Comunicarea Manageriala In Organizatiile Europene
CUPRINS
Introducere ………………………………………………………………………………………4
Capitolul I
CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA
MANAGERIALĂ……………………………………………………………………………..7
1.1. Conceptul de comunicare managerială ……………………………………………………..7
1.2. Componente ale procesului de comunicare managerială ……………………………11
1.3. Obiectivele comunicării manageriale ………………………………………………………17
1.4. Funcțiile comunicării manageriale ………………………………………………………….18
1.5. Formele comunicării manageriale …………………………………………………………..26
Capitolul II
COMPLEXITATEA PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN MANAGE-MENTUL FIRMELOR EUROPENE ………………………………………..30
2.1. Particularitățile actuale ale comunicării manageriale………………………………….30
2.2. Modele performante de comunicare managerială aplicate în firmele
europene…………………………………………………………………………………………….41
2.3. Stilul de comunicare al managerului european performant…………………………45
2.4. Rolul managerului în procesul de comunicare…………………………………………..70
2.5. Analiza tranzacțională – metoda performanta de comunicare în
managementul firmelor europene…………………………………………………………..57
Capitolul III
DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGE-RIALA ÎN CADRUL ROMTELECOM BRAȘOV…………………66
3.1. Trăsături caracteristice ale politicii de comunicare în cadrul companiei
ROMTELECOM…………………………………………………………………………………66
3.2. Analiza privind competența comunicațională în managementul Romtelecom
BRAȘOV……………………………………………………………………………………………79
3.3. Rezultatele diagnozei privind procesul de comunicare managerială în cadrul
Romtelecom BRAȘOV…………………………………………………………………………82
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Capitolul IV
PERFECȚIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ROMTELECOM BRAȘOV…95
4.1. Soluții privind optimizarea procesului de comunicare managerială………………….95
4.2. Reflectarea procesului de imbunătățire a comunicării manageriale în
performanțele firmei învestigate………………………………………………………………..99
CONCLUZII și PROPUNERI…………………………………………………………………………101
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………….106
ANEXE…………………………………………………………………………………………………………..109
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
INTRODUCERE
Comunicarea în general și comunicarea managerială în special, este o caracteris-tică fundamentală a existenței fiind socotită ca o dimensiune esențialā, atât în viața per-sonală cât și cea profesională.
Nici un fel de activitate din rutîna cotidianā, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complex-ele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de comunicare.
Comunicarea reprezintă o condiție sînequanon, nu numai pentru funcționarea oricărei organizații, ci chiar a stabiliri celor mai elementare relații interumane. Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înțelegere intre oameni cu ajutorul transferului de înformație.
Importanța acordată comunicării manageriale în organizațiile europene se dato-rează faptului că, aceasta reprezintă un înstrument de conducere cu ajutorul căruia managerul european își poate exercita atribuțiile și funcțiile specifice: previziune, an-trenare, organizare, coordonare, control și evaluare.
Pornind de la importanța acordată comunicării manageriale în intreprinderile europene, putem considera această temă ca reprezentativă, datorită implicațiilor pro-funde ce le are, în atîngerea performanțelor și obiectivelor în cadrul unei organizații. În interiorul organizației, problema comunicării manageriale, este adesea văzută și poate pe bună dreptate, cauza tuturor relelor și a disfuncțiilor organizației. În domeniul comunicării, managerul este pus în situații de a evalua oameni și evenimente și de a elabora soluții rapide și eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie să dispună de o serie de abilități și aptitudini comunicaționale care, mânuite cu indemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă a situațiilor.
4
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordo-naților este evident, sub aspecțele în care, fiecare angajat are convîngerea c aduce o contribuție importanta succesului înstituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul ca fac parte dintr-o organizație de succes. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lu-crează intr-o organizație , au la bază nevoia ca ei să se simta implicați, înformați și pre-gătiți să participe la deciziile care ii afectează. Cu cât complexitatea sarcînilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare. și stemul de comunicare managerială al unei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei inte-grari și coordonări.
În contextul acestor idei generale, privitoare la condițiile unei comunicări efici-ente intr-o organizație europeană, am elaborat lucrarea „Comunicarea managerială în organizațiile europene” cu aplicație la Romtelecom BRAȘOV, pornind de la premiza că, relațiile comunicaționale și cele relaționale, în condiții de spațiu și timp, pot fi înțelese corect pe baza unei fundamentări teoretice și practice realiste.
În învestigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de pleca-re în realizarea cercetărilor au fost următoarele:
– comunicarea este o componenta și o resursă capităla a funcționării organiza-ției;
– pentru asigurarea unei conduceri eficace în intreprinderea europeană este esențială existența unei comunicări manageriale adecvate la toate nivelurile;
– comunicarea managerială oglindește posibilitățile de imbunătățire a perfor-manțelor atât individuale cât și a intregii organizații;
– comunicarea contribuie la înstaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelege-re și acceptare reciprocă intre șefi și subordonați, colegi și persoane din interiorul organizației.
În conceperea acestor ipoteze am țînut cont de schimbările majore care mar-chează în această perioaă organizația europeană, iar prin maniera de abordare am urmărit, în fînal, formularea unor răspunsuri pertînente la problemele majore care pri- vesc eficacitatea și eficiența unei comunicări manageriale de nivel european în cadrul
5
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
companiei Romtelecom BRAȘOV ca organizație reprezentativă ca mărime și pondere în economia românească nou integrată în Uniunea Europeană.
Scopul lucrării este acela de a pune în evidențā toate aspectele comunicării în procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul Romtelecom prin intermediul studierii sistemului sāu managerial pentru a evidenția o posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii.
Obictivele lucrării sunt următoarele:
– identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activitāților desfășurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă în indeplînirea tuturor funcțiunilor manageriale (planificare, organizare, comandā, coordonare și control);
– punerea în evidență a importanței pe care o acordă managerii activității de comunicare și locul pe care îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor;
– prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existența unei bune comunicări în cadrul unei organizații;
– prezentarea caracteristicilor fiecarui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei organizații, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum și caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;
– punerea în evidență a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea managerială;
– prezentarea obiectului de activitate, structura organizatorică și managerială existentă în cadrul Companiei Romtelecom , precum și tipul de comunicare caracte-ristic structurii organizatorice existente;
– prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu succes a schimbārii de orice naturā în cadrul unei organizații cu referire la Romtelecom;
– identificarea problemelor de comunicare existente în cadrul Companiei Rom-telecom, probleme ce se aflā în strânsă legătură cu sistemul informațional existent în organizație;
6
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA
MANAGERIALĂ
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului, mijloacele optime de interacțiune în vederea indeplinirii funcțiilor și rolurilor sale.
Procesele de comunicare la care participă managerii în general și managerii europeni, în special, sunt verigi de legātură foarte importante intre conducător și subordonații săi, intre conducătorii de la același nivel și mediul exterior. Procesele de comunicare le permit mana-gerilor să-și indeplinească în mod eficient activitatea și să ia decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al acțiunilor pentru atingerea scopurilor propuse.
Particularitățile comunicării manageriale în Europa raportate la celelalte feluri de co-municare existente, sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comuni-cări, de cadrul și structura organizațiilor europene precum și de contextul culturii organiza-ționale.
Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este acela al realizării unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
1.1 Conceptul de comunicare managerială
Ce este comunicarea? Este o intrebare la care au încercat să ofere un răspuns toți autorii de specialitate. Definițiile date comunicării sunt numeroase și diferite, dar toate defi- nițiile date comunicării umane, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, decizii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul și în același timp, a primi răspuns la acestea.
,,În managementul afacerilor, comunicarea este esențială atât în interiorul organiza-
7
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
ției, pentru ințelegerea corectă a misiunii și obiectivelor vizate, cât și în exterior pentru pro-movarea imaginii firmei și adaptarea sa la mutațiile profunde din mediul de afaceri.”1 spunea Camelia Ștefānescu în una din carțile sale.
Nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene și pâaspecte legate de etica în comunicarea managerială;
– prezentarea obiectului de activitate, structura organizatorică și managerială existentă în cadrul Companiei Romtelecom , precum și tipul de comunicare caracte-ristic structurii organizatorice existente;
– prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu succes a schimbārii de orice naturā în cadrul unei organizații cu referire la Romtelecom;
– identificarea problemelor de comunicare existente în cadrul Companiei Rom-telecom, probleme ce se aflā în strânsă legătură cu sistemul informațional existent în organizație;
6
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA
MANAGERIALĂ
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului, mijloacele optime de interacțiune în vederea indeplinirii funcțiilor și rolurilor sale.
Procesele de comunicare la care participă managerii în general și managerii europeni, în special, sunt verigi de legātură foarte importante intre conducător și subordonații săi, intre conducătorii de la același nivel și mediul exterior. Procesele de comunicare le permit mana-gerilor să-și indeplinească în mod eficient activitatea și să ia decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al acțiunilor pentru atingerea scopurilor propuse.
Particularitățile comunicării manageriale în Europa raportate la celelalte feluri de co-municare existente, sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comuni-cări, de cadrul și structura organizațiilor europene precum și de contextul culturii organiza-ționale.
Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este acela al realizării unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
1.1 Conceptul de comunicare managerială
Ce este comunicarea? Este o intrebare la care au încercat să ofere un răspuns toți autorii de specialitate. Definițiile date comunicării sunt numeroase și diferite, dar toate defi- nițiile date comunicării umane, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, decizii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul și în același timp, a primi răspuns la acestea.
,,În managementul afacerilor, comunicarea este esențială atât în interiorul organiza-
7
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
ției, pentru ințelegerea corectă a misiunii și obiectivelor vizate, cât și în exterior pentru pro-movarea imaginii firmei și adaptarea sa la mutațiile profunde din mediul de afaceri.”1 spunea Camelia Ștefānescu în una din carțile sale.
Nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene și până la activi-tățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturilor, nu poate fi conce-put în afara procesului de comunicare. Autorii din domeniul științei managementului, în general, ca și cei din domeniul științei comunicării, în particular, sunt aproape unanimi în a susține dificultatea elaborārii unei definiții suficient de precise și cuprinzătoare care să facă posibilă înțelegerea tuturor aspectelor contextuale ale comunicării.
Definițiile cercetate diferă nu numai în funcție de contextele sociale în care este studi-ată comunicarea, ci și în funcție de perspectiva stiințifică asumată de autori, astfel că perspec-tiva filozofică diferă de cea sociologică, de cea lingvistică și, în particular, de cea manageri-ală.
Denis McQuail, citându-l pe Dance, observa că acesta a identificat 15 tipuri de defini-ții, drept pentru care el însuși ocolește asumarea uneia sau alteia.2 Sultana Craia observa, la rândul său, caci “conceptul de comunicare a fost abordat, în timp, din perspective multiple, ceea ce a determinat o proliferare spectaculoasă a definițiilor”, menționând performanța a doi cercetători americani care au inventariat nu mai puțin de 120 de definiții.3
Fără a ne propune o analiză a acestui impresionant inventar al definițiilor, ne vom apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indică în mod direct caracterul managerial al comunicării.
Horst Rückle formulează o definiție extrem de scurtă: “comunicarea reprezintă schim-bul de informații”. În descrierea comunicării, autorul precizează cā aceasta “presupune interacția socială, prin utilizarea modurilor de comportare înnăscute sau dobândite, precum și existența unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise și recepționate conștient sau inconștient.”4
Citându-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reține și el caracterul atotcuprinzător al co-
1.Camelia Ștefănescu, Managementul afacerilor, București,Ed. Fundației România de mâîne, 2008. pagîna75
2.Denis McQuail, Comunicarea, Editura Înstitutul European, 1999, pagîna 18.
3 Sultana Craia, Teoria comunicării, Editura Fundației “România de mâîne”, București, 2000, p. 5.
4. Horst Rückle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, București, 2000, p. 49.
8
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
municării în textul “…orice structură culturală, orice act individual care ține de compor-tamentul social implică, intr-un sens explicit sau implicit, comunicare.”
Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței . Toate funcțiile manage-riale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de înțelegere intre oameni cu ajutorul trans-ferului de informație1.
„În încercarea de a defini noțiunea de comunicare, nu trebuie pierdut din vedere că aceasta este un mijloc și nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce.”2
Comunicarea, în ștința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășu-rată de manageri, fiind considerată componenta de bazā a funcției de coordonare. Comuni-carea sau schimbul de informații, idei și sentimente a fost definită ca un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite creerea de legături intre oameni, intre instituții, și intre instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esența informațională.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă bazat pe feed-back, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordo-naților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către acestia. Ea influ-ențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indiviziilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii iși corelează în mod sinergic eforturile. Vorbind despre caracterul atotcuprinzător al comunicării, Marin Aiftinca atribuie acesteia o serie de superlative: “comunicarea este inerentă existenței ; este o formă a univer-salității”; “comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a existenței umane”3.
Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor europeni, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente intre angajați atât pe orizontală cât și pe verticală. Ea este esențială pentru impactul imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce intreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul cât și insuccesul.
1.Ion Petrescu, Management, Ed. Tipocart Brașovia, 1993. Pagina 32
2. Aurelian Bondrea, Sociologia opiniei publice și a mass-media, Ed. Fundației “Romania Mare”, București, 1997, p. 206.
3.Marin Aiftinca, Babilonul informației, Editura Politicā, București, 1987, p. 40.
9
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Este un important instrument de implementare a schimburilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului european.
În sens larg, prin comunicare înțelegem schimbul de mesaje intre două sau mai multe persoane, din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje intre un emitent și un receptor. Mai există o serie de alte definiții, dar indiferent de conținutul lor, se poate afirma că, în condițiile actuale, importanța comunicării a capatat o amploare extraordinară. După unii autori, „a conduce înseamnă a comunica”1
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instru-ment de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previ-ziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare și este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a angaja-ților la nivelul organizației. Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel:2
– de sus în jos – comunicare verticală ascendentă (dinspre managementul firmei către subordonați); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informații privind obiec-tivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaților, instucțiuni și dis-poziții în legătură cu modul de indeplinire a acestora;
– de jos în sus – comunicare verticală descendentă (dinspre subordonați către manage-mentul firmei); se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri, informații privind modul de desfășurare a activității, sugestiile, părerile, opiniile angajaților în legătură cu rezolvarea anumitor sarcini;
– lateral – se stabilesc relații de cooperare, atât pe orizontală, intre departamentele situate pe același palier ierarhic intre care există relații organizatorice de cooperare, cât și pe diagonală, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comuni-carea poate fi atât informală, cât și formală; în mod formal, acest tip de comunicare se realizează temporar intre membrii unei echipe care lucrează la același proiect și care urmă-resc indeplinirea unor obiective comune.
Importanța acordată comunicării se datorează și caracterului complex pe care il are în procesul managerial. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comuni-
1.Ion Petrescu, Management, București,Ed. Expert, 1996. Pagîna 239
2.Camelia Ștefănescu, Managementul afacerilor, București,Ed. Fundației România de măîne, 2008. Pagîna75
10
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
cații, respectiv grupaje de canale de comunicații, acestea împreună formând sistemul de co-
municații. Rolul acestui sistem în asigurarea funcționalității și eficacității activităților intr-o organizație este generat de:
– volumul și complexitatea obiectivelor existente la nivelul subsistemelor;
– activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere.
Componente ale procesului de comunicare managerială
Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atâta timp cât de calitatea co-municării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic. Comunicarea e asemenea unui “nor gros” pe care vânturile il tot “împîng și îl destramă și care plutește peste aproape toate științele.”1 Diversitatea copleșitoare a nivelurilor de comunicare – de la cel interpersonal până la cel planetar – precum și inevitabilele lor intrepătrunderi și condiționări, ne fac sā împărtășim opinia potrivit căreia o singură disciplină nu ar putea face față investigării unui asemenea conglomerat. Majoritatea științelor și profesiilor au propria lor partiturā “în corul stiințelor comunicării”2.
Capacitatea individului de a comunica este, în mare parte, rezultatul acțiunii mediului exterior în toată complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi asemănat în ansamblul lui cu un model simplu în care contextul de comunicare este o arenă în care acționează actorii implicați – emițătorul și receptorul, tribunele din jurul acesteia fiind mediile ce acționează și influențează procesul – educațional, economic, demografic, politic, legislativ, cultural, religi-os, instituțional, ecologic, tehnologic, social.
Procesul de comunicare se desfāșoară astfel: există cineva care inițiază comunicarea, emițătorul și altcineva căruia îi este destinat mesajul, receptorul. Mesajul este o compo-nentă complexă a procesului de comunicare datorită faptului că presupune etape precum codarea și decodarea, presupune existența unor canale de transmitere, este influențat de mo- dul de recepționare a mesajului, de contextul fizic și psihosocial în care are loc comunicarea.
1 Daniel Bougnoux, Introducere în științele comunicării¸ traducere de Violeta Vintilescu, Polirom, 2000, p.17.
2 Ștefan Prutianu, Manual de comunicare și negociere în afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26.
11
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva elemente structurale caracteristice:
– existența a cel puțin doi parteneri intre care se leagă o anumită relație;
– capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale intr- un cod cunoscut de ambii parteneri;
– existența unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:
– emițătororul;
– mesajul;
– mijlocul de comunicare;
– limbajul de comunicare;
– receptorul;
– mediul;
– contextul.
Emițătorul aflat în ipostaza de manager sau de executant este persoana care inițiază comunicarea, elaborează mesajul, alege limbajul și mijlocul de comunicare, astfel încât re-ceptorul ales sā-i înțeleagă mesajul formulat. Cu toate că emițătorul are rol preponderent în inițierea comunicării, el alegându-și receptorul cu care dorește să comunice, nu poate contro-la în totalitate ansamblul procesului.
Mesajul reprezintă forma fizică (orală, scrisă sau gesturi) cu care emițătorul codifică informația și poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convin-gerea, impresionarea, amuzarea, obțînerea unei acțiuni și este supus unui proces de codare și decodificare intre cele doua persoane, emițătorul codificând mesajul transmis în timp ce receptorul îl decodifica la primire.
În momentul inițierii mesajului emițătorul are în vedere obținerea unui anumit efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunțului. Mesajul exercită o influență efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l recepteazā în concordanță cu obiectivul de comunicare al emițătorului.
Înainte de a concepe mesajul, emițătorul trebuie sā se transpună în poziția receptoru-lui pentru a identifica cum ar dori sā-i fie prezentat mesajul, care informații din multitudinea
12
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
celor transmise sunt recepționate și care se doresc a fi accentuate. În conceperea mesajului, ordonarea și organizarea acestuia are o importanță deosebită conferind, în același timp încredere emițătorului în ceace dorește să comunice.
Structura mesajului asigură avantaje maxime, atât pentru emițător, cât și pentru recep-
Figura 1.1. Procesul de comunicare
Sursa: Management competitiv, Vol II – Comunicarea, Ed. CODECS, București, 1997.
tor. Succesul comunicării manageriale, impactul maxim al mesajului, depinde, atât de struc-tura mesajului cât și de alti factori. Dintre aceștia, semnificativă este credibilitatea personală. Mesajele emise sigur și cu direcție bine definită au șanse de impact major datorită credibili-tății personale ridicate, în timp ce un mesaj construit și comunicat nesigur, poate determina o stare de neâncredere deranjantă și frustrantă pentru receptor.
Este important să observăm, (figura 1.1), că feedback-ul se instituie, pe baza rezul-tatului comunicării, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informează, evaluează, operează modificări sau poate schimba conținutul informației; asupra transmi-țătorului și receptorului care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului și decodifi-catorului care pot opera modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot,
13
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
în sensul diminuării influenței acestora asupra semnalului.
Mesajele verbale sunt cel mai des utilizate în comunicarea de fiecare zi, canalele so-nor și vizual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se înțelege infor-mația transmisă pe cale orală sau scriptic. Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o formă mai pretențioasă a comunicării verbale. Atunci când scrii, mesajul trebuie transmis corect și con-cis de prima dată, deci comunicarea în scris necesită mult timp pentru a fi elaborată, nu con-feră același grad de libertate, constituindu-se însă intr-o importantă sursă de documentare. Dacă indivizii s-ar baza numai pe comunicarea orală, atunci ar fi dificil de reamintit ce au susținut intr-o situație sau alta. Din acest motiv afacerile, de regulă intre parteneri noi, se bazeazā pe comunicarea în scris.
Indivizii își trăiesc experiențele diferit în funcție de obiceiurile lingvistice ale comu-nității căreia îi aparțin și care ii conduc la anumite opțiuni interpretative. În procesul comuni-cării, codul folosit generează un anumit mod de clasificare a experiențelor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale și non – verbale. Cu cât canalul de comunicare va fi mai scurt și mai larg, cu atât comunicarea va fi mai rapidă, iar distorsiunile mai reduse.
Se disting două tipuri de canale: formale și informale. Canalele formale se stabilesc în general intre persoane din grupurile prin care se transmit fluxurile informaționale oficiale, iar canalele informale din grupuri formate din angajații care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale și au caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. Emițătorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare astfel încât mesajul ajuns la receptor să determine un impact maxim. Cel mai des folosit canal de comunicare este cel sonor, deoarece este rapid, comod și cu impact major în momentul transmiterii. În plus, oferă avantajul corectării imediate în cazul înțelegerii greșite a mesa-jului, accentuării anumitor pārți ale acestuia considerate importante de către emițător, clarifi-carea ideilor sau transmiterea de atitudini.
Limbajul de comunicare. Cu cât ideile majore conținute în mesaj sunt mai bine structurate și puse în valoare, cu atât impactul mesajului crește. Dacă obiectivul unei comuni-cări este clar și onest atunci credibilitatea comunicatorului va crește. Specialiștii au tendința
14
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
să codifice mesajele intr-un limbaj care este înțeles de alți specialiști din același domeniu, dar mai puțin de public. Intre emițător și receptor mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”, bariere ce pot fi clasificate în diferite categorii: fizice care în general țin de mediu (acustica, lumina ,distanța etc.), lingvistice ce pot ține atât de limba noastră, dar și de vocabu-lar, putând apare dificultăți în receptarea mesajului dacă acesta este transmis intru–un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvinte prea puțin uzuale, și factori personali.
Receptorul – este persoana căruia ii este adresat sau primește mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importantă ca și transmiterea lui. El este executantul (sau managerul) care primește mesajul informațional, rolul lui nefiind cu nimic mai mic decât al emițătorului. Mulți manageri, neânțelegând pe deplin acest rol, consideră că sarcina lor este de a transmite și nu de a primi. În realitate însă, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.
În procesul comunicării reacția pe care o are receptorul față de mesajul transmis de sursă este un mecanism prin care emițătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare ma-nagerială extrem de important în termeni de eficiență și din păcate, de foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înțelesul receptat este același cu înțelesul trans-mis.
Relația emițător- receptor în comunicarea managerială. Comunicarea managerială implicā doi parteneri: managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare sā se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comuni-carea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacā fiecare în procesul de comunicare și care sunt obligațiile care le revin.
Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care te indrumă, protejează, susține și dă sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconștient, explică de ce conducătorul constituie un “model” căruia i se atribuie imaginea de “tată” și care nu este intotdeauna adevāratā.
15
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” atât pozitivă cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător , trebuie să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii și să conducă pe ceilalți. În această treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică, și pentru a fi satisfăcută, conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare și informare și managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și autoâncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor.
Contextul în care se realizează procesul de comunicare este foarte important pentru că aceleași cuvinte vor suna altfel intr-un birou decât pe stradă. Orice comunicare are contextul ei. Același mesaj poate fi interpretat distinct de persoane diferite, sau chiar de aceeași persoană în situații diferite. Pentru a gestiona eficient comunicarea, este esențial să ținem cont de faptul că oamenii sunt diferiți și, de asemenea, că ei se comportă diferit în funcție de context.
Ținănd cont de propria experiență de viață , noi învățām să recunoaștem anumite similitudini ale situațiilor. Acest lucru pe care-l facem de cele mai multe ori instinctiv este ceva pozitiv și face parte din procesul propriei noastre învățări a comunicării manageriale. Se poate intâmpla, însă, ca exagerând în această șablonizare a comunicării sā dăm greș.
Contextul comunicării include patru dimensiuni: fizică, culturală, socială și psiholo-gică și temporală.
Contextul fizic se referă la mediul fizic concret: ambianța sonoră, lumîna, încaperea sau spațiul înconjurător, contextul cultural se referă la mentalități, credințe, traditii și valori. Ce este „bîne” și ce este „rău” poate să difere de la o cultură la alta.
Contextul social și psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la caracterul formal sau informal al relației, la situația concretă dar și la percepția individuală a parteneri-
16
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
lor de discuție în timp ce contextul temporal se referă la momentul de timp în care este plasat mesajul, intr-o secvență de alte mesaje succesive.
Obictivele comunicării manageriale
Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând sā convingem, sā explicăm, să influen-țăm sau să indeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim intotdeauna patru scopuri principale:1
1. receptarea corectă a mesajului;
2. înțelegerea corectă a mesajului;
3. acceptarea mesajului;
4. provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine).
În procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea scopu-rilor și transmiterea semnificațiilor. Comunicarea iși propune să conducă la indeplinirea intențiilor unui individ prin interacțiune cu alții. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:
1. oamenii simt cā au primit suficiente informații de la el. Acest lucru înseamnā, de obicei, cā subalternii înțeleg ce se intâmplā în organizație și în echipa/unitatea în care lucrea-zā, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncā;
2. oamenii simt că mesajele și informațiile pe care le primesc sunt clare și precise;
3. oamenii simt ca managerul ii ascultă și înțelege ce vor să spună.
În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situația în care următoarele condiții sunt indeplinite:
1. nu sunt transmise suficiente informații. Oamenii sunt confuzi, se simt “în ceață”, apar schimbări sau trebuie adoptate decizii, indeplinite activități despre care nu sunt infor-mați sau nu le înțeleg;
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repar-tizate sarcini, oamenii simt că nu înțeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posi-bilitatea de a înțelege conținutul mesajului;
1. Nicki Stanton, Comunicarea, Editura Societatea de Ștînță și Tehnicā, București, 1995
17
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
3. fluxul comunicațional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre intâmplări, evenimente sau schimbări, iar alții nu;
4. acțiunile/activitățile efectuate nu reflectă conținutul mesajului comunicat. Neâncre-derea apare atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă ca acțiunile lor sunt în contradicție cu mesajul transmis;
5. comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii solicită informații și nu primesc nici un răspuns , datorită faptului cā cererea lor a fost blocată, pierdută sau devi-ată;
6. nimeni nu ascultā datorită faptului cā procesul de comunicare implică două părți (un emițător și un receptor), fluxul comunicațional este intrerupt în situația în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusā să petreacă timp ascultându-i pe ceilalți.
1.4. Funcțiile comunicării manageriale
Indiferent de sistemul social, intr-o organizație comunicarea indeplinește opt funcții: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educația, promovarea culturii, distracția, integrarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcții ale comunicării:1
Funcția de informare
*furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realiza-rea obiectivelor;
*furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor;
*transmiterea deciziilor;
*comunicarea operativă a deciziilor;
*crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru indeplinirea deciziei.
Funcția de influențare și convingere, indrumare și sfatuire – prin această funcție se realizează moduri specifice de control asupra informației și asupra comportārii membrilor organizației.
*organizarea de dialoguri cu angajații cu asigurarea de feed-back;
1. http://www.referatele.com/referate/marketîng/on line2
18
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
*stimularea comunicării cu angajații;
*impulsionarea inițiativei și creativității.
Funcția de comandă și instruire – această funcție a comunicării se referă la modali-tățile prin care managerii se asigură că oamenii și departamentele acționeazā continuu în direcția obiectivelor organizației.
*transmiterea cunostințelor necesare perfecționārii pregātirii profesionale, dezvoltării spirituale;
*dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei;
*amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și soluți-ona eficient problemele.
Crearea de imagine – funcție ce trebuie privită sub următoarele aspecte:
*păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;
*folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încārcarea cu informație inutilă;
*sortarea și verificarea datelor;
*integrarea pārților în intreg prin raportarea lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie sā funcționeze;
*asigurarea informațiilor necesare creerii de imagine personală și organizațională;
*formarea unei cunoștințe de apartenență la organizație .
Motivarea angajaților
*furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților la realizarea sarcinilor;
*recunoașterea realizărilor performante;
*evaluarea corectă a angajaților;
*intreținerea unui climat favorabil de munca;
*stimularea încrederii în sine;
*creșterea răspunderii personale.
Promovarea culturii organizaționale
*transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri, norme, sisteme de va-
19
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
lori);
*lărgirea orizontului cultural al angajaților;
*dezvoltarea imaginației și creativității;
*stimularea nevoilor etice și estetice.
Funcția de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea orga-nizației primește și selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le interpre-tează și le transformă în indrumări sau decizii și le transmite mai departe.
Funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea și intercondiți-onarea lor, (figura 1.2), mediul, sistemul managerial și sistemul operațional au legatură constrânsă intre ele. Dacă pentru a fi eficient în comunicare poate fi suficientă cunoașterea unor principii teoretice de bazā și dobândirea unor deprinderi la nivel comportamental, arta comunicării implicā folosirea funcțiilor umane în integralitatea lor: comportament, gândire, intuiție, senzație, emoție și, în final, comunicare.
Tot prin comunicare managerul poate asigura circulația informației. Informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze intre ele.
Comunicarea organizațională trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective orga-nizaționale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecārei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfāșoară intr-o formă specifică la nivelul fiecārei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general.
În opInia autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu „cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conțInutului știInței și al practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor, a metodelor și a tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii“1, iar noi parafrazând putem spune că înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare consti- tuie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
1.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, editia a III-a revizuitā, București, Ed. Economicā, 1991, p. 43
20
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Fig. 1.2 Intercondiționarea funcțiilor comunicării manageriale
1. Informare;
2. Transmiterea deciziilor;
3. Influențarea receptorului;
4. Instruire;
5. Crearea de imagine;
6. Motivare;
7. Promovarea culturii organizaționale.
La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare reali-zării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezul- tatelor funcției de planificare dupa criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza intocmirii acestor prognoze, planuri și
21
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și pro-cesare a informațiilor, proces la baza căruia se află comunicarea. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional, deoarece, numai prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații, în procesul de decizie prin coptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.
De semnalat este faptul că la nivelul organizațiilor din România, în special în organi-zațiile mari, indiferent dacă aparțin sectorului public sau privat, existā deficiențe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcției de planificare în sensul că, în general, nu există reale relații comunicaționale intre șef și subordonat în intocmirea prognozelor, a planurilor sau a programelor de acțiune. Această situație se datorează, în principal, faptului că, fie nu există în cadrul firmei un departament specializat în soluționarea unor astfel de probleme și în asigurarea desfāșurării optime a fluxurilor informaționale, de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuții revin departamentului management de resurse umane sau departamen-tului organizatoric, fie, în cazul în care ne referim la organizații din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare intre deținātorii funcțiilor de conducere și executanți.
Cea de-a doua funcție , funcția de organizare, desemnează la nivelul managemen-tului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,
22
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa ante-rioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul intregii organizații.
Observăm deci că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim de o organizare a intregii companii și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou și serviciu. La ni-velul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele intocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale. În același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presu-pune primirea, solicitarea și utilizarea feed-backului.
Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior“.
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinami-că“ și aceasta datorită faptului cā:
– agentul economic și mediul ambiant se află intr-o continuă schimbare care este im-posibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
– reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feedback operativ, permanent.
În organizații, functia de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a re surselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organiza-tionale.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului intr-o organizație. Aceastā comunicare
23
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
trebuie să vizeze, în principal, transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori intre care se numară:
– calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care il ocupă);
– calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudi-nile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o or-ganizație, funcția de coordonare imbracă doua forme dupa criteriul modalității de realizare a comunicării:
– coordonarea bilaterala – are la bază o comunicare de tip liniar, realizat intre manager și subordonat, în vederea obținerii unui feedback operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
– coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă, în cadrul sedințelor.
Antrenarea „încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină per-sonalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care il motivează“1. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare intr-o organizație iși propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse și stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Realizarea acestei funcții presupune deci, pe de o parte crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte, o motivare adecvată a personalului, aceste deziderate neputând fi indeplinite decât prin comunicare.
Funcția de evaluare-control poate fi definită ca „ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, ale subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și a
1.O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, editia a III-a revizuita, București, Editura Economică, 1991, p. 43
24
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
integrārii abaterilor pozitive“1.
Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică următoarele:
– măsurarea realizărilor;
– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial;
– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
– efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilități-lor,asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Analizând principalele orientări contemporane în domeniul marketingului, Camelia Dragomir Ștefănescu reține, ca primă orientare, “intensificarea efortului de culegere, analiză și utilizare a informațiilor care să conducă la o cât mai mare apropiere de client și la o înțele-gere cât mai bună a nevoilor acestuia." Cât privește conținutul informațiilor vehiculate în comunicarea prin marketing, autoarea prezintă urmatoarea lista:
– situația pieței;
– situația clienților;
– situația comerțului;
– situația furnizorilor;
– situația concurenților;
– situația mediului.
Comunicarea managerială prin marketing este relevantă și sub aspectul instrumente-lor de marketing, intre care autoarea identifică “instrumente ale politicii de comunicare intre firmă și actualii săi clienți și colaboratori, în care se includ: publicitatea clasicā prin mass-media, promovarea vânzărilor, târguri și expoziții, relații publice, sponsorizare, eveniment-marketing etc.2
Din cele prezentate de autoarea citată rezultă cu prisosință funcțiile externe ale comu-nicării manageriale ca funcții de comunicare prin marketing. Punerea în funcțiune a fiecăruia dintre instrumentele enumerate mai sus reprezintă tot atâtea funcții externe ale comunicării manageriale.
1 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1996, pag. 29
2.Camelia Dragomir Ștefănescu, Marketîngul în centrul performanței manageriale, în Managementul pe baza centrelor de performanță, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003, p. 242-245.
25
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
În organizații, activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a indeplinit sau nu prin activitatea desfășurată obiectivele. Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programe-lor și a politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corec-teze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în masura în care există comunicare, deoarece el se regăsește în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste si/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate și formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate. Relația dintre participanții la control repre-zintă un alt aspect al funcției de control-evaluare ce se realizează prin comunicare manage-riala.
Formele comunicării manageriale
„Expansiunea fără precedent pe care o cunoaște știința și tehnica în societatea cunoașterii, dezvoltarea continuă a noilor tehnologii informatice și amplificarea volumului de informații necesar dezvoltării adecvate a operațiunilor de afaceri au condus la diversificarea impresionantă a formelor de comunicare.”1
Studierea diferitelor metode de comunicare va determina înțelegerea mesajului din perspectiva complexității tipurilor de comunicare, prin prezentarea trăsăturilor specifice fiecărui tip în parte, evidențiind elementele esențiale în cazul comunicării la nivelul organizației în ansamblu, la nivelul managementului sau în alte forme.
Pe langă tipurile clasice de comunicare (scrisă, verbală, nonverbală) a apărut comuni-carea interactivă, adică comunicarea bazată pe tehnici virtuale de comunicare (rețele de com-putere, echipamente de comunicații etc) care furnizează în prezent, soluții dinamice de comu-nicare ce permit dezvoltarea relațiilor de afaceri prin colaborarea și coordonarea tuturor participanților, indiferent de zona geografică în care se găsesc acestia.
În opinia profesoarei Camelia Ștefănescu, ,,Comunicarea scrisă prezintă avantajul că mesajul poate fi pregătit cu mai multă atenție și cu luarea în considerare a procedurilor de re-
1.Camelia Ștefănescu, Managementul afacerilor, București,Ed. Fundației România de mâîne, 2008. Pagîna 80
26
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
lații și acțiuni specifice partenerilor. De asemenea, textele scrise pot fi arhivate, oferind posi-bilitatea de a fi recitite și de a se face referire le ele în orice moment.,,1 Printre dezavantajele acestui mod de comunicare autoarea menționează faptul că există posibilitatea apariției la receptor a unor situații de neânțelegere a sensului în care mesajul a fost gândit de emitent, ca și lipsa unui răspuns imediat dinspre receptor. Comunicarea scrisă ,alături de cea verbală, reprezintā o componentă a comunicării umane. Printre caracteristicile mesajului scris se pot enumera:
– are anumite restricții de utilizare;
– să fie conceput explicit;
– implică un control exigent privind informațiile, faptele și argumentele folosite;
– poate fi exprimat sub diferite forme;
– este judecat după fondul și forma textului;
Comunicarea verbală se poate realiza direct intre parteneri, oferind posibilitatea schimbului rapid de informații, răspunsul imediat și clarificarea pe loc a eventualelor neânțe-legeri. Aceasta poate îmbrăca diverse forme și anume:
* Alocuțiunea: scurtă cuvântare ocazională cu o încărcătură afectivă mare având o structura simpla – Importanța evenimentului, impresii, sentimente, urări, felicitări.
* Toastul: foarte scurtă cuvântare ocazională în forma spontană și cu încarcare afec-tivă foarte mare.
* Conferința;
* Dezbaterea;
* Dizertația;
* Discursul.
Aceste elemente ale comunicării enumerate mai sus susțin o temă, o idee presupunând o abordare multidisciplinară având de asemenea o structură complexă axată pe introducere, tratare, închidere.
Comunicarea prin telefon este o altă formă de comunicare verbală, telefonul fiind un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent în ultimul timp mai ales de la expansiunea tele-foniei mobile de mulți oameni iar utilizarea eficientă a lui pentru realizarea unei comunicări
1.Camelia Ștefănescu, Managementul afacerilor, București,Ed. Fundației România de mâîne, 2008. Pagîna 80
27
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
eficiente presupunând însumarea urmātoarelor elemente pregătitoare:
* pregătirea mesajului – aceasta înseamnă să realizăm o detașare de la problemele care ne preocupau până în acel moment și definirea prealabilă a subiectului convorbirii, obi-ectivul conversației.
Intr-o conversație telefonică se includ numai 2-3 idei principale;
* pregătirea pentru apelul telefonic: sā ne gândim la tonul și atitudinea pe care o vom adopta, să avem o poziție comodă. Vom vorbi mai rar decât în mod obișnuit, dar nu trebuie să vorbim tare ci direct în telefon;
* prezentarea corectā a mesajului: trebuie să evităm cuvintele și formulările negative și să prezentăm clar și la obiect mesajul;
* ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenție ce ne spune interlocutorul iar dacă acesta se oprește un timp, nu trebuie intrerupt, se va lăsa timp de gândire;
* concluzia convorbirii: la sfârșitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie încheiată totdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.
Comunicarea verbală intre manager și angajat este esențială în stabilirea unor relații corespunzatoare, fiind cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații. Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile, dar iată câteva re-guli care pot sā crească șansa de succes intr-o comunicare reală:
– să-și rezerve timp dialogului;
– să asigure un climat de comunicare adecvat;
– să fie obiectiv;
– să evite contrazicerile directe și cearta;
– să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neânțelegerile;
– să comunice angajațiilor schimbările care se fac și să tină cont și de părerile acesto-
ra;
– să evite monopolizarea discuției.
O ascultare activă și eficientă bineânțeles din partea managerului trebuie să fie concretizată intotdeauna prin:
28
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului și de a le accepta dacă sunt bune;
– crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale;
– ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus;
– înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare.
Un manager competent și corect știe sau trebuie să știe să comunice întotdeauna cu fiecare angajat individual și să-și țină promisiunile făcute, acest lucru contribuind la reali-zarea obiectivelor propuse și la succesul organizației în lupta din ce în ce mai dură pentru supraviețuire pe piața concurențială.
Comunicarea nonverbală face parte din registrul vizual al comunicării și de regulă, însotește mesajele verbale. Managerii nu folosesc numai cuvinte pentru a comunica ci comu-nică și nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feței, modului cum se îmbracă sau cum iși aranjează biroul. Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la individ la individ, de la un grup de muncă la altul, de la o cultură organizațională la altă cultură, drept pentru care se cere o folosire a acestora cu prudență și numai de către specialiști.
Comunicarea electronică dezvoltă în domeniul afacerilor concepte și atitudini noi, o modalitate diferită de abordare a relațiilor, instaurând o noua filozofie a comunicării la nivelul organizațiilor. Bazatā pe tehnologiile informatice moderne, ea accelerează viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informație și creșterea posibilităților de comunicare globală (se stabilesc contacte oriunde în lume pe baza rețelelor de compiutere și echipamentelor de comunicații).1 Cu toate acestea, nici unul din modelele de comunicare nu poate fi socotit ca un șablon, ci el este adaptabil de la manager la manager în funcție de celelalte trăsături și calități ale acestuia.
1.Camelia Ștefănescu, Managementul afacerilor, București,Ed. Fundației România de mâîne, 2008. Pagina 81
29
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
CAPITOLUL 2.
COMPLEXITATEA PROCESULUI DE COMUNICARE
ÎN MANAGEMENTUL FIRMELOR EUROPENE
2.1 Particularitățile actuale ale comunicării manageriale
Între societatea, respectiv existența umanā, și procesul comunicării existā o relație de strânsā dependențā și interacțiune. Procesul comunicării joacā un rol major în viața cotidianā a fiecārei persoane, începând cu cele mai simple și continuând cu cele mai complexe activi-tāți pe care aceasta le desfașoarā. Chiar și o activitate atât de simplā cum este efectuarea unei calātorii necesitā apelarea la numeroase tipuri de comunicare: consultarea programului me-teo, invitarea unor prieteni prin intermediul telefonului, obținerea de numerar din contul bancar prin intermediul unei cārți de credit, ghidarea cu ajutorul indicatoarelor rutiere, etc.1
Mijloacele de care o persoanā se folosește pentru a comunica sunt aproape infînite: televiziune, radio, casetofoane, ziare, cārți, discuții, întruniri, gesturi, etc. În societatea umana comunicarea este unul din fenomenele de neevitat. Suntem parte a unei lumi care face abso-lut zilnic apel la cuvântul vorbit (comunicarea oralā), comunicarea electronicā (atât oralā cât și scrisā), comunicarea nonverbalā și forma tipāritā.
Nevoia unei comunicări efective și eficiente nu are un caracter de noutate. Necesi-tatea de a dobândi anumite îndemânāri în comunicare a fost recunoscutā de secole și aspec-tele prezentate în continuare vor sugera atât acest lucru cât și faptul cā inclusiv în prezent acestei necesitāți îi este acordată o mare importanțā.
Cu alte cuvinte, companiile comunicā din ce în ce mai mult, dar având în vedere pro-gresul tehnologic preferā modalitāțile mai rapide și mai moderne pentru a transmite și primi mesajele. Māsurarea procesului de comunicare devine astfel obligatorie pentru a concepe, aplica și modifica acolo unde este necesar strategia de comunicare a unei firme sau organi-zații, în vederea sporirii profitului acesteia.
Desigur, unii s-ar putea întreba cum s-a reușit separarea procesului de comunicare de
1.http://www.preferațele.com/docs/economie/9/comunicarea–rol-în-17.php
30
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
ceilalți factori care duc la dezvoltarea unei companii. Răspunsul e simplu: comunicarea este fundamentul pe care se clādesc ceilalți factori care depind de companie: investițiile (dețināto- rii de acțiuni investesc cu mai multā încredere într-o companie transparentā și al cārei viitor este predictibil), managementul performant (adevārații manageri sunt de fapt lideri care-și conduc echipa spre succes tocmai prin dezvoltarea unei comunicări interne excepționale și motivante), resursele umane și utilizarea inteligentā a acestora (oamenii dau māsura succe-sului), ideile geniale (fără comunicare și munca de echipā, ele nu pot fi puse în practicā), tenacitatea, anduranța (comunicarea este singurul catalizator care poate forma și menține o echipā la fel de performantā de-a lungul anilor).
Cercetātorii de de la compania americanā Watson Wyatt1 au efectuat intre 2005 și 2006 mai multe studii pe firme nord americane pentru a māsura modul în care comunicarea influențeazā parametrii de afaceri ai companiilor și au ajuns la concluzia cā firmele cu un proces de comunicare bine pus la punct au înregistrat o creștere a valorii de piața cu aproape 20%, comparativ cu firme similare ca cifrā de afaceri, dar care nu știu cum sā comunice. Da, în situații când ceilalți factori sunt aproximativ egali, comunicarea eficientā e singura care face diferența. Dar frumusețea celor prezentate de Watson Wyatt este ca eficienta comuni-cārii este cel mai important factor, care-i influențeazā în mod radical pe toți ceilalți.
Unii comentatori ai mediului de afaceri românesc o sā spunā cā România este un teri-toriu complet diferit de celelalte, cu o piațā care manifestā ori comportamente schizofrenice, ori imature sau complet opuse celor intalnite în studiile amintite. Cu toate acestea companiile performante de pe piața românească nu sunt diferite de cele care au răspuns intrebarilor. Pe aceastā piațā sunt deja o mulțime de companii internaționale care iși dezvoltā cultura corpo-ratistā în linie cu entitāțile mamā.
Marile companii romānești au deprins și ele să-și conducā afacerile eficient prin dez-voltarea structurilor de comunicare internā și externā. Firmele mai mici învațā și ele să-și descopere și "antreneze" vocea.
Concepția modernā în domeniul comunicării are în vedere și reacția interlocutorilor în urma procesului de comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei organizații sau în relația cu clienții este culegerea și diseminarea de informații pentru a efectua anumite acțiuni în ur-
1.http://www.iasiînvest.ro/index2.php
31
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
ma acestei comunicării. Managerii vor încerca sā comunice angajaților înformații privind munca pe care aceștia trebuie s-o desfāșoare, comportamentul lor și modul în care ei vor be-neficia împreunā cu organizația în urma activității desfășurate.
Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicării, abordārile moderne țin cont de modul în care emoțiile afectează rezultatele pe care le obținem, în activitatea de la locul de muncā și în viațā. Pentru a reuși în ceea ce dorim sā întreprindem nu ajunge o abordare logicā și obiectivā a fenomenelor și multā muncā, ci și luarea în considerație a lucrurilor mult mai subtile ale relației dintre oameni în procesul de comunicare, și anume, a emoțiilor care se transmit și se creeazā între ei și în legātura cu organizația sau subiectul discutat în timpul pro-cesului de comunicare. Societāțile începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de uni-versalizarea educației iar, pe de altā parte, de accelerarea în profunzime a proceselor schimbārii. Schimbarea este însemnatā, întemeindu-se pe și antrenând schimbāri de dome-niu.
Managementul modern realizeazā o deschidere tot mai pronunțatā spre terapia diver-gențelor și a conflictelor, spre preântâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadap-tabilitate, de rezistențā la schimbare. Noul concept al sānātāții organizaționale include și dez-voltā tehnicile de conducere în condițiile de incertitudini și risc, acestea fiind valori funcți-onale inevitabile proceselor de schimbare.
S-a sugerat, cu îndreptāțire, cā “nucleul etic” al acțiunii manageriale are o importanțā vitalā. Construirea unui mediu organizațional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației.1 Se pot da exemple de practici nocive pentru organizație , practici în cazul carora se impune terapia etica:
– formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcā surmontarea sau minimalizarea distincției dintre “bine” și “rāu”(cu situația limitā în care se procedeazā cu brutalitate la substituirea reciprocā a celor douā valori morale polare);
– manifestarea distorsionatā a “sindromului loialitāții”, atașamentul fațā de organizație intrând în discordanțā cu datoria fațā de adevār: este poate una din cāile cele mai sigure de a submina din interior o organizație, falsā “solidaritate de grup“ generând direct și ireversibil “implozia” organizaționalā;
1. Dumitru I., Cismaru, D., M., Comunicare managerială curs pag.12
32
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– nu mai puțin nocivā este “obsesia imaginii"; adevārul este rāstālmācit, scopurile de perspectivā ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al prestigiului facil;
– aceleași resorturi determinā și fluctuația condiției etice a conducātorului, susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizației. “Busola eticā” a organizației și conducātorului trebuie dobânditā și menținutā prin presiuni etice organizate, reductibile în esențā “regula de aur” potrivit cāreia ”nimeni nu este deasupra legii”.
Multitudinea și complexitatea relațiilor, ce se stabilesc între firmā și agentii econo-mici externi și piața, impun crearea unei noi nevoi, viziuni în domeniul comunicării. Este vorba de apariția, folosirea și dezvoltarea în viitorul apropiat a ceea ce am putea numi comu-nicare globalā. Acest concept este rezultat din nevoia, firmei “de a face apel la toate mijloa-cele posibile de exprimare”1. Noutatea acestui concept, și așa prea putin cunoscut în mediul românesc impune efectuarea unor precizāri:
– în primul rând, acest concept pleacā de la un principiu de bazā extrem de clar: atât în firmā, cât și în societate totul se bazeazā pe comunicare. La nivel de firmā, orice expresie comunicațională trebuie privitā ca un element vital pentru conturarea identitāții și persona-litāții sale.
– în al doilea rând, ea poate fi privitā ca o sumā de acțiuni chemate sā asigure “con-ceptualizarea cuantumului potențialului de comunicare al unei firme, prin transpunerea în practicā a strategiei de construire și capitalizare a imaginii de marcā, aplicarea politicii de coerențā și a celei de sinergie a mijloacelor disponibile, conducerea, cu maximum de efica-citate a ansamblului modalitāților de comunicare”2. Prin urmare, comunicarea globalā este strâns legatā de dimensiunea istoricā a firmei, de cultura sa organizaționala, de evoluția sa viitoare. Cu ajutorul sāu sunt identificate și integrate normele și valorile fundamentale ce vor permite acesteia sā se dezvolte și sā se adapteze riscului și incertitudinii ce domnesc în societatea actuala. Sintetizând, se poate aprecia faptul cā structura configurațiilor corporative moderne este puternic influențatā de perspectivele globale ale realizării i și comunicării. Ast-fel, L. B. Barney și R. W. Griffîn3 propun ca abordare corporativā urmātoarea configurație,
1 Weil, P., La Communicâtion oblige!, Paris, Les Editions d’Organisation, 1990, pg. 14-15
2 Popescu, D., op., cit., pg. 20
3 Barney, J. B., Griffîn, R. W., The Management of Organizations: Strategy, Structure,Behavior, Houghton Mifflîn, 1992
33
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
influențatā de evoluția lor în peisajul economic:
– corporații internaționale;
– corporații multinaționale;
– corporații globale.
Puterea informației și a comunicării în societatea modernā genereazā la nivelul celor trei forme de manifestare corporativā , culturi organizaționale specifice, cu rezultate diferite în lumea afacerilor. Corporațiile internaționale afectează economic și comunicațional, atât statul de reședințā, cât și teritoriile din afara granițelor țārii de origine, unde se manifestā. Corporațiile multinaționale, în care activitățile centrale, desfășurate în țara de origine, sunt compensate de volumul operațiunilor internaționale, efectuate în diverse state-gazdā, prin intermediul constituirii de filiale, sucursale sau divizii în strāinātate. Acestea din urmā se caracterizeazā prin grad ridicat de independențā corporativā și comunicațională fațā de socie-tatea – mamā, comportamentul lor organizațional fiind ajustat pe sistemul normelor, valorilor și tradițiilor din zona, țara sau regiunea ce le gāzduiește.
Corporațiile globale se caracterizeazā prin grad redus de influențā naționalā la nivelul acestor entitāți globale. Comunicarea globalā nu este doar un demers, ci și o veritabilā strategie. Aplicarea sa la nivelul firmei va influența, în sens pozitiv, atât realitatea imediatā, cât și logica dezvoltrii viitoare a firmei. La nivelul consumatorului, ea va crea un sistem de valori și de referințe deosebit de dinamic, interactiv și totodatā, reactiv. Prin urmare, conside-rām ca demersul comunicării globale trebuie sā se realizeze prin folosirea coerentā și siner-gicā a tuturor mijloacelor și metodelor audiovizuale implicate: design, promovare, marketing direct, relații publice etc.
Din perspectiva strategica, conceptul de comunicare globalā urmārește punerea în practicā a politicii manageriale a firmei și atîngerea obiectivelor urmārite prin aceasta. Trans-punerea practicā a strategiei de construire și capitalizare a imaginii de marcā, una dintre cele trei componente indispensabile comunicării globale, urmārește realizarea unei imagini cât mai inedite pentru public despre firmā și produsele/serviciile promovate de aceasta. Ea este rezultatul luārii în considerare a influenței exercitate asupra firmei de o serie de factori, pre-cum sistemul de interese al grupurilor socioprofesionale ce acționeazā în mediul intern al fir-
34
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
mei asteptarile clienților externi:
– voința strategicā a firmei și mediul concurențial;
– mediul ambiental al comunicării etc.1
Desfāșurarea întregului ansamblu de operațiuni corporative pe plan mondial tine și de identificarea mai multor tipuri de „control operativ” cu ajutorul cārora comunicarea globalā se manifestā eficient2.
Controlul fînanciar bazat pe stabilirea de obiective și standarde financiare de catre managementul corporativ, realizārile comparîndu-se cu acestea. Acest mecanism de comunicare corporativā funcționeazā îndeosebi la nivelul conglomeratelor financiare.
Controlul sistemic este acea modalitate de comunicare corporativā, fundamentat pe influențarea unor sesiuni de planificare strategica, decizii investiționale, folosindu-se strategii de marketing. Aceastā modalitate de control corporativ se utilizeazā îndeosebi de cātre hol-dinguri și Grupurile Industriale Europene.
Controlul strategic se bazeazā pe managementul strategic al corporației, așa cum con-trolul personalizat implicā activarea interfeței dintre președinele companiei și managerii uni-tāților componente.
Controlul ideologic are în vedere analiza gradului de internalizare a valorilor promovate prin intermediul comunicării corporative. Acest tip este utilizat îndeosebi de corporațiile asiatice unde charisma mangerului este esențialā. O trecere în revistā a noilor conexiuni, ce apar în cazul manifestārii sistemului comunicațional global impune cunoașterea sferelor sale de acțiune. Nu este vorba despre altceva decât de noile relații ce se stabilesc, prin intermediul sau, între firme, agenți economici și piețe. Abordarea acestui gen de comuni-care conduce la o puternicā implicare a economicului, socio-culturalului și politicului, atât în viața firmei, cât și în viața de zi cu zi a societāții. În asemenea condiții, apare evident faptul cā, într-un mediu ambiental adeseori bazat pe ostilitate și contradicții, consumatorul aspirā la realizarea unei noi relații de comunicare cu firma. Aceasta nu se poate realiza decât prin a ieși din „zgomotul comunicațiilor”, deoarece corporația nu-și mai poate vinde produsele având la bazā doar o relație de comunicare, cu fundament economic.
1 Stanton, N., Comunicarea, București, Editura Științificā și Tehnicā S.A., 1995
2 Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared,în European Management Journal, vol. 10, no. 2, June 1992
35
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Evoluția viitoare a relațiilor sale cu consumatorul va fi condiționatā și de conștientiza- rea profundelor mutații apārute în structurile și metodele de lucru. Fiind direcționatā nu doar spre transmiterea informațiilor, ci și spre influențarea acțiunilor angajaților, modificarea ati-tudinilor, comportamentelor și a mentalitāții lor, comunicarea faciliteazā înțelegerea scopu-rilor, corelarea eforturilor, adoptarea deciziilor optime, unificā activitatea întreprinderii, dina-mizeazā procesele de gestiune managerială, amelioreazā relațiile interumane, anticipeazā stā-rile tensionate, asigurând un climat generator de eficiențā și performanțā.
Folosirea eficientā a diverselor tipuri, funcții ale comunicării în interiorul și exteriorul firmei, fixarea obiectivelor interne, externe și realizarea lor consecventā prin rețelele adec-vate de comunicare, alegerea stilului potrivit, respectarea rigorilor la care este supus procesul de comunicare, selectarea strategiilor optime, cultivarea abilitāților de comunicare și persua-siune contribuie la dezvoltarea și menținerea unui sistem de comunicare viu, eficient, dinamic, înlāturând multiplele bariere.
Sunt numeroase exemplele care ne permit sā afirmām cā în viața economicā au pā-truns multe elemente lipsite nu numai de fondul perceptiv al profesiei, dar și de conduita moralā necesarā unei activități axatā pe interesele umane generale. În competiție cu ones-titatea și profesionalismul „intrușii” vor eșua.
Un mod rapid de a ajunge la performanțā este acela de a învāța de la cei mai buni și cu siguranțā existā multe exemple în economia japonezā, nord americanā și vest europeanā. sistemele de înaltā performanțā pot funcționa dupā cinci principii:
– implicarea managerilor organizațiilor în probleme legate de satisfacerea nevoilor cli-enților;
– repartizarea autoritātii de decizie până la nivel de departament atât pentru stabilirea strategiei cât și la nivelul responsabilitāților;
– management eficient prin descongestionarea structurilor superioare de conducere și lārgirea sferelor de control pentru managerii existenți;
– reducerea costurilor prin reproiectarea proceselor economice;
– evaluarea deciziilor (managerilor) funcție de valoarea lor anticipatā prin introdu-cerea unor standarde de excelențā.
36
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Acționând împreunā, aceste cinci principii creeazā organizații care aratā și acționeazā diferit. Ierarhiile sunt mai plate, iar sferele de control mai mari. Componentele structurale sunt mai puțin împārțite pe criterii funcționale și sunt mai autonome. Conducerea este mai descentralizatā și mai autoritarā, iar responsabilitatea este mai precisā și mai atașatā de inte-resele organizației.
Problema de bazā cu care se confruntā organizațiile la început de mileniu III este aceea de a realiza un avantaj competitiv susținut pe termen scurt, precum și pregātirea în același timp pentru succesul pe termen lung. Până nu demult avantajul competitiv rezulta din accesul rapid și eficient la resurse fînanciare și tehnologice. În prezent, firmele considerā cā avantajul competitiv nu se poate baza numai pe aceste resurse, ci existā și altele ce se gāsesc în interiorul organizației.
La nivelul global de existențā al societāții se disting o sumedenie de factori care afec-teaza modul în care sunt conduși oamenii în cadrul organizațiilor. Schimbările de mediu pot sā capete semnificație pentru indivizi prin intermediul mediului organizațional. Acestea in-clud elemente precum filozofia, cultura, tehnologia și stilul de management în strânsā legā-turā cu structura și coaliția dominantā. Cultura organizaționalā implicā o viziune colectivā și o înțelegere comunā a obiectivelor și valorilor organizației. Un aspect deosebit de important al culturii organizaționale este legat de filozofia, natura și stilul de conducere.
Elementul central și motor al acestor transformāri il constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista și a se dezvolta durabil, firma trebuie sa apeleze la ansamblul propriilor me-saje privind construirea unui veritabil teritoriu al identitāții și personalitāții sale. Funda-mentele acestui teritoriu iși au originea în cultura fiecārei firme. Ele sunt constituite din și de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creeazā) cultura fiecārei firme și „garan-teaza”, printr-o memorie colectivā și o formidabilā energie, comunicarea internā și cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevāratul „motor” al dezvoltārii firmei, al cuceririi de noi piețe de desfacere a propriilor produse. Pentru cā, finalmente, în funcție de propriul grup psiho-socio-profesional de care dispune, fiecare corporație iși „propulseazā” cultura spre și în viitor, facând astfel viabile, cu forța și coerența, conceptele de marcā și produs.”
Se poate spune cā în cadrul firmei secolului 21, singurul management eficient se va
37
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
dovedi a fi „managementul comunicării”.
Încā din anii ’80, evoluția pieței comunicării a suferit profunde transformāri, generate de profundele mutații apārute în mediul macroeconomic, în cel al nevoilor și aspirațiilor fir-melor, al apariției și afirmārii nevoilor de comunicare prin intermediul audiovizualului, al in-tensificārii concurenței în domeniu.
Pe plan mondial, tendințele din cadrul pieței comunicării au în vedere:
– tendința concentraționistā de la nivelul capitalului investit în comunicare, practicatā în cadrul grupurilor și companiilor publicitare puternice. Aceastā tendințā este accentuatā și de „cursa” pentru dezvoltarea și internationalizarea comunicării;
– tendința de specializare a agenților de talie mijlocie în diferitele compartimente pe care le implicā „arta comunicării”: comunicare fînanciarā, marketing direct, promovarea pro-duselor, relații cu publicul, sponsorizare etc;
– accentuarea luptei de concurențā dintre marile concerne pentru achiziționarea agen-țiilor specializate, pentru a oferi firmelor o gamā cât mai diversa și mai completā de produse audiovizuale;
Astfel, etapa actualā de dezvoltare a economiei nationale, marcatā de reconsiderarea rolului managementului ca factor principal al eficienței economico-sociale, accentueazā comunicarea dintre manager și subordonați drept element oportun, indispensabil și dina-mizator al proceselor manageriale și, în același timp, condiție a instaurārii unui climat organizațional și motivațional propice realizării obiectivelor trasate.
Comunicarea, acest fenomen al modernitāții, dispune de douā trăsături universale: omniprezența, adicā se aflā peste tot în jurul nostru, și omnipotența, care derivā din funcția sa de influențare și convingere. Cu toții sesizām faptul cā activitatea de comunicare ne afectează viața direct, imediat, dar și indirect, pe termen nederminat, reprezentând esența vieții.
În țārile cu o economie de piața dezvoltatā, procesele comunicaționale neântrerupte și informațional-decizionale au evoluat o datā cu schimbările pozitive la nivel de personal/ resurse umane și ca urmare a achizițiilor tehnologice semnificative din domeniul comunicării și prelucrārii informației. Trecerea la noua societate informaționalā implicā schimbarea vizi-unii vizavi de abordarea comunicării organizaționale și prelucrarea informației, acest lucru
38
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
fiind indispensabil și inevitabil, mai cu seamā în țārile ex-comuniste, inclusiv în Romania, unde situația este înca destul de modesta la acest capitol.
Meritā sā subliniem cā, intr-o economie hipercentralizatā, directivistā, interesul fațā de comunicare a fost mereu aproape de limita zero. Transformarile aferente perioadei de tre-cere la economia de piațā au generat o crizā social-economicā de lungā duratā. Amploarea procesului destructiv în economia naționalā în perioada inițialā a tranziției, diminuarea prin-cipalilor indicatori economico-sociali, absența unui progres real în promovarea politicilor și reformelor, lipsa resurselor financiare pentru investiții, șomajul, inflația, corupția, etc. au ge-nerat multiple probleme pe plan economic, politic și social.
Transformārile acestei perioade s-au repercutat și asupra activității firmelor autohto-ne, scoțând la ivealā managementul precar și ineficient. De aceea, discuția despre o comuni-care managerială eficientā în etapa datā pārea, cu siguranța, inoportunā. Cu atât mai mult, angajații, fiind tratați ca niste ,,roboți” în cadrul întreprinderilor de stat, erau constrânși de su-periori sā îndeplineascā planul și comenzile de stat. În acest context comunicarea manage-riala nu poate fi privitā în afara managementului. Ea reprezintă o componențā majorā, funda-mentalā a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapā din dezvoltarea sa
datorită diferențierii atribuțiilor sale și a complexitāții acestora (ca administrator, organizeazā procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzātor acționeazā în momentul potrivit pentru buna funcționare a organi-zației), comunicarea managerială devine o adevarata forțā, ocupând un loc central în activi-tatea oricārui manager. Fiecare manager al unei întreprinderi europene trebuie sā dezvolte și sā promoveze o politicā bazatā pe un sistem de comunicare care sā-i permitā ajustarea perma-nentā a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continua schimbare și armoni-zare cu legislația europeanā.
În concluzie, managementul modern acordā un rol deosebit de important comunicării, pe care o considerā o componentā vitalā a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.
Dupā pārerea mea, particularitățile comunicării manageriale relativ la alte tipuri de
39
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
comunicare sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări , de cadrul și structura organizaționala și de contextul culturii organizaționale. În același timp, comunica-rea managerială se supune anumitor norme de etica specifice, care se regăsesc în cultura or-ganizațională, politica organizației și evident în etica individuală a managerilor.
Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, stan-darde și reguli caracteristice și îmbracă forme diferite. Managerul competent nu comunică la întamplare și dupa bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comuni-care în sine și, la nivel de organizație , el adoptă anumite strategii de comunicare care să spri-jine implementarea strategiei organizației. De acest climat depinde productivitatea și capaci-tatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interacțiune în vederea indeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină “de acord fin” care înzestrează managerul și organizația cu mai mult decât “instrumente de lucru”. Comunicarea manageri-ală eficace și eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organi-zației.
Harry J. Gray, presedintele și directorul executiv al United Technologies Corporation evidențiază la rândul său necesitatea dobândirii și dezvoltării unor bune îndemânări în comunicare: "Intrucât tehnologia transformă societatea, indemânarea de a comunica va fi fundamentală pentru atingerea succesului; fiecare, indiferent de domeniul de studiu sau de activitate va trebui sa dobândească abilitați de a citi, scrie, asculta și vorbi eficient; epoca informațiilor evolueaza, iar abilitațile de a gândi, asculta și înțelege, de a organiza, analiza, sintetiza informația vor fi esențiale"1 Toate acestea vor fi tot mai mult evaluate și apreciate în economia noastra bazata pe o informație în plină evoluție. Studiile indică faptul ca oamenii își petrec aproximativ 75% din timpul de muncă comunicând .
Concepția modernă în domeniul comunicării are în vedere și reacția interlocutorilor în urma procesului de comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei organizații sau în relația cu clienții este culegerea și diseminarea de informații pentru a efectua anumite acțiuni în urma acestei comunicări. Managerii vor încerca sa comunice angajaților înformații privind
1.Sursa de înformare Internetul www.preferațele.com/docs/economie/9/comunicarea
40
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
munca pe care aceștia trebuie sa o desfașoare, comportamentul lor și modul în care ei vor be-neficia împreună cu organizația în urma activității desfășurate.
Concepția modernă asupra comunicării vede în aceasta un mijloc eficient, nu doar de transmitere de informații, ci și de motivare, stimulare a productivității și performanțelor , de îmbunătățirii a relațiilor de la locul de muncă și cu clienții. Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicării, abordările moderne țin cont de modul în care emoțiile afectează rezul-tatele pe care le obținem, în activitatea de la locul de muncă și în viață. Pentru a reuși în ceea ce dorim sa întreprindem nu ajunge o abordare logică și obiectivă a fenomenelor și multă muncă, ci și luarea în considerație a lucrurilor mult mai subtile ale relației dintre oameni în procesul de comunicare, și anume, a emoțiilor care se transmit și se creează între ei și în legatură cu organizația sau subiectul discutat în timpul procesului de comunicare.
2.2 Modele performante de comunicare managerială
aplicate în firmele europene
Modelul european al managementului prezintă procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizațiile iși utilizează aptitudinile angajaților pentru a înregistra rezultate pozi-tive. Acest model ilustrează faptul ca rezultatele afacerilor, satisfacerea necesităților agenților interni și externi (clienți, angajați etc) și impactul asupra societății sunt direct legate de con-ducere, politica și strategie, alocarea resurselor și calității proceselor de afaceri.
Modelul european susține comensurarea necesităților și a satisfacției agenților, a obi-ectivelor organizației, a practicilor existente, fiind interesat de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere a necesităților diferiților agenți.
Modelul prestației manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Con- ducătorul, managerul, devine un analist și iși asuma drept atribuții funcționale: înțelegerea, diagnosticarea, prevederea și controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic și atitudinea experimentală.
Cea mai largă arie de preocupări legate de comunicare este aceea centrată pe analiza structurii comunicării, domeniu în care punctele de vedere sunt extrem de variate și aici
41
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
intervine ca factor de înfluență perspectiva de analiză. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinzător, comunicarea a intrat în atenția specialiștilor din toate domeniile vieții sociale: economie, stiințe sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lingvistica etc. Pentru fiecare domeniu de interes, comunicarea este abordată cu instrumentele de cercetare specifice, rezultand structuri și modele specifice. Cu toate acestea, intre diferitele modele structurale există apropieri, corespondente determinate, în ultimă instanță, de esența comunicării, exprimată structural prin acele componente care definesc în cel mai simplu mod posibil comunicarea.
Primul pas către noile modele comunicaționale l-a facut Norbert Wiener, parintele ciberneticii, care introduce termenul de feedback (conexiune inversă), prin care se pune în evidență influența receptorului și a activității de receptare asupra sursei și a activității de codificare și transmitere a mesajului.
Un prag mai înalt de complexitate a structurii comunicării este oferit de modelul Shannon-Weaver în figura de mai jos
codificare↓ decodificare
Sursa mesaj transmițător semnal eceptor mesaj destinatar
↓↓↓ Zgomot
Fig.2.1 Modelul Shannon-Weaver1
Modelul Shannon-Weaver, construit în scopul elaborării unei teorii matematice a comunicării, prezintă, de fapt, structura unei secvențe simple de comunicare, în care rolul de sursă și destinatar sunt fixate, urmărindu-se aspectele tehnice și logic-formale ale procesului comunicării în cadrul acestei secvențe.
Este important sa observăm ca feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicării, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informează, evaluează, operează modificări sau poate schimba conținut ul informației; asupra transmițătorului și receptorului care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului și decodificatorului care pot opera
1.Michael Kunczik,opere, pag.16
42
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, în sensul diminuarii în-fluenței acestora asupra semnalului.
Dincolo de necesitățile legate de asigurarea calității comunicării, feedback-ul are și un rol de a asigura sursei o imagine cât mai completă asupra circuitului informațional, pentru a asigura la timp și oportun noi canale de comunicare, noi sisteme de codificare, precum și informații noi, în acord cu necesitățile de performanță ale activității.
Un alt model sau altfel spus o alta imagine deosebită asupra structurii comunicării realizează Newcomb. Potrivit lui Denis McQuail, autorul se bazeaza pe “premisa dupa care comunicarea intre indivizii umani îndeplinește funcția esențială de a permite ca doi sau mai multi interlocutori sa mențină orientarea simultană unii către ceilalți și către obiectele unui mediu exterior.”1 Iată cum arată acest model în figura nr.2.2
A↓↓ B
X
Ideea modelului este aceea ca rolul comunicării este menținerea în echilibru a relației, asigurarea simetriei acesteia prin transmiterea de informații despre orice fel de schimbare, pentru a permite adaptarea.
Pentru domeniul comunicării de masa, Westley și MacLean modifică modelul de mai sus, propunând un al treilea termen. C, cu rol de “canal”, deopotriva agent al comunicâtorului
↓↓↓ A↓ C↓ B
Gilles Willett dezvolta aceasta schem
FFFFFFFFFFFFFFF
1.Denis McQUAIL, Sven WINDAHLModele ale comunicării pentru studiul comunicării de masa Traducere de Alîna Bărgăoanu și Paul Dobrescu, Editura Facultații de Comunicare și Relații Publice, David Ogilvy, SNSPA, 2001,
43
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
și al publicului. Explicațiile date de autor acestei scheme pun în evidență situațiile complexe de comunicare:
X – B: receptorul asistă direct la eveniment;
X – A – B: A îi comunică lui B despre X;
X – C – B: mijlocul media îi comunică lui B despre X;
X – A – C – B: A îi comunică lui B despre X prin intermediul mijloacelor media C. Cea mai largă interpretare a structurii și mecanismului comunicării este prezentata în modelul propus de Gerbner. Reproducerea lui textuală este următoarea:“Cineva percepe un anumit eveniment și reacționează într-o anumită situație, prin anumite mijloace, pentru a face disponibile, sub o formă sau alta, materialele și continuturile care privesc contextul și au anumite consecințe.”1
Modelul este interesant prin propunerile pe care le face cu privire la interpretarea ro-lurilor față de schema clasică. Potrivit acestui model, nu există nimic orientat, nimic dat dina-inte ca sens și semnificație în comunicare. Comunicarea “se face”, pe masură ce anumite rea-lități din ambient devin semnificative pentru “cineva”. Acel “cineva” reacționează comuni-cativ în funcție de situație, de context, astfel încât între perceperea evenimentului de către comunicator și interpretarea mesajului de către receptor pot exista fie similitudini perfecte, care asigura controlul deplin al transferului de semnificații, fie dezacorduri majore, care duc relația dintre percepție și reprezentare spre un model tranzacționist, în care evenimentul este aproape “creat” de câtre receptor. Tocmai de aceea, Gerbner considera acest tip de comuni-care, comunicare deschisa, în opoziție cu cea realizată de mașini, comunicare închisă.
Cu acest model se intra, practic, în sfera de preocupări a școlilor behavioriste (comportamentiste), între care de mare interes este și Școala de la Palo Alto, avându-i ca reprezentanți pe Gregory Bateson, Ray Bridwhisțell, Paul Watzlavick și Erwin Goffman.
Potrivit acestei școli, “comunicarea nu mai poate fi concepută decât ca un sistem cu multe canale la care autorul social participă în fiecare moment, fie ca vrea sau nu. În calitate de membru al unei anumite culturi, el face parte din fenomenul comunicării, așa cum muzici-anul face parte din orchestră. Dar, în această vastă orchestră culturală nu este nici șef, nici
George Gerbner –– Growing Up with Țelevision: The Cultivation Perspective, în Media Effects, editată de J. Bryant și D. Zillmann, Hillsdale, New Jersey, Ed. LEA, 1994, p. 23
44
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
partitură. Fiecare cântă acordându-se la celălalt. Doar un cercetător extern al comunicării poate sa identifice partitura ascunsă și să o transcrie, fapt ce, evident, se va dovedi extrem de complex și dificil.”1
Ideea modelului “tranzacțional” aparține lui Barnlund, care consideră comunicarea, “nu o reacție sau interrelație, ci o tranzacție, în care omul inventează și atribuie semnificații pentru a-și realiza scopurile… semnificația este “inventată”, “conferită”, nu “primită”” 2
Nu putem sa încheiem prezentarea modelelor comunicaționale fără sa amintim de cel sugerat de Dance, mai ales pentru semnificația lui în domeniul comunicării manageriale. Potrivit acestuia, comunicarea nu se desfașoara nici liniar, nici circular, ci elicoidal, într-o spirală mereu ascendentă.3 Sugestia lui Dance pune în evidență acumulările care se fac în procesul comunicării, schimbările produse ca urmare a feed-back-ului producând nu o revenire la o stare dată, ci o permanentă trecere spre un alt plan, dar totdeauna legat de planul anterior.
2.3 Stilul de comunicare al managerului european performant
Cum ar trebui sa fie un manager european performant? Aceasta este o întrebare care a preocupat de mulți ani gândirea multor practicieni, cercetători și profesori din Europa dar și din toate parțile globului. Multe persoane s-au întrebat dacă managerii sunt născuți sau sunt făcuți, instruiți sa realizeze o activitate.
Răspunsul nu este un simplu da sau nu. Majoritatea studiilor de cercetare de astăzi indică ca adevărații manageri au anumite caracteristici de personalitate ce sunt benefice în realizarea sarcinilor unei poziții de manager. Cu toate acestea, exista multe dovezi care indică faptul ca se pot deasemeni dobândi, sau învăța calitățile managementului. Astfel, se pare că este nevoie atât de personalitatea potrivită, cât și de instruirea corespunzătoare pentru ca cineva sa devină managerul de succes. Vom încerca sa indicăm care sunt caracteristicile și calitățile esențiale pe care managerii ar trebuie sa le aibă pentru a realiza cu eficiență îndatoririle lor.
1.M. Dinu – Comunicarea – repere fundamentale, Ed.științificã, 1997
2.Cf. Gheorghe Toma (coordonator), Tehnici de comunicare, Editura Artprint, Bucuresti, 1999, p. 14.
3.Cf. Denis McQuail, op. cit., p. 41.
45
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
În funcție de organizația în care activeaza managerul trebuie să-și adapteze stilul de management care poate fi aplicat, deoarece, se cunoaște faptul ca anumite categorii de perso-nal nu accepta stilul autoritar de management. Personalul specializat dorește și are nevoie să fie implicat în luarea deciziilor cu privire la modul în care organizația face fata problemelor administrative sau de specialitate. Ca urmare, managerul de succes trebuie sa aibă înțelegere și un adânc respect al valorilor și tradițiilor din cadrul înstituțiilor respective.
În plus față de educația academică, managerii învață din propria lor experiență. Cercetătorii s-au descoperit ca învățarea din experiență implică patru etape:
1 – Să ai experiență. Aceasta înseamnă cautarea deliberată a oportunitaților pentru a învăța din practica, prin implicarea în diferite activități, participarea la proiecte în afara celui ce participă prin postul pe care îl ocupă, etc, este ca participarea studentului la activitatea practică.
2 – Reflectarea la experiența și revizuirea acesteia. Aceasta înseamnă să te uiți la ceea ce s-a intâmplat, să evaluezi ceea ce ai învățat și să-ți imbunatațești abilitătile în scopul realizării sarcinilor tale.
3 – Tragerea concluziilor din propria experiență. Analiza și evaluarea atentă a ceea ce a constituit rezultatul experienței va permite managerului sa încorporeze în timp, noi practici și puncte de vedere.
4 – Planificarea următorului pas. Planificarea înseamnă sa stabilești un program pentru activitățile în derulare ceea ce va oferi oportunități pentru a continua învățarea din “experiență planificată”.
Managerul este intermediarul dintre Consiliul Director, al căror rol este de a stabili politicile și personalul, personal al cărui rol este de a implementa aceste politici. El are res-ponsabilitatea să comunice personalului care sunt scopurile și obiectivele. În același timp, rolul său este de a transmite ce așteptări sunt din partea personalului și ce indatoriri au aceștia în scopul realizării obiectivelor.
Abilitatea de a comunica atât oral, cât și în scris, reprezintă o calitate semnificativă pentru fiecare manager. Acesta trebuie sa instaureze climatul corespunzător și atmosfera po-trivită pentru comunicare. Personalul ideal ar trebui sa spună ceea ce simte și de asemeni să
Note de curs – Managementul serviciilor sociale, pag.45
46
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
comunice informații. Managerul ar trebui sa aibă capacitatea să asculte sa primească masajele și sa evalueze semnificația informațiilor prezentate de personal, de clienți, sau membrii comunității.
Prima provocare cu care un manager începător se va întâlni va fi aceea de acceptare și utilizare a autoritații inerente poziției. Pentru cel care se mută de la poziția de executant la cea de manager, va constata o schimbare a statutului în organizație precum și a rolului pe care îl avea. Managerul nu poate rămâne ca fiind unul din grupul de colegi. Pentru orga-nizație deja nu mai există el sau ea ca membru al grupului respectiv. Adaptarea la noul rol nu este întodeauna ușoară, deoarece rolul managerial aduce cu el și puterea.
O abordare realistă este aceea de a accepta autoritatea poziției și folosirea acesteia într-o manieră democratică, ceea ce înseamnă cu transparență și responsabilitate, respectând nevoile personalului și axându-se de asemeni pe atingerea obiectivelor organizației.
Societatea începutului de mileniu este marcata, pe de o parte, de universalizarea educației iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schim-barea este însemnată, întemeindu-se pe și antrenând schimbări de domeniu.
Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominanta a acțiunii manageriale și a pre-gătirii conducătorilor de orice tip. Tendința profesionalizării actelor productive și totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Prin creșterea în complexi-tate și diversitate a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirismului; în consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învațarea științei conducerii. Modelul prestației manageriale europene tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul, managerul, devine un analist și iși asuma drept atribu-ții funcționale: înțelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organiza-țional. În arsenalul acțiunii sale sunt încluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
Managementul coercitiv, dirijist, autoritar, propriu organizațiilor de tip paternalist prezente mai ales în estul Europei, încurajează comunicarea oficiala și descurajează, până la interdicție comunicarea neoficială, în timp ce managementul cooperativ, consultativ, partici- pativ, prezent cu precădere în organizațiile din Uniunea Europeană, încurajează comunicarea
47
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
neoficială. Ioan Petrescu susține că “semnificația organizațională a comunicării neoficiale este deosebită pentru manageri, deoarece comunicările neoficiale se utilizează destul de frec-
vent la regularizarea și controlul rețelei de comunicări oficiale și pentru stimularea perso-nalului”.1
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia diver-gențelor și a conflictelor, spre preântâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadap-tabilitate, de rezistența la schimbare. Noul concept al sanatătii organizaționale înclude și dez-voltă tehnicile de conducere în condițiile de încertitudine și risc, acestea fiind valori funcți-onale inevitabile proceselor de schimbare.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistreaza reordonări și noi accente. Firește, au fost și sunt importante rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimen-siunea inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicită manage-rului transformarea obișnuințelor existente (propriile obișnuințe și obisnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Lucrând asupra cunostințelor, deprinderilor și dorin-țelor se pot atinge nivele noi de eficiență personală și interpersonală, aceasta însă doar în masura în care se renunță la perspectivele inactuale.
Scopul comunicării în procesul de luare a deciziilor este nu numai găsirea soluției optime, ci și pregătirea și asigurarea implementării acesteia. În plus, trebuie sa se aibă în vedere păstrarea relațiilor de colaborare manager-subordonat. O variabila importanța în îndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicării și cultura organizațională cu sistemul de standarde și obiceiuri privind procesul de management. În analizarea problemei și în sti-mularea generării de Soluții, abilitatea de a comunica de așa manieră încât să se beneficeze de contribuția membrilor grupului este Importanța.
O situație frecventă în procesul de decizie managerial este aceea ca se adopta prima soluție acceptabilă indentificată, fără a se cauta, între multe alte alternative, soluția optimă.
În evaluarea și selectarea soluției optime, discuțiile deschise, nedefensive, între membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisă și clară a punctelor de vedere și negociere sunt foarte importante.
1. Petrescu, I, Management social, Editura Expert, 2004, p. 286
48
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluției care asigură rezolvarea problemei și încadrarea soluției în anumite constrângeri organizaționale. Soluția identificată trebuie implementată și succesul acestei acțiuni va depinde de acceptarea care se obține din partea celor implicați. O decizie oricât de bună ar fi, dacă nu este acceptată și implementată, este inutilă, la fel cum o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate avea un impact negativ. Deciziile pot fi luate de unul singur dacă se dețin toate informațiile nece-sare, dacă decidentul se bazează pe cunoștințele și experiența proprie. În aceste cazuri accep-tarea deciziei poate fi asigurată de credibilitatea pe care decidentul o are în fața angajatului.
În procesul de alegere a Soluțiilor este important sa se aibă în vedere faptul că, decât o soluție perfectă, dar găsită prea târziu, este de preferat una doar bună, dar gasită în timp util. O soluție este considerată ca fiind:
– perfectă, dacă se conformează tuturor criteriilor stabilite;
– optimă, dacă respectă toate criteriile esențiale;
– acceptabilă, dacă satisface câteva dintre criterii.
Eduard de Bono introduce noțiunile de gândire verticală (rațională) și gândire laterală (creativă), ambele moduri de gândire fiind indispensabile managerului.
Gândirea verticală este continuă, pleacă direct de la o stare a informației la altă stare a ei, respectând continuitatea. Pe de altă parte, una din caracteristicile gândirii laterale este tocmai discontinuitatea. Dacă în gandirea verticală un lucru urmează direct din altul și trebuie sa se justifice, în gândirea laterală se pot face, deliberat, "salturi" în gândire care nu trebuie justificate neapărat. În gândirea verticală concluzia vine după parcurgerea dovezilor; în gândirea laterală concluzia poate apărea în urma unui salt într-o poziție de unde lucrurile se văd altfel, într-un mod nou, original, care trebuie doar să se dovedească eficace. Gândirea verticală este selectivă, are nevoie sa evalueze și să judece încă de la început, să dovedească și să stabilească relații.
Pe de altă parte, gândirea laterală este generativă, susține ca nu există o singură soluție corectă și este mereu în căutare de Soluții mai bune; nu vrea să dovedească ceva, ci doar sa exploreze, sa genereze. Acolo unde gândirea laterală este preocupată de schimbare și mișcare, gândirea verticală este preocupată de stabilitate și de găsirea răspunsului corect pe
49
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
care te poți baza. Gândirea verticală caută răspunsuri , în timp ce gândirea laterală caută întrebări; gândirea verticală afirmă "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", gândirea laterală afirmă "să încercăm sa generăm și alte moduri de a privi lucrurile"; gândirea verticală judecă ce este corect și se concertează asupra soluției considerate corecte; gândirea laterală caută alternative.
Gândirea verticală folosește înformația pentru sensul pe care il are, iar gândirea late-rală pentru rolul ei în generarea de noi idei. Gândirea verticală este analitică, interesată de unde provine o idee, de ce o idee nu este bună, pentru a o putea elimina; gândirea laterală este provocativă, incitantă, interesată încotro duce o anumită idee, ce anume se poate face cu o anumită idee. Gândirea verticală se concentrează pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge. Alegerea a ceea ce este relevant depinde însă de modul inițial în care s-a definit problema.
Gândirea laterală nu respinge nici o idee ab inițio și încurajează intervenția din exte-rior pentru a facilita generarea de idei noi. Gândirea verticală se îndreaptă spre direcțiile cele mai posibile, pe cai și dupa modele bine stabilite; ea nu cauta idei noi, în timp ce gândirea laterală explorează direcțiile mai puțin evidente, căutând idei noi, dar nu pentru ca noutatea ar avea o valoare în sine, ci deoarece sentimentul de certitudine în legătura cu o idee poate masca existentă unei idei și mai bune. Prin explorarea a ceea ce se afla în spatele a ceva evident se pot gasi idei noi.
Gândirea verticală este un procedeu care promite cel puțin un rezultat minim, strâns corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gândire laterală se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinzător, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. În acest sens este un proces deschis. Dacă prin gândire laterală nu se obtine răspunsul, se poate reveni la răs-punsul obținut prin gândire verticală .
Gândirea laterală în procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicată atunci când trebuie schimbată direcția de acțiune, trebuie găsit un nou produs, Soluții sau idei originale, când este necesară debarasarea de modurile de abordare vechi. Gândirea laterală poate genera o idee nouă care se poate apoi prelucra prin gândire verticală. Când prin gândire verticală se ajunge la un punct mort, se revine la gândirea laterală.
50
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
În funcție de stilurile de conducere distîngem la un lider următoarele Trăsături:
– Competența; despre care putem spune ca este o variabila Importanța, care poate fi abordata în acest caz în mai multe sensuri:
a. competența profesionala – se refera strict la competența managerului (lide-rului) în domeniul de specialitate pe care este profilata organizația ;
b. competența organizatorica – se refera la calitatile (managerului) liderului în privinta formarii de echipe adecvate, a elaborarii unor strategii de selectare și de motivare a angajatilor, de formare a unei structuri în care sa fie plasat “omul potrivit la locul potrivit”1;
c. competența social-umana – sensul cel mai putîn dezvoltat dar în ultima perioada considerat cel mai important, practic, acest sens se refera la modalitatea de a inte-ractiona cu ceilalți membri ai organizației, la capacitatea liderului de a intretîne o atmosfera colegiala, de a preveni și rezolva conflicțele de munca;
– Atitudinea fata de obiectivele colective ale grupului de munca. Pe aceasta dimen-siune se pot înregistra mai multe pozitii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizației până la cel care foloseste organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
– Atitudinea fata de angajat se poate înscrie intr-o gama diversa de posibilitati, de la liderul intransigent (care cere angajatilor să-și “lase probleme personale la poarta intreprin- derii”) până la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb, înstituind un pact intre “seful înțelegator” și “angajatul constiîncios”) – și în fîne, până la liderul centrat neconditionat pe om.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler2 pune în discutie problema situatiei de grup, coreland-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determînarea stilului de conducere autorul a considerat ca intervîn variabile ca încertitudinea (situatie controlabila/necontrolabila), sarcîna de lucru (clara/ambigua), poziția de putere a liderului (slaba/intensa) și stilul motivational al liderului. Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de înstruire cu scopul de a se modifica situatia de grup astfel încât sa se armonizeze cu stilul motivational personal ai liderului.
1. Sursa: Internetul http://www.preferațele.com/docs/marketîng/3/stiluri-de-conducere
2.A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de baza, Iasi, Editura Polirom,2001, p. 346
51
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Cea mai simpla clasificare însă a stilurilor de conducere a fost realizata în 1938, cu trei componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de con-ducere permiși v (sau laissez-faire). Ca o consecinta, un experiment a lui K.Lewîn, W.Lippitt, R White1 a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distîncte;
a – pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și demo-cratic este comparabila și se situeaza la un nivel ridicât, pe când în cazul stilului permiși v productivitatea este scazuta;
b – satisfactia angajatilor este mai ridicâta în cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi și mai orientati spre grup;
c- în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistreaza un potential conflictual ridicât în colectivul de lucru și o agresivitate diși mulata din cauza frustrarii angajatilor;
d- eficienta stilului autoritar se mentîne numai dacă e corelata cu un control strict; atunci când liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul înceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. O alta clasificare, cu patru componente, a fost realizata de R.Likert în “New patterns of management”2:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila domînanta este supunerea; liderul poate avea o competența profesionala scazuta în ce priveste domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleaga, structura managerilor de lînie e reprezentata de un cerc de șefi de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrînseci, este înflexibil în legatura cu programul și cu alte detalii, și aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea mana-geriala este predomînant formala. În unele organizații aceasta comunicare formala și predo-mînant descendenta (de la manager spre angajati) este completata de o dezvoltare a comuni-carii înformale pe orizontala (intre angajati) tocmai spre a realiza coeziunea grupului în vederea rezistentei la sanctiunile excessive și la masurile dictatoriale luate.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila domînanta este competența. Liderul care adopta acest stil este excesiv de rational, lipsit de cai de disponibilitate pentru contacte umane, ce evalueaza rezultațele în mod obiectiv și organizeaza cu o precizie ireprosabila pro-
1. Prof.univ.dr.Dumitru Iacob, managementul organizațiilor Bucuresti 2001,pag.73
2.Likert, R. New patterns of management. The human organization. Mc Graw Hill Book Company.1967.
52
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
cesul de productie. Acest tip de lider se implica extrem de mult în productie (si implicit în organizație ) și de aceea nu deleaga autoritatea. Din punct de vedere înformal, se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relații diadice intre conducâtor – fiecare membru al echipei. Din nou comunicarea este predomînant formala în intreaga organizație ; acest tip de organizații în care accentual este pus pe sarcîna, pe competența, au un ritm de lucru alert și contacțele înformale se dezvolta mai greu.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabila domînanta relațiile umane. În acest caz, functia de conducere se imbîna cu functia de executie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice și sistematice (desi sunt numai consultari oficiale, “tip sedinta”. Sunt folositi motivatorii de ambele câtegorii (extrînseci și intriseci), iar autoritatea se leaga intr-un mod bîne reglementat. Este un lider preponderent rational, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de munca. Comunicarea este echilibrata în acest tip de organizații, atât formala cât și înformala.
4. Stilul democrat–participativ are ca variabila domînanta: atasamentul fata de organiza-tie. Liderul e mai curand un mediator – organizator al grupului de munca și al procesului de discutie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
5. Stilul permiși v (laissez-faire) are ca variabila domînanta: structura prestabilita. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al orga-nizatiei pe plan intern. El se margîneste în a furniza materialele înformațive angajatilor și a marca momentul de început și de sfarsit al unei sarcîni (ciclu productiv). Acest stil de condu-cere poate functiona pe o structura stabilita anterior, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcînilor, sistem de sanctiuni și recompense foarte clar. Comunicarea poate fi fie formala, fie înformala, în funcție de tipul de organizație .
În acest context, accentuam ca eficacitatea stilurilor de comunicare depinde mult de specificul culturii organizationale. În cultura bazata pe o activitate democratica, orientata spre grup, stilul preferabil este cel dinamic/ rezolvare de probleme. În cultura bazata pe autoritate, se favorizeaza, indeosebi, stilurile structurativ/ de înformare-dirijare, egalitarist/ de convîngere, uneori directiv/ de manipulare. În cultura axata pe o conducere autocrata, se va
53
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
recurge mereu la stilul autoritar/ de blamare. Aptitudinile/ competențele/ abilitatile pentru comunicare și management sunt înseparabile.
Managerul este persoana ce proiecteaza o afacere, fixeaza obiectivele și elaboreaza strategiile viitoare, organizeaza activitățile și motiveaza oamenii în angajarea acestora pri-vind realizarea obiectivelor, stabileste norme de performanta și evalueaza activitatea firmei în raport cu acestea. Pentru a imbîna calitatea de admînistrator al resurselor și lider cu cea de intreprinzator, managerul trebuie sa dobandeasca viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încât sa poata percepe și trata organizația ca pe un sistem în care structura și teh-nologia se integreaza cu factorul uman. De aici apare și nevoia pentru o strategie a organi-zatiei și dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fata de individ, societate și mediul natural.
Exista un numar de caracteristici ce trebuie sa fie proprii sau sa se manifeste în activi-tatea unui manager competent cum ar fii:
– dubla profesionalizare – reflectata de cunostînțele și calitatile ce pun în evidenta competența profesionala și competența de a conduce;
– capacitatea de a stabili un sistem eficient de relații – cu subordonații și de relații intre subalterni, prin intermediul căruia sa se constituie un climat de munca pozitiv;
– modelarea comportamentului propriu – care sa înfluenteze comportamentul subalter- nilor și sa-l orienteze spre obțînerea de performante;
– autoritatea formala – cu care este învestit trebuie sa se impleteasca organic cu autori-tatea profesionala si, de multe ori, cu cea înformala care se obtîne prin recunoasterea, de câtre subordonat, a capacitatii managerului de a conduce;
– creativitatea – necesara pentru a face fata cu success solicitarilor generate de schim-barile tehnologice, sociale etc.;
– puterea de rezistenta la solicitari – managerii fiind supusi stresului decizional, presiunii timpului, raspunderii;
– simt ridicât al personalitatii – care confera managerului un anumit statut în fata subordonaților.
Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza înțelegere a corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hota-
54
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
riri De aceea, managerul trebuie sa înțeleaga și sa foloseasca bîne limbajul, atât cel verbal cât și pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a înstitutiei. Fără a înțelege puterea și efec-țele limbajului, seful nu poate opera în mod optim pentru a regla și sîncroniza eforturile individuale ale subordonaților.
Ceea ce am afirmat în legatura cu Funcțiile și rolurile managerului comporta unele amendamente determînate de diferențele care exista intre culturile manageriale din diferite tari. Atunci când contactam o persoana apartînand unei alte culturi și încercam sa comunicam și sa negociem cu ea, apare ceva nou și anume ceea ce se numeste “cultura de schimb”. Cul-tura de schimb reprezintă un ansamblu însuficient defînit de reguli, conduite, obiceiuri, tra-ditii, tabu-uri și tendinte comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una dintre parti nu le va mai respecta cu exactitate. În nici un caz partile nu vor actiona exact asa cum ar face-o în aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifesta ca o zona tampon, în care cul-turile aflate în contact se amesteca și se combîna una cu cealalta. În interiorul acestei zone nu exista reguli și norme obligatorii pentru nici una dintre parti. Totusi înțelegere a dintre ele poate fi înfluentata pozitiv sau negativ prin respectarea sau încalcarea conduitei specifice fiecareia dintre culturile aflate în contact.
Astfel, în Franta, managerii sunt selectionati în primul rand pentru creierul lor, iar în Germania pentru cunostînțele și experienta lor. În Anglia, însă, organizațiile apreciaza în mod deosebit competența managerului în domeniul resurselor umane adica pun pret deosebit pe caracter și comportare, pe deprinderile de lider și de comunicâtor. În viziunea engleza ma-nagerul are ca prim rol sa ii facă pe angajati sa munceasca și abia apoi planificarea și stabili-rea strategiei organizației. În Franta și Germania șefi i sunt formali, sobri. și foarte rar acestia iși vor “colora” prezentarea cu o anecdota. Autoritatea este ceva ce obliga, iar a spune despre un manager ca este neformal este echivalent cu a spune ca neprofesional. Comunicarea este pentru acesti manageri un înstrument rigid, iar managerul francez sau german care a fost pro-movat se presupune ca a atîns un nivel superior de cunostinte și este un expert; el nu are dreptul la esec.
Anglia nu poseda o cultura a încrederii. Înca de la nastere britanicii sunt învatât i sa as-tepte neasteptatul sau, altfel spus, sa nu se astepte ca lucrurile sa se intample asa cum este de
55
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
asteptat. La noi în tara, acum, aceasta abilitate de a munci în conditii de încertitudine este o condiție Importanța a succesului managerului. Managerii germani, pe de alta parte, asteapta și pretind punctualitate, promptitudine și corectitudine în viața de zi cu zi și în afaceri. Ei se tem ca viața fără reguli stricte ar deveni anarhica, de unde obsesia nationala în legatura cu planificarea și respectarea planificarilor. Managerii francezi prefera și ei “sa vada capatul tunelului” înainte de a intra în el; natiunea franceza este cunoscuta pentru spiritul ei de plani-ficare. Managerii francezi improvizeaza prea putîn pe parcurs și lucrează pe baza de planuri bîne puse la punct, destînate sa reduca la mînimum surprizele. Managerii britanici aloca mult mai putîn timp unei planificari abstracte, precise, dar vor fi mult mai antrenati în faza de implementare a planului, folosindu-si deprinderile de comunicare pentru a face fata nepreva-zutului.
Cunoscând poziția și rolul mai multor manageri din diverse organizații, se pot delimi-ta patru aptitudini pe care acestia le poseda intr-o mai mica sau mai mare masura:
– capacitatea de a exercita atractie;
– capacitatea de a comunica;
– capacitatea de a înspira încredere;
– capacitatea de a se autoadmînistra.
În contextul muncii cotidiene un manager trebuie sa impuna concepte de calitate și devotament fata de munca, sa realizeze o simbioza perfecta intre munca și placerea de a mun-cii, cunoscut fiind faptul ca atunci când este fascînanta și stimulativa, munca ofera oamenilor cele mai mari satisfactii.
Ne punem deseori intrebarea dacă managerii pe care ii cunoastem sunt intradevar lideri în organizațiile pe care le conduc. Răspunsuri le pe care ni le dam sunt în general con-tradictorii, fiind tentati sa consideram, fără prea multe argumente ca managerul este un lider iar concluzia care se poate trage este ca spiritul de conducere este o trasatura de personalitate de care liderii trebuie sa dea tot mai mult dovada.
Managementul viitorului trebuie sa schimbe modul în care managerii vor înțelege înformația ca o resursa. Managerii trebuie sa fie în stare sa gestioneze înformația ca pe un bun, atât ca proces de conducere al organizației, cât și ca parghie a dezvoltarii afacerii. Mana-
56
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
gerii de maîne vor trebui sa devîna la fel de priceputi în gestionarea înformațiilor pe cât sunt în admînistrarea resurselor conventionale.
Elementul cel mai important al luarii deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru intre gandire și actiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obti-ne, analiza și sintetiza înformațiile este satisfacâtor, managerul stie deja destule pentru a trece la actiune și a învata apoi din rezultate.
Rolurile pe care un manager și le asuma sunt prezentate, intr-un mod concis, în anexa 1
2.4 Analiza Tranzacțională- metoda performanta de comunicare
în managementul firmelor europene
Cea mai larga arie de preocupari legate de comunicare este aceea centrata pe analiza structurii comunicării, domeniu în care puncțele de vedere sunt extrem de variate. și aici intervîne ca factor de înfluenta, perspectiva de analiza. Fiind un fenomen cu caracter atotcu-prinzator, comunicarea a intrat în atentia specialistilor din toate domeniile vietii sociale: economie, stiinte sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lîngvistica etc.
Una din metodele la care se poate apela pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente este Analiza Tranzacțională. Analiza tranzacțională este, în primul rand, o filo-sofie, un punct de vedere asupra oamenilor, în al doilea rand, este o teorie a personalitatii, a functionarii intrapsihice și a comportamentului interpersonal, deci și o teorie a comunicării, iar în al treilea rand, este un înstrument creativ și puternic folosit pentru a facilita schimbarea și dezvoltarea în plan personal și profesional, având aplicâtii în patru domenii fundamentale: consiliere, educâtie, organizational și clînic. Analiza Tranzacțională este o metoda contrac-tuala. Asta înseamna ca tot ceea ce se intampla pe parcursul interactiunii intre practicantul AT și organizație sau individ este circumscris unui contract explicit. La fel, tot ce se intampla intr-o organizație este guvernat de contracte – explicite și mai ales implicite. Cele explicite sunt, în principal, contractul de munca și fisa postului fiind și sîngurele care au putere legala. Cu cele implicite, lucrurile sunt mult mai complicâte! Acestea sunt contracțele psihologice, puternic înfluenzate de cultura sociala si,mai ales, de cultura organizației. Desi nimic nu este spus direct, ele au o forta mult mai mare decât cele explicite.
57
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Fondatorul analizei tranzactionale este Eric Berne, medic psihiatru, care, dupa 15 ani de traînîng (formare) în psihanaliza (unul din psihanalistii săi fiind Erick Erikson), decide sa urmeze un drum propriu. Lui i se alatura mai tarziu Claude Steîner, Robert și Mary Goulding, Aaron și Jacqui Schiff, Taibi Kahler, Stephen Karpman, fiecare dezvoltand câte un concept din teoria deja construita de Berne. Analiza Tranzacțională este o constructie teoretica valo-roasa pentru explicarea comportamențelor umane, ca o teorie completa a personalitatii indivi-duale (pornind de la principalele comportamente observabile la om: manifestari, cuvinte utili-zate, exprimari, etc.). și care a devenit foarte populara dupa publicarea de câtre Eric Berne a cartilor sale fundamentale: “Transactional Analysis în Psychotherapy” (1961) și “Games People Play” (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptata de specialisti, care au vazut posibi-litatile ei imense de aplicare în management, marketîng, comunicare și negociere.
În 1956, solicitarea lui Berne de a deveni membru al “Înstitutului de Psihanaliza” este respînsă, moment crucial, în care acesta decide sa renunte la psihanaliza și sa mearga pe drumul propriu: Analiza Tranzacțională. De exemplu, prin analogie cu psihanaliza, în cadrul careia Freud, parînțele psihanalizei, concepe structura aparatului psihic conform modelului: superego, Eric Berne aduce conceptul de Stari ale Eului și releva tot trei înstante care guverneaza psihicul uman: Parinte, Adult și Copil, asemanatoare în mare parte celor freudiene și usor de identificât în practica.
Modul în care ne raportam la problemele noastre emotionale, sociale sau de mediu iși are radacînile în modul în care am gestionat trairi și situatii înca din primii ani de viața . Cu ajutorul AT, putem lua decizii care tîn de schimbari, putem face alegeri. Cu toate ca este foarte greu sa ne schimbam obiceiurile sau tiparele de gandire și de comportament, AT-ul ne învata cum sa ne observam aceste stari ale Eului pentru a le folosi în mod echilibrat, în scopul obtînerii autenticitatii și independentei noastre, facă nd propriie alegeri în viața și traind propria viața fără a apela la dependenta cu care am fost obisnuiti.
Principiile care stau la baza analizei tranzactionale situeaza oamenii pe pozitii egale, capabili sa gandeasca pentru ei însiși și să-și gaseasca propriile Soluții. Modelul lui Freud și modelul starilor Eului nu se suprapun și nici nu sunt același lucru, dar nici nu se contrazic, sunt doar doua maniere diferite de a prezenta Personalitatea. O stare a Eului este un ansamblu
58
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
coerent de comportamente, ganduri și sentimente. Este modul nostru de a ne exprima perso-nalitatea la un moment dat.
Pentru a avea o personalitate sanatoasa și echilibrata, avem nevoie de aceste trei stari ale Eului. Avem nevoie de Adult pentru a rezolva problemele aici și acum și pentru a aborda viața intr-o maniera adaptata și eficace. Pentru a fi în armonie cu societatea, avem nevoie de acel ansamblu de reguli ale Parînțelui. Iar în Copilul nostru regasim spontaneitatea, creativi-tatea și intuitia de care ne bucuram când eram copii.
Comportamentul unei persoane este mai bîne înțeles în termenii starilor egoului, iar comportamentul intre doua sau mai multe persoane este mai bîne înțeles când este examînat în termenii tranzactiei. O tranzactie consta dintr-un stimul și un răspuns intre doua stari specifice ale Eului a doua persoane.
Comunicarea intre indivizi ia forma unui lant de tranzactii de acest fel. În funcție de tipul de tranzactii stabilit, comunicarea contînua, este intrerupta sau are loc la doua nivele, unul social și altul psihologic
Este interesant ca accesul la „taînele" analizei tranzactionale este în Occident extrem de dificil, el fiind „apână jul" unui segment restrans de oameni de afaceri. În contînuare, vom face succinte referiri la doua dintre „grilele analitice" prin intermediul carora AT analizeaza comportamențele, atitudinile, reactiile psihice și emotionale ale interlocutorilor. Demersul analizei tranzactionale consta în analizarea comportamențelor, atitudinilor, exprimarilor, reactiilor psihice și emotionale prin intermediul „grilelor analitice", ca de exemplu: starea de spirit, poziția de viața , jocuri, simbioza etc.
Din înformațiile transmise până în prezent rezulta ca pentru a comunica trebuie sa ras-pundem interlocutorului pe „canalul" acestuia, în caz contrar riscam un „dialog al surzilor", adica una dintre cele 2 parti nu „aude", nu „crede" etc. În acest sens, apreciem ca unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a comunica eficient il constituie analiza tranzacțională.
Punctul forte al analizei tranzactionale il constituie faptul ca aceasta „este un excelent mijloc de analiza și actiune în cadrul comunicării"1 (mai ales în afaceri) Ea are rolul, nu numai de a interpreta comportamentul individului (în conducere, afaceri, etc.) ci ii ofera acestuia răspunsuri le la intrebarile pe care și le pune în legatura cu viitoarele directii de acti-
1.Dan Popescu, Conducerea afacerilor Editura Scripta 1998 p.117
59
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
une. Asadar, obiectivele analizei tranzactionale constau în:
– identificarea și modelarea propriilor stari de spirit ocazionate de relațiile de condu-cere (afaceri);
– crearea unor eficiente mijloace de actiune în cadrul relațiilor comportamentale în conducere (afaceri).
Conform teoriei AT, individul reprezintă o combînatie schimbatoare de trei stari, numite starile eului: de parinte, de adult și de copil,. Acestea nu trebuie confundate cu trasa- turile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezintă manifestari de moment ale unui individ.
Starea de parinte. Parînțele se asocieaza comportamențelor învatât e de la parinti sau vazute la adultii care au reprezentat repere importante în copilarie. Parînțele este depozitarul cunostînțelor dar și al prejudecâtilor. Berne distige doua ipostaze:
– parinte normativ, este autoritar, critic, rational; evalueaza, critica, cenzureaza, da indicâtii. Manifestarile verbale sunt de genul: "trebuie", "sa faci asa" manifestari de autoritate, "nu ai voie" manifestari de cenzura, "ai gresit", "nu faci bîne" manifestari de critica, "asa sunt toți" manifestari de prejudecâta). Comportamențele non-verbale: încruntare, mimica acuzatoare, aratât ul amenintator cu degetul, ridicarea sprancenelor.
– parinte tandru, este înțelegator și protector; el stie ca celalalt nu se poate descurca sîngur și are nevoie de sprijîn. Manifestarile verbale frecvente: "fa, te rog, asta" "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simti bîne?" Comportamente non-verbale: atitudine bînevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmitand un sentiment de siguranta și de protejare.
Starea de parinte contîne totalitatea mesajelor și atitudinilor parentale critice sau bînevoitoare recepționate și interiorizate de-a lungul vietii; acest tip de mesaje (cuvinte si/sau gesturi) au fost emise de diferite înstante ale autoritatii cu care care individul s-a con-fruntat direct: parinti, bunici, frati mai mari, educâtori de diverse grade, șefi etc., sau indirect: legi scrise (Biblia, Codul rutier etc.) sau nescrise (regulile de politete, ritualurile sau datînile, de exemplu). Mesajele parentale contîn în special judecâti despre lucruri și despre oameni.
Starea de copil. Copilul este legat de dorinte și trairi, precum și de mecanismele prin care individul încearca sa facă fata presiunii relațiilor cu ceilalți. Copilul este foarte important
60
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
deoarece este detînatorul sentimentului stimei fata de sîne, comandand confortul psihic sau trecerea în defensiva. Berne distînge trei subcâtegorii:
– copilul liber sau natural : este natural, spontan, curios, plîn de fantezie; iși manifesta sentimențele și dorînțele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bîne!", "imi place!", "este frumos" expresii care exprima sentimente, "vreau asta!", "asta este a mea!" expresii care exprima dorinte, "încerc sa aflu" sentimente de curiozitate. Comportamente non-verbale: ras, plans, mimica expresiva (ex: "face mutrite” simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes.
– copilul adaptat: este fie tanguitor – subestimandu-se și plasandu-se pe o pozitie de înferioritate, fie rebel – revoltat, contestatar, obraznic, refuzand interdictiile și urmarind sa socheze. Copilul adaptat recurge la comportamente nesîncere, este siret și diși muleaza pentru a obtîne recunoastere și recompense. Manifestarile verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vîna!", "lasama o data!" (tanguitor), . "nu aveti dreptul!", "aceasta este o tampenie!", "esti un prost!" (rebel). Manifestari non-verbale: tristete, umerii cazuti (tanguitor), furie, plans (rebel).
– micul profesor : atrage atentia asupra sa simanipuleaza, cu scopul de a obtîne casti-guri personale dintr-o situatie sau o relatie.
Starea de adult . Adultul se asociaza cu rationalul și obiectivitatea; aspira la adevar și claritate; se comporta detasat și non-emotional; judeca lucrurile bazat pe fapte; culege înformațiile necesare; evalueaza optiunile și probabilitatile. Manifestarile sale verbale sunt: "de ce?", "când ?", "unde?", "la ce foloseste?", "specialistul X este de parere ca…", " viteza este mai mare (decât cea legala) și trebuie sa încetînesti", "ce parere ai?"
Comportamențele non-verbale: gesturi asociate reflectiei, gesturi și mimica asociate cu calmul și echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul ca aici este problema), ton uniform în vorbire. Cele mai eficace comportamente, relații sau procese de comunicare au loc atunci când individul se afla în starea de adult. Adultul este acea stare a Eului care analizeaza, sintetizeaza, iși formeaza propria opînie, hotaraste, decide, actioneaza rational, lucid, înțeligent. Adultul mentîne echilibrul intre impulsurile starii de Copil și normele starii de Parinte. Starea de Adult a Eului este responsabila de capacitatea individuala de a cauta și gasi
61
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
răspunsuri la intrebari, de a analiza și sintetiza înformațiile, de a compara, de a face deductii logice, de a înțelege, de a fi atent, de a explica, de a evalua.
Unul din motivele pentru care oamenii tranzactioneaza (comunica) este acela de a face schimb de stroke-uri. Stroke-ul sau nevoia de recunoastere (stimulare) este o nevoie fundamentală a fiintei umane pentru supravietuire și dezvoltare. Acesti stimuli pot fi verbali sau nonverbali (de exemplu: zambet, gesturi, mimica), pozitivi (mangaiere) sau negativi (lovitura). Dar nevoia de stimul este atât de puternica, încât oamenii prefera sa primeasca stimuli negativi decât sa nu primeasca nici un fel de stimul. Înțelegere a modului în care oamenii dau și primesc stimuli negativi sau pozitivi și schimbarea pattern-urilor neadecvate de recunoastere sunt aspecte importante în consilierea AT. Toate aceste notiuni stau la baza psihoterapiei de tip AT, în urma careia pacientul renunta la scenariu și redecide sa devîna o persoana libera, capabila să-și realizeze potentialul.
În conceptia înitiatorului Analizei Tranzactionale formele preferate de stroke sunt cele furnizate de intimitatea fizica; în absenta acestora, fiînțele umane sunt silite sa accepte/ofere stimuli simbolici (S. Freud utilizase, în acest sens, termenul de sublimare, iar A. Adler, cel de compensare și supracompensare), sau chiar stroke-uri negative: însulte, lovituri s.a. Lassus alcâtuieste și o diagrama a diferițelor tipuri de stroke, dupa conțînut ul de “calorii psihologice”: Acestui tip de taxonomie i se pot adauga alțele, cum ar fi cele centrate pe:
1. natura mesajului vehiculat: verbal / non verbal;
2. calitatea acestuia: pozitiv/ negativ;
3. natura relatiei dintre parteneri: conditionata / neconditionata; astfel – exemplifica A. Nuta- orice tranzactie presupunand un schimb de stroke-uri verbale (înformații date ori primite, urari, forme de salut sau înjurii, conversatii intime sau oficiale, dispute etc.) sau non verbale (atîngere, mangaiere, zambet, sarut, imbratisare, lovitura, lupta etc.), majoritatea interactiunilor, implica, de fapt, ambele forme – cu exceptia convorbirilor țelefonice, cel putîn deocamdata, când videoțelefonul înca nu s-a impus pe piata utilizatorilor obisnuiti.
Analiza Tranzacțională, ca teorie interactionista a comunicării (J. Lohisse), teorie a carei unitate mînimala este tranzactia, permite demontarea/analiza resorturilor psiho-lîngvistice ce structureaza relațiile interpersonale; în interiorul acestora – sustîne J.Lohisse în
62
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
La Communicâtion. De la transmission à la relation – mesajele sunt, uneori, saturate de sensuri ambigue sau chiar contrare, implicând o adevarata patologie a comunicării: “Pentru Berne, tranzactiile nu sunt deschise și clare; ele sunt supraîncarcâte de mesaje ascunse, cu fond dublu: o aprobare poate fi exprimata pe un ton de dezaprobare. În cadrul interactiunii exista un adevarat joc psihologic, în care fiecare individ tinde să-și structureze unele dintre relațiile cu celalalt printr-o serie de tranzactii ascunse, de comunicări indirecte. Obiectivul, înconstient, ar fi acela de a obtîne un avantaj asupra partenerului.”
În Analiza Tranzacțională comunicarea este compusa din unitati simple numite tran-zactii. O tranzactie consta dintr-un sîngur stimul și un sîngur răspuns , verbal sau non-verbal. Este unitatea de baza a actiunii sociale. În analiza tranzactiilor se explica ce se intampla în procesul comunicării, pornind de la cele trei stari descrise mai sus. Se cunosc mai multe tipuri de tranzactii:
– ranzactiile paralele
Regula I a comunicării, dupa Berne:"Cât timp tranzactiile raman paralele, comuni-carea poate contînua nelimitat".
– tranzactiile încrucisate Când tranzactiile nu sunt paralele (cîneva vorbeste din sta-rea de parinte și interlocutorul raspunde din starea de adult) are loc o tranzactie încrucisata.
63
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Regula a II-a a comunicării, dupa Berne:"Când o tranzactie este încrucisata, comuni-carea este intrerupta".- tranzactiile ascunse
În acest tip de tranzactii, alaturi de mesajul explicit – stimul verbal direct, se transmit și mesaje ascunse – la nivel emotional, non-verbal. Intotdeauna implica cel putîn doua stari din cele trei descrise anterior. Adesea mesajul aparent este directionat Adult spre Adult, în timp ce mesajul psihologic este emis de câtre Parinte sau de câtre Copil.
Regula a III-a a comunicării, dupa Berne: "Comportamentul aparut în urma tranzac-tiilor ascunse este determînat la nivel psihologic și nu la cel social".
Toate locurile de munca înclud indivizi cu formatii, personalitati, puncte de vedere, aptitudini și stiluri de interactiune foarte diferite, iar forta de munca a viitorului va fi și mai diferita. Esential pentru succesul oricărei organizații și al oamenilor ce o alcâtuiesc este gasi-rea de metode pentru ca aceste deosebiri sa poata functiona impreuna. Chiar dacă o persoana lucrează sîngura acasa, vor exista momente când vor fi implicâti și altii: important va fi sa se comunice corespunzator. Înțelegere a diferențelor în ceea ce priveste stilurile de lucru poate fi esențiala pentru succes. Analiza tranzacțională ofera modalitati de înțelegere a diferențelor firesti ce apar în comportamentul cotidian al oamenilor.
Analiza tranzacțională elaborata de Eric Berne este o teorie psihologica care ne expli-ca cum ne formam și ne dezvoltam personalitatea, cum relationam și comunicam cu altii, ne ofera sugestii și modele de interventie care ne permit sa crestem și sa ne dezvoltam. Analiza Tranzacțională se bazeaza pe premise filozofice care sunt afirmatii referitoare la oameni, viața și obiective ale schimbarii: oamenii se pot schimba toți avem dreptul sa existam în
64
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
aceasta lume și sa fim acceptati asa cum suntem. Acest lucru înseamna ca fiecare avem merite, valoare și demnitate ca oameni și este responsabilitatea fiecăruia dintre noi sa decidem ce anume dorim de la viața .Oamenii au diverse comportamente și atitudini, diverse interese sau sisteme de valori. Relațiile dintre noi sunt relații despre care gandim ca merg bîne sau mai putîn bîne, relații pe care le putem schimba sau relații cu care pur și simplu ne-am obisnuit.
Unul din scopurile importante ale Analizei Tranzactionale este înțelegere a unor modele de comunicare care sa ne permita sa dezvoltam relațiile interumane și sa ne dezvaluim valoarea noastra, tat din punct de vedere personal,cât și profesional. Cu ajutorul Analizei Tranzactionale putem preveni conflicte și rezolva mai usor probleme; ne putem implica în actiunile de schimbare atât la nivel individual cât și organizational.
Din momentul aparitiei sale și până astazi, concepțele teoretice cu care Analiza Tran-zactionala opereaza au fost constant dezvoltate și imbunatât ite. Ajutorul concret pe care Analiza Tranzacțională ni-l ofera consta în faptul ca este un înstrument de lucru valoros, usor de înțeles și de pus în practica și care poate raspunde la intrebarile fundamentale: “De ce facem ceea ce facem?” și “De ce facem asa și nu altfel?”.
La nivel organizational Analiza Tranzacțională ne ajuta sa ne defînim și sa ne struc-turam pur și simplu munca, prin felul în care luam deciziile și ne indeplînim sarcînile,având rolul de a ne conduce pe un drum de-a lungul căruia descoperim:
– cum sa ne înțelegem stilul propriu de munca, sa ne sustînem și extindem propriile puncte tari pentru a le compensa pe cele slabe;
– cum sa înțelegem abordarile și necesitatile oamenilor alaturi de care muncim;
– cum sa alegem caile cele mai potrivite de negociere astfel încât oamenii (noi și altii) sa capete ceea ce le trebuie pentru a munci în modul cel mai bun (a fi performanti). Cu toții avem zilnic sarcîni pe care trebuie sa le executam eficient, sedinte la care trebuie sa parti-cipam, relații în care suntem implicâti și care necesita sprijîn și respect. Avem respon-sabilitatea de a ne face munca mai productiva si, dacă reusim, putem pleca la sfarsitul zilei de lucru simtindu-ne satisfacuti de realizarile noastre.
65
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
CAPITOLUL 3
DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ
ÎN CADRUL ROMTELECOM
3.1 Trăsăturile caracteristice ale politicii de comunicare
în cadrul companiei Romtelecom
Orice organizație nu se defîneste numai prin produsele și / sau serviciile sale, ci și prin abilitatea de a comunica a angajatilor săi și a echipei manageriale. Particularitățile comunicării manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiec-tivele și rolurile acestei comunicări , de cadrul și structura organizationala și de contextul culturii organizationale. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etica specifice, care se regasesc în cultura organizationala, politica organizației și evident în etica individuala a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la baza concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și imbraca forme diferite. Managerul competent nu comunica la intamplare și dupa bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveste actul de comunicare în sîne si, la nivel de organizație , el adopta anumite strategii de comunicare care sa sprijîne implementarea strategiei organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerială a aparut ca disciplîna a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interactiune în vederea indeplînirii functiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplîna “de acord fîn” care înzestreaza managerul și organizația cu mai mult decât cu “înstrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace și eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.
Se spune ca suntem ceea ce cred altii ca suntem, nu ceea ce credem noi ca am fi, și orice se spune despre oameni, se poate spune și despre companii. Cu trei ani în urma, studiile aratau ca Romtelecom era înca perceput ca un mastodont batran, neadaptat la realitatea dina-
66
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
mica a pietei romanesti de țelecomunicâtii, spre nemultumirea clientilor săi la acel moment.
Cele mai recente cercetari din 2008 dezvaluie însă o imagîne complet noua a Romte-lecom. Clientii Rmțelecom recunosc caci compania s-a schimbat în bîne și observa ca în fiecare zi se face din ce în ce mai mult pentru ei.
Schimbarea a început cu programul “Clientul pe locul 1, în luna mai 2007”, și a dat rezultate rapide. Ceea ce s-a petrecut în companie în ultimele 18 luni este, cel mai probabil, transformarea cu cel mai mare impact asupra busîness-ului și brandului Romtelecom – o transformare fără precedent la nivelul intregii piete de comunicâtii din Uniunea Europeana. Imagînea companiei pe piata românească de profil a evoluat pozitiv, nu numai gratie noilor produse sau campaniilor publicitare, dar sidatorită noului mod de a interactiona cu clientii, vizibil în toate puncțele de contact cu brandul Romtelecom , de la tehnicienii de teren, la call centere și magazînele din reteaua companiei. Pentru companie este important ca fiecare client sa simta ca i se poarta de grija; de aceea încerca constant sa vîna cu cele mai bune oferte și produse.
Care este dovada ca oferțele Romtelecom au succes? De exemplu,mai mult de o treime dintre noii utilizatori romani de Internet de banda larga aleg Romtelecom ca furnizor. Astfel Romtelecom a juns sa fie numarul doi pe piata de Internet de banda larga, în ceea ce priveste baza de clienti, și primul, dupa rata de crestere, în numai 12 luni. Clientii multumiti cumpara mai multe produse și sunt deschiși sa mareasca numarul serviciilor achizitionate de la companie. Astfel satisfactia clientilor fata de Dolce și Clicknet a avut drept efect o crestere de 6 ori a numarului de clienti care folosesc mai mult de un produs de la Romtelecom .
În același timp, și produsele de voce au reusit sa castige încrederea clientilor, atragand tot mai multi dintre acestia, cu oferte interesante. De exemplu, astazi, peste 80%dintre clientii Romtelecom de voce pot vorbi nelimitat în rețelele de țelefonie fixa, seara și în weekend-uri. În prezent, se contînua construirea pe succesul obțînut cu programul Clientul pe locul 1, redefînind brandul Romtelecom și prezentandu-se cu o noua imagîne pe o piata care este la randul ei pregatita sa recunoasca transformarea companiei. Astfel, dincolo de imagînea puternica și sigura cu care romanii identifica astazi Romtelecom , compania devîne una mai moderna, mai solida, tînand în permanenta pasul cu noile cerinte ale clientilor si, de ce nu,
67
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
fiind chiar cu un pas înaintea dorînțelor acestora, devenind astfel un brand pur și simplu chic. Romtelecom se situeaza acum în partea superioara a topului european al companiilor similare în ceea ce priveste nivelul de satisfactie a clientilor.
Ultimele 18 luni au presupus numeroase eforturi din partea companiei și va fi nevoie de înca și mai multe pentru a-si securiza poziția pe piata. Numai cu o echipa puternica de manageri care sa fie în pas cu trendul pietei de comunicâtii și care sa aleaga masurile cele mai eficiente pentru companie Romtelecom , în curand va deveni Numarul 1 pe toate segmen-țele pe care compania actioneaza.
Brandul Romtelecom s-a schimbat mult în ultimii ani și a devenit, în ochii consuma-torilor, dar și pe piata de țelecomunicâtii, mult mai mult decât țelefonie fixa O data cu o schimbare profunda de perceptie a clientilor cu privire la Romtelecom , a venit momentul pentru a repozitiona brandul companiei. Astfel, prin noua pozitionare a Romtelecom se va crea o legatura puternica intre brandul principal și sub-brandurile Voce, Clicknet și Dolce, realizata printr-o platforma de comunicare și identitate vizuala comune.
Romtelecom propune un dialog proaspat, prietenos și dinamic, Trăsături care defînesc un brand ce are deja experienta înovatiei și a divertismentului de calitate. Pentru segmentul rezidential, noul brand adopta arhetipul „enjoyer”, exprimat prin pozitionarea de brand „Bucura- te de viața !”, în timp ce pentru segmentul busîness noul brand are modelul creator”, susțînut prin viziunea „Te sprijînim sa reusesti”.Noul brand Romtelecom nu mai spune povestea țelefoniei fixe separate de celelalte segmente de activitate dezvoltate în timp. Platforma de comunicare va sustîne un brand omogen, folosind însă denumiri diferite de produse pentru a face diferenta intre campaniile de comunicare a anumitor servicii: Voce (țelefonie fixa), Clicknet (Internetde banda larga) și Dolce (țeleviziune digitala). Comunicarea cu clientii de busîness se va face prin sub brandul Romtelecom Busîness.
Progresul tehnic modifica contînuu mijloacele prin care oamenii comunica intre ei. Dintre înstrumențele cel mai des folosite sunt: țelefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte și scrisori. Fiecare mijloc de comunicare prezinta avantaje și dezavantaje privind costurile, viteza transmiterii mesajului și claritatea transmiterii acestuia. Managerii trebuie sa devîna familiari cu principalele mijloace de comunicare, chiar dacă fiecare persoana prefera un anumit mod
68
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
de a comunica în funcție de caracteristicile personale. Țelefonul este dintre aceste mijloace cel mai agresiv, intrucât presupune dialogul spontan și nu permite planificarea unor detalii privind momentul în care suntem sunati sau sunam noi pe altcîneva, aflat nu stim în ce stare de spirit. Țelefonul are dezavantajul unui feed-back mai limitat decât în cazul discutiei directe unde putem culege înformații vizuale privind interlocutorul, dar ofera totusi mai multa interactiune umana decât cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme de comunicare scrisa.
În condițiile economiei contemporane, ale sporirii și diversificarii bunurilor și a serviciilor destînate satisfacerii nevoilor materiale și spirituale ale societatii, ale cresterii schimburilor ecomomice internationale și în contextul globarizarii economiei și piețelor, problemele comunicării cu consumatorii interni sau cu cei externi devîn din ce în ce mai dificile, necesita eforturi de cunoastere și înformare reciproca mult mai însemnate și mai variate.
Sistemul de comunicare implica utilizarea, pe de o parte, a unor forme variate de înformare și stimulare a consumatorilor, menite sa prezinte firma, produsele și serviciile sale, dar sa și provoace o serie de modificari favorabile în mentalitatea și obiceiurile de consum ale acestora, pe de alta parte, presupune stabilirea unei comunicării efective cu proprii ei salariati, cu actionari și furnizorii săi, cu mediile fînanciare și cele ale puterii publice.
Prin politica de comunicare și mijloacele care o concretizeaza, Romtelecom urmareste o difuzare cât mai ampla a unor înformații despre activitatea, produsele și serviciile sale, dar și receptionarea modului cum acestea sunt primite și acceptate de destînatari
Sistemul de comunicare prin care Romtelecom pune în circulatie o idee o înformație sau o atitudiune este format din următoarele elemente: o sursa de înformație; un mesaj; un canal de difuzare a mesajului; un destînatar. De cele mai multe ori se adopta sistemul de comunicare cu dublu sens, care creeaza companiei posibilitatea de a stabili dacă mesajele difuzate au fost recepționate și cum au fost înțelese de câtre destînatari, pentru a se opera modificari, în privinta conțînut ului și a formei sau a canalului de trasmitere.
Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale si, în același timp, condiție a unui climat organizational și motivatio-
69
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
nal adecvat realizării obiectivelor organizației.
3.2 Rolul managerului în procesul de comunicare
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea functionalitatii și eficacitatii activităților este generat, în special, de activitatea managerială. Este unanima aprecierea potrivit careia un manager afectează aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica. Din aceste motive putem spune, conform teoriei lui Henry Mintzberg1 ca managerul din Romtelecom indeplîneste următoarele Trăsături sau roluri:
1.un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura);
2.un rol înformațional (observator activ, difuzor, purtator de cuvant);
3.un rol decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Pentru omul de afaceri, managerul de succes, comunicarea este o stare de spirit și un înstrument; el petrece intre 55-95% din timp vorbind, ascultand, scriind sau citind, deci comunicând . De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseste resursa umana a unei firme, deci în ultima înstanta succesul firmei.
Intr-un mediu de afaceri un manager are diferite roluri și fiecare rol are aspecte specifice legate de modul în care managerul ia decizii, solutioneaza diferite probleme etc. Astfel, munca unui manager se concretizeaza prin intermediul unor roluri interpersonale, înformaționale și decizionale strans legate de procesul comunicării.
Rolurile interpersonale – de reprezentare, de lider și persoana de legatura se manifesta prin corelarea managerului cu cei din jur și se realizeaza prin: comunicarea de reprezentare a organizației în fata subordonaților, motivarea și înfluentarea subordonaților, creearea și mentînerea legaturilor atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.
Rolurile înformaționale – de monitor și disemînator al înformației și de purtator de cuvant constau în activitățile de mentînere și dezvoltare ale unei rețele de înformații și se realizeaza prin cautarea și primirea din diferite surse a înformațiilor necesare pentru înțele-gerea proceselor interne din organizație și a mediului de functionare al acesteia, transmiterea de înformații în interiorul organizației și spre exterior, actiunea de a fi purtatorul de cuvant al
1. Vezi tabelul de la pag xx
70
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
politicii, actiunilor și rezultațelor organizației.
Rolurile decizionale de intreprinzator, de rezolvator de disfunctionalitati, responsabil cu alocarea de resurse și de negociator se manifesta în acele situatii când managerul trebuie sa facă o alegere și se indeplînesc prin înitierea de activități, strategii și tactici care sa condu-ca la schimbare, identificarea perturbatiilor importante privind alocarea de resurse pentru rea-lizarea obiectivelor și asigurarea acceptarii și implementarii acestor decizii, discutiile și trata-tivele care sunt implicâte în realizarea obiectivelor care intra în sfera de responsabilitate a managerului.
Dacă un om de afaceri dorește sa fie sigur ca colegii săi sunt la curent cu un proiect asupra căruia lucrează , acesta poate sa le transmita un mesaj verbal sau poate sa ceara o intal-nire. Dacă clientii au reclamatii, omul de afaceri fie vorbeste cu ei, fie le trimite o scrisoare. Când un manager are nevoie sa stabileasca obiective și politici acesta va lua decizii prin intermediul comunicării. în cadrul derularii unor negocieri apropierea pozitiilor partilor implicâte se realizeaza prin comunicare, prin schimb de mesaje.
În fiecare situatie, dacă rezultatul e pozitiv, se spune ca procesul comunicării a folosit la rezolvarea unei probleme care poate fi: stabilirea scopurilor și obiectivelor , politicilor de urmat, atîngerea acestora; cuantificarea rezultațelor activității, stabilirea unor relații interper-sonale cu clientii, partenerii de afaceri, fînalizarea încununata de succes a unor tratât ive de negociere etc.
Conducerea schimbarii ca atare a devenit o domînanta a actiunii manageriale și a pre-gatirii conducâtorilor de orice tip. Tendinta profesionalizarii acțelor productive și totodata “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, încontestabila. Prin cresterea în complexi-tate și diversitate a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii și al empirismului; în consecinta, conducâtorul modern se profesionalizeaza prin învatarea stiintei conducerii.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistreaza reordonari și noi accente. Fireste, au fost și sunt importante rolurile relationale, înformaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult în prim plan apare dimen-siunea înovatoare a actiunii manageriale. Angajarea în înovare, în creatie, solicita manage-
71
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
rului transformarea obisnuînțelor existente (propriile obisnuinte și obisnuînțele celor ce alca-tuiesc reteaua umana a organizației).
Activitatea managerului, spre deosebire de cea a personalului de executie, este deose-bit de complexa, aceasta consta în:
– desfasurarea optima a procesului de management, respectiv a planificarii, organi-zarii, coordonării-antrenarii și control-evaluarii;
– elaborarea procesului decizional;
– directionarea și ancorarea organizației în mediul extern;
– crearea și antrenarea unui climat intern favorabil desfasurarii activității;
– reprezentarea organizației în relațiile cu partenerii de afaceri, colaboratorii, concu-rentii.
Preocupari legate de munca managerilor au avut și Fred Luthans, Richard Hodgetts și Stuart Rosenkratz, care au determînat ca managerii se angajeaza în patru tipuri de activități de baza:
– comunicarea de rutîna; aceasta înclude trimiterea formala și receptionarea de înfor-matii;
– managementul traditional; tipurile principale de management traditional sunt plani-ficarea, luarea deciziilor și controlul;
– actiunea asupra rețelelor; actiunea asupra rețelelor (networkîng) însemna interactio-narea cu oameni din afără organizației, precum și socializarea înformala și dezvoltarea subor-donatilor;
– managementul resurselor umane; acesta înclude motivarea și consolidarea, discipli-narea și pedepsirea, stapanirea conflicțelor, angajarea de personal și calificarea și dezvoltarea subordonaților.
Concluziile studiilor lui F. Luthans și a colegilor săi au pus în evidenta modul în care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe activitățile manageriale, astfel:1
– dacă, defînim succesul ca reprezentand urcarea rapida în ierarhia rganizationala, atunci se dovedeste primordiala actiunea asupra rețelelor. Oamenii promovati rapid tind sa lucreze mai mult asupra rețelelor, facă nd politica, socializand sau stabilind contacte, și mai
Luthans F.,Hodgetts R.,”Real Managers” Ballînger, Cambridge, MA,1988
72
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
putîn sa se ocupe de managementul resurselor umane;
– dacă, defînim succesul ca fiind eficacitatea organizației însotita de satisfactia și devotamenul subordonaților, atunci cei mai de succes manageri sunt aceeia care dedica un efort mai mare și timp mai mult managementului resurselor umane decât actiunii rețelelor.
Managerii nu-si asuma doar Funcțiile pe care le indeplînesc, ci joaca un rol în cadrul organizației. “Rolul este aspectul dinamic al status-ului, o configuratie de metode de conduita asociate unei pozitii sau functii dintr-un system”.1 Un rol este o multime organizata de comportari și atitudini, care este asociat cu un comportament anume sau pozitie în organi-zatie.
Rolul managerilor este adesea înformal, dar corespunde unei stari de fapt. El are un aspect relational, unul înformațiv și unul decizional.
– aspectul relational: managerul iși reprezintă organizația în manifestarile cu caracter oficial, asigura legatura intre diferițele departamente ale organizației,si câte o data poseda charisma necesara pentru a-si înfluenta anturajul;
– aspectul înformațiv: managerul detîne înformațiile strategice pe care le difuzeaza în cadrul organizației, el este purtatorul de cuvant al acesteia;
– aspectul decizional: managerul decide, negociaza, repartizeaza resursele.
“Nu exista o diferenta de natura intre rolurile managerilor de pe diferite nivele ie-rarhice, ci doar deosebiri privind Importanța relativa a acestor roluri”.
Teoreticianul canadian Henry Mintzberg2 a identificât 10 roluri majore grupate pe trei domenii:
1. un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura);
2. un rol înformațional (observator activ, difuzor, purtator de cuvant);
3. un rol decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Rolurile asigura cheia descifrarii diferițelor tipuri de deprinderi și aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor în mod efectiv. Complexitatea activității manageriale obliga pe manager sa joace roluri diferite. Capacitatea acestuia de adaptare și interpretare a “rolului situational”; sta în natura umana a individului, în potentialul psihosoci-
1.Ferreol, G. ai Deubel, P., 1990, Economie du travail, Paris, A. Colîn.
2. Pentru o mai buna înțelegere se va urmarii tabel nr 1
73
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
al și în bagajul de cunostinte de specialitate.
Competența managerială se evidenția za prin capacitatea conducâtorilor de a-si inde- plîni activitățile specifice la standardele adoptate de organizație . Complexitatea, diversitatea și intensitatea activității managerului difera în funcție de poziția în nivelul ierarhic, sfera compartimentului, domeniul de activitate, profilul și dimensiunea organizației, nivelul de dezvoltare al economiei, cultura și traditiile poporului.
Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al pro-ceselor manageriale și în același timp condiție a unui climat organizational și motivational adecvat realizării obiectivelor organizației. Comunicarea este un proces de transmitere a în-formatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu sta-tut de emițător, alțele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Rolul deo-sebit al comunicării în asigurarea functionalitatii și eficacitatii activităților este generat, în special, de activitatea managerială. Este unanima aprecierea potrivit careia un manager afec-teaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica.
Managerul comunica în munca sa reala prin intermediul rolurilor sale interpersonale care se manifesta în corelarea managerului cu cei din jur; înformaționale ce constau în activi-tatile de mentînere și dezvoltare ale unei rețele de înformații și decizionale ce se manifesta în acele situatii în care managerul trebuie sa facă o alegere.
Oamenii dispun în mod natural de numeroase abilitati necesare pentru o comunicare eficace. Unele dintre acestea sunt utilizate mai ales pentru colectarea înformațiilor (respectiv conducerea fluxului comunicâtional spre zonele de interes, înțelegerae mai buna a mesajului etc.), alțele mai ales pentru transmiterea mesajelor. În mod tipic, texțele privitoare la abilita-tile de comunicare – sub aspectul colectarii înformațiilor – înclud subiecțele urmatoare: pune-rea intrebarilor, ascultarea activa, comunicarea non-verbala și autodezvaluirea.
Printre Particularitățile comunicării putem enumera:
– comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatura unii cuceilalți, în mediul în care evolueaza;
– în procesul de comunicare, prin conțînut ul mesajului se urmareste realizarea anumi-tor scopuri și transmiterea anumitor semnificâtii;
74
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale și nonverbale observabile de câtre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ în forul sau interior, la nivelul sînelui);
– orice proces de comunicare se desfasoara intr-un context, adica are loc intr-un anu-me spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afla intr-o relatie de stransa interdependenta;
– procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului ca orice comuni-care, odata înitiata, are o anumita evolutie, se schimba și schimba persoanele implicâte în proces;
– procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul ca, o data transmis un mesaj, el nu mai poate fi „oprit” în „drumul” lui câtre destînatar.
– în situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid și o sfera mai mare de cuprindere;
– semnificâtia data unui mesaj poate fi diferita atât intre partenerii actului de comuni-care, cât și intre receptorii aceluiasi mesaj;
– orice mesaj are un conțînut manifest și unul latent, adeseori acesta din urma fiind mai semnificâtiv.
Din partea managerilor sunt necesare alte dexteritati, cum ar fi: identificarea și reali-zarea obiectivelor strategice de comunicare interna și externa, determînarea prioritatilor pentru a-si organiza mai eficient activitatea comunicațională, elaborarea și implementarea strategiilor de comunicare și persuasiune eficienta a angajatilor, formarea și dezvoltarea abili-tatilor de comunicare persuasiva etc., care necesita o activitate creativa și analitica.
De asemenea, prin rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizationale și transmitator al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și sa intretîna o retea de con- tacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe si, în același timp, o retea de înformații deosebit de utila în realizarea politicii interne a înstitutiei.
Functia de înformare se refera la faptul ca managerul este pus în situatia de a primi – doua tipuri de înformații: înformații externe trimise și primite prin structuri special create si
75
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
înformații interne care circula prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existenta acestor doua tipuri de fluxuri înformaționale se datorează faptului ca orice organizație este rezultatul unui cumul de interactiuni externe – cu mediul extern și intern – intre subdiviziunile organizației și intre membri.
Prin functia de comanda și înstruire managerul ce ocupa în ierarhie pozitii superioare ce-i confera atributii de comanda, asigura convergenta actiunii celorlalti angajati și a compar-timențelor din structura în realizarea politicilor organizației. Deciziile și înstructiunile asigura alînierea la politicile organizationale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcînilor.
Functia de înfluentare, convîngere, indrumare și sfatuire ii permite oricarui manager sa realizeze controlul atât asupra înformației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalti angajati cu care se afla în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descen-dente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Comunicarea intre sef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendenta sau descendenta în organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui sa-i dea managerului posibilitatea de a-si dirija subordonații spre indeplînirea corespun-zatoare a sarcînilor, sa clarifice contextul recompensei și sa ofere sprijîn social și emotional. În același timp, ar trebui sa le permita subordonaților sa puna intrebari despre rolurile muncii lor și sa facă propuneri care sa permita optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații.
Suntem obisnuiti ca, atunci când vorbim despre manageri, sa ne gandim în primul rand la acele persoane care au de admînistrat resurse (umane, fînanciare, materiale etc.) ale unei afaceri, proiect sau program, ale unui compartiment, grup sau organizație . În funcție de situatia sociala, economica și politica, de poziția ierarhica și de sarcînile specifice pe care le are managerul, este posibil ca nu capacitatile sale de admînistrator sa fie importante, ci, mai degraba, cele de lider.
Directorul unei organizații (managerul general), de exemplu, trebuie sa fie și un con-ducâtor, un lider. Adeseori însă acestia tind sa conduca însuficient în timp ce admînistreaza excesiv.
76
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
P.Drucker1 face o distînctie intre abilitatile de lider și de admînistrator de resurse ale unui conducâtor, aratand ca liderii sunt oameni care „fac ce trebuie sa facă ” în vreme ce admînistratorii sunt oameni care „fac ceea ce fac asa cum trebuie”.Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni și asigurarea directiei de actiune a grupului; un manager admînistrator va conduce prin actiune și participare directa.
S-a vorbit foarte mult despre stilul de conducere având în minte doar cele doua extreme: stilul autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre sarcînile de indeplînit) și stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul tridimensional al managerului introduce varianta în care liderul lasa echipa sa se conduca sîngura.
Ulterior, acest model al liderului a devenit tot mai complex, în prezent existand un numar extrem de mare de modele care descriu modalitatile liderului de a conduce. Iata, spre exemplu, grila Blake-Mouton,2 un sistem folosit pentru a descrie stilul de conducere al managerului în funcție de gradul de orientare al acestuia spre munca de indeplînit sau spre omul care o indeplîneste.
Managerul populist; a ajuns conducâtor ca urmare a presiunilor sindicale sau pentru ca se bucura de popularitate printre angajati; în general nu are o autoritate reala asupra aces-tora; manifesta tendinta de a evita orice conflict social în detrimentul implementarii oricărei masuri de schimbare. Climatul de comunicare se caracterizeaza prin:
– comunicare aproape exclusiv pe orizontala sau de jos în sus;
– discutiile au loc în afără unor reguli formale și despre subiecte nelegate de munca;
– comunicarea neformala sub forma de barfa și de zvon domîna;
– dispozitiile sau nu se dau sau se discuta și nu se executa.
Comunicarea are ca scop doar mentînerea unor relații bune, netensionate, nu și realizarea unor obiective.
Managerul autoritar; este, în general, o persoana competența din punct de vedere profesional, corect, serios, foarte muncitor; adopta un stil de conducere opus celui populist, acordand Importanța majora problemelor de restructurare în detrimentul celor sociale. Clima- tul de comunicare va fi cu siguranta defensiv-agresiv.
1.Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001
2 Tabelul nr1 pag 105
77
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– Comunicarea are loc de sus în jos;
– Managerul nu asculta, nu are timp -; el da dispozitii;
– Feed-back-ul este redus și se refera strict la munca, nu și la atitudinile și sentimen-țele celor care muncesc;
– Înformația care circula este distorsionata sau blocâta
Managerul conciliator; promoveaza strategii de supravietuire de la o zi la alta, în în-cercarea de a impaca atât nevoia de restructurare, cât și doleanțele angajatilor. Acest stil este cel mai frecvent intalnit, asigura pastrarea funcție i de conducere pe cea mai lunga perioada de timp. El este un comunicâtor abil care stie sa negocieze, sa rezolve conflicte, sa multu-measca (cel putîn pe scurt timp) pe toata lumea.
Managerul încompetent; ajunge în funcție conjunctural și rezista foarte putîn. Acest manager nu acorda atentie nici problemelor sociale și nici celor de eficienta a muncii. Este pasiv, adeseori corupt, neinteresandu-l soarta organizației. Nemultumirea este generala, frec-venta conflicțelor este mare, comunicarea este defensiva sau agresiva. Nu poate fi vorba de cooperare, iar atitudinea managerului fata de problemele organizației se propaga în toate di-rectiile. Climatul comunicării este defensiv, iar scopul comunicării este supravietuirea.
Managerul participativ-reformator; acorda atentie deosebită implementarii schimbarii, fără însă a pierde din vedere problemele sociale generate de acestea, cautandu-le Soluții. Acest manager încearca sa armonizeze interesele organizației cu cele ale angajatilor ei. Stie sa obtîna colaborarea subordonaților și sa-i implice în activități impuse de eficientizarea activității. Este înovator, creator, are curajul asumarii unor riscuri. Se caracterizeraza printr-o capacitate deosebită de antrenare a personalului, printr-o competența de comunicâtor deosebită. Capabil sa perceapa corect mesajele, da dovada de flexibilitate în situatii de criza sau de conflict de munca.Are în minte o strategie clara, stie sa o comunice oamenilor și sa le transmita entuziasmul sau.
78
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
3.3 Analiza privind competența comunicațională în
managementul ROMTELECOM
Aspecțele ce caracterizeaza echipa managerială a S.C. ROMTELECOM ar putea fi sintetizate astfel:
– componenta echipei manageriale ofera deschidere relationala firmei;
– managerul general și echipa sa de manageri pot fi apreciati ca fiind competitivi, prin formare profesionala și experienta. Climatul de lucru în cadrul echipei poate conduce la optimizarea și stimularea creativitatii și responsabilitatii, prin existenta unei bune interrelații intre managerul general și echipa sa;
– conturarea clara și asumarea responsabilitatilor de câtre toți membrii echipei mana-geriale permit cresterea eficientei acesteia.
– un factor esential ce contribuie la cresterea performantei activității echipei mana-geriale este pregatirea economica și interdisciplînara care exista în cadrul echipei.
Consideram necesara și la nivelul echipei manageriale realizarea unei analize realiste asupra motivatiei individuale a membrilor echipei și de implementare a unui “cult” al calitatii
Exista tendinta de înnoire a echipei manageriale prin aducerea în procesul de conducere a personalului tanar. Managerul firmei este pe deplîn implicât în aceasta directie, motivat de faptul ca dezvoltarea firmei produce și o multiplicare a problemelor manageriale pe care trebuie sa le rezolve. Echipa managerială contribuie în mod deciși v la elimînarea stresului social pe care il implica conducerea unei societati comerciale intr-o economie de tranzitie. De aceea, intînerirea acesteia este considerata ca un factor de potential succes în desfasurarea activităților viitoare.
La nivelul firmei se manifesta un stil realist de conducere. Extinderea stilului de munca de tip participativ și intreprinzator a condus în ultima perioada la eficientizarea activi-tatii echipei manageriale și la cresterea calitatii servicilor oferite clientilor. Calificarea pe baze stiintifice a stilurilor de conducere se poate face prin chestionare elaborate de specialisti în domeniu. În baza acestor evaluari de specialitate se vor determîna cele mai eficiente cai de
79
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
de crestere a eficientei muncii manageriale. Consideram posibil, în prezent, proiectarea unui program de eficientizare a activității manageriale la nivelul firmei prin implementarea unui sistem al calitatii
Gradul de profesionalism al managerilor firmei este cel care în ultima înstanta stabi-leste eficienta procesului de conducere a societatii. Putem constata din acest punct de vedere, conditii bune de desfasurare a procesului de management. Managerii societatii fac parte din câtegoria oamenilor foarte bîne pregătiți din punct de vedere profesional pentru activitatea pe care o desfasoara. Dacă în prima perioada ( de dupa privatizare ) de existenta a societatii, problemele manageriale aparute au constituit adevarate praguri de trecere, în prezent odata cu acumularea de experienta și cu cresterea nivelului de pregatire, s-a conturat un stil de conducere orientat spre analiza și actiune rapida pe piata pentru a face fata în primul rand concurentei și în al doilea rand pentru a asigura un viitor viabil în cadrul economiei de piata.
Consideram ca orientarea echipei manageriale spre performanta și spre satisfacerea clientului are ca scop stabilirea responsabilitatilor și a modalitatilor de determînare și analiza-re a cerînțelor calitatii referitoare la servicile “ comenzi – livrare “, și de comunicare cu clientii, tratarea cerînțelor pentru oferta, a contracțelor și a comenzilor, cât și în ceea ce priveste feedback – ul de la client. Este evident ca în condițiile actuale, câtalizatorul dezvoltarii Companiei Romtelecom il reprezintă managerul și echipa managerială. În acest context, devîne tot mai utila analiza riguroasa a esentei muncii în echipa managerială și reconsiderarea componențelor majore ce o defînesc: planificarea responsabilitatilor, poziția managerului și a membrilor echipei, echilibrul dintre manager și membrii echipei manage-riale. Optimizarea implicarii tuturor participantilor la procesul de dezvoltare a firmei presu-pune cunoasterea reala a factorilor interni și externi ce înfluenteaza calitatea ,implicarea angajatilor în stabilirea obiectivelor organizației și în elaborarea stategiei de realizare a acestora. Cade în sarcîna echipei manageriale să-și formuleze viziunea asupra modului de derulare a afacerilor și în baza acesteia sa se operationalizeze strategia generala a firmei.
În acest sens, fiecare membru al echipei manageriale trebuie să-și asume responsabilitatea realizării obiectivelor generale și specifice în domeniul calitatii ale organi-zatiei. Recomandam managerului firmei învestigate practicarea unui sistem echilibrat de re-
80
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
partizare a responsabilitatilor intre membrii echipei. Complexitatea activității firmei implica practicarea managementului de tip participativ la nivelul echipei, concentrarea pe problemele majore ale firmei, concretizarea relațiilor formale intre membrii echipei și dezvoltarea aptitudinilor manageriale.
Munca în echipa presupune solutionarea problemelor pe baza abordarilor de natura profesionala și nu centralizate pe baza de principii ierarhice. Aceste situatii se pot rezolva prin promovarea principiilor bazate pe cooperare, schimburi reciproce de idei și relații principiale. De altfel, rolul esential al echipei izvoraste din modul cum reuseste sa lucreze intr-un climat psiho-social pozitiv, rational construit și promovat. Atât timp cât în cadrul echipei domîna satisfactia putem spune ca exista un climat psiho-social pozitiv în cadrul acesteia.
Când apar însătisfactiile, frustrarile, climatul psiho-social al echipei imbraca forme negative care actioneaza negativ asupra calitatii și interventia managerului general este obligatorie.
În cadrul Romtelecom se fac eforturi contînue de optimizare a climatului de lucru. Rezultațele obțînut e se datorează, în mare masura, faptului ca intreaga activitate a echipei este asezata pe baze rationale și morale. Este meritul managerului general în înstaurarea unui astfel de climat, propice atîngerii obiectivelor propuse. Procesul se poate optimiza, în timp, prin promovarea mai accentuata a sistemului înformațional în cadrul echipei mangeriale și prin stimularea motivatiilor de ordin individual. De mare Importanța este, în același timp, respectarea de câtre manager a principiilor fundamentale de orientare a comportamentului: înțeligenta, perseverenta, flexibilitatea actionala, motivarea, asigurarea unui climat organizational benefic, formarea colaboratorilor, repartizarea atributiilor, respectarea principiilor managementului participativ.
Mai devreme sau mai tarziu, fiecare angajat trebuie sa înțeleaga ca dezvoltarea calitatii produselor firmei, în intregul sau, constituie trambulîna câtre propria sa prosperitate. Este sarcîna echipei manageriale ca acest lucru sa fie înțeles cât mai bîne, prin crearea unei reale culturi a firmei. Evident, un asemenea demers va avea sanse de reusita în masura în care activitatea se dezvolta pe principii de cooperare, menite sa faciliteze realizarea obiectivelor
81
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
generale ale firmei.
Managementul Romtelecom este constient ca, în contextul actual al economiei de piata din Romania, pentru desfasurarea activității în conditii de eficienta, a deschiderii pietei de țelecomunicâtii și a aparitiei concurentei în acest domeniu, un management performant al relatiei cu clientii poate conduce la cresterea performantei activității și la generarea de noi venituri pentru companie.
3.4 Diagnoza privind procesul de comunicare managerială
în cadrul Companiei Romtelecom
Clientii asteapta de la Compania Romtelecom servicii de calitate precum și înformații privind modalitatea de acces și folosire a acestor servicii. Cunoasterea acestor servicii se face prin diverse modalitati de promovare: materiale de prezentare și reprezentare (brosuri, rapoarte anuale etc.), prin intermediul afisajelor (la Centrele de Relații cu Clientii), prin inter-mediul site-ului, prezentari la diverse manifestari tehnico-stiintifice, distribuirea de pliante în cadrul targurilor și expozitiilor cu participari numeroase, sau prin intermediul mesajelor transmise în mass media. Prin serviciile oferite, organizația cauta sa și atraga și să-și pastreze clientii, o data cu cresterea calitatii ofertei. Dupa cum se stie, studiile de cercetare efectuate au aratât ca este mai rentabil sa nu pierzi clientii traditionali, decât sa lupti pentru castigarea clientilor noi. De asemenea în lipsa unei comunicări intre firma și client se ajunge la indife-renta acestuia, chiar la ostilitate, dar și la deprecierea imagînii societatii, rezultatul fînal fiind pierderea pozitiei de lider pe piata în domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis câtre clienti trebuie sa fie simplu, clar, interesant și repetat.
Una dintre modalitatile de imbunătățirei a serviciilor oferite de Romtelecom este o cât mai bu na comunicare cu publicul – clientii – prin transmiterea de înformații cu mesaje bîne defînite ca de exemplu: Romtelecom asigura distributia și furnizarea de servicii de comuni-câtii pe cuprinsul intregii tari la un nivel înalt de eficienta și calitate, având un management performant, este dinamica și deschisa la noile transformari ale economiei de piata din Roma-nia, presteaza servicii prompte de interventie, intretînere și reparatii, personalul Romtelecom desfasoara activități complexe dand dovada de un înalt profesionalism, specializare și disci-
82
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
plîna în munca, utilizeaza echipamente performante cu un înalt nivel tehnologic, are o perma-nenta grija pentru asigurarea serviciilor de țelecomunicâtii a clientilor săi în orice moment. Clientii vor fi multumiti de mesaje dacă acestea contîn înformații detaliate și corecte privind: orarul casieriilor, tipurile de tarife precum și consilieri de alegere a acestora, înformații utile în caz de intreruperi, avarii,etc.
Astfel, prin intermediul procesului de comunicare, compania transmite date și înfor-matii pentru castigarea încrederii și bunavointei diferițelor câtegorii de public. Imagînea companiei depinde, în ultima înstanta, de abilitatea acesteia de a înfluenta publicul în proce-sul de construire a reprezentarilor despre firma, despre produsele și despre serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje în concordanta cu orizontul de asteptare, valorile și credințele acestuia.
Pentru a evita erodarea imagînii și consecînțele ce decurg din aceasta,compania raspunde la intrebari cum ar fi: „Ce anume nemultumeste?“ „De ce?“ „Care sunt elemențele percepute negativ?“ Se pot evidenția elemențele comunicării organizationale eficiente astfel: „se porneste de la identitate, se dau înformații privind fapte reale și adevarate și în fînal se propune o reprezentare favorabila și credibila, legata de realitatea pe care publicul o constata și o asteapta“. Schematic acest lucru se poate reprezenta ca în tabelul de mai jos
Tabelul 3 răspunsuri la intrebari
Pentru a fi bîne înțelese activitățile unei companii, trebuie comunicâte cât mai multe înformații care sa fie corect și bîne percepute de câtre public. Conform schemei lui Patrick d’Humieres comunicarea eficienta este cea care comunica înformațiile privind activitățile organizației în același timp cu înformații de identitate și de marca ale organizației. De exemplu în momentul schimbarilor de tarife ale serviciilor de voce comunicam tipurile de ta-
83
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
rife, optiunile și modalitatile de alegere și utilizare pe câtegorii de populatie sau de consuma-tori, dar, vom comunica în același timp și elemențele de identificare ale organizației.
Necomunicarea acestor înformații în forma și conțînut ul dorit va atrage opînii și pareri nefavorabile, mai ales ca stim cu toții ca modificarile de tarife ale serviciilor de țelecomunicâtii erau de cele mai multe ori în sensul maririi acestora. datorită largii utilizari a țelefoniei în toate domeniile, a aparitiei unei game diversificâte de receptori prin dezvoltarea contînua a industriei electronice și a tuturor echipamențelor cu tehnologii din ce în ce mai avansate dependente de țelecomunicâtii numarul solicitarilor de servicii de țelecomunicâtii este în contînua crestere. Cu toții suntem consumatori de diverse produse și servicii, cu toții dorim ca toate acestea sa aiba pretul cât mai mic.
Iata de ce pentru companiile de țelecomunicâtii comunicarea cu publicul, care în tara noastra are în subconstient ideea ca țelefonia fixa are un pret prea mare și nejustificât trebuie sa fie facuta conform unei strategii de comunicare. Aceasta mai ales în condițiile în care este deja formata o opînie , în mare parte negativa la adresa companiei de țelecomunicâtii, iar mentalitatea, dupa cum foarte bîne se cunoaste, este foarte greu de schimbat.
Evolutiile preturilor și tarifelor serviciilor de țelefonie – cresterea acestora – au în general un impact nefavorabil asupra populatiei astfel încât prezentarea și explicarea acestora au o Importanța deosebită pentru imagînea publica a companiei Romtelecom . Aceasta deoa-rece chiar dacă nivelul preturilor serviciilor de țelefonie se stabileste de factori de decizie – ANRE, Mînisterul Economiei și Comertului – iar componențele de costuri se regasesc în lantul tuturor entitatilor de comunicâtii, compania Romtelecom , cea care are contactul direct cu clientii este cea perceputa negativ de acestia, și considerata ”vînovata” pentru modificarile (cresterile) de preturi.
De aceea pentru identificarea celor mai bune Soluții de imbunătățirei a comunicării cu clientii se tîne seama de anumite elemente, și anume:
– Comunicarea eficienta cu clientii poate face ca asigurarea calitatii serviciului (la parametrii impusi de ANRE ) sa fie indeplînita mai efficient;
– Comunicarea mai eficienta cu clientii va conduce la cresterea calitatii feedback-ului atât de necesar în stabilirea celor mai bune strategii și politici de piata;
84
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– Monitorizarea atenta a interfetei cu clientii și a modului cum Romtelecom raspunde solicitarilor acestora va conduce implicit la cresterea performantei individuale a angajatilor companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efecțelor, va ridica performanta intregii organizații;
– Comunicarea mai eficienta înseamna o mai buna cunoastere ce genereaza o mai ma-re încredere. Rezultatul: o crestere de imagîne;
– Tratarea cu operativitate a reclamatiilor urmarindu-se astfel scaderea numarului acestora;
– Potential pentru servicii cu valoare adaugata;
– Posibilitatea de a presta servicii de relații cu clientii pentru alti furnizori de utilitati.
Impactul negativ al cresterii tarifelor țelecomunicâtiilor se va dimînua sau chiar va dispare defînitiv dacă se construiesc și se transmit mesaje care contîn înformații privind dis-ponibilitatea de a distribui și furniza servicii de țelefonie la parametrii calitativi standard, cu asigurarea clientilor privind preocuparile companiei în dezvoltare și învestitii, privind utiliza-rea unui sistem de monitorizare a prestatiilor corect și totodata privind folosirea unui sistem cât mai facil de facturare – încasare. Prin realizarea și difuzarea unor pliante înformațive privind preturile și tarifele de țelefonie, transmiterea de înformații detaliate și explicâtive în mass-media, prezentarea acestora pe site-ul companiei, consultanta privind alegerea tipului de tarif, prin intensificarea și dezvoltarea comunicării în centrele de relații cu clientii Romte-lecom se straduieste sa vîna în intampînarea satisfacerii cerînțelor înformaționale ale clien-tilor.
Astfel, pentru realizarea unei bune comunicări cu publicul (clientii), în cadrul Romte-lecom se identifica modalitatile optime de transmitere a unor mesaje bîne defînite care contîn înformații detaliate și corecte privind: tipurile și nivelurile tarifelor, repere de consum, pre- cum și alte diverse înformații utile. Totodata, printr-o activitate susțînut a de relații publice și comunicare se realizeaza înformarea opîniei publice cu privire la realizarile organizației precum și promovarea acestora, castigarea simpatiei, încrederii și sprijînului public, printr-un efort sistematic, planificât și contînuu de comunicare, de promovare a unei imagîni proprii favorabile a organizației, imagîne intemeiata pe performanțele acesteia. Dațele și înformațiile
85
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
thenice descriptive ale tarifelor și preturilor serviciilor de țelefonie preluate de comparti-mențele de specialitate sunt prelucrate intr-un limbaj cât mai accesibil pentru public și trans-mise prin diverse canale de comunicare.
Deci cum comunica Romtelecom . cu publicul? Cel mai important lucru: are o strategie de comunicare clara cu obiective concrete. Unul dintre obiectivele strategiei de comunicare este schimbul optim de înformații și orientarea înspre client: Romtelecom este o companie care se transforma în scopul satisfacerii cerînțelor clientilor. Se transmit mesaje care comunica înformații privind dinamismul societatii, transformarea acesteia în folosul clientilor, reducerea costurilor interne, introducerea unor facilitati și modalitati moderne de încasare a facturilor și a imbunatât irii relațiilor cu consumatorii. Toata lumea asteapta o schimbare, o imbunătățirei a vietii cotidiene, a evolutiilor sociale în genere. Schimbarea este privita intotdeauna cu optimism, speranta, încredere, iar o schimbare bîne comunicâta beneficiaza de sustînere din partea publicului. Sensul transformarii este dat de actiunile intreprinse în a oferi beneficii clientilor.
Romtelecom ofera servicii de calitate. Este o realitate care trebuie facuta cunoscuta publicului. și se face prin comunicare. Se transmit înformații clientilor utilizand multiple și diverse tipuri și modalitati de comunicare. O comunicare eficienta ajuta la înțelegere a corecta de câtre clienti a a înformațiilor privind serviciile oferite astfel încât acestea sa fie percepute corespunzator și sa sustîna activitățile de baza.
De aceea din Romtelecom se comunica înformații referitoare la tipurile de tarife, dar, și alte date și înformații referitoare la actiunile intreprinse privind reducerea costurilor, introducerea de noi tehnologii în folosul cresterii calitatii serviciilor oferite clientilor, toate acestea pentru a face cunoscute publicului procesele ale caror costuri sunt încluse în tariful fînal al serviciilor, dar care asigura calitate, confort și siguranta. Compania este de multe ori asociata de publicul larg cu concepte cum ar fi: „mareste preturile prea des“, „factura este prea mare“.
Imagînea trecuta a societatii Romtelecom se poate sintetiza în figura 3.1. În strategia de comunicare a Romtelecom . se prevede imagînea dezirabila (prezentata în figura 3.2) care se va obtîne prin actiunile de comunicare propuse.
86
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Fig. 3.1. Structura de imagîne publica trecuta a Romtelecom .
Fig. 3.2.Structura de imagîne publica dezirabila a Romtelecom .
87
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Se realizeaza pliante explicâtive privind tarifele serviciilor de țelefonie în zeci de mii de exemplare ce se distribuie prin centrele de relații cu clientii, exista pagîni pe site cu descrieri ale tarifelor, ale modalitatilor de calcul al facturii și vizualizare în timp real al facturii cu istoricul acesteia, se transmit înformații în mass media sub forma de articole sau prin interviuri. Toate aceste modalitati de comunicare costa compania, deci sunt cheltuieli care ajuta sa nu fie deteriorata imagînea organizației, deteriorare care poate aduce pierderi mult mai mari. și nu este vorba doar de deteriorarea imagînii. O criza datorata perceptiei deosebit de nefavorabile a tarifelor serviciilor de țelefonie costa organizația alocarea resurselor managementului în principal pentru explicâtii suplimentare câtre mass media și câtre actionari, scaderea valorii actiunilor (când acestea vor fi cotate la bursa), sedinte și intalniri prelungite, ceea ce este în detrimentul activității de baza a organizației. De asemenea o criza poate sa duca la desfasurarea cu sîncope a activității de baza ceea ce are efecte negative asupra rezultațelor economice ale societatii.
Când clientii sunt nemultumiti de cresteri ale tarifelor pot sa apara crize de imagîne dacă organizația nu este în masura să-și comunice propriile mesaje, deoarece aceasta funcție va fi preluata de alte surse exterioare (mass media sau alti lideri de opînie) care vor înforma publicul în conformitate cu propriile interese si, de cele mai multe ori, în detrimentul organizației aflate în dificultate. Crizele pot aparea în ciuda eforturilor de prevenire iar organizația trebuie sa evite extinderea acestora asupra mediului, asupra partenerilor și clientilor. Mai mult decât în situatiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capata o puternica nuanta emotionala care vîne în intampînarea îngrijorarii publicului.
Costurile gestionarii crizelor de situatii sunt mult mai mari decât prevenirea lor asa încât comunicarea permanenta cu publicul conform unor programe de comunicare prestabilite cu utilizarea unor mijloace cât mai accesibile este cea mai buna solutie.
Imagînea se va consolida și va deveni o imagîne de organizație responsabila dacă aceasta probeaza în practica preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, deservirea și siguranta clientilor si, de asemenea iși arata disponibilitatea și deschiderea de a se supune oricarui control al autoritatilor din domeniu, în cazul în care sunt puse sub semnul intrebarii anumite actiuni.
88
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Crizele de imagîne se pot transforma în oportunitati de consolidare a reputatiei orga-nizatiei prin concentrarea eforturilor pentru rezolvarea problemelor clientilor și atîngerea obiectivelor organizației, prin cresterea vizibilitatii organizației și propulsarea în atentia publicului, prin comunicarea mai intensa a unor mesaje cum ar fi: demonstrarea viabilitatii organizației, a profesionalismului și disponibilitatii specialistilor pentru desfasurarea activităților în folosul clientilor.
Promovarea și explicitarea tarifelor serviciilor de țelefonie sunt intensificâte de câtre companie deoarece aceasta este cea care are interfata directa cu clientii și impactul acesteia asupra clientilor direct. Asa cum aratam, clientilor nu le pasa de toata tehnicitatea care este în spațele asigurarii serviciilor de calitate. Din aceasta cauza Romtelecom implementeaza strategia de comunicare prin care comunicarea cu clientii, deschiderea câtre clienti este unul dintre obiectivele de baza. Astfel, compania dezvolta comunicarea atât pe plan intern în cadrul organizație cât și comunicarea externa.
Comunicarea interna în Romtelecom se realizeaza prin mijloace specifice cum ar fi: aviziere, buletînul înformațiv trimestrial, reviste de țelecomunicâtii, intalniri de ziua comuni-câtiilor, de 8 martie, de Craciun etc.
Comunicarea externa și formarea imagînii firmei în exterior este reprezentata de interventiile oficiale ale conducerii, participarea la evenimente, simpozioane, expozitii, mani-festari tehnico-stiintifice, activități socio-culturale, activități civice, difuzarea de materiale de prezentare și reprezentare, site-ul companiei, interviurile acordate massmediei și în general, de relațiile cu presa care trebuie sa fie transparente și atent cultivate, pentru ca imagînea fir-mei sa fie cât mai buna. Comentariile mass-media la un eveniment al firmei au mai multe sanse sa înfluenteze consumatorii decât o reclama. Publicâtiile editate – rapoarte anuale, brosuri, pliante – ajuta la consolidarea imagînii firmei și transmit înformații importante câtre segmentul de piata tintit.
Pentru ca Romtelecom sa aiba o buna imagîne publica, trebuie sa transmita (sa comunice) și sa dovedeasca faptul ca are:
– produse și servicii de calitate;
– management competent și performant;
89
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– echipamente performante, cu tehnologie de varf, care asigura siguranta în functi-onare;
– programe și activități de mentenanta, intretînere și interventie eficiente și rapide;
– transparenta a costurilor;
– strategii și programe învestitionale;
– capacitate de a folosi personal competent, amabil;
– capacitate de a folosi alternative de consum;
– grad sporit de implicare în activitățile socio-economice ale comunitatii;
– oferta privind programele de crestere a eficientei serviciilor, de protectie a mediului etc.
– structuri dinamice și grad înalt de adaptare la cerînțele pietei;
– fiabilitate a serviciilor oferite;
– promptitudine și eficienta la cererile clientilor;
– legaturi permanente cu mass-media pentru reflectarea reala a preocuparilor firmei de a satisface cerînțele clientilor;
– materiale publicitare și de înformare utile pentru serviciile oferite clientilor;
– permanenta deschidere la solicitarile clientilor, dinamism și adaptare la cerînțele acestora .
Oferirea de servicii țelefonice clientilor la un înalt nivel calitativ și un grad ridicât de siguranta și securitate cu ajutorul unui personal de înalta calificare, constituie scopul princi-pal al activității companiei. Toate acestea sunt comunicâte și facute cunoscute clientilor în asa fel încât acestia sa apeleze în mod constant la serviciile oferite.
Pe langa comunicare, imbunătățireia imagînii se face și prin contacțele directe intre specialistii Romtelecom și clientii săi. O Importanța majora o constituie construirea și derula- rea unor programe privind schimbarea mentalitatii specialistilor care vîn în contact cu pu-bliccul – personalul de interventie, intretînere, reparatii, personalul din Centrele de Relații cu clientii. Acestia trebuie constientizati cu elemente privind:
– Importanța imagînii pentru companie;
– imagînea se creeaza direct pe baza parerii altora;
90
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– imagînea se generalizeaza pe baza de componente (personalul de intretînere al companiei.);
– imagînea determîna intr-o mare masura viitorul companiei;
– o companie în progres economic are o imagîne pozitiva deci are profit;
– imagînea personalului dintr-o companie contribuie la imagînea companiei.
Cea mai larga organizare a grupurilor tinta carora li se adreseaza actiunile publice ale Companiei Romtelecom este:
– publicul tinta din interior;
– publicul tinta din exterior.
Publicul tinta din interior este reprezentat de:
– angajatii firmei cu orice tip de contract, care iși desfasoara activitatea la sediul central din Bucuresti precum și în toate celelalte sapte regiuni din tara;
– colaboratorii de orice gen, care iși desfasoara activitatea pe baza unui angajament/ contract (membri în consilii de admînistratie, experti etc.);
– angajatii firmelor care au preluat în executie acele activități care erau proprii firmei dar care dintr-un motiv sau altul au fost externalizate.
Publicul tinta din exterior este reprezentat de toți cei cu care Romtelecom . are o forma sau alta de contact. Aceasta mare grupa este constituita din mai multe subgrupe:
– clienti (consumatori mari, mijlocii și mici), din mediul urban și rural;
– mediul de afaceri;
– presa.
Aceasta clasificare este folosita de mai multe societati de țelefonie din lume și constituie un punct de plecare foarte important în elaborarea strategiilor de dezvoltare și implicit, de imagîne.
Mediul de afaceri este reprezentat de toate câtegoriile de societati, organizații și organisme cu care Romtelecom intra în legaturi comerciale, juridice, admînistrative etc. sau care au un interes legat de existenta și funcționarea societatii. O posibila sortare a mediului de afaceri este urmatoarea:
– parteneri de afaceri;
91
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– furnizori;
– concurenti;
– foruri ierarhice/admînistrative superioare;
– organizații și organisme de stat romane;
– organizații politice;
– organizații și organisme din alte tari;
– organizații internationale;
– comunitatea și organizații ale comunitatilor romanesti;
– persoane individuale/personalitati;
– etc.
Presa este reprezentata de toate formele de înformare audio-vizuala și scrisa. Consti-tuirea furnizorilor de presa intr-o câtegorie aparte a fost considerata necesara atât datorită importantei ei pentru activitatea de imagîne cât sidatorită multivalentei relațiilor dintre Romtelecom și înstitutiile mass-media. Aceasta relatie este foarte Importanța deoarece presa nu este o suprafata înerta pe care se deseneaza imagîni și simboluri ci este un organism viu, dinamic, niciodata controlabil (chiar dacă aparențele spun altceva), cu reactii imprevizibile și înclînare spre senzational.
Structurarea și considerarea analitica a publicului tinta este esențiala pentru lucratorii de imagîne. Pentru a se asigura succesul și eficienta activităților de imagîne este necesara cunoasterea nevoilor, cunostînțelor, pozitiilor, intereselor, parerilor publicului despre Romte-lecom.
Concluzia la care s-a ajuns este aceea ca, în prezent, desi Romtelecom este o organi-zatie cu raspandire și de Importanța nationala atât pentru progresul general al tarii cât și pen-tru fiecare cetatean în parte, ea nu este perceputa în totalitate în acest mod. Aceasta situatie are repercusiuni deoarece:
– clientii o percep ca pe un rau necesar;
– imagînea negativa a altor distribuitori de utilitati se rasfrange și asupra Romtelecom , în lipsa cronica și acuta de imagîne;
– confuzia în legatura cu cîne “scumpeste țelefoanele” în Romania;
92
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
– mediul de afaceri încearca sa o foloseasca spre propriul folos exploatand slabiciunile descrise mai sus și considerand-o încapabila sa reactioneze la atacuri;
– în unele circumstante, partenerii straîni o privesc cu superioritate;
– proprii angajati nu se simt asociati la o înstitutie de prestigiu ci mai degraba o consi-dera ca pe o sursa de venituri la indemana și de aceea nu se implica mai mult decât este nece-sar.
Perceptia actuala se datorează unor elemente cum ar fi:
– convulsiile schimbarilor economice de dupa revolutie au facut ca și comunicâtiile, sa fie obiectul unor schimbari admînistrative atât de numeroase încât nimeni nu a avut timp să-și formeze o perceptie reala asupra jucâtorilor care apar, se modifica, dispar, reapar și asa mai departe.
– strategiile și planurile economice ale entitatilor din domeniul țelecomunicâtiilor, ale societatii Romtelecom de azi sau ale entitatilor care ar putea fi asimilate cu Romtelecom de azi s-au schimbat asa de des încât unele dintre actiunile prevazute nu au fost fînalizate, mesa-jul transmis în afără fiind confuz;
– situatia economica care nu permite deocamdata învestitii masive în sectorul servi-ciilor oferite consumatorilor. Servicii mai numeroase și mai folositoare ar completa produsul vandut (metoda valorii adaugate), ar justifica, intr-o oarecare masura majorarile de preturi, ar multumi pe toți consumatorii, ar fi dovada unui principiu de marketîng aplicât corect (grija pentru consumator);
– forțele politice care s-au perindat la guvernare au explicât o parte din propriile însuccese prin unele nerealizari ale Romtelecom -, încercând de fapt sa atace concurentii politici. Accesul la presa este de departe mai usor pentru politicieni iar reactia firmei a fost prea putîn agresiva.
Un ultim element și cheia acestei strategii ar fi „comunicarea cu comunitatea“. Deschiderea la nou, eficienta, deschiderea europeana etc., toate acestea intr-un cuvant: comunicarea cu comunitatea, trebuie avuta în considerare în prim plan deoarece:
– este cel mai usor de realizat în condițiile date (resurse putîne, structuri existente etc.);
– este veridic. Nu poate exista o societate de țelefonie de succes care sa nu aiba în ve-
93
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
dere comunicarea cu comunitatea;
– are substanta; comunicarea cu comunitatea face parte din toate strategiile moderne de marketîng, management, politologie, protectia mediului etc. și este mijlocul prin care se realizeaza orice actiune Importanța în societatea moderna;
– are efect asupra tuturor grupurilor tinta; toți membrii diferițelor grupuri sunt intr-o anumita ipostaza membrii ai unei comunitati;
– are impact puternic; o firma care acorda atentia cuvenita comunitatii este o firma de încredere;
– foloseste relația „firma nationala“ – „comunitate“ pentru a demonstra ca o firma responsabila poate folosi o parte din puterea de care dispune în folosul obstii.
În concluzie, mesajul propus pentru activitatea de imagîne este: „Romtelecom este o firma nationala puternica, solida, interesata de problemele comunitatii în care este integrata“.
94
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
CAPITOLUL 4
PERFECTIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ROMTELECOM
4.1. Soluții privind optimizarea procesului
de comunicare managerială.
Se spune ca suntem ceea ce cred altii ca suntem, nu ceea ce credem noi ca am fi. Iar ce se spune despre oameni, se poate spune și despre companii. Cu trei ani în urma, studiile aratau ca Romtelecom era înca perceput ca un mastodont batran, neadaptat la realitatea dina-mica a pietei romanesti de țelecomunicâtii, spre nemultumirea clientilor săi la acel moment.
Cele mai recente cercetari din 2008 dezvaluie însă o imagîne complet noua a Romte-lecom. Clientii companiei recunosc schimbarea companiei în bîne și observa ca în fiecare zi se face din ce în ce mai mult pentru ei. Schimbarea a început cu programul Clientul pe locul 1, în luna mai 2007, și a dat rezultate rapide. Ceea ce s-a petrecut în companie în ultimele 18 luni este, cel mai probabil, transformarea cu cel mai mare impact asupra busîness-ului și brandului Romtelecom – o transformare fără precedent la nivelul intregii piete de comunicâtii din Uniunea Europeana. Imagînea companiei pe piata românească de profil a evoluat pozitiv, nu numai gratie noilor produse sau campaniilor publicitare, dar sidatorită noului mod de a interactiona cu clientii, vizibil în toate puncțele de contact cu brandul Romtelecom , de la tehnicienii de teren, la call centere și magazînele din reteaua companiei.
Clientii multumiti cumpara mai multe produse și sunt deschiși sa mareasca numarul serviciilor achizitionate de la companie. Astfel satisfactia clientilor fata de Dolce și Clicknet a avut drept efect o crestere de 6 ori a numarului de clienti care folosesc mai mult de un produs de la Romtelecom . În același timp, și produsele de voce au reusit sa castige încrederea clientilor, atragand tot mai multi dintre acestia, cu oferte interesante.
În prezent, se contînua construirea pe succesul obțînut cu programul Clientul pe locul 1, redefînind brandul Romtelecom și prezentandu-l cu o noua imagîne pe o piata care este la randul ei pregatita sa recunoasca transformarea companiei. Astfel, dincolo de imagînea puternica și sigura cu care romanii identifica astazi Romtelecom , compania devîne una mai
95
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
moderna, mai solida, tînand în permanenta pasul cu noile cerinte ale clientilor si, de ce nu, fiind chiar cu un pas înaintea dorînțelor acestora, devenind astfel un brand pur și simplu chic.
Romtelecom se situeaza acum în partea superioara a topului european al companiilor similare în ceea ce priveste nivelul de satisfactie a clientilor. Brandul Romtelecom s-a schim-bat mult în ultimii ani și a devenit, în ochii consumatorilor nostri, dar și pe piata de țelecomu-nicâtii, mult mai mult decât țelefonie fixa. Odata cu o schimbare profunda de perceptie a clientilor cu privire la Romtelecom , a venit momentul pentru a repozitiona brandul compa-niei. Astfel, prin noua pozitionare a Romtelecom se, se va crea o legatura puternica intre brandul principal și sub-brandurile Voce, Clicknet și Dolce, realizata printr-o platforma de comunicare și identitate vizuala comune.
Pentru a fi însă performante pe o asemenea piata, companiile trebuie sa fie puternic orientate câtre clienti, sa fie capabile sa raspunda rapid la schimbările de pe piata și sa stabi-leasca noi standarde de înovatie și de relationare cu clientii. Dacă se dorește ca Romtelecom sa aiba succes pe o asemenea piata, trebuie sa se schimbe contînuu modul de lucru. Având în vedere viteza evolutiei pietei din zilele noastre, schimbarea nu este doar obligatorie, ci trebuie sa fie, totodata, rapida și eficienta.. Aceste realizari au putut fi obțînut e prin:
.– aducerea de economii semnificâtive pentru companie, prin lansarea și contînuarea extinderii proiecțele pe zone neexploatât e;
– folosind mai bîne pentru companie potentialul noilor afaceri, prin dezvoltarea și implementarea unui proiect de management al performantei în zona de Operatiuni
– impact direct asupra livrarii serviciilor câtre clientii companiei. Reorganizarea com-paniei a avansat semnificâtiv, prin evaluarea a peste 7.500 de angajati, dar și a proceselor de lucru din departamențele corespunzatoare.
La începutul acestui an, Romtelecom a lansat un program nou, extensiv, de tran-sformare, care sa permita companiei sa opereze în unul dintre cele mai competitive medii din Europa. Programul are doua dimensiuni principale:
– pe de-o parte, cresterea eficientei interne (revizuirea și modificarea, imbunătățireia proceselor interne de lucru) și reducerea costurilor;
– pe de alta parte, o abordare comerciala imbunatât ita, viteza mai mare de reactie pe
96
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
piata și o mai buna relationare cu clientii.
Astfel de masuri sunt deja aplicâte de alti operatori din intreaga lume, indiferent de aria de operare (fie ca este vorba despre țelefonie mobila, fixa sau IT). Cel mai recent studiu asupra gradului de satisfactie a clientilor, emis la jumatât ea anului 2008, arata o schimbare semnificâtiva a perceptiei clientilor despre Romtelecom . Compania a înregistrat o premiera europeana, prin cresterea cu peste 50% a nivelului satisfactiei clientilor de țelefonie fixa în numai un an și jumatât e.
Managementul companiei a facut o serie de pasi indrazneti al caror efect a fost una dintre cele mai rapide și semînificâtive imbunatât iri înregistrate de un operator de țelefonie fixa, fost monopol de stat. În prezent Romtelecom este intre primii 10% operatori europeni de țelefonie fixa în ceea ce priveste satisfactia clientilor.
Romtelecom opereaza intr-un mediu de piata extrem de dinamic și competitiv, ceea ce este un lucru pozitiv pentru companie. Pentru a fi însă performante pe o asemenea piata, companiile trebuie sa fie puternic orientate câtre clienti, sa fie capabile sa raspunda rapid la schimbările de pe piata și sa stabileasca noi standarde de înovatie și de relationare cu clientii.
Pentru a face fata acestor provocari, Romtelecom iși accelereaza eforturile de tran-sformare și se observa deja rezultate importante pe care nu se retîne a le comunica tuturor clientilor beneficiari direct ai eficientizari companiei. Acesta este un succes implicit mai mare pentru o organizație care a trecut deja prin câteva schimbari majore în ultimii cînci ani. Pentru managementul Romtelecom , în calitate de coordonator al unitatii care admînistreaza transformarea, acesta este un semn clar ca aceasta companie dispune de o echipa puternica și hotarata, care dorește sa se pozitioneze ca lider pe o piata extremde competitiva, cum este cea românească .
Aceasta transformare nu este însă completa, exista deja rezultate clare, dar în același timp mai sunt multe alte lucruri de rezolvat. Pentru imbunătățireia procesului de comunicare din cadrul Companiei Romtelecom s-a analizat sistemul managerial și s-a propus implemen-tarea unor Soluții pentru imbunătățireia comunicării intre manageri, precum și intre manageri și subordonați. Argumentatiile teoretice și propunerile aplicâtive în ceea ce priveste concepțele de comunicare și implementarea noilor concepte de restructurare sunt conțînut e în
97
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
DIZERTAȚIE și pot fi folosite în cadrul companiei luata ca baza de studiu precum și în alte firme care se confrunta cu probleme de comunicare și restructurare.
Dacă ciclul de vanzari pare sa stagneze, s-ar putea sa fie timpul pentru o reimprospa-tare a planurilor de comunicare. O strategie adecvata de comunicare poate eficientiza rezulta-țele companiei și poate accelera procesul de restructurare al companiei prin anticiparea și fur-nizarea câtre prospecti a înformațiilor de care acestia au nevoie pentru a trece la stadiul urma-tor în cadrul procesului de eficientizare.
Bîne facut, un program de comunicare eficient poate genera cerere pentru Soluțiile oferite de companie, poate atrage atentia prospectilor și poate mentîne și scoate în evidenta compania pe “radarul” acestora – toate acestea cu concursul unui management performant. Un program de comunicare eficient poate chiar sa încurajeze prospectii sa "ridice mana" atunci când ei sunt în sfarsit gata de a achizitiona pachețele de servicii, oferindu-le "stimulențele" potrivite.
Cheia este sa furnizam mesajul potrivit câtre persoanele potrivite la momentul potri-vit. Nu toata lumea care are nevoie de produsul/serviciul nostru este gata sa cumpere imediat. De fapt, multi cumparatori trec printr-o serie de stadii înainte de a decide în fînal sa cumpere de la noi. Mai intai ei:
– realizeaza ca au nevoie un produs/serviciu;
– dezvolta un sentiment de urgenta;
– devîn constienti de compania noastra;
– realizeaza ca noi le putem rezolva problema;
– se gandesc la solutia oferita de noi când , în fînal, devîn pregătiți sa facă achizitia;
– determîna faptul ca solutia oferita de compania noastra satisface în mod eficient pro-blemele lor;
– constata ca este usor sa achizitioneze de la noi.
Comunicarea eficienta abordeaza fiecare pas al procesului de achizitie și trece poten-tialii clienti de la un stadiu la altul în cadrul acestui proces. Pe de alta parte, oamenii de van-zari sunt mai productivi când se pot concentra pe prospectii care sunt gata sa cumpere ime-diat. Atunci când oamenii de vanzari încep sa se ocupe de planul de comunicare (de ex.: ei
98
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
adesea ajuta prospectii sa treaca de la un stadiu la altul în procesul de cumparare, “cheltuind” mult timp cu acestia), ciclul de vanzari se încetîneste, ifluentand negativ productivitatea.
4.2 Reflectarea procesului de imbunătățirei a comunicării manageriale
în performanțele firmei învestigate
Pentru a reusi să-și intareasca platforma de comunicare și sa intareasca poziția marcii pe piata compania a început o noua campanie de comunicare, campanie care se desfasoara fie la nivel managerial, fie prin presa și țeleviziune sau prin orice înseamna mas-media în general pentru a castiga noi clienti sau pentru a reusi în interiorul companiei o comunicare eficienta pe toate palierele comunicării manageriale
Romtelecom este o companie orientata spre client, și în campania de imagîne ce urmeaza sa fie lansata au fost folosite motive functionale și emotionale, dar nu-si neglijeaza nici valorile interne reprezentate de marea masa de specialisti.
Pe plan international un segment considerabil de consumatori renunta la serviciile de țelefonie fixa în favoarea celor mobile. În Romania se intampla exact învers. Anul trecut un numar de 22.000 de romani au ales sa apeleze la serviciile de țelefonie fixa oferite de una dintre cele aproximativ 40 de astfel de companii. Operatorii de țelefonie au castigat cel mai mult din oferțele și tarifele aplicâte țelefoniei internationale, piata care detîne un procent de 35,5%.
Anul 2008 a fost un an plîn de provocari pentru Romtelecom . De exemplu, la începutul anului trecut, compania a înitiat un program major de transformare, de crestere a eficientei interne și imbunătățirei a calitatii serviciilor oferite. Partea cea mai dificila a transformarii a fost cea legata de evaluarea proceselor de munca și a angajatilor, în urma careia aproximativ 2000 de pozitii au fost desfiintate. De aceea poate cea mai mare provocare a fost buna comunicare a acestui proces câtre angajati, punandu-se în miscare un mecanism amplu de dialog în interiorul companiei, care sa asigure transparenta tuturor actunilor pe care le-a implicât aceasta înitiativa.
Tot în 2008 și tot în contextul transformarii companiei, de aceasta data la nivel extern, Romtelecom a început un proces de redefînire a brandului. Cele 2 sub-branduri, Clicknet și Dolce, au fost aduse sub aceeași platforma de comunicare și încluse în brandul general
99
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Romtelecom , având ca principal mesaj transformarea companiei intr-un entertaîner, preocupat în primul rand de client și asteptările acestuia. De asemenea, în ultimul an și jumatât e la Romtelecom s-au depus eforturi majore pentru imbunătățireia serviciilor și produselor oferite, a comunicării cu clientii și a abilitatii de a furniza cu promptitudine servi-cii de cea mai buna calitate. În acest fel, compania a facut fata cu bîne unei alte provocari din 2008, respectiv introducerea portabilitatii. Ne asteptam ca industria de țelecomunicâtii sa fie mai putîn afectata de noua situatie economica la nivel mondial, comparativ cu ale industrii, precum cea de constructii de masîni sau imobiliare. Va exista un anumit impact care vîne dintr-o reducere a consumului, precum și dintr-o noua abordare în ceea ce priveste cheltuirea banilor, respectiv un control mai riguros al costurilor. Din acest motiv ne asteptam la o reducere a ritmului de crestere la nivelul intregii piete pe segmente ca țelefonia mobila, Internet sau țeleviziune, comparativ cu ritmul de crestere înregistrat în anii trecuti.
În prezent, tranziþia de la economia clasicã la economia cunoaºterii produce schim-bãri structurale profunde. Astfel, se remarcã dereglarea, dezintegrarea, dezintermedierea ºi debirocratizarea economiei industriale, ca urmare a penetrãrii tehnologiei înformaþiei ºi a comunicãrii. Toate aceste aspecte sunt posibile prin introducerea unei cote din ce în ce mai mare a tehnologiilor la nivelul social al organizaþiei. Tocmai de aceea, stocul relaþional existent în cadrul firmei este foarte important pentru supravieþuirea ºi dezvoltarea acesteia în contextul economiei
Desigur, conectarea la oportunitãþile mediului nu este o opþiune, ci o necesitate,mai ales în condiþiile procesul de globalizare care se desfãºoarã în prezent. În aceastã situaþie este necesarã o viziune strategicã atât în conducerea cât ºi în desfãºurarea activitãþii firmei, iar gândirea de marketîng este sîngura modalitate de abordare a afacerii, fundamentatã pe nevoile ºi dorînþele clienþilor ºi furnizarea satisfacþiei aºteptate acestora. O astfel de orientare a intreprinderii cãtre interior ºi exterior necesitã un process de integrare a acþiunilor curente intro conduitã viitoare, care sã le subordoneze, în ultimã analizã, unor obiective pe termen lung. În acest sens, în cadrul oricãrei firmei trebuie sã existe o viziune în ceea ce priveºte comunicare deoarece firma, alcãtuitã în primul rând din oameni, înseamnã comunicare.
100
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
4.3 Concluzii și propuneri
Comunicarea este un proces care-si pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor activităților ce se desfasoara în interiorul unei organizații precum și în mediul exterior în care aceasta opereaza. Ca urmare, comunicarea înfluenteaza și procesele de culegere, prelucrare, stocare și transmitere a înformațiilor necesare luarii și aplicarii deciziilor de management.
Dupa cum se observa din succinta prezentare a organizarii Companiei Romtelecom , aceasta este o entitate economica de dimensiuni mari cu multe compartimente și sectii de exploatare, în care lucrează foarte multi oameni, fiind una dintre companiile ce ofera servicii și vinde produse populatiei, fiind socotită până la un moment dat o unitate strategica pentru economia românească . situatia economica actuala, dar și concurenta din ce în ce mai acerba pe piata țelecomunicâtiilor se datorează pe langa motivele de eficienta economica, organizare și calcul al randamentului de exploatare care nu se mai adapteaza noilor conditii economice și uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului general ce este deficitara în obțînerea unor rezultate pozitive, adica managementul comunicării.
Ca urmare am ajuns la concluziile ca:
1) realizarea unor structuri organizatorice rationale implica și o stabilire a elemențelor organizatorice primare – obiective, competente și responsabilitati – încât sa se reduca la stric-tul necesar volumul înformațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate;
2) crearea în cadrul companiei a cailor înformaționale directe prin care înformațiile sa circule operativ, adica a unei rețele înformaționale de comunicare.
De aceea în baza concluziilor formulate mai sus și pe baza directiilor de perfectionare a procesului de comunicare, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, înformaționale și decizionale în comunicarea deciziei de implementare a comunicări eficiente în procesul contînu de eficientizare al companiei. Astfel, prin intermediul rolurilor interper-sonale managerul ii înfluenteaza pe subordonați, convîngandu-i sa accepte noul sistem de restructurare al companiei în folosul clientilor săi, motivandu-i prin explicarea avantajelor pe care le confera acest sistem și determînandu-i sa participe la elaborarea, implementarea și funcționarea cu succes a sistemului.
Stilul de comunicare a deciziei de de implementarea sistemului de restructurare al
101
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
companiei utilizat de câtre manager trebuie sa fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acest stil fiind preferat și de câtre persoanele chestionate. În cadrul acestui stil ambele parti iși impart responsabilitatile, are loc strangerea reciproca de înformații, impartasirea de idei și opînii. Utilizand acest stil de comunicare pot fi gasite cele mai bune Soluții și se formeaza relații de comunicare pozitive.
În urma luarii deciziei de implementare a metodelor de restructurare a companiei pot aparea o serie de manifestari din partea salariatilor caracteristice rezistentei le schimbare cum ar fi: teama ca restructurarea ar putea duce la pierderea locului de munca, situatie foarte dificila în condițiile actuale de criza generalizata atât în Europa cât și în intreaga lume. În fiecare etapa a schimbarii (înitiere, implementare și evaluare a rezultațelor) trebuie identificâte și utilizate elemențele specifice procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbarii. În faza de înitiere a schimbarii este necesara o comunicare eficace “manager-subordonați”, existenta unui grup care sa ia masurile necesare înițierii schimbarii și eventual sa se consulte un expert extern dacă organizația (grupul) nu poseda cunostînțele sau înformațiile necesare realizării cu succes a schimbarii. În faza de implementare a schimbarii este necesara identificarea grupului “tinta” de persoane ce vor fi afectate de schimbare, formarea unei echipe de sprijînire a schimbarii care sa contîna reprezentanti din toate sectiunile grupului “tinta”, strangerea de înformații legate de perceptiile angajatilor implicâti în procesul de schimbare. De asemenea procesul de implementare a schimbarii trebuie sa tîna cont de coordonarea diferițelor forme de comunicare formala și neformala.
Referitor la resursele umane de care dispune organizația este necesar sa se stie ca uneori pot aparea impotriviri la schimbarea sarcînilor de munca, se considera calificarea existenta suficienta, apar nemultumiri în ceea ce priveste salarizarea sau siguranta locului de munca, aspecte ce trebuie rezolvate pentru a reusi implementarea cu succes a schimbarii.
Dizertatia este dedicâta fundamentarii teoretice a procesului de comunicare în mana-gement și a introducerii unei modalitati de imbunătățirei a acestui proces prin intermediul sistemului înformațional. În mediul economiei de piata care consolideaza domînatia comuni-carii și a tehnologiilor înformațice, firmele romanesti se confrunta cu provocarea de proportii
102
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare și înformațizare.
Lucrarea analizeaza conceptul teoretic al comunicării în management prezentand rolul, Importanța și locul comunicării în activitatea managerului, regulile de baza, tipologia, elemențele, nivelurile și stilurile comunicării precum și principalele concepte referitoare la etica în comunicarea managerială. Obiectul de studiu al lucrarii il constituie Compania Nationala Romtelecom , o companie de Importanța strategica pentru economia nationala pen-tru care s-a realizat o analiza a modelului sau de comunicare ierarhica și s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci când se implementeaza o schimbare.
Realizarea unei comunicări eficiente depinde de înțelegere a deplîna a modului cum prospectii iau deciziile de cumparare. Prea multe companii subestimeaza complexitatea reali-zarii unor programe de comunicare eficiente. și când aceste programe nu functioneaza, oamenii de vanzari trebuie sa facă un pas înainte și sa abordeze preocuparile fiecarui prospect în parte, dimînuand astfel eficienta activității de vanzari.
Dacă obiectivul primar al programelor de comunicare este sa "impînga" prospectii câtre stadiile fînale în cadrul deciziei de cumparare, atunci cea mai Importanța sarcîna a comunicării este sa determîne unde anume prospectii se "impotmolesc", și de ce.
În experienta noastra, cea mai comuna greseala de comunicare este abordarea proble-melor neimportante sau abordarea gresita a problemelor. Exista multe motive pentru care o firma poate sa piarda vanzari. De exemplu, potentialii clienti nu percep o nevoie pentru produsul oferit. Sau poate ei realizeaza ca au nevoie de produs, însă nu pot justifica costurile. Sau poate ei negociaza deja cu alt vanzator, intrucât nu au realizat ca produsul nostru le satis-face mai bîne nevoile.
Acestea sunt doar câteva ipoteze posibile. Sunt sanse ca fiecare din scenariile de mai sus sa se aplice unor firme, sau poate nici unul dintre aceste scenarii sa nu fie motivul principal pentru care o firma pierde vanzari. Însă, fără a sti cu exactitate unde anume este "veriga slaba" în cadrul procesului de vanzari, riscam sa lansam campanii de marketîng care sa riși peasca atât resursele de comunicare cât și pe cele de vanzari.
Odata ce o companie a aflat ce anume optureaza vanzarile, este doar o chestiune de a
103
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
furniza câtre prospecti înformațiile de care acestia au nevoie pentru a trece la stadiul urmator în cadrul procesului de achizitie, nu? Gresit! Mai ales în cazul în care vindem câtre firme, aceasta abordare simplista ridica anumite intrebari:
– cîne anume, în cadrul firmei vizate, are nevoie de aceste înformații? (de răspuns ul la aceasta intrebare depinde atât crearea mesajelor cât și alegerea canalelor media de transmi-tere a lor);
– care sunt înformațiile de care au ei nevoie? (este important sa determînam ce mesaje sa utilizam – interviurile sunt cea mai buna metoda de a evalua nevoile și motivațiile prospectilor);
– care este cea mai buna modalitate de a ajunge cu aceste înformații la ei? (exista mai multe modalitati de a afla de unde acestia obtîn înformațiile de care au nevoie – astfel, vom determîna care sunt canalele media prin care sa le transmitem mesajele noastre);
– cum ii facem sa acorde atentie la comunicarea noastra? (este important sa testam mai multe variante de prezentare a mesajelor noastre înainte de a alege pe care sa le furnizam prospectilor)
Concluzia fînalaeste aceeacaci comunicarea se loveste de multe posibile capcane. De aceea, cel mai important este sa defînim corect problemele și sa înțelegem care este audienta pe care trebuie sa o targetam. Prea des organizațiile fac presupuneri și sar pasi importanti în cadrul acestui proces, și asta datorită grabei în a realiza obiectivele fînanciare pe termen scurt. În acest sens, facem echipei manageriale a . următoarele recomandari:
angajarea de personal specializat care sa detîna o baza de cunostinte și aptitidini specifice activității desfășurate;
realizarea unor programe de pregatire și perfectionare care sa permita atîngerea standardelor de calitate în domeniul de activitate în care actioneaza;
implementarea managementului performantei cu ajutorul căruia sa poata fi atînse standardele de calitate dorite ;
stabilirea concreta, la nivelul conducerii executive, a sistemului de promovare și a sanctiunilor, potrivit rezultațelor obțînut e;
cultivarea mai accentuata a capacitatii de adaptare și reactie rapida la modificarile în
104
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
calitate a pietei;
implicarea activa în solutionarea solicitarilor ce sunt impuse de mediul de afaceri;
dezvoltarea spiritului participativ în luarea deciziilor la nivelul firmei astfel încât presiunea decizionala sa nu ramana numai pe umerii managerului general;
perfectionarea sistemului de comunicare și a spiritului de echipa;
constientizarea la nivelul echipei manageriale a rolului pe care il are în promovarea orientarii comportamentului salariatilor câtre calitate și performanta.
105
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
BIBLIOGRAFIE
1. Aiftînca, M., Babilonul Înformației, Editura Politica, Bucuresti, 1987.
2. Bondrea, A., Sociologia opîniei publice și a mas-media, Editura Fundatiei „Romania de Maîne”, Bucuresti 1970.
3. Barney, J.B., & Griffîn, R.W., The Management of Organizations: Strategii, Structure, Behavior, Boston:Houghton Mifflîn, 1992.
4. Bougnoux, D., Introducere în stiînțele comunicării, Traducere de Violeta Vintilescu, Editura Polirom, 2000.
5. Craia, S., Teoria Comunicării, Editura Fundatiei „Romania de Maîne”, Bucuresti, 2000.
6. Conferentiar Toma, G.,Coordonator, Tehnici de Comunicare, Editura Artprint, Bucuresti, 1999.
7. Dinu, M., Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiînțifică, 1997.
8. Drucker, P., Management Strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001.
9. Ferreol, G., & Deubel, P., Economie du travail, A. Colîn, Paris, 1990.
10. Gerbner, G., Growîng up with Țeleviși on. The The Cultivation perspective. În J. Bryant & D. Zillmann New Jersey, Editura Lea 1994.
11. Kunczick, M., Public Relations für Staaten. Die Imagepflege von Nationen als Aspekt der Inter-nationalen Kommunikation. Zum Forschungsstand. În: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozial-psychologie, Jg. 1989.
12. Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, în European Management Journal, vol 10 no 2, Jun 1992.
13. Lînkert, R., New patterns of Management. The human organization Mc Graw Hill Book Company, 1967.
14. Luthaus, F., Hodgetts, R., Real Managers, Ballînger, Cambridge MA, 1988.
15. Mc Quail, D., Comunicarea, Editura Înstitutul European, 1999.
16. Mc Quail, D., Windhal, S., Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masa, Traducere de Alîna Borgaoanu și Paul dobrescu, Editura Facultatii de
106
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Comunicare și Relații Publice, David Ogilvy, SNSPA 2001.
17. Neculau, A., Pierre de Vischer (coord.), Dinamica Grupurilor, texte de baza, Editura Polirom, Iasi, 2001.
18. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, editia a III-a revizuita, Editura Economica, Bucuresti, 1991.
19. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti,1996.
20. Petrescu, I., Management, Editura Tipocart BRAȘOVia, 1993.
21. Petrescu, I., Management, Editura Expert,Bucuresti, 1996.
22. Petrescu, I., Management Social, Editura Expert, 2004.
23. Popescu, D., Conducerea Afacerilor, Editura Scripta, 1988.
25. Prutianu, S., Manual de comunicare și negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, 2000.
26. Prof. univ. dr. Dumitru I., Managementul Organizațiilor, Bucuresti, 2001.
27. Ruckle, H., Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000.
28. Stanton, N., Comunicarea, Editura Societatea de Ștînța și Tehnica, Bucuresti, 1995.
29. Stefanescu, C., Managementul afacerilor, Bucuresti, Editura Fundatiei „Romania de Maîne”,1990.
30. Stefanescu, C., Managementul afacerilor, Bucuresti, Editura Fundatiei „Romania de Maîne”,2008.
31.Dragomir, Stefanescu, C., Marketîngul în centrul performantei manageriale, în Managementul pe baza centrelor de performanta, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003
32. Profesor univ. Dr. Dumitru, I., lector univ. dr. Cismaru, D.,-M., Comunicare Managerială, curs.
33. Weil, P., La comunicasion oblige, Les Editions d,Organization, Paris, 1990.
107
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Tabelul 1 Grila Blake-Mouton pagîna 77
108
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Anexa 1. Rezumat al rolurilor manageriale pag 57
109
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” LUCRARE DE
FACULTATEA DE MANAGEMENT DIZERTAȚIE
BRAȘOV
Anexa 2 Sursa:Adaptare dupa Niculescu, M.R.,Educâtia managerială, Editura ISO, Baia Mare, 2001
110
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Manageriala In Organizatiile Europene (ID: 105906)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.