mult decât fericirea de a fi onorați cu un astfel de titlu. Imediat după ceremonie însă și eventual după întâlnirea cu presa oamenii sunt fie uitați prin sală, fie îndrumați către ieșirea din sala de festivități și expediați spre casa. Nevoia de imagine se dovedește aici mai acerbă decât respectul pentru om și activitatea lui, iar cerințele de management modern nu admit folosirea oamenilor ca mijloace ci ca scopuri în sine.

Sunt doar două exemple de comunicare – chiar dacă nu verbală – care demonstrează în mod simplu stilul de management care este aplicat în interiorul unei organizații.

Regulamentele interne de la care pornisem inițial, sunt axate în managementul autoritar spre restricție și îngustarea inițiativelor sau cenzurarea inițiativelor de către managerii de nivel superior, iar majoritatea prevederilor sunt axate spre ceea ce este interzis mai mult decât spre ceea ce e permis. Această atitudine este dificil de combătut atunci când te desparți de o organizare puternic rigidă, cu atât mai mult cu cât funcționarii sau personalul cu funcții de decizie superioare care activează de mult timp în sistem au o mentalitate care – în mod inconștient – îi îndeamnă spre blocarea inițiativelor și își canalizează eforturile spre menținerea situației existente.

În materie de comunicare regulamentele interne stabilesc căi stricte de desfășurare a acestora precum și – în multe cazuri – păstrarea unor distanțe nefirești între nivele ierarhice. De pildă obligația de a ajunge la un șef aflat la un nivel ierarhic secundar celui în care un funcționar își desfășoară activitatea, este blocată de stipulări regulamentare, cauza fiind aceea de a avea un control strict asupra a tot ceea ce se întâmplă. Lipsa unei verigi din acest lanț afectează timpul de lucru prin faptul că – într-un climat autoritar – un subordonat nu va forța nota spre a nu cădea în abatere și în acest fel se va pierde timp. Timpul este una din cele mai importante resurse în civilizația informației, atât timp cât aceasta – în climatul informatic și informațional actual – este o materie perisabilă. Comunicarea înseamnă informație. Comunicarea deficientă înseamnă risipă de timp și – în mod cert – pierderi pe termen lung pentru organizație. Iar ceea ce este mai tragic, răspunderea revine asuprea celui ce „n-a luat toate măsurile ce-i stăteau în putință pentru a rezolva situația”.

În ultima perioadă, aceste regulamente interne au fost ușor cizelate pentru că-n structurile administrației publice au intrat specialiști, psihologi și sociologi, care au depus și depun eforturi considerabile în sensul celor de mai sus, însă aceste eforturi nu pot fi întotdeauna duse la bun sfârșit cu succes, pentru că încă nu s-a înțeles pe deplin de către factorii de decizie necesitatea adaptării climatului comunicațional intern la valorile managementului modern, participativ.

Circulația documentelor în cadrul instituțional.

Un alt aspect care merită a fi analizat în administrația publică din România este acela al circulației documentelor. Este clar pentru orice persoană că atunci când vorbim de circulație a documentelor avem în vedere actul comunicațional, mai concis circulația informației în organizație, în cazul de față în special în forma scrisă. Un instrument care s-ar putea dovedi pe viitor eficient în diagnosticarea sistemului de management al resurselor umane este aspectul reliefat mai sus, pentru că în unele din statele din vestul Europei s-a introdus și se folosește în mod eficient sistemul de audit pentru management resurse umane. Sistemul de audit al resurselor umane are în vedere evaluarea sistemului de management al resurselor umane și este foarte probabil ca pe viitor, un punct de sprijin în realizarea acestui audit să fie circulația documentelor în cadrul organizației.

De regulă, în structurile administrative bine organizate – mai exact în cele cu mecanisme de control fiabile – modul de circulație a documentelor este prevăzut în cadrul regulamentelor interne, care funcționează în sistemul pe care l-am expus anterior. În sistemele rigide, pentru executarea controlului strict se ajunge la situația de a comunica de la un birou vecin la un altul pe baza binecunoscutelor „adrese”. Întocmirea acestor adrese solicită timp și efort din partea funcționarilor, iar obținerea condiției de formă, dacă ai șansa de a avea un manager care lucrează pe stil vechi, va deveni un real chin. O comunicare inițial foarte simplă devine un fapt deosebit de dificil, trebuind să îndeplinească o serie de condiții de formă pe care – dacă le-am analiza la rece – ni s-ar părea oarecum ilare. Nu este un fapt nou și nici unul rar acela în care te prezinți cu o adresă întocmită și șeful ți-o întoarce pentru simplu motiv că formula de încheiere „cu respect” trebuie înlocuită cu sintagma cu „cu stimă”, eventual „cu deosebită stimă”, etc. asta în condițiile în care ritmul pe care-l solicită obiectivele actuale ale României, de aderare la Uniunea Europeană este unul foarte rapid și axat pe rezolvarea rapidă și concretă a sarcinilor.

Pentru managerii de stil vechi, acest mod de lucru este văzut ca un adevăr implacabil, o situație care – oricum am privi-o este una care nu poate fi evitată. Expedierea corespondenței în formă scrisă este firească în strusturi învechite, întrucât în mediul axat pe control total, apare un sentiment de care nimeni nu vorbește: acela al neîncrederii. Toată lumea are nevoie de documente pentru a putea justifica o activitate, întrucât există o neîncredere organizațională patologică în cel de biroul de vis a vis, chiar dacă relațiile dintre acești oameni sunt cât se poate de cordiale. Nu e vorba de o neîncredere umană în mod direct, ci de o precauție dusă până la extrem din frica de a nu putea anticipa în mod clar intențiile celuilalt, drept pentru care sintagma „trimite-i adresa că nu se știe niciodată” apare ca un fapt firesc în orice instituție asupra căreia se aplică pe termen lung stilul de management autoritar.

Observăm o disoluție caracteristică acestor structuri și anume separarea clară a relațiilor de serviciu de cele personale, disoluție guvernată nu de sentimentele interioare ale funcționarilor ci guvernată de reglementări interne care, în loc să unească un colectiv, să-l transforme într-un grup care să conlucreze în mod armonios la realizarea obiectivelor comune, să colaboreze, îl subminează conferind dualitate relațiilor umane de înăuntrul și din afara sediului structurii. La această separare conlucrează și sindromul asumării răspunderii precum și ergonomia instituțională, asupra căreia încă nimeni nu a considerat că trebuie să se oprească pentru o analiza ca pe o pârghie spre realizarea unei comunicări reale, respectiv a unui management eficient.

Circulația informației în interiorul organizației, care ar fi trebuit să reprezinte un lucru simplu, operativ, foarte puțin formal și axat pe încredere devine într-un climat în care se aplică pe termen lung un management autoritar, un real impediment pentru eficiența muncii, un important mijloc de stres și de viciere a relațiilor dintre șefi și subordonați.

Asumarea răspunderii și sindromul aprobărilor

3.2.4.1 Asumarea răspunderii

Răspunderea suportă multiple interpretări. Avem răspundere penală, răspundere civilă, răspundere disciplinară, etc. însă ceea ce vom avea în vedere aici tratăm nu ca pe un subiect particular al unuia din sectoarele enumerate mai sus ci ca pe o noțiune generală întrucât aplicarea semnăturii unui manager pe un anumit document angajează în principiu persoana acestuia ca emitent oficial și ca gestionar al efectelor juridice pe care respectivul document le produce. Nimic mai just în asta și există prevederi legale care susțin fără drept de apel această ipoteză. Problemele care ar putea intra sub semnul incertitidunii nu țin de o anumită structură din administrația publică, pentru că sunt acte juridice care guvernează acest sistem și în fața cărora reglementările interne nu au nici un drept de apel. Acest lucru este însă valabil pentru toată administrația publică.

Să privim însă lucrurile așa cum se desfășoară în cadrul unei organizații private, axate pe profit și angrenate în sistemul concurențial. Rezumarea responsabilității numai la câteva funcții de vârf și interdicția părăsirii instituției de către un document fără girul șefului structurii îngreunează foarte mult procesul corespondenței și semnalează cel puțin unul din aspectele pe care le-am enumerat mai sus și anume situarea punctelor unice de control, a unor singure porți de ieșire dintr-un perimetru organizațional, cu girul unei singure persoane cu funcții de conducere. Acest lucru este un fapt acceptabil când avem de-a face cu organizații de dimensiuni mici sau cel mult mijlocie, nu însă și atunci când avem de-a face cu coloși ai administrației publice care suportă fluxuri informaționale continue de sute – sau chiar mii – de documente zilnic. Pentru ca un sigur om să controleze toate aceste documente la „ieșire” este o muncă deosebit de solicitantă cerebral care poate să-ți „fure” fără un efort prea mare timpul pentru o întreagă zi de lucru, timp pe care un manager și-l poate folosi în modalități mult mai productive. Este – dincolo de legile managementului și ale comunicării instituționale – un fapt ușor de observat la o privire atentă și resimțit cu siguranță de managerii de nivel superior.

Un alt efect al concentrării răspunderii în punctele de management superior are ca efect direct dezinteresarea personalului în întocmirea documentelor proprii și scăderea calității acestora întrucât numele celui care a lucrat nu apare nicăieri, ci doar numele șefului structurii. Vom avea de-a face cu un sistem în care toată lumea lucrează, dar pe documente apar numai câteva nume, probabil acelea care se vor auzi la bilanț. Apariția numelui și a calității celui care a întocmit un document în cuprinsul acestuia, este dincolo de un simplu proces de identificare, un mijloc de antrenare psihică în fiziologia simplă a responsabilității și în cointeresarea personalului în creșterea calității. Sentimentul cel mai întâlnit în astfel de situații este acela al lipsei de interes și de recunoștință pentru munca fiecăruia din partea conducerii organizației, ceea ce este – lăsând la o parte considerente de ordin psihologic – de-a dreptul dezarmant. Un exemplu concret este cazul unui funcționar foarte modest și muncitor, care s-a întâmplat să comită o greșeală de formă într-un act. Fiind chemat pentru a fi tras la răspundere șeful i s-a adresat:

„Cine ești tu, că eu nu am auzit de tine.”

La care funcționarul i-a răspuns:

„Nu mă cunoașteți, dar îmi semnați documentele zilnic!”

Este un efect de înstrăinare și de rupere a relațiilor cordiale peste nivelele ierarhice obișnuite. Pentru funcționarul respectiv, această experiență a fost o confirmare a faptului că persoana sa nu are nici o relevanță pentru conducerea organizației, munca sa fiind apreciată fără ca el să aibă vreun beneficiu de urma acestui lucru. Oamenii au nevoie de apreciere și de recunoștință și acest lucru este enumerat în piramida necesităților a lui Maslow, nu este un joc de cuvinte. Cine subminează factorul psihologic al resurselor umane din cadrul unei organizației, nu face decât să sape la temelia ei.

De asemenea, atât timp cât ești tras la răspundere pentru lucruri mai mult sau mai puțin minore este firesc să existe un balans și ca lucrurile care sunt făcute cu profesionalism să fie recunoscute și funcționarii care le desfășoară să fie tratați ca atare. În organizațiile care suportă management defectuos, este un fapt frecvent întâlnit de a fi tras la răspundere pentru orice problemă iar lucrurile făcute cu profesionalism pentru beneficiu organizației să fie considerate firești.

Cu alte cuvinte, superlativul este firesc și-l putem ignora.

Ignoranța însă naște rutina și rutina creează neperformanță

Firescul înrădăcinat al aglomerării documentelor și al întârzierii în expedierea acestora din lipsa unei semnături, reiese din firescul climatului instaurat de managementul autoritar, pentru că într-un sistem gestionat din mai multe puncte, cu responsabilitatea asumată la nivel individual în mod direct, acest lucru ar avea un efect de masivă și rapidă degajare a comunicării organizaționale. În caz contrar, vom întreține un climat informațional sufocant în care o multitudine de inițiative și informări așteaptă să fie analizate de un singur om – care, oricât de bun manager ar fi, nu va avea niciodată timpul și dispoziția psihică necesară pentru a analiza în mod atent toate aceste documente. Sintagma „semnează ca primarul” este una tipic românească și trebuie reținut că primarul este un reprezentant al administrației publice, nu este întreprinzător privat. De ce primar și nu întreprinzător privat,este un amănunt asupra căruia puteți reflecta siguri.

3.2.4.2 Sindromul aprobărilor

Problemele legate de avizarea documentelor și pașii pe care un act trebuie să-i parcurgă pentru a căpăta valoare juridică în cadrul unei instituții din structurile administrației publice, în special al celor care au ieșit de scurt timp de sub tutelă militară, sunt deosebit de complexe, deși în speță logica aprobărilor pare foarte simplă: documentele se înaintează ierarhic și tot astfel se și întorc. Și totuși am menționat cuvântul „sindrom” pe care dacă-l vom trata ca atare și dacă vom privi în dicționarul explicativ al limbii române am avea șansa de a descoperi că sindromul este un fenomen negativ care afectează sănătatea fizică și mentală a unui individ, și indirect pe cea a celor din jur.

Aprobările, avizele, rezoluțiile sunt o reală risipă de timp și dovedesc într-o mare măsură diagnosticul managementului resurselor umane și al comunicării interne a organizației. Vi s-a întâmplat probabil, să aveți în față un document care să prezinte multiple rezoluții, precum și rezoluții date în baza rezoluțiilor ierarhic superior și să observați că sensul acestora a fost distorsionat pe traseu fiecare șef interpretând în felul său ceea ce documentul solicită pe de o parte și ceea ce reiese din suma rezoluțiilor pe de altă parte, astfel că vom avea de a face în final cu o lucrare reprezentând un compromis între sensul de bază al documentului și sensul sumar al acestor rezoluții. Un profesionist al comunicării, sau un artizan al managementului resurselor umane va opina fără drept de apel că nu este firesc ca un document să suporte trei sau patru rezoluții puse de șefi ierarhici pentru ca un singur funcționar să-l lucreze. Este o reprezentare clară a modului de lucru piramidal, iar defectul acestei construcții piramidale este că se prezintă cu baza în sus, mai exact funcțiile de conducere sunt mult prea multe, la nivelul managementului superior avem competențe neclare și o aglomerare de interese nefirească. Atunci când avem o pluritate de rezoluții sau aprobări și un singur element executant trebuie să privim cu atenție la regulamentele interioare de funcționare și să analizăm stilul de management care se aplică, pentru că sunt mari șanse să întâlnim un aparat administrativ puternic birocratic, rutinier, în care funcții de comandă sunt întreținute artificial sau – altfel spus – sunt mari șanse ca sistemul informatic al organizației să fie puternic afectat de acest sindrom al aprobărilor și rezoluțiilor, care solicită mari rezerve de timp și face ca lucrurile să se miște foarte greu din loc.

În sistemele moderne de management se face tot posibilul ca lucrarea să ajungă în timp util la cel ce trebuie să o aibă în evidență și să o pună în aplicare cu un minim de rezoluții, responsabilizând persoana respectivă și oferindu-i o oarecare libertate conceptuală. De multe ori se întâmplă să ajungă pe masa unui funcționar public documente cu termene depășite de raportare deși în cadrul organizației acestea au pătruns în timp util. Este o consecință a deficiențelor de comunicare din cadrul organizației, a sistemului rezolutiv birocratic și – nu în ultimul rând – a dezinteresului unor manageri de nivel superior.

Într-o lume în care piața muncii merge spre internaționalizare și specializare, într-o lume în care managerii s-au convins că volumul de informații actual nu poate fi acoperit integral de nici un om, iar încercarea de a le stăpâni parțial pe toate este o risipă de timp și este echivalentă cu desfășurarea la nivel mediocru a tuturor sarcinilor, administrația publică din România se îndreaptă la ora actuală spre un globalism profesional mediocru solicitând angajaților să fie capabili să se descurce oricând, pe orice funcție, indiferent de timpul alocat. Un specialist se formează în medie – conform studiilor de management – în 10 ani, iar un manager – conform politicii unor firme renumite pe plan internațional – în minim 10 ani de muncă efectivă în structuri diferite și chiar în colțuri diferite colțuri ale lumii. Piața de muncă internațională tinde spre globalizare și specializare, iar cine nu va înțelege importanța menținerii, a promovării și a sprijinirii stabilității pe posturi a specialiștilor este condamnat la un început perpetuu.

Schimbarea specializării este una din cele mai grave erori care se pot face la o restructurare, iar a cere unui funcționar să poată desfășura tot ceea ce se poate într-o structură, înseamnă a-l condamna la mediocru. La fel se întâmplă și-n cazul documentelor care circulă între birouri fără a avea legătură cu specificul acestora și care-și pun rezoluții ce bulversează în final pe cel îndrituit să ducă sarcinile la bun sfârșit.

Specific acestui climat în care fiecare face totul și totodată nimic este un fapt petrecut într-o structură a Ministerului Apărării Naționale cu prilejul unui control de la centrul pentru verificarea nivelului de pregătire. Tot personalul a fost adunat în sala de ședințe, începând de la frizer până la adjunct iar cel care prezida activitatea a cerut cuiva dintre cei prezenți la testare să expună la tablă grupa de infanterie în ofensivă, la care acel cineva i-a răspuns:

„Păi eu sunt medic veterinar!”

„Și ce dacă dumneata ești medic veterinar. Lucrezi într-o unitate militară”

La care medicul i-a răspuns simplu:

„Domnule colonel , eu o să vă prezint dumneavoastră grupa de infanterie în ofensivă când veți face dumneavoastră o injecție intravenoasă la cal”

Inutil de precizat ce a urmat… Cert e că această întâmplare reflectă necesitatea firească de a proteja, sprijini, forma și perfecționa specialiștii întrucât ei sunt cei ce duc din punct de vedere operativ obiectivele organizației la bun sfârșit. Iar acest lucru nu se poate realiza fără o strategie de motivare optimă și o comunicare adecvată. Pentru că un specialist este – în termeni cât se poate de simpli spus – un om care oricând poate părăsi organizația fără teama că nu va fi primit în altă parte.

Sindromul aprobărilor și birocrația reprezintă un impediment pentru desfășurarea în timpi optimi a comunicării din interiorul organizației și îndepărtează în scurt timp profesioniștii din cadrul instituției.

3.2.5 Ședințele

Ședințele reprezintă o formă de comunicare economică și directă a managerilor de orice nivel pentru personalul din subordine. Cel mai important aspect al unei ședințe este posibilitatea oferită celor care efectuează comunicarea de a recepta un feedback in timp real, precum și posibilitatea de clarifica aspectele incerte printr-un dialog deschis purtat cu participanții la ședințe. Tipologia ședințelor este foarte diversă – avem ședințe de planificare, de comunicare de ordine, de bilanț, etc. – însă nu acesta este obiectului lucrării de față. În mod firesc dacă sunt respectate o serie de cerințe minimale cu privire la modul de organizare și desfășurare a acestor ședințe, ele au mari șanse să-și atingă scopul. Din cadrul acestor cerințe minimale amintim:

3.2.5.1 Durata

Probabil că există printre cei care au lucrat și lucrează în cadrul administrației publice de un timp mai îndelungat puțini care să nu fi făcut cunoștință cu interminabile ședințe, fie că sunt de planificare, de bilanț, de asumare a răspunderii, etc. Personal am avut parte de ședințe care să înceapa la 9 dimineata până la 6 seara, fără pauză și axată în principal pe monolog. Au existat situații în care durata zilnică a ședințelor reușea cu succes să o depășească pe cea a programului efectiv de muncă, asta în cazul în care nu ocupa întreaga zi de lucru. Ședințele prelungite sunt o reminiscență a climatului de management centralist autoritar și reprezentau practic cel mai bun prilej pentru șefi în a-și demonstra influența poziției de care dispuneau.

Această practică a fost eliminată în mare parte în ultima vreme, pentru că ritmul de lucru pe care-l impune circulația informației și angajamentele guvernamentale este unul deosebit de rapid, neadaptarea la el având consecințe greu de remediat, iar în anumite cazuri remedierea în termen fiind imposibilă. O ședință are impactul dorit în situația în care este operativă, comunicările sunt scurte, de interes comun și nu lasă loc de interpretări.

3.2.5.2 Timpul de desfășurare și participanții

Puține lucruri dau un aspect mai dezarmant subordonaților ca organizarea unei ședințe la sfârșitul programului, la care participă întreg personalul, chiar dacă problemele care se discută nu sunt de interes general. Această situația, de a aduna cu orice ocazie tot personalul doar pentru a-l avea în față, precum și plasarea acesteia când tot personalul este pe picior de plecare este un fapt ce relevă un management superficial și care nu este axat pe eficiență, precum și lipsa unor cunoștințe de psihologie elementară.

Cele două aspecte discutate mai sus sunt aspecte pe care le putem încă întâlni din nefericire în administrația publică. Acest climat este în continuă schimbare iar fluxul uman, nou calificat cu concepții moderne și axate spre rezultate este pe cale să-l elimine. Din nefericire, este nevoie de mult timp pentru ca acești noi oameni să se formeze ca buni manageri și există riscul nu mic, ca ei să clacheze pe parcursul carierei ca urmare a stilului de management care le-a fost aplicat. Fenomenul de disonanță cognitivă este unul care apare la o bună parte a noilor încadrați în administrația publică, urmare a așteptărilor pe care le au din partea noilor colegi și șefi de la locul de muncă și a contrastului acestora cu realitatea întâlnită, desemnând prin aceasta climatul de muncă și stilul de management aplicat.

Mulți tineri – personal pot garanta – absolvenți și nou încadrați au fost cuprinși de acest mediu destul de ostil și au clacat prin resemnare, ceea ce pe termen lung duce la înghețarea inițiativei și condamnarea la rutină într-un timp în care inițiativa, performanța și autodepășirea sunt termeni care pot și trebuie să ajute elementul tânăr să schimbe ceva în lucrurile din jurul nostru.

Terapii posibile în remedierea problemelor de comunicare managerială din administrația publică, în climatul actual. Scurt studiu de caz.

Problemele de comunicare din cadrul unei organizații sunt rezolvabile în termen scurt atunci când aceastea intervin ca urmare a problemelor generate de mijloacele tehnice de comunicare sau de imperfecțiunile schemelor de organizare. Aceasta ar reprezenta cazurile cele mai de dorit și mai simple, pentru că sunt oarecum exterioare elementului uman. Din păcate însă, chestiunile de comunicare deficitară în actul managerial existente actualmente în administrația publică din România sunt mult mai sensibile, pentru că pornesc de la un punct asupra căruia se insistă din 1990 fără însă a se putea declara progrese răsunătoare: mentalitatea elementului uman. Dacă tehnica se poate schimba, dacă schemele pot suferi reorganizări multiple, problemele de mentalitate sunt chestiuni foarte greu de depășit și la fel de greu de recunoscut, necesită foarte mult timp, efort, oameni adaptabili și – de ce nu – capabili de sacrificiu profesional. La unul din seminariile internaționale la care am avut șansa de a participa, un consilier în management administrativ declara că e nevoie de cel puțin trei generații pentru a se simți o schimbare în mentalitatea elementului uman, luând ca studiu de caz sociologic fostul stat RDG, aflat timp îndelungat la dispoziția mijloacelor de opresiune sovietice. Pentru a demonstra efortul pe care îl necesită o astfel de acțiune pe termen lung, am sa iau ca studiu de caz una din instituțiile care a devenit în ultima perioada cea mai mediatizată și una din cele mai moderne instituții din Ministerul Administrației și Internelor, al cărei model de dezvoltare organizațională se încearcă a fi aplicat astăzi și în alte instituții din administrația publică, anume Poliția de Frontieră.

Schimbarea mentalității a fost percepută ca unica posibilitate de a deschide căile spre modernizarea instituției începând din anul 2000 când echipa managerială a fost înlocuită. Eforturile de schimbare a mentalității au presupus concentrarea deciziilor în următoarele direcții principale:

– intensificarea schimburilor de exeperiență în domeniul managementului cu instituțiile similare din statele vest europene;

– instruirea în domeniul managementului a personalului cu funcții de decizie din cadrul Poliției de Frontieră în instituții universitare din străinătate;

– consacrarea principiului competenței în procesul de numire pe funcții de conducere și înlăturarea sintagmei conform căreia vechimea în muncă sau în grad îți asigură în timp o funcție de conducere;

– efectuarea de investiții majore în pregătirea continuă a personalului, realizarea strategiilor și politicilor în acest segment și considerearea pregătirii profesionale a personalului ca prioritate în eforturile de dezvoltarea organizațională;

– reducerea numerică drastică a funcțiilor de management.

4.1 Schimburile de experiență.

Schimburile de experiență au inclus segmente de personal din toate specializările și au avut obiectivul de a familiariza personalul, atât cel care ocupă funcții de conducere cât și speciliștii cu modul de lucru și de luare a deciziilor din instituțiile similare din statele europene. Obligația acestora la întoarcere a fost de a desfășura sesiuni de comunicare pe baza cunoștințelor și experiențelor acumulate cu personalul din aceeași ramură de activitate. De menționat că acei care au fost în schimburi de experiență în străinătate au fost persoane între 25 – 35 de ani, pentru a nu se pierde prin pensionare sau lipsa de experiență cunoștințele acumulate.

4.2 Instruirea în domeniul managementului

Instruirea în domeniul managementului a presupus urmarea în cadrul universităților internaționale și a centrelor de instruire ale instituțiilor similare din statele vest europene, a personalului care îndeplinea funcții de conducere în structurile Poliției de Frontieră din România. Principiul de selecție a fost același cu cel enunțat mai sus. Aceste doua măsuri enunțate au fost colaborate cu un intens proces de recrutare a elementului tânăr din instituții de învățămând superior din România și de pensionare a celor care îndeplineau vârsta legală. De asemeni, sancțiunile disciplinare au fost foarte severe pentru cei care au fost implicați în cazuri de mită sau de management defectuos, mergând până la întocmirea de dosare de cercetare penală. Acesta a fost un semnal clar cu privire la seriozitatea deciziilor luate, iar în timp, chiar dacă motivul nu a fost de teamă, au apărut rezultatele pozitive. Au fost cazuri de demisie, de pensionări la cerere a acelora care au realizat că nu mai pot face față actualului climat de lucruri precum și cazuri de demitere și declanșare a cercetării penale. Managementul autoritar a fost aplicat până în anul 2002, când termenele au fost recuperate, sarcinile au fost actualizate și mediul de lucru a devenit autofuncțional. Necesitatea managementului imperativ a căzut, elementul tânăr și experiența din statele vest europene aducând inițiativa și capacitatea de muncă la nivel optim.

4.3 Consacrarea principiului competenței la numirea în funcții de management

Consacrarea principiului competenței a fost o grea lovitură pentru toți cei care aveau impresia că vechimea în funcție și grad le va conferi o funcție mangerială în pragul pensionării. La această oră, în structurile de conducere ale Poliției de Frontieră, avem absolvenți de facultate cu vechime în muncă de doi ani care au în subordine persoane cu peste 15 – 20 ani vechime și cu grade mult superioare acestora. Ceea ce contează nu mai este vechimea ci competența profesională în specialitate. Acest climat de lucruri nu se poate spune că a fost acceptat de cei din generația a doua însă decizia luată, suflul nou adus, proiectele internaționale dezvoltate și rezultatele apărute demonstrat că decizia luată a fost una de perspectivă. Personalul tânăr are inițiativă, nu se cramponează în condiții de formă, este mai pragmatic și aceste lucruri au compensat cu succes lipsa de experiență în structurile Poliția de Frontieră. Cu alte cuvinte, un funcționar cu experiență, dar fără inițiativă și dezinteresat este mai puțin de dorit decât unul fără experiența, dar cu inițiativă și dornic să acmuleze noi cunoștințe prin autoperfecționare.

4.4 Strategia procesuală de pregătire profesională

Noua strategie procesuală existentă urmărește recuperarea deficitului de cunoștințe profesionale și crearea condițiilor favorabile pentru dobândirea cunoștințelor și depreinderilor profesionale necesare prin autoperfecționare. Cu alte cuvinte pregătirea profesională devine o responsabilitate individuală, înainte de a fi efectuată în cadru organizat de instituție.

Investiția în pregătirea personalului rămâne în continare o prioritate. Peste o mie de persoane au participat în străinătate la cursuri, instruiri, schimburi de experiență, cheltuielile alocate prin programe Phare ridicându-se la milioane de euro. S-au dezvoltat Convenții de înfrățire instituțională cu Germania, Spania, Franța, consilieri ai acestor țări aflându-se permanent la sediul Inspectoratului General al Poliției de Frontieră. S-au dezvoltat proiecte în domeniul training – ului cu sprijinul Consiliului Britanic, Centrului Cultural Francez, Centrului Cultural German, proiecte în domeniul aprofundării limbilor străine fiind în derulare și susținute financiar de Poliția de Frontieră.

4.5 Reducerea numerică a funcțiilor de conducere

Funcțiile de execuție ocupa astăzi 96% din funcțiile prevăzute în schema de organizare, iar acest proces poate spune totul despre schimbările care s-au produs în organigrame în perioada 2000 – 2004. La sediul Inspectoratului General al Poliției de Frontieră media de vârstă a personalului este sub 35 de ani, peste 100 de absolvenți, sub 26 de ani lucrând aici.

4.6 Concluzii

Deficiențele în comunicarea managerială cauzate în principal de mentalitatea personalului din administrația publică sunt unele specifice tranziției de la climatul centralist la cel descentralizat din fostele state socialiste și nu sunt unele care să se poată remedia prin achiziționarea de tehnică de calcul, sau prin modificarea grilei de organizare. Aspectele întâlnite sunt mult mai sensibile și foarte greu de remediat, drept pentru care solicită timp, sacrificii profesionale și un management laborios, pentru a aplana toate conflictele pe care o astfel de încercare le creează. Este însă singura soluție care poate aduce o schimbare în bine în actualul climat. Condițiile actuale, starea politică și socială ne obligă însă să facem aceste eforturi pentru a transforma aparatul administrației publice în unul funcțional, adaptat la cerințele Uniunii Europene.

Este foarte important ca în aparatul de conducere a administrației publice să existe oameni care să prevadă cu adevărat necesitatea acestei schimbări. Fără o deschidere pe termen lung, fără o imagine de ansamblu asupra punctelor spre care ne îndreptăm și fără planuri concrete pe care să le aplicăm spre a atinge to ceea ce ne-am propus, nu putem ajunge la scopurile pe care le dorim îndeplinite. Indiferent de eforturile pe care le facem, de sacrificiile pe care astfel de scopuri ni le cer, dacă nu înțelegem faptul că de modul în care astăzi acționăm depinde viitorul celor care vor veni după noi precum și modul în care aceștia vor gândi, lipsa de perspectivă ne condamnă la dezinteres și la rutină.

Menținerea stării de fapt reprezintă condamnarea conceptuală a generațiilor care ne urmează și obligarea acestora la compromisurile zilnice pe care noi astăzi le facem.

Bibliografie

1. Constituția Republicii România – 1990

2. Strategia Guvernului României de accelerare a reformei în administrația publică din România.

3. „Comunicarea” – Denis Mcquail, Ed. Institutul European 1999