COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE [627686]

INTRODUCERE
CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
1.1. Conceptul de comunicare managerială………………… .….…………………… .….1
1.2. Elementele procesului de comunicare managerială… …… ……………..…… ……….4
1.3. Componente ale procesului de comunicare managerială………..……… ..…..………6
1.4. Funcțiile comunicării manageriale……………………………..……. …..…… ..…..11
1.5. Modele de comunicare managerială ……………………… …………… .…………..12
1.6. Canalele de comunicare managerială în instituțiile publice……….………… .………13
1.7. Cultura comunicațională la nivelul instituțiilor publice…………………… ..……… 17
CAPITOLUL II
BARIERE ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ
2.1. Bariere de natură or ganizațională…………………………… …………… ..….… ….25
2.2. Bariere de natură individuală………………………………………………… …..….27
2.3. Factori specifici ai blocajelor în comunicarea managerială…………………..…… ..28
CAPITOLUL III
PRIM ĂRIA ORAȘULUI RÂȘNOV – PREZENTARE GENERALĂ
3.1. Baza legală de inființare și obiectul de activitate al instituției ……………….… ……46
3.2. Sistemul decizional și sistemul organizatoric al instituției ………………………… .48
3.3. Sistemul informațional și transparența decizională …………………………. ………49
3.4. Analiza SWOT a Primăr iei Orașului Râșnov……………………………. ………….52
CAPITOLUL IV
COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL PRIMĂRIEI ORAȘULUI
RÂȘNOV
4.1. Cadrul organizațional în Primăria Orașului Râșnov …………………………. ….….54
4.2. Sistemul informațional în cadrul Primariei Orașului Râșnov …………………. …….62
4.3. Analiza climatului de comunicare în cadrul Primăriei Orașului Râșnov ….………..66
4.3.1. Analiza climatului de comunicare managerială în cadrul Primăriei Orașului
Râșnov – Metoda observației directe …………………………………. ….…….… …….. .…67
4.3.2. Analiza pe bază de chestionar – climatul de comunicare managerială în Primăria
Orașului Râșnov…………………………… ……….. ……………………… …… …..…….70
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE
ANEXE

INTRODUCERE

Comunicarea este un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri
care au atașate înțelesuri. Comunicarea managerială este acel fenomen care permite crearea
de legături între oameni, între instituții, între instituții și oameni, legături ase mănătoare unor
punți invizibile, de esență informațională. Este o caracteristică fundamentală a existenței,
fiind socotită ca o dimensiune esențială, atât în viața personală cât și în cea profesională.
Nici un fel de activitate din rutina cotidiană, acti vitate pe care o trăim fiecare
dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complexele
activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de
comunicare.
Comunicarea reprezin tă o condiție indispensabilă, nu numai pentru funcționarea
oricărei organizații, ci chiar pentru stabilirea celor mai elementare relații interumane. Toate
funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de ințelegere între
oameni cu ajutorul transferului de informație.
Importanța acordată comunicării manageriale în organizațiile europene se
datorează faptului că, acestea reprezintă un instrument de conducere cu ajutorul căruia
managerul european își poate exercita atribuțiile și funcțiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control și evaluare.
Pornind de la importanța acordată comunicării manageriale, putem considera
această temă ca reprezentativă, datorită implicațiilor profunde, în atingerea performanțel or și
obiectivelor în cadrul unei organizații. În interiorul organizației, problema comunicării
manageriale, reprezintă cauza tuturor relelor și a disfuncțiilor organizației. În domeniul
comunicării, managerul este pus în situația de a evalua oameni și eve nimente și de a elabora
soluții rapide și eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie să dispună de o serie de abilități
și aptitudini comunicaționale care, mânuite cu îndemânare vor conduce la rezolvarea
favorabilă a situațiilor.
Efectul c omunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordonaților
este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție
importantă succesului instituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul că fac parte dintr –
o organizație, au la baza nevoia ca ei să se simtă implicați, informați și pregătiți să participe
la deciziile care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de
integrare și coordonare este mai mare.

În contextul ac estei idei, privitoare la condițiile unei comunicări eficiente într -o
organizație, am elaborat lucrarea ”Comunicarea managerială în cadrul Primăriei
Orașului Râșnov”.
În investigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de plecare
în realizarea cercetărilor au fost urmatoarele:
 comunicarea este o componentă și o resursă capitală a funcționării organizației;
 pentru asigurarea unei conduceri eficace în instituțiile publice este esențială existența
unei comunicări manageriale adecvate la t oate nivelurile;
 comunicarea managerială oglindește posibilitățile de îmbunătățire a performațelor
atât individuale cât și a întregii organizații;
 comunicarea contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și
acceptare reciprocă î ntre șefi și subordonați, colegi și persoane din interiorul
organizației.
În conceperea acestor ipoteze am ținut cont de schimbările majore care au loc în
instituții, iar prin maniera de abordare am urmărit formularea unor răspunsuri pertinente la
problem ele majore care privesc eficacitatea și eficiența unei comunicări manageriale în
cadrul Primăriei Orașului Râșnov.
Scopul lucrării este acela de a pune în evidență toate aspectele comunicării în
procesul de management, de a identifica problemele de comuni care din cadrul Primăriei
Orașului Râșnov, prin intermediul studierii sistemului managerial pentru a evidenția o
posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare în cadrul acestei instituții.
Obiectivele lucrării sunt urmatoarele:
 Identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităților
desfașurate în cadrul unei instituții, o activitate de comunicare eficientă fiind
indispensabilă în îndeplinirea tuturor funcțiilor manageriale (planificare, organizare,
comanda, c oordonare, coordonare si control).
 Punerea în evidență a importanței pe care o acordă managerii activității de
comunicare și locul pe care îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor;
 Prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenț a unei bune
comunicări manageriale în cadrul unei instituții;
 Prezentarea caracteristicilor fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista
în cadrul unei instituții, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate
avea loc comunicarea precum și caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;

 Punerea în evidență a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea
managerială;
 Prezentarea obiectului de activitate, structura organizatorică și managerială care
există în cadrul Pr imăriei Orașului Râșnov, precum și tipul de comunicare
caracteristic structurii organizatorice existente;
 Identificarea problemelor de comunicare existente în cadrul Primăriei Orașului
Râșnov.
Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea,
coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a funcționarilor
publici la înfăptuirea scopurilor propuse. Complexitatea comunicării, scopurile,
obiectivele sale au impus o serie de particularități comunicării manageri ale (față de
comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina), care trebuie să respecte o
serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației.
Ca atare, obiectivele lucrării sunt de a evidenția starea actuală a comunică rii în
instituțiile publice. În interiorul instituției publice Primăria Orașului Râșnov se vor găsi atât
punctele tari ale acesteia, dar și punctele slabe.

CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

1.1. Conceptul de comunicare managerial ă

“Managementul vizează folosirea raționala și superioară a resurselor de care dispune
o organizație și ănfăptuirea obiectivelor cu maximum de eficiență.”1 Etimologia cuvântului
management provine din limba latină.2 Manus = mână, (acțiune, manevrare, conducere).
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune
la dispoziția managerului, mijloacele optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiilor
și roluri lor sale. Ea s -a dezvoltat apoi ca o disciplină, care înzestrează managerul și
organizația cu instrumente de lucru.
Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate,
un avantaj strategic al organizației .
Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate
desfășurată de manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcției de
coordonare"3. În sens larg, prin comunicare înțelegem “schimbul de mesaje între două sau
mai multe persoane, din c adrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor” , sau mai
simplist, un “schimb de mesaje între un emitent (E) și un receptor (R)”4 (Comunicarea
managerială – Rodica M. Cândea, Dan Cândea).
Procesele de comunicare la care participă managerii în general și managerii
europeni, în special, sunt verigi de legătură foarte importante între conducător și
subordonații săi, între conducătorii de la același nivel și mediul exterior. Procesele de
comunicare le permit managerilor să -și îndeplinească în mod e ficient activitatea și să ia
decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al acțiunilor pentru atingerea scopurilor
propuse.
Particularitățile comunicării manageriale în Europa raportate la celelalte feluri de
comunicare existente, sunt generate de scop ul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei

1 Panzaru, S.,Management general, Editura Sitech, Craiova, 2019, pag. 7
2 Petrescu, I., Istoria managementului, Vol I, Editura Expert, Bucuresti 2017, pag. 189
3 Burdus E.,Popa I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Pro
Universitaria, Bucuresti, 2018
4 Candea Rod ica, Candea Dan, Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert,
Bucuresti, 1998

comunicări, de cadrul și structura organizațiilor europene precum și de contextul culturii
organizaționale.
A conduce înseamnă a comunica, a transmite informații, idei, sentimente, decizii
subordonaților, precum și posibilitatea de revenire a informațiilor sub forma rapoartelor,
atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea managerială prezintă un proces
complex și continu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul și subalternii săi se
descoperă reciproc și conversează, se incită și se calmează, se contrazic și cad de acord, se
resping sau se acceptă, atât în problemele majore și în cele curente ale entității socio –
profesionale din care fac parte.
În literatura de specialitate5 se consideră că “activitatea unui manager se analizează
prin prisma rolurilor manageriale, iar comunicarea reprezintă un element esențial al fiecărui
rol în parte.”
Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este acela al realizarii
unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală,
în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu
obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
Comuni carea a fost definită în numeroase și diferite feluri, dar toate definițiile date
comunicării, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de
transmitere de informații, idei, opinii, decizii, păreri, fie de la un individ la altul, f ie de
la un grup la altul și în același timp, a primi răspuns la acestea. “ În managementul
afacerilor, comunicarea este esențială atât în interiorul organizației, pentru înțelegerea
corectă a misiunii și a obiectivelor vizate, cât și în exterior pentru pro movarea imaginii
firmei și adaptarea sa la mutațiile profunde din mediul de afaceri”.6
Nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene și până la
activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturil or, nu poate fi
conceput în afara procesului de comunicare.
Comunicarea managerială are ca scop desfășurarea optimă a funcțiilor manageriale.7
Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței. Toate funcțiile manageriale
sunt realizate prin com unicare, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul

5 Militaru Gheorghe, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 2005,
pagina 121
6 Dragomir C., Managementul afacerilor, Bucuresti, Editura Expert, 2019 , pagina 75
7 Candea Dan, Candea Rodica, Competentele emotionale si succesul in management,
Editura Economica, Bucuresti, 2005, pagina 134

transferului de informație.8 “În încercarea de a defini noțiunea de comunicare, nu trebuie
pierdut din vedere că aceasta este un mijloc și nu un scop, care oferă managerului
posibilitatea de a co nduce.”9
Comunicarea managerială este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de
manageri, fiind considerată componenta de bază a funcției de coordonare. Comunicarea sau
schimbul de informații, idei și sentimente au fost definite ca un proces in terpersonal de
transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri, fiind deci acel fenomen care
permite crearea de legături între oameni, între instituții și între instituții și oameni, legături
asemănătoare unor punți invizibile de esență inf ormațională.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă,
bazat pe feed -back, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii,
subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mes ajului de către aceștia.
Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale
indivizilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își coreleaza
eforturile, comunicarea fiind definită ca “inerentă existenței; este o formă a universalității;
comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a existenței umane.”10 Ca instrument
al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor,
asigurând operaționalizarea fu ncțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale
și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală cât
și pe verticală. Ea este esențiala pentru impactul imediat, direct și indirect pe care îl are
asupra evoluției colectivității umane. Ea se află în centrul a tot ce intreprinde instituția, este
prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute,
determinând atât succesul cât și insuccesul. Este un important inst rument de implementare a
schimburilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calitații și eficienței
managementului. În sens larg, prin comunicare înțelegem schimbul de mesaje între două sau
mai multe persoane, din cadrul unei organizații, în vede rea realizării obiectivelor, sau un
schimb de mesaje între un emitent și un receptor. Importanța comunicării a căpătat o
amploare extraordinară, după unii autori, “a conduce înseamna a comunica”.11

8 Petrescu I., Management, Editura Expert, Bucuresti, 2014 , pagina 32
9 Bondrea A., Sociologia opiniei publice si a mas s-media, Editura Fundatiei “Romania
Mare”, Bucuresti, 2007, pagina 206
10 Aiftinca M., Babilonul informatiei, Editura Politica, Bucuresti, 1987, pagina 40
11 Petrescu I., Management, Editura Expert, Bucuresti, 2014 , pagina 239

Comunicarea managerială reprezintă o forma a comunicării in terumane, un
instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice:
previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare și este orientată nu
numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea și ad aptarea psihologică a
angajaților la nivelul instituției. Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel:12
* De sus în jos – comunicare verticală ascendentă, dinspre managementul instituției
către subordonați. Prin acest tip de comunicare, manag erul transmite informații privind
obiectivele instituției, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaților,
instrucțiuni și dispoziții în legatură cu modul de îndeplinire a acestora;
* De jos în sus – comunicare verticală ascendentă, dinsp re subordonați către
mamagementul instituției. Se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către
manageri, informații privind modul de desfășurare a activității, sugestiile, părerile, opinile
angajaților în legatură cu rezolvarea anumitor sarcini;
* Lateral – se stabilesc relații de cooperare, atât pe orizontală, între departamentele
situate pe același palier ierarhic între care există relații organizatorice de cooperare, cât și pe
diagonală, între departamentele situate pe paliere ierarhice diferit e, pe acest flux,
comunicarea poate fi atât informală, cât și formală. În mod formal, acest tip de comunicare
se realizează temporar între membrii unei echipe care lucrează la același proiect și care
urmăresc îndeplinirea unor obiective comune.
Importanța acordată comunicării se datorează și caracterului complex pe care îl are
în procesul managerial. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de
comunicații, respectiv canale de comunicații.

1.2. Elementele procesului de comunicare managerial ă

Comunicarea reprezintă un fenomen care permite crearea de legături între oameni,
între instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esență
informațională.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizații sau a unei subunități a
acesteia și care trebuie să își asume una sau mai multe dintre funcțiunile manageriale,

12 Dragomir C., Managementul afa cerilor, Bucuresti, Editura Expert, Bucuresti, 2019 ,
pagina 75

respectiv planificare, organizare, conducere, coordonare si control. Comunicarea este
vitală în fiecare dintre ele.
Cele mai importante elemente manageriale sunt:
 Comunicarea (schimb de informații diferite pe cale orală și scrisă), care ocupă
aproximativ o treime din timpul de lucru;
 Managementul tradițional (planificare, luare de decizii și control), care ocupă
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
 Corelarea (interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul și
exteriorul organizației), care ocupă în jur de o cincime din timp;
 Managementul resurselor umane (motivare/ încurajare, sfătuire/disciplinare)
Toate aceste activități specifice activității manageriale au ca principiu comunicarea.
Un model complex va include următoarele elemente:
 Emițătorul este sursa de informații, punctul de pornire, unde este generate ideea ce
va fi transmisă;
 Emitentul este orice angajat care deține informații, idei , intenții și obiective privind
comunicarea, formulează mesajul, alege limbajul, receptorul și mijlocul de
comunicare însă nu poate controla deplin ansamblul procesului;
 Codific area reprezintă procesul de transpunere a ideii într -o formă simbolică ce se
poate apoi expedia;
 Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător
receptorului13. În general mesajul este o combinație de imagini, sunete și cuvinte;
După gradul de formalizare acestea pot fi:
 Formale (oficiale), care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale;
 Adiționale (neformale, neoficiale) care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze
(preferințe, interese);
 Mijlocul de comunicare reprezintă suportul tehnic procesului de comunicare, asociat
canalului pe care se transmite mesajul. Cele mai utilizate sunt: telefonul, telexul,
telefaxul, poșta electronică, etc
 Decodificarea este procesul invers al codificării, prin care receptorul interpretează
mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emițător un anumit înțeles, sens,
încercând să descopere idea mesajului transmis;

13 Marinescu P., “Managementul institutiilor publice” Editura Universitatii, Bucuresti,
2004, pag. 7

 Receptorul este destinatarul mesajului, reușita procesului de comunicare impune
emițătorului să ia în considerare capacitatea receptorului de a decodifica mesajul;
 Răspunsul este maniera în care reacționează la mesaj, atitudinea receptorului față de
acesta. El poate să nu aibă nici o reacție din diferite motive, poate să aibă o reacție de
respingere, sau poate avea mai multe răsp unsuri.

1.3. Componente ale procesului de comunicare managerială

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, în condițiile în care de
calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de
la manager până la funcțio narul situat pe cel mai de jos nivel ierarhic. “Pentru orice
manager, competența comunicațională constituie una din trăsăturile de bază ale profilului lui
psiho -socio -profesional, contribuind în mod substanțial la creșterea autorității acestuia în
exercita rea la un standard superior a atribuțiilor postului său. A conduce oameni presupune,
a ști să comunici cu ei.”14 Capacitatea individului de a comunica este rezultatul acțiunii
mediului exterior în toată complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi ase mănat în
ansamblul lui cu un model simplu în care contextul de comunicare este o arena în care
acționeaza actorii implicați, emitățorul și receptorul, tribunele din jurul acesteia fiind
mediile ce acționeaza și influențeaza procesul – educațional, economic , demografic, politic,
legislativ, cultural, religios, instituțional, ecologic, tehnologic, social.
“Comunicarea managerială are ca scop desfășurarea optimă a funcțiilor
manageriale.”15 ”Înțelegem prin comunicare managerială acel tip de comunicare, care
permite oricărui manager să își manifeste generic actul de comunicare. Comunicarea
managerială este acel tip de comunicare practicat de un manager, reprezentând un mod de
transmitere a informațiilor la nivel managerial, având ca scop luarea unor decizii efici ente
în vederea realizării obiectivelor stabilite prin organizația respectivă cu profitabilitate
maximă. Comunicarea managerială este un instrument de conducere prin care managerul

14 Marin, V., Comunicare manageriala. Evolutie istorica, dimensiuni teoretice si
metodologice , Editura Tipona, Brasov, 2003, pag. 179
15 Candea, D., Candea, R., Competentele emotionale si succesul in management, Editura
Economica, Bucuresti, 2005, pag. 134

instituției transmite mesaje esențiale organizației, membrilor acesteia, as tfel încât
informațiile să fie bine înțelese pentru atingerea obiectivelor organizației.”16
Procesul de comunicare se desfașoară astfel: există cineva care inițiaza comunicarea
– emițătorul și alticineva căruia îi este destinat mesajul – receptorul. Mesajul este
componenta complexă a procesului de comunicare datorită faptului că presupun etape
precum codarea și decodarea, presupune existența unor canale de transmitere, este influențat
de modul de recepționare a mesajului, de contextul fizic și psihosocial în care are loc
comunicarea.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva
elemente structurale caracteristice:
 existența a cel puțin doi parteneri între care se leagă o anumită relație;
 capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale într -un cod cunoscut de
ambii parteneri;
 existența unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:
 emițătorul;
 mesajul;
 mijlocul de comunicare;
 limbajul de comunicare;
 receptorul;
 mediul;
 contextul.
Emițătorul aflat în ipostaza de manager sau executant este persoana care inițiază
comunicarea, elaborează mesajul, alege limbajul și mijlocul de comunicare, astfel încât
receptorul ales sa -i înțeleagă mesajul formulat. Cu toate ca emițătorul ar e rol preponderant
în inițierea comunicării, el alegându -și receptorul cu care dorește să comunice, nu poate
controla în totalitate ansamblul procesului.
Mesajul reprezintă forma fizică, orală, scrisă sau gesturi, cu care emițătorul codifică
informația și poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea,
convingerea, obținerea unei acțiuni și este supus unui proces de codare și decodificare între

16 Dobrescu, E., M.,,(coord.), Comunicarea manageriala. Metodologie si eficienta, Editura
Wolters Kluwer, 2010, pag. 13

cele două persoane, emițătorul codificând mesajul transmis în timp ce receptorul îl
decodi fică la primire.
În momentul inițierii mesajului emițătorul are în vedere obținerea unui anumit efect
asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunțului. Mesajul exercită o influență
efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celu i ce-l receptează în concordanță
cu obiectivul de comunicare al emițătorului. Înainte de a concepe mesajul, emițătorul trebuie
să se transpună în poziția receptorului pentru a identifica cum ar dori să -i fie prezentat
mesajul, care informații din multitudi nea celor transmise sunt recepționate și care se doresc
a fi accentuate. În conceperea mesajului, ordonarea și organizarea acestuia are o importanță
deosebită, conferind încredere emițătorului. Structura mesajului asigură avantaje maxime,
atât pentru emiță tor, cât și pentru receptor. Succesul comunicării manageriale, depinde, atât
de structura mesajului cât și de alți factori. Mesajele transmise cu directive bine definite au
șanse de impact major datorită credibilității personale ridicate, în timp ce un mes aj construit
și comunicat nesigur, poate determina o stare de neîncredere deranjantă și frustrantă pentru
receptor.
FEEDBACK
EMIȚĂTOR

ZGOMOT

CODIFICARE

ZGOMOT

FEEDBACK DECODIFICARE
RECEPTOR
Figura nr. 1.1. Procesul de comunicare
Sursa: Management competitiv, Vol. II – Comunicarea, Editura CODECS, București, 1997

Așa cum se poate observa din figura nr. 1.1, feedback -ul se instituie pe baza
rezultatului comunicării, asupra tuturor fazelor procesului; asupra sursei, care se informează,
evaluează, operează modificări sau poate schimba conținutul informației; asupra
transmițătorului și receptorului, care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului și
decodificat orului, care pot opera modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de
zgomot, în sensul diminuării influenței acestora asupra semnalului.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace nonverbale și verbale. Există o
mare diversitate d e mijloace care pot fi utilizate.
Mesajele verbale sunt cele mai des utilizate în comunicarea de fiecare zi, canalele
sonore și vizuale fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se înțelege
informația transmisă pe cale orală sau scri ptic. Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o
formă mai pretențioasă a comunicării verbale. Atunci când scrii, mesajul trebuie transmis
corect și concis de prima dată, deci comunicarea în scris necesită mult timp pentru a fi
elaborată, nu conferă același grad de libertate, constituindu -se însă într -o importantă sursă
de documentare. Dacă indivizii s -ar baza numai pe comunicarea orală, atunci ar fi dificil de
reamintit ce au susținut într -o situație sau alta. Din acest motiv afacerile, de regulă între
parteneri, se bazează pe comunicarea în scris.

Comparație comunic are orală – scrisă Tabel nr. 1.1
COMUNICARE ORALĂ COMUNICARE SCRISĂ
Grad ridicat de personalizare Grad ridicat de formalizare
Pierdere acuratețe Păstrare acuratețe
Nu se înregistrează Înregistrare permanentă
Eficiența pentru mesaje simple Eficiența pentru mesaje complexe
Feedback imediat Feedback întârziat
Informație nonverbală disponibilă Informație nonverbală indisponibilă sau
redusă
(Sursa: Paul Marinescu “Managementul instituțiilor publice”)
Indivizii își trăiesc experiențele diferit în funcție de obiceiurile lingvistice ale
comunității căreia îi aparțin și care îi conduc la anumite opțiuni interpretative. În procesul
comunicării, codul folosit generează un anumit mod de clasificare a experien țelor.

Limbajul de comunicare . Cu cât ideile majore continue în mesaj sunt mai bine
structurate și puse în valoare, cu atât impactul mesajului crește. Dacă obiectivul unei
comunicări este clar și concis, credibilitatea comunicatorului va crește. Între emi țător și
receptor mesajul poate fi modificat datorită unor “ bariere”, bariere ce pot fi clasificate în
diferite categorii : fizice care în general țin de mediu (acustică, lumină, distanță, etc),
lingvistice ce pot ține atât de limba noastră, dar și vocabul ar, putând apare dificultăți în
receptarea mesajului, dacă acesta este transmis într -un limbaj de specialitate în care se
folosesc cuvinte prea puțin uzuale și factori personali.
Receptorul, este persoana căruia îi este adresat sau primește mesajul, dar a scultarea
mesajului este la fel de importantă ca și transmiterea lui. El este executantul sau managerul,
care primește mesajul informațional, rolul nefiind cu nimc mai mic decât emițătorul. Mulți
manageri, neînțelegând pe deplin acest rol, consideră că sar cina lor este de a transmite și nu
de a primi. În realitate însă, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu
nimic mai prejos decât a scrie.

Figura nr. 1.2. Tipurile comunicării formale
În procesul comunicării reacția pe care o are receptorul față de mesajul transmis de
sursă este un mecanism prin care emițătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput
corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de com unicare COMUNICAREA
ASCENDENT Ă

PROBLEME DE
INFLUEN ȚARE
COMUNICAREA
DESCENDENT Ă

PROBLEME DE
INFLUEN ȚARE
COMUNICAREA ORIZONTAL Ă
PROBLEME DE COORDONARE

managerială extrem de important în termeni de eficiență, cel care transmite mesajul, uitând
să verifice dacă înțelesul receptat este același cu înțelesul transmis.
Relația emițător – receptor în comunicarea managerială. Comunicarea
managerială imp lică doi parteneri: managerul și subordonatul. Ambii parteneri pot fi
emițători și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea
obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre
cei doi p arteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de
comunicare și care sunt obligațiile care le revin.
Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă
asupra interlocutorului. Pentru unii anag ajați conducatorul este primul reprezentant al
autorității, o persoană înteleaptă care te îndrumă, protejează , susține și dă sfaturi.
Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager – subordonat.
Managerul, în calitate de emițător, trebuie să -și dea seama că influența pe care o
exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exersând această influență ia
asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.

1.4. Funcțiile comunicării manageriale

Comunicarea este vitală într -o organizație, elementele manageriale importante fiind:
 Comunicarea – schimbul de informații, de naturi diferite și care au loc pe cale
scrisă și orală și care ocupă o treime din timpul de lucru;
 Managementul tradițional – luare de decizii și control, planificare, care ocupă
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
 Corelarea – interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din exteriorul
organizației și interiorul ei, care ocupă în jur de o cincime din timp;
 Man gementul resurselor umane – sfătuire/disciplinare, motivare/încurajare,
Comunicarea este un element fundamental pentru toate aceste activități specifice
activității manageriale și trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu
caracte r permanent. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizații sau a unei subdiviziuni
a acesteia și care trebuie să își asume una sau mai multe din funcțiunile manageriale:
control, coordonare, organizare, conducere și planificare. Pentru îndeplinirea rolului
atribuit și pentru realizarea obiectivelor sale managerul va folosi și se va baza pe

următoarele funcții ale comunicării: informare, comandă instruire, influențare, co nvingere,
îndrumare, sfătuire, integrare. “La nivelul managementului general, functia de planificare
sau previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se
determina principalele obiective ale firmei si componentelor sale, resurs ele si principalele
obiective ale firmei si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace
necesare realizarii lor.”17
 Func ția de informare – managerul este pus în fața monitorizării în două feluri de
informație: informația externă trimisă și primită prin intermediul relațiilor publice,
activităților de marketing, aprovizionare, reclamă, etc și informația internă care
circulă prin canalele neformale și formale de comunicare.
 Functia de influențare și convingere, sfătuire și îndrumar e – prin această funcție
se realizează moduri specifice de control asupra informației și comportării
membrilor acestei structuri.
 Funcția de instruire și comanda – această funcție de comunicare se referă la
modalitățile prin care managerii se asigură că oa menii și departamentele acționează
continuu în direcția obiectivelor organizației.
 Funcția de integrare și menținere – funcție ce trebuie privită sub următoarele
aspecte:
o Păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea
informației;
o Folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita
încărcarea cu informație nefolositoare;
o Verificarea și sortarea informațiilor, integrarea părților în
întreg prin raportarea lor la acestea și la contextul în care
părțile trebuie să funcționeze.
Managerul , tot prin comunicare, poate asigura circulația informației, informația
corectă și utilă trebuind să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit, astfel ca eforturile
tuturor să se coordoneze între ele.

17 Niculae, T., Gheorghita, I, Gheorghita, D., Comunicare organizationala si managementul
situatiilor de criza, Editura Ministerului Administratiei si Internelor, Bucuresti, 2006, pag.
68

1.5. Modele de comunicare managerială

Dicționarul explicativ al limbii române arată că organizația este o “asociație de
oameni sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea
depunerii unei activități organizate”.18
În acest context intreprinderea poate fi considerată o u nitate economică ce produce
sau distribuie bunuri și servicii, utilizând o serie de resurse materiale, financiare, umane și
informaționale. Managerii știu că reușita lor depinde în mare măsură de abilitatea lor de a
comunica, dar cel mai adesea, managerii nu știu ce înseamnă o comunicare eficientă și
perfectă.
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizației.19 În cele mai multe dintre organizațiile din economiile performante
se constată tendința de d escentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea
desfășurată pe vertical, la cea desfășurată pe orizontală; a implicării angajatilor; a ideii
împuternicirii și a lucrului în echipe.
Comunicarea internă eficientă devine un element cheie a l strategiei din orice
organizație. Caracteristicile esențiale ale acesteia sunt urmatoarele:
 Comunicarea trebuie să aibă loc prin orice mijloace și fără încetare;
 Comunicarea trebuie să funcționeze la nivel intelectual mai degrabă decât
emoțional.
Comuni carea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare
managerială. Aceata include aspecte foarte complexe corelate cu procesul de schimbare, nu
numai în comunicarea internă, cu angajatii, ci și în comunicarea externă, cu investitorii,
furnizorii. Există diferențe între aptitudine și deprindere:
 Aptitudinea este o abilitate înnăscută;
 Deprinderea poate fi formată, perfectionată și dezvoltată.
Managerul trebuie să -și însușească anumite comportamente, deprinderi și tehnici
specifice. Tehn icile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
 Tehnici de recepționare a mesajelor;
 Tehnici de redare a mesajelor;
 Tehnici de interpretare a mesajului

18 www.dex -online.ro
19 Androniceanu A., Management public, Editura Universitară , București, 2006

1.6. Canalele de comunicare în instituțiile publice

Mediile prin care se transmit informațiile de la emițător până la receptor reprezintă
canalele de comunicare. Canalele de comunicare în instituțiile publice pot fi de două feluri:
formale și informale. Prin canalele formale se transmit fluxurile informațio nale oficiale.
În acest caz comunicarea poate fi de multe tipuri.20
Canalele formale se stabilesc în general între persoane din grupurile prin care se
transmit fluxurile informaționale oficiale, iar canalele informale din grupuri formate din
angajații care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale
sunt neoficiale și au caracter personal sau general și nu sunt verificate.
Emițătorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare astfel încat mesajul
ajuns la recepto r să determine un impact maxim. Cel mai des folosit canal de comunicare
este cel sonor, deoarece este rapid, comod și cu un impact major în momentul transmiterii.
În plus, oferă avantajul corectării imediate în cazul înțelegerii greșite a mesajului,
accent uării anumitor părți ale acestuia considerate importante de către emițător, clarificarea
ideilor sau transmiterea de atitudini.
În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea este de
patru tipuri:
Comunicarea verticală desc endentă
Comunicarea verticală ascendentă
Comunicarea orizontală
Comunicarea oblică
 Comunicarea verticală descendentă, care cuprinde fluxurile informaționale
generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției și adresate celor
de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între manageri și subordonați și se
concretizează prin norme, decizii, instrucțiuni, memorii oficiale, proceduri, rapoarte,
reglementări interne.
Comunicarea verticală descendentă se manifestă de la manageri spre su bordonați
și se concretizează prin decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale,
reglementari interne, norme, rapoarte, etc.

20 Chivu I., Popescu D., Eficien ța comunic ării în afaceri, Editura Luceaf ărul, Bucure ști,
2004

Figura nr. 1.3. Comunicarea verticală descendentă

 Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonati,
fiind caracterizată de fluxuri de informații orientate de jos în sus, fiind astfel
furnizate informații pentru control și fundamentarea deciziilor. “Comunicarea
verticală ascendentă trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorită lipsei de feed -back.”21

Figura nr. 1.4. Comunicarea verticală ascendentă

21 Dobrescu, E., M., (coord.), Comunicarea manageriala. Metodologie si eficienta, Editura
Wolters Kluwer, 2010, pag. 1 8 PRIMAR
SECRETAR COMPARTIMENTUL JURIDIC –
CONTENCIOS
COMPARTIMENTUL
ADMINISTRAȚIE LOCALĂ SERVICIUL JURIDIC –
CONTENCIOS,
ADM. PUBLICĂ,
AUTORITATE TUTELARĂ,
RESURSE UMANE
COMPARTIMENTUL RESURSE
UMANE
PRIMAR
SECRETAR
SERVICIUL INFORMARE ȘI RELAȚII
PUBLICE, SPORT ȘI TURISM
COMPARTIMENTUL REGISTRATURĂ
RELAȚII CU PUBLICUL

 Comunicarea orizontală apare între persoane ce ocupă posturi situate la același
nivel ierarhic între care există relații de cooperare. Acest tip de comunicare este
necesar pentru coordonarea diverselor sa rcini ale unei instituții. Exemplul provine
din cadrul Serviciului Public Comunitar Local de Evidență a Persoanelor,
subordonat Consiliului Local al Orașului Râșnov:

Figura nr. 1.5. Comunicarea orizontală

 Comunicarea oblică se face, de obicei între persoane ce ocupă posturi situate la
niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip
ierarhic.
PRIMAR PRIMAR

Figura nr. 1.6. Comunicarea oblică COMPARTIMENTUL
STARE CIVILĂ COMPARTIMENTUL
INFORMATICĂ
COMPARTIMENTUL
EVIDENȚĂ A
POPULAȚIEI
SECRETAR
SERVICIUL
JURIDIC –
CONTENCIOS,
ADM. PUBLICĂ,
AUTORITATE
TUTELARĂ,
RESURSE UMANE SERVICIUL
URBANISM,
AMENAJAREA
TERITORIULUI,
CADASTRU SERVICIUL
INFORMARE ȘI
RELAȚII PUBLICE,
SPORT ȘI TURISM
COMPARTIMENTUL
REGISTRATURĂ
RELAȚII CU
PUBLICUL COMPARTIMENTUL
JURIDIC –
CONTENCIOS

Canalele informale de comunicare se stabilesc în general, între persoane din
grupurile informale. Acestea sunt formate din angajați care au afinități sau interese comune.
Informațiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale și au caracter general sau personal;
ele nu sunt verificate.22
La nivel organizațional există tendința de ocolire a comunicării veștilor neplăcute
care poate provoca uneori blocarea activității economice.
Comunicarea informală se stabilește între persoane din grupurile informale,
formate din angajați care au interese comune. Informațiile transmise prin aceste canale sunt
neoficiale și au un caracter general sau personal, ele nefiind verificate.23
Pentru realizarea obiectivelor sale, managerul public se bazează pe urmatoarele
funcții:
1) Funcția de informare: instituțiile publice au nevoie de interacțiuni în mediul exterior,
în care funcționează și în mediul interior între părțile ei componente; managerul este pus în
față monitorizării la două feluri de informații: informația externă, trimisă și primită prin
intermediul activităților de marketing, reclamă, aprovizionare, relații publice și informa ția
internă care circulă prin canalele formale și neformale de comunicare.
2) Funcția de comandă și instruire – această funcție a comunicării se referă la
modalitățile prin care managerul se asigură că oamenii și departamentele acționează
continuu în direcția obiectivelor organizației.
3) Funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire prin această funcție se
realizează moduri specific de control asupra informației și asupra comportării membrilor
organizației.
4) Funcția de integrare și menținerea funcției ce trebuie privită sub următoarele aspecte:
Folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita incercarea cu
informații inutile;
Păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;
Sortarea și verificarea datelor.

22 Topița , M., Rolul Comunicării în operaționalizarea funcțiilor managementului
organizației, Editura Biblioteca, Târgoviște, 2004
23 Constantinescu , D., Comunicarea organiza țional ă, Editura Pro Universitaria, Bucure ști,
2011

1.7. Cultura comunicațională la nivelul instituțiilor publice

În instituțiile publice responsabilii de comunicare planifică și pun în aplicare această
activitate atât în interiorul ei cât și în relațiile cu publicul extern, în scopul de a asigura
circu lația corectă, fluentă și rapidă a informației între diferitele subsisteme ale organizației.
Comunicarea internă este esențială în orice instituție și de aceea implementarea unui
plan eficient în acest sens ocupă un loc central. În figura 1.4. voi prezent a componentele și
conținuturile comunicării interne desfășurate după un astfel de plan.
Comunicarea internă beneficiază de mai multe instrumente, care trebuie alese în
funcție de nevoile organizației și de posibilitățile de a localiza resurse umane și fi nanciare.
Instrumente de comunicare:
 Scrise
Dintre instrumentele de comunicare scrise, pentru un volum mai mare de informații,
poate alege buletinul informativ, broșurile sau pliantele sau, dacă se preferă instrumentele
electronice, Intranetul este un canal de comunicare rapid și eficient. Intranetul, ca și
celelalte canale are nevoie de editare și permanentă actualizare. Pentru nevoi de comunicare
se poate trimite colegilor un mesaj de poșta electronică sau o scrisoare de informare internă.

Cultura a dministrativă
Mediul înconjurator Participanți

Figura nr. 1.7. Componente și conținuturi ale comunicării interne
Sursa: Popescu L.G., “Comunicarea managerială în Administrația publică”, 2007
Comunicarea de la vârf
Comunicarea
profesională
Probleme de interes comun
la locul de muncă Influența asupra
muncii și a
carierei mele
Probleme de
interes pentru
echipa mea Interacțiunea și
atmosfera de la
locul de muncă
Probleme de
interes personal

 Audio – vizuale
Dacă s -a filmat un eveniment organizat de instituție sau au fost realizate alte
materiale video, acestea pot fi folosite în cadrul unor întâlniri cu colegii sau nu pot fi
încărcate pe pagina de Internet a instituției sau pe Intranet. De asemenea, se pot folosi
avizierele pentru mesaje mai scurte sau anunțuri, iar pentru o consultare sau comunicare
urgentă se pot organiza conferințe telefonice sau conferințe prin sisteme de mesagerie
instantanee, cum ar fi “Skype” care pe lângă conexiunea la Internet nu presupune alte
costuri și în plus are beneficiul că pot vorbi până la cinci persoane simultan.
 Personale
Pentru problemele care necesită o discuție, sedințele sau alte întâlniri interne sunt
cele mai indicate.
 Neformale
Nu este secret că discuțiile colegiale, petrecerile, zilele de naștere, întâlnirile de
consolidare a echipei sunt mai multe ori mai eficiente pentru schimbul de informații, opinii
și puncte de vedere.
Comunicarea internă în organizație se clasifică în patru categorii:
 Raporturile interpersonale în interiorul organizației, problemele motivației,
recrutarea personalului;
 Raporturi cotidiene între funcționar și secretara sa, organizarea spațială a locurilo r de
muncă, distribuția, circulația și utilizarea informației;
 Managementul comunicării între conducere și salariați;
 Comunicarea către client și către exterior.
“Administrația publică reprezintă o categorie de autoritate publică, care potrivit
Constituției și legilor, este chemată să execute legea sau, în limitele legii, să presteze servicii
publice uzând, în acest scop, de prerogativele specifice puterii publice.”24
Cu alte cuvinte, potrivit acestui autor, administrația publică nu este altceva decât o
parte integrantă a puterii executive, care, pe lângă faptul că execută legile, le pune în
practică, prestează servicii publice, adică servicii în beneficiul cetățenilor. Autoritatea
administrației publice rezidă, tot în opinia autorului, în faptul că este o putere publică, adică
o autoritate care chiar dacă nu este aleasă, este numită de persoanele alese de popor să îi
reprezinte. Administrația publică este cea care oferă cetățenilor bunuri și servicii care să

24 Iorgovan , A., Drept administrativ. Tratat elementar, Editura Hercules, Bucure ști, 1993,
pag. 16

vină în întâmpinarea nevilor lor și car e, în primul rând reprezintă efortul funcționarilor
publici în vederea asigurării binelui comun al societății. În al doilea rând administrația
publică este expresia celor trei puteri ale statului, cu mențiunea că reprezintă și realațiile
dintre aceste trei puteri. În al treilea rând, administrația publică are un rol în definirea
politicilor publice, ceea ce face parte din procesul politic. Următoarea caracteristică este de
fapt o contra -caracteristică, în sensul în care administrația publică este definită c a fiind net
diferită de cea privată. A cincea caracteristică este aceea că administrația este legată de
grupuri și indivizi privați, cu care se asociază în vederea prestării de servicii în folosul
comunității.
Administrația publică, prin natura ei, atât de complex definită, depinde de
comunicare. Aceasta este din ce în ce mai importantă atât pentru administrație cât și pentru
clienții acesteia, contribuabili, cetățeni, grupuri de interese, autoritate politică, lumea de
afaceri.
Într-o organizație, perfor manța este independentă de contribuția fiecaruia dintre
membri. În cele mai multe instituții, fiecare funcționar are o contribuție vitală, fără de care
nu pot exista rezultate, dar care nu pot produce aceste rezultate fără aportul susținut al
celorlalți.
Administrația publică modernă, este o organizație comunicantă, care învață, în care
poziția fiecăruia din membrii săi, adevărați specialiști ai cunoașterii, este determinată de
contribuția individuală la obiectivele comune, mai puțin de superiorități sau in feriorități
ierarhice. Despre aceasta calitate de a învăța, Socrate spunea ,”scopul dobândirii
cunoștințelor este cunoașterea de sine, dezvoltarea intelectuală, morală și spirituală.”
Administrația publică se definește prin prisma tematicii de cercetare, ca un demers
managerial deosebit de complex orientat spre satisfacerea exigențelor societății, în limitele
impuse de autoritatea politică. Rațiunea acestui demers este justificată de necesitatea
viziunii asupra viitorului, noțiunea greu de definit neavând rigurozitate academică.
Managerii din administrațiile publice cred că îmbunătățirea comunicării se poate
face prin crearea și dezvoltarea suporturilor de informare – jurnale interne, circuite video,
anunțuri – fie prin politica porților deschise, desfășur ată în cadrul unor reuniuni, accesibile
pentru toate nivelurile ierarhice, fie prin transmiterea informațiilor disponibile către cei
interesați.
Organizația are ca obiective creșterea nivelului de adaptare la cerințele externe și
îmbunătățirea nivelului pr ofesional al funcționarilor publici, va acționa pentru înlăturarea

oricăror bariere comunicaționale atât în interiorul organizației cât și în relațiile cu mediul
extern.
Opus acestora se situează organizațiile publice care consideră că atât mediul intern
cât și cel extern, cel puțin pe termen mediu, sunt stabile și în consecință, vor opta pentru
organizația procedurală, normală, centralizată. Rezultatul va fi acela de a se transforma într –
o organizație publică informativă. Este clar că este un impact major al comunicării asupra
obiectivelor și logicii de acțiune a organizației.
Interdependența dintre alegerea politicilor, structura organizațională și procesul de
comunicare este ilustrată în figura 1.5.
Prin extinderea acestei considerații, se poate imagina că alegerea aspectelor asupra
cărora organizația trebuie să se concentreze – restructurări, descentralizări, va produce un
impact semnificativ, nu numai asupra organizației în ansamblu, dar și asupra modului în
care se va desfășura procesul de comunicare a tât în mediul organizațional intern, cât și cu
exteriorul.
Cu alte cuvinte, localizarea zonelor critice influențează costurile și obiectivele
comunicării. Chiar și în condițiile noilor tehnici de comunicare, a căror utilizare reduce
dimensiunea acestor co nstrângeri, există suficinte rezerve referitoare la posibilitatea
materială și formală de realizare a unei comunicări eficiente.
Obiective strategice

Politica generală

Alegerea structurii Alegerea căilor de
organizaționale comunicare

Tehnici, suporturi de comunicare și
stil managerial
Figura nr. 1.8. Dimensiunea strategică a comunicării25
Sursa: Popescu L. G., “Comunicarea in administratia publica”

25 Popescu , L.,G., Comunicarea în administra ție public ă, Edi ția a doua, Editura
Economic ă, Bucure ști, 2007, pag. 204

Studiul administrației publice a cunoscut o varietate de perspective și abordări,
preocupări în acest sens întâlnindu -se încă din antichitate, dar primele lucrări în domeniu
apar la începutul secolului al XVI II-lea în Franța fiind considerate studii despre “poliție”,
prin poliție întelegându -se la acea vreme, procesul prin care era asigurată ordinea în
societate, bunul mers al treburilor publice.26 În mare parte știința administrației s -a inspirat
din modelul f ranțuzesc despre care J. Starosciak remarca faptul că este cea mai integrată
dintre toate științele europene, folosind în modul cel mai complex realizările altor discipline
și tratând unilateral diferitele probleme ale activității administrative.”27

26 Radu , I., Rela țiile politico -administrative, în Administra ția Public ă, Editura Accent, Cluj –
Napoca, 2003, pag. 8
27 Starosciak , J.,”Elemente ale științei administra ției”, Editura Politic ă, Bucure ști, 1967,
pag. 54

CAPITOLUL II
BARIERE ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ
2.1. Bariere de natura organizațională

În interiorul unei organizații se întâlnesc mai multe tipuri de bariere28 care stau în
calea unei comunicări eficiente: diferențele pozițiilor în ierarhie, barierele fizice,
deficiențele comunicării ascendente, efectele negative ale rețelei informale de transmitere a
informațiilor, supraîncărcarea sistemului.
Diferențele ierarh ice atrag percepții diferite ale problemelor organizaționale.
Conform lui Longenecker29 fiecare grup „ tinde să recepteze cu coloratura prorpriului
punct de vedere situațiile organizaționale ”. Managerii și forța de muncă se consideră în
tabere opuse și în „încercarea fiecărui grup de a influența celălalt grup va fi de creștere a
implicării în grupul propriu și de intensificare a rejectării celorlalți ”30.
Barierele fizice stopează contactele umane, atrăgând după sine diminuarea
volumului comunicării. Distanțe le fizice între manageri și subordonați sunt motive
suficiente pentru o comunicare discontinuă, sincopată. Atunci când biroul managerului se
află la o anumită distanță sau accesul la manager este restricționat de o secretară sau de un
program strict, o ser ie de contacte, considerate mai puțin urgente, vor fi uitate sau, în cel mai
bun caz, amânate. O altă barieră fizică este zgomotul, ca interferență, care face mesajul să
nu fie înțeles sau bine interpretat.
Deficiențele comunicării ascendente reprezintă b ariera ineficienței comunicării
inițiate de subordonați. De multe ori structura organizației sau politica formală pot avea
impact negativ asupra comunicării celor două părți. O structură în care managerii au un
număr mare de subordonați nu încurajează, pri n modul de organizare, inițiativa comunicării
din partea angajaților. Managerul nu are întotdeauna timp când subordonatul are nevoie de
ajutor. După mai multe „respingeri”, acesta va încerca să depășească singur anumite
probleme și astfel pot apărea anumit e greșeli care nu vor mai fi renediate la timp. Pe de altă
parte, unii subordonați sunt pur și simplu timizi sau au o percepție asupra managerului ca

28 Pânișoară , G., Pânișoară , I., O., Managementul resurselor umane , Iași, Editura Polirom,
2004, pag.266-269;
29 Longenecker , J.,G., Principles of management and organizational behaviour, Charles E.
Merril Publishing Company, Ohio, 1969, p.499 apud Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu
Pânișoară, op.cit.,266;
30 ibidem;

fiind extrem de autoritar, motive pentru care, din nou, nu va fi inițiată comunicarea necesară
pentru buna desfășurare a muncii.
Efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor.
Comunicarea neoficială înregistrează deopotrivă efecte pozitive și negative în organizație.
Elementele negative dăunează rețelei informale prin:
transmiterea de informații neadevărate;
mărirea pauzelor pentru „mici discuții”;
manipularea unor informații pentru avantajele personale;
interpretări greșite din lipsa unei imagini globale a problemei.
Zvonurile apar mai ales atunci când informațiile sunt interesante și ambigue.
Informațiile neinteresante nu se vor difuza prin canale informale, dar cele interesante, chiar
neadevărate, vor avea o mare dispersie, înlocuind sistemul oficial de comunicare.
Supraîncărcarea sistemului . Fluxul organizațional este o problemă a co municării
destul de des întâlnită în organizație, fie că este vorba de lipsa comunicării fie că apare o
supraîncărcare a sistemului. Acest concept desemnează „ condițiile în care o unitate
(persoană, comitet) devine împovărată cu prea multe informații .”31. Din cauza pozițiilor –
cheie în organizație, în care, de regulă, apare această „supraîncărcare”, se creează o
încetinire a circulației informațiilor pentru ca punctele nodale în sistemul comunicațional să
poată procesa informațiile. Încetinirea circulației i nformației atrage o eficiență mai mică a
organizației.

2.3. Bariere de natură individuală

La fel ca și barierele de natură organizațională, barierele ce țin de natura individului
de împart în mai multe tipuri: percepția evenimentelor, prezumțiile transmițătorului,
ignorarea importanței receptorului, comportamentul defensiv al receptorului și lipsa
feedback -ului.
În viața de zi cu zi, pentru ușurința și rapiditatea interrelaționării „ne ajutăm” de o
serie de stereotipii și prejudecăți care, difuzând mesaje inadecvate, nu mai sunt în acord cu
realitatea, ci cu aceste presupoziții false. Stereotipurile reprezintă, astfel, o barieră de

31Baron, R., “Behavior in organizations”, Allyn and Bacon Inc., New York, 1983, p. 330
apud Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu Pânișoară, op.cit.,p. 269;

comunicare și pot fi definite ca „ tendința de a alătura cuiva atribute singur în baza unei
categorii în baza căreia ace astă persoană a fost plasată ”32.
Baron și Byrne33 oferă mai multe posibile surse ale construirii stereotipiilor ca
bariere într -o comunicare eficientă:
 tendința de a ignora situația și de a aprecia acțiunea în sine a unei
persoane fără a fi integrată în cont extul care a generat -o;
 aprecierea comportamentului altei persoane într -o situație și în alt fel
același comportament în exact aceeași situație, dacă noi suntem cei care
adoptă respectivul comportament;
 prejudecata „autoservită” presupune că, atunci când p rimim un feed -back
favorabil din partea celorlalți, tindem să legăm acest lucru de cauze
interne, dar când feed -back -ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor
cauze externe.
Feed -back -ul este deosebit de important pentru coerența comunicării și pentru
maximizarea efectelor acesteia. Feedback -ul indică nivelul înțelegerii și acceptării
mesajelor, reacțiile receptorului la mesajele transmise. Lipsa feedback -ului poate atrage
după sine o serie de distorsiuni, neînțelegeri care să contribuie la perpetuarea une i
comunicări inexacte. Deși uneori feedback -ul are loc automat, alteori el necesită timp și
efort, incomparabil mai mici decât în cazul în care va fi necesară remedierea ulterioară a
altor procese afectate.

2.5. Factori specifici ai blocajelor în comunica rea managerială

Aceste blocaje în comunicarea managerială depind de componenta psihologică
inclusă în proces, ele putând fi generate de34 :
a) manageri
b) subordonați

32Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p.119 apud Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu
Pânișoară, op.cit, p . 270;
33Baron, R., Byrne, D., “Social psychology – understand human interaction”, Allyn and
Bacon Inc., New York, 1987, p. 57 -59 apud Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu Pânișoară,
op.cit, p.270;
34 Dragomir, C., Dimensiunea europeana a managementului organizatiei, Editura Fundatiei
Romania de maine, Bucuresti, 2014

A. Obstacolele generate de manageri
Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere
în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general datorită :
Dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor . În această categorie
intră:
 Insuficientă documentare;
 Tendința de a supradimensiona explicați ile introductive, devenite inutile mai
ales cand Receptorul este familiarizat cu subiectul;
 Tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de
încredere în partener sau de interes față de părerea acesteia;
 Stereotipiilor în modul de transmitere și prezentare;
 Utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate;
 Utilizarea unui limbaj neadecvat;
 Lipsa de atenție sau abilitate în dirijarea dialogului către realizarea unui
obiectiv;
 Deficiențe în capacitatea de ascultare.
Capacității reduse de ascultare sau ascultarea incorectă , ca urmare a:
 Lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului manifestata prin lipsa
de atenție, nerăbdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a
altor probleme;
 Capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce
deturnează atenția către forma comunicării;
 Persistenței în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
bune pentru rezolvarea unor probleme ;
 Tendința de a interveni în timpul expunerii, și de a prezenta exact varianta
contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar în
perpectivă, de a bloca inițiativele de comunicare a personalului din
subordine;
 Rezistenței față de introducerea unor idei n oi. O idee nouă perturbă o ordine
deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica dificultăți de
realizare, necesitând un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existența,
confortul, statutul unor persoane;

B. Obstacole generate de subordo nați
Acestea au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației
sau factori care țin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă aceste
dificultăți sunt:
 Rezerva subordonaților în a exprima propriile opini i din teama de a nu avea
neplăceri cu superiorii sau de a nu -și periclita avansarea;
 Convingerea că problemele subordonaților nu -l interesează pe manager;
 Lipsa de obișnuință în comunicare. Neavând abilitatea de a se exprima verbal
sau în scris, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă;
 Tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare, implică
automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere, iar într -un asemenea
context, o propunere ar părea ca un denunț față de cei care conduc, ceea ce ar
putea declanșa ostilitate;
 Concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a
le satisface în condiții de calitate și de timp util;
 Frecvența modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucțiuni sau ordine sunt
mai frecvente, cu atât creeaza nemulțumiri în rândul subordonaților, punând
în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului.
Atingerea obiectivelor organizaționale poate eșua dintr -o multitudine de motive. Un
câmp de relații extrem de productiv în direcția apariției unor asemenea motive îl reprezintă
barierele comunicaționale. Factorii care conduc la perturbări ale comunicării în organizație
sunt distribuiți pe un evantai foarte larg: diferențele educaționale, fondurile experi ențiale,
divergențe ale participanților, diferențe de interes privitor la mesaj, diferențe privind nivelul
de inteligență, lipsa respectului reciproc, diferențe de vârstă, sex, rasă sau clasă socială,
diferențe în stăpânirea limbajului, lipsa abilităților de ascultător/receptor, închidere în ceea
ce privește fondul informațional.
Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: încrederea,
credibilitatea, percepția și emoțiile, filtrajul, supraîncărcarea cu informații, difilcutățile de
ascultare, timpul și locul, media selectată și zgomotele. Comunicarea nu poate fi separată de
personalitatea oamenilor.35

35 Nedelea , Al., Marketing în Administra ția Public ă, Revista Management & Marketing,
2008

CAPITOLUL I II
PRIM ĂRIA ORAȘULUI RÂȘNOV – PREZENTARE GENERALĂ

Denumirea oficială completă Unitatea Administrativ – Teritorială a Orașului Râșnov
Acronim: POR
Statut juridic: Administrația publică
Adresa oficială Râșnov – 505400, Str. Piața Unirii nr. 12, Județul Brașov
Adresa e -mail: secretariat@primariarasnov.ro
impozite.taxe@primariarasnov.ro

Stema orașului este acum stema istorică a comunității, reprezentând însemnele vechi
ale cetății – un scut și trei trandafiri. Încă din Evul Mediu, trandafirul a fost ales emblema
așezării, toponimele de -a lungul timpului incluzând mereu ca și ră dăcină cuvântul „roz”.
Cele două simboluri ale istoriei râșnovene – Cetatea și trandafirul – au devenit
elementele identitare cele mai valoroase ale comunității și au oferit și brandul turistic local,
care în prezent are două componente: Trandafirul și C etatea care trăiește.

Figura nr. 4.1. Stema Orașului Râșnov
Sursa: site -ul Primăriei Orașului Râșnov

Aparatul propriu de specialitate funcționează în baza unei organigrame care cuprinde
compartimente, servicii și direcții stabilit e astfel încât atribuțiile care revin autorității
publice locale, conform legii administrației publice, să poată fi puse în practică, dar și
ținându -se cont de caracteristicile și nevoile specifice ale localității.

3.1. Baza legală de inființare și obiectul de activitate al instituției

Primăria Orașului Râșnov se organizează și funcționează potrivit prevederilor Legii
nr. 215/2001 privind administrația publică locală, cu modificările și completările ulterioare
și ale Regulamentului de organizare și funcționare.
Confortul și eleganța ca note definitorii ale primăriei, “ unul dintre cele mai
moderne sedii de primărie din județ “, “arhitectura imobilului, conceptul de
„administrație transparentă”, astfel că acoperișul și birourile funcționarilor sunt realizate din
sticlă. Sediul a fost, însă, proiectat astfel încât clădirea modernă să se integreze în stilul
zonei și să se respec te tradiția arhitecturală.”36

36 http://www.totpal.ro/primaria -rasnov

Pe ușa fiecarui birou se află plăcuțe cu inscrisuri conform specificului activității.
Spre exemplu, pe ușa biroului “administrare fiscală și control comercial, stă înscris:
“Buretele nu -și lasă apa până nu -l storci, și zgâ rcitul nu plătește până nu -l silești”.
Desfășurarea activității și a fluxului de informație dintre cetățeni și funcționarii
publici din cadrul Primăriei Orașului Râșnov, este atent monitorizată prin intermediul
camerelor de supraveghere care funcționează în permanență, traficul de date fiind înregistrat
în memoria unui calculator conectat la acestea.
A. Structura functională
Structura funcțională a administrației publice locale a Orașului Râșnov, aprobată
prin Hotărâre de Consiliu Local, stabilește:
 Numărul de personal din structura fiecărui compartiment funcțional;
 Categoria de personal specifică fiecărui compartiment funcțional;
 Raporturile de subordonare ale compartimentelor funcționale față de autoritățile
administrației publice locale;
 Legăturile dintre compartimentele funcționale, precum și raporturile ierarhice dintre
acestea;
 Codurile proprii pentru fiecare compartiment funcțional.
B. Normele de reglementare care stau la baza desfășurării activității:
 Constituția României37;
 Legea administrației public e locale nr. 215/2001;
 Legea nr. 251/2006 care modifică și completează Legea nr. 188/1999 privind
Statutul funcționarilor publici;
 Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 2/2006 privind reglementarea drepturilor
salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici;
 Legea bugetului de stat;
 Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în
exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri,
prevenirea și sancționarea corupției, cu modificăril e și completările ulterioare;
 Codul Muncii al României;
 Codul privind Conduita Etică 2004;

37 Constitutia Romaniei

 Ordonanța Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul financiar
preventiv, modificată și completată;
 Legea nr. 227/2015 privind Codul Fiscal;
 Legea nr. 207/2015 privind Codul de procedură fiscală;
 Legea nr. 199/1997 pentru ratificarea Cartei europene a autonomiei locale, adoptată
la Strasbourg la 15 octombrie 1985;
 Dispoziția primarului Orașului Râșnov privind aprobarea Regulamentului propriu
cuprinz ând măsuri metodologice, organizatorice, termenele și circulația proiectelor
de dispoziții, precum și a dispozițiilor emise de Primăria Orașului Râșnov.
Analizând dispozițiile Art. 34 alin 2 din Legea nr. 215/2001, prin Hotărârea de
Consiliu Local, se de clară legal constituit Consiliul Local al Orașului Râșnov, autoritate
deliberativă, autonomă prin care se realizează autonomia locală și se rezolvă treburile
publice.
Conform Legii nr. 215/2001 și a sentinței civile, se dispune validarea alegerii ca
prima r a domnului Liviu – Călin BUTNARIU, în Orașul Râșnov, Județul Brașov.
Primarul, viceprimarul, secretarul unității administrativ – teritoriale și aparatul de
specialitate al primarului constituie o structură funcțională cu activitate permanentă,
denumită PRIMĂRIA ORAȘULUI RÂȘNOV, care duce la indeplinire hotărârile
CONSILIULUI LOCAL al ORAȘULUI RÂȘNOV și dispozițiile primarului, soluționand
problemele curente ale colectivității locale.
Activitățile desfășurate de funcționarii publici cât și de personalul contractual de la
nivelul autorității administrației publice locale, asigură în conformitate cu dispozițiile legale,
un serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient și imparțial, în interesul
cetățenilor Orașului Râșnov.

3.2. Sistemul decizional și sistemul organizatoric al instituției

Procesul de fundamentare a deciziilor constituie esența managementului. Adaptarea
Primăriei Orașului Râșnov în sistemul de nevoi se realizează prin intermediul activității
primarului și este rezultatul aplicării unor decizii administrative de management. Deciziile
sunt luate spre a servi la realizarea unui scop bine determinat.
Primarul – în exercitarea atribuțiilor sale, emite dispoziții cu caracter normativ sau
individual. Dispozițiile constituie actul juridic ce exprimă o voință manifestată unilateral de

către primarul Orașului și produce în mod direct efecte juridice, având caracter de actualitate
și fiind obligatorii. Acestea devin executorii numai după ce au fost aduse la cunoștința
publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate.38
Primarul îndeplinește o funcție de autoritate publică. Aceasta reprezintă unitatea
administrativ – teritorială în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau
juridice române sau st răine, precum și în justiție.
La nivelul autorităților administrației publice locale, aprobarea structurii funcționale
a administrație publice locale a Orașului Râșnov s -a făcut în baza Hotărârii Consiliului
Local, care prevede că “primarul va asigura rea lizarea oricăror atribuții stabilite în sarcina
administrației publice locale prin Legea nr. 251/2006 care modifică și completează Legea
nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, prin Art. XVI – XX din Legea nr.
161/2003 privind unele măsuri pe ntru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților
publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției,
precum și prin orice alte reglementări conexe acestora.”
Consiliul Local al Orașului Râșnov funcționează potrivit Regulamentului – cadru de
organizare și funcționare a consiliilor locale aprobat prin Ordonanța Guvernului României
nr. 35/2002 pentru aprobarea Regulamentului – cadru de organizare și funcționare a
consiliilor locale, modificată.

3.3. Sistemul informațional și transparența decizională

Sistemul informațional al Orașului Râșnov se realizează într -un mod operativ și are
multe componente:
Prima și principala componentă o reprezintă transmiterea informației către
cetățeni, asigurarea unei legătur i strânse între administrație (deținătorul informației) și
cetățean (destinatarul informației)39. Această legatură se realizează prin:
 Înstiințări scrise, acte administrative;
 Publicarea hotărârilor la nivelul avizierului primăriei;
 Adunări publice sau refe rendum.

38 Codul Muncii al Romaniei, aprobat prin Legea nr. 53/2003, cu modificarile si
completarile ulterioare
39 Guffey M. E., “Business Comunication”, Editura South – Western, Mason, SUA, 2008

A doua componentă a sistemului informațional o reprezintă transmiterea
informațiilor între instituții, care se realizează prin adrese oficiale, care se transmit prin:
 Sistemul poștal;
 Comunicare directă la instituția vizată;
 Fax;
 Poșta electronică;
 E-mail;
 Messenger.
O altă componentă foarte importantă a sistemului informațional este transmiterea
informației cu ajutorul intranet -ului.
În ceea ce privește transmiterea informațiilor în interiorul instituției, se prevede
obligativitatea p articipării funcționarilor publici și personalului salariat la sedințele
Consiliului Local, pentru a afla primii hotărârile care se adopta, pentru a nu da altă
interpretare actelor aprobate și pentru a prezenta informațiile necesare consilierilor locali
atunci când este cazul.
Referitor la informațiile transmise de la conducatorul instituției către celelalte
compartimente, acestea se realizează prin:
 Acte normative – dispoziții;
 Note de serviciu;
 Comunicare directă funcționarului public.
Un element apart e îl constituie consultarea personalului în luarea unor decizii cu
privire la acordarea salariului de merit.
Toate birourile din cadrul Primăriei Orașului Râșnov sunt dotate cu computere de
ultimă generație, pentru fiecare funcționar public. Funcționarii publici din cadrul Primăriei
Orașului Râșnov au aptitudini de a utiliza calculatorul, au capacitatea de a utiliza sisteme
specifice posturilor și pun eficient în practica soluțiile propria, în scopul realizării
obiectivelor. Activitatea funcționarilor din această instituție publică, este apreciată în primul
rând de locuitori, primii beneficiari ai activității acestora, de instituțiile publice de la nivelul
județului, calitatea și modul în care sunt întocmite documentele care poartă sigla
PRIMĂRIEI ORAȘULUI RÂȘNOV.
Funcționarii publici din Primăria Orașului Râșnov au dorința permanentă de
perfecționare profesională, de imbunătățire a activității curente, de a pune în practică
cunoștințele și deprinderile dobândite, de a interpreta un volum mare de informații , de a

identifica și de a valorifica constantele și elementele noi, de a selecta aspectele esențiale
pentru domeniul în care își desfășoară activitatea. În Primăria Orașului Râșnov sunt oameni
capabili de performanțe superioare, oameni care știu ce trebuie să facă pentru colectivitățile
locale și care să utilizeze fonduri europene, contribuind din plin și cu succes la dezvoltarea
unității administrativ – teritoriale, în prezent fiind în derulare mai multe proiecte.
Problematica transparenței decizionale în administrația publică, transparența în exercitarea
demnităților și funcțiilor publice și liberul acces la informațiile de utilitate publică este
deosebit de complexă.
Potrivit legislației în vigoare, în cadrul Primăriei Orașului Râșnov a sporit gradul de
responsabilitate a administrației publice față de cetățean, ca beneficiar al deciziei
administrative. Un exemplu în acest caz, îl constituie consultarea prealabila a lo cuitorilor, în
soluționarea problemelor locale.
Proiectele propuse pentru solicitarea finanțării, bine întocmite, au dovedit experiența
și au demonstrat capacitatea de a derula activități de amploare.
Atragerea surselor externe au acționat în direcția im plicării grupurilor active din
zona urbană, în găsirea de noi strategii de dezvoltare durabilă la nivel local.
Primăria Orașului Râșnov s -a implicat în proiecte de finanțare internațională pentru
stabilirea obiectivelor prioritare de dezvoltare ale unităț ii administrative – teritoriale, în
vederea promovării acesteia. 40

40 Moldoveanu, G., Dobrin, C., “Managementul cal ității în sectorul public”, ASE, 2006

3.4. Analiza SWOT a Prim ăriei Orașului Râșnov

Diagnoza organizationala este procesul de intelegere a modului in care oeganizatia
functioneaza in momentul de fata, oferind, in acelasi timp, informatia necesara proiectarii
interventiilor destinate schimbarii si dezvoltarii organizationale

.

Asigurarea unui climat flexibil
angaja ților în exercitarea atribu țiilor
de serviciu;
Instruc țiunile și procedurile sunt
bine definite și respectate;
Experien ța unui fond de personal
bine preg ătit profesional, care
acoper ă toate serviciile;
Profesionalism fa ță de problemele
care apar;
Asigurarea preg ătirii resurselor
umane din cadrul prim ăriei;
Existen ța finan țării provenite din
venituri proprii;
Procesul continuu de îmbun ătățire
a condi țiilor de lucru din prim ărie;
Sistemul de comunicare
funcționeaza at ât prin canalele
formale c ât și prin cele informale,
rezultatele ob ținute fiind
satisfacatoare;
Comunicarea intern ă respect ă
structura ierarhic ă.
–
–
–
Rigiditatea și lipsa de receptivitate
a subordona ților la schimb ările
care au loc în institu ție;
Ponderea activit ăților
neprogramate este net superioar ă
celor planificate efectul fiind
observat prin dificultatea cu care
sunt realizate diferite proiecte de
interes local;
Relațiile dintre departamente au
loc strict în limita necesit ăților
înregistr ând deficien țe majore la
nivelul comunic ării;
Alungirea excesiv ă a piramidei
ierarhice are efecte negative
asupra sistemului informa țional
din cadrul institu ției analizate;
Procedurile și standardele sunt
preponderant de tip birocratic,
caracterizate de un circuit
informa țional extins, ceea ce
afecteaz ă timpii necesari lu ării
deziziilor.
Perfec ționarea sistemului
informa țional și comunica țional;
Posibilit ăți de finan țare din fonduri
europene;
Conceperea unui program de
integrare profesionional ă;
Elaborarea unei strategii de
recompense pentru merite
deosebite;
Dezvoltarea parteneriatului public
– privat.
Comunicarea defectuoa să între
institu ții;
Accentuarea instabilit ății mediului
în care institu ția își desf ășoară
activitatea ANALIZA
SWOT
AMENIN ȚĂRI
PUNCTE TARI
OPORTUNI TĂȚ I PUNCTE SLABE

Concluzii asupra diagnozei
Dezvoltarea capacității administrative are scopul de a promova și a susține crearea la
nivel central cât și local a unei administrații publice care să devină un important factor de
competitivitate, dezvoltare, progres și coeziune. Scopul dezvoltării capaci tății administrative
la nivelul Primăriei Orașului Râșnov este îmbunătățirea managementului în administrația
publică locală prin fundamentarea planificării resurselor, stabilirea obiectivelor, activităților
și a procedurilor care în final să ofere cetățeni lor servicii la standard de înaltă calitate și să
faciliteze procesul de dezvoltare economică locală. Analiza SWOT a scos în evidență
obiectivele asupra cărora trebuie să se intervină, ăi anume:
 Dezvoltarea managerială;
 Managementul resurselor umane;
 Legăt uri inter -instituționale;
 Sistemul informațional.

CAPITOLUL IV
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
ÎN CADRUL PRIMĂRIEI ORAȘULUI RÂȘNOV

“Comunicarea are un statut aparte, care derivă din cadrul organizațional în care se
desfășoară, din obiectivele, scopul și rolul ei”.41 Comunicarea managerială este definită
astfel: – Dicționarul de Management42: “tip de comunicare între manageri sau între aceștia și
subordonații lor, în cadrul organizației. Emițătorii sunt managerii sau subordonații, iar
receptorii sunt subordonații sau managerii”.

4.1. Cadrul organizational in Primaria Orasului Rasnov

Comunicarea în cadrul Primăriei Orașului Râșnov se face utilizând toate canalele
posibile care înlesnesc eficiența comunicării, caracterizata prin:
 Transmiterea operativă și nedeformată a mesajului;
 Fluența;
 Formulare concise;
 Flexibilitate, care să permită folosirea sistemului de comunicații în funcție de
cerințele momentului.
Activitatea de relații cu publicul în cadrul Primăriei Orașului Râșnov es te asigurată
prin natura clădirii, birourilor dotate cu mobilier corespunzător și cu aparatura necesară.
Pentru petițiile înregistrate și prin documentele eliberate și/sau răspunsurilor date,
nu au fost persoane care s -au considerat vătămate în drepturile lor și nu au fost cazuri de
acțiuni în contenciosul administrativ, nici măcar plângerea prealabilă. Pagina oficială a
instituției publicată pe Internet asigură informarea vizitatorilor acestui site, cu date despre
Stațiunea Turistică de Interes Național R âșnov și despre activitatea unității administrativ
teritoriale.

41 Dragomir, C., C., Comunicarea managerială în organizațiile europene, Note de curs:
Dimensiunea europeană a managementului în organizațiile europene, 2018
42 Nicolescu, O., (coord.), s.a, Dicționar de management, Editura ProUniversitaria,
București, 2011, pag. 145.

În cadrul Primăriei Orașului Râșnov43 întâlnim mai multe modalități de comunicare:
 Comunicare orală;
 Comunicare scrisă;
 Comunicare nonverbală.
Comunicarea oral ă se realizează sub mai multe forme: față în față, interpersonală,
managerială în grup.
Comunicarea față în față are loc în cadrul tuturor departamentelor între functionari,
de asemenea și între funcționari și cetățeni.
În cadrul Compartimentului de Regist ratură Relații cu Publicul , în decursul
anului 2018, s -au inregistrat 20 solicitări zilnice – informații furnizate sub formă verbală –
referitoare la activitatea compartimentelor de specialitate din cadrul Primăriei Orașului
Râșnov, cu precădere în următoa rele domenii de interes public:
 Hotărâri de Consiliu Local;
 Dispoziții cu caracter normativ emise de Primar;
 Modalități de contestare a unor acte normative;
 Informații diverse privind starea economică și socială a Orașului Râșnov;
 Repartizarea spațiilor c u destinația locuință;
 Informații privind actele necesare în vederea acordării unor drepturi;
 Informații privind achizițiile publice;
 Structura organizatorică a Primăriei Orașului Râșnov, statul de funcții, atribuțiile
diferitelor servicii de specialitate, program de funcționare și de audiențe, datele de
identificare a persoanelor din conducerea instituției.
 Acte normative care reglementează organizarea și functionarea instituției.
Toate aceste informații au fost furnizate verbal solicitanților, iar persoanele care au
solicitat informații din alte domenii de activitate, au fost direcționate către instituțiile
competente, potrivit legii.
Comunicarea interpersonal ă este foarte importantă în cadrul instituției, în special în
Departamentul Resurse Umane în care are loc evaluarea performanței activității
funcționarilor.
Comunicarea managerială de grup ajută la definirea grupului, sprijină procesul de
imple mentare a deciziilor.

43 www.primariarasnov.ro

O formă a comunicării orale o reprezintă și întrunirile Consiliului Local Râșnov.
La ședintele publice ale Consiliului Local al Orașului Râșnov a putut participa orice
persoană interesată, sindicatele, reprezentanții oricăr or asociații civice sau patronale care au
manifestat interes pentru domeniile de interes public. Astfel, s -a încercat să se aplice regula
transparenței, cu excepția intervenției unor situații excepționale. Anunțurile referitoare la
elaborarea actelor norma tive, au fost afișate la sediul instituției, publicate pe pagina proprie
de Internet.
În decursul anului 2018 au fost supuse dezbaterii publice 8 (opt) probleme de interes
public.
Cetățenii nu au formulat în scris sugestii sau pro puneri cu privire la îmbunătățirea
sau modificarea unor acte normative supuse dezbaterii în ședințele publice ale Consiliului
Local al Orașului Râșnov.
Ca forme specifice ale adresării orale întâlnite în cadrul Primăriei Orașului Râșnov
se numără: prezen tarea, briefingul, raportul de situații și raportul final.
Una din cele mai utilizate modalități ale comunicării orale este cea prin telefon care
are un aspect distinctive, lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală, generând o
distanță psihologi că față de interlocutor.
Comunicarea în scris se bazează pe conceperea și transmiterea mesajului. În cadrul
Primăriei Orașului Râșnov, comunicarea scrisă apare sub forma corespondenței care se
diferențiaza în funcție de sursa de proveniență. Astfel, se poate vorbi de corespondență
internă, în cazul documentelor emise de compartimentele din interiorul unei instituții și de
corespondența externă , reprezentată de documentele care sunt remise de compartimentele
instituției către un destintar din a fara acesteia.
În decursul anului 2018, în scris au fost adresate câteva mii de cereri pe suport de
hârtie, din care o parte au fost rezolvate favorabil, o parte fiind exceptate de la informațiile
de interes public și în care s -au solicitat in formații privind:
 Modul de îndeplinire a atribuțiilor instituției publice;
 Acte normative, reglementări;
 Date despre activitățile sociale;
 Utilizarea banilor publici, cheltuielile bugetare;
 Activitatea conducerii instituției;
 Date statistice despre Orașul Rășnov;
 Date imobile și contracte de vânzare – cumpărare;

 Date de stare civilă.
Notele de informare reprezintă comunicatele în cadrul unei instituții pe verticală
sau pe orizontală, caz în care se pot asimila rapoartelor. Există posibilitatea folosirii notelor
de informare și în exteriorul unei autorități publice numai atunci când ele au ca destinatar un
for ierarhic superior. Conținutul lor constă în faptele administrative intreprinse sau a unei
sinteze a operațiunilor sau prezentarea unei singure situa ții concrete. Conținutul mai poate
viza și sesizarea unor situatii materiale care afectează, determină sau sprijină desfășurarea
curentă a activității. Tot în categoria notelor de informare intră și notele verbale, care
prezintă aceeași formă, însa conținu tul se referă la rezultatul unor convorbiri sau acțiuni
premergătoare contactelor oficiale ale unui decident. Exemplu: Amenajarea Teritoriului,
Cadastru – informează Primarul cu privire la propunerea unei firme private privind
concesionarea unui spațiu din centrul Orașului pentru amenajarea de spații comerciale.
Această propunere va fi transmisă la rândul ei către Compartimentul Investiții care va
analiza situația; nota privind legalitatea modului de utilizare a fondurilor publice la lucrările
de reparații asfaltice.
Scrisoarea insoțitoare de acte are o largă utilizare, atât în corespondență externă,
cât și în cea internă și este poate cea mai clasică forma de corespondență, are un caracter
intern când însotește lucrări redirecționate între comnpartimentele aceleași instituții sau în
cazul transmit erii de la un compartiment la altul, în cadrul unei proceduri de avizare în
etape; ea păstrează forma unei adrese obișnuite, cu menționarea, în formula de introducere a
cauzelor care au determinat trimiterea de acte. Astfel se trimit acte:
 periodic (în cazul în care există un act normativ din care reiese obligativitatea).
 la cererea unui organ ierarhic superior sau a unui alt organ al administrației de stat.
Procesul verbal – este documentul prin care se consemnează cu exactitate fapte,
discuții, acțiu ni și hotărâri ale unei adunări constitutive, poate cuprinde măsuri și soluții.
Există mai multe tipuri:
 proces verbal de constatare (pe formulare tipizate)
 proces – verbal de predare – primire a unei gestiuni (este folosit cu precădere în
Compartimentul d e Registratură Relații cu publicul)
 proces -verbal de consemnare a unei sedințe (se întocmește după fiecare ședință a
consiliului local consemnându -se pe scurt din luări de cuvânt și concluziile din
ordinea de zi, mențiuni cu priviere la hotărârile luate,

Raportul – poate fi utilizat atât în exteriorul primăriei pe cale ierarhica, de la nivel
ierarhic inferior spre nivelul superior, cât și în interiorul acesteia. Se prezintă sub fomă
scrisă și nu necesită în mod obligatoriu răspuns sau aprobare. Cerința ma joră, pentru a
asigura eficiența rapoartelor, este de a le prezenta într -o formă clară, cu conținut edificator,
bazat pe cunoașterea temeinică a problemei, cu concluzii convingătoare, argumentate. De
exemplu, rapoartele misiunilor de audit intern întocmite în anul 2018 :
1. Raport privind legalitatea angajării și ordonanțării cheltuielilor pentru anul 2018;
2. Raport privind stabilirea și plata salariilor pentru anul 2018;
3. Raport privind plata facturilor către furnizorii sau prestatorii de servicii pentru anul
2018;
4. Raport privind obligațiilor fiscale, eșalonări la plata datoriilor la bugetul local,
executări silite în anul 2018;
5. Raport privind verificarea modului de regularizare a taxei de autorizare pentru
autorizațiile de construire eliberate în anul 2016, a căr or termene de execuție expiră
în anul 2018;
6. Raport privind legalitatea inițierii concesionării, a aplicării procedurilor de
concesionare, întocmire a contractelor de concesiune, modul de calcul și modul de
plata a redevenței în anul 2018;
7. Raport privind mo dul de utilizare a fondurilor publice în anul 2018, la lucrările de
învestiții.
Petițiile – reprezintă un element folosit numai de corespondența externă și sunt
cererile petenților (persoane fizice și persoane juridice) adresate administrației, pentru a face
sau a nu face un anumit lucru, pentru a emite un act administrativ. De cele mai multe ori
chiar și în cadrul Primăriei se face confuzie între plângere și petiție . În timp ce plângerea
reprezintă prezentarea unei situații de fapt care lezează interesele unei persoane, petiția
reprezintă o cerere adresată administrației.
În Legea Administrației Publice, se prevede obligația administrației de a răspunde în
termen de 30 de zile la petitii, indiferent dacă răspunsul este negativ sau pozitiv.
Petițiile primite și înregistrate la Serviciul Informare și Relații Publice, din cadrul
Primăriei Orașului Râșnov. Ace stea sunt înregistrate în Registrul special și înaintate spre
rezolvare la compartimentele de specialitate, în funcție de obiectul acestora (după ce
primesc rezoluția conducerii). Serviciul desemnat să se ocupe de petiții este obligat să
urmarească soluțio narea și redactarea în termen a răspunsului. Expedierea răspunsului către

petiționari se face numai de către Serviciul Informare și Relații Publice, care se îngrijește și
de clasarea și arhivarea petițiilor.
În anul 2018 au fost primite și înregistrate p etiții cu următoarele subiecte:
 Probleme legate de aplicarea legilor fondului funciar și de reglementarea situației
unor imobile;
 Probleme legate de reglementarea situației unor imobile, conform Legii nr. 10/2001;
 Probleme materiale;
 Probleme edilitar – gospodarești;
 Probleme sociale;
 Tulburarea liniștii publice.
Toate petițiile au fost trimise la petenți în termenele prevăzute de lege.
Comunicarea publică reprezintă forma de comunicare ce însoțește activitatea
primăriei în vederea satisfacerii interesu lui general. Mesajele transmise cuprind informații
de utilitate publică. Prin comunicarea publică se urmărește să se facă cunoscute cetățenilor
modul de funcționare și atribuțiile acestei instituții, legalitatea și oportunitatea deciziilor
adoptate. Totoda tă, prin comunicarea publică se urmărește cunoașterea nevoilor și dorințelor
populației pentru ca instituțiile publice, prin rolul și atribuțiile pe care le dețin, să vină în
întâmpinarea acestora, realizând astfel un interes general.
Cetățeanul trebui e informat cu privire la existenta și modul de funcționare a
serviciilor publice, trebuie ascultat când își exprimă insatisfacția, trebuie să -i fie luate în
considerare nevoile și dorințele.
Comunicării publice îi revine rolul de a convinge, că prin pol iticile instituționale
realizate, precum și prin deciziile publice adoptate, se urmărește un interes general,
obținându -se astfel adeziunea cetățenilor. În cadrul Primăriei Orașului Râșnov, comunicarea
publică are următoarele forme:
 Punerea la dispoziția c etățenilor a informațiilor de interes local, lista acestora fiind
publicată pe site -ul primăriei ( www.primariarasnov.ro ).
Compartimentul Informatică a asigurat buna desfășurare și conducerea
computerizată a tutu ror activităților prelucrabile pe calculator, propunând necesarul de
echipamente și urmărind buna funcționare a sistemului. La adresele de e -mail ale intituției
au fost primite solicitări de la cetățeni, la care aceștia au primit răspuns în cel mai scurt t imp
posibil. În același timp a fost realizată comunicarea între primărie și alte instituții.
 Promovarea instituțiilor publice și a colectivităților teritoriale;

 Prezentarea și promovarea serviciilor publice oferite de colectivilitățile locale.
Pe lângă informațiile pe care Primăria le oferă din oficiu, ea mai eliberează și anumite
acte doveditoare (la cererea persoanelor fizice sau juridice, în scopul atestării unor
calități sau al recunoașterii unor drepturi). Printre aceste acte se numără:
 Adeverința – este documentul emis de Primărie, la cererea unei persoane fizice prin
care se atestă o situație, un drept, un fapt. Adeverința se eliberează pe baza unor acte,
registre, documente, etc., în care sunt consemnate elementele care fac obiectul
activității. De exemplu: adeverința eliberată de circa financiară, prin care se atestă
existența sau inexistența unui debit; În anul 2018, 520 adeverinte au fost eliberate
beneficiarilor de ajutor social; 180 adeverințe eliberate pentru persoane care nu
beneficiază de ajutor social.
 Certificatul – este un document eliberat de un organ de stat specializat, prin care se
atestă fapte deosebite sau drepturi: certificate de căsătorie, de deces, de naștere,
certificate de atestare fiscală, certificate de urbanism, certificat e de edificare a
construcțiilor, etc. Certificatele sunt documente tipizate, cu rubrici specifice, pentru
faptele care se atestă și sunt extrase, în general, din registru. De exemplu: în cadrul
Departamentului de Stare Civilă, s -au eliberat 752 certificate de stare civilă.
Comunicarea între funcționarul public și cetățean
În procesul comunicării, relația funcționar public -cetățeni, constituie substanța
actului de administrație publică. Unitățile comunicaționale, respectiv funcționarul public (ca
emiță tor) și cetățeanul (ca receptor de mesaje), au obiective foarte clare: emițătorul își
propune să informeze, să îndrume, să convingă, să fie eficient, să capteze interesul, iar
receptorul se va strădui să fie atent, să înțeleagă, să rețină.44
Comunicarea c u cetățenii se realizează prin: expuneri, activități de informare, sesiuni
de comunicare, programe de investigare, dezbateri, activități cu caracter cultural educative,
participare la concursuri, publicații proprii, afiliere, transmiterea prin forme scrise sau orale
de informații diverse spre și dinspre structurile de conducere și de specialitate ale
instituțiilor de administrație publică: în cadrul Primăriei Orașului Râșnov aceste activități
sunt realizate prin colaborarea a mai multe compartimente: Compar timentul Relații Publice,
Relații Externe, Compartimentul de Registratură – Relații cu publicul, Compartimentul
Relații Mass – Media, Sport și Turism.

44 Butiu C. L., “Perceptia functie publice de catre cetateni, Economie si administratie
locala, 2006

Liderii din administrația publică trebuie să acorde o atenție foarte mare, antrenării
funcționarilor pu blici în facilitatea comunicării dintre cetățeni și aceștia. În acest sens,
putem identifica următoarele sarcini:
 Culegerea, verificarea și desiminarea informațiilor;
 Transmiterea rezultatelor evaluării informațiilor;
 Diagnosticarea problemelor;
 Rezolvarea conflictelor.
 Pentru realizarea sarcinilor de mai sus, pot fi avute în vedere următoarele căi de
rezolvare:
 Stimularea autoanalizării problemelor;
 Ascultarea activă;
 Controlul tonului vocii;
 Detensionarea atmosferei;
 Cultivarea înțelegerii și toleranței.
Parteneriatul interactiv funcționar public – cetățean, presupune circulația
informației în ambele sensuri. Dincolo de aspectele oficiale, instituțional, relația funcționar
public cetățean trebuie să conțină o anumită doză de informații.
Comunicarea este absolut esențială pentru organizație. Este evident că fără
comunicare nu poate fi organizare, căci atunci nu există posibilitatea ca grupul să
influențeze comportamentul individului. Pe lângă aceasta, disponibilitatea anumitor tehnici
de comunicare va determina modul în care funcțiile de luare a deciziilor pot și trebuie
distribuite în instituție.
Din punct de vedere al legislației în vigoare, instituțiilor publice le revine
responsabilitatea informării cetățenilor (simplă și exactă), a primirii lor în audiență și a
consultării acestora în problemele care -i privesc. Primaria Orasului Rasnov are stabilit un
program de audiențe.
În anul 2018, numărul de audiențe solicitate de cetățeni Primarului, a fost de 1.295,
in domenii ca: – fond locativ, social , edilitar gospodărești, agricol, taxe și impozite. Au oferit
audiențe și Secretarul și Viceprimarul Primăriei.

5.2. Sistemul informational in cadrul Primăriei Orașului Râșnov

Sistemul informațional din cadrul Primăriei Orașului Râșnov se realizează într-un
mod operativ și are multe componente:
Prima și principala componenta, o reprezintă transmiterea informației către cetățeni ,
asigurarea unei legături strânse intre administrație (detinatoarea informatiei) și cetățean
(destinatarul informației).
Această legatură se realizează prin:
 Înștiintări scrise, acte administrative;
 Publicarea hotărârilor la avizierul primăriei;
 Adunări publice sau referendum.
A doua componentă a sistemului informațional o reprezintă transmiterea
informațiilor între insti tuții.
Se realizează prin adrese oficiale care se transmit prin:
 Sistemul poștal;
 Comunicarea directă la instituția vizată;
 Fax;
 E-mail;
 Poșta electronică;
 Messenger.
O altă componentă foarte importantă a sistemului informațional este transmiterea
informației cu ajutorul intranet -ului.
În ceea ce privește transmiterea informațiilor în interiorul instituției se prevede
obligativitatea participării funcționarilor publici și personalului salariat la ședințele
Consiliului Local, pentru a afla primii de ho tărârile care se adoptă, pentru a nu da altă
interpretare actelor aprobate și pentru a prezenta informațiile necesare consilierilor locali
atunci când este cazul.
Referitor la informațiile transmise de la conducătorul instituției către celelalte
comparti mente, acestea se realizează prin:
 Acte normative oficiale – dispoziții;
 Note de serviciu;
 Comunicare directă funcționarului public.

Un element aparte îl constituie consultarea personalului în luarea unor decizii cu
privire la acordarea salariului de merit.
Particularități ale sistemului informațional potrivit legislației în domeniu . În cadrul
Primăriei Orașului Râșnov, transparența decizională și liberul acces la informațiile de
intertes public sunt realizate prin intermediul programului informațional, pus la dispoziția
instituției, astfel: fiecare funcționar lucrează cu propriul cal culator, există o relație de
comunicare computerizată între calculatoare și sistemul de legislație LEGIS, pe fiecare
calculator și cu posibilitate de actualizare zilnică a legislației, iar în holul Primăriei există un
calculator conectat la toate celelalte calculatoare din birouri, prin intermediul căruia
cetățeanul poate verifica ceea ce -l interesează (impozite și taxe, bugetul, legislația, modele
de formulare, cereri, activitatea de ordine interioară și în cadrul fiecărui compartiment).
Potrivit Art. 12 alin (1) din Legea nr. 52/2003 autoritățile publice sunt obligate să
întocmească un raport anual privind transparența decizională, acesta există la Primăria
Orașului Râșnov și el cuprinde urmatoarele elemente:
1. Numărul total al recomandărilor primite;
2. Numă rul total al recomandărilor incluse în proiectele de acte normative și în
conținutul deciziilor luate;
3. Numărul participanților la ședintele publice;
4. Numărul dezbaterilor publice organizate pe marginea proiectelor de acte normative;
5. Situația cazurilor în ca re autoritatea publică a fost acționată în justiție pentru
nerespectarea prevederilor prezentei legi;
6. Evaluarea proprie a parteneriatului cu cetățenii și asociațiile legal constituite ale
acestora; problemele ridicate de cetățeni, având caracter individual care vizau
interesul general, au făcut obiectul actelor de autoritate avându -l ca inițiator pe
Primarul Orașului.
La nivelul Primăriei Orașului Râșnov aplicarea Legii nr. 544/2001 se face cu
respectarea următoarelor principii:
a) Principiul transparenței – instituțiile publice și autoritîțile au obligația să își
desfășoare activitatea într -o manieră deschisă față de public, în care accesul liber și
neingrădit la informațiile de interes public să constituie regula, iar limitarea
accesului la informație să c onstituie excepția, în condițiile legii;

b) Principiul autonomiei – fiecare autoritate sau instituție publică va elabora propriul
regulament de organizare și funcționare a compartimentelor de informare și relații
publice ăn conformitate cu prevederile legii;
c) Principiul aplicării unitare – instituțiile publice și autoritățile asigură respectarea
legii în mod unitar, în conformitate cu prevederile acesteia și ale prezentelor norme
metodologice;
În scopul facilitării accesului cetățeanului la informațiile de in teres public,
compartimentul funcțional “Informarea și relațiile publice” din cadrul Primăriei Orașului
Râșnov, numit prin Hotărârea Consiliului Local, a organizat un punct de informare –
documentare – “Accesul la informația de interes public” în cuprinsul căruia se regăsesc toate
informațiile care trebuie comunicate din oficiu de către instituție, și anume: actele normative
care reglementează organizarea și funcțioanarea instituției, respectiv Legea nr. 215/2001,
legea administrație publice locale; structu ra organizatorică, atribuțiile compartimentelor
funcționale, programul de audiențe al instituției; numele și prenumele persoanelor din
conducerea instituției publice și ale funcționarului responsabil cu difuzarea informațiilor
publice; coordonatele de cont act ale instituției publice; sursele de finanțare, bugetul și
bilanțul contabil; programele și strategiile proprii; lista cuprinzând documentele de interes
public; modalitățile de constatare a deciziei instituției publice în situația în care persoana se
consideră vătămată în privința dreptului de acces la informațiile de interes public, solicitate.
Informațiile utile se mai pot obține și pe site -ul Primăriei Orașului Râșnov:
www.primariarasnov.ro .
La nivelul Pr imăriei Orașului Râșnov, în anul 2018, nu s -au înregistrat solicitări cu
privire la informații de interes public și, ca atare, nu au existat nici reclamații administrative
sau plângeri în instanță.
Aceste date au fost extrase din raportul de activitate p rivind aplicarea Legii nr.
544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public pe anul 2017, prezentat la
data de 20 martie 2018 în sedința Consiliului Local al Orașului Râșnov.

Proiecte sau programe derulate sau în curs pe linia perfecționă rii sau raționalizării
sistemului informational

În Primăria Orașului Râșnov, nu sunt proiecte sau programe derulate pe linia
perfecționării, dar sunt în curs de derulare, astfel că la 30 decembrie 2018 au fost achitate

sumele necesare cursurilor de perf ecționare având ca obiectiv: perfecționarea cunoștințelor
profesionale și dezvoltarea abilităților în ceea ce privește utilizarea calculatoarelor în
conformitate cu Ordinul nr. 252/2003 privind instruirea și specializarea în domeniul
informaticii a funcțio narilor publici. La acestea vor participa toți funcționării publici din
cadrul Primăriei Orașului Râșnov unde se vor desfășura cursurile.
Particularități ale procesului decizional determinat de legislație și organizare
internă
Decizia constituie un element esențial al managementului unei instituții, nivelul
calitativ al conducerii unei instituții se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și
aplicate. Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Așadar, esența procesului decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregătește, adoptă, aplică și evoluează decizia managerială.
Decizia administrativă reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune din mai
multe posibile, în vederea optimizării procedurilor normelor și reglementărilor
administrative în procesul de satisfacere a interesului public.
În instituția publică a Orașului Râșnov, ca în oricare altă instituție publică, se
diferențiază două tipuri de decizii:
 Decizii normative , care se fundamenteaza in urma analizei detaliate asupra unui
numar reprezentativ de situații particulare. Aceste tipuri de decizii se prezintă sub
forma unor acte normative de sine stătătoare sau derivă din conținutul unor acte
normative la care se face referire expresa în enunțul lor.
 Decizii specifice, se referă la situații concrete, specific, identificate în instituția
publică. Principala caracteristică a acestor decizii este aceea că vizează prin
conținutul lor o situație specifică, p articulară determinate de o nevoie administrativă
sau socială distinctă.
În ceea ce privește autoritatea administrației publice locale prin care se realizează
autonomia locala în oraș, sunt Consiliul Local, ca autoriatate deliberativă și Primarul ca
autoritate executivă.

4.3. Climatul de comunicare in cadrul Primăriei Orașului Râșnov

Climatul oraganizațional este dificil de măsurat. Observarea simptomelor lui –
fluctuație de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă, etc. – indică apariția unor

probleme care sunt deopotrivă sursele apariției stresului la angajați. Astfel, pornind de la
idea că angajații au nevoie de un mediu sănătos de muncă, precum și de la faptul că,
comunicarea eficientă determină productivitatea angajaților, ajungem la concl uzia că este
necesară studierea climatului organizațional și raportarea sa la obiectivele strategice ale
organizației.
Evaluarea climatului organizațional și măsurarea distanței dintre situația dorită și cea
existentă este o acțiune utilă pentru dezvolta rea organizațională și pentru procesele de
schimbare. Principalele direcții spre care este orientate cercetarea sunt:
Climatul de comunicare;
Comportamentul angajaților în diferite situații;
Opinia angajaților referitoare la comunicarea internă.
Atât st udiul mediului intern cât și al climatului de comunicare furnizează informații
prețioase despre modul în care componenții unei colectivități interpretează contextul în care
ei își desfășoară activitatea oferind o înțelegere a modului de gândire și acțiune la nivel de
individ și de grup, cât și a posibilităților de intervenție a managerilor în vederea realizării
obiectivelor stabilite prin strategii și politici.
Modalități folosite pentru analizarea climatului în Primăria Râșnov:
1. Metoda observației directe – observația constă în urmărirea intenționată,
metodică și sistematică a unui fenomen sau a unui complex de fenomene, dintr -o
anumită perspectivă. Ea presupune înregistrarea datelor și constatărilor așa cum
se prezintă, așteptând ca ele să se producă pentru a le putea surprinde. Se
folosește în toate etapele cercetării și însotește, de obicei, toate celelalte metode,
oferind date suplimentare în legatură cu diverse aspecte ale fenomenelor
investigate.
2. Metoda chestionarului – este o metodă de cercetare de tip interactiv, care
presupune un schimb direct de informații între cercetător și subiecții supuși
investigației, în cadrul căreia se culeg date în legatură cu anumite fenomene,
situații și manifestări.
Instrumentul specific utilizat este chestionarul, cu ajutorul căruia cercetătorul va
construi o colecție de răspunsuri referitoare la fenomenele investigate.
Prin intermediul studiului de caz și a metodelor asociate, cercetarea a căutat să
surprindă atât dimensiuni ale cultu rii actuale cât și elementele semnificative ale culturii
instituției în cauză.

4.3.1. Analiza climatului de comunicare în cadrul Primăriei Orașului Râșnov – Metoda
observației directe

Unitatea unei organizații este dată de interdependență și de existența funcțiilor,
rolurilor și statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse. În Primăria Râșnov
angajații formează un ansamblu, chiar dacă fiecare are propriile sale obiective, au menirea
de a răspunde la constrângeri, de a lucra, capacitatea de a coordona cu ceilalți indivizi, de a
coopera, de a exersa sau de a suporta autoritatea. Având în vedere implicațiile muncii de
funcționar public, am considerat că determinând factorii d e stres ce intervin în climatul de
comunicare, cu importanță pentru majoritatea angajaților și elaborând o strategie de
reducere a acestora putem optimiza activitatea, dar și confortul psihic al angajaților.
Cooperarea este responsabilă de bunul mers al ac esteia. Atitudinile, reprezentările pe care
unii le au despre ceilalți (în primul rând ale celor cu care lucrează împreună), simpatiile și
antipatiile, joacă un rol esențial. Alte relații pot traversa organizația. Toate acestea pot fi
reunite sub termenul generic de “climat psihosocial”. Acesta climat este un sistem de
referință pentru fiecare individ în alegerea comportamentului său, procesul de adaptare a
conduitei și a modului său de interelaționare în cadrul organizației.
Analiza organizațională nece sară pentru cunoașterea și realizarea eficientă a
activității organizațiilor, implică, în consecință, studierea tuturor comportamentelor
cuprinzând oamenii, scopul, interacțiunile umane, structura organizatorică.
Mediul din Primărie:
Mediul organizaț ional din Primăria Orașului Râșnov este un sistem deschis,
adaptiv, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are
legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, aceasta are un grad propriu
de autonomie, o funcționare de sine stătătoare. Ea este, de asemenea, un sistem complex,
probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin
numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să -și mențină
funcțio nalitatea în cadrul unor limite care -i definesc maniera de comportare. Totodată, este
un sistem autoreglabil și autorganizabil, deoarece are capacitatea să facă față diferitelor
influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte deci zionale. Ca sistem
autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și de valori și
se reglează în funcție de mai multe elemente.

Printre acestea se numară:
Elementele umane aflate în interacțiune reciprocă;
Acțiunea transform atoare;
Faptul că Primăria dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și a căilor de
acțiune ca și de modalitatea de formare a scopurilor viitoare, adică are
flexibilitate;
Activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și
convi ngere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de
sistemele de comunicare și informare, de modelele adaptate în procesul de
decizie și de performanțele acestora.
Primăria Orașului Râșnov beneficiază de o infrastructura IT îmbunătățită și
funcțională și de aparatura specializată. Însă, este nevoie să fie revizuite procedurile, astfel
încât volumul de muncă pe angajat să se înscrie într -un nivel optim. Managementul este
orientat pe administrarea de resurse. Persistă, un volum important de activități fără caracter
productiv. Actualul climat organizațional existent în structurile din Primărie nu permite
valorificarea completă a valențelor individuale și a potențialului uman, fapt relevat de
intensitatea diferită de exprimare a stilului perso nal de management comparativ cu stilul de
management față de cerințele sarcinii.
În prezent primăria are 93 angajați cu studii de specialitate, dintre care 29 bărbați și
restul femei. Programul de lucru este de 8 ore. Media de varsta este de 46 ani.
Observația s -a realizat pe o perioada de 12 luni, a fost o observație simplă, directă,
discontinuă, desfășurându -se pe parcursul unei ore de lucru, din timpul zilelor lucrătoare.
Datele s -au înregistrat după încheierea fiecărei etape de observare. Scopul observației a fost
realizarea unei imagini inițiale asupra mediului, activității și a comportamentelor
determinate de acest mediu.
Analizând rezultatele obținute prin observație directă pe parcursul întregii săptămâni
urmărite, am identificat probleme spec ifice, precum:
1. O comunicare defectuoasă cauzată de o insuficientă cunoaștere a tuturor elementelor
necesare îndeplinirii obiectivelor, tendința de a transforma dialogul în monolog,
stereotipii în modalitățile de transmitere și prezentare a informațiilor; u tilizarea
tonului ridicat, lipsa de atenție sau abilitate în dirijarea și controlul dialogului.
2. Dificultăți de relaționare între membrii colectivului cauzate de diferența între
deprinderi și obișnuinte, diferența de opinii, etc.

Deși Primăria Orașului R âșnov are o viziune bine stabilită, o misiune clar
formulată, apar dificultăți la nivelul echipei. Între membrii acesteia nu există o relație de
colaborare ci, mai degrabă, de compeție permanentă, deși sarcinile fiecărui membru au fost
clar definite, acest ea nu au fost respectate ajungându -se la situații conflictuale, suprapuneri
de sarcină; situațiile conflictuale interne nu au fost tratate în mod constructiv, astfel încât ele
să ducă la îmbunătățirea funcționării echipei, ci dimpotrivă au dus la dificultă ți privind
îndeplinirea sarcinilor.
Unitatea de apreciere și de actiune ce apare la nivelul colectivității este rodul
influenței reciproce a membrilor săi. Din interacțiunea indivizilor ia naștere un
comportament al grupului, comportament ce își pune am prenta asupra tuturor. În mod
special însă, climatul este determinat de stilul conducerii generale a unității, motiv pentru
care, așa cum s -a mai subliniat, acesta este considerat ca element central al climatului
organizațional.
Unul dintre elementele cu m are influență asupra climatului psihosocial îl constituie
comunicarea, și cu preponderență, comunicarea interpersonală. Dezvoltarea acestui tip de
comunicare este esențială, iar în organizație joacă un rol aparte. O bună comunicare
interpersonală va duce l a dezvoltarea unui comportament adecvat, favorabil evoluției
pozitive a grupului de muncă.
Relațiile inter – umane din Primăria Orașului Râșnov, date fiind conținutul și scopurile lor,
sunt riguros reglementate, orientale, conduse și controlate, pentru a răspunde în întregime
cerințelor obiective ale funcționalității instituției publice, pe coordonatele oportunității
acțiunilor în raport cu realitatea actuală, convergenței eforturilor, subordonării
necondiționate și execuției prompte a ordinelor și dispozi țiilor. Există un grad înalt de
formalizare și standardizare, activitatea diferitelor compartimente funcționale și
interacțiunea dintre ele, fiind controlate prin reguli și proceduri, prin definirea posturilor și a
autorităților conferite acestora. Comunic area și relațiile dintre compartimente și dintre
posturi sunt strict reglementate. Poziția ierarhică este principala sursă de putere, având un
rol primordial în funcționarea instituției.

4.3.2. Ancheta pe bază de chestionar – Climatul de comunicare ma nagerială în Primăria
Orașului Râșnov

Comunicarea este o nevoie permanentă și fundamentală. Condițiile noi determină
importanța comunicării in creșterea performanței, în dezvoltarea permanentă a angajaților, a
relațiilor dintre angajați, dintre angajați ș i manageri, îmbunătățind astfel calitatea muncii și
modul în care ea se desfășoară.
Managerul este implicat prin rolul său in fiecare din aceste niveluri. Informația, ca
materie primă în luarea deciziilor, constituie potențialul numărul unu de care instituția
trebuie să manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie să existe sursă de informare
sau de mesaj.
Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au
de făcut nu sunt capabili să facă.
Comunicarea îi p ermite liderului realizarea oportună a feed -back -ului prin care el
evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de ordine, dispoziții sau
hotărâri. De aceea, managerul trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel
verbal câ t și pe cel non -verbal, pentru conducerea eficientă a organizației.
Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, șeful nu poate opera în mod optim
pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale subordonaților. De asemenea, o bună
comunicare în tre cele două părți, managerul și angajatul, are o influență benefică asupra
organizației.
Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al
proceselor manageriale și, în același timp, condiție a unui climat organizațional și
motivațional adecvat realizării obiectivelor organizației.
Chestionarul reprezintă instrumentul de culegere a datelor de care depinde reușita
cercetării. La realizarea lui s -a ținut cont de scopul cercetării și principalele obiective ale
acesteia. Chestio narul de anchetă a cuprins întrebări închise și mixte, pentru care au fost
sugerate mai multe variante de răspuns, pentru a da posibilitatea persoanelor investigate să
marcheze și aspecte particulare referitoare la situațiile prin care acestea au trecut. M odelul
de chestionar este prezentat în Anexa nr. 2.
Obiectivele cercetării
Obiectivele cercetării au fost identificarea percepției angajaților din cadrul
Primăriei Râșnov, cu privire la modul de comunicare al acestora cu managerii. De

asemenea, rolul comunicării manageriale, influența pe care o are această comunicare asupra
relației dintre angajați și manageri, precum și soluții de îmbunătățire a comunicării
manageriale.
Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele:
evaluarea cauzelor și efect elor produse de comunicarea managerială cu
angajații
evaluarea rolului comunicării manageriale in motivarea angajaților
efectele motivării angajaților
căutarea de soluții concrete și relevante pentru problema examinată
Ipotezele anchetei:
Comunicarea manageriala la nivelul Primăriei Orașului Râșnov;
Rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților;
Consecințele negative ale unei comunicări manageriale defectuoase.
Eșantionul cercetării
Eșantionul cercetat a fost reprezentat de angajații institu ției – Primăria Orașului
Râșnov, din cadrul mai multor departamente și a fost constituit din 22 de angajați.
Interviurile
Timpul alocat unui interviu a fost cuprins între 15 și 30 de minute. În cea mai mare
parte, convorbirile au fost realizate în rapo rt cu întrebările din chestionarul elaborat și au
avut o orientare generală către obținerea informațiilor relevante pe problema cercetată.
Interviul a fost realizat pentru fiecare respondent în parte.

Figura nr. 4.1 Vârsta angajaților
30%
50% 20% 0% Vârsta angajaților
22-30
30-40
40-50

După cum putem observa în graficul de mai sus vârsta preponderentă a angajaților
intervievați este cuprinsă între 30 -40 de ani, urmată de 22 -30 de ani. Într -o proporție mai
mică sunt cei cu vârsta cuprinsă intre 40 -50 de ani. Ceea ce reiese este faptul că angajații
Primăriei Orașului Râșnov sunt tineri, cu putere de muncă. Însă nici celelalte categorii nu
sunt la o diferență foarte mare, de aici rezultă echilibrul din punct de vedere al vârstei
angajaților Primăriei.
Direcția de cercetare se îndreaptă spre angajații Primăriei Orașului Râșnov, mai
precis a percepției acestora cu privire la comunicarea cu managerii, precum și rolul
comunicării manageriale în relația cu angajații.
În urma aplicării chestionarelor celor douazecisidoi de angajați din diferite
departamente, rezultatele obținute s -au studiat din punct de vedere cantitativ, dar și calitativ.
Prin utilizarea chestionarelor, am dorit să surprins percepția angajaților cu privire la
relația pe care aceștia o au cu managerii din punct de vedere al comun icării, de asemenea
rolul comunicării manageriale asupra angajaților.
Prelucrarea si interpretarea rezultatelor
Centralizarea rezultatelor pentru cele 22 de chestionare este prezentata in Anexa nr. 3.

1. Există o bună comunicare internă în cadrul instituției?

Figura nr. 4.2. Comunicarea în Primăria Orașului Râșnov

Din analiza răspunsurilor la întrebarea de mai sus, reiese faptul că jumătate dintre
angajații intervievați consideră că există o bună comunicare în cadrul Primăriei Orașului
Râșnov. Restul de 17% consideră că nu există o comunicare internă bună în cadrul
instituției, iar 13 % au refuzat să răspundă.
50%
17% 20% 13% Există o bună comunicare internă în cadrul instituției?
da
nu
nu știu
nu raspund

2. Superiorul vă spune ce așteaptă de la dumneavoastră și care este contribuția
dumneavoastră la realizarea obiectivelor departamen tului?

Figura nr. 4.3 Contribuția angajaților la realizarea obiectivelor și așteptările
managerului
La această întrebare, jumătate dintre angajații intervievați au spus că au o
comunicare bună cu superiorul ierarhic, că acesta le spune ce a șteaptă de la ei, precum și
modul în care activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. 33 %
dintre respondenți consideră că nu au o relație bună cu seful direct, că acesta nu le spune ce
așteptări are de la ei, nici dacă activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor
departamentului.
3. Managerul vă ascultă opiniile?

Figura nr. 4.4. Comunicarea cu șeful ierarhic superior

La această întrebare, jumătate din cei întrebați au răspuns că managerul le ascultă
opiniile, 30 % au spus că nu sunt ascultați de către șefii direcți, iar 20% au spus că nu știu
50%
33% 7% 10% Superiorul va spune ce asteapta de la dumneavoastra?

da
nu
nu stiu
nu raspund
50%
30% 20% 0% Managerul vă ascultă opiniile?

da
nu
nu știu
nu raspund

dacă da sau dacă nu sunt ascultați. Cert este că jumătate dintre aceștia consideră că există o
comunicare deschisă între ei și superiorii direcți.
4. Considerați că managerul v ă oferă informațiile necesare pentru a vă putea
desfășura activitatea eficient?

Figura nr. 5.5. Informații primite de la manager pentru o activitate eficientă

La această întrebare 53% dintre angajații întrebați au răspuns afirmativ, aceștia
consideră că managerul le oferă informațiile necesare pentru a -și putea desfășura activitatea
în mod eficient. Cei care au răspuns negativ au fost 20%, iar 17% au refuzat să răspundă la
această întrebare.

5. Considerați că angajații sunt suficient de motivați de către manageri?

Figura nr. 5.6. Motivarea angajaților de către manageri
53%
20% 10% 17% Considerati ca managerul va ofera informatiile necesare pentru
a va putea desfasura activitatea eficient?

da
nu
nu stiu
nu raspund
47%
27% 7% 19%
da nu nu stiu nu raspund

După cum putem observa din imaginea de mai sus, preponderenți sunt tot angajații
care consideră ca există o motivare bună oferită de către manageri.
Astfel că, 47 % consideră că managerul iși motivează suficient echipa, iar 27%
dintre angajați consideră c ă nu există o motivare a angajaților, iar 19% dintre angajații
intervievați refuză să răspundă la această întrebare.
6. Superiorul dumneavoastră știe să vă motiveze, vă oferă regulat feed -back
privind activitatea pe care o desfășurați?

Figura nr. 5.7. Fee d-back privind activitatea desfășurată

Din imaginea de mai sus se observă o egalitate a răspunsurilor. Astfel 33,33 %
dintre angajații intervievați consideră că superiorul le oferă regulat feed -back privind
activitatea pe care o desfășoară, de asemenea 33,33 % consideră că managerul nu le oferă
feed-back -ul necesar.
7. În cadrul Primăriei considerați că există accesibilitate și disponibilitate din
partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaților?
33%
33% 17% 17% Superiorul dumneavoastră știe să vă motiveze, vă oferă
regulat feed -back privind activitatea pe care o desfășurați?

da
nu
nu stiu
nu raspund

Figura nr. 5.8. Disponibilitatea managerilor de a asculta opiniile angajaților

Din analiza răspunsurilor acestei întrebări, reiese faptul că 40 % dintre cei întrebați
au spus că există accesibilitate și disponibilitate din partea managerilor superiori de a le
asculta opiniile, 33,33 % consideră că nu există accesibilitate și disponibilitate din partea
managerilor lor, iar 16,67 % refuză să ofere un răspuns.
8. Considerați că aveți o relație de comunicare deschisă cu managerul
dumneavoastră?

Figura nr. 5.9 . Relația de comunicare cu managerul

Referitor la relația de comunicare dintre manageri și angajați, cei din urmă
consideră că există o relație bună de comunicare. Atât cei care au răspuns afirmativ, cat și
cei care au răspuns negativ au fost în procent e gal de 33,33%.
De asemenea restul angajaților nu au știut să ofere un răspuns concret.
9. Importanța acordată de angajați calității, colaborării și climatului de muncă.
40%
33% 10% 17%
da
nu
nu știu
nu raspund
33%
33% 17% 17% 0%
da
nu
nu știu
nu raspund

Figura nr. 5.10. Calitatea colaborarii si a climatului de munca

Observăm că participanții la studiu sunt foarte mulțumiți de eficiența ședințelor și
de climatul de lucru în cadrul grupului în care fiecare își desfășoară activitatea (90%), natura
feedbackului din partea șefului direct și de calitatea colab orării cu șefii direcți (88%) și de
gradul de informare asupra orientării strategice și a rezultatelor organizației (64%). În
schimb natura și intensitatea controlului din partea managerilor a activității desfășurate
creează o stare de confort profesional doar pentru 46% din angajați – ceea ce reprezintă un
fenomen normal în oarecare măsură, accesibilitatea și disponibilitatea managerilor superiori
de a asculta opiniile angajaților mulțumește doar 44% din cei chestionați, iar calitatea
colaborării cu celel alte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii 30% din
respondenți – fapt explicat, în parte, de competiția dintre departamente.
Așadar aspectele care trebuie luate în considerare, în vederea unor posibile
îmbunătățiri, sunt disponibilitat ea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaților, a
Eficiența sedințelor Climatul de lucru în cadrul grupului în care vă
desfșsurați activitatea Natura feed -back -ului din partea șefului direct Calitatea colaborșrii cu șefii direcți Gradul de informare asupra orientării strategice
și a rezultatelor organizației Natura și intensitatea controlului din partea
mng. activit. pe care o desfășurati vă creeaza o
stare de confort profesional Accesibilitatea și disponibilitatea managerilor
superiori de a vă asculta opiniile Calitatea colaborării cu celelalte depart. în
vederea îndeplinirii activității proprii
90% 90% 88% 88% 64% 46% 44% 30%
2% 8% 6% 6% 26% 36% 48% 54%
8% 2% 6% 6% 10% 18% 8% 16% Gradul de satisfacție vis -a-vis de calitatea colaborării și climatul de
muncă

Foarte mulțumit / Mulțumit Așa și așa Nemulțumit/Foarte mulțumit

cărui procent de nemulțumiți sau doar parțial mulțumiți este destul de mare, 56%, și
calitatea colaborării cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii,
care este foar te importantă pentru angajați, dar situația existentă lasă de dorit pentru 70%
dintre ei.
10. Este importantă pentru dumneavoastră relația de comunicare cu șeful direct?

Figura nr. 5.11. Importanța comunicării cu șeful ierarhic superior

La această într ebare toți cei intervievați au raspuns la fel, adică afirmativ la această
întrebare. Pentru toți angajații este importantă relația de comunicare cu șeful direct.
11. Considerați că ar trebui îmbunătățită comunicarea cu mamagerul
dumneavoastră?

Figura nr. 5.12. Îmbunătățirea comunicării cu managerul
La această ultimă întrebare, 67% dintre respondenți au considerat că ar trebui
îmbunătățită comunicarea cu managerul. 27% au considerat că este mai bine să nu răspundă,
pe când doar 7% spun că nu ar fi necesară o îmbunătățire a relației de comunicare nu șeful
direct.
100% 0% 0% 0%
da
nu
nu știu
nu raspund
67% 6% 0% 27%
da
nu
nu știu
nu raspund

Chestionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de
satisfacție a resurselor umane față de comunicarea cu managerii în cadrul organizației.
Chestionarul aplicat a constat di ntr-un număr total de 10 întrebări. Persoanele
intervievate au fost rugate să aleagă atent varianta de răspuns considerată cea mai apropiată
de punctul lor de vedere personal.
Din analiza de mai sus, reiese faptul că cea mai mare parte a respondentilor au
oferit răspunsuri afirmative, adică de apreciere a relației de comunicare pe care o au cu
managerul direct.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Comunicarea managerială este acel fenomen care permite crearea de legături între
oameni, între instituții, între instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile,
de esență informațională. Este o caracteristică fundamentală a existenței, fiind socotită ca o
dimensiune esențială, atât în viața personală cât și în cea profesiona lă.
Comunicarea reprezintă o condiție indispensabilă, nu numai pentru funcționarea
oricărei organizații, ci chiar pentru stabilirea celor mai elementare relații interumane. Toate
funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de ințelegere între
oameni cu ajutorul transferului de informație.
Importanța acordată comunicării manageriale în organizațiile europene se
datorează faptului că, acestea reprezintă un instrument de conducere cu ajutorul căruia
managerul european își poat e exercita atribuțiile și funcțiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control și evaluare.
Procesele de comunicare la care participă managerii în general și managerii
europeni, în special, sunt verigi de legătură foarte importante între conducător și
subordonații săi, între conducătorii de la același nivel și mediul exterior. Procesele de
comunicare le permit managerilor să -și îndeplinească în mod eficient activitatea și să ia
decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al acțiunilor pentru atingerea scopurilor
propuse.
Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este ac ela al
realizarii unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe
orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în
concordanță cu obiectivele manageriale și organizațional e stabilite.
Competen ța comunica ționala constituie una din tr ăsăturile principale ale profilului
managerului. A conduce oamenii presupune a ști să comunici cu ei. O comunicare corect ă,
presupune transparen ță și informa ții precise. Pentru o comunicare tran sparent ă, manager ul
trebuie s ă respecte urm ătoarele probleme: – să evite st ările conflictuale; – să protejez e
angaja ții de zvonuri și bârfe; – să informeze continuu angaja ții asupra schimb ărilor care îi
pot afecta; – să explice consecin țele deciziilor luate .

Pentru creșterea performantelor legate de comunicare, majoritatea managerilor își
dezvolta abilitatea de a prelucra informațiile obținute de la angajații din subordine și de a
transmite un feed -back rapid și concret.
Un astfel de feed -back asigură buna receptare și înțelegere a mesajului, adaptarea
informațiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor și a
funcțiilor îndeplinite de receptori, precum și mărirea satisfacției in mu ncă.
În urma chestionarului reali zat a reieșit reiesit faptul că cea mai mare parte a
respondenț ilor au oferit răspunsuri afirmative, adică de apreciere a relației de comunicare p e
care o au cu managerul direct, dar există o serie de recomandări de care m anagerii ar trebui
să țină seama. Aceste recomandări pe care am încercat să le sugerez ar trebui urmate de
toate institutiile cărora le pasă de angajații lor. Deoarece, comunicarea cu personalul,
contribuie la motivarea și creșterea coeziunii de echipa ale acestuia. Comunicarea dintre șef
și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau
descendentă în organizație.
După părerea mea, pentru îmbunătățirea procesului de comunicare managerială și a
climatului de muncă în cadrul Primăriei Orașului Râșnov, ar trebui respectate următoarele
condiții:
 renunțarea managerului la stilul defensiv, bazat pe evaluare, control,
strategie, neutralitate, superioritate și certitudine și adoptarea stilului bazat pe
deservire, orientare, spontan eitate, simpatie, înțelegere, egalitate, flexibilitate;
 managerilor timizi, cu trac de a vorbi în public, să li se organizeze cursuri
speciale, pentru a putea depăși anxietatea creată de grija susținerii unui
discurs;
 managerul trebuie să cunoască și să ut ilizeze corect limbajul corpului;
 alocarea resurselor necesare prioritizării sarcinilor de muncă, astfel încât să
se evite supraîncărcarea activității angajaților;
 alegerea momentului și locului potrivit de comunicare;
 instruirea permanentă a personalului, astfel încât acesta să devină apt să
îndeplinească cu c ompetență sarcinile ce îi revin, prin organizarea de
training -uri regulate privind comunicare a eficientă ș i a relațiilor publice

 este esenț ial să se instaureze un climat de muncă favorabil, prin consultarea
angajaților asupra modului de realizare a propriei activități și găsirea de
soluții în rezolvarea problemelor la locul de muncă.
 Implementarea unui sistem de bonificații pentru a crește motivarea
angajaților și a -i determina să colaboreze armon ios în favoarea instituției;
 Reexaminarea evaluării la intervale de timp adecvate, atunci când intervin
schimbări la locul de muncă, prin consultarea angajaților și verificarea
impactului asupra măsurilor luate pentru reducerea stresului la locul de
muncă;
 Sprijinirea personalului prin discutii și încurajări, prin susținerea unor
activități de promovare a sănătății la locul de muncă și de menținere a
echilibrului vieții profesionale;
 Trebuie dezvoltată o cultură favorabilă a încrederii reciproce între angaj ați și
manageri, recunoașterea fiecăruia la locul de muncă.
 Reducerea birocratiei, prin reducerea
Aceste propuneri se bazează pe calitatea comunicării, care trebuie îmbunătățită
permanent, pentru că de calitatea comunicării manageriale depinde modul în car e se
folosește resursa umană și productivitatea muncii obținută de aceasta. Fiecare individ are un
anumit stil de comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilor și
scopurilor personale, iar acest lucru nu asigură întotdeauna o comunicare eficientă.

Bibliografie

1. Aiftinca M., Babilonul informatiei, Editura Politica, Bucuresti, 1987 .
2. Androniceanu A., Management public, Editura Universitară, București, 2006
3. Baron, R., Behavior in organizations, Allyn and Bacon Inc., New York, 1983, apud
Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu Pânișoară .
4. Bennis, W., Nanus, B., Liderii: strategii pentru preluarea conducerii , Editura
Business Tech International Press, București, 2000
5. Bondrea A., Sociologia opiniei publice si a mass -media, Editura Fundatiei “Romania
Mare”, Bucuresti, 2007 .
6. Burdus E.,Popa I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Pro
Universitaria, Bucuresti, 2018
7. Butiu C. L., Perceptia functie publice de catre cetateni, Economie si administratie
locala, 2006
8. Candea Rodica, Candea Dan, Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert,
Bucuresti, 1998
9. Cârstea, G., Asigurarea și gestiunea resurselor materiale, Editura Economică,
București, 2000
10. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbală: gesturile și postura,
Editura comunicare.ro, București, 2005
11. Chiru, I., Comunicarea interpersonală, Editura Tritonic, București, 2003
12. Chivu I., Popescu D., Eficiența comunicării în afaceri, Editura Luceafărul,
București, 2004
13. Codul Muncii al Romaniei, aprobat prin Legea nr. 53/2003, cu modificarile si
completarile ulterioare
14. Constantinescu, D., Comunicarea organizațională, Editura Pro Universitaria,
București, 2011
15. Constitutia Romaniei
16. Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Sora, T., Management – de la teorie la
practică, Editura Uni versității din București, 2004
17. Cornescu, V., Mihăilescu I., Management organizațional , Editura All Back,
București, 2003

18. Davis, K., Human behavior at work, McGraw Hill Inc.,1981, apud Pânișoară G.,
Pânișoară I. O., op.cit .;
19. Dobrescu, E., M .,(coord.), Comunicarea manageriala. Metodologie si eficienta,
Editura Wolters Kluwer, 2010 .
20. Dragomir, C., C., Metode și tehnici de cercetare științifică în managementul
European, Editura Fundatiei Romania de maine, 2013
21. Dragomir, C., C., Comunicarea managerială în o rganizațiile europene , Editura
Fundatia Romania de maine, 2013.
22. Dragomir, C., C., Dimensiunea europeana a managementului organizatiei, Editura
Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2014
23. Dragomir C., C., Managementul afacerilor, Bucuresti, Editura Expert , 2019.
24. Guffey M. E., Business Comunication, Editura South – Western, Mason, SUA, 2008
25. Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, apud Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu
Pânișoară, op.cit .
26. Iorgovan, A., Drept administrativ. Tratat elementar, Editura Hercules, București,
1993 .
27. Johns, G., Comportament organizațional , București, Editura Economică, 1999
28. Longenecker, J.,G., Principles of management and organizational behaviour,
Charles E. Merril Publishing Company, Ohio, 1969, apud Georgeta Pânișoară, Ion –
Ovidiu P ânișoară, op.cit .
29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,
2001
30. Marin, V., Comunicare manageriala. Evolutie istorica, dimensiuni teoretice si
metodologice, Editura Tipona, Brasov, 2003 .
31. Marinescu P., Managementul institutiilor publice , Editura Universitatii, Bucuresti,
2004 .
32. Militaru Gheorghe, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti,
2005 .
33. Moldovan, Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București
2000
34. Moldoveanu , G., Dobrin, C., Managementul calității în sectorul public, ASE, 2006
35. Nedelea, Al., Marketing în Administrația Publică, Revista Management &
Marketing, 2008

36. Nicolescu, O., (coord.), s.a, Dicționar de management, Editura ProUniversitaria,
București, 2011
37. Niculae, T., Gheorghita, I, Gheorghita, D., Comunicare organizationala si
managementul situatiilor de criza, Editura Ministerului Administratiei si Internelor,
Bucuresti, 2006 .
38. Pânișoară, G., Pânișoară, I., O., Managementul resurselor umane , Iași, Editura
Polirom, 2004 .
39. Pânișoară, I., O., Pânișoară, G., Managementul resurselor umane. Ghid practic
Editia a II -a, Editura Polirom, Iași, 2005
40. Petrescu I., Management, Editura Expert, Bucuresti, 2014 .
41. Petrescu, I., Istoria managementului, Vol I, Editura Expert, Bucuresti 2017 .
42. Pitariu, H., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului: un ghid practic pentru managerii de resurse umane, Editura Irecson,
București, 2006
43. Popescu, L.,G., Comunicarea în administrație publică, Ediția a do ua, Editura
Economică, București, 2007 .
44. Radu, I., Relațiile politico -administrative, în Administrația Publică, Editura Accent,
Cluj-Napoca, 2003 .
45. Rossen, S., The human side of organization, Canfield Press, San Francisco, 1975, p.
200 apud Pânișoară, G., Pâ nișoară, I. O., op.cit .;
46. Siewert, H., Totul despre interviu, Editura Tehnică, București, 1997
47. Starosciak, J .,Elemente ale științei administrației, Editura Politică, București, 1967 .
48. Steers, R., Introduction to organizational behaviour, Scott, Foresman and Co.,
Glenview, 1988, apud Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu Pânișoară, op.cit .
49. Topița, M., Rolul Comunicării în operaționalizarea funcțiilor managementului
organizației, Editura Biblioteca, Târgoviște, 2004
50. www.dex -online.ro
51. www.primariarasnov.ro
52. http://www.totpal.ro/primaria -rasnov