Comunicarea Manager Angajat

Comunicare

Comunicarea Manager Angajat

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Luсrarеa dе față іntіtulată „Comunicarea dintre manager și angajat” tratеază рrоblеmеlе lеɡatе dе comunicarea managerială, aсеѕt ѕtudіu bazându-ѕе ре о bіblіоɡrafіе ѕоlіdă a unоr autоrі сunоѕсuțі în matеriе, рrintrе сarе amintеѕc: A. Armstrong, C. Daniels Aubrey, Trevor Bolton, Petre Burloiu, V. A. Chișu, Svetlana Cojocaru, G. A. Cole, V. Cornescu, M. Dinu, Emilian Dobrescu, Gheorghe Dragomir, R. Emilian, L. Gherman, Charles Handy, David Harris, D. Hellriegel, R. M. Hodgetts, L. Ilieș, Gh. Iosif, Mihai Iurcu, Garry Johns, Viorel Lefter, E. Lukacs, Aurel Manolescu, Silvia Medinschi, M. Nastase, O. Nicolescu, I. Pastor, Ion Ovidiu Pânișoară, Horia Pitariu, Luminița Popescu, E. Porumb, Simona Radu, Constantin Roșca, C. Stan, Cristina Stoianca, Doina Șerban, C. Zamfir, Mielu Zlate și alții.

Lucrarеa dе față ѕе dorеștе a fi o рrеzеntarе analitică a concерtului dе comunicare managerială. Ѕе ѕubliniază imрortanța acеѕtеia, рrеcum și rolul еi în acțiunilе dеѕfășuratе în vеdеrеa atingеrii obiеctivеlor. Dе aѕеmеnеa, în lucrarе, ѕе fac rеfеriri la tеhnicilе dе comunicarе managerială și imрortanța ре carе a dobândit-o această formă de comunicare în ultima реrioadă.

Luсrarеa еѕtе ѕtruсturată în patru сaрitоlе.

Prezenta introducere reprezintă conținutul primului capitol.

În сadrul celui de-al doilea сaріtοl, intitulat „Literatura de specialitate” ѕ-a urmărіt tratarea unor aspecte pur teoretice cu privire la comunicarea managerială, realizându-se o concretă analiză a fundamentelor, tehnicilor și factorilor acestei forme de comunicare, capitolul încheindu-se sugestiv cu descrierea abilităților de comunicare managerială în atenuarea conflictelor de muncă.

Оrɡanіzarеa anсhеtеі dіn сaріtοlul al treilea, іntіtulat „Studiu de caz și rezultate” arе rοlul dе a vеrіfісa comunicarea managerială, ca modalitatе viabilă dе markеting, dar și рutеrеa acesteia în afacеri.

Metoda de cercetare pe care o voi folosi este una calitativă, preponderent explicativă, care are ca obiectiv prezentarea principalelor concepte și explicații teoretice, dar și a analizei acestora în situații concrete. Am ales cercetarea calitativă pentru că presupune un ansamblu de metode, subiectul fiind cercetat dintr-o perspectivă naturalistă și interpretativă.

Alte motive pentru care am ales acest tip de cercetare este faptul că, prin aplicarea interviului, cecetătorul se poate apropia mai ușor de opiniile subiecților, poate surprinde mai bine caracteristicile vieții cotidiene, iar informațiile strânse în urma acesteia sunt ample și detaliate.

Lucrarea are trei ipoteze de lucru. Prima ipoteză este cea cu grad mare de generalitate și explică importanța analizei și descrierii conceptelor de comunicare managerială dar și a evoluției sensurilor acestora la nivel global, de la începuturi până în prezent.

Cea de-a doua ipoteză de cercetare este ipoteza cu nivel mediu de generalitate, care are ca scop principal trecerea în revistă a principalelor studii de cercetare (despre trăsăturile și efectele comunicării manageriale), regăsite în literatura de specialitate internațională, dar și cele cu aplicabilitate în spațiul românesc din ultimii ani.

Și în cele din urmă stabilesc ipoteza cu nivel mediu de generalitate sau ipoteza de lucru. Aceasta poate fi concentrată în următoarea întrebare de cercetare de la care intenționez să și pornesc: „Comunicarea dintre manager și angajat reprezintă o nouă formă de comunicare eficientă și influențează profund viața indivizilor dintr-un anumit mediu organizațional.”

Ре baza іnfοrmațііlοr рrеzеntatе ре рarсurѕul luсrărіі în сеlе trei сaріtοlе amintitе, ѕunt fοrmulatе, în final, în capitolul al patrulea, unеlе concluzii și rесоmandări rеfеrіtοarе la tеmatісa luсrărіі abоrdatе.

LITERATURA DE SPECIALITATE

Fundamente privind comunicarea managerială

Angajații constituie acele resurse care pot contribui la bunăstarea și performanța unei companii, aceștia ocupând poziții cheie în producție, marketing și vânzări, indiferent dacă compania respectivă activează în sectorul de produse sau servicii (Hersey, Blanchard, 1993). Din nefericire, nivelul de satisfacție al acestora nu este apreciat la cote optime de către angajatori, din perspectiva literaturii de specialitate aceasta trebuie să se raporteze la același nivel cu nivelul de satisfacție al clientelei. Pe de altă parte, pentru corporație nivelul de satisfacție al angajaților este amplu dezbătut în cadrul misiunii companiei.

Pentru a atinge cote optime în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, angajatul trebuie în primul rând să se simta bine integrat și acceptat, acest fapt presupunând un anumit grad de informare. Pentru manager, principalul avantaj l-ar putea constitui, în acest sens faptul că angajatul informat se poate preta pe stilul companiei și implica în procesul dezicional (Nastase, 2003). În mod secundar, munca în echipă nu este deloc neglijată, din această perspectivă, efortul angajatului putând crește sau descrește, după caz.

Cu privire la comunicarea managerială, aceasta comportă următoarele (Sission, 1994):

În lipsa unei bune comunicări organizaționale, funcțiile managementului nu pot fi operative. Acțiunile de stabilirea a unor obiective clar delimitate, de realizare a corelativelor cu structura organizatorică, de conformitate a acțiunilor cu obiectivele inițiale și combatere a posibilelor erori, instruire a personalului se fundamentează pe schimbul reciproc de mesaj din partea și către manageri și angajați;

Comunicarea managerială înreține raporturile organizaționale interpersonale;

În baza unor feedback-uri prompte, comunicarea managerială este cea care relivă oportunitățile de perfectare a performanțelor angajaților și grupurilor din cadrul organizației;

Fundament al acțiunii de motivare a angajaților, comunicarea managerială este cea care permite identificarea, aprofundarea și utilizarea la parametrii normali și corecți a ansamblului de nevoi și impulsuri pentru concentrarea sper performanță și satisfacții din partea angajaților;

Comunicarea managerială își aduce aportul la crearea unor raporturi corecte și operante de înțelegere și acceptarea reciprocă între manager și angajați;

Așadar, având în vedere cele menționate, V. Tran și Irina Stănciugelu este de părere că este practic imposibil de identificat un aspect al activității managerului care să nu implice comunicarea, în viziunea autorilor citați problema reală a comunicării manageriale fiind nu dacă aceștia se angajează la comunicare cu angajații, ci dacă aceștia comunică la un nivel optim (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 14).

La nivelul organizației, de această comunicare managerială nu beneficiază doar angajații, compania fiind de asemenea cea care este interesată de această comunicare, pentru următoarele motive (Zorletan, Burduș, Căprărescu, 1998): angajații cunosc mai bine obiectivul și cazuistica a ceea ce au de făcut; angajații cunosc foarte bine obiectivele și valorile companiei și modalitatea prin care pot contribui la o eficientizare a producției; o mai bună atmosferă la locul de muncă este avută în vedere atât de manager, cât și de angajați, datorită faptului că aceasta poate reprezenta un stimu al creșterii eficienței.

Angajații informați ating, în genere, un nivel de satisfacție optim la locul de muncă, fiind marcați de un puternic sentiment al valorii lor personale și profesionale, ceea ce nu poate decât să contribuie la o și mai mare responsabilitate (Stoica, 2002, p. 20). Direcționarea personală a acestora este, în consecință, mult mai bine nivelată cu cea a organizației, putând astfel contribui la atingerea obiectivelor acesteia.

Rodica Cândea este de părere că a informa oamenii este bine, dar a îi implica pe aceștia este și mai bine (Cândea, 2006, p. 100). Implicarea acestora, în viziunea autoarei citate, este însăși expresia vie a deosebirii dintre un manager bun și unul extraordinar. Acest fapt poate contribui la formarea unui staff de calitate superioară, creând sprijin din partea angaților în ceea ce privește recrutarea și vânzările, generând satisfacție la locul de muncă și contribuind la diminuarea absenteismului, oferind astfel oportunități de dezvoltare a competențelor personale, în esență creându-se cadrul propice pentru o cultură organizațională onestă și deschisă.

Pe de altă parte, literatura de specialitate are în vedere și următorul risc (Steers, 1988): dacă un angajat este privat de informație, acest fapt ar putea periclita întreaga politică de relații publice a companiei, cu consecințe incalculabile asupra identității organizaționale, în măsura în care angajații sunt cei care care comunică cel mai credibil.

Publicul intraorganizațional este cel mai ușor de identificat, acesta fiind cel mai apropiat de organizație și, desigur, primul care prezintă un feedback. În lumina acestor afirmații, acesta este un public ușor de încredințat în a-și oferi punctul de vedere cu privire la judecățile generate de produse sau afacere, precum și asupra activității de comunicare dintre manager și angajați (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003).

Din aceste considerete, comunicarea managerială are în vedere următoarele obiective (Ilieș, Osoiann, Petelean, 2002):

Dezvoltarea de legături între diferitele compartimente ale companiei;

Stimularea coeziunii și spiritului de echipă;

Exploatarea sinergiilor în materia relațiilor publice externe;

Creșterea gradului de performanță, atât al angajaților, în parte, cât și la nivelul întregului grup de lucru;

Creșterea calității procesului decizional.

V. Tran și Irina Stănciugelu concluzionează, enunțând că este relativ ușor de înțeles că responsabilitățile unui manager în ceea ce privește comunicarea cu angajații se poate exprima prin: analiza punctelor de vedere ale angajaților cu privire la companie, supervizarea nevoilor angajaților în materie de comunicarea, asistarea managementului în ceea ce privește capacitarea angajaților, informarea în ceea ce privește produsele și serviciilor, asistența pentru cursurile de seminar ale angajaților, comunicarea scrisă și verbală, oferirea promptă de răspunsuri indiferent de numărul de întrebări lansate de angajați, pregătirea materialelor cu caracter informativ, organizarea de evenimente pentru angajați (Tran, Stănciugelu, 2003).

Conținutul comunicării manageriale

Comunicarea manegerială constituie una din instrumentele folosite de compania ce adoptă strategii de schimbare, în multe dintre companiile performante remarcându-se tendința de descentralizare a structurii companiei și migrarea la organizația desfășurată pe orizontală; se face simțită, în acest sens, tendința de adoptare a principiilor Total Quality Management (TQM), conservându-se astfel idea învestirii cu responsabilități și implicării angajaților. Din acest punct de vedere, comunicarea managerială constituie un punct cheie în strategia companiei (Armstrong, 2003).

În lumina acestor afirmații, comunicarea managerială comportă următoarele aspecte (Harrington, 2000):

Caracterul continuu și nemijlocit al comunicării;

Comunicarea trebuie să opereze la parametrii emoționali în primul rând, și apoi intelectuali.

Potrivit literaturii de specialitate (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 209), comunicarea managerială include aspecte corelate cu procesul de schimbare nu doar la nivelul comunicării manageriale cu angajații, dar și la nivelul comunicării externe cu investitorii, furnizorii, clienții etc., impunând astfel efortul spre dezvoltarea competențelor de comunicare între culturi naționale și organizaționale diverse, din partea managerilor. Autorii citați identifică următoarele permutări fundamentale în conduita auditoriului companiei:

Solicitarea unei transparențe a sistemului deciziona;

Nevoia unei comunicări totale și prompte;

Nivelul de credibilitate internă și externă a managerului;

Nevoia modificării percepției investitorilor față de companie;

Nevoia unor parteneriate cu sindicatele.

V. Tran și Irina Stănciugelu constată, în acest sens, următoarele deosebiri între competențeția desfășurată pe orizontală; se face simțită, în acest sens, tendința de adoptare a principiilor Total Quality Management (TQM), conservându-se astfel idea învestirii cu responsabilități și implicării angajaților. Din acest punct de vedere, comunicarea managerială constituie un punct cheie în strategia companiei (Armstrong, 2003).

În lumina acestor afirmații, comunicarea managerială comportă următoarele aspecte (Harrington, 2000):

Caracterul continuu și nemijlocit al comunicării;

Comunicarea trebuie să opereze la parametrii emoționali în primul rând, și apoi intelectuali.

Potrivit literaturii de specialitate (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 209), comunicarea managerială include aspecte corelate cu procesul de schimbare nu doar la nivelul comunicării manageriale cu angajații, dar și la nivelul comunicării externe cu investitorii, furnizorii, clienții etc., impunând astfel efortul spre dezvoltarea competențelor de comunicare între culturi naționale și organizaționale diverse, din partea managerilor. Autorii citați identifică următoarele permutări fundamentale în conduita auditoriului companiei:

Solicitarea unei transparențe a sistemului deciziona;

Nevoia unei comunicări totale și prompte;

Nivelul de credibilitate internă și externă a managerului;

Nevoia modificării percepției investitorilor față de companie;

Nevoia unor parteneriate cu sindicatele.

V. Tran și Irina Stănciugelu constată, în acest sens, următoarele deosebiri între competențe și aptitudini:

Competențele pot fi formate, dezvoltate și perfecționate;

Aptitudiile sunt abilități înnăscute.

Autorii citați sunt de părere că managerul trebuie să se familiarizeze și să dezvolte anumite compențe, comportamente și tehnici, pe care le grupează în: tehnici de receptare a mesajelor, tehnici de interpretare a mesajelor și tehnici de reproducere a mesajelor.

În ceea ce privește obiectivele comunicării manageriale, literatura de specialitate le identifică după cum urmează: receptarea mesajului la parametrii optimi, o bună comprehensiune a mesajului, validarea mesajului, provocarea unor reacții.

Comunicarea managerială implică doi participanți la actul de comunicare, în cazul nostrru: managerul și angajatul, aceștia putând fi receptori ori emițători și având în vedere atingerea obiectivelor definite. Din această perspectivă, V. Tran și Irina Stănciugelu sunt de părere că personalitatea managerului poate frâna comunicarea dintre participanți, recomandându-se a se determina ce poziție ocupă fiecare dintre aceștia în procesul de comunicare și care sunt responsabilitățile acestora. Managerul, continuă autorii citați, prin prisma funcției pe care o deține, exercită un anumit grad de influență asupra angajatului, pentru unii angajați acesta fiind exponentul autorității. Acest transfer de sentimente, la nivel inconștient, arată în ce chip managerul este un avatar căruia nu de puține ori i se asociază imaginea de părinte (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 212).

Comunicarea managerială este, nu de puține ori, influențată de relația dintre participanții la discuție, provocând în cele mai multe situații un punct de vedere ambivalent: atât pozitivă, cât și negativă (Muchinsky, 2000).

P. Marinescu, pe de altă parte, consideră că o situație aparte o reprezintă comunicarea managerială dintre doi manageri, autorul fiind de părere că poziția managerilor de mijloc ar trebui interpretată ca o extensie a directorului, aceasta nefiind desigur comodă, ei confruntându-se cu diverse situații necunoscute nici de managerii de top, nici de subordonați (Marinescu, 2003). Acești manageri de mijloc, în viziunea autorului citat, ar trebui să fie în măsură să comunice ascendent, descendent sau orizontal, după cum vom vedea în paginile următoare, informațiile relevante, având un rol coercitiv, pe lângă cel de conducere.

Modele ale comunicării manageriale

Managerul este conștient, pe de o parte, de faptul că succesul acestuia este indisolubil legat de abilitatea acestuia de a comunica (Scholz-Moldovan, 2000). Pe de altă parte, însă, situația cea mai frecvent întâlnită este cea în care acesta se vede pus în situația faptului împlinit în care nu poate înțelege cum se exprimă cel mai bine o comunicare managerială perfectă și eficientă.

În literatura de specialitatea, problema unei comunicări manageriale este amplu dezbătută, unii dintre autori fiind de părere că dacă angajatul ar putea să își înțeleagă mai bine managerul, activitatea organizației ar decurge mai fluid (Șerban, 2008). Cu toate acestea, contradicțiile dintre manager și angajat au o latură utilă, pe fondul perceperii criticii sarcastice a unui manager ca pe o sugestie, din partea angajatului. O asemenea contradicție ar putea conserva pacea, sunt de părere unii autori. În general, comportamentele managerilor în materie de comunicare se încadrează celor mai populiste modele (Chișu, 2002): modelul SĂGEATA și modelul DANS.

Primul model – modelul săgeată, concordă schemei Shannon-Weaver a comunicării, potrivit căreia managerul și angajatul au roluri bine delimitate de emițător și receptor, receptorul în acest caz interpretând mesajul în conformitate cu fondul și forma intenționate de emițător (Cornescu, 2003).

Figura nr. 1. Adaptare după modelul Shannon – Weaver

În figura de mai sus, se poate observa că singura formă în ceea ce privește retroacțiunea comunicării este marcată de feed-back, în acest sens literatura de specialitate argumentând că se poate pune problema unei retroacțiunie de tip feed-forward, de asemenea. Cele două noțiuni se deosebesc prin următoarele aspecte (Dragomir, 2008):

Feed-backul este funcțional, din momentul atingerii finalității, furnizând informații în ceea ce privește maniera în care mesajul a fost receptat, respectiv fluxul informațional emanând de la receptor către emițător, dar și în ceea ce privește modul în care acest mesaj se cere a fi receptat, situație în care fluxul informațional emană invers, de la emițător la receptor;

Feed-forwardul este funcțional-preventiv, rolul acestuia fiind de a anticipa o anumită evoluție, în baza acestei anticipări persoana acționând în cunoștiință de cauză spre a perfecționa șansele atingerii obiectivelor propuse.

Modelul dans se fundamentează pe o analogie între comunicare și dans, aceste două interacțiuni comportând, din această perspectivă, similitudini, printre care menționez (McQuail, Windahl, 2001, p. 36):

Comunicarea este folosită din mai multe considerente;

Comunicare presupune o mai bună coordonare, din perspectivă semantică;

Comunicarea implică aptitudini în ceea ce privește anticiparea reacțiilor inerlocutorilor;

În situația întreruperii actului de comunicare, acest fapt nu este imputabil contradicțiilor persoanelor angajate, ci mai degrabă incapacității ueia dintre persoanele implicare de a anticipa reacțiile celeilalte.

Comunicarea managerială este guvernată de următoarele canoane, în viziunea lui P. Marinescu:

În conversațiile manageriale, se remarcă două reguli: regulile de interpretare și regulile de reglare;

Participanții la actul de comunicare manageriale dețin un repertoriu de competențe și aptitudini ce transcend nivelul conștientului;

Comunicarea managerială poate fi urmărită din perspectiva unei activități schematizate;

Reușita unei comunicări manageriale este o funcție a gradului de coordonare și manierii de adaptare la mediul organizațional și interlocutor (Marinescu, 2003).

Piedici ale comunicării manageriale

Piedicile comunicării manageriale apar la nivelul tuturor modurilor de comunciare: emoții, percepție, credibilitate, încredere, incoveniente de ascultare, supraîncărcarea cu informații, filtraj, loc, timp, poluare fonică, media aleasă. Din acest punct de vedere, există o puternică legătură între comunicare și personalitatea angajaților (Gherman, 2006).

Figura nr. 2. Bariere în comunicare

1. 100% Informație inițială

2. 90% Percepție

3. 81% Redare

4. 75%

5. 66%

În calea unor bune comunicări manageriale se întâlnesc diverse obstacole ce trebuiesc depășite din partea managerilor pentru a nu se ajunge la situații critice, acestea fiind expresia firească a procesului de management.

Literatura de specialitate identifică următoarele piedici (Iacob, Cismaru, 2002):

Piedici de natură personală: fiecare individ, manager sau angajat, are o personalitate genuină, produsă de moștenirea sa genetică, experiența sa personală și profesională, mediu intern sau extern, ceea ce îi poate conferi o metodă proprie de participare la procesul de comunicare;

Piedici de natură fizică: aceste piedici se află în relație directă cu trăsăturile angajatului sau managerului, starea sa fizică sau ambianța în care se desfășoară comunicarea;

Piedici de natură socială: aceste piedici fac referire la modelul social urban sau rural, statutul social, obiceiurile și tradițiile;

Piedici de natură culturală: aceste pierdici au în vedere limbajul și vocabularul folosit sau nivelul de pregătire al managerului și angajatului;

Piedici de natură semantică: aceste piedici pot duce la contradicții pe fondul unor cuvinte folosite în maniere diverse ori al unor cuvinte diverse folosite în aceeași manieră, unor neologisme, jargoane sau expresii tehnice;

Piedici de natură cognitivă: aceste piedici pot provoca anumite conflicte pe fondul unor informații, ce nu sunt în conformitate cu sistemul de valori al managerului sau angajatului;

Piedici de natură psihologică: aceste piedici se află în legătură cu anumite aspecte specifice comportamentului uman, precum: timiditate, emotivitate, afectivitate, agresivitate (din acest punct de vedere, percepția individului despre sine poate constitui, poate, cea mai gravă piedică în interpretarea mesajului receptat, pe fondul apelului la propriul sistem de referință în judecarea celorlalți);

Piedici de natură ambientală: aceste piedici fac referire la contextul în care se desfășoară comunicarea managerială;

Piedici de natură managerială: din acest punct de vedere, piedicile pot porni atât din partea managerilor, cât și a angajaților; problemele de comunicare între manager și angajați își găsesc cazuistica în: capacitatea nesatisfăcătoare de transmitere a informațiilor și ascultare a managerului, rezerva angajaților de a-și spune punctul de vedere, nepotrivirea dintre cerințele comunicării manageriale și latențele angajaților, ritmul schimbărilor în sistemul de comunicare;

Piedici de natură organizatorică: aceste pierdici pot duce la deficiențe grave în ceea ce privește itinerarul ierarhic; comunicarea informală și tendința de a stopa brusc un mesaj care se află în curs și redare, precum și lipsa timpului, pot conduce la producerea unor canale de comunicare diferite de cele produse în ansamblul circuitului ierarhic.

P. Marinescu este de părere că toate aceste piedici pot conduce la producerea unor perturbații la nivelul actului de comunicare, încă din momentul emiterii și până la receptarea mesajului. Aceste perturbații sunt de două tipuri, în viziunea autorului citat (Marinescu, 2003):

Perturbațiile interne fac referire la: natura umană, interpretarea și tendința de analiză a mesajelor, pragurile individuale;

Perturbațiile externe sunt legate de: mediul de comunicare, timp, distanță, structura rețelei de comunicare.

P. Marinescu este de părere că aceste perturbații trebuie identificate, evaluate și anihilate, pe cât posibil, prin scheme și strategii adoptate în companie, acest fapt contribuind la îmbunătățirea procesului de comunicare.

Tehnici de comunicare managerială

Literatura de specialitate identifică următoarele tehnici de comunicarea managerială: comunicarea orală, comunicarea în scris și comunicarea non verbală.

Comunicarea orală

În ceea ce privește comunicarea managerială orală, aceasta comportă următoarele forme: comunicarea față în față, comunicarea interpersonală, comunicarea managerială de grup, prezentările, briefing-ul, raportul, raportul de situație, raportul final, comunicarea prin telefon și comunicarea cu mass-media.

Comunicarea față în față cu angajatul prezintă avantajul că aceasta este o formă directă de comunicare a managerului cu angajatul, facilitând în acest fel utilizarea tuturor metodelor de comunicare verbale și non verbale. Această comunicare este marcată de un caracter profund interactiv, făcând facilă ajustarea mesajelor, în temeiul feed-backurilor verbale și non verbale (Iosif, 2001).

Comunicarea intepersonală își găsește utilitatea în condițiile unor motivări ale angajatului și evaluări ale performanței acestuia, informări și instruir, soluționări de conflicte și negocieri. Aceată formă de comunicare concentrată pe fundamentarea unor raporturi interpersonale contribuie la procesul de instruire a angajatului (Lefter, 2007).

Comunicarea managerială de grup contribuie la definirea grupului la procesul de aplicare a deciziilor, ca urmare a schimbării (Manolescu, 2004). O formă specifică a acestei comunicări manageriale de grup o constituie comunicarea în fața unui auditoriu, care are drept obiectiv consolidarea unei identități proprii a grupului sau companiei.

Din perspectiva modului de comunicare al managerului, literatura de specialitate recomandă ca această comunicare orală să aibă în vedere factorii contextuali, precum (Medinschi, 2004): cultura organizațională, experiențele comunicărilor anterioare cu alți angajați, cauzistica raporturilor personale, profesionale și sociale.

Prezentările, ca forme specifice ale comunicării orale se pot desfășura în cadrul sau în afara companiei. În situația în care se preferă cadrul intern al companiei, se are în vedere faptul că auditiul are trăsături comune, spre deosebire de situația în care se optează cadrul extern al organizației, când se pot manifesta următoarele: dificultăți în aclimatizarea prezentării și emițătorului la auditoriul și mediul extern; dificultăți la nivelul întrebărilor și răspunsurilor (Nicolescu, Verboncu, 2003). În acest sens, literatura de specialitate identifică următoarele dificultăți cu privire la această formă a comunicării orale (Pastor, 2005): caracterul confuz al prezentărilor, recomandându-se o mai bună organizare a acestora, pentru a fi mai bine urmate și înțelese; longevitatea prezentărilor, recomandându-se concentrarea pe claritate și coincize în formularea enunțurilor; caracterul neconvingător al prezentărilor, literatura de specialitate amintind, în acest sens că auditorul trebuie convins că argumentele folosite în prezentare sunt corecte; caracterul deficitar al stilului de prezentare a informațiilor.

Briefing-ul este o prezentare mai succintă, având drept obiectiv rezumarea unor informații în vederea unei informări la zi în ceea ce privește activitatea de afaceri, eventualele proiecte în derulare, proceduri sau programe. Ca formă de comunicare, briefing-ul are un caracter profund unilateral, de la emițător spre receptor (Radu, 2009).

Raportul are în vedere evaluarea unei anumite situații, compunându-se din prezentarea unor informații referitoare la o anumită etapă a unei activități sau proiect sau finalizarea acestora (Petrescu, 2008).

Raportul de situație are în vedere familiarizarea auditoriului preț de 30-40 minute cu privire la status-ul proiectului ori activității, în anumite situații făcându-se estimări pentru perioade imediat următoare (Popescu, 2010).

Raportul final urmărește evaluarea muncii la nivelul întregului proiect, preț de 40-60 minute, având drept obiectiv recomandarea în legătură cu soluționarea unor probleme (Petrescu, 2008).

Situațiile neprevăzute de comunicare orală, se ivesc la tot pasul în procesul de comunicare a managerului cu angajații, nivelul de calitate a acestei forme de comunicare putând crește sau descrește după caz, dacă se are în vedere că intervalul dintre întrebarea formulată și răspunsul acordat alocă timpul necesar pentru optarea ideilor ce urmează a fi emise (Robbins, 2006).

O altă formă de comunicare orală este cea prin telefon, această formă specifică fiind privată de elementele non verbale, provocând o ușoară distanță psihologică ceea ce poate duce la un fond depersonalizat al mesajului (Popescu, 2010).

Comunicarea cu mass-media comportă următoarele forme: interviurile spontane, comunicate de presă și, desigur, conferințe de presă (Iacob, Cismaru, 2002).

Comunicarea în scris

În ceea ce privește comunicarea în scris, aspectele relevante în materia acestei tehnici de comunicare sunt după cum urmează (Rotaru, Prodan, 2001):

Mesajul trebuie să fie ușor de citit;

Corectitudinea mesajului;

Adecvarea mesajului la linia directoare de transmitere;

O bună elaborare a mesajului.

P. Marinescu este de părere că înainte de a comunica ceva, trebuie prestabilit obiectului transmiterii acelui mesaj, autorul identificând următoarele criterii (Marinescu, 2003): oportunitatea transmiterii mesajului; reacția de răspuns favorabilă; nivelui de atingere al obiectivului propus.

Pasul următor, în viziunea autorului citat, este lămurirea și ordonarea gândurilor în legătură cu mesajul pe care managerul l-a decis să-l scrie. Acest proces comportă următoarele etape, este de părere P. Marinescu: ordonarea, generarea, sistematizarea materialului.

Din punctul de vedere al autorului, sistematizarea materialului are în vedere redactarea propriu-zisă a mesajului și cosmetizarea sa electronică în forma recomandată, P. Marinescu insistând asupra delimitării clare între gândirea și scrierea efectivă a mesajului, din punctul său de vedere faza de gândire a mesajului reprezentând 60% din timpul necesar elaborării mesajului scris.

Figura nr. 3 Raport gândire/scriere mesaj

Autorul conchide, afirmând că o comunicare în scris a managerului contribuie la o sistematizare în gândire a acestuia, fiind de părere că studierea aprofundată a semnificației, în vederea cunoașterii concrete a nuanțelor, este un criteriu al nivelului calitativ al mesajului.

Comunicarea non verbală

În legătură cu comunicarea non verbală, nu este noutate faptul că managerul și angajații transmit mesaje prin intermediul gesturilor corpului, modulațiilor vocii sau expresiilor faciale, de multe ori aceștia fiind sau nu conștienți de consecințele pe care le au acestora asupra interlocutorilor (Radu, 2009).

În cadrul acestei tehnici de comunicare, se are în vedere și ambianța în care se desfășoară actul de comunicare, acesta conlucrând la o mai bună desfășurare a întrevederilor dintre manager și angajați.

Din acest punct de vedere, V. Tran și Irina Stănciugelu sunt de părere că atât acțiunile realizate cât și cele nerealizate pot transmite un mesajul, aceștia enunțând că managerul care omite să mulțumească un angajat sau să onoreze o promisiune, riscă să comunice ceva (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 209).

Canalele comunicării manageriale

D. Iacob și Diana-Maria Cismaru sintetizează principalele avantaje și dezavantaje ale canalelor de comunicare managerială, în tabelul prezentat în cele ce urmează.

Tabelul nr. 1. Avantajele și dezavantajele canalelor de comunicare managerială

Emițătorul este cel care are acces la sursa mesajului, acesta traducând înțelesul pe care urmărește să-l comunice în simboluri verbale sau non verbale, de multe ori chiar combinații ale acestora.

Receptorul decodifică mesajul, transpunându-le într-un înțeles propriu. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepționate sunt transpuse în simboluri ce au înțeles pentru receptori. În acest sens, P. Marinescu este de părere către între emițător și receptor, mesajele pot fi alterate pe fondul unor piedici, despre care am făcut referire în paginile anterioare (Marinescu, 2003).

În actul de comunicare, răspunsul receptorului față de mesajul comunicat nu este altceva, decât un resort prin care emițătorul se asigură că mesajul său a fost corect interpretat de receptor, în baza unui feed-back, acesta constituind un element foarte important în ceea ce privește eficiența (Cojocaru, 1998).

Sunt situații în care managerul omite să se asigure că mesajul său a fost corect interpretat de către angajați, un prim element în acest sens fiind feed-backul non verbal (Emilian, Tigu, State, Tuclea, Brândușoiu, 2003). Din acest punct de vedere, managerul trebuie să se concentreze asupra mesajelor non verbale comunicate de angajați, acesta având la dispoziție o diversitate de metode ce pot fi folosite.

Un grad ridicat de consistență a mesajelor se remarcă la nivelul discuțiilor față în față și conversațiilor telefonice, spre deosebire de gradul scăzut de consistență a mesajelor constatat la nivelul: scrisorilor, căsuțelor poștale vocale, poștei electronice, documentelor scrise sau numerice (Popescu, 2010).

P. Marinescu realizează un tabel în care face o pertinentă paralelă între comunicarea scrisă și orală, tabel pe care îl redau în cele ce urmează:

Tabel nr. 2. Comunicare orală/scrisă

Autorul identifică patru criterii din perspectiva cărora se poate aprecia calitatea comunicării manageriale (Marinescu, 2003):

Rapiditatea constatării erorilor și corectarea acestora;

Realizarea mesajului, avându-se în vedere aspectele specifice ale receptorilor;

Posibilitatea de a transmite concomitent mai multe mesaje;

Gradul sporit al limbajului verbal în relație cu limbajul numeric.

În mod frecvent, la nivelul comunicării dintre manager și angajați, comunicarea față în față este cea mai eficientă, pe fondul unui feed-back prompt din partea acestora, putându-se valida sau invalida mesajul respectiv în timp real. Din acest punct de vedere, limbajul folosit și tonul vocii ocupă un rol important în procesul de comunicare (Hodgetts, 1991).

Cu privire la mediile prin care se transmit informațiile de la manager către angajați, acestea sunt de două feluri: formale și informale.

Din punctul de vedere al canalelor formale, V. Tran și Irina Stănciugelu identifică următoarele forme de comunicare managerială: verticală descendentă, verticală ascendentă, orizontală și oblică (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 222).

Comunicarea verticală descendentă are în vedere fluxuri de informații emanând de la managerii de top ale companiei către managerii nivelurilor inferioare ale acesteia, ce se exprimă prin: decizii, proceduri, instrucțiuni, norme, memorii oficiale, rapoarte, regulamente interne, etc. (Iurcu, 2008).

Comunicarea verticală ascendentă are loc între manager și angajați, caracterizându-se prin fluxuri de informații direcționate de jos în sus în cadrul unei companii, pe linia verticală a unui sistem de management (Luthans, 2004).

Comunicarea orizontală are loc între persoane care sunt localizate la același nivel ierarhic, ce dezvoltă raporarte sistematice de cooperare (Lukacs, 2000).

Comunicarea oblică are loc între persoane ce au funcții situate la niveluri ierarhice diferite, fără a se pune problema unor raporarte de autoritate de tip ierarhic între acestea (Pânișoară, Ovidiu, Pânișoară, 2005).

Canalele informale se manifestă la nivelul persoanelor din grupurile informale, respectiv ale angajaților ce au interese comune, informațiile comunicate la acest nivel având un caracter personal, nefiins supuse validării sau invalidării (Porumb, 2001). Un exemplu, în acest sens îl poate constitui generarea zvonurilor.

Îmbunătățirea comunicării dintre manager și angajat

O eficientă comunicare managerială, din perspectiva unui sistem de relații bilaterale ce se manifestă între manager și angajați, are în cedere cunoașterea mutuală, confruntarea, concilierea și conformitatea punctelor de vedere ale acestora, motiv pentru care managerul trebuie să fie profund preocupat cu garantarea unor comunicări deschise, continue și concrete, expresie a viziunii strategice a companiei, ce trebuie să aibă în vedere următoarele (Popescu, 2010):

Formularea concretă și obiectivă a mesajului;

Transmiterea eficientă a mesajului;

Garantarea caracterului reversibil al comunicării;

Accesarea unui limbaj comun ambelor părți;

Decongestionarea și schematizarea canalelor de comunicare;

Garantarea caracterului flexibil și adaptabil al sistemului de comunicare;

Managerul are continuu în vedere dezvoltarea comunicării cu angajații, acest fapt având în vedere toate fazele și componentele procesului de comunicare. Aceasta se va transpune în creșterea gradului de consistență a mesajului, a nivelului de expresivitate a comunicării și caracterului inteligibil al mesajului.

În acest sens, literatura de specialitate identifică următoarele linii directoare de îmbunătățire a actului comunicării (Pitariu, 2000):

Îndreptarea stilului de comunicare scrisă și orală;

Dezvoltarea de noi competențe în selecția mijloacelor de comunicare oportune;

Focusarea pe aspectele psihice a interlocutorilor, din perspectiva sexului, nivelului de cultură, diferențelor de limbă etc.

În vederea perfectării comunicării cu angajații, managerul trebuie să ia în considerare și următoarele metode (Tran, Stănciugelu, 2003):

Ascultarea activă, respectiv creșterea gradului de acuratețe a recepționării unui mesaj printr-o atenție integrată acordată interlocutorului;

Ședința, respectiv reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane, în vederea soluționării unor aspecte de natură decizională.

STUDIU DE CAZ ȘI REZULTATE

Organizația în care am efectuat studiul de caz, este un centru de plasament din Brașov.

Direcția de asistență socială și protecția copilului, prin Strategia Județeană, desfășoară o activitate sub semnul schimbării și aplicării noilor standarde de calitate.

Am ales această organizație, deoarece aici s-au produs multe schimbări, iar coordonatorul activității centrului este un cadru nou și tânăr.

Formularea și explicarea ipotezei de lucru

Ipoteza: dacă directorul organizației adoptă un stil de conducere adecvat, optim schimbării, atunci performanțele angajaților vor crește, având ca finalitate succesul organizației.

Obiectivele pe care le urmărește aplicația sunt:

Să realizeze o radiografie a stilului de conducere adoptat;

Să evidențieze importanța managementului organizației în realizarea reformei;

Să identifice piedicile în calea schimbării;

Să sublinieze interdependența stilului de conducere cu alți factori în realizarea schimbării organizației.

Prezentarea deisgnului cercetării

Pentru a înțelege mai bine ce reprezintă stilul de conducere, trebuie pornit de la semnificația conceptului de stil. Conceptul de stil de conducere exprimă modul personal specific de a gândi, de a se comporta al conducătorului în procesul de conducere. Reprezintă o îmbinare de elemente teoretice și metodice, de cunoștințe și deprinderi reflectând necesități obiective și particularităti de structură psihică ale conducătorului.

Stilul de conducere trebuie abordat ca pe o variabilă strategică întrucât exercită o deosebită influență asupra performanței și, în același timp, poate fi îmbunătățit, perfecționat, dat fiind faptul ca există o relație nemijlocită atât între personalitatea șefului și rezultatele actului de conducere, cât și între tipul de comportament adoptat și eficiență.

Numărul angajaților incluși în studiu a fost de N = 30 (75%) din numărul total de 40.angajați.ai,organizației. Vârsta medie a eșantionului este de 42,5 de ani.

Vârsta populației din eșantionul analizat:

Până în 25 de ani – 7 (24%);

Între 26 și 30 de ani – 4 (13%);

Între 31 și 35 de ani – 0 (0%);

Între 36 și 40 de ani – 3 (10%);

Între 41 și 45 de ani – 3 (10%);

Între 46 și 50 de ani – 4 (13%);

Între 51 și 55 de ani – 4 (13%);

Între 56 și 60 de ani – 5 (17%).

Experiența în activitatea desfășurată a populației:

Sub 1 an – 0 (0%);

Între 1 și 5 ani – 10 (34%);

Între 6 și 10 ani – 1 (3%);

Între 11 și 15 ani – 3 (10%);

Între 16 și 20 ani – 3 (10%);

Între 21 și 25 ani – 2 (7%);

Între 26 și 30 ani – 7 (23%);

Între 31 și 35 ani – 4 (13%).

Vechimea în organizație a populației:

Sub 1 an – 2 (7%);

Între 1 și 5 ani – 9 (30%);

Între 6 și 10 ani – 12 (39%);

Între 11 și 15 ani – 2 (7%);

Între 16 și 20 ani – 3 (10%);

Între 21 și 25 ani – 0 (0%);

Între 26 și 30 ani – 2 (7%);

Între 31 și 35 ani – 0 (0%).

Experiența în activitatea desfășurată a populației:

Sub 1 an – 0 (0%);

Între 1 și 5 ani – 10 (34%);

Între 6 și 10 ani – 1 (3%);

Între 11 și 15 ani – 3 (10%);

Între 16 și 20 ani – 3 (10%);

Între 21 și 25 ani – 2 (7%);

Între 26 și 30 ani – 7 (23%);

Între 31 și 35 ani – 4 (13%).

Analiza populației în funcție de specializare:

Necalificat – 3 (10%);

Calificat – 20 (67%);

Specializat – 7 (23%).

Analiza populației în funcție de gen:

Masculin – 24 (80%);

Feminin – 6 (20%).

Aplicarea tehnicilor de cercetare

S-a realizat un studiu, prin completarea unor chestionare, cu întrebări și răspunsuri.

În completarea chestionarului tematic, s-a urmărit aprecierea stilului actual de conducere abordat și influența acestuia asupra eficienței organizației

Personalul din organizatie a fost rugat să completeze cu una din variantele de răspuns menționate, sincer și cu spirit critic, la 34 de întrebări care vizează părerea lor despre stilul de conducere adoptat de (directorul) șeful organizației. Chestionarul are un caracter ascuns în vederea obținerii unor rezultate obiective, reale.

Titlul chestionarului este: Chestionar E.S.M. = Chestionar evaluarea stilului managerial.

Fiecare întrebare din chestionar a fost cotată cu un punctaj de la 1 la 5, corespunzător următoarelor răspunsuri: 1 – niciodată, 2 – rareori, 3 – uneori, 4 – deseori, 5 – întotdeauna.

Chestionarul a cuprins 34 de întrebări, din care 12 sunt directe, iar 22 întrebări au caracter ascuns; s-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecților unele date referitoare la vârstă, experiență în activitate, vechimea în organizație, specializarea și genul persoanei care completează chestionarul.

Colectarea și interpretarea datelor

Acest chestionar își propune să evalueze o serie de trăsături/caracteristici care s-au dovedit importante pentru obținerea performanței în activitatea de conducere. Astfel, acestea au un punctaj total cu limita minimă 1020 de puncte (30 variante de răspuns x 34 întrebări x 1 punct) și limita maximă 5100 de puncte (30 variante de răspuns x 34 întrebări x 5 puncte).

Luând în considerare cele 3 stiluri de conducere: autoritar, democratic și laissez-faire, variantele de răspuns din chestionar au fost formulate astfel încât pentru:

1020 puncte – 2380 puncte, stilul de conducere este autoritar;

2381 puncte – 3740 puncte, stilul de conducere este democratic;

3740 puncte – 5100 puncte, stilul de conducere este laissez-faire.

Întrebările din chestionar au vizat 12 dimensiuni ale stilului de conducere.

Personalitatea de bază, este o sumă de calități și trăsături specifice pentru individ. Este tiparul gândurilor, sentimentelor și comportamentelor noastre de durată-modul în care gândim, luăm decizii și acționăm. Personalitatea este parțial determinată de genele noastre și de mediul în care trăim.

Agreabilitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 19 din chestionar: 144 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Este de dorit ca persoana evaluată să nu fie dezagreabilă -dezagreabilitatea este asociată cu comportamentul dominant, cu imposibilitatea de a realiza o comunicare eficientă cu subordonații. Dezagreabilitatea însă nu este asociată cu lipsa performanței în management. În urma chestionării, personalul consideră în procentaj de 96%, că directorul lor este o persoană agreabilă. Se caracterizează prin încredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie și atenție față de ceilalți. Factorul agreabilitate apare ca dimensiune interpersonală astfel, acesta este o persoană cu comportament cooperant, de întrajutorare a celorlalți, și are tendința de a-i considera și pe ceilalți la fel de simpatici și agreabili. Este un bun om de echipă, manifestă bunăvoința în cazul conflictelor, are tendința să cedeze și să-și inhibe agresivitatea. Poate fi o persoană generoasă, gata să ajute un semen aflat la nevoie.

Conștiinciozitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 34 din chestionar: 130 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Conștiinciozitatea este cel mai important predictiv al performanței în muncă, mai ales pe posturile ce implică rutina și sarcinile repetitive. Personalul evaluat consideră că în proporție de 87% managerul lor este o persoană conștiicioasă. Aceasta înseamnă capacitate de auto-organizare, îndeplinire a îndatoririlor și planificare. Se caracterizează prin competență, ordine, simț al datoriei, dorință de reușită, autodisciplină, reflecție, punctualitate. Are un puternic autocontrol, este o persoană hotărâtă și organizată, își îndeplinește scopul propus, are voință puternică. Când are de îndeplinit o sarcină se gândește cu atenție înainte de a acționa, fiind o persoană chibzuită, își asumă în mod conștient deciziile luate și odată începută o sarcină, o duce la bun sfârșit, în ciuda factorilor perturbanți. De această dimensiune a personalității depind foarte mult realizările din profesie și carieră.

Modul de gândire (inovator/conservator). Scor obținut la întrebarea nr. 21 din chestionar: 100 de puncte, (scor minim 90, scor maxim 150), ceea ce înseamnă un procent de 67%, un mod de gândire parțial conservator, parțial inovator. Managerul manifestă o deschidere medie în gândire.

Flexibilitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 28 din chestionar: 125 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Personalul consideră că managerul lor este flexibil 83%. Este important că persoana evaluată este flexibilă – această calitate îi conferă abilitatea de a-și ajusta comportamentul la factori situaționali. În cazul nostru directorul prezintă o flexibilitate ridicată, este sensibil la indiciile mediului exterior și se comportă diferit în situații diferite.

Proactivitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 1 din chestionar: 140 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul se caracterizează printr-o proactivitate ridicată, ceea ce este foarte important, deoarece proactivitatea este asociată spiritului de inițiativă, dinamismului, gândirii și acțiunii anticipative. Persoana evaluată este proactivă 93%, identifică noi oportunități, dovedește inițiativă, acționează și perseverează până își atinge scopul propus.

Creativitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 19 din chestionar: 140 de puncte.(scor.minim.90,.scor.maxim.150)..Persoana.evaluată.este.93%.creativă; creativitatea poate ajuta foarte mult, mai ales în situații neuzuale, nespecifice, în care sunt necesare decizii rapide și intuitive. Managerul creativ dezvoltă noi abordări în muncă, simte nevoia de auto-exprimare, simte nevoia să ordoneze situațiile incerte, complexe, cu tendința de a-și asuma riscuri mai mari decât ceilalți. Are o mare capacitate de a suporta lipsa de soluții (de moment), are încredere în sine, aderă la valorile teoretice și estetice, este liberă de convenții și constrângeri, are capacitatea de a gândi abstract, se caracterizează prin flexibilitate în gândire, fluență ideatică și inteligență generală superioară.

Atitudinea față de succesul altora. Scor obținut la întrebarea nr. 11 din chestionar: 126 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Este important că persoana evaluată nu se caracterizează printr-o atitudine negativă față de succesul pe care alți colegi îl obțin. Datorită factorilor culturali, trecutului comunist, precum și datorită situației post-decembriste, în România, succesul celorlalți este încă privit cu scepticism și invidie..Din acest motiv, este important că personalul consideră că în 84% cazuri, managerul lor preferă să-i vadă pe oamenii de succes câștigând, nu prezintă invidie, are o atitudine pozitivă, putând manifesta un grad destul de ridicat de altruism.

Abilități de ascultare. Scor obținut la întrebarea nr. 27 din chestionar: 119 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Procentul.de 79% măsoară ascultarea activă. Managerul evaluat are abilități peste medie de ascultare, ceea ce reprezintă că nu este o piedică în comunicarea cu ceilalți, dar necesită îmbunătățiri.

Aptitudini de planificare în activitate. Scor obținut la întrebarea nr. 13 din chestionar:109 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul este capabil să-și planifice acțiunile și să urmărească îndeplinirea lor, în procent de 73%. Rezultatele acestei evaluări constituie un bun predictiv pentru performanță în muncă.

Abilități de creare și conducere a unei echipe. Scor obținut la întrebarea nr. 29 din chestionar: 105 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Cu un procent de 70%, managerul evaluat preferă să lucreze și individual, dar manifestă bune abilități de a crea și conduce o echipă.

Stil de rezolvare a conflictelor. Scor obținut la întrebarea nr. 14 din chestionar: 122 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Angajații au considerat, 81%, că managerul lor are un stil de rezolvare a conflictelor în funcție de situație.

Abilități de delegare a autorității. Scor obținut la întrebarea nr. 3 din chestionar: 98 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Personalul a considerat cu un procent de 65%, că directorul are abilități în delegarea autorității. Rezultatul obținut este puțin peste medie, astfel încât activitatea în acest domeniu trebuie îmbunătățită.

Stil de luare a deciziilor. Scor obținut la întrebarea nr. 25 din chestionar: 132 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul acestei organizații este caracterizat de o preocupare majoră pentru organizație și dezvoltarea personală a membrilor acesteia; angajații sunt de acord în proporție de 88% că directorul lucrează bine cu oamenii, își ajută angajații în realizarea obiectivelor propuse.

Motivația de a conduce. Scor obținut la întrebarea nr. 30 din chestionar: 111de puncte (scor minim 90, scor maxim 150)..Cu un procent de 74%, personalul consideră că directorul lor este motivat în activitatea pe care o desfășoară, este caracterizat de dorința de autodepășire, de a realiza mai mult, mai bine, atât pe plan personal cât și profesional.

Totalul punctajului obținut, de 4022 de puncte, situează stilul de conducere evaluat la un stil de conducere laissez-faire.

CONCLUZII

Din analiza rezultatelor obținute, prin observație și discuții cu angajații, se desprinde concluzia că stilul de management abordat este un stil eficace, și anume are următoarele caracteristici:

Manager întreprinzător:

Nu ezită să aleagă schimbarea, atunci când intuiția îi spune acest lucru, personalul intervievat consideră acest lucru în 81% din cazuri, prin punctajul obținut la întrebarea nr. 1 din chestionar;

Face evidențieri și critici la timp, în mod constructiv, în 79% din cazuri, prin raspunsurile obținute la intrebarea nr. 4;

Pentru el, lucrul bine făcut este cel care modelează spiritul de echipă; personalul consideră acest lucru în raport de 85%, prin punctajul obținut la întrebarea nr. 7;

După ce a explicat ce dorește, se așteaptă ca toată lumea să se organizeze în consecință, pentru a obține rezultatele așteptate, în raport de 68%, obținut prin răspunsuri la întrebarea cu nr. 3;

Susține imaginea organizației în comunitate, 84%, întrebarea nr. 5.

Este realist:

Consideră că, dacă există un climat de încredere, schimbările care trebuiesc puse în practică se vor face fără dificultăți; acest lucru reiese prin punctajul obținut la întrebarea nr. 26, cu un procent de 79%;

Este informat 71%, din punct de vedere legislativ, referitor la domeniul său de activitate, întrebarea nr. 31;

Consideră că într-o echipă există deseori conflicte pe care știe să le medieze sau cu care știe să se acomodeze, dacă nu afectează activitatea, personalul este de acord cu acest lucru, în procent de 81%, întrebarea nr.14;

Pentru a conduce, ține cont de gradul de motivare al subalternilor, de punctele lor forte, precum și de cele slabe, 81%, întrebarea nr. 23;

Înaintea lansării unei acțiuni, ascultă sugestiile colaboratorilor, dar preferă modalitățile care și-au dovedit deja eficacitatea; la întrebarea cu nr. 10, personalul consideră acest lucru, 75%.

Abordează stilul participativ:

De fiecare dată când are de făcut o schimbare, își informează colaboratorii pentru a-i implica și eventual a-i determina să propună soluții, în 72% din cazuri, întrebarea nr. 24;

Supraveghează 68%, posibilitățile partenerilor de a-și ameliora cunoștințele și competențele, intrebarea nr. 31;

În cazul unor dezacorduri, mai întâi ascultă pentru a înțelege, apoi se pune de acord cu colaboratorii asupra soluțiilor care trebuiesc adoptate, acest lucru consideră personalul în 77%, la întrebarea nr. 12;

Când se ridică o problemă importantă, la rezolvarea ei solicită participarea persoanelor interesate; întrebarea cu nr. 25, ne arată că personalul este de acord în 77% din cazuri.

Și nu în ultimul rând, managerul acestei organizații este un organizator:

I se pare esențial ca în realizarea obiectivelor să fie extinse legăturile de comunicare și colaborare, personalul consideră la întrebarea nr. 9, că aceasta se realizează în 85% din cazuri;

Alcătuiește împreună cu colaboratorii planuri de informare individuală pentru a-i face să-și îmbogățească competențele, în 73% din răspunsuri la întrebarea nr. 13;

Acordă multă importanță organizării, deoarece este o bună modalitate de a controla conflictele, în 73% din răspunsuri la întrebarea nr. 15;

Sprijină personalul în perfecționare, în 88%, din răspunsurile obținute la întrebarea nr. 8;

Este atent ca funcțiile și rolul fiecăruia să fie bine îndeplinite, 95%, întrebarea nr. 18;

Este preocupat să formeze colective de lucru coerente, pe probleme, 70%, așa cum reiese din punctajul obținut la întrebarea nr. 16.

Se impune reconsiderarea relației director-personal, astfel: implicarea colegilor în viața organizației prin lărgirea dreptului de opțiune și prin asumarea de responsabilități; personalizarea, pe cât posibil, a relației director-angajat; stabilirea de comun acord, a unor criterii specifice de performanță și încurajarea autoevaluării; abordarea constructivă a greșelilor, considerate ca pași firești în procesul dezvoltarii profesionale si personale; valorificarea experienței concrete a personalului.

BIBLIOGRAFIE

CĂRȚI

Armstrong, A. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică. București: Ed. Codecs.

Aubrey, C. Daniels. (2007). Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Iași: Ed. Polirom.

Bolton, Trevor. (1998). Human Resource Management. Londra.

Burloiu, Petre. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Lumina Lex.

Cândea, Rodica. (1996). Comunicarea managerială. București: Ed. Expert.

Cheerington, D. J. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Allyn and Bacon.

Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizațională. Cluj-Napoca: SO.

Chișu, V. A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. București: Ed. IRECSON.

Cojocaru, Svetlana. (1998). Managementul resurselor umane. Chișinău: Secția Editare a Academiei de Administrare Publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova.

Cole, G. A. (2000). Managementul personalului, București: Ed. Codecs.

Cornescu, V. (2003). Management organizațional. București: Ed. All.

Dinu, M. (1997). Comunicarea. București: Ed. Științifică.

Dragomir, Gheorghe. (2008). Managementul resurselor umane. Craiova: Ed. Universitaria.

Emilian, R., G. Tigu, O. State, C. Tuclea, C. Brândușoiu. (2003). Managementul resurselor umane. București: Ed. ASE.

Gherman, L., L. Pănoi. (2006). Managementul resurselor umane. Pitești: Ed. Independența Economică.

Graham, H. T., Roger Bennett. (1998). Human Resource Management. 9th edition. Londra: Redwood Books Ltd.

Greenberg, J., R. Baron. (1993). Behavior in Organizations. Allyn and Bacon.

Handy, Charles. (1999). Understanding Organizations. 4th edition. London: Penguin Books.

Harrington, H. J. (2000). Management total în firma secolulului XXI. București: Ed. Teora.

Harris, David, Randy de Simone. (1994). Human Resource Development. The Dryden Press.

Hellriegel, D., J. W. Slocum, R. W. Woodman. (1989). Organizational Behavior. St. Paul: West.

Hersey, P., K. H. Blanchard. (1993). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall Inc.

Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Behavior: Theory and Practice. New York: Collier Macmillan.

Howarth, C. (1984). The Way People Work: Job Satisfaction and the Challenge of Change. Oxford: Oxford University Press.

Iacob, D., Diana-Maria Cismaru. (2002). Comunicare managerială și relații publice. București: Ed. comunicare.ro.

Ilieș, L., C. Osoian, A. Petelean. (2002). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Ed. Dacia.

Iosif, Gh. (2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului. București: Ed. Victor.

Iurcu, Mihail. (2008). Managementul carierei. București: Ed. Bibliotheca.

Johns, Garry. (1998). Comportament organizațional, București: Ed. Economică.

Kahn R. L., D. M. Wolfe, R. P. Quin. (1964). Organisational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: J. Wilez.

Kreitner, E., A. Kinicki. (1989). Organizational Behavior. Homewood: BPI / IRWIN.

Lefter, Viorel. (2007). Fundamente ale managementului resurselor umane. București: Ed. Economică.

Lucent, V. (1997). Factors that Influence Job Satisfaction. London: Gordon Publishing.

Lukacs, E. (2000). Introducere în managementul resurselor umane. București: Ed. Tehnică.

Luthans, F. (2004). Organisational Behavior. 4th edition. New York: McGrow-Hill.

Manolescu, Aurel. (2004). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Marinescu, P. (2003). Managementul instituțiilor publice. București: Ed. Universității.

Martory, B., D. Crozet. (1990). Gestion des ressources humaines. Paris: Ed. Nathan.

Mathis, L., P. C. Nica, C. Rusu. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

McQuail, Denis, S. Windahl. (2001). Modele ale comunicării. București: Ed. comunicare.ro

Medinschi, Silvia. (2004). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Mullins, L. J. (1993). Management and Organisational Behavior. London: Pitman Publishing.

Muchinsky, Paul M. (2000). Psychology Applied to Work. Widsworth, Belmont: Thomson Learning.

Nastase, M. (2003). Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei. București: Ed. ASE.

Nicolescu, O., I. Plumb, M. Pricop, I. Verboncu. (2003). Abordări moderne în managementul și economia organizației. vol. 2. București: Ed. Economică.

Nicolescu, O., I. Verboncu. (2003). Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economică.

Panaite, Mathis Robert, Costache Nica Rusu. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Pastor, I. (2005). Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații. Cluj-Napoca: Ed. Risoprint.

Pânișoară, Ion Ovidiu, Georgeta Pânișoară. (2005). Managementul resurselor umane. Iași: Ed. Polirom.

Petrescu, Ion. (2008). Calitate și eficiență în managementul carierei. Sibiu: Ed. Alma Mater.

Pitariu, Horia. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. All Beck.

Popescu, D. (1998). Arta de a comunica. București: Ed. Economică.

Popescu, Luminița. (2010). Managementul resurselor umane, Craiova: Ed. Universitaria.

Porumb, E. (2001). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Ed. Fundației pentru Studii Europene EFES.

Radu, Simona. (2009). Managementul resurselor umane. București: Ed. Mustang.

Robbins, S. P. (2006). Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului. București: Ed. Meteor Press.

Robbins, S. P. (1993). Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications. Prentice Hall Inc.

Roșca, Constantin (1999). Managementul resurselor umane. Craiova: Ed. Certi.

Rotaru, Anton, Adriana Prodan. (2001). Managementul resurselor umane. Iași: Ed. Sedcom Libris.

Rusu, C. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. Sylvi.

Rusu, C., Gheorghe, I. (2004). Managementul resurselor umane: Note de curs. Aplicații. Studii de caz. București: Tribuna Economică.

Schermerhorn, J. R., J. G. Hunt, R. N. Osborn. (1988). Managing Organizational Behavior. John Wiley and Sons Inc.

Scholz-Moldovan, Maria. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Sission, K. (1994). Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain. Oxford: Blackwell.

Stan, C. (2002). Managementul resurselor umane. Timișoara: Ed. Mirton.

Steers, R. M. (1988). Introduction to Organizational Behavior. Glenview: Scott, Foresman and Co.

Stog, Larisa, Mariana Caluschi. (2002). Psihologia managerială. Chișinău: Ed. Cartier.

Stoianca, Cristina. (2009). Managementul resurselor umane. București: Ed. Tehnopress.

Șerban, Doina. (2008). Managementul resurselor umane. București: Ed. Piritech.

Tosi, H. L., J. R. Rizzo, S. J. Carrol. (1986). Managing Organizational Behavior. New York: Pitman Publishing Inc.

Tran, V., Irina Stănciugelu. (2003). Teoria comunicării. București: Ed. comunicare.ro

White, D., D. A. Bednar. (1986). Organizational Behavior: Understanding and Managing People. Allyn and Bacon.

Williams, J. C., G. P. Huber. (1986). Human Behavior in Organizations, Cincinatti: South Western.

Zamfir, C. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. București: Ed. Academiei.

Zlate, Mielu. (1981). Psihologia muncii – relații interumane. București: Ed. didactică și pedagogică.

Zorlentan, T., E. Burduș, G. Căprărescu. (1998). Managementul organizației. București: Ed. Economică.

ARTICOLE

Meyer, J. P., N. J. Allen, C. A. Smith. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 4, 538-551.

Mowday, R. T., R. M. Steers, L. W. Porter. (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-227.

Ogbonna, E., L. C. Harris. (2002). Organizational Culture: A Ten Year, Two-Phase Study of Change in the UK Food Retailing Sector. Journal of Management Studies, 5, 673-706.

Sîntion, Filaret. (2001). Modelul „ASA” și omogenitatea tipurilor de personalitate în organizație. Revista de psihologie organizațională, 1, 27-36.

Stoica, Cristina Elena. (2002). Angajamentul organizațional și modalități de obținere a acestuia la salariații din organizațiile economice. Revista de psihologie organizațională, 2-3, 17-32.

ANEXE

CHESTIONAR

Evaluarea gradului de E.S.M.

Vă rugăm să încercuiți varianta reprezentativă pentru dvs.:

În organizația în care lucrați, se impulsioneză abordările creative în rezolvarea problemelor?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul companiei activitatea subordonaților este supusă controlului?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În organizația unde vă desfășurați activitare se face apel la delegare ca mijloc de promovare a personalului?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul activității, se fac remărci positive, negative și în mod constructiv?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că imaginea organizației este reprezentată fidel?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că dezvoltați relații fundamentate pe o atitudine deschisă și receptivă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În activitatea companiei, au loc întâlniri, de lucru, schimb de informații, consultări variate?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Personalul este susținut în activitatea sa de perfecționare și calificare?

a – niciodată b – rareori, c – uneori, d – deseori, e – întotdeauna.

Atingerea obiectivelor are loc prin extinderea legăturilor funcționale, de comunicare, de colaborare?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Considerați că se impulsionează abordarea opiniilor angajaților, chiar dacă nu sunt conforme cu ale conducerii?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Se generalizează experiența pozitivă a personalului?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În vederea atingerii obiectivelor, sunteți de părere că sunt întrunite condițiile privind asigurarea informațiilor necesare și mijloacelor utile?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți informați, în mod ordonat asupra strategiilor, manierelor de rezolvare a problemelor companiei?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs intervine ca mediator în cadrul raporturilor de muncă interconflictuale?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. se asigură ca anumite raporturi personale la locul de muncă să nu degenereze în abateri de la regulamentul de ordine interioară?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul companiei, iau naștere grupuri de lucru coerente, pe probleme?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Se impulsionează autocontrolul la nivelul angajaților?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Activitățile desfășurate de dvs. sunt apreciate obiectiv?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. este o persoană agreabilă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Considerați că superiorul dvs este creativ și proactiv?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul companiei se tolerează schimbarea?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În companie, se au în vedere măsurile de protecția muncii, PSI și un mediu propice?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți satisfăcut la locul de muncă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Punctul dvs. de vedere este frecvent consultat?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Angajații au un cuvânt de spus în privința deciziilor ce le-ar putea afecta activitatea?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că vi se acordă încredere?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. vă ascultă doleanțele?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. este o persoană flexibilă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. are abilități de lider?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. este implicat în activitatea de conducere a companiei?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți consiliat de superiorul dvs. pentru a înțelege motivele care au determinat rezultatele nesatisfăcătoare și să alegeți modalitățile adecvate?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. participă la programe de formare continua la locul de muncă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. este la current cu noutățile de ordin legislativ?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Considerați superiorul dvs. a fi o persoană conștiincioasă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

ΒIΒLIΟGRАFIΕ

CĂRȚI

Armstrong, A. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică. București: Ed. Codecs.

Aubrey, C. Daniels. (2007). Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Iași: Ed. Polirom.

Bolton, Trevor. (1998). Human Resource Management. Londra.

Burloiu, Petre. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Lumina Lex.

Cândea, Rodica. (1996). Comunicarea managerială. București: Ed. Expert.

Cheerington, D. J. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Allyn and Bacon.

Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizațională. Cluj-Napoca: SO.

Chișu, V. A.. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. București: Ed. IRECSON.