Comunicarea Manageriala Abordari Teoretice

CUPRINS

INTRODUCERE

Comunicarea face parte din “infrastructura” organizației. Orice efort de dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace și eficiența este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană a unei organizații, deci în ultimă instanță succesul organizației.

Comunicarea devine un element critic necesar în perioade de schimbări revoluționare în viața organizațiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizației. În perioade de schimbare revoluționară comunicarea managerială capătă valențe noi și, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Comunicarea rațională poate convinge mințile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba și inimile oamenilor trebuie folosit limbajul emoțiilor.

Filosoful și psihologul William James spunea că omul își poate schimba viața schimbându-și atitudinea față de aceasta. Orice schimbare revoluționară presupune o schimbare radicală de atitudine și aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă și suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare este imposibil de realizat.

Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanță mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare deschid și înlesnesc drumul cunoașterii personale și a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare.

În lucrarea de față am încercat să evidențiez importanța climatului comunicational pentru evaluarea resurselor umane și a managementului acestora, cu particularitățile existente în cadrul ICI București.

În cadrul oricărei organizații, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un element principal îl reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune. Astfel, alături de resursele naturale, materiale, financiare și informaționale, organizația valorifică și resursele umane concretizate în salariații ce lucrează efectiv în unitate și care prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în contextul utilizării raționale a celorlalte resurse.

În cadrul compartimentelor comunicarea este, în special, informală datorită relațiilor personale, sociale și profesionale bune existente între membrii acestora. Între membrii fiecărui compartiment și managerii lor și alte compartimente comunicarea este de tip formal.

Procesul de comunicare realizat la ICI București întâmpină o serie de bariere comunicaționale, dintre care cele mai importante sunt barierele de limbaj și barierele de recepție. În general, oamenii au tendința de a auzi numai ceea ce doresc să audă, de a reține doar informațiile strict necesare și nu toți emițătorii folosesc corespunzător elementele procesului de comunicare.

Capitolul I: COMUNICAREA MANAGERIALĂ- ABORDĂRI TEORETICE

1.1. Specificul și rolul comunicării manageriale

Comunicarea mangerială este o formă de comunicare interumană, un instrument de bază al managerului, cu ajutorul căruia acesta își poate exercita atribuțiile manageriale: de planificare, de organizare, de motivare și antrenare, de coordonare, de control-evaluare și realizare a obiectivelor propuse. Comunicarea devine astfel o filozofie a mangerului și nu o sumă de cunoștințe, decizii și acțiuni mecanice.

În contextul unei dezvoltări durabile a societății umane, comunicarea managerială nu mai are rolul de transmitere a mesajelor de informare și instruire, ci devine o forță dinamică, independentă și inovatoare care este modelată de mediul în care funcționează. Resursele strategice ale oricărei organizații devin informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput fără o comunicare reală și eficientă, care devine astfel un reper de competitivitate și eficiență pentru organizație.

De calitatea comunicării depind înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat. Durabilitatea relațiilor organizaționale, circulația ideilor și soluțiilor destinate rezolvării obiectivelor, cât și capacitatea managerului de a-și motiva, antrena și conduce angajații. Din această cauză se impune necesitatea perfecționării continue a deprinderilor de comunicare a managerului, atât la nivel intern, cât și la cel extern.

Comunicarea managerială este strâns legată de funcțiile managementului, de funcțiile comunicării în sine și de cultura organizațională. Scopul comunicării manageriale este de a realiza un flux informațional corect, pertinent și eficient pe orizontala și pe verticala structurii organizaționale, în vederea realizării obiectivelor strategice și operaționale stabilite.

Elementele fundamentale ale unei comunicări manageriale eficiente sunt:

nevoia de a ști sau a deține cunoștințe profesionale necesare pentru realizarea obiectivelor individuale;

nevoia de a înțelege scopul obiectivelor individuale sau finalitatea unei activități;

nevoia de a exprima păreri sau judecăți de valoare și de a le comunica celorlalți.

Din această cauză corectitudinea și eficiența sistemului informațional depinde de următoarele caracteristici ale comunicării:

formularea clară și fără ambiguități a mesajelor;

transmiterea rapidă și nedistorsionată a mesajelor;

descentralizarea decizională;

profesionalism ridicat.

Pornind de la aceste aspecte, comunicarea managerială îndeplinește următoarele roluri comunicaționale:

interpersonale, ce caracterizează capacitatea managerului de a organiza, coordona, influența și reprezenta o structură organizatorică;

informaționale, mai exact capacitatea managerului de a culege, prelucra, sintetiza, monitoriza și transmite informații funcționale înspre interiorul organizației, cât și spre exteriorul acesteia;

decizionale, evidențiind capacitatea managerulul de a rezolva rapid, competent și eficient anumite disfuncționalități, cât și abilitatea diplomatică a conflictelor.

Activitatea zilnică reală a unui manager se regăsește în comunicarea orală și scrisă, în elaborarea strategiilor manageriale, reprezentarea internă și externă și în managementul resurselor umane.

1.2. Conceptul de comunicare managerială și componentele acestuia

Comunicarea managerială a apărut, ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloace optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină, care înzestrează managerul și organizația cu instrumente de lucru.

Comunicarea managerială eficace și eficiența constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației

Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcției de coordonare". În sens larg, prin comunicare întelegem “schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor”, sau mai simplist, un “schimb de mesaje între un emitent (E) și un receptor (R)”(Comunicarea manageriala-Rodica M. Candea, Dan Candea).

Cohen, F.,C. propune o definiție în cartea sa “Protection and Securityon the Information Superhighway”, care depășește simplul schimb de mesaje și anume: „proces prin care o sursă de informații A influențează asupra receptorului de informații B într-o manieră capabilă să provoace la acesta apariția unor acte sau sentimente, ce permit o regularizare a activităților lui B sau a grupului de care aparțin A și B". Mai există o serie de alte definiții, dar indiferent de conținutul lor, putem afirma că, în condițiile actuale, importanța comunicării a căpătat o amploare extraordinară. După unii autori, precum Ion Petrescu “a conduce înseamnă a comunica”.

A conduce înseamnă a comunica, a transmite informații, idei, sentimente, decizii subordonaților, precum și posibilitatea de revenire a informațiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea managerială prezintă un proces complex și continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul și subalternii săi se descoperă reciproc și conversează, se incită și se calmează, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă, atât în problemele majore și în cele curente ale entității socio-profesionale din care fac parte.

La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizație?" pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:

funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje;

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.

Se poate spune despre comunicare că ea servește ca “lubrifiant” al acțiuni manageriale. Comunicarea tinde sa influențeze sau să modifice percepțiile, comportamentele, sentimentele, opiniile oamenilor, toate activitățile care include factorul uman făcând apel la comunicare.

Comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o “forță dinamică și independentă”, care este modelată de mediul în care funcționează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare, menit să sprijine implementarea strategiei organizației, “sistemului nervos” și al “corpului” organizației. De aici a rezultat și nevoia perfecționării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât și de grup, de comunicare în cadrul organizației, dar și în exteriorul ei.

Trăim într-o eră numită adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creativitatea. Toate astea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente, care devine astfel, “un instrument de competitivitate al organizației”.

Particularitățile comunicării manageriale, comparativ la alte feluri de comunicare, sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadru și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale. În management comunicarea are o importanță capitală. Dacă ar fi să ne referim numai la decizia managerială și ar fi suficientă sublinierea că o bună adaptare a acesteia și o reușită în îndeplinirea ei, sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între manageri și executanți. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaționlă, politica organizației și, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice tipului de organizație.

Managementul competent nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare, care să sprijine implementarea strategiei organizației. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comunicare specific organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia.

1.3. Etape și mecanisme ale procesului de comunicare

Etapele procesului de comunicare și mecanismele interne ale acestuia sunt:

a) Codificarea înțelesului. Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feței sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar, cuvintele și gesturile pot fi interpretate greșit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizați cu ele sau aparținând altor culturi. Această multiplicare a sensurilor date unuia și aceluiași simbol face ca etapa de codificare a întelesului să se confrunte cu dificultățile selecției și combinării lor, astfel încât startul comunicării este deseori afectat.

În cadrul organizației, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuși, cea a limbajului.

b) Transmiterea mesajului. Constă în deplasarea mesajului codificat de la E la R prin canalele de comunicație (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu, chiar dacă se folosesc aceleași cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanță și urgentă în comparație cu transmiterea printr-o scrisoare normală).

c) Decodificarea și interpretarea. Se referă la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.

Aceste două procese sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri.

Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă E si R au înțeles în același mod mesajul.

d) Filtrarea. Constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parțiale (lipsa sau scăderea acuității văzului, auzului, mersului etc.) și limitează capacitatea de a percepe stimuli și deci, de a înțelege mesajul.

Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experiențe trecute ori a unor sensibilități, predispoziții. Ele pot afecta percepția și modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită a mesajelor este cea a mesajelor conținute de aceeași bucată muzicală, același discurs ori spectacol date de persoanele care compun auditoriul).

e) Feed-back-ul. Încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emițătorul verifică în ce masură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit filtrări.

Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct și imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feței – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat sunt semne a unor fenomene precum: calitate slabă a activităților, creșterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultăți vechi și profunde ale comunicării.

1.4. Obiectivele și formele procesului de comunicare

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influențăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru scopuri principale, după cum apreciază și Nicki Stanton în lucrarea sa “Comunicarea”:

să fim receptați (auziți sau citiți);

să fim înțeleși;

să fim acceptați;

să provocam o reacție (o schimbare de comportament sau atitudine).

Atunci când nu reușim să atingem nici unul din aceste obiective, înseamnă că am dat greș în procesul de comunicare.

În funcție de traseul parcurs și de complexitatea etapelor, procesul de comunicare poate îmbrăca următoarele forme:

proces de comunicare unilaterală, se desfășoară într-un singur sens de la emițător la receptor (lipsește feed-back-ul). Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt:

plasarea sub controlul exclusiv al emițătorului;

– desfășurarea rapidă;

bazarea pe presupunerea concordanței mesajelor transmise și a celor receptate.

Este eficientă în următoarele situații:

stările de urgență și stările excepționale determinate de calamități naturale;

– intervențiile chirurgicale;

conflicte armate etc.

Toate aceste situații au o parte comună: discuțiile, dezbaterile și, chiar, simplele explicații sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.

b) proces de comunicare bilaterală, se desfășoară în două sensuri: E-R și R-E.

Prezintă următoarele caracteristici:

iese de sub controlul exclusiv al E prin intervenția lui R;

– în comparație cu punctul „a" pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea intervențiilor prin întrebări, sugestii, comentarii;

– cere mai mult timp întrucât transmiterea și recepția se pot transforma în discuții;

– semnificația mesajului poate fi verificată și, la nevoie, clarificată și redefinită.

Această formă de comunicare, deși poartă dezavantajul consumului de timp, se dovedește mult mai propice și eficiența în cazul comunicării organizaționale.

1.5. Condițiile, cerințele și trăsăturile procesului de comunicare

a) Condiții și cerințe

– informația comunicată să fie vie, selectivă, adaptivă și fidelă, inteligibilă și accesibilă pentru R;

– transmiterea rapidă a mesajelor;

– utilizarea limbajului comun;

– simplificarea și descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;

– sincronizarea E cu R pentru a avea cât mai puține distorsiuni;

– clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;

– examinarea scopului comunicării și adecvarea textului în acest scop;

– înțelegerea mediului fizic și uman la care se face comunicarea;

– sondarea opiniilor (în faza de planificare) celor cu care se va realiza comunicarea;

– examinarea conținutului și nuanței mesajului;

– receptorul să îndeplinească condițiile unei bune ascultări.

O comunicare corespunzătoare se realizează prin:

– perfecționarea capacității de exprimare (oral, scris) dar și de ascultare a oamenilor;

– folosirea feed-back-ului;

– folosirea unui limbaj comun E – R;

– o structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor și filtrajelor;

– practicarea delegării, descentralizării raționale care să descongestioneze și să simplifice canalele de comunicație.

Trăsături:

constituie o cale pentru perfecționarea conducerii;

reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce;

este o problemă interdisciplinară abordată de științele naturii (biologie, neurofiziologie), științele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de graniță (biosociologia s.a.), științele umaniste (sociologia, psihologia socială, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica, retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), științele publicistice, literatura legată de comunicarea în masă, cibernetică și teoria informației;

constituie o formă fundamentală a interacțiunii interpersonale;

tendința comunicării de a influența sau a modifica percepțiile;

atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup;

de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în totalitate conducerii.

1.6. Factorii de influență ai procesului de comunicare

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea și individualitatea organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi organizației.

Factori externi

Mediul ambiant. Tipul de mediu influențează structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu stabil (liniștit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp.

În mediul agitat, reactiv și turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față.

Factori interni

Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare.

Stilul de management influențează asupra gradului de personalizare a comunicării. În funcție de concepția care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul:

ascultării oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;

– dialogului, în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele și reacțiile celor din jur, iar comunicarea față în față îmbracă frecvent aspecte informale.

Tipul de cultură organizațională prin componentele de perenitate – concepțiile de bază, valorile și perspectivele, cultura – impune și menține tradiții, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei organizații. Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de păianjen", modificarea ei spre o cultură cerută de cultură de tip „rețea" va cere o adevărată revoluție culturală.

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de suprainformare sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.

1.7. Rețele de comunicații

Eficiența comunicațiilor și comportamentul participanților la procesul de comunicație depind, în măsura semnificativă, de rețeaua în cadrul căreia au loc. Diversitatea mare a rețelelor de comunicații existente într-o organizație poate fi analizată dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei rețele, oricât de complexă ar fi, în câteva rețele simple de bază.

În activitatea practică, rețelele bază nu se întâlnesc ca atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicații complexe, făcută în următoarele scopuri:

evidențierea atmosferei existente în diferite grupuri, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

evidențierea modului de organizare a grupului din punctul de vedere al concentrării autorității;

stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natura activității desfășurate de diferitele grupuri din organizație:

pentru activitățile creative și pentru cele de informare sunt indicate rețele de tip cerc;

pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoare activități (acțiuni) energice sunt adecvate rețelele tip stea sau în Y;

verificarea modului în care configurațiile de rețele adoptate asigură funcționalitatea grupurilor, evidențiind, de exemplu, necesitatea simplificării rețelelor pentru asigurarea economicității legăturilor de comunicații, nevoia reducerii numărului receptorilor când acesta este prea mare etc.

1.8. Reguli de bază privind comunicarea

Deși regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la îndemâna oricui, ele, fiind rodul unei îndelungate experiențe comunicaționale, practica relevă că aplicarea lor este frecvent încălcată.

Exprimate sintetic, regulile comunicării sunt:

regula cantității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația necesară, nici mai mult nici mai puțin;

regula calității – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;

regula relației – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;

regula semnificației – informația transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară comunicarea;

regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși;

regula receptivității – emitenții trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceștia.

1.9. Obstacole ale comunicării

Atingerea obiectiveor organizaționale poate eșua dintr-o multitudine de motive. Un câmp de relații extrem de productiv în direcția apariției unor asemenea motive îl reprezintă barierele comunicaționale. Factorii care conduc la perturbări ale comunicării în organizație sunt distribuiți pe un evantai foarte larg: diferențele educaționale, fondurile experiențiale, divergențe ale participanților, diferențe de interes privitor la mesaj, diferențe privind nivelul de inteligență, lipsa respectului reciproc, diferențe de vârstă, sex, rasă sau clasă socială, diferențe în stăpânirea limbajului, lipsa abilităților de ascultător/receptor, închidere în ceea ce privește fondul informațional.

A. Bariere de natură organizațională

În interiorul unei organizații se întâlnesc mai multe tipuri de bariere care stau în calea unei comunicări eficiente: diferențele pozițiilor în ierarhie, barierele fizice, deficiențele comunicării ascendente, efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor, supraîncărcarea sistemului.

Diferențele ierarhice atrag percepții diferite ale problemelor organizaționale. Conform lui Longenecker fiecare grup „tinde să recepteze cu coloratura prorpriului punct de vedere situațiile organizaționale”. Managerii și forța de muncă se consideră în tabere opuse și în „încercarea fiecărui grup de a influența celălalt grup va fi de creștere a implicării în grupul propriu și de intensificare a rejectării celorlalți”.

Barierele fizice stopează contactele umane, atrăgând după sine diminuarea volumului comunicării. Distanțele fizice între manageri și subordonați sunt motive suficiente pentru o comunicare discontinuă, sincopată. Atunci când biroul managerului se află la o anumită distanță sau accesul la manager este restricționat de o secretară sau de un program strict, o serie de contacte, considerate mai puțin urgente, vor fi uitate sau, în cel mai bun caz, amânate. O altă barieră fizică este zgomotul, ca interferență, care face mesajul să nu fie înțeles sau bine interpretat.

Deficiențele comunicării ascendente reprezintă bariera ineficienței comunicării inițiate de subordonați. De multe ori structura organizației sau politica formală pot avea impact negativ asupra comunicării celor două părți. O structură în care managerii au un număr mare de subordonați nu încurajează, prin modul de organizare, inițiativa comunicării din partea angajaților. Managerul nu are întotdeauna timp când subordonatul are nevoie de ajutor. După mai multe „respingeri”, acesta va încerca să depășească singur anumite probleme și astfel pot apărea anumite greșeli care nu vor mai fi renediate la timp. Pe de altă parte, unii subordonați sunt pur și simplu timizi sau au o percepție asupra managerului ca fiind extrem de autoritar, motive pentru care, din nou, nu va fi inițiată comunicarea necesară pentru buna desfășurare a muncii.

Efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor. Comunicarea neoficială înregistrează deopotrivă efecte pozitive și negative în organizație. Elementele negative dăunează rețelei informale prin:

transmiterea de informații neadevărate;

mărirea pauzelor pentru „mici discuții”;

manipularea unor informații pentru avantajele personale;

interpretări greșite din lipsa unei imagini globale a problemei.

Zvonurile apar mai ales atunci când informațiile sunt interesante și ambigue. Informațiile neinteresante nu se vor difuza prin canale informale, dar cele interesante, chiar neadevărate, vor avea o mare dispersie, înlocuind sistemul oficial de comunicare.

Supraîncărcarea sistemului. Fluxul organizațional este o problemă a comunicării destul de des întâlnită în organizație, fie că este vorba de lipsa comunicării fie că apare o supraîncărcare a sistemului. Acest concept desemnează „condițiile în care o unitate (persoană, comitet) devine împovărată cu prea multe informații.”. Din cauza pozițiilor-cheie în organizație, în care, de regulă, apare această „supraîncărcare”, se creează o încetinire a circulației informațiilor pentru ca punctele nodale în sistemul comunicațional să poată procesa informațiile. Încetinirea circulației informației atrage o eficiență mai mică a organizației.

B. Bariere de natură individuală

La fel ca și barierele de natură organizațională, barierele ce țin de natura individului de împart în mai multe tipuri: percepția evenimentelor, prezumțiile transmițătorului, ignorarea importanței receptorului, comportamentul defensiv al receptorului și lipsa feedback-ului.

În viața de zi cu zi, pentru ușurința și rapiditatea interrelaționării „ne ajutăm” de o serie de stereotipii și prejudecăți care, difuzând mesaje inadecvate, nu mai sunt în acord cu realitatea, ci cu aceste presupoziții false. Stereotipurile reprezintă, astfel, o barieră de comunicare și pot fi definite ca „tendința de a alătura cuiva atribute singur în baza unei categorii în baza căreia această persoană a fost plasată”.

Baron și Byrne oferă mai multe posibile surse ale construirii stereotipiilor ca bariere într-o comunicare eficientă:

tendința de a ignora situația și de a aprecia acțiunea în sine a unei persoane fără a fi integrată în contextul care a generat-o;

aprecierea comportamentului altei persoane într-o situație și în alt fel același comportament în exact aceeași situație, dacă noi suntem cei care adoptă respectivul comportament;

prejudecata „autoservită” presupune că, atunci când primim un feed-back favorabil din partea celorlalți, tindem să legăm acest lucru de cauze interne, dar când feed-back-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze externe.

Feed-back-ul este deosebit de important pentru coerența comunicării și pentru maximizarea efectelor acesteia. Feedback-ul indică nivelul înțelegerii și acceptării mesajelor, reacțiile receptorului la mesajele transmise. Lipsa feedback-ului poate atrage după sine o serie de distorsiuni, neînțelegeri care să contribuie la perpetuarea unei comunicări inexacte. Deși uneori feedback-ul are loc automat, alteori el necesită timp și efort, incomparabil mai mici decât în cazul în care va fi necesară remedierea ulterioară a altor procese afectate.

C. Optimizarea comunicării

Barierele de comunicare sunt factori care trebuie minimalizați, atât în comunicarea descendentă cât și în cea ascendentă. R. Steers propune o serie de modalități prin care comunicarea descendentă poate fi îmbunătățită:

prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el;

explicarea motivelor care au determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său;

furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a motiva angajatul în vederea atingerii obiectivelor;

multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creșterii probabilității de recepție a mesajului;

repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

Aceste măsuri nu sunt adresate subordonaților, ci, în mare parte managerilor, departamentului de resurse umane și altor factori de decizie. Faptul că managerii vor lua în calcul opiniile subordonaților în luarea unor decizii înseamnă că se vor atinge două feluri de rezultate: subordonații vor fi stimulați că li s-a acordat importanță, că au fost valorizați și incluși în luarea deciziilor, iar, pe de altă parte, se câștigă un surplus de idei care altfel s-ar fi pierdut.

Referindu-se tot la modalitățile de ameliorare a comunicării ascendente, Davis propune respectarea următoarelor principii:

politica ușior deschise;

întâlniri formale ale angajaților;

întâlniri informale;

scrisori ale angajaților.

Politica ușilor deschise este menită să permită subordonaților să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinși. Această tehnică permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea inițiată de subordonați are mai puține șanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condițiile ca programul de „politică a ușilor deschise” să se desfășoare. Condițiile sunt de natură fizică dar și de natură psihologică, adică flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afișeze față de subordonați, la dorința acestuia de a comunica deschis și de a avea o atitudine de sprijin față de aceștia.

Întâlnirile formale ale angajaților au rolul de a oferi oprtunități de cunoaștere între angajații organizației și managerii ei, fie că sunt chiar manageri direcți, fie că sunt persoane cu funcții mai înalte ca aceștia. În cadrul acestor întâlniri, angajații au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizaționale și despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere. Tehnica întâlnirilor formale are mai multe variante:

întâlniri largi, la care să participe un număr mare de angajați și care permit lămurirea anumitor situații pentru un număr mare de oameni;

întâlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situații sau aplicarea de norme într-un departament anume;

întâlniri restrânse, cu puțini participanți, clarificând rezolvarea problemelor acestora;

întâlniri individuale, pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfășurarea activității.

Întâlnirile informale au rolul de a completa efectele întâlnirilor formale, de a a duce noi valențe. Ele au drept scop ameliorarea comunicării ascendente dar și a celei descendente, schimbul de informații, oportunitatea de obținere de clarificări sau, pur și simplu, recreerea angajaților pentru detensionarea relațiilor sau pentru menținerea relațiilor pozitive. Unele organizații dețin spații exclusive pentru astfel de ocazii: săli pentru recreere, săli pentru întâlnirile informale, în care se pot organiza recreative și de construcție a echipei, sărbători, aniversări etc. Alte întâlniri informale se pot desfășura în afara organizației: picnicuri, evenimente sportive etc.

Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care să aibă acces doar managerul general poate fi o modalitate de încurajare a prezentării problemelor către managerul general, fără teama că informațiile nu vor ajunge la acesta în maniera dorită.

Toate aceste măsuri, pe lângă impactul pozitiv și direct asupra comunicării, aduc cu ele și fenomene conexe. Cunoașterea fenomenelor organizaționale și a aspectelor profesionale asigură concomitent și menținerea autorității managerului. Însă, dacă acesta nu posedă cunoștințe cel puțin la nivel general și nu este ancorat în realitatea fenomenelor, atunci el își va pierde credibilitatea ca profesionist și ca manager. Cunoscând problemele departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonații pentru transmiterea unor așteptări realiste, obținerea de feed-back și acordarea de ajutor acestora. Acest aspect se bazează și pe fenomenul intitulat transmiterea știrilor, care presupune ca o serie de informații la care managerul are acces să fie transmise și subordonaților de către acesta. Pe lângă faptul că se câștigă în acuratețe, înlăturându-se o parte dintre informațiile pe acestă temă care ar veni pe canale neoficiale, managerul va câștiga și încrederea subordonaților, contribuind o dată în plus la asigurarea unui climat organizațional bun.

Dezvoltarea încrederii între manager și subordonați este benefică pentru climatul organizațional. Încrederea asigură fluxul informațional corect și cursiv, reduce riscul omisiunilor informaționale sau al distorsiunilor voite. „ Cu cât încrederea în manager este mai mare, cu atât subordonații au mai multă încredere că informațiile transmise de acesta sunt corecte” .

O strategie care se dovedește eficientă în cazul mai multor probleme importante din organizație este și folosirea mai multor canale de comunicare . Principiul acestei strategii este acela al argumentării, după care repetiția accentuează învățarea și conduce la o mai mare probabilitate de recepționare a mesajelor.

O metodă de reducere a fenomenului de supraîncărcare poate fi eficientă prin:

a) folosirea unor persoane care să restricționeze adecvat fluxul informațional;

b) filtrarea deciziilor, alegându-se care vor fi puse în practică și care nu;

c) stabilirea informațiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizației.

Ameliorarea comunicării organizaționale poate apărea și printr-o organizare a spațiului într-o manieră modernă și adecvată. Așezarea spațială într-o organizație poate influența comunicarea în mod pozitiv sau negativ. Proximitatea fizică facilitează comunicarea, apropierea fizică facilitând formarea de prieteni, ceea ce potențează fluxul informațional, pe când distanțele mari descurajează comunicarea. Există însă și reversul situației: spațiile prea aglomerate diminuează intimitatea și elimină amprenta personală, creând probleme și afectând negativ climatul departamental și organizațional.

O abordare relativ nouă de organizare a spațiului de muncă la nivel organizațional o constituie hotelling-ul. Hotelling-ul presupune organizarea spațiului după principiile unui hotel, pentru micșorarea costurilor, fără a se influența negativ rezultatela organizației, precum și climatul organizațional.

Succesul organizației prin hotelling presupune o organizare funcțională astfel încât să existe cât mai puțin spațiu neutilizabil precum și o flexibilitate și adaptabilitate a angajaților. Prin organizare funcțională se înțelege aranjamentul spațiului de birouri astfel încât să se încurajeze comunicarea și funcționarea eficientă a echipelor.

Un alt factor esențial în ameliorarea comunicării este „apelul la motivația umană”. Conform lui Rossen, între comunicare și motivație există o legătură profundă prin faptul că oamenii ascultă activ acele mesaje care par a le satisface nevoile. Managerii trebuie să știe cum să prezinte anumite situații pentru a motiva subordonații să acționeze astfel încât să obțină maximum de rezultate. Ei trebuie să ofere și motivele care fac necesare anumite activități care sunt nonrutiere și care, din lipsa unei perspective globale, pot părea neimportante sau inutile subordonaților.

Comunicarea reprezintă un factor cu o puternică influență organizațională. Optimizarea comunicării se poate face ținând cont de toate celelalte aspecte organizaționale de care ea depinde și pe care le determină la rândul ei.

Capitolul II: COMUNICARE FORMALĂ ȘI INFORMALĂ

II.1 Comunicarea formală

Comunicarea formală se referă la comunicarea care are loc prin canalele stabilite oficial în structura organizației pentru fluxul de informații. Unele organizații își descriu sistemul de comunicare într-un document numit “chartă” sau în codul de proceduri. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală.

În funcție de direcția parcursă de fluxul informațional, comunicarea formală se poate face în jos (descendentă), în sus (ascendentă) și pe orizontală. Superiorii trimit mesaje către grupuri sau indivizi și tind să comunice mai mult unii cu alții decât cu subordonații. Locul ocupat în ierarhia organizației influențează direcția și frecvența comunicării.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior.

Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizației în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în transmițători ai acestora.

II.2 Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informația să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației.

Determinarea rețelelor de comunicare informală

Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice. Angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări (două /patru) și li se spune că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:

• Cu cine ați vrea să colaborați dintre colegi?

• De cine credeți că ați fost ales?

• Cu cine nu ați vrea să colaborați?

• De cine credeți că ați fost respins?

Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor, iar pe baza ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări sunt opționale. în funcție de profunzimea analizei). Întrebările doi și patru sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor socioafective de către membrii grupului.

Așadar sociometria permite obținerea următoarelor date despre sfera informală:

– identificarea liderului informal precum și a celorlalte centre de influență ( sunt persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);

– identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajați;

– identificarea elementelor izolate: „diadele” și marginalii;

– trasarea și caracterizarea rețelelor de comunicare informală;

Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăți de adaptare socială, ci persoane cu interese mai pronunțate în alte sfere ale vieții decât cea organizațională. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată și apreciată în organizație ar putea să nu-și pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.

Tipuri de rețele de comunicare

Cercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de rețele de comunicare:

Dacă se iau în discuție aceste tipuri de rețele de comunicare se observă că:

• Cercul și lanțul sunt rețele non-centralizate (nu există o poziție privilegiată în ceea ce privește circulația informației); experimentele arată că aceste rețele în care organizarea grupului și repartiția rolurilor sunt cvasiinexistente sunt, deși ineficiente, unanim appreciate (deci satisfacția într-o astfel de rețea fără lider este mai mare);

• Rețeaua tipY și rețeaua în stea sunt rețele centralizate (există o organizare a comunicării și un lider de grup); deși acestea sunt rețelele cele mai eficiente (rețeaua tip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informații care circulă este mai scăzută iar satisfacția membrilor este scăzută, cu excepția liderilor care au acces maxim la informație și poziție preferențială în rețea;

Rolul comunicării informale

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației.

Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient, comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

II.3 Noile tehnologii și comunicarea în organizații

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scară largă au avut o serie de consecințe notabile și în planul comunicării organizaționale. Astfel, rețelele de comunicare interne (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentală și comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaților care pot presta alte activități; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaților și cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului și a calculatorului în general mărește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situațiile de comunicare directă și verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne. Accesul la băncile de date și constituirea de bănci de date proprii eficientizează activitatea organizației întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea și căutarea informațiilor care în sistemul „clasic” (pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaților, cerând posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spațiul fizic din sediile organizațiilor – spațiu sufocat în trecut de fișiere, dosare și arhive.

Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizației spre spațiul public, atât din punct de vedere al contactului cu „marea” planetară de informație, cât și din punct de vedere al prezenței organizației în fața publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informația de ultimă oră din mediul extern contribuie la adaptarea și deci la sănătatea organizației. Pe de altă parte, Internetul devine din ce în ce mai mult un instrument de creare și de întreținere a identității organizației: se prezintă structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea și misiunea organizației, devin și un instrument de comunicare efectivă cu publicurile implicate (se comunică în mod individualizat cu clienții, prin intermediul forumurilor și prin poșta electronică). Așadar, noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relației cu publicul larg pe alte baze, evitându-se oboseala deplasărilor fizice și a suprasolicitării angajaților de la sectorul „relații cu publicul”. Există și efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale și non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporția comunicării informale.

Capitolul III: COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

III.1. Evaluarea performanței – instrument în activitatea managerului

Evaluarea performanței este un proces care, în majoritatea organizațiilor, se desfasoară periodic (anual sau de doua ori pe an) și presupune o serie de activități de intervievare și de întocmire de către manager și subordonat a unor documente-tip specifice fiecărei organizații. Evaluarea performanței se realizează prin două categorii de activități de comunicare:

interviul de evaluare – act de comunicare interpersonal în cadrul căruia managerul și subordonatul comunica în scopul analizării și evaluării periodice a performanței acestuia din urmă;

sistemul de documente și proceduri de evaluare formulat în acest scop de către organizație și care este prevăzut în politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecărei organizații în parte și de competența cu care acesta este stabilit, depinde și eficacitatea lui.

Sistemul de evaluare constă în întocmirea fișei postului în care sunt trecuți un numar însemnați de indicatori cu ajutorul cărora este evaluată munca subordonatului.
Evaluarea performanței este un important instrument al managementului. În cadrul procesului de analiză și evaluare a performanței are loc trecerea în revistă a activității angajatului din perioada scursă:

se analizează succesele/insuccesele angajatului;

se analizează dacă acesta satisface sau nu condițiile pentru o promovare sau atribuire de responsabilități superioare;

se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.

Evaluarea performanței este o ocazie pentru manager să perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin îndepărtarea atmosferei de anxietate și teama care poate fi generată de necunoașterea de către subordonat a ceea ce se așteapta de la el sau nesiguranță sau confuzia care pot exista în legătură cu modul în care munca sa se integrează muncii grupului (cât este util, cât este de performant etc.). Astfel managerul poate să acorde subordonatului feed-back, să-l asculte și să-l înteleagă, pentru a fi în măsură să-l motiveze. Prin îndrumare și sfătuire managerul poate contribui la îmbunătățirea performanței subordonatului și la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul în care decurg discuțiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activității organizației, îl poate determina pe acesta să se simtă implicat în realizarea obiectivelor.

Prezentăm câteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performanței:

pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activității angajatului, nu cele slabe;

dacă este necesară discutarea unor "părți slabe" ale activității angajatului, se va descrie detaliat și specific comportamentul inacceptabil și se vor da exemple de comportament acceptabil;

managerul se va concentra asupra oportunităților de dezvoltare și perfecționare ale angajatului;

în cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul, câteva obiective de dezvoltare sau perfecționare importante, pentru atingerea cărora vor stabili împreună și un termen de ducere la îndeplinire;

managerul va situa orice discuție în contextul unui obiectiv general al organizației (nu a pretențiilor personale sau ale bunului plac), la realizarea căruia angajatul contribuie.

Din punctul de vedere al organizației, evaluarea performanței se face având ca scop:

schimbul de informații privind performanța în muncă a angajatului, informații pe baza cărora sa poată fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare;

influentarea comportării și performanței subordonaților în vederea dezvoltării acestora, prin motivare, sfătuire și îndrumare.

Concret, acestea se realizează în cadrul interviului de evaluare prin urmărirea următoarelor obiective:

acordarea de feed-back, astfel ca angajații să știe unde se află ca performanța față de anumite standarde și față de ce se așteaptă de la ei;

obținerea de date care să completeze informațiile necesare pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

discutarea oportunităților pe care le au angajații în organizație și planificarea evoluției carierei profesionale a acestora;

motivarea subordonaților prin recunoasterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele corelate cu munca;

întărirea relației interpersonale manager-subordonat;

diagnosticarea problemelor individuale și, implicit, organizaționale.

Subordonatul dorește și el feed-back despre performanța pentru că acesta îi satisface nevoia de a ști unde se situeaza în cadrul grupului de muncă, nevoia de a se compara, de apartenență și identitate ca membru al unui context social determinat de relațiile de muncă. Dacă această informație este favorabilă, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoaștere a valorii, de succes. Dacă însă informația este negativă, tinzând să apere imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepăsător sau se va retrage din comunicare; recepționarea feed-back-ului va fi distorsionată. Dorința de dezvoltare și de recompensare și posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de către feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestări ale acestor conflicte, reflectate în comportamentul de comunicare sunt:

ambivalența – se referă la faptul că trebuie luate decizii care pot afecta negativ subordonatul, dar se dorește păstrarea unor relații bune cu acesta; subordonatul vrea să discute aspectele negative ale performanței pentru a putea progresa, dar nu dorește să-și pericliteze șansele de recompensare și promovare prin recunoașterea lor;

evitarea – apare situația când trebuie să se comunice un feed-back negativ; managerul tinde să compenseze imediat cu afirmații pozitive, în masura în care acesta se lasă dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensivă a subordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, în sensul că îi va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifestă și prin discuții în afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducând la lipsa de eficacitate a interviului;

atitudinea defensivă – este generată de situația în care managerul se simte obligat să îndeplinească rolul de judecător, iar judecata lui este defavorabilă angajatului. Verdictul va declanșa la subordonat atitudinea de apărare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importanței procesului de evaluare sau a competenței managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fără a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate de pasivitate și conformare de suprafață; subordonatul nu va întelege și nu va accepta feed-back-ul.

III.2. Intervievarea de evaluare a performanței

Intervievarea este forma specifică de comunicare interpersonală, planificata și pregatită, care se desfașoară după structura de întrebări-răspunsuri și poate avea scopuri ca, de exemplu: strângerea de informații, evaluarea performanței personalului, recrutarea și selecționarea de personal, sfătuirea sau îndrumarea, disciplinarea etc.

Desfăsurată competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej să afle și să împartășească informații importante, să dezvolte relația de muncă, să motiveze, să dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activă, interactivă și empatică, de reducere a barierelor și perturbațiilor comunicării, folosirea și acordarea de feed-back în mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal și de formulare și structurare a întrebărilor sunt condiții necesare pentru aceasta. Contextul comunicării trebuie să fie caracterizat de încredere, onestitate și convingere în legatură cu utilitatea și corectitudinea interviului.

Managerul poate folosi trei modalități de intervievare:

interviul structurat are la bază o lista de întrebări pregatite din timp, ordonate într-o anumită secvență care, pe parcursul interviului, se completează cu răspunsuri; este preferabilă această strategie dacă managerul nu are suficientă experiență în privința comunicării de intervievare sau dacă este necesar ca toți intervievații să raspundă exact acelorași întrebări și în aceeași secvență;

interviul nestructurat, deși are obiective clare, întrebările nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs întrebările, în funcție de cum evoluează situația;

interviul semistructurat se desfășoară pe baza unui cadru de întrebări de bază care să asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvența este decisă pe parcursul acestuia.

Interviul de disciplinare are scopul de a înlocui o comportare nedorită cu una dorită. Managerul nu trebuie să piardă din vedere faptul că o activitate de disciplinare își atinge scopul dacă:

este imediată;

este consecventă;

comunicarea cu această ocazie este adecvată;

se înregistrează datele importante ale discuției.

III.3. Calitățile conducătorului din compartimentul resurse umane

Un bun conducător dintr-o organizație trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie un promotor de „know-now" în resurse umane, un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.

Pe lânga cunoștințele manageriale, șeful compartimentului de resurse umane mai trebuie să îndeplinească următoarele calități:

– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

– să fie răbdator și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

– să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;

– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

– să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

– să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru de echipă;

– să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de organizație;

– să fie un bun negociator;

– să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.

Succesul individual al conducătorului compartimentului de resurse umane va depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfășoară. În plus, trebuie să fie la punct cu toate noutățile din specialitatea sa.

Desfășurarea normală a activității dintr-o organizație necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime.

Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii.

Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.

Compartimentul desfășoară activități în următoarele domenii:

–personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidența salariaților;

–învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

–salarizare; stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare;

–normarea muncii; elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor;

–analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul organizației;

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât conducătorilor organizației cât și departamentelor sau compartimentelor de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele doua elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane.

Pentru obținerea unor rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o importantță deosebită.

Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane se stabilește de către conducătorul organizatiei/institutiei, în aceiași manieră în care sunt definite și celelalte activități.

Conducătorul compartimentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Principalele responsabilități ale compartimentului de resurse umane sunt urmatoarele:

– recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

– elaborarea unor programe de perfecționare și calificare adecvate obiectivelor organizației;

– elaborarea unor planuri de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizările eficiente, la costuri scăzute;

– elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

– integrarea rapidă a noilor angajați;

– elaborarea programelor de carieră.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, cadrele de conducere trebuie să stabilească cu șeful compartimentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației.

De asemenea, cadrele de conducere vor avea în vedere calitățile necesare personalului din compartimentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.

III.4. Comunicarea în recrutarea și selecționarea de personal

Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor organizației.

Având în vedere creșterea lentă a forței de muncă, această activitate capătă un nou sens pe măsură ce organizațiile tind să se confrunte cu dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea și păstrarea angajaților. Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi mai permisivă, mai ales pentru muncitorii necalificați.

Recrutarea este procesul de căutare și atragere a candidaților capabili să îndeplinească eficient cerințele postului. Fișa postului și descrierea postului, ambele sunt importante în procesul de recrutare, pentru că specifică natura postului și calificările cerute candidaților.

Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare internă, adică prin căutarea candidaților interni și căutare acestora pentru a solicita și accepta posturile vacante. O metodă de recrutare internă o reprezintă afișarea posturilor, prin intermediul căreia, informațiile despre posturile vacante sunt făcute cunoscute sub forma comunicatelor afișate în locuri speciale.

Recrutarea externă este procesul de căutare a candidaților din afara companiei și de încurajarea acestora de a solicita și accepta posturile vacante.

Există mai multe surse de obținere a candidaților externi: publicitatea, programele de recrutare din instituțiile superioare de învățământ, agențiile de plasare a forței de muncă și recomandările angajaților.

Cei care recrutează stabilesc mai întâi calificările cerute și apoi localizează persoanele care posedă aceste calități.

Comunicarea scrisă și orală este prezentă într-o proporție mare în cadrul procesului de recrutare și selecționare de personal, prin implicațiile care le are asupra bunului mers al activității organizației.

Acțiunea de recrutare și selecționare de personal costă timp, efort și resurse.
Schimbările radicale prin care trec organizațiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piată și altor mecanisme impuse de situația economică, socială și politică actuală impun reconsiderarea procedurilor de recrutare și selecționare de personal.

În procedura managerială modernă, procesul de angajare de personal se declanșează în conformitate cu o anumită strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activități care se desfasoară în următoarea succesiune: activități preliminare declanșării procesului, recrutarea, preselecția și selecția. După ce decizia finală de angajare este luată, urmează procedura de introducere a noului angajat în munca pe care o are de făcut, în colectivul de muncă și în organizație, procedura care constituie un element important al managementului resursei umane.

Preliminar procesului de angajare se parcurg următoarele etape:

analizarea postului (descrierea postului și descrierea persoanei potrivite pentru post, sub forma documentului numit "fișa postului");

stabilirea criteriilor de selecție (document scris);

decizia asupra mecanismelor de selecție;

stabilirea strategiei de intervievare;

recrutarea, care poate fi completată și de o preselecție a candidaților (anunțarea postului vacant, discuții directe, interviu preliminar);

selecția propriu-zisă, luarea deciziei finale și anunțarea rezultatelor (testări, interviu, discuții în grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).

Interviul de selecționare este un act de comunicare orală structurat, mai mult sau mai putin strict în forma de întrebări-răspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea reciprocă, evaluarea și convingerea. Din mesajele verbale și neverbale care se transmit va trebui să rezulte o confruntare a realității cu așteptările ambelor părți.

Eficacitatea utilizării interviului ca procedură de selecționare este puternic dependentă de competența celui care intervievează. Dacă acesta structurează interviul în mod adecvat și îl conduce după un plan bine gândit, poate explora toate aspectele de interes privind calitățile, defectele și potențialul candidatului relevante pentru cerințele postului. Tehnicile de punere de întrebări pot scoate în evidență atitudini și fapte pe baza cărora se pot efectua raționamente care vor conduce la documentul scris de evaluare a candidatului. Abilitatea de a comunica a celui care intervievează este absolut necesară pentru a putea realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a încuraja candidatul să vorbească despre anumite lucruri asupra cărora hotarăște anterior.

Interviul de selecționare este totodată și un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului și a organizației în fața candidatului.

Capitolul IV: STUDIU PRIVIND IMPACTUL CLIMATULUI DE COMUNICARE ASUPRA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ICI BUCUREȘTI

4.1. Cadrul general al cercetării, ipoteze

Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizației privind comunicarea formală, strategiile de comunicare adaptate, comportamentele de comunicare ale angajaților au toate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăsește în timp în climatul comunicării din organizație. Cercetările în domeniul comunicării organizaționale au remarcat următoarele legături și dependențe clare:

există o strânsă legătură între calitatea și cantitatea comunicării manageriale pe de o parte și performanța organizației, pe de altă parte.

Satisfacția rezultată în procesul de comunicare (de exemplu în urma atingeri scopului acesteia) și modul în care este percepută eficacitatea în organizație sunt puternic corelate.

Climatul comunicării și creativitatea individuală sunt legate între ele; la fel și climatul comunicării și devotamentul față de organizație.

Climatul comunicării identificat ca modalitate de corelare între membrii organizației și organizația însăși, este unul dintre elementele care definesc și caracterizează cultura organizațională. Variabilele climatului comunicării, în funcție de care acesta poate fi evaluat, sunt:

Modul de participare la luarea de decizii.

Sinceritatea (deschiderea) comunicării.

Calitatea informației care circulă în organizație.

Pentru a avea o imagine mai completă asupra variabilelor climatului de comunicare, putem analiza în cadrul organizației noastre aspecte, precum:

Sinceritatea și deschiderea comunicării subordonatului cu superiorul (percepția superiorului).

Calitatea informației care se vehiculează în organizație (percepția subordonatului)

Posibilitățile de comunicare de jos în sus

Încredere în informația venită de la subordonați.

Climatul defensiv și de cooperare

Într-o organizație se poate vorbi, în general, de două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) și de cooperare (de colaborare). Fiecare dintre acestea are aspecte caracteristice care le diferențiază clar. Importante aici sunt și caracteristicile specifice managerilor care generează aceste climate.

Vom urmări în continuare aspectele care generează climatul defensiv, privind din perspectiva managerului:

Manifestați atitudine permanentă de evaluare (de exemplu, faceți aprecieri asupra persoanelor, le judecați, le chestionați motivele)

Manifestați atitudine de controlare: încercați să manipulați, să impuneți o idee sau un punct de vedere.

Totul este calculat dinainte, dar încercați să convingeți pe alții că de fapt ei iau deciziile sau vă străduiți să-i lăsați să creadă că vă interesează persoana lor.

În realitate nu va interesează problemele sau punctele de vedere ale altora, ci îi tratați ca pe niște “rotițe” în angrenajul organizației, fiecare având o anumită unitate și discutați cu ei ca atare.

Manifestați o atitudine de superioritate în baza funcției pe care o dețineți și a puterii acordate de acesta, a abilității intelectuale, a competenței; sugerați prin limbaj verbal și mai ales prin limbaje nonverbale că ceilalți vă sunt inferiori.

Demonstrați în mod ostentativ siguranță excesivă de sine manifestând rigiditate în puncte de vedere. De exemplu dvs știți totul, sfătuiți pe toată lumea, aveți o atitudine de profesor încercând să-i corectați pe toți.

Sunteți de părere ca în orice conflict cineva trebuie să învingă și celalalt să fie învins.

Avem un climat cooperare dacă:

Manifestați în comunicare o atitudine descriptivă (de exemplu, nu vă erijați în judecător, solicitați informații faptice, descrieți sentimente, evenimente sau percepții care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicării, ci mai degrabă încearcă să-l convingă pe acesta că schimbarea este spre interesul tuturor).

Sunteți orientat spre probleme (de exemplu, nu vă impuneți punctul de vedere, doriți să colaborați în definirea unei probleme comune, în găsirea soluției ei, sugerați prin cuvinte și acțiuni că nu ați prestabilit soluțiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune, dați ocazia interlocutorului să-și stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii și să-și stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii și să evalueze propriul progres sau să le împărtășească cu dvs).

Manifestați spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere față de ceilalți, transparență a deciziilor, onestitate.

Manifestați empatie; respectați sistemul de valori al celuilalt și pe el ca persoană, chiar dacă nu este de aceeași părere cu dvs.

Adoptați o poziție de egalitate, minimalizați etalarea diferențelor de statut și putere, manifestați respect.

Sunteți maleabil, acceptați posibilitatea de a va schimba o comportare sau punctul de vedere, dacă argumentația este valabilă.

In funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficiență în atingerea scopurilor propuse.

„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează nereușitei în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare“

Spune o vorbã româneascã din zilele noastre cã dacã mergi pe stradã și strigi "Șefule!" 9 români din 10 întorc capul. Așa se explicã, poate, și hemoragia de cãrți de vizitã pe care citim "manager" – un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager" sau al șoferului "Route Manager"! Generoasã inițial, perfect conformã cu primul înțeles de dicționar din limba de origine, titulatura vrea sã desemneze o persoanã responsabilã de un domeniu, care ia decizii cu greutate într-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei forme de asociere umanã, decizii pe care, firește, alții trebuie sã le ducã la îndeplinire. "To manage" are mult de-a face cu ideea de control – indiferent dacã el se exercitã asupra unui om, al unui sistem sau al unui animal. "To manage" fascineazã și prin asocierea intimã cu ideea de succes – înseamnã, în ultimã instanțã, sã reușești în dominarea unei conjuncturi adesea dificile, sã sfîrșești prin a face ceea ce ți-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai dramatic înțeles al acestui verb, "to manage", stã în echivalentul lui: a te descurca sau –pur și simplu – a supraviețui.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizației ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizație etică și anume: informația necesară funcționării organizației, mijloacele de strângere a informației și modul de lucru cu informația.

Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul ICI Bucuresti și descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât să determinăm posibilitățile de ameliorare a procesului comunicațional. Ca urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competențe și responsabilități – astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea în cadrul ICI Bucuresti a căilor informaționale directe, prin care informația să circule operativ, adică a unei rețele informaționale de comunicare.

Realitatea în care se află ICI Bucuresti este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele și evenimentele din firmele românești se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenței mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micșorează considerabil eficiența comunicării externe și interne. În perioadele de schimbare este necesară competența de comunicator a managerului în rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se referă la reducerea rezistenței la schimbare și la organizarea schimbării. Rezistența la schimbare a angajaților unei organizații, mai ales în cadrul unei organizații mari cum este ICI Bucurști care s-a confruntat în ultimii ani cu probleme în ceea ce privește eficiența activității prin prisma numărului prea mare de angajați. În cadrul ICI București, la baza rezistenței excesive la schimbare a angajaților se pot afla motive extrem de variate, dintre care:

– orice schimbare în structura organizației constituie o amenințare implicită la adresa rolului individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea recunoașterii câștigate până la acel moment se va opune. Reacția poate fi similară chiar și dacă schimbarea aduce cu sine creșterea responsabilităților prin promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un “bun” câștigat, teama de a nu putea face față corespunzător unor cerințe noi atrag după ele nu numai rezistență la schimbare, ci și scăderea performanței;

– orice schimbare în relațiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relații ierarhice noi, de sarcini și responsabilități noi, constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l elimine, opunându-se schimbărilor;

– anticiparea posibilității unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care amenință capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranță și confort, va genera opoziția celor care se simt amenințați.

Implementarea schimbării se poate face prin mai multe metode: prin decizie de sus în jos, prin decizia grupului, prin discutarea datelor schimbării de către cei implicați în schimbare, prin discutarea datelor schimbării în cadrul unor cercuri de calitate, prin înlocuirea personalului cheie din organizație cu persoane care sprijină și promovează schimbarea sau prin schimbarea organigramei. În cazul ICI București metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obținute și prelucrate se stabilește un plan de rezolvare a problemelor. În acest context abordarea, puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoașterea unor tehnici specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea și implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica și comunica scopul schimbării, de a aduna informații de la cei implicați, în general de a adapta situației o strategie a comunicării constituie calitățile care se cer managerului ce dorește să acționeze ca inițiator sau promotor al schimbării.

Procesul schimbării constă în parcurgerea a trei etape: inițierea, implementarea și evaluarea acesteia, etape în care apar o serie de probleme ce trebuie rezolvate, în fiecare etapă a schimbării, putând fi utilizate anumite elemente specifice procesului de comunicare. Deoarece managerul unei organizații are rolul de “agent al schimbării”, acesta are de îndeplinit mai multe sarcini în desfășurarea procesului de schimbare.

Pentru a reduce rezistența la schimbare a angajaților din ICI București ce vor fi implicați în aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eșantion reprezentativ de persoane ce vor fi afectate de această schimbare pentru ca aceștia să facă cunoștință cu necesitatea schimbării și să accepte introducerea acesteia în activitatea lor. Schimbarea propusă este cea de introducere în cadrul sistemului informațional al ICI Bucuresti a unor structuri noi de baze de date care vor conduce la îmbunătățirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizații.

4.2. Metode și instrumente de colectare a datelor

Ca metode si instrumente de colectare a datelor au fost folosite 3 chestionare.

Mai intai am recurs la un chestionar despre Diagnosticarea climatului de comunicare (Anexa nr. 1). Un al doilea chestionar ar fi Test-diagnostic de autoevaluare a atitudinii față de autoexpunere (Anexa nr. 2). Pentru identificarea rolurilor manageriale a fost utilizat chestionarul din Anexa nr. 3.

Chestionarele au fost aplicate pe un eșantion reprezentativ format din 50 de cercetători din cadrul ICI București.

4.3. Analiza și interpretarea rezultatelor

În urma aplicării primului chestionar asupra unui eșantion de 50 de cercetatori din cadrul ICI Bucuresti au rezultat următoarele date pe care le-am înscris în graficul de mai jos:

Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

După cum se poate observa în acestă schemă, climatul de comunicare defensiv se află în jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii “defensiv-neutru” spre “defensiv”. Din aceasta se pot deduce următoarele aspecte de interes:

climatul este unul defensiv, de apărare vizavi de factorii de conducere;

comunicarea este blocată de existența ierarhiei și a funcțiilor;

subordonații se află într-un străns control, ceea ce îi împiedică să participe la luarea deciziilor care îi vizează;

subordonații sunt tratați ca niște rotite in angrenajul organizației;

delimitarea clară a funcțiilor este sugerată pe tot parcurcusul procesului managerial, accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informația ajungând, de abele părți, după ce este filtrată la alte niveluri ierarhice;

în orice conflict superiorul are întotdeauna dreptate;

se pleacă de la premisa vinovăției celui inferior, fără a-l asculta și înțelege;

rigiditatea excesivă devine o barieră greu de trecut pentru subordonat în cadrul comunicării.

Cea dea doua schemă referitoare la climatul de cooperare confirmă rezultatele anterioare, valoarea obținută fiind, de asemenea “neutru-defensiv” spre “defensiv”, ceea ce inseamnă că mecanismele comunicării au fost afectate fiind nevoie să se revizuiască unele aspecte, care lipsesc, precum:

adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie să se facă înțeleasă prin comunicare;

orientarea spre problemele importante și nu spre zvonuri;

acceptarea altor puncte de vedere;

renunțarea la pedepse când sunt sesizate disfuncții la diferite niveluri;

atragerea subordonaților în procesul de luare a deciziilor și în cazul schimbărilor;

minimalizarea diferențelor de statut și putere și manifestarea respectului de ambele părți.

Sintetizând răspunsurile obținute în urma diagnosticării cu ajutorul chestionarului a problemelor de comunicare și a celor legate de sistemul informațional din ICI Bucuresti pot fi conturate următoarele concluzii:

– majoritatea persoanelor chestionate percep activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activități pe care le desfășoară;

– timpul pe care-l alocă persoanele chestionate activităților de comunicare este relativ redus;

– persoanele chestionate ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală, de jos în sus și cea neformală și într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în jos;

– stilul de comunicare managerială pe care nu l-ar accepta majoritatea persoanelor chestionate este cel de blamare;

– o comunicare eficientă se consideră că ar putea fi blocată de numeroase motive, dar într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului;

– persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne iar cele cu studii medii comunicarea directă față în față;

cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a ușura comunicarea între diferite nivele ierarhice și între unitățile companiei sunt telefonul fix și mobil și mai puțin calculatorul și multi-media;

– majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul chestionării într-o măsură mică și foarte mică cu diferite nivele ierarhice și ar dori să comunice într-o măsură mai mare atât cu nivelul ierarhic superior cât și cu cele echivalente și inferioare;

– nici una din persoanele chestionate nu consideră sistemul informațional din ICI Bucuresti ca fiind foarte bun, dar ele nu percep foarte bine care ar fi dezavantajele acestui sistem ce ar contribui la o comunicare ineficientă;

– majoritatea persoanelor chestionate consideră că schimbarea actualului sistem informațional ar fi premiza ce ar conduce la îmbunătățirea comunicării în cadrul companiei.

Managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activității și implicit modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice

Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficiențe de comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecționarea sistemului informațional care este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare și clasificare a informațiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării și controlului. Prin urmare sistemul informațional este constituit din mijloace, metode și resurse umane prin care se asigură desfășurarea activităților specifice procesului informațional: înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, selecționarea și păstrarea informațiilor de orice natură. Informațiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiția de piață, datorită creșterii complexității managementului și a dezvoltării unor mijloace perfecționate de comunicare și decizie. Prin sistem informatic se înțelege un sistem informațional ce are ca element de culegere, stocare, transmitere și transformare un calculator electronic.

În cadrul sistemului informatic al ICI Bucuresti există un număr de 14 baze de date corespunzătoare următoarelor direcții din cadrul companiei: oficiul juridic, direcția administrativa, direcția cercetare-dezvoltare, direcția comercială, direcția economico-financiara (8 baze de date) și direcția resurse umane (2 baze de date). Bazele de date existente sunt așezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului rețea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub forma unei mulțimi de arbori, în care toate legăturile sunt pe direcția drumului de la rădăcină la fiecare nod din relație, toate relațiile fiind de tipul unu la mai mulți. În acest model de tip ierarhic toate operațiile din bazele de date se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Principalul dezavantaj al acestui model constă în faptul că accesul la înregistrările colecțiilor de date inferioare se face prin traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecțiile aflate în subordonare ierarhică dintre colecția rădăcină și colecția cercetată.

Comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element inferior îi corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date existente în cadrul sistemului informațional al companiei, prezentate pe principalele domenii de activitate prin direcțiile existente în cadrul ICI Bucuresti precum și modul în care sunt organizate aceste direcții în cadrul companiei (relațiile de subordonare dintre aceste direcții fiind cele existente în organigrama companiei), am constatat că actualul sistem informațional s-a realizat pe structura organizatorică din organigramă, având o formă piramidală.

O posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare între structurile organizatorice ale companiei, structuri organizatorice cărora le corespund una sau mai multe baze de date o reprezintă transformarea acestor baze de date organizate ierarhic în baze de date distribuite. O bază de date distribuită poate fi definită ca o colecție de date integrate din punct de vedere logic dar fizic distribuite pe stațiile unei rețele de calculatoare. Integrarea logică a colecțiilor de date înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului există o singură bază de date cu care utilizatorul interacționează iar distribuirea fizică se referă la partiționarea fizică a bazei de date pe stațiile unei rețele de calculatoare. Fiecare stație a rețelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicații locale și de asemenea, fiecare stație participă la execuția aplicațiilor globale sau distribuite care necesită accesarea datelor din mai multe stații. Principalele avantaje ale acestor baze de date distribuite sunt:

– performanțele, adică cu cât datele folosite de o persoană sunt mai aproape de aceasta cu atât performanțele vor fi mai bune;

– evoluția, adică acest sistem permite legarea unor date anterior neconectate pentru a crea aplicații noi ce nu puteau fi implementate înainte;

– creșterea adaptabilității sistemului deoarece în orice moment baza de date poate fi extinsă prin adăugarea de noi structuri și fără a afecta aplicațiile existente;

– reducerea relativă a overhead-ului de comunicație prin creșterea numărului de aplicații realizate local;

– creșterea siguranței sistemului deoarece acest sistem distribuit este proiectat astfel încât căderea unei stații nu afectează întregul sistem;

– disponibilitate sporită a datelor asigurată de replicarea lor, adică dacă o stație cade, datele sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte stații.

Bazele de date existente în cadrul direcției comerciale și resurse umane permit obținerea unei joncțiuni distribuite iar restul de baze de date sunt distribuite pe stații în cadrul direcțiilor pentru care au fost create. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei ICI Bucuresti la un model în care organizarea bazelor de date și implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile organizatorice ale firmei cărora le corespund anumite baze de date nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei. În urma introducerii în cadrul sistemului informațional al companiei al bazelor de date distribuite, între acestea precum și între structurile organizatorice cărora le aparțin se stabilesc numeroase relații de interconectare și comunicare.

CONCLUZII ȘI SUGESTII

Comunicarea este un proces complex ce-și pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor activităților ce se desfășoară în interiorul unei organizații precum și în mediul exterior în care aceasta operează, ea influențând și procesele de culegere, prelucrare, stocare și transmitere a informațiilor necesare luării și aplicării deciziilor de management.

Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional conduce la perfecționarea tuturor tipurilor de comunicare, ceea ce este deosebit de benefic pentru membrii organizației, ținând cont că aceștia și-au manifestat prin intermediul chestionarului dorința de a comunica într-o măsură mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât și cu cele echivalente și inferioare astfel:

– comunicarea formală se perfecționează prin atribuirea de responsabilități administratorilor de rețele de baze de date distribuite și prin delegarea de sarcini persoanelor ce le utilizează;

– comunicarea neformală se perfecționează deoarece aceste baze de date realizează legătura directă între manageri și subordonați prin asigurarea de feed- back între aceștia, ceea ce conduce și la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor;

– comunicarea pe orizontală s-a îmbunătățit considerabil deoarece persoanele aflate pe același nivel ierarhic au acces la informațiile conținute în toate bazele de date ce au fost distribuite.

Utilizarea bazelor de date distribuite mai rezolvă și o serie de alte probleme ale procesului de comunicare și anume:

– vor dispărea barierele comunicaționale interne de natură interpersonală sau intrapersonală, aspecte ce au fost identificate prin chestionar ca fiind “piedici” ce pot bloca o comunicare eficientă;

– furnizarea, primirea și solicitarea de informații are loc într-un context nou ce contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv;

– responsabilitățile organizației referitoare la onestitate în comunicarea cu angajații, difuzarea deschisă a informațiilor, luarea de decizii în concordanță cu sugestiile, ideile, solicitările și plângerile angajaților, responsabilități pe care le are organizația în ceea ce privește etica în relația cu angajații săi sunt îndeplinite prin intermediul bazelor de date distribuite și conduc la îmbunătățirea comunicării dintre manageri și angajați și la crearea unei imagini personale favorabile a managerului în fața angajaților.

Pentru ca implementarea bazelor de date distribuite să contribuie în mod decisiv la îmbunătățirea procesului de comunicare și pe această bază la eficientizarea actului managerial trebuie desfășurate acțiuni concertate și concomitente referitoare la următoarele aspecte:

1) În comunicarea deciziei de implementare a bazelor de date distribuite managerul se va folosi de rolurile sale interpersonale prin care îi va influența pe subordonați să accepte noul sistem informațional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem și determinându-i să participe la elaborarea, implementarea și funcționarea cu succes a sistemului, prin intermediul rolurilor informaționale managerul va culege informații de la utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la rezolvarea eventualelor disfuncționalităti ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de alocarea resurselor necesare elaborării și implementării bazelor de date distribuite.

2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară practicarea atât a comunicării formale cât și a celei neformale. Prin comunicarea formală managerul a atribuit responsabilități și a delegat sarcini administratorilor globali și locali ai rețelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus în jos de către managerii din eșalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficiența acestor baze de date; comunicarea de jos în sus pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza sugestiilor subordonaților ce utilizează bazele de date pentru a identifica eventualele perturbații ale sistemului și a lua măsurile corective adecvate dar și pe orizontală deoarece dezvoltarea acestui tip de comunicare va genera o transmitere mai eficientă a informațiilor între serviciile a căror baze de date au fost distribuite. De asemenea, nu trebuie neglijată comunicarea neformală pentru a obține informații referitoare la eficiența acestui sistem de la subordonații ce-l utilizează, subordonați cu care managerii se află în relație de prietenie sau alt fel de relații, independente de structura organizatorică.

3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acesta fiind preferat de către persoanele chestionate iar prin intermediul lui pot fi găsite cele mai bune soluții și se formează relații de comunicare pozitive.

4) Pentru a contracara rezistența la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a comunica suportiv, de a înțelege și sfătui iar metoda de abordare a schimbării trebuie să fie cea de discutare a datelor schimbării cu cei implicați în schimbare.

Pentru ca procesul de implementare a unei schimbări, inclusiv cea de introducere a bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional al ICI Bucuresti să se poată realiza și să aducă eficiența scontată este necesară existența comunicării în toate etapele pe care le presupune schimbarea, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaționale a firmei.

BIBLIOGRAFIE

Baron R. și Byrne, D., “Social psychology – understand human interaction”, Allyn and Bacon Inc., New York, 1987;

Baron, R., “Behavior in organizations”, Allyn and Bacon Inc., New York, 1983;

Bennis, W., Nanus, B., “Liderii: strategii pentru preluarea conducerii”, Ed. Business Tech International Press, București, 2000;

Cândea,R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998;

Cândea, Rodica M., Dan, Cândea, “Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie”, București, Editura Expert, 1996;

Cârstea Ghe., “Asigurarea și gestiunea resurselor materiale”, Editura Economică, București, 2000;

Cornescu, V., Mihăilescu I., “Management organizațional”, Ed. All Back, București, 2003;

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Sora, T., “Management- de la teorie la practica”, Ed. Universității din București, 2004;

Davis, K., “Human behavior at work”, McGraw Hill Inc.,1981;

Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânișoară, “Managementul resurselor umane”, Iași, Editura Polirom, 2004

Hellriegel, D., Slocum jr., J.W., Woodman, R.W., “Organizational Behavior” (6th edition), West Publishing Company, St. Paul, 1992;

Horia Pitariu, “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului: un ghid practic pentru managerii de resurse umane”, Ed. Irecson, Bucuresti, 2006;

Horst Siewert, “Totul despre interviu”, Editura Tehnică, București, 1997;

Ioan Țoca, “Management educațional”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002;

Ion-Ovidiu Pânișoară, Georgeta Pânișoară, “Managementul resurselor umane. Ghid practic Editia a II-a”, Ed. Polirom, Iași, 2005;

Jean- Claude Abric, “Psihologia comunicării”, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom, 2002;

Johns, Gary, “Comportament organizațional”, București, Editura Economică, 1999;

Longenecker, J.G., “Principles of management and organizational behaviour”, Charles E. Merril Publishing Company, Ohio, 1969;

Manolescu, A., «Managementul resurselor umane », Ed. Economică, București, 2001;

Mihuleac, Emil, “Managerul și principalele activități manageriale”, Editura Fundației "România de Mâine", București, 1994;

Moldovan Scholz Maria, “Managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, București 2000;

Rossen, S., “The human side of organization”, Canfield Press, San Francisco, 1975;

Steers, R., “Introduction to organizational behaviour”, Scott, Foresman and Co., Glenview, 1988;

Zorlețan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., “Managementul organizației”, Ed. Holding Reporter, vol. II, București, 1996.

ANEXE

Anexa nr. 1

Chestionar privind climatul de comunicare din cadrul organizatiei

Imaginati-va că sunteti la locul de muncă. Analizati afirmațiile de mai jos și exprimati-va părerea în legătură cu valabilitatea lor, in ceea ce va priveste pe dvs.. În relațiile cu șeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu SI). Incercuiti cifra corespunzătoare din dreapta afirmației, conform scării:

1-întotdeauna este așa;

2-în general este așa;

3-uneori este așa;

4- în general nu este așa;

5-niciodata nu este așa.

INTERPRETAREA REZULTATELOR

Pentru interpretarea răspunsurilor, introduceți scorurile obținute în schema de trăsături caracteristice de mai jos (fig.1), în care cifrele indică numarul afirmatiei din testul-diagnostic; faceți apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor caracteristice, adunați totalurile parțiale și interpretați potrivit scărilor de la punctele (a) și (b)

Fig.1- Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării

(a) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

(b) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparație) pentru una dintre trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu pentru Dvs în legătură cu existența unei situații speciale (pozitivă sau negativă).

Anexa nr. 2

TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A ATITUDINII FAȚĂ DE AUTOEXPUNERE

Atribuți fiecărei afirmații aprecierea de “adevărat” (A) sau “greșit” (F), pe linia din stânga. Nu va gânditi prea mult; răspundeți primului impuls.

___În general mai bine să nu spui angajaților mai mult decât au ei nevoie să știe în legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa și zvonurile.

___Un manager care este deschis și prietenos cu subordonații este privit de acestia ca fiind “moale”.

___Împartașirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor și scopurilor contribuie la creșterea productivității.

___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor și sentimentele sale în fața subordonaților pentru că aceștia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.

___În relațiile personale cu cât ești mai deschis și sincer, cu atât relația este mai sănătoasă.

___A fi deschis în relațiile personale este bine, dar uneori e și mai bine să păstrezi pentru tine anumite lucruri. Eviți în acest mod multe neîntelegeri.

___Spunând altora ce gândești, mai ales când știi că ei sunt de acord cu aceste gânduri, este foarte neplacut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunți la a spune ceva.

___Dezvăluirea, în permanență, de informație suborbonaților ia foarte mult timp. Eficiența acestui act este redusă datorită timpului și efortului consumat.

___A fi “deschis” îsi are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa în familie sau cu prietenii, dar nu la locul de muncă.

___A fi deschis cu șeful poate cauza multe probleme.

INTERPRETAREA REZULTATELOR:

Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparați răspunsurile Dvs cu cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveți 1 punct; dacă nu coincid aveti 0 puncte. Cu cât răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veți însuma mai multe puncte; un numar de 7-8 puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este sub 4 , s-ar putea să aveți deja probleme în relațiile cu subordonații. Un manager făra deprinderi perfecționate de autoexpunere va obține scorul de 4-6.

F-[bârfa și zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei informații]

F -[chiar dacă la început unii angajați ar putea crede că acesta este cazul, relațiile deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în acest sens]

A-[angajații doresc să știe unde se află și încotro se îndreaptă organizația]

F -[cercetările de specialitate arată că relațiile interpersonale deschise, sincere, constituie un climat de lucru pozitiv și creator]

A-[deschiderea și sinceritatea întaresc o relație]

F -[ascunzând anumite informații veți trezi suspiciune și veți pierde din credibilitate, se vor face presupuneri în legatură cu motivele care v-au determinat să ascundeți acele informații; aceste motive vor fi identificate probabil greșit]

F -[refuzul de a te confrunta cu o situație poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot apărea complicații sau și mai multe probleme; când “exploatați” în final, oamenii nu vor întelege de ce]

F -[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economisește mult mai mult timp pe termen lung]

F -[la fel cum funcționează acasă poate funcționa și la servici, dacă autoexpunerea este practicată în mod adecvat]

F -[este dificil sa fii deschis cu “șeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate acestea, cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va ști mai bine cum să vă motiveze și să vă răsplătească pentru munca bine facută].

(Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997)

Anexa nr. 3

Chestionar pentru identificarea rolurilor manageriale

Imaginați-vă la locul de muncă. Folosiți următoarea scară pentru a evalua importanța o are fiecare dintre cele 20 de activități menționate mai jos, pentru funcția pe care o ocupați:

1-nu are nici o importanță

2-are oarecare importanță

3-are importanță moderată

4-are importanță mare

5-are extrem de mare importanță

Înscrieți cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecarei activitați.

___Primirea și salutarea celor care vizitează organizația.

___Motivarea și încurajarea angajaților.

___Coordonarea activităților a două sau mai multor grupuri.

___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizației.

___Transmiterea de informație in interiorul organizației.

___Efectuarea de precizări în afara unui auditoriu extern organizației.

___Identificarea și dezvoltarea de modalități de a lucra mai bine.

___Rezolvarea conflictelor dintre angajați.

___Planificarea activităților și stabilirea de priorități în muncă.

___Reprezenterea organizației în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări.

___ Prezidarea reuniunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizației.

___Instruirea și îndrumarea angajaților.

___Strângerea de informație din interiorul și exteriorul organizației prin convorbiri telefonice, ședință și corespondență.

___Alocarea de timp pentru analizarea și urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul și/sau exteriorul organizației.

___Trimiterea de note, rapoarte, ținerea de informări etc. pentru a menține pe ceilalți membrii ai organizației informați.

___Scrierea de adrese, rapoarte și scrisori pentru a-i menține informați pe partenerii externi organizației, în legătură cu activitatea acesteia.

___Urmărirea problemelor și oportunităților care ar putea fi critice pentru succesul organizației.

___Rezolvarea problemelor și nemulțumirilor angajaților.

___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.

___Rezolvarea de dispute între compartimentele organizației și grupuri de interese din exteriorul ei.

INTERPRETAREA SCORULUI:

Roluri interpersonale:

Activitățile 1 și 11____ -reprezentare

2 și 12____ -conducător

3 și 13____ -om de legătură

Total____

Roluri informaționale

Activitățile 4 și 14____ -monitor de informație

5 și 15____ -diseminator de informație

6 și 16 ____ -purtător de cuvânt

Total____

Roluri decizionale:

Activitățile 7 și 17____ -întreprinzător

8 și 18____ -rezolvator de disfuncționalități

9 și 19____ -responsabil cu alocarea de resurse

Total____ -negociator.

În funcție de valorile obținute pentru cele trei totaluri puteți conchide asupra tipului de rol (interpersonal, informațional sau decizional), pe care îl jucați predominant, în calitate de manager