Comunicarea Manageriala In Motivarea Angajatilor

Comunicarea manageriala in motivarea angajatilor

INTRODUCERE

CAPITOLULI:Calitateacomunicariiintr-oorganizatie

[1.] [1.]Procesul de comunicare intr-o organiza-tie

1.1.1. Elementealeprocesuluicomunicarii

1.1.2. Nivelurilecomunicarii

1.1.3. Etapeleprocesuluidecomunicare

1.2. Factoriidefavorizantiaicalitatiicomunicarii

1.3. Consecinte. Conflictul. Tipurideconflicte

1.4. Comunicareaintr-oorganizatie. Aspectespecificesireteledecomunicare

1.4.1. Aspectespecifice

1.4.2. Reteledecomunicare

1.5. Procedeedecomunicare

CAPITOLULII:Culturamanagerialaintr-oorganizatie

2.1. Diferentesieticainculturamanageriala

2.1.1. Rolurilemanagerului

2.1.2. Moduridecomunicare

2.2. Eticaincomunicareamanageriala

2.3. Cum sa-i ascultam pe altii? Imbunatatirea comunicarii manageri-ale

CAPITOLULIII:Managementinmotivareaangajatilor

3.1. Premiseteoretice

3.1.1. Factorimotivationali

3.1.2. Motivareaangajatilor

3.2. Motivatiaangajatilorpentrumunca

3.3. Motivatiasiatitudineapentrumunca

CAPITOLULIV:Cercetareindomeniu

4.1. Tipuldecercetare

4.1.1. Selectareasurselordeinformare

4.2. Constructia variabilelor si elaborarea schemei descriptive de cerc-etare

4.3. Prezentarea,analizasiinterpretarearezultatelor

4.4. Concluzii

BIBLIOGRAFIE:

INTRODUCERE:

In proiectarea strategiei privind reforma serviciilor de s˘an˘atate, este imperios necesar ca primii pa¸si s˘a fie corec¸ti ¸si vizibili astfel încât, într-o perioad˘a de tensiune acut˘a a sistemu- lui s˘a reapar˘a încrederea în schimbare a principalilor "actori", iar schimbarea s˘a se ¸si produc˘a.

3

În domeniul sanitar to¸ti angaja¸tii î¸si pun cuno¸stin¸tele, priceperea ¸si eforturile în slu- jba rela¸tiei OM – OM. Se presupune c˘a fiecare om, fiecare medic la început de drum are omotiva¸tie bine cl˘adit˘a pentru a putea parcurge un drum spinos, de multe ori anevoios ¸si plin de priva¸tiuni ¸si renunt˘ari, la cap˘atul c˘aruia – de cele mai multe ori – se afl˘a doar mul¸tumirea moral˘a c˘a un alt om te-a privit în ochi cu recuno¸stint˘a pentru c˘a l-ai salvat. Actualmente în România sistemul sanitar se confrunt˘a cu o serie de probleme ¸si lipsuri

care au creat o atmosfer˘a de suspiciune ¸si neîncredere. Lipsurile financiare, deficien¸tele de dotare a unit˘a¸tilor sanitare de toate gradele, ca ¸si disponibiliz˘arile din ultima vreme au condus la demotivarea ¸si demobilizarea personalului medical. Consecin¸tele acestor fapte s-au reflectat în sc˘aderea interesu- lui absolven¸tilor de licee pentru meseria de medic (sugerat de concuren¸ta foarte sc˘azut˘a la examenul de admitere în facult˘a¸tile de medicin˘a, spre deosebire de anii ’80 – ’90), în reorientarea ¸si migrarea unei p˘ar¸ti a personalului medical spre domenii stimulative din punct de vedere financiar (renun¸tarea la medicina clinic˘a ¸si migrarea spre distribu¸tie ¸si promovare de medicamente ¸si aparatur˘a medical˘a), în

valul de emigr˘ari a medicilor tineri în Occident din cauza lipsei de perspectiv˘a social˘a ¸si profesional˘a

¸si nu în ultimul rând în nivelul sc˘azut al calit˘a¸tii serviciilor oferite în unit˘a¸tile sanitare din România. Reforma sistemului sanitar românesc a creat premisele unei noi perspective asupra co-

labor˘arii dintre Ministerele S˘an˘at˘a¸tii ¸si cel al Finan¸telor ¸si a stabilit rolul hot˘arâtor al Casei Na- tionale de Asigurari de Sanatate în formularea strategiei ¸si a politicii salariale a angaja¸tilor sistemu-

lui sanitar. Se sper˘a într-o cre¸stere salarial˘a a personalului angajat, care s˘a duc˘a la cre¸sterea mo-

tiv˘arii acestuia, cunoscut fiind faptul c˘a banul e cel mai important factor motivator al muncii. Lucrarea de fa¸t˘a î¸si propune s˘a analizeze factorii motivatori ai muncii în

general ¸si pe cei din sistemul sanitar românesc în particular, realizând un studiu asupra unui grup de medici referitor la factorii care îi motiveaz˘a în munc˘a.

CAPITOLUL I

COMUNICAREA.CALITATEA COMUNICARIIINTR-OORGANIZATIE

Noi,oamenii,comunic˘am. Comunicaminforma¸tii,atitudini,sentimente,emo¸tii,idei;comunic˘am

pentru ainforma,aconvinge,a impresiona,adeterminaac¸tiuneacuivasau doarpentruamuzament.

Comunicareareprezintaun proces extremdecomplex: serealizeaz˘a prin intermediulmaimultorfeluri delimbaje,poatefiperturbat˘adediferi¸tifactori, depindedecontextulîn careare loc ¸siestespecific˘a fiec˘arui individ;poateavealocladiferiteniveluri. Anumiteprocesementale ¸siatitudinilenoastrefac ca atunci când comunic˘ams˘anu avemmin¸tiledeschise, ci s˘aneuit˘amuniilaal¸tiiprinni¸ste“filtre” perceptuale.

4

1.1. PROCESULDE COMUNICAREINTR-OORGANIZATIE

1.1.1. ELEMENTEALEPROCESULUI DECOMUNICARE

Exist˘anumeroasediferen¸teîntre“aspune” ¸si“acomunica”, sauîntre“aauzi” ¸si “aasculta”. “A spune”

esteun proces într-unsingursens;“acomunica”presupunetransferdeinforma¸tieîn ambelesensuri. Vorbinddesprecomunicare, avemînvederetrei componente:

(a) • comunicarea exteriorizat˘a, care cuprinde ac¸tiunile verbale ¸si neverbale observabile de c˘atre

interlocutori;

metacomunicarea ¸siintracomunicarea,componenteneobservabiledirect alecomunic˘arii.

Componentaobservabil˘aaprocesuluidecomunicaresepoatemanifestaînmediuldecomunicareoral, prin vorbire ¸si ascultare, iarîncel scris, prinscriere ¸si citire;proceseledeinputdeinforma¸tiesunt ascultarea ¸sicitirea, celedeoutputsuntvorbirea ¸si scrierea.

Metacomunicarea(gr. meta-“dincolode”, “înplusfa¸t˘ade”) serefer˘a lasensulperceput almesajului,la “mesajul despremesaj”; esteceeace în¸telegemdesprecuvinte.

Intracomunicareaesteprocesuldecomunicarelanivelulsinelui,princare “coment˘am”un mesajprimit,

neargument˘am nou˘aîn¸sine,ner˘aspundemlaîntreb˘ari,neadmonest˘am,vorbimcu noiîn¸sine. Mesajulesteun elementcomplexal procesuluidecomunicare ¸siare cel pu¸tindou˘adimensiuni:

con¸tinutul,care serefer˘a lainforma¸tiidesprelumealuiE ¸siR

rela¸tia, care serefer˘a lainforma¸tiidesprecorelarea dintreace¸stia.

Nu r˘aspundemdirect lastimuliipecare-i recep¸tion˘amcu ajutorulorganelordesim¸t(imagini,sunete, senza¸tii), ci leata¸s˘am întâisensuri ¸si simboluripebaza c˘arora r˘aspundem. Deaicipot ap˘areadiferen¸te majoreîntremesajultrimis ¸simesajulreceptat.

Feedbackul esteoform˘aspecific˘ademesajcufunc¸tiuniaparte;poatefioreac¸tielamesajulini¸tial,poate fisolicitat,acordat sau utilizat.

Mesajelesepottransmiteprinintermediullimbajului: 5

verbal, cu ajutorulcuvintelor;

neverbal,limbajulcorpului,al spa¸tiului,altimpului,al lucrurilor;

paraverbal, form˘a oral˘a de limbaj neverbal: tonalitatea ¸si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire,

moduldeaccentuare acuvintelor,pauzeledintrecuvinte,ticurileverbale.

Mesajeleînsinenusuntcomplete: semnifica¸tiamesajuluiseafl˘a înemitentulacestuia, întotce putem observasaunu putemobservaîn comunicarealui.

“C˘aile”urmatedemesajesenumesc“canale decomunicare” ¸sipot forma,printr-o anumit˘aordonare, re¸tele dediferitetipuri ¸siforme.

Canalelepot fi:

formale, prestabilite pentru a sprijini îndeplinirea unor anumite obiective; presupun o anumit˘a rutin˘a(deexemplu,sistemulcanalelorderaportare într-oorganiza¸tie);

neformale, se stabilesc pe alte baze decât regula impus˘a: prietenia, preferin¸tele, interesul per- sonal(deexemplu,canalele dediseminareabârfei, zvonurilor).

Mediul decomunicare poatefi oral sauscris, dup˘amodalitateadecomunicareutilizat˘a. Suportultehnic cuprindetoatemijloaceletehnice: telefon,calculator, fax, telex,mijloaceaudio-video.

Zgomote,bariere, filtre împiedic˘atransmiterea ¸sireceptarea mesajului. Perturba¸tiilesuntdenatur˘a:

extern˘a-stimulivizuali,telefonul caresun˘aînpermanen¸t˘a;

intern˘a-factoridenatur˘afiziologic˘a,perceptual˘a,semantic˘a,interpersonal˘a(derela¸tiecuinter- locutorul)sauintrapersonal˘a(care¸tin,deexemplu,deimagineadesine).

Comunicarea esteun procesireversibil ,nu putem“¸sterge”mesajuldinminteareceptorului,nici

sentimentele,tr˘airileacestuiageneratedemesaj (chiardac˘arevenimasupralui). Comunicareaare loc într-un context. Intrecomunicare ¸sicontextareloco interac¸tiunepermanent˘a.

1.1.2. NIVELURILE COMUNICARII

6

Pentru analiz˘a amales modelul“ferestrei luiJohari”. Conformacestui model,dinpunctuldevedereal informa¸tieipecare o stoc˘am,oricepersoan˘apoatefi privit˘aca avândmai multezoneîncare “adun˘a” informa¸tiadespresine ¸sidesprelumeadin jur:

zonadeschis˘a– deal c˘arei con¸tinutsuntemcon¸stien¸ti ¸sipecaresuntemdispu¸sis˘a-l dezv˘aluim altora;con¸tineinforma¸tiicomunecu interlocutorul: discu¸tiiamintiri,cuno¸stin¸tecomune;

zona ascuns˘a – de al c˘arei con¸tinut suntem con¸stien¸ti, dar pe care, în mod deliberat, nu dorim s˘a-ldezv˘aluim ¸sialtora: sentimente,reac¸tii,impulsuripecareleconsider˘amantisociale,eveni- mente în care am ac¸tionat altfel decât conform cu propriile standarde sau cu cele ale grupului;

zonaoarb˘a –de al c˘arei con¸tinutnoinu suntemcon¸stien¸ti,dar care estepartedinnoi ¸siceilal¸ti pot s˘a îl “vad˘a”, doar noi suntem “orbi”: sentimente ¸si tr˘as˘aturi pe care nu le recunoa¸stem ca fiind alenoastre;

•

zona necunoscut˘a – con¸tine date despre care nici noi, nici ceilal¸ti nu suntem con¸stien¸ti: sen-

timente, tendin¸te ¸si impulsuri puternic reprimate, talente ¸si poten¸tiale complet necunoscute, 7

reac¸tii caracteristice care apar doar în situa¸tii critice, deosebite; “ie¸siri” de care ne autouimim sau talentepecare nuleb˘anuiam.

8

0

Comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale interlocutorilor. Comunicarea este eficace si eficient˘a (A);

Comunicarea neinten¸tionat˘a (B) – mesajul pe care-l recep¸tion˘am despre o persoan˘a, f˘ar˘a ca aceasta s˘a doreasc˘a s˘a-l comunice sau s˘a-si dea seama c˘a o face. Informa¸tia relev˘a o parte din personalitatea interlocutorului; pe de alt˘a parte, informa¸tia poate fi folosit˘a prin intermediul feed- backului furnizat, de exemplu: pentru schimbarea de comportamente, îndrumare ¸si sf˘atuire.

Comunicarea inten¸tionat˘a (C) – atunci când în mod inten¸tionat dezv˘aluim de- spre noi ceva ce în mod obi¸snuit ascundem. La acest nivel se desf˘a¸soar˘a proce- sul de autoexpunere ¸si de solicitare ¸si furnizare de feedback, procese foarte impor- tante pentru formarea ¸si dezvoltarea unor rela¸tii de comunicare s˘an˘atoase ¸si productive.

Comunicare prin “molipsire” (D) – “molipsire” prin comunicare la nivel emo¸tional. O persoan˘a influen¸teaz˘a sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane, f˘ar˘a ca vreuna din- tre ele s˘a fie con¸stient˘a de aceasta sau s˘a o fac˘a inten¸tionat. De exemplu, o tensiune ner-

voas˘a, o nelini¸ste profund˘a sau o preocupare intens˘a, probabil necunoscute nici chiar de emi-

tent, se pot “transmite prin molipsire” interlocutorului care este influen¸tat f˘ar˘a s˘a-¸si dea seama.

Cunoscând multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase c˘ai

de comunicare pe care, în mod obi¸snuit nu le folosim: autoexpunere sau furnizare,

primire, solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun comunicator.

“Comunicarea reprezint˘a procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informa¸tii”. Comunicarea este un dialog, o discu¸tie între partenerii interesa¸ti s˘a ajung˘a

la o conven¸tie sau la un acord asupra unei probleme, care are loc pân˘a când partenerii con-

sider˘a c˘a ¸si-au atins scopul comunic˘arii, sau pân˘a când intervine un blocaj de netrecut.

Comunicarea reprezint˘a un sistem de transmitere a unor mesaje f˘ar˘a a se re-

cepta imediat feedback-ul lor, ca în cazul activit˘a¸tilor de promovare ¸si publicitate.

Oamenii de afaceri intr˘a în procesul de comunicare cu diver¸si parteneri în

scopul cunoa¸sterii lor, al descifr˘arii inten¸tiilor ¸si considerentelor în baza c˘arora ei

ac¸tioneaz˘a. Nici o afacere reu¸sit˘a nu este posibil˘a f˘ar˘a o bun˘a comunicare.

Capacitatea de comunicare depinde de preg˘atirea, experien¸ta, abilitatea, mobilitatea

celui care comunic˘a, dar ¸si de existen¸ta unor calit˘a¸ti similare la partenerii de dialog. 1.1.3. ETAPELEPROCESULUI DECOMUNICARE

9

Conceptualizarea ideilor;

Organizarea mesajelorînvedereacomunic˘arii;

Alegereamodalit˘a¸tilordecomunicareînfunc¸tiportante ale unui bun comunicator.

“Comunicarea reprezint˘a procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informa¸tii”. Comunicarea este un dialog, o discu¸tie între partenerii interesa¸ti s˘a ajung˘a

la o conven¸tie sau la un acord asupra unei probleme, care are loc pân˘a când partenerii con-

sider˘a c˘a ¸si-au atins scopul comunic˘arii, sau pân˘a când intervine un blocaj de netrecut.

Comunicarea reprezint˘a un sistem de transmitere a unor mesaje f˘ar˘a a se re-

cepta imediat feedback-ul lor, ca în cazul activit˘a¸tilor de promovare ¸si publicitate.

Oamenii de afaceri intr˘a în procesul de comunicare cu diver¸si parteneri în

scopul cunoa¸sterii lor, al descifr˘arii inten¸tiilor ¸si considerentelor în baza c˘arora ei

ac¸tioneaz˘a. Nici o afacere reu¸sit˘a nu este posibil˘a f˘ar˘a o bun˘a comunicare.

Capacitatea de comunicare depinde de preg˘atirea, experien¸ta, abilitatea, mobilitatea

celui care comunic˘a, dar ¸si de existen¸ta unor calit˘a¸ti similare la partenerii de dialog. 1.1.3. ETAPELEPROCESULUI DECOMUNICARE

9

Conceptualizarea ideilor;

Organizarea mesajelorînvedereacomunic˘arii;

Alegereamodalit˘a¸tilordecomunicareînfunc¸tiedeobiective,receptori,contextulcomunic˘arii;

Transmitereamesajeloresen¸tialeprinintermediulcanaleloradecvate;

Receptarea mesajelordec˘atredestinatar;

Urm˘arireaefectelor mesajului ¸si stabilireacondi¸tiilorîncare poatefireluat˘acomunicarea.

Rela¸tiile directe sunt cele mai favorabile comunic˘arii eficiente. Avantajele comunic˘arii directe sunt:

Se pot percepe o serie de inten¸tii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii, sl˘abiciuni ale partenerilor, care îi pot ajuta pe manageri s˘a descifreze “necunoscute” legate de concuren¸tii lor ¸sis˘asecomporteîn consecin¸t˘a;

Creeaz˘a posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se ob¸tine explica¸tii supli- mentare, de a se debloca procesul de comunicare în cadrul unui impas, de a se face concesii care s˘afavorizeze acordulfinal.

Comunicarea direct˘a trebuie preg˘atit˘a minu¸tios: informarea asupra problemelor care con-

stituie pretextul întrevederii ¸si asupra partenerilor de dialog, argumentarea, schema demonstra¸tiei

cu sinteze tip tabele, fi¸se tehnice, statistici, cataloage, xerocopii dup˘a materiale ilustrative etc. Demonstra¸tiavainsistaasupraelementelorpozitive

ale ofertei: noutatea, eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte calit˘a¸ti ale produselor sau serviciilor. Partenerii

folosesc un limbaj adecvat, înso¸tit de alte modalit˘a¸ti de exprimare: mimic˘a, gestic˘a, tonalitate ,etc.

Fiecarepartenerestebines˘acunoasc˘adelaînceputceanumesea¸steapt˘adinpartealui,cuceinten¸tiiafost solicitat la “masa tratativelor”. Intreb˘arile care i se adreseaz˘a trebuie s˘a fie clare ¸si s˘a suscite maximum

deinforma¸tii. Intreb˘arile“închise”trebuies˘aalterneze ingenioscu intreb˘ariledeschise,princare seob¸tin

detalii, explica¸tii, motiva¸tii ale propriei stratageme, considera¸tii de ordin tehnic, financiar, moral etc. 10

Tehnica

formul˘ariiîntreb˘arilor¸siabilitateadealeadresaînmomenteledecisivealecomunic˘arii¸tinedeexperient˘a

¸si mai ales de ¸stiin¸ta, de preg˘atirea în domeniile psihosociologiei, al teoriei comunic˘arii, al retoricii.

Calit˘a¸tileprocesuluidecomunicaredepindîn primulrând decapacit˘a¸tileechipei

managerialedeapromovalanivelulfirmeiunstilcoerent¸sieficient. Comunicareatrebuies˘afacilitezecir-

cula¸tiaoptim˘aainforma¸tiei,s˘amotivezeangaja¸tii,s˘alestimulezesim¸tulr˘aspunderii,s˘a-irecompenseze. Managerul trebuie s˘a comunice deschis ¸si stimulativ pentru a realiza o comunicare biunivoc˘a ¸si

pentru a ob¸tine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un climat de colaborare la toate nivelurile. Disfunc¸tiile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt ¸si la nivelul celor-

lalte paliere ale sistemului de comunicare. Dac˘a între manageri ¸si subordona¸ti comunicarea nu este clar˘a ¸si sistematic˘a, atunci personalul este lipsit de repere esen¸tiale care s˘a-l motiveze ¸si s˘a- imobilizeze energiile. Dac˘a informa¸tiile de la subordona¸ti la conducere sunt lacunare, atunci

este afectat edificiul deciziei manageriale. Când comunicarea între angaja¸tii firmei nu se re-

alizeaz˘a pe deplin, productivitatea muncii este sc˘azut˘a ¸si climatul psihosocial nestimulativ.

Comunic˘arile pot fi între indivizi/interpersonale ¸si comunic˘ari în cadrul structurilor

organizatorice. Intre aceste dou˘a forme sunt rela¸tii de interdependen¸t˘a, deoarece rela¸ti-

ile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea organiza¸tional˘a.

Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gând; poate fi transmis direct/oral sau printr-un canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare

asemenea canal are avantaje ¸si dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este

condi¸tia esen¸tial˘a pentru realizarea obiectivului urm˘arit prin transmiterea mesajului.

Receptorul trebuie s˘a fie preg˘atit pentru primirea mesajului. Dac˘a acesta

are alte preocup˘ari, ac¸tiunea în sine are cele mai mari ¸sanse s˘a fie un e¸sec.

Dup˘a recep¸tie, urm˘atoarea etap˘a este transformarea mesajului în gândire. Comunicarea este reu¸sit˘a când mesajul primit este în¸teles exact a¸sa cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Aceast˘a

reu¸sit˘a depinde de canalul utilizat pentru transmitere ¸si de percep¸tia primitorului. Poate interveni ¸si

afecta calitatea comunic˘arii zgomotul mediului în care are loc transmiterea ¸si/sau recep¸tia mesajului. 11

Al¸ti factori care afecteaz˘a calitatea primirii mesajului: educa¸tia primitorului, factorii psi- hologici, mediul politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic (care impune comunicarea fa¸t˘a în fa¸t˘a, sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.); timpul afectat comunic˘arii: transmiterea rapid˘a a informa¸tiilor de c˘atre manageri afecteaz˘a cali-

tatea con¸tinutuluimesajului, care nu va fi în¸teles sau va fi în¸teles gre¸sit de c˘atre receptori.

Decalitateacomunic˘ariidepindemoduldeac¸tiunealcelorc˘aroraliseadreseaz˘amesajul. –0x08 graphic:

StrangeNoGraphic-

Emitentulinformatiei:

Data – – 0x08 graphic:

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData–

–0x08 graphic: Transmiterea mesajului recep-

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData–

12

–0x08graphic: StrangeNo-

GraphicData – –0x08graphic:

StrangeNo-

GraphicData – –0x08graphic:

Influen¸ta facto- rilor situa¸tion-

ali

1.2. FACTORIIDEFAVORIZANTIAI CALITATII COMUNICARII

Comunicareneplanificat˘a–esterealizat˘aîntâmpl˘ator,oameniivorbescsauscriuf˘ar˘as˘aaleag˘a informa¸tia;

Ambiguitateadesensacuvintelor–utilizareadecuvintesauexpresiiconfuze,deexemplu: ”in- terven¸tieguvernamental˘a”pentru uniiînseamn˘aabuz, pentrual¸tii coordonaresau centralizare, pentru al¸tiiajutoretc.;

Comunicare impersonal˘a – de exemplu: documentul scris; comunicarea reu¸sit˘a este o comu- nicare de la om la om, într-un cadru favorabil dobândirii încrederii ¸si în¸telegerii corecte a con¸tinutuluimesajului. Pentrureu¸sitacomunic˘ariinusuntnecesareinstrumentesautehnologie sofisticat˘a, ci mai degrab˘a dorin¸ta ¸si posibilitatea managerilor de a se angaja în discu¸tii de la omlaom;

13

Existen¸ta presupunerilor – de exemplu, un client trimite partenerului de afaceri un mesaj prin care-lîn¸stiin¸teaz˘apeacestac˘adore¸stes˘a-ivizitezefabrica. Clientulconsider˘ac˘aparteneruls˘au

îi asigur˘a transport la hotel, camer˘a, transport la fabric˘a pentru vizit˘a. Partenerul îns˘a în¸telege c˘a solicitantul/clientul va veni pentru o ceremonie, iar la fabric˘a va fi doar o vizit˘a de rutin˘a. Rezultatul vafiratarea întâlnirii.

Mesaje exprimate cu stâng˘acie de c˘atre emitent – ideea poate fi clar˘a pentru emitent, dar for- mulat˘aimprecis,incoerent;

Lipsa de aten¸tie în urm˘arirea mesajului – oamenilor le place mai mult s˘a vorbeasc˘a decât s˘a-i asculte pe al¸tii, iar acest comportament nu favorizeaz˘a comunicarea care cere ascultare atent˘a, evitareaaprecierii prematureasensuluipecare-l d˘aîndiscu¸tieunadintrepersoane;

Teama, neîncrederea sau frica – într-un mediu dominat de asemenea st˘ari psihice, orice mesaj comunicat poate fi privit cu neîncredere. Neîncrederea este rezultatul unui comportament an- terior al superiorului. Dac˘a un subaltern i-a raportat superiorului informa¸tii nefavorabile dar adev˘arate, fapt pentru care a fost sanc¸tionat, atunci aceast˘a atitudine a superiorului va crea un climatdeneîncredere cu efectenefavorabileîn procesulcomunic˘arii.

Deprecierea calit˘a¸tii informa¸tiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr-un studiu s-a constatatc˘a supraveghetoriire¸tin doar60% dininforma¸tiilepecare leprimescdelamanageri, iar lucr˘atorii doar 50% din informa¸tiile pe care le primesc de la supraveghetori. De aceea se impune-¸si serealizeaz˘a- repetarea mesajului ¸siprezentarea luiprin maimultecanale.

Perioada scurt˘adeadaptarelaschimbare. Uneori comunicareaarerolul deaproduceoschim- bare în activitatea angaja¸tilor. Schimbarea trebuie s˘a fie bine gândit˘a din timp, pentru a în- trevedea toate consecin¸tele posibile, care apoi s˘a fie cunoscute de c˘atre cei implica¸ti, pentru o adaptare mairapid˘aaacestoralanoileschimb˘ari.

1.3. CONSECINTE. CONFLICTUL. TIPURI DECONFLICTE

Certurile noastre ¸si diferen¸tele individuale fac parte din via¸t˘a. Este o gre¸seal˘a s˘a evi¸ti conflictul1 .

Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau de- structiv, dar rareori static: el se poate schimba oricând.

___________________________

1

Cornelius,Faire, Stiintarezolvariiconflictelor , STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti,1996,p. 22

Tipuri de conflicte :

14

Simptom extrem de evident. Când cineva întrerupe o rela¸tie sau demi-

Criza

Tensiunea

•

Neîn¸telegerea

Incidentele

•

Disconfortul

sioneaz˘a, este clar c˘a acolo exist˘a un conflict care probabil nu a fost rezolvat.

Simptom evident. Propria tensiune distorsioneaz˘a percep¸tia asupra al- tei persoane ¸si aproape toate ac¸tiunile aceleia. Rela¸tia este afectat˘a de atitudininegative¸si opiniifixe.

Adeseori oamenii se în¸teleg gre¸sit unul pe altul, tr˘agând concluzii eronate în leg˘atur˘a cu o situa¸tie, de obicei datorit˘a comunic˘arii neclare sau lipsei de leg˘aturi între preopinen¸ti. Uneori neîn¸telegerea survine pentru c˘a situa¸tia provoac˘a irascibilitate cuiva. Gândul revine obsedant laacela¸si lucru. Percep¸tiileasupraproblemeisuntalterate.

Indiciul c˘a te afli într-un conflict se relev˘a de obicei prin fapte minore. Se petrec unele lucruri m˘arunte care întristeaz˘a, irit˘a un timp ¸si care se uit˘a în câteva zile. Poate fi o problem˘a simpl˘a, dar dac˘a este prost perceput, conflictulpoatefiescaladat.

Estesentimentulintuitivc˘acevanueînordine,chiardac˘anupo¸tispune ce anume. Este un moment în care trebuie s˘a acorzi aten¸tie intui¸tiei, de fapt, s˘a te bucuri c˘a l-ai sesizat. Intrebarea este: “Pot face ceva, acum, în aceast˘a chestiune?” Uneori î¸ti dai seama ce ai de f˘acut, alteori nu-¸ti r˘amânedecât s˘aa¸step¸tiînstaredealert˘a.

“Uciga¸sii” comunic˘arii :

15

DIAGNOSTICAREA

E¸stifoarteposesiv.

MOTIVELOR SAU

CAUZELOR

Intotdeaunaai avutproblemecu gestiuneatimpului

SFAT NECERUT

Persoana nu vrea decât s˘a fieascultat˘a

PERSUASIUNE PRIN

APEL LA LOGICA

SCHIMBAREA

SUBIECTULUI

PUNEREA IN PRIM PLAN A PROPRIEI PERSOANE

Dac˘a¸ti-aificonsolidatpozi¸tia,n-ai fi ajunsîn situa¸tiaasta.

Nuexist˘aniciunmotivdeîngrijorare,totulestefoartenormal.

Einteresantceea cespuiv˘azutasear˘a unfilmnostim”

_-Am avut unaccident…

-S˘a m˘afi v˘azutpemine, r˘aspundeinterlocutorul.

16

REFUZUL DE A AC-

CEPTA PROBLEMA

Nu avem ce discuta. Eu nuv˘ad nicio problem˘aaici.

Cuvinteleîn sinealc˘atuiescdoarun nivel. Dincuvinte ¸si tonul

vociioameniiinterpreteaz˘apermanent(¸sideseorigre¸sit)termeniirela¸tieipecareoaucudv. Mesajul

pe care-l recepteaz˘a ceilal¸ti depinde de mesajul pe care-l emite¸ti ¸si de tonul folosit în comunicare. Omai bun˘aalegerea cuvintelor

ar fi mai în¸teleapt˘a, dar f˘ar˘a prea mare folos dac˘a în spatele cuvintelor plasa¸ti o atitudine blocant˘a. Comunicareacu altultrebuies˘a-l conving˘adefaptul c˘a:

Îl respecta¸ti capeegaluldv. ¸si nu-lve¸tidomina;

Îi respecta¸ti dreptullaopinie ¸sinu-lve¸timanipulacas˘avad˘alucrurileîn acela¸si fel cu dv.;

Îi respecta¸ti ¸siîipre¸tui¸tideciziile ¸si nui leve¸tisubminasau sabota;

Îi respecta¸ti valorile ¸si experien¸ta.

1.4. COMUNICAREAINTR-O ORGANIZATIE

ASPECTE SPECIFICESI RETELE DECOMUNICARE

In literatura de specialitate2 exist˘a un oarecare consens în definirea organiza¸tiei: “cadrul institu¸tionalizat în care mai mul¸ti indivizi conlucreaz˘a pentru a atinge un anumit scop”. Sau: “sisteme sociale în interiorul c˘arora dominante sunt raporturile scop-mijloace”, sau: “un ansam- blu dinamic de rela¸tii dintre oameni, instrumente ¸si mediul ambiant, cu finalitate determinat˘a”.

Subsistemele unei organizatii

Organiza¸tiile comerciale sau non-profit – reprezint˘a tot atâtea sisteme de prelu- crare a informa¸tiei. “organiza¸tiile pot fi definite ca mari re¸tele în care informa¸tia este primit˘a, sortat˘a ¸si direc¸tionat˘a c˘atre numero¸si centri ierarhici ¸si func¸tionali”.

_____________________________

2

Cuilenburg, Scholten, Noomen, Stiinta comunicarii , HUMANITAS, Bucuresti, 2000

17

Activit˘a¸tile unei organiza¸tii pot fi împ˘ar¸tite în trei categorii:

[1.] Activitatea de produc¸tie/transformarea – îi corespunde un (sub)sistem: sistemul detransformareaunuiinputoarecare(bunurisauservicii)destinatîngeneralpie¸tei(“mediului social”).Activitateadeconducere-management–sistemuluidemanagementisesupuneîntregul proces de produc¸tie. nuSistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu datedininteriorul ¸siexteriorulorganiza¸tiei.

Sunt trei tipuri de activit˘a¸ti manageriale: planificarea, organizarea ¸si administrarea.

Planificarea înseamn˘a stabilirea scopurilor organiza¸tiei ¸si a etapelor lor de realizare. Fazele etapei de planificare sunt:

1.2.3. • Intelligence/culegereadeinforma¸tii

Design/concepereamodeluluideac¸tiune

Choice/op¸tiuneadeordinstrategic.

Organizarea/coordonarea activit˘a¸tii de execu¸tie este o faz˘a costisitoare ca

timp ¸si presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare

¸si a mijloacelor de produc¸tie, diviziunea eficient˘a a for¸tei de munc˘a. Efectuarea controlului – interdependen¸ta activit˘a¸tilor manageriale este perfect circular˘a (descrie un cerc închis).

Activitatea managerial˘a este considerat˘a un feedback. Un feedback are trei laturi esen¸tiale:

[1.] directie, finalitate, norm˘a;comportamentfor¸tat care poate fi considerat ca abatere de la norm˘a;activitateadecorec¸tiesau contra-ac¸tiunecorectiv˘a.

Principiul legat de feedback se refer˘a la supravegherea continu˘a a activ- it˘a¸tii unui sistem oarecare, astfel încât informa¸tiile despre abaterile de la parcur- sul dorit s˘a permit˘a respectivului s˘a corijeze devierile sau s˘a le contracareze.

Se vorbe¸ste despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, opera¸tional.

1.2.3. • Strategic: – deciziileprivindscopurilevizatedeo institu¸tie;

-decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi pro- duse, de noi pie¸te de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale.

Tactic: -serefer˘a lamijloacelecareurmeaz˘a afifolosite;

18

decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul alocat campaniilor de publicitate

Opera¸tional–deciziileimediate/petermenscurtprivindprogramuldelucru,ritmdeacumulare sau desfacere stocuri.

1.4.1. ASPECTE SPECIFICE

Informa¸tia este o condi¸tie sine qua non pentru management, pentru procesul de comuni-

care din interiorul unei organiza¸tii, dat fiind c˘a informa¸tia trebuie s˘a ajung˘a la instan¸ta (per-

soan˘a, sec¸tie) potrivit˘a ¸si la momentul necesar. Altminteri, informa¸tia î¸si pierde valoarea. Comunicarea într-o organiza¸tie implic˘a trei aspecte fundamentale: viteza de realizare a comunic˘arii, sensul ¸si consisten¸ta mesajului.

Viteza de transmitere a mesajului–permite managerului s˘a ia decizii rapide într-o prob-

lem˘a de produc¸tie, iar executantului îi d˘a timpul optim de ac¸tiune pentru îndeplinirea unui obiectiv. In avalan¸sade informa¸tii,managerii trebuies˘a-¸si aleag˘a informa¸tianecesar˘a. Discern˘amântul are un rol decisiv.

Sensul comunic˘arii–de sus în jos, de jos în sus ¸si comunicare încruci¸sat˘a. Co-

municarea de sus în jos este tradi¸tional˘a. Peter Drucker consider˘a c˘a aceast˘a form˘a nu ac¸tioneaz˘a cu eficacitate, deoarece face abstrac¸tie de cel care prime¸ste mesajul. Comunicarea trebuie s˘a înceap˘a cu primitorul/subordonatul, ceea ce înseamn˘a comunicare de jos în sus.

Comunicarea de sus în jos se realizeaz˘a:

pecaleoral˘a, incluzîndinstruc¸tiuni,discursuri,întâlniri,convorbiritelefonice, zvonuri;

în scris, incluzând scrisori, manuale, ziare ale întreprinderii, periodice, buletine informative, for- mul˘ari de politici, proceduri. Informa¸tia parcurge de sus în jos mai multe trepte ¸si exist˘a ¸sansa deform˘arii ei pân˘alautilizatorulfinal.

Comunicarea de jos în sus ,de la nivelul executan¸tilor spre vârful piramidei, oprindu-se la nivelul

c˘aruia i se adreseaz˘a. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele dac˘a purt˘atorii informa¸tiilor

doresc ca ele s˘a ajung˘a la nivelul managerial superior cu alt sens decât cel care a fost recep¸tionat.

Exist˘a mai multe forme de comunicare de jos în sus: in- formarea pe linie ierarhic˘a, sugestii, cereri, reclama¸tii etc.

Este necesar˘a o atmosfer˘a adecvat˘a, în care subordona¸tii s˘a-¸si poat˘a exprima liber opiniile.

Comunicarea încruci¸sat˘a are loc între oameni care sunt la acela¸si nivel organizatoric- pe ori-

zontal˘a ¸si pe diagonal˘a- cu oameni de la diferite nivele organizatorice. Se realizeaz˘a o trans- mitere mai rapid˘a a mesajului, informa¸tia parcurgând drumul emitent – receptor/primitor.

19

Forme de comunicare:scris˘a, oral˘a, neverbal˘a – fiecare având avantaje ¸si dezavantaje. Managerul/

emitentul poate realiza mai u¸sor o form˘a de comunicare în raport cu alta. Receptorul/destinatarul poates˘aîn¸teleag˘amaibineunmesajoraldecâtunmesajscris;saureceptorulpoatepreferamesajul scris dinconsiderentederiscdeac¸tiune.

Comunicareascris˘acreeaz˘aposibilitateapreg˘atiriiatenteamesajului ¸siasigur˘auniformitateapro-

cedurilordeac¸tiune. Dezavantaj: trebuies˘atreac˘a multtimppân˘aseafl˘a dac˘amesajulafostprimit ¸siîn¸telesa¸sacumafostelgândit. Condi¸tiipentrucaacesttipdecomunicares˘aaib˘aefect: cuvintele folosites˘afiescurte ¸siobi¸snuite,s˘afiefolositepronumelepersonaleatuncicândesteposibil,s˘adea exemple,câtmaiputineadjective,s˘aexprimegândurilelogic ¸sicorect,s˘aevitecuvinteledeprisos.

Comunicareaoral˘areprezint˘a75%dincomunicareamanagerilor. Serealizeaz˘aprinîntâlniredirect˘a

între doi oameni, sau printr-un discurs. Condi¸tia esen¸tial˘a pentru reu¸sita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului în transmiterea mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapidinforma¸tii,iarîntâlnireacu managerulpoatedasubordona¸tilorsentimentulc˘aacestaapreciaz˘a munca ¸sipersonalitatealor.

Dezavantaj: nu se soldeaz˘a totdeauna cu economie de timp, întâlnirile nu se termin˘a mereu cu acordul p˘ar¸tilor.

Comunicarea neverbal˘a–mimic˘a sau mi¸sc˘ari ale corpului, reprezentând mesaje par¸tiale sau

adi¸tionale care completeaz˘a con¸tinutul mesajelor verbale. Exist˘a mai multe forme de comporta- ment ¸si mi¸sc˘ari ale corpului care sunt purt˘atoare de mesaje; unele dintre ele au în¸teles clar, iar altele au în¸teles ambiguu (de exemplu încre¸tirea frun¸tii); unele ac¸tioneaz˘a direct, pentru expri- marea unui mesaj integral, altele realizeaz˘a doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustr˘ari,manifest˘ariafectiveetc.

Comunic˘arile scrise, verbale ¸si neverbale reprezint˘a mijloace prin care se face în¸teles un mesaj. Valoarea comunic˘arii depinde de abilitatea de a exprima cu claritate sensul mesajului transmis. Managerii trebuie s˘a acorde aten¸tie ¸si comunic˘arii neverbale pentru a putea completa cât mai bine comunicarea oral˘a ¸si pentru a putea observa ¸si reac¸tiile primitorilor de mesaje.

Al˘aturi de acest trafic de informa¸tii utile, în interiorul fiec˘arei orga-

niza¸tii are loc un trafic de informa¸tii f˘ar˘a vreo utilitate direct˘a sau imediat˘a.

Pentru comunicarea organiza¸tional˘a este important de ¸stiut cum func¸tioneaz˘a procesul de comunicare: cine comunic˘a cu cine, care instan¸te ocup˘a un loc central ¸si care sunt marginale.

1.4.2. RETELE DECOMUNICARE

Re¸teaua de comunicare este o situa¸tie structurat˘a în care

oamenii transmit informa¸tii într-un anumit fel. Modele: 20

[a.] componen¸tii grupului comunic˘a –fiecare- cu o persoan˘a de la centru/managerul; este o situa¸tie caracterizat˘a printr-un grad înalt de centralizare;membrii grupului comunic˘a doi câte doi între ei; situa¸tieîn rela¸tiile de autoritate ierarhice, raportarea îndeplinirii ¸si comunicarea dispoziti- ilor se realizeaz˘a pe vertical˘a,fiecare persoan˘a comunic˘a cu alte dou˘a persoane, situa¸tie care duce la o anumit˘adescentralizare a informa¸tiei;schimbliber de informa¸tii: situa¸tiecare prezint˘a cel mai accentuat grad dedescentralizare (Anexa1).

Modelele centralizate (a,b) sunt utile în colectarea informa¸tiilor pentru rezolvarea problemelor de rutin˘a;modeleledescentralizate(c,d)suntrecomandatepentrusitua¸tiiambigue,carenupotfisolu¸tionate pe baza de rutin˘a. Oamenii comunic˘a liber între ei, î¸si pot stimula creativitatea pentru a g˘asi solu¸tii. Modelul “d” reprezint˘a situa¸tii ideale. Rareori apare în practic˘a egalitatea particip˘arii la sistemul de informare, întrucât informa¸tia înseamn˘a putere, cel ce are puterea p˘astreaz˘a informa¸tia ¸si prefer˘a mod- elul “a”. In cadrul grupurilor mari, volumul de informa¸tii este mai mare, iar leg˘aturile de comunicare sunt mult mai complexe ¸si mai greu de eviden¸tiat, manifestându-se ca re¸tele informale. Pentru retelele formale trebuie s˘a se precizeze rolurile atribuite de autoritatea delegat˘a, pentru ca membrii grupului s˘a ¸stie cu cine trebuie s˘a comunice ¸si în ce problem˘a. Pentru re¸telele informale, zvonul este cea mai reprezentativ˘a form˘a de comunicare. Oamenii care lucreaz˘a împreun˘a î¸si alc˘atuiesc o re¸tea de infor-

mare prin care ajung la informa¸tii care nu le sunt accesibile prin intermediul structurilor formale.

Managerul terbuie s˘a acorde importan¸ta cuvenit˘a zvonurilor din re¸telele in- formale. Multe studii au ar˘atat c˘a zvonurile din cadrul grupurilor infor- male sunt cele mai rapide informa¸tii, iar adesea sunt ¸si de calitate.

In cadrul grupurilor formale, pe m˘asur˘a ce m˘arimea grupului cre¸ste, comu-

nicarea devine tot mai dificil˘a, datorit˘a sporirii re¸telei ¸si volumului de informa¸tii.

Dac˘a oamenii au prea multe informa¸tii pot s˘a fac˘a gre¸seli de con¸tinut în prelu- crarea lor. Informa¸tiile trebuie analizate, ierarhizate ¸si selectate în func¸tie de importan¸ta lor.

1.5. PROCEDEE DECOMUNICARE

Fiecare organiza¸tie î¸si poate alege procedeele de comunicare în func¸tie de “capacitatea lor in- formativ˘a”. Capacitatea informativ˘a de care dispune un sistem de comunicare se refer˘a la “m˘asura în care acel sistem determin˘a personalul unei organiza¸tii, într-un interval oarecare, s˘a accepte o schim- bare de concep¸tie”. Consf˘atuirile profesionale sau ¸sedin¸tele de lucru: percep¸tiile si judec˘a¸tile partici- pan¸tilor fac obiectul unei inform˘ari reciproce care creeaz˘a cadrul referen¸tial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine ¸si în rezolvarea problemelor dificile:

atunci când situa¸tia nu se supune unei singure interpret˘ari, când nu este foarte clar despre ce prob- lem˘a este vorba ¸si care este informa¸tia necesar˘a pentru a preconiza o rezolvare par¸tial corect˘a.

Climatul

comunic˘arii

21

Haney, în studiul clasic Communication and organizationalbehaviour (1960) ar˘ata c˘a: “O orga-

niza¸tie în ziua de azi necesit˘a performan¸t˘a de ordin comunicativ la un nivel de realizare f˘ar˘a precedent.

Principala solicitare la care este supus˘a organiza¸tia noastr˘a este de a asigura într-o m˘asur˘a din ce în ce

mai mare un climat organizatoric corespunz˘ator necesit˘a¸tilor c˘arora le fac fa¸t˘a membrii organiza¸tiei”.

Intr-o organiza¸tie func¸tioneaz˘a indivizi de provenien¸t˘a ¸si factur˘a diferit˘a: orig-

ine social˘a, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea îngreuneaz˘a procesul de co-

municare ¸si –mai mult- are loc o pseudo-comunicare: “(…) principalul obstacol

al oric˘arei forme de comunicare (…) este pur ¸si simplu de ordinul diferen¸tei”.

In general, comunicarea dintre indivizi pleac˘a de la axioma c˘a “lumea este a¸sa cum o

v˘ad eu”, atitudine defensiv˘a care se transform˘a într-o barier˘a de netrecut ¸si care poate avea rol fu- nest în organiza¸tie. In anii ’50, Gibbs f˘acea distinc¸tia între “climat defensiv”- în care “ceilal¸ti” sunt considera¸ti pericol pentru societate, obligând-o la autoap˘arare ¸si “climat deschis”- care asigur˘a co- municarea deschis˘a cu “ceilal¸ti”, cu posibilitatea de a înv˘a¸ta din experien¸ta ¸si opiniile celuilalt. Din cercet˘arile efectuate a rezultat c˘a, în relativ multe organiza¸tii, domne¸ste

un climat defensiv, care reprezint˘a un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor s˘ai un stil de comuni-

care. Stilul depinde de modul în care managerul reac¸tioneaz˘a la dou˘a condi¸tii:

a)-recunoa¸sterea propriei subiectivit˘a¸ti – imaginea sa despre realitate este în proprii s˘ai ochi o imagine subiectiv˘a, incomplet˘a, deformant˘a sau singular˘a, de acela¸si ordin ¸si prin urmare comparabil˘a cu orice imagine a realit˘a¸tii; b)-asumarea pozi¸tiei sale active – acceptarea faptului c˘a subalternii s˘ai func¸tioneaz˘a într- un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însu¸si, ca manager, ac¸tioneaz˘a “f˘ar˘a ¸sef”.

CAPITOLULII

CULTURA MANAGERIALAINTR-O ORGANIZATIE 2.1. DIFERENTE SI ETICA IN CULTURA MANAGERIALA

22

Se supuneunornormedeetic˘aspecifice,

care se reg˘asesc în cultura organiza¸tional˘a, politica organiza¸tiei, etica individual˘a a managerilor. Managerul competent

nu comunic˘a la întâmplare ¸si dup˘a bunul plac, ci conform unei strategii. La nivel de organiza¸tie adopt˘a anumite strategii de comunicare care s˘a sprijine implementarea strategiei organiza¸tiei. Toate acestecomportamentedecomunicaregenereaz˘a climatuldecomunicarespecificorganiza¸tiei,climat

de care depinde productivitatea ¸si capacitatea de schimbare a organiza¸tiei, deci succesul acesteia.

Comunicareamanagerial˘aaap˘arut cadisciplin˘aaman- agementuluipentruapuneladispozi¸tiamanageruluimijloaceleoptimedeinterac¸tiuneînvedereaîn- depliniriifunc¸tiunilor¸sirolurilorsale;estefactordecompetitivitate,avantajstrategicalorganiza¸tiei. Primelecursuridecomunicaremanagerial˘aau avutloclauniversit˘a¸tileHarvard,

Virginia Darden School ¸si Dartmouth Tuck School din SUA în anul 1920. Treptat, ele au devenit

obligatorii pentru educa¸tia oric˘arui manager american ¸si s-au impus ceva mai târziu ¸si în Europa. Era“capitalu-

lui uman” – spre deosebire de era “capitalului tehnic” ¸si a “capitalului financiar”- se caracterizeaz˘a

prin constituirea capitalului organiza¸tiei din cuno¸stin¸tele, deprinderile ¸si experien¸ta angaja¸tilor ei.

Resurselestrategicedevininforma¸tia,cunoa¸sterea ¸si creativitatea,toate deneconceputînafaracomunic˘ariieficace ¸sieficiente,instrumentdecompetitivitatealorganiza¸tiei.

2.1.1. ROLURILE MANAGERULUI

Intepersonale Informa¸tionale Decizionale

Monitor de informa¸tie

Intreprinz˘atorrezolva-

1.2.3.4. • Figur˘a de reprezentare, lider

Diseminator de infor- ma¸tie

Persoan˘a deleg˘atur˘a

tor de disfunc¸tional- it˘a¸ti

responsabil cu alo- carea de resurse

Purt˘atordecuvânt• negociator

(adaptat dup˘a H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper&Row Publishers, New York,NY,1977)

23

Diferen¸te

de

cultur˘a

managerial˘a

Influen¸tele managementului american ¸si european ¸si-au l˘asat amprenta asupra manage- mentului românesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimb˘arile din anii ’90.

Selec¸tia man-

Fran¸ta Germania Anglia America România agerilor

Consider˘a managementulca

peceva

intelectual,se descurc˘amai bineînscris

a¸steapt˘a ¸si

prefer˘a s˘avad˘a condi¸tieesen¸tial

Toleran¸tafa¸t˘ade pretind nuposed˘ao

nesiguran¸t˘a ¸si

“cap˘atul

punctualitate, cultur˘aa

tuneluluiӔnainte

deamunciîn condi¸tiide

Creativitate, abstract˘a, precis˘a

Comunicarea managerial˘a este:

[A.] -intern˘a:

a)- formal˘a , are loc: de sus în jos, de jos în sus (sistemul de sugestii), pe orizontal˘a; sunt incluse aici :

24

•canaleledecomunicaredetipaudio-vizual: caseteaudio,video,teleconferin¸teetc

publica¸tiiinterne: ziar, gazet˘adepereteetc

serviciidereclam˘a ¸sicoresponden¸t˘acu clien¸tii;

b)- neformal˘a, orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale; are dou˘a componente:

[1.] comunicare prin canale neformale create spontan;comunicareape care o are managerul în afara contextuluidesubordonareimpusdestructuraorganizatoric˘a

Aici se încadreaz˘a ¸si zvonul; zvonurile apar în situa¸tii ambigue în care oa-

menii au un interes direct mare sau sunt implica¸ti emo¸tional. Managerul poate

evita r˘aspândirea lor prin crearea imediat˘a a unui canal de informare credibil.

Canalele de comunicare neformale constituie “pulsul” organiza¸tiei ¸si pot fi utilizate de manager pentru testarea unor m˘asuri ¸si decizii.

-extern˘a,cu clien¸ti, furnizori, concuren¸ti, ac¸tionari, asocia¸ti, comunitatea local˘a, pub- licul, mass-media, guvern, partide. Managerul este reprezentantul organiza¸tiei în exterior. Man- agerul este expus ¸si comunic˘arii cu interlocutorii ce apar¸tin unor culturi na¸tionale diferite.

2.2. ETICA INCOMUNICAREA MANAGERIALA

Eticaesteunconcept situa¸tionalcomplex,deci imposibildecuprinsînnorme. Poatesecretelecondi¸tieiumaneseafl˘a tocmaiîn spatelecomplexit˘a¸tiide

ordinetic. Oameniiaunevoie,pentruafiproductivi,deunanumitstandarddeetic˘a,demoral˘a. Oamenii

au dreptul "s˘a ¸stie"”¸si "s˘a nu ¸stie"” Comunicarea inoportun˘a este o form˘a de poluare psiho-social˘a. Atributele

în care se concentreaz˘a etica în procesul de comunicare managerial˘a sunt: claritatea, precizia ¸si corec- titudinea, integritatea, loialitatea, discre¸tia ¸si oportunitatea comunic˘arii. Ele se circumscriu onestit˘a¸tii. Pentru managercomunicareaonest˘a

nu este doar cea mai bun˘a politic˘a, ci singura capabil˘a de a p˘astra canalele de comunicare deschise. Eticamanageruluigenereaz˘a o anumit˘aoimaginepersonal˘aînfa¸taangaja¸tilor¸sioimagineaorganiza¸tieiînfa¸tacomunit˘a¸tii¸sisociet˘a¸tii. -O afirma¸tie eronat˘a ap˘arut˘a accidental nu poate fi catalogat˘a neetic˘a, ci neprofesional˘a.

-O afirma¸tie care este în mod deliberat eronat˘a ¸si având ca in-

ten¸tie derutarea, manipularea, în¸selarea sau confuzia, este neetic˘a.

-Ceamaiperfect˘aofert˘af˘acut˘aunuiclientesteneetic˘adac˘anuseinten¸tioneaz˘arespectareapromisiunilor. 25

-Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emiten-

tul inten¸tioneaz˘a s˘a realizeze prin mesaj este etic sau neetic. Impactulpoatefi, deasemenea, negativ(chiardac˘ainten¸tiaestepozitiv˘a). Problemeledeetic˘aalecomunic˘ariitrebuieanalizatecu ¸simaimarepruden¸t˘aîncazulmesajelornegative

cuimplica¸tiiemo¸tionale,deinfluen¸tare-convingere,almesajelorlegatedeconflicte. Managerulvatrebui

s˘a aleag˘a corect organizarea ¸si formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul ¸si multe alte aspecte.

-Minciunaesteunadindilemeledeetic˘acenuartrebuis˘aexiste. Amin¸tiînseamn˘aafaceoafirma¸tiecu inten¸tia de a induce în eroare. In afaceri se spun multe neadev˘aruri, justificarea fiind “inten¸tia bun˘a” cu care au fost spuse. Statisticile spun c˘a doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui min¸tit,în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte, 5% în favoarea altei persoane. -Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organiza¸tiei ¸si au-

tocritica ridic˘a probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discu¸tie rep-

uta¸tia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia ¸si a organiza¸tiei. Exist˘acel pu¸tintreimodurideaaprecia conceptuldeetic˘a: utilitarist,individualist,justi¸tiar.

Modul utilitarist –ac¸tiunilemanageruluitrebuie

judecate prin rezultatul lor. Un rezultat bun înseamn˘a c˘a ac¸tiunea este bun˘a. Rezultatul “bun” core- spunde “binelui majorit˘a¸tii”. Drepturile individuluinu au importan¸t˘a în fa¸ta interesului majorit˘a¸tii.

Modul individualist –are în centru libertatea con¸stiin¸tei, liber-

tatea cuvântului ¸si ap˘ararea vie¸tii individuale a individului, neglizeaz˘a prin compara¸tie obliga¸tiile acestuia fa¸t˘a de comunitate ¸si societate.

Moduljusti¸tiar –accentueaz˘a echitatea, obiectivitatea,cinstea ¸siimpar¸tialitatea;preocuparea pentru

bineleceluilalt. Intrebareanuestedac˘aoac¸tiuneesteutil˘asauprofitabil˘a,cidac˘aestecinstit˘a,just˘a. Insistândasupraeticiiseelimin˘astimulentulpentruperforman¸taindividual˘a.

Comunicarea

managerial˘a

etic˘a

a

organiza¸tiei

In societateainformatizat˘adeast˘azi problemelemajoredeetic˘a suntconcentrateîn jurul rela¸tiei omuluicu informa¸tia. Cultura organiza- ¸tional˘aincludevalorilelegatedemodulîncareestetratat˘ainforma¸tia. Treisuntelementelecetrebuie avute în vedere pentru a asigura o organiza¸tie etic˘a: primul prive¸steinforma¸tianecesar˘a func¸tion˘arii organiza¸tiei,aldoileamijloaceledestrângereainforma¸tiei¸sialtreileamoduldelucrucuinforma¸tia. Informa¸tianecesar˘a organiza¸tieiseafl˘alaconfluen¸taatrei surse: informa¸tiaprivind individul,informa¸tiaprivindorganiza¸tia,informa¸tiaprivindmediulîncarefunc¸tioneaz˘aorganiza¸tia. Legatdeangaja¸ti,managerii au nevoiedoardeaceleinforma¸tii

legatedeindividceaurelevan¸t˘apentrudeciziapecaretrebuies˘aoia. Aavealadispozi¸tiemaimult˘a

informa¸tie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie ¸si poate fi inoportun pentru individ. 26

Unalt aspect: organiza¸tiiletrebuies˘arespectelibertatea angaja¸tilor de a transmite informa¸tii din organiza¸tie c˘atre comunitate în spiritul responsabilit˘a¸tii lor sociale,darînacela¸sitimpeletrebuies˘aaib˘aopolitic˘adeprotejareainforma¸tiilorcucarelucreaz˘a. Oalt˘aproblem˘acare sepune

esteîncem˘asur˘aangaja¸tiitrebuies˘aaib˘aacces lainforma¸tiilestrânsedec˘atreorganiza¸tiedespreei. Exist˘aanumiteinforma¸tiidespreorganiza¸tie

de care societatea are nevoie, de exemplu cele despre produsele acesteia , sau informa¸tii privind activitatea ei financiar˘a, drepturile ¸si obliga¸tiile ei. Apare aici ¸si problema genului de informa¸tii pe care organiza¸tia are dreptul s˘a le comunice despre angaja¸ti în exterior, f˘ar˘a permisiunea acestora. Organiza¸tiileau nevoiepentru bunalorfunc¸tionare

de anumite informa¸tii legate de comunitate, de publicul larg, de concuren¸t˘a. Problemele care apar

aici se refer˘a mai ales la modul în care se culege informa¸tia. Conducerea unei organiza¸tii trebuie s˘a

fie preocupat˘a ¸si de etica scopuluistrângerii informa¸tiei, ¸si de etica moduluiîn care aceasta se face. Informa¸tiapoatefipierdut˘af˘ar˘a

ca cel furat s˘a-¸si dea seama ¸si, în acest sens, securitatea informa¸tiei este mult mai dificil de asigurat.

Organiza¸tiiletrebuies˘a-¸sistabileasc˘aopolitic˘aclar˘aînleg˘atur˘acumoduldelucrucuinforma¸tia: cine

areacceslainforma¸tie,cânds˘asedeblochezeoanumit˘ainforma¸tie¸sicânds˘asedistrug˘ainforma¸tia. Prin modulîn care

comunic˘a, managerul este o “reclam˘a” pentru el însu¸si ¸si pentru organiza¸tia pe care o reprezint˘a. Eticanu trebuieconfruntat˘acu legalitatea,de¸si exist˘atendin¸taca lamulte

din organiza¸tii codulde comportamentetic s˘afie de fapt concentrat strict peproblemede legalitate.

2.3. CUMSA-I ASCULTAMPE ALTII?

IMBUNATATIREA COMUNICARIIMANAGERIALE

Imbun˘at˘a¸tirea comunic˘arii manageriale

Managerii trebuie s˘a urm˘areasc˘a permanent perfec¸tionarea comunic˘arii man- ageriale datorit˘a importan¸tei ei crescânde în întreprinderile moderne. Direc¸tiile de ac¸tiune în acest sens includ:

1.2. • ameliorareastiluluidecomunicareoral˘a(vorbit ¸siascultat) ¸siscris˘a(citit ¸siscris);

cre¸sterea abilit˘a¸tiiîn alegereacelormaipotrivitemijloacedecomunicare;

luarea în considera¸tie a particularit˘a¸tilor psihice ale partenerilor de comunicare în func¸tie de sex,nivelcultural,deosebiridelimb˘aetc.

27

Perfectionarea

abilit˘a¸tii

de

a

vorbi

¸si

asculta

Orice manager trebuie s˘a aib˘a îndemânarea de a transmite cu compe- ten¸t˘a mesaje orale, ¸si de a ¸sti s˘a asculte pentru a citi informa¸tiile. In- demânarea de a vorbi în public ¸si de a asculta cere studiu, exerci¸tiu, voca¸tie.

In general, managerii dau mai pu¸tin˘a importan¸t˘a deprinderii de a asculta.

Pentru o bun˘a comunicare, ei trebuie s˘a ¸stie s˘a-l încurajeze pe vorbitor, ast-

fel încât acesta s˘a ating˘a limita maxim˘a a poten¸tialului s˘au comunicativ. Autoarele c˘ar¸tii “Stiinta rezolvarii conflictelor”3 adaug˘a: o bun˘a ascultare este o abil- itate fundamental˘a de rezolvare a conflictului. Pu¸tini oameni au calit˘a¸ti de bun ascult˘a- tor. Ascultarea activ˘a înseamn˘a acordarea temporar˘a a propriului punct de vedere la punc- tul de vedere al partenerului. Câteva sugestii: nu vorbi¸ti despre dv; nu schimba¸ti subiec- tul/subiectele; nu da¸ti sfaturi, nu diagnostica¸ti, nu încuraja¸ti, nu critica¸ti sau h˘ar¸tui¸ti; nu v˘a

gândi¸ti la ceea ce ve¸ti spune; nu ignora¸ti sentimentele celuilalt. Aprecia¸ti ceea ce simte el

din ceea ce nu spune, precum ¸si din ceea ce spune; urm˘ari¸ti comunicarea nonverbal˘a.

Listasfaturilormaicuprinde: nu pretinde¸tic˘aa¸ti în¸telescevreas˘aspun˘adac˘a, defapt, nul-a¸ti în¸teles; întreba¸ti-l despre nevoile, preocup˘arile, anxiet˘a¸tile ¸si dificult˘a¸tile lui; confirma¸ti c˘a l-a¸ti în¸teles.

_____________________________________

3

Cornelius,Faire, Stiintarezolvariiconflictelor , STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti,1996,p. 73

Deprinderile de a scrie , a citi ¸si a asculta sunt cele care condi¸tioneaz˘a performan¸tele.

Cum s˘a-i ascult˘am pe al¸tii.

Lini¸stea e de aur în conversa¸tie, pentru c˘a cel˘alalt este mult mai in-

teresat de propria persoan˘a. Fiecare om are o dorin¸t˘a profund˘a de a fi as- cultat, pentru c˘a aceasta îl face s˘a se simt˘a bine ¸si mai important.

– Ascultarea activ˘a

Comunicarea interpersonal˘a începe intrapersonal. Când cineva are de transmis un mesaj, trebuie întâi s˘a-l transpun˘a în coduri verbale ¸si neverbale pe care s˘a le poat˘a de- codifica receptorul. Codurile selectate – cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii – vor fi de- terminate de scopul pe care-l urm˘are¸ste vorbitorul, de situa¸tia dat˘a, de rela¸tia cu recep- torul; al¸ti factori: vârst˘a, statut social, educa¸tie, mediul cultural ¸si starea sa emo¸tional˘a. Procesul detranspunereaideilor ¸si sentimentelorîn mesajesenume¸stecodificare.

Mesajulparcurge

un canal în care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni în codificare apar când receptorul confer˘a 28

în¸teles semnelor verbale ¸si non-verbale pe care le-a primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secund˘a de ochi, urechi, mâini, corpul întreg, capt˘am câteva asupra c˘arora focaliz˘am aten¸tia. Ceea ce este captat depindedeanumi¸tifactori: a¸stept˘arilenoastre,nevoi,credin¸te,interese,atitudini,experien¸te,cuno¸stin¸te. F.Sathre, R.Olson ¸si C.Whitnez,în cartea“S˘a convers˘am”,arat˘a:

“Sezice c˘aauzimjum˘atatedin ceea

ce se spune, ascult˘am cu aten¸tie jum˘atate din ce am auzit ¸si ne amintim jum˘atate din ce am ascultat”. Avemtendin¸tas˘aauzimceea cevrem s˘aauzim ¸si

s˘a vedem ceea ce vrem s˘a vedem. F.Perls scria c˘a “imaginile nu intr˘a în noi în mod automat, ci selectiv.

Noi nu vedem, ci c˘aut˘am, cercet˘am, scrut˘am ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascult˘am”. Mesajultransmisnou˘aesteadeseadiferit

de cel pe care-l cre˘am noi din semnele care ne stau la dispozi¸tie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect f˘ar˘a ca vreuna dintre p˘ar¸ti s˘a ¸stie vreodat˘a c˘a a existat vreo neîn¸telegere. De aceea este atât de important˘a ascultarea activ˘a. A asculta activ înseamn˘a a comunica emitentului ce înseamn˘a pentru noi mesajul s˘au. Ceea ce îi permites˘a-¸si deaseamac˘a-l ascult˘am , iar nou˘as˘aneconfirm˘am sau s˘aneclari- fic˘am impresia. Ascultareaactiv˘aestefoartefolositoare:1.-cândnusuntemsiguric˘aamîn¸telesmesajul; 2.-când mesajul este important sau cu un con¸tinut emo¸tional.

Ascultând activ ne concentr˘am asupra sentimentelor exprimate de ceilal¸ti, asupra con¸tinutului mesajului, sau asupra amândurora, în func¸tie de ceea ce credem c˘a nu am în¸teles bine ¸si ceea ce consider˘am c˘a este cel mai important. Dou˘a în- treb˘ari sunt importante: “Ce simte interlocutorul?”, “Ce încearc˘a s˘a transmit˘a?”. Neadres˘am , pentrua neexprima

concluzia, direct cu “dv./tu”, determinând astfel un r˘aspuns la fel de direct. Ad˘augând “Am dreptate?”

afl˘am imediat dac˘a concluzia e corect˘a; dac˘a nu este, emitentul va l˘amuri ceea ce a vrut s˘a spun˘a.

Ascultarea activ˘a este un mod excelent de a-i face pe ceilal¸ti s˘a vor-

beasc˘a. Interesul pe care-l ar˘at˘am îi va face pe oameni s˘a fie mai vorb˘are¸ti.

Ascultarea activ˘a ne ajut˘a s˘a p˘ar˘asim dialogul interior ¸si s˘a particip˘am la ceea ce povestesc al¸tii, s˘a tr˘aim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cu- vinte/minut; avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascult˘am de trei ori mai reepede. Din aceast˘a cauz˘a gândurile se îndreapt˘a spre altceva.

-Ascultarea non-verbal˘a a mesajelor

De exemplu, în timpul unei negocieri, interlocutorul se reazem˘a de scaun ¸si î¸si în-

cruci¸seaz˘a bra¸tele, semnalizând prin aceasta c˘a, poten¸tial, respinge propunerea noastr˘a. Din

cercet˘ari f˘acute asupra limbajului trupului rezult˘a c˘a atunci când o persoan˘a î¸si încruci¸seaz˘a bra¸tele re-

cepteaz˘a ¸si re¸tinecu 40%mai pu¸tindinceea ceîi spunem ¸sic˘amajoritateagândurilorîidevinnegative. 29

Interpretareamesajelornon-verbaletrebuieurmat˘adeo ac¸tiune/abordare non-verbal˘a; de exemplu, s˘a-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligat˘a s˘a ia cu mâna acel obiect, persoana î¸si va desface bra¸tele. Din cercet˘ari a rezultat c˘a eliminând o pozi¸tie negativ˘a a trupului se elimin˘a ¸si atitudinea negativ˘ape care ea o implic˘a, ceea ce ofer˘a o ¸sans˘a în plus de a ajunge la o solu¸tie pozitiv˘a.Inconcluzie,înrela¸tiiledefiecarezi,semnalelenon/verbalepotfiabordatecelmaibinefolosind tehnici verbale; în schimb, în situa¸tii de afaceri, cea mai bun˘a strategie este s˘a ac¸tion˘am non-verbal.

-Alte reguli de ascultare

In afaceri,

de exemplu, obiectivul este “s˘a ne vindem pe noi” mai întâi, apoi produsul, serviciile sau propunerile

noastre. Incomer¸t,spreexemplu,primatreapt˘aavânz˘ariieste“treaptaascult˘arii”. Punemîntreb˘ariclien-

tului, ascult˘am r˘aspunsurile lui, încerc˘am s˘a ob¸tinem informa¸tii care ne vor ajuta s˘a perfect˘am afacerea. Cei maibunicomercian¸tidinlumesuntcei care ¸stius˘aascultecel maibine.

Uneori chiartrebuies˘arenun¸t˘amlaanumitedeprinderipecare le-am fifolositînconversa¸tiiobi¸snuite:

denot˘a impolite¸te: cel˘alalt poate s˘a cread˘a c˘a not˘am ceva

Nu ascult˘am cu pixulîn mân˘a

Simularea as- cult˘arii

personal;

însemn˘arile se fac dup˘a întâlnirea de afaceri, când cealalt˘a persoan˘anumai estedefa¸t˘a.

În lumea afacerilor, suprin¸si prima oar˘a c˘a simul˘am as- cultarea, partenerul poate nu va crede nimic r˘au, a doua oar˘aîns˘aî¸sivapierdeîncrederea;

Sepierd informa¸tiiimportante.

4

K.Davis are câteva sfaturi pentru receptor:

[1.] s˘anuvorbe¸stiînacela¸sitimpcuemitentul s˘a-icreezi relaxareacestuia s˘a-i ar˘a¸tic˘a dore¸sti s˘a-l ascul¸ti s˘a nu te distrezi în timp ce vorbe¸ste s˘a comunici neverbal cu el pentru a-l încuraja s˘afii lini¸stit s˘a-¸tip˘astrezi calmul s˘anucritici

1.2.3.4.5.6.7.8. • s˘apuiîntreb˘ari

30

__________________________________

K.Davis-HumanBehavioural work, OrganizationalBehaviour, McGraw-HillBook Company,New York, 1981

Importan¸ta5 atitudinii ¸si percep¸tiei în comunicare

Modulîncarepercepemlucrurile,întâmpl˘arile,ac¸tiunile¸sipersoaneledinjurulnostru¸sileintepret˘am poart˘aoamprent˘apersonal˘aputernic˘a. Percep¸tiilenesuntcunoscutenumainou˘a¸sinulecomunic˘am celor din jur. Pentru a le comunica le “traducem” în mesaje, verbale ¸si neverbale, sau în ac¸tiuni pe

care ceilal¸ti, la rândul lor, s˘a le poat˘a observa ¸si percepe. Percep¸tiile sunt determinate de atitudinile

noastre. Avematitudinipracticdespreorice; exprimareaatitudiniiîn cuvintedevineopinie. Atitudinile integreaz˘a trei componente:

Cognitiv˘a Cum gândim Legat˘adecunoa¸stere ¸siconvingeri Emo¸tional˘a,afectiv˘a Cum sim¸tim Ce sim¸timîn leg˘atur˘acu cineva Implic˘a interioriz˘ari fa¸t˘a de persoane,

Comportamental˘a Cum tindems˘aac¸tion˘am obiecte,situa¸tii.

Componentele atitudinii se pot contrazice între ele: de¸si gândim într-un anume mod, ac¸tiunile vor oglindi modul în care sim¸tim, mod total diferit de cel în care gândim. Modulîn care percepem lumeaînconjur˘atoare

se reflect˘a în modul în care select˘am, organiz˘am ¸si interpret˘am informa¸tia ¸si este adeseori cauza principal˘aadistorsion˘ariimesajelor. Origineapercep¸tiilorseafl˘aînatitudini¸siexperien¸teanterioare; interac¸tiunea pe care o avem azi depinde de interac¸tiunile din trecut, iar experien¸tele din timpul acestor ac¸tiuni vor constitui “banca de date” pentru viitor. Acela¸siordin6 poate fi dat de un cadru autoritar,distras,nelini¸stitsaurejectant. Elpoatefiprimitcuindiferen¸t˘a,refuz,ostilitatesauinteres. Un ordindatîntr-o manier˘aadecvat˘anu are

acela¸siefect asupraunuiomcaresepoatesim¸tiputernic,însiguran¸t˘asaunelini¸stit,inferior,superior sau interesat, atent sau receptiv. Un ¸sef sensibil nu va emite de mai multe ori acela¸si ordin dac˘a el nu este ascultat sau primit corespunz˘ator, ci va detecta la timp semnalele unei recept˘ari deficitare ¸si îl va reformula. Dac˘a o strategie nu merge, trebuie aplicat˘a alt˘a solu¸tie, trebuie încercat altceva.

_______________________________

31

5

Modrea, Margareta,Psihologiaînsinteze , ALITER, Foc¸sani,1997

6

Psihologia,an XI, nr.1/2001(59)ianuarie-februarie 2001,p.19

Dac˘a ceva nu merge cu angaja¸tii, schimba¸ti-v˘a comportamentul. Dac˘a sunte¸ti prea

fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra viitorului. Un proverb Tao spune: “Dac˘a r˘amâne¸ti fixat asupra trecutului vostru, viitorul ve deveni tre- cut”. Krisnamurti spune: “B˘atrâne¸tea apare când d˘am prioritate cunoscutului asupra ne- cunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare, iar necunoscutul partea creatoare”7 .

Imaginea

despre

sine

în

comunicare

Orice persoan˘aarecelpu¸tincinciimaginidespresine,careseinfluen¸teaz˘areciproc,seschimb˘apermanent, armonia dintre ele face comunicarea simpl˘a, direct˘a ¸si nedistorsionat˘a. Percep¸tiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dac˘a aceste imagini difer˘a sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc în acest caz în zona de disconfort.

Versiunile imaginii despre sine

EU, CEL PE CARE NICI EU, NICI TU NU-L

Intreb˘ari

care

s˘a

32

încurajeze

conversa¸tia

Succesul în afaceri ¸si în via¸ta social˘a este legat nemijlocit de priceperea de a pune întreb˘ari efi- ciente ¸sideaob¸tiner˘aspunsurilepotrivite. “Punândnoiîntreb˘arile,control˘amînmarem˘asur˘asubiectele despre care se discut˘a ¸si niciodat˘a nu ne vom împotmoli în conversa¸tii plicticoase”. Recomand˘ari:

s˘a punem întreb˘ari numai atunci când vrem într-adev˘ar s˘a auzim ceea ce are de spus cealalt˘a per- soan˘a;

s˘a men¸tinem o dubl˘a perspectiv˘a8 ; ce dorim s˘a spunem ¸si s˘a afl˘am, ¸si ce anume îl intereseaz˘a pe

cel˘alalt. Persoanelecele maiplicticoasesuntcelecare nu iauact dedorin¸tele ¸si nevoilecelorlal¸ti.

Preg˘atirea preliminar˘a a întreb˘arilor este cheia succesului. Când trat˘am nemijlocit cu oalt˘a persoan˘a, ¸sansele de a avea succes sunt direct propor¸tionale cu faptul dac˘a suntem sau nu agrea¸ti ca persoane fizice. Faptul c˘a cei din jur ne plac sau nu depinde direct de priceperea noas- tr˘a de a pune întreb˘ari dinainte preg˘atite pentru subiectul lor num˘arul unu: propria persoan˘a.

Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului

Comunicarea de la om la om este cel mai bun mi- jloc, permite confirmarea imediat˘a, inclusiv comunicare neverbal˘a. Comunicareascris˘aestemailent˘a,mijloculdecomunicareestestrictvizual,formal¸siimpersonal.

Comunicarea între b˘arba¸ti ¸si femei

Studiile de specialitate au remarcat faptul diferen¸te între stilurile de co- municare feminine ¸si masculine. Domin˘a în prezent stilul masculin deoarece s-a impus în timp (func¸tiile de conducere au fost ocupate de b˘arba¸ti).

Un b˘arbat obi¸snuie¸ste s˘a spun˘a “A¸sa am hot˘arât pentru c˘a a¸sa e bine”, în timp ce o femeie va formula aceea¸si idee astfel: “Ne-am gândit c˘a ar fi mai bine s˘a proced˘am a¸sa. Dumneavoastr˘a ce crede¸ti?” Unele cercet˘ari au ajuns la con- cluzia c˘a discursurile b˘arba¸tilor sunt mai vulgare ¸si mai pu¸tin corecte gramatical.

Deosebirile de limb˘a

Sunt tot aspecte ale comunic˘arii. Intervine si gradul diferit de cunoa¸stere a limbii. De exem- plu, în cazul întâlnirilor de grup, lucr˘atorii str˘aini nu vor comunica deschis, de team˘a s˘a nu- ¸si dovedeasc˘a limitele de cunoa¸stere a limbii. Comunicarea este procesul de transmitere a in- forma¸tiei între persoane ¸si grupuri de persoane. Eficacitatea comunic˘arii depinde de claritatea ¸si integritatea informa¸tiei, de formele de comunicare utilizate. O comunicare este clar˘a dac˘a se realizeaz˘a într-o form˘a ¸si limb˘a accesibil˘a ascult˘atorului. De aici, responsabilitatea emi¸t˘a- torului fa¸t˘a de formularea mesajului ¸si alegerea celui mai potrivit mijloc de transmitere.

____________________________________

8

Pease, Garner, Limbajulvorbirii , POLIMARK, Bucuresti,1994

33

CAPITOLULIII

MANAGEMENTINMOTIVAREA ANGAJATILOR 3.1. PREMISE TEORETICE

3.1.1. FACTORIIMOTIVA¸TIONALI

Din punct de vedere etimologic, motiva¸tia provine din cuvântul latin "movere" ¸si înseamn˘a de- plasare. În DEX (1996), motiva¸tie = totalitatea motivelor sau mobilurilor (con¸stiente sau nu) care determin˘a pe cineva s˘a efectueze o anumit˘a ac¸tiune sau s˘a tind˘a spre anumite scop-

uri. Prin urmare, motiva¸tia reprezint˘a suma energiilor interne ¸si externe care ini¸tiaz˘a ¸si diri-

jeaz˘a comportamentul spre un scop care, odat˘a atins, va determina satisfacerea unei necesit˘a¸ti.

Amotiva oamenii în munca lor înseamn˘a a le r˘aspl˘ati b˘ane¸ste contribu¸tia la progresul firmei –in¸tiativa, efortul, reu¸sita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei în¸si¸si utilitatea dat˘a de di- mensiunea subiectiv˘a a muncii. ¸Si pentru aceasta nu e suficient˘a îmbun˘at˘a¸tirea câtorva carac-

teristici vizibile ale muncii ¸si recompensei sale, ci trebuie f˘acute unele progrese în reprezen-

t˘arile mentale cu privire la munc˘a, la firma în care aceasta se desf˘a¸soar˘a ¸si la produsele sale.

Dimensiunea obiectiv˘a utilizeaz˘a ca principal˘a surs˘a motiva¸tional˘a efectul inegalit˘a¸tii în recompen- sarea muncii. Diferen¸tierea recompenselor b˘ane¸sti – de exemplu în func¸tie de eficacitate, califi- care ¸si reu¸sit˘a constituie una din modalit˘a¸tile eficiente de motivare. Politica egalitarismului salar- ial a dus la e¸securi de lung˘a durat˘a, determinând indivizii (angaja¸tii) activi ¸si talenta¸ti care nu

au fost aprecia¸ti diferit s˘a caute c˘ai de a p˘ar˘asi organiza¸tia sau ¸tara, preferând emigrarea.

Una din dimensiunile subiective a muncii utilizeaz˘a drept surs˘a motiva¸tional˘a efectul recompenselor nepecuniare.

În lucrarea "Forma ¸si con¸tinutul democra¸tiei industriale", Londra 1969, (Emery &

Thorsrud) se eviden¸tiaz˘a ¸sapte nevoi psihologice care îl determin˘a pe om s˘a munceasc˘a: [1.] nevoiadea-¸siangajarezisten¸tafizic˘aîntr-omunc˘apu¸tinmonoton˘a;nevoiadeaînv˘a¸ta

prin munc˘a;nevoiade a cunoa¸stenatura muncii ¸si modulprin care o poate realiza;nevoia de alua decizii ¸si de a avea ini¸tiativ˘a;nevoia contractului social pozitiv ¸si de recunoa¸stere în cadrulorganiza¸tiei;nevoiadea-¸sipuneactivitateaînslujbaobiectivelorfirmei ¸sidea-¸silega via¸tasadecea acolectivit˘a¸tii;nevoiasiguran¸teiviitorului.

Factorii motivatori9 care ar putea sporii valoarea subiectiv˘a a muncii, ¸tinând cont de particular-

it˘a¸tile situa¸tiilor ¸si persoanelor ¸si asupra c˘arora managerii ar reflecta sunt factorii nepecuniari .

Dintre ace¸stia pot fi men¸tiona¸ti:

[1.] aprecierea reu¸sitei angaja¸tilor;încurajarea ini¸tiativei ¸si noului în cadrul organiza¸tiei; stabilirea unui climat creativ în echipa de munc˘a prin cre¸sterea autonomiei ¸si libert˘a¸tii în luarea deciziilor;achizi¸tionarea de talent ¸si inteligen¸t˘a ¸si grija pentru un viitor professional acceptabil.

34

Disfunc¸tionalit˘a¸tile manageriale existente în firmele române¸sti necesit˘a anal-

iza a trei dintre factorii motivatori ,cu impact crescut asupra oamenilor:

reu¸sita, comunicarea la locul de munc˘a, achizi¸tia de inteligen¸t˘a ¸si talent:

[1.] Reu¸sita -nimic nu motiveaz˘a mai mult decât reu¸sita individului sau grupului din

carefaceparte ¸siaceastacuatâtmaimultcucâtactivitateacontribuielacrearea deutilitate

pentru satisfacerea nevoilor umane ¸si sociale. Comunicarea la locul de munca -existen¸ta

unei comunic˘ari ample, deschise asupra muncii ¸si semnifica¸tiei sale permite în¸telegerea ¸si destindereaatmosfereidemunc˘adinfirm˘a. Artadeacomunica,bazat˘aperespectulfa¸t˘ade

ceilal¸ti ¸sipeevitareaconflicteloresteeficient˘apentruorganiza¸tie10 . Achizi¸tiadeinteligen¸t˘a

¸si talent -inteligen¸ta ¸si talentul constituiecapitalul cel mai important ¸si dac˘a ele sunt bine

orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumul˘arile intelectuale la salaria¸tii s˘ai,organiza¸tiadezvolt˘ainteresulangaja¸tilor(membrilor)pentru ea.

_____________________________

CERTO, S., “Managementulmodern”, EdituraTeora, Bucure¸sti, 2002,pag.465-466

10

COATES, C.,:” Managerultotal”, EdituraTeora, Bucure¸sti, 1999,pag. 219

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData– – 0x08graphic: StrangeNoGraphicData– – 0x08graphic: StrangeNoGraphicData–

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData– Dorin¸ta de motivare

Manager Angaja¸ti

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData–

Obiectivelemanagerului:

Productivitate crescut˘a

Absenteism sc˘azut

Ac¸tiune corect˘a

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData– Alteobiective pentru atingerea obiectivelor

Schema nr. 1 :"Modelul managerialalmotiva¸tiei"

3.1.2. MOTIVAREA

“Motiva¸tia este starea interioar˘a care determin˘a o persoan˘a s˘a ac¸tioneze într-o modalitate care asigur˘a îndeplinirea anumitor obiective. Altfel spus, motiva¸tia explic˘a de ce oamenii

ac¸tioneaz˘a în maniera în care ac¸tioneaz˘a. Cu cât un manager în¸telege mai bine comporta-

mentul subordona¸tilor, cu atât mai capabil va fi acest manager s˘a influen¸teze comportamentul 35

lor pentru ca acesta s˘a devin˘a mai concordant cu îndeplinirea obiectivelor organiza¸tiei. În es- en¸t˘a, întrucât productivitatea este rezultatul comportamentului membrilor organiza¸tiei, motivarea membrilor organiza¸tiei este elementul esen¸tial pentru îndeplinirea obiectivelor organiza¸tiei”. Scopurile urm˘arite de fiecare individ pot s˘a fie relativ tangibile (exemplu: recompensa b˘aneasc˘a sau promovarea în func¸tie) sau intangibile (respectul de sine sau satisfac¸tia profesional˘a). Rec- ompensele care se pot ob¸tine sunt în general clasificate în dou˘a mari categorii intrinseci (in-

terioare) ¸si extrinseci (exterioare). Recompensele intrinseci sunt cele care deriv˘a din ex-

perien¸ta proprie a individului, iar recompensele extrinseci sunt cele conferite din afar˘a.

De¸si motivarea – luat˘a ca atare – este în primul rând o experien¸t˘a individual˘a, man- agerii -în particular – se str˘aduiesc s˘a g˘aseasc˘a leg˘aturi cât mai sigure între moti- va¸tiile personale ¸si activitatea performant˘a ¸si tot lor le revine ¸si sarcina de a crea condi¸tiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale organiza¸tiei. Motiva¸tia reprezint˘a comportamentul cauzat de un oarecare ele- ment stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit:

–0x08graphic: StrangeNoGraphicData–– 0x08graphic: StrangeNoGraphicData– Stimul

Comportament Scopul/ Rezultatul dorit

Corespunz˘ator

Schema nr. 2: " Mecanismulelementar almotiv˘arii"

În acest model, stimulul poate fi reprezentat de o nevoie, dor- in¸t˘a sau element de atrac¸tie (de exemplu nevoia de a mânca).

Teoriile care se concentreaz˘a asupra stimulului, adic˘a asupra cauzelor speci-

fice care determin˘a motivarea au fost denumite "teorii de con¸tinut" , iar

cele care se concentreaz˘a asupra comportamentului "teorii de proces".

Performan¸ta efectiv˘a în munc˘a nu depinde numai de motiva¸tii. Exist˘a numero¸si al¸ti factori – cuno¸stin¸tele ¸si capacit˘a¸tile individuale, natura sarcinii, stilul managerial adoptat ¸si climatul orga- niza¸tional – care de¸tin ¸si ei un anumit rol în privin¸ta rezultatelor ob¸tinute de oameni. Car- acteristica esen¸tial˘a a motiv˘arii este dat˘a de faptul c˘a determin˘a m˘asura în care individul re- spectiv dore¸ste s˘a-¸si pun˘a cuno¸stin¸tele ¸si capacit˘a¸tile la dispozi¸tia altora ¸si, mai mult decât atât, s˘a îndep˘arteze efectele produse de obstacolele ¸si dificult˘a¸tile întâmpinate pe parcurs. “Managerii care sus¸tinc˘a oameniisuntcel maipre¸tioscapital sunt,deregul˘a, cei care ¸stiucel mai putin ce înseamn˘amotivareapersonalului. Oameniinusuntun capital,suntîns˘a¸sifirma. Întreo for¸t˘ade munc˘amotivat˘a ¸sio structur˘adeorganizareperfect conceput˘a,primaovadep¸siîntotdeaunape cealalt˘a.Un personal motivat,orientatspremuncaînechip˘a, vacompensacu u¸surin¸t˘amicilecaren¸te de organizare.

Motivareaangaja¸tilorestescopulprincipalpecare seîntemeiaz˘abunaconducereafirmei ¸si, totodat˘a, 36

cea maimareproblem˘aa ¸sefuluidedepartament.Slabacalitateaconducerii reprezint˘aprincipalacauz˘a anemul¸tumirilorsalaria¸tilorcare seplâng demuncalor.

3.2. MOTIVATIAPENTRU MUNCA

Importan¸ta fenomenului motiva¸tionalpentru organiza¸tii

Cuno¸stin¸teledinpsihologie ¸si maiales dindomeniulpsihologieiaplicate ¸si-aug˘asit utilitatea ¸si aplicabilitateaîn practic˘amanagerial˘a. Manageriipotutilizacuno¸stin¸teleîn domeniullorpentrua-¸si îmbun˘at˘a¸tiabilit˘a¸tileinterpersonale,acre¸steposibilitateadesuccesmanagerial ¸si,înconsecin¸t˘a,acre¸ste eficien¸ta organiza¸tiei.

Performan¸ta individual˘a este dependent˘a

1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.1.2.3. • caracteristicilesarcinii: metode,instrumente,unelte ¸sitehniciutilizate;

de:

motiva¸tia:putereadorin¸tei,inten¸tiei ¸siangajamentuluiunuiindividdeaactivaîntr-osarcin˘alaun

anumitniveldecalitate;

efortul:efectul imediatal motiva¸tiei ¸si carepoatefiinterpretat întermenipsihologici,fizici sau

mentali;

abilit˘a¸ti/capacit˘a¸ti;

mediul:dimensiunilefizice, condi¸tiilemunciicumarfiiluminatul,c˘aldura,umiditatea,zgomotul;

percep¸tiilerolului:imagineaindividuluidesprecare suntcerin¸teleslujbei;

performan¸ta

Ce este motiva¸tia? “Motiva¸tia este imboldul/motivul (psihologic) care influen¸teaz˘a atitudinile sau ac¸ti- unile unei persoane (ghidul OMS)11 ”. Este vorba a¸sadar de o serie de dorin¸te, porniri, trebuin¸te, tendin¸te care dinamizeaz˘a, mobilizeaz˘a ¸si determin˘a în ultim˘a instan¸t˘a organismul s˘a desf˘a¸soare ast- fel de comportamente care s˘a duc˘a la satisfacerea lor adecvat˘a. Totodat˘a, starea de necesitate de care vorbim, deci starea motiva¸tional˘a, nu numai c˘a stimuleaz˘a ¸si dinamizeaz˘a organismul, dar îl di- rec¸tioneaz˘a spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface. Cele dou˘a laturi – dinamica ¸si direc¸tionala – sunt esen¸tiale pentru în¸telegerea comportamentului motivat.

În orice moment, indivizii au o constela¸tie de nevoi, dorin¸te ¸si expecta¸tii. De ex-

emplu, un angajat poate avea o puternic˘a nevoie de realizare, o dorin¸t˘a de câ¸stig financiar¸siexpecta¸tiacarealizareacorespunz˘atoareasarciniiîlvaconducec˘atreob¸tinerearecompenselor a¸steptate.

Îndeplinirea scopurilor faciliteaz˘a întoarcerea la o stare de echilibru, de homeostazie. Feed- back-ul poate servi pentru a asigura individul c˘a comportamentul desf˘a¸surat este cel corect (sat- isface nevoile) sau ii spune c˘a actualul comportament este incorect ¸si ar trebui modificat.

37

“Evaluarea performan¸tei este o ocazie pentru manager s˘a perpetueze climatul de comu- nicare deschis, cooperant, prin îndep˘artarea atmosferei de anxietate ¸si team˘a care poate figenerat˘a de recunoa¸sterea de c˘atre subordonat a ceea ce se a¸steapt˘a de la el sau de nesiguran¸ta sau confuzia care pot exista în leg˘atur˘a cu modul în care munca sa

_______________________________

11 VL˘ADESCU, C.,: “Managementulserviciilordes˘an˘atate“, EdituraExpert,Bucure¸sti, 2000,pag.215

se integreaz˘a muncii grupului (cât este de util, cât este de performant etc.).

În concluzie, se pare c˘a exist˘a destule motive pentru care problema motiva¸tiei ar trebui s˘a primeasc˘a ¸si la noi în ¸tar˘a o mai mare aten¸tie din partea managerilor ¸si conducerii institu¸ti- ilor, care s˘a valorizeze mai mult munca psihologului ¸si a speciali¸stilor în resurse umane.

3.3. MOTIVA¸TIA ¸SI ATITUDINEA FA¸T˘A DEMUNC˘A

“Motiva¸tia în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea angaja¸tilor; în plan personal, motiva¸tia, în general, este o for¸t˘a a întregii dezvolt˘ari psiho- profe- sionale. Substan¸ta edificiului psihic al angajatului este amplificat˘a, sedimentat˘a, con- solidat˘a, respectiv rea¸sezat˘a de c˘atre caracterul propulsator, tensional al motiva¸tiei.

În acela¸si timp, motiva¸tia poate declan¸sa reac¸tii de ordin afectiv, iar poten¸tialul de effort profesional poate fi energizat ¸si direc¸tionat.

Motiva¸tia – în sfera activit˘a¸tilor productiv–economice – este esen¸tial˘a pen- tru instigarea, impulsionarea ¸si declan¸sarea ac¸tiunilor propriu-zise12 .”

“Motiva¸tia este o stare interioar˘a a unui individ ce ini¸tiaz˘a ¸si dirijeaz˘a comporta- mentul spre un scop, care, odat˘a atins, va determina satisfacerea unei necesit˘a¸ti.

______________________________

38

12 GÂF-DEAC, M.,:”ManagementBaze generale ¸si legislative”,EdituraFunda¸tieiRomâniadeMâine,

Bucure¸sti, 2003,pag.129

CAPITOLULIV

CERCETARE IN DOMENIU

4.1. TIPUL DECERCETARE

Lucrarea de fa¸t˘a este un studiu calitativ referitor la gradul de mo- tivare a anumitor angajati profesionisti din domeniul sanitar.

În cercetarea gradului de motivare a profesioni¸stilor din s˘an˘atate s-a f˘acut apel la lit-

eratura de specialitate (date bibliografice)13 ¸si la ancheta pe baz˘a de chestionar. Analiza concret˘a a acestui fapt a fost realizat˘a prin efectuarea

unei anchete cu aplicarea unui chestionar de motivare .

Chestionarul con¸tine 9 întreb˘ari cu r˘aspunsuri multiple, acestea fiind formulate în ra-

port cu obiectivele ¸si ipotezele formulate. În redactarea acestuia s-a utilizat pro- cedeul standard, adic˘a metoda pâlniei, primele fiind întreb˘arile mai u¸soare. Testarea chestionarului s-a realizat printr-o cercetare pilot, efectuat˘a cu o lun˘a înainte

¸si care a relevat rezisten¸ta ¸si dezinteresul profesioni¸stilor trecu¸ti de 40 de ani vis-a-

vis de aceast˘a problem˘a, ca ¸si suspiciunile care au planat asupra acestui studiu. Întreb˘arile chestionarului s-au axat pe factorii motivatori ai muncii angajatilor din s˘an˘a- tate, pe integrarea în organiza¸tie ¸si pe solu¸tii pentru cre¸sterea eficien¸tei muncii. 4.1.1. SELECTAREA SURSELOR DE INFORMARE

Popula¸tia investigat˘a provine din dou˘a spitale diferite – fapt vizibil în diferen¸tierea r˘aspun-

surilor la întreb˘arile chestionarului – ¸si de aceea a fost împ˘ar¸tit˘a în dou˘a loturi A ¸si B.

Lotul A cuprinde 29 de medici ¸si 11 cadre medii, iar lotul B cuprinde 10 medici. Popula¸tia studiat˘a este reprezentat˘a de un grup de 50 de persoane (39 de medici ¸si 11 cadre medii). Acesta nu este un e¸santion, deci rezultatele studiu- lui nu pot fi extrapolate ¸si generalizate pentru to¸ti profesioni¸stii din s˘an˘atate.

___________________________________

13 GÂF-DEAC, M.,:”Management Baze generale ¸si legislative”, Ed-

itura Funda¸tiei România de Mâine, Bucure¸sti, 2003, pag.129

4.2. CONSTRUCTIA VARIABILELOR SI ELABORAREA SCHEMEI

DESCRIPTIVE DECERCETARE

Variabilele implicate în realizarea cercet˘arii au fost: 39

num˘arultotaldepersoanerespondente;

num˘arulderesponden¸ticustudiisuperioare;

num˘arulderesponden¸ticustudiimedii;

num˘arulder˘aspunsuri"a"laîntrebarea1;

num˘arulder˘aspunsuri"b"laîntrebarea1 etc.

Studiul începe prin identificarea popula¸tiei studiate ¸si prin identificarea – pe baza

referin¸telor bibliografice – tipurilor, de nevoi, a factorilor motivatori ai muncii.

Partea a doua a studiului const˘a în elaborarea chestionarului ¸si aplicarea acestuia popula¸tiei stu- diate, precum ¸si în analiza informa¸tiilor culese prin prelucrarea ¸si decodificarea chestionarelor.

Elaborarea instrumentelor de cercetare:

Instrumentele de cercetare servesc nemijlocit la culegerea datelor. Acesta este -în cazul de fa¸t˘a- ches- tionarul.

4.3. PREZENTAREA, ANALIZA ¸SI INTERPRETAREA REZULTATELOR

Chestionarele au fost aplicate prin autoadministrare (individual). Durata de completare a acestora a fost – în medie – de 10 minute. Aplicarea chestionarelor nu a ridicat prob- leme deosebite. Chestionarele au fost anonime, au con¸tinut 9 întreb˘ari cu câte un singur r˘aspuns posibil; s-au precizat vârsta ¸si profesia persoanei care a completat chestionarul.

Din cele 50 de persoane anchetate, 39 au avut studii superioare (78%) ¸si 11 studii medii (22%). Acestea au putut fi împ˘ar¸tite – în func¸tie de locul în care s-a desf˘a¸surat ancheta – în dou˘a loturi :lotul A, având în componen¸t˘a 29 de medici ¸si 11 asistente ¸si lotul B, având în componen¸t˘a 10 medici. Vârsta persoanelor care au completat chestionarul a fost cuprins˘a între 23 ¸si 53 de ani.

Întrebarea nr.1, referitoare la reprezentarea muncii pentru subiectul anchetat, a relevat urm˘atoarele

rezultate:

[a.] 44% – munca e un mijloc de desf˘a¸surare, de autorealizare;34% – munca e un mijloc de câ¸stigare a existen¸tei;18% – munca e un mijloc de a ob¸tine un rol ¸si o pozi¸tie în societate;4% – muncae oposibilitatedeaexercitaresponsabilit˘a¸ti.

Comentarii:

Aceste rezultate sugereaz˘a faptul c˘a în rândul profesioni¸stilor din s˘an˘atate pe primul loc

între factorii motiva¸tionali este trebuin¸ta de autorealizare ¸si apoi cele fiziologice, urmate 40

de trebuin¸ta de stim˘a. Procentul de 4%, foarte sc˘azut de altfel, indicat pentru posibil- itatea exercit˘arii de responsabilit˘a¸ti vine s˘a sprijine teoria X – Y, conform c˘areia oame- nilor le place s˘a munceasc˘a, dar nu le place s˘a aib˘a respnsabilit˘a¸ti ¸si s˘a ia decizii. Dac˘a ne raport˘am la teoria lui Maslow, conform c˘areia o trebuin¸t˘a e cu atât

mai important˘a cu cât e mai pu¸tin satisf˘acut˘a, se poate spune c˘a cea mai pu¸tin

important˘a trebuin¸t˘a – în cazul popula¸tiei studiate – e cea de autorealizare. Dinpopula¸tiastudiat˘a,persoanelecustudiimediiî¸sireprezint˘amuncacapeunmijlocprincareob¸tinun

rol ¸si o pozi¸tie în societate în propor¸tie de 27% ¸si c˘a pe un mijloc de câ¸stigare a existen¸tei în propor¸tie

de 45%, deci în rândul acestora pe primul loc se situeaz˘a nevoile fiziologice, urmate de cele de stim˘a.

Dintre persoanele cu studii superioare, 55% î¸si reprezint˘a munca ca pe un mijloc de autore- alizare ¸si 30% ca pe un mijloc de câ¸stigare a existen¸tei, deci în rândul acestora pe primul

loc se situeaz˘a nevoile de autorealizare, urmate de cele fiziologice ¸si de cele de stim˘a.

Prin teoria Maslow se poate explica ¸si plasarea trebuin¸tei de securitate pe ul- timul loc; având de a face cu un lot de angaja¸ti în sectorul de stat, locul de munc˘a pentru ace¸stia prezint˘a destul de mare stabilitate ¸si siguran¸t˘a.

Întrebarea nr. 2, referitoare la rolul jucat de persoana in-

tervievat˘a în organiza¸tie a condus la urm˘atoarele rezultate:

[a.] 46% se reprezint˘a ca liniu¸ta de unire;32% se reprezint˘a ca bila;20% se reprezint˘a ca tampon;2%sereprezint˘aca locomotiva.

Cometarii :

Semnifica¸tia acestor date este urm˘atoarea:

[a.] aproximativ jum˘atate din popula¸tia intervievat˘a (46%) se simte integrat˘a în colectivul din care face parte ¸si se reprezint˘a ca liniu¸ta de unire, deci ca un liant între membrii acestuia; otreime din popula¸tie (32%) sunt persoane demotivate, care se reprezint˘a ca bile, traiectoria lor este compus˘a din linii frânte, fiind "arunca¸ti" dintr-o parte în alta asemenea unei bile;20%

(deci o cincime) din intervieva¸ti se simt a fi "tampoane" între tabere adverse;doar 2% se simt

charismatici,motiva¸ti,capabilis˘amobilizezeunîntregcolectiv ¸sisereprezint˘acalocomotive.

De remarcat faptul c˘a to¸ti cei 10 medici proveni¸ti dintr-un alt colectiv (deci lotul 8 în în- tregime) s-au reprezentat ca "bile", fiind -deci- blaza¸ti, demotiva¸ti, f˘ar˘a s˘a întrevad˘a vreo per- spectiv˘a de schimbare, de îmbun˘at˘a¸tire a comunic˘arii în organiza¸tia din care fac parte.

Întrebarea nr. 3, referitoare la catalogarea superiorului ierarhic, a relevat urm˘atoarele rezultate:

41

[a.] 48% v˘ad ¸seful ca pe un animator, un ghid;26% v˘ad ¸seful ca pe un controlor;22% v˘ad ¸seful capeunprieten;

4% v˘ad ¸seful ca pe un rival.

Comentarii :

În general, unu din secretele eficien¸tei unui colectiv este comunicarea în-

tre membrii acestuia ¸si conduc˘atorul lor ¸si între oameni, intraorganiza¸tional: [a.] 48% ca un animator, un ghid;procentul de 26% care v˘ad superiorul ierarhic ca pe

un controlor provine; în propor¸tie de 90% – din lotul 8, format din medici demotiva¸ti, care se reprezint˘acabile ¸sicuun ¸sefautoritar,dur,cucarerela¸tiilesunttensionate;22%caunprieten., ceea ce conduce la concluzia c˘a respectivul colectiv e animat de dorin¸ta de a munci, rela¸tiile suntcelenormale,exist˘aentuziasm,pl˘acere ¸sibucuriadeamunci;propor¸tiamaredepersoane care î¸si privesc ¸seful cu simpatie;existen¸taunei propor¸tii reduse de persoane (4%) care î¸si v˘ad ¸seful ca pe un concurent î¸si g˘ase¸ste substratul în îns˘a¸si natura meseriei de medic, jalonat˘a de examenedure, concuren¸t˘aacerb˘a ¸sisatisfac¸tiimari,darefemere.

Întrebarea nr. 4, referitoare la responsabilitatea în munc˘a s-a soldat cu urm˘atoarele rezultate:

[a.] 72% din persoane au responsabilit˘a¸ti f˘ar˘a s˘a aib˘a putere;6% presteaz˘a o activitate în

care iau ini¸tiative;10%se simtexploata¸ti ("sclavi ai lan¸turiloraurite");12% nu sunt de acord cu afirma¸tiaconformc˘areia mul¸tumirea(în munc˘a)unuiomestes˘asesimt˘aresponsabil.

Comentarii:

[a.] propor¸tia ridicat˘a de persoane cu responsabilit˘a¸ti fără putere (72%) denot˘a frustr˘arile profesionale ale multora dintre angaja¸ti, care se simt capabili de a urca ierarhic ¸si au dorin¸ta de a ocupa locuri în care s˘a aib˘a putere de decizie; locul al doilea, ocupat de persoane care contrazic afirma¸tia "c˘a mul¸tumirea în munc˘a e responsabilitatea"(6%), vine s˘a sprijine teoria X-Y, conform c˘areia oamenilorleplace s˘amunceasc˘a, dars˘a nu aiberesponsabilit˘a¸ti;loculal treilea, ocupat de persoane care se simt exploatate (10%) denot˘a lipsa de motivare a acestora, carev˘admunca,activitateazilnic˘acapeosclavie,oobliga¸tie,unchin;loculalpatrulea,ocupat de persoanele cu ini¸tiativa (12%), subliniaz˘a faptul c˘a sondajul de opinie a fost realizat la nivelul sectorului de stat, în care ini¸tiativaangaja¸tilor este pu¸tin sau deloc stimulat˘a ¸si cu atât maipu¸tinr˘aspl˘atit˘a,premiat˘a.

42

Întrebarea nr. 5referitoare la integrarea persoanei în organiza¸tie a relevat urm˘atoarele date:

[a.] 66%al˘atur˘aorganiza¸tieiapelativul"lanoi";33%al˘atur˘aorganiza¸tieiapelativimpersonal "la…";1%al˘atur˘aorganiza¸tieiapelativul"laei".

Comentarii:

Propor¸tia mare (2/3) de persoane care se identific˘a cu organiza¸tia semnific˘a impor-

tan¸ta pe care indivizii o acord˘a nevoii de apartenen¸t˘a, necesit˘a¸ti de a fi înconjura¸ti de afec¸tiunea colegilor, de a face parte dintr-un grup care î¸ti ofer˘a confort psihosocial.

Întrebarea nr. 6, referitoare la posibilitatea de a alege munca sau repausul în

condi¸tiile unui confort de ordin material a condus la urm˘atoarele rezultate: [a.] 66%dintrechestiona¸tinuarrenun¸talamunc˘a;34%arfibucuro¸sis˘anumaimunceasc˘a.

Comentarii:

Aceste rezultate conduc la concluzia c˘a pentru cea mai mare parte a popula¸tiei motiva¸tia pecuniar˘a este secundar˘a, ace¸stia v˘azând în munc˘a un sens dincolo de câ¸stigarea existen¸tei, fapt relevat – de al- tfel – ¸si de întrebarea nr.1. De fapt, aceasta este ¸si esen¸ta meseriei de medic, de a ajuta bolnavul, omul în suferin¸t˘a fizic˘a, indiferent de condi¸tia acestuia, singura satisfac¸tie ( sau cea mai mare) fiind aceea de a-i vindeca boala, de a-l vedea s˘an˘atos, de a sim¸ti c˘a po¸ti face ceva pentru semenul t˘au.

Întrebarea nr. 7, referitoare la solu¸tiile oferite de popula¸tia chestion-

at˘a pentru limitarea absenteismului, a condus la urm˘atoarele rezultate:

[a.] 78%dorescîmbun˘at˘a¸tireacondi¸tiilordemunc˘a ¸sideclimatsocial;16%dorescprimede continuitate;6%dorescm˘asuripunitiveca sanc¸tionarea ¸si înt˘arireacontroalelor.

Comentarii:

Rezultatele ob¸tinute semnific˘a faptul c˘a majoritatea profesion-

i¸stilor din s˘an˘atate nu agreeaz˘a solu¸tiile de for¸t˘a, ci, mai degrab˘a: [a.] cre¸sterea gradului de comunicare intraorganiza¸tional˘a ¸si între conducere ¸si personal

¸si îmbun˘at˘a¸tirea confortului la locul de munc˘a prin m˘asuri specifice; acordarea de prime de continuitateeste una din strategiilede motivarepe care managerul unei organiza¸tiiar trebui s˘a oaplice;întremotiva¸tie¸si satisfac¸tieexist˘aorela¸tieputernic˘a;consecin¸telelipseidemotiva¸tieîn munc˘aseexprim˘aprin abseneism,fluctua¸tii depersonal,eficien¸t˘asc˘azut˘a.

Întrebarea nr. 8 ,referitoare la juste¸tea remuner˘arii în prezent

aangajatilor din domeniul sanatatii a relevat urm˘atoarele rezultate:

[a.] 54%nusuntmul¸tumi¸ti/satisf˘acu¸tidesalariileprimite;46%sesimtincompletremunera¸ti. 43

Comentarii:

Acesta este un subiect generos, care a fost tema a nenum˘arate discu¸tii la nivel superior (în Minis-

terul S˘an˘at˘a¸tii) ¸si prilej de revolte în rândul tuturor categoriilor de personal implicate în s˘an˘atate:

[a.] salariile actuale ale medicilor ¸si asisten¸tilor medicali sunt mici, insuficiente pentru satisfacerea nevoilor pe care preg˘atirea ¸si statutul acestora le impun. Majoritatea banilor din salarii (dac˘a nu to¸ti) sunt aloca¸ti nevoilor fiziologice (hran˘a, locuin¸t˘a, transport), informarea, cultura, odihna, agrement, concediile fiind împinse undeva în coada listei de priorit˘a¸ti, de¸si, pentruintelectualiacesteasuntingredientelecarecontribuielasatisfacereanevoilorsuperioare; lipsa remuner˘arii la adev˘arata valoare a meseriei de medic, lipsa de perspective a tinerilor reziden¸ti ¸si a absolven¸tilor facult˘a¸tilor de medicin˘a a condus la un val masiv de emigr˘ari, la reorientare profesional˘aspre domeniimai binepl˘atite, la orientare din ¸scoalaspre meserii "ale zilei", care ofer˘a perspective sociale ¸si materiale tinerilor; ierarhiile sanitare ¸si ale celor din Ministerul de Finan¸te, colaborarea tran¸sa dintre acestea ¸si CNAS va fi poate – începutul unei noiere înpoliticasalarial˘a ¸sivaducelasatisfac¸tiiîn rândulmedicilor ¸sicadrelormedii.

Întrebarea nr. 9, referitoare la alternativa urmat˘a pentru o

evolu¸tie satisf˘ac˘atoare a carierei a relevat urm˘atorul clasament:

[a.] 40% din popula¸tie dore¸ste s˘a-¸si completeze preg˘atirea;40% din popula¸tie dore¸ste s˘a se reînnnoiasc˘apermanent;6%v˘ad evolu¸tiasatisf˘ac˘atoarea carierei demonstrându-¸sicompeten¸ta; 14%dorescs˘ap˘ar˘aseasc˘a organiza¸tia.

Comentarii:

[a.] semnifica¸tia acestor valori este aceea c˘a majoritatea celor chestiona¸ti sunt recep- tivi la nou, la schimbare, c˘a vor s˘a fie în permanent˘a conecta¸ti la standardele mondiale ¸si c˘a sunt dispu¸si permanent s˘a-¸si completeze cuno¸stin¸tele, având o atitudine constructiv˘a.de alt- fel, meseria de medic – prin natura ei – implic˘a informare permanent˘a ¸si studiu, achizi¸tii ale ultimelor nout˘a¸ti ¸si raliere la standardele mondiale ale fiec˘arui subdomeniu.pozi¸tiadefetist˘a, aceea de a p˘ar˘asi organiza¸tia, a fost întâlnit˘aîn exclusivitatela lotul B,. acesta încheind seria der˘aspunsuridiferitedealemajorit˘a¸tiipopula¸tieiinvestigate.

d.) explica¸tia acestui fapt const˘a în lipsa activit˘a¸tii performante pentru membrii lotului, lipsa co- munic˘arii, a responsabilit˘a¸tilor, imposibilitatea promov˘arii pe criterii valorice ¸si competen¸t˘a.

4.4. CONCLUZII

Corela¸tia ob¸tinut˘a între nivelul de preg˘atire ¸si nevoile de stim˘a, statut, autorealizare sugereaz˘a faptul

c˘a, cu cât gradul de instruire cre¸ste, cu atât cre¸ste ¸si importan¸ta acordat˘a nevoii de recunoa¸stere so-

cial˘a ¸si profesional˘a ¸si de afirmare liber˘a ¸si independent˘a a propriilor capacit˘a¸ti ¸si talente în contexte 44

favorabile. Prin urmare medicii, comparativ cu personalul mediu, vor fi mai preocupa¸ti de realizare,

prestigiu,oportunit˘a¸tidepromovarecares˘afieoferitedreptrecunoa¸stereacompeten¸tei¸sicapacit˘a¸tiilor. Corela¸tia ob¸tinut˘a între nivelul de preg˘atire ¸si nevoile de deficit (fiziologice ¸si de securitate) sug- ereaz˘a ca, pe masur˘a ce nivelul de instruire scade, mai important devine salariul, utilizat pentru sat- isfacerea nevoilor fiziologice, nevoii de securitate, stabilitate, în detrimentul nevoilor de cre¸stere.

Personalul superior educat, comparativ cu personalul cu studii medii, acord˘a o im-

portan¸t˘a mai mare trebuin¸telor de cre¸stere, de autorealizare, iar, pe de alt˘a parte,

personalul mediu valorizeaz˘a tebuin¸tele de deficit, exprimate prin nevoia de se-

curitate, siguran¸t˘a, stabilitate ¸s ibani pentru satisfacerea nevoilor existentiale.

Oalt˘a concluzie care se desprinde din acest studiu este aceea c˘a cea mai mare parte din persoanele anchetate sunt integrate în organiza¸tiile din care fac parte, sunt adev˘ara¸ti "lian¸ti" între membrii organiza¸tiei ¸si î¸si sus¸tin apartenen¸ta la aceasta prin apelativul "la noi” Diferen¸tierea o aduce tot nivelul de instruire, medicii având mai mare nevoie de au- tonomie, activând mai bine în condi¸tii de înalt˘a participare, având nevoie mai mare de au- torealizare, care este legat˘a de succes ¸si performan¸t˘a. Ceilal¸ti au succes ¸si pozi¸tii de subordonare, de execu¸tie, dar resimt aceast˘a subordonare prin acel "am responsabilit˘a¸ti f˘ar˘a s˘a am putere". Ei sunt mai pu¸tin activi în planificarea carierei, activeaz˘a mai bine în condi¸tii

de participare sc˘azut˘a, au nevoie mai mare de securitate, ceea ce înseamn˘a ca vor avea mai pu¸tin˘a

ini¸tiativ˘a în rezolvarea problemelor, vor prefera condi¸tii care s˘a le permit˘a evitarea riscurilor.

Oa treia concluzie, se refer˘a la atitudinea personalului fa¸t˘a de nivelul de remunerare ¸si la ati- tudinea fa¸t˘a de munc˘a în condi¸tii de confort material. Cu toate c˘a reac¸tia majorit˘a¸tii persoanelor intervievate a fost revolta vis-a -vis de nivelul sc˘azut al salariilor, 2/3 dintre ace¸stia ar continua s˘a munceasc˘a dac˘a ar avea bani suficien¸ti, dovedind c˘a motiva¸tia pecuniar˘a este una secundar˘a

pentru profesioni¸stii din domeniul sanitar, ace¸stia v˘azând în munc˘a un sens dincolo de câ¸stigarea

existen¸tei, mul¸tumirea moral˘a ¸si satisfac¸tia datoriei împlinite fiind adev˘ara¸tii factori motivatori.

Speran¸tele tuturor profesioni¸stilor din domeniul sanitar se îndreapt˘a spre noua putere, cu schim- b˘arile produse atît în ierarhia Ministerului S˘an˘at˘a¸tii, a Ministerului de Finan¸te ¸si CNAS,

sperând într-o colaborare mai strâns˘a între acestea ¸si în elaborarea unei noi strategii de

politic˘a salarial˘a, care s˘a mul¸tumeasc˘a pe deplin membrii tuturor categoriilor de personal.

Una din cheile eficien¸tei muncii într-o organiza¸tie este comunicarea atât între manager ¸si subordona¸ti, cât ¸si între membrii acesteia. Faptul c˘a o mare parte dintre subiec¸ti î¸si v˘ad ¸seful ca pe un anima-

tor ¸si un prieten sugereaz˘a atmosfera destins˘a creat˘a în interiorul acestor organiza¸tii ¸si de aici solu¸tia

fireasc˘a pentru limitarea absenteismului, aceea de a îmbun˘at˘a¸tii climatul social ¸si condi¸tiile de munc˘a.

Deci, se, poate concluziona c˘a, cel pu¸tin la nivelul lotului A, condi¸tiile au fost priel-

nice performan¸tei ¸si dezvolt˘arii profesionale a angaja¸tilor – medici ¸si personal mediu.

Aceste lucruri reprezint˘a un argument în plus pentru stabilirea unui sistem atent de recompense ¸si de motivare, aspect deosebit de important atât pentru organiza¸tie, cât ¸si pentru manager.

45

În organiza¸tiile în care comunicarea este slab˘a ¸si în care promov˘arile se fac pe alte criterii decât cele ale competen¸tei ¸si performan¸tei, tendin¸ta general˘a este aceea de p˘ar˘asire a organiza¸tiei, în perspectiva unei evolu¸tii profesionale.

BIBLIOGRAFIE

-Bratianu Constantin: “Management si marketing. Concepte fundamentale”, 2006; -Cândea Rodica, Cândea Dan: “Comunicaremanageriala”, EdituraExpert,Bucuresti, 1996,pag.96;

Cândea Rodica, Cândea Dan: "Comunicarea manageri-

al˘a aplicat˘a", Editura Expert, Bucure¸sti,1998, pag. 182-183; -Certo Samuel: "Managementul modern", Editura Teora, Bucure¸sti, 2002, pag. 465-485;

-Charles Coates: "Managerul total ",Editura Teora, Bucure¸sti, 1999, pag. 205-223;

-Chelcea Septimiu: “Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doc-

torat, un articol stiintific in domeniul stiintelor socioumane”, editia a IV-a, 2007; -Chelcea Septimiu, Ivan Loredana, Chelcea Adina: “Comunicarea non-verbala. Gesturile si pos-

tura”,

2005;

-Coman Cristina: “Relatii publice –tehnici de comunicare cu presa”, 1999;

-Coombs Timothy: “ Ongoing Crisis Communication: Plan- ning. Managing and Responding, Sage, London”, 1999;

-Cuilenburg, Scholten, Noomen: “Stiinta comunicarii” , Ed. Humanitas, Bucuresti, 2000;

-Dagenais Bernard: “Profesionistul in relatii publice”, Polirom, Iasi, 2003;

-Denis McQuail, sven Windahl: “Modele ale comunicarii pentru studiul comunicarii de masa”, 2004;

-D’Humieres Patrick: “Management de la communication d’entreprise”, Eyrolles, Paris, 1993; -DougNewsom,KruckebergDean,TurkVanslikeJudy: “Totuldesprerelatiilepublice”,Polirom,

Iasi,

2003;

-Dobrescu Paul, Bargaoanu Alina: “Mass media si societatea”, 2003;

-Faire Cornelius: “Stiintarezolvariiconflictelor” , Ed.Stiintasitehnica, p. 22;

-Gâf-Deac Maria: "Management Baze generale ¸si legislative ",Edi-

tura Funda¸tiei România De Mâine, Bucure¸sti, 2003, pag. 61, 128-131; -Halic Bogdan Alexandru, Chiciudean Ion: “Analiza imaginii organizatiilor”, 2004;

-Iacob Dumitru Diana Maria Cismaru: “Relatiile publice-eficienta prin comunicare”, 2003;

-Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru: “Organizatia in-

teligenta. 10 teme de managementul organizatiilor”, 2003; 46

-Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru: “Relatiile publice- terapie organization-

ala si sociala, in Relatii publice-provocari si perspective”, Tritonic, Bucuresti, 2006; -Iacob Luminita: “ Comunicarea-forta “gravitationala” a campului social,

in “Comunicarea in campul social” “, Universitatea “Al.Ioan Cuza”, Iasi, 1997;

-K.Davis -HumanBehavioural work, OrganizationalBehaviour , McGraw-HillBook Company,New

York, 1981;

-Manciur Emilian: “Protocol institutional”, 2002; -Miege Bertrand: “Societatea cucerita de comunicare”, Polirom, Iasi, 2000;

-ModreaMargareta: “Psihologiaînsinteze”, Ed . Aliter, Foc¸sani,1997;

-NeculauAdrian: “Reprezentarilesociale”,trad.IoanaMarasescusiRaduNeculau,Polirom,Iasi, 1995;

-Patrice Flichy: “O istorie a comunicarii moderne. Spatiul public si viata privata”, Bucuresti,

Polirom, 1999;

-Pease Garner, Limbajulvorbirii , Ed. Polimark,Bucuresti, 1994;

-Pricopie Remus: “Relatiile publice –evolutie si perspective”, Tritonic, Bucuresti, 2005; -Savulescu Silvia: “Retorica si teoriia argumentarii”, 2004; -Stanciu Stefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stanescu Dan: “Managementul resurselor

umane”, 2003;

-Stanciu Stefan, Ionescu Mihaela: “Cultura si comportament oraganizational”, 2005; -Tran Vasile, Stanciugelu Irina: “Teoria Comunicarii”, 2003;

-Vl˘adescuCristian: "Managementulserviciilordes˘an˘atate",EdituraExpert,Bucure¸sti,2000,pag.

215-218

-Vlasceanu Mihaela: “Managementul carierei”, 2002;

-Vlasceanu Mihaela: “Organizatia: proiectare si schim- bare. Introducere in comportamentul organizational”, 2005.

7

Cândea, Cândea, Comunicaremanageriala , EXPERT,Bucuresti, 1996,p.96

2

49

47

48

BIBLIOGRAFIE

-Bratianu Constantin: “Management si marketing. Concepte fundamentale”, 2006; -Cândea Rodica, Cândea Dan: “Comunicaremanageriala”, EdituraExpert,Bucuresti, 1996,pag.96;

Cândea Rodica, Cândea Dan: "Comunicarea manageri-

al˘a aplicat˘a", Editura Expert, Bucure¸sti,1998, pag. 182-183; -Certo Samuel: "Managementul modern", Editura Teora, Bucure¸sti, 2002, pag. 465-485;

-Charles Coates: "Managerul total ",Editura Teora, Bucure¸sti, 1999, pag. 205-223;

-Chelcea Septimiu: “Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doc-

torat, un articol stiintific in domeniul stiintelor socioumane”, editia a IV-a, 2007; -Chelcea Septimiu, Ivan Loredana, Chelcea Adina: “Comunicarea non-verbala. Gesturile si pos-

tura”,

2005;

-Coman Cristina: “Relatii publice –tehnici de comunicare cu presa”, 1999;

-Coombs Timothy: “ Ongoing Crisis Communication: Plan- ning. Managing and Responding, Sage, London”, 1999;

-Cuilenburg, Scholten, Noomen: “Stiinta comunicarii” , Ed. Humanitas, Bucuresti, 2000;

-Dagenais Bernard: “Profesionistul in relatii publice”, Polirom, Iasi, 2003;

-Denis McQuail, sven Windahl: “Modele ale comunicarii pentru studiul comunicarii de masa”, 2004;

-D’Humieres Patrick: “Management de la communication d’entreprise”, Eyrolles, Paris, 1993; -DougNewsom,KruckebergDean,TurkVanslikeJudy: “Totuldesprerelatiilepublice”,Polirom,

Iasi,

2003;

-Dobrescu Paul, Bargaoanu Alina: “Mass media si societatea”, 2003;

-Faire Cornelius: “Stiintarezolvariiconflictelor” , Ed.Stiintasitehnica, p. 22;

-Gâf-Deac Maria: "Management Baze generale ¸si legislative ",Edi-

tura Funda¸tiei România De Mâine, Bucure¸sti, 2003, pag. 61, 128-131; -Halic Bogdan Alexandru, Chiciudean Ion: “Analiza imaginii organizatiilor”, 2004;

-Iacob Dumitru Diana Maria Cismaru: “Relatiile publice-eficienta prin comunicare”, 2003;

-Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru: “Organizatia in-

teligenta. 10 teme de managementul organizatiilor”, 2003; 46

-Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru: “Relatiile publice- terapie organization-

ala si sociala, in Relatii publice-provocari si perspective”, Tritonic, Bucuresti, 2006; -Iacob Luminita: “ Comunicarea-forta “gravitationala” a campului social,

in “Comunicarea in campul social” “, Universitatea “Al.Ioan Cuza”, Iasi, 1997;

-K.Davis -HumanBehavioural work, OrganizationalBehaviour , McGraw-HillBook Company,New

York, 1981;

-Manciur Emilian: “Protocol institutional”, 2002; -Miege Bertrand: “Societatea cucerita de comunicare”, Polirom, Iasi, 2000;

-ModreaMargareta: “Psihologiaînsinteze”, Ed . Aliter, Foc¸sani,1997;

-NeculauAdrian: “Reprezentarilesociale”,trad.IoanaMarasescusiRaduNeculau,Polirom,Iasi, 1995;

-Patrice Flichy: “O istorie a comunicarii moderne. Spatiul public si viata privata”, Bucuresti,

Polirom, 1999;

-Pease Garner, Limbajulvorbirii , Ed. Polimark,Bucuresti, 1994;

-Pricopie Remus: “Relatiile publice –evolutie si perspective”, Tritonic, Bucuresti, 2005; -Savulescu Silvia: “Retorica si teoriia argumentarii”, 2004; -Stanciu Stefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stanescu Dan: “Managementul resurselor

umane”, 2003;

-Stanciu Stefan, Ionescu Mihaela: “Cultura si comportament oraganizational”, 2005; -Tran Vasile, Stanciugelu Irina: “Teoria Comunicarii”, 2003;

-Vl˘adescuCristian: "Managementulserviciilordes˘an˘atate",EdituraExpert,Bucure¸sti,2000,pag.

215-218

-Vlasceanu Mihaela: “Managementul carierei”, 2002;

-Vlasceanu Mihaela: “Organizatia: proiectare si schim- bare. Introducere in comportamentul organizational”, 2005.

7

Cândea, Cândea, Comunicaremanageriala , EXPERT,Bucuresti, 1996,p.96