Comunicarea la Nivelul Echipei de Proiect Un Factor Decisiv în Obtinerea Succesului
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Comunicarea la nivelul echipei de proiect
– un factor decisiv în obținerea succesului –
INTRODUCERE
O întrebare firească, ce se ridică în contextul elaborării acestei lucrări este legată de motivația alegerii subiectului. Abordarea aspectelor prezentate și analizate în cadrul acestei teze ăși are punctul de pornire în exemplele practice cu care m-am confruntat și în care am fost implicată prin exercitarea atribuțiilor de serviciu. Am înțeles importanța covârșitoare a comunicării la nivelul echipei de proiect, atunci când “noi” am înregistrat primul eșec. În consecință, am încercat să analizăm cauzele care ne-au condus spre un asemenea rezultat nedorit. Prima cauză pe care am identificat-o a fost lipsa de comunicare în cadrul echipei, corelată cu atitudinea pasivă a managerului de proiect, cu nivelul redus de implicare a fiecărui membru al echipei, cu raportarea motivației personale la obiectivele proiectului, etc. Acesta a fost momentul când mi-am pus pentru prima oară întrebarea: este comunicarea la nivelul echipei de proiect un factor decisiv în obținerea succesului? Am încercat să răspund la această întrebare în paginile care urmează.
Într-o primă etapă, am abordat procesul de comunicare ca pe un proces tehnic, caracteristic managementului de proiect, dar nu l-am tratat ca și cum ar avea o existență de sine stătătoare, independentă, ci l-am privit ca pe un întreg, împreună cu mediul din care face parte. Pornind de la acest aspect, am prezentat, ulterior, principalii actori care pun în mișcare “motorul comunicațional” al unui proiect: echipa și managerul de proiect, din perspectivă separată cât, și din punct de vedere al relației de dependență existente între ei. Dacă nu există comunicare la nivelul echipei, dacă acest proces nu se realizează într-un mod eficient și bine gestionat, cum ar putea un proiect să fie încununat cu succes? Mai mult, în ce condiții s-ar putea realiza comunicarea cu ceilalți stakeholderi implicați în proiect? Echipa este un nucleu, care trebuie să se dezvolte ținând cont de cele trei direcții primordiale pentru existența ei, și anume: comunicare eficientă, motivație și implicare. Un start greșit are, mai mult ca sigur, un rezultat negativ.
Am considerat, de asemenea, necesar să abordez procesul de comunicare și ca un proces închis, intrinsec, uman, poate chiar psihologic, fără de care toată această comunicare tehnică nu ar avea o existență trainică și plină de rezultate folositoare. A comunica nu înseamnă a vorbi mult. A comunica este o artă caracterizată de existența unor dimensiuni multiple.
În final, am încercat să aplic partea teoretică în cazurile concrete care m-au determinat să aleg acest subiect, astfel încât cititorii să vizualizeze mult mai bine ceea ce am vrut să transmit.
CUPRINS
I. Managementul comunicării în proiecte– o importantă arie de cunoaștere
I.1. Prezentarea generală a ariilor de cunoaștere și a grupurilor de procese …………pag.6
I.2. Managementul comunicării în proiecte – procese caracteristice acestei arii de cunoaștere
…………………………………………………………………….……..pag.3
I.3. Managementul comunicării pe categorii de proiecte ……………………………..pag.13
I.4. Planul de management al comunicării – tipuri de comunicare ……………………pag.16
I.5. Tehnici ale managementului comunicării în proiecte …………………………….pag.18
I.6. Livrabile ale managementului comunicării în proiecte …………………………..pag.23
I.7. Concluzii ………………………………………………………………………….pag.27
II. Managementul în patru direcții – concepte
II.1. Managementul în sus ……………………………………………………………..pag. 30
II.2. Managementul relațiilor transversale …………………………………………….pag.32
II.3. Noțiunea de echipă și managementul echipei …………………….………………pag. 33
II.4. Managementul personalului ………………………………………………………pag. 45
Managerul de proiect – principalul actor al procesului de comunicare în cadrul echipei de proiect
III.1. Managerul de proiect – concept, funcții, necesități de informare ……………….pag. 51
III.2. Aptitudini inter-personale ale managerului de proiect ………………………….pag. 58
Comunicarea internă – un factor decisiv al succesului
IV.1. Procesul de comunicare – conținut, canale și probleme de comunicare ………..pag. 65
IV.2. Climatul de comunicare – prezentare generală …………………………………pag. 72
IV.3. Elemente intrinseci ale procesului de comunicare ……………………………..pag. 74
V. Aspecte practice – comparație între un proiect de succes și un proiect semi-eșuat
V.1. “Europa este importantă pentru tine!” – proiect de succes – prezentare generală
……………………………..pag. 81
V.2. “Împreună pentru o Europă tânără” – proiect semi-eșuat – prezentare generală
…………………………….pag. 84
V.3. Procesul de comunicare la nivelul echipei de proiect– aspecte comparative
……………………………….pag. 86
VI. Anexe………………………………………………………………………………….pag. 91
VII. Listă bibliografică ……………………………………………………………………pag. 97
I. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTE – O IMPORTANTĂ ARIE DE CUNOAȘTERE
I.1. Prezentarea generală a ariilor de cunoaștere și a grupurilor de procese
Cele mai importante asociații internaționale care promovează managementul de proiect sunt prezentate, după cum urmează:
International Project Management Association este o organizație mondială non-profit, înființată în 1965, în Elveția. Caracteristica cea mai importantă a asociației este încurajarea dezvoltării asociațiilor naționale afiliate, în spiritul cerințelor specifice fiecărei țări. IPMA a devenit o rețea internațională de asociații naționale de management de proiect. În România, IPMA este prezentă prin Asociația Project Management Romania.
Project Management Institute este, de asemenea, o organizație mondială non- profit, fondată în Philadelphia, în 1969. În cazul acestei asociații, politica de afiliere este diferită, PMI acceptând ca membri persoane fizice. În România, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania. PMI-ul și-a elaborat propriul standard în management de proiect, în 1985, când apare Body of Knowledge of Project Management, document care împreună cu versiunile ulterioare constituie baza pentru testul de cunoștințe cerut de certificarea Project Management Professional (PMP). PMBOK – Project Management Body of Knowledge reprezintă suma cunoștințelor din cadrul profesiei de Project Manager. PMBOK include practici tradiționale recunoscute și aplicate pe scară largă precum și practici inovative și avansate cu utilizare limitată. Organizarea este pe cele 9 arii de cunoștințe și pe cele 5 procese din ciclul de viață al managementului de proiect.În matricea prezentată mai jos este reprezentat modul în care sunt văzute interdependențele între ariile de cunoștințe și procesele din ciclul de viață al managementului de proiect.
Managemetul comunicării include o serie de procese care necesită o asigurare oportună și în timp a generării, colectării, diseminării și depozitării informațiilor, precum și o aranjare finală a acestor informații ce țin de proiect. Acest tip de management prevede legăturile critice dintre persoanele implicate în proiect, ideile și informațiile care țin de proiect și care sunt necesare pentru succesul acestuia. Fiecare persoană implicată în proiect trebuie să fie pregătită să trimită și să primească informații și să înțeleagă cum procesul de comunicare în care sunt implicați individual afectează proiectul ca întreg.
După cum se observă din matricea prezentată mai sus, managementul comunicării este aria de cunoaștere care cuprinde următoarele procese:
planificarea comunicării – grupul proceselor de planificare,
diseminarea informației – grupul proceselor de execuție,
raportarea performanțelor – grupul proceselor de control,
încheierea administrativă – grupul proceselor de închidere.
Aceste procese interacționează între ele, la fel ca și cu celelalte procese aparținând celorlalte arii de cunoaștere, enumerate mai sus. Fiecare proces implică efortul uneia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane, efort generat de cerințele proiectului. Fiecare proces se regăsește, cel puțin o dată, în fiecare fază a proiectului.
I.2. Managementul comunicării în proiecte – procese caracteristice acestei arii de cunoaștere
Planificarea comunicării
Managerii de proiect își consuma 90% din timp comunicând: întâlniri, rapoarte, convorbiri telefonice, email-uri, prezentări, ședințe de proiect etc. Aceștia comunică: informații, idei și cunoaștere. Dată fiind proporția deosebit de mare alocată comunicării este evident că aceasta trebuie planificată în mod adecvat. Managerul de proiect trebuie să identifice cerințele stakeholderilor în ceea ce privește comunicarea, să determine informațiile care le sunt necesare, iar apoi – respectând condițiile specifice proiectului – să planifice modul în care vor fi livrate aceste informații.
Planificarea comunicării este procesul prin care se determină cerințele de informare și comunicare ale stakeholderilor: cine și ce informație trebuie să primească, când și sub ce formă va primi informațiile respective și cine va livra informația cerută. Planificarea comunicării se realizează de obicei în fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de viață al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui însă revăzut în mod regulat pe parcursul derulării proiectului și actualizat ori de câte ori este necesar.
Planificare comunicării este în strânsă legătură cu planificarea organizațională, deoarece structura organizațională a proiectului are un impact major asupra cerințelor legate de comunicarea în cadrul proiectului. Planificarea organizațională este procesul prin care se identifică, se documentează și se alocă roluri, responsabilități și ierarhii de raportare în cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitățile, precum și relațiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane.
Procesul de planificare al comunicării este structurat în felul următor:
Intrări
Cerințele comunicării – reprezintă suma cerințelor de informare a persoanelor implicate în proiect, realizată prin combinarea tipului și a formatului informațiilor cerute cu analiza valorii acestor informații (organizația care derulează proiectul, legătura dintre responsabilitățile stakeholderilor, domenii și departamente implicate în proiect, informații logistice – câte persoane vor fi implicate în proiect și la care locație, nevoi de informare externă – relația cu media); resursele alocate proiectului trebuie folosite doar în comunicarea informațiilor care contribuie la succesul proiectului sau acolo unde lipsa comunicării poate conduce la eșec.
Tehnologia comunicării este folosită pentru transferul de informații de la și spre stakeholderii proiectului și este foarte variată: de la conversațiile scurte la întâlniri extinse, de la documente scrise la programe și baze de date online.
Constrângerile sunt factori care limitează opțiunile echipei de proiect.
Ipotezele sunt factori considerați a fi adevărați, reali sau siguri și care implică un grad de risc pentru derularea proiectului.
Instrumente și tehnici de planificare a comunicării
Analiza stakeholderilor – nevoile de informare ale stakeholderilor trebuie analizate pentru a dezvolta o viziune logică și metodică asupra acestora și a surselor care răspund acestor nevoi.
3. Ieșiri
Planul de management al comunicării – rezultatul procesului de planificare a comunicării se concretizează în planul de management al comunicării, plan care va conține:
metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse tipuri de informații,
detalii privind modul în care va fi distribuită informația: către cine, când și prin ce metode,
descrierea informației ce va fi distribuită, inclusiv formatul, conținutul, nivelul de detaliere, convențiile și/sau definițiile ce vor fi utilizate, și alte detalii necesare, și
modul în care se va actualiza planul de comunicare pe măsura ce proiectul progresează.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcție de necesitățile proiectului și este o componentă a Planului de proiect.
Diseminarea informației
Diseminarea informației este procesul prin care informațiile necesare se pun la dispoziția stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Acest proces include atât implementarea planului de management al comunicării, cât și răspunsuri la solicitările de informații care nu au fost prevăzute.
Procesul de diseminare a informației este structurat în felul următor:
Intrări
Rezultatele muncii sunt rezultatele activităților efectuate pentru buna desfășurare a proiectului; putem enumera, ca informații privind rezultatele muncii: care livrabile au fost terminate și care nu, ce costuri au angajat acestea, în ce măsură să se extindă standardele de calitate îndeplinite, etc.
Planul de management al comunicării
Planul de proiect este un document formal și aprobat sau o colecție de documente, pe baza căruia se execută proiectul.
Instrumente și tehnici de diseminare a informațiilor
Abilitățile de comunicare sunt folosite pentru schimbul de informații; cel care trimite informația este responsabil pentru claritatea, corectitudinea și complexitatea informației trimise, astfel încât cel care o primește să o înțeleagă și să o aplice ca atare; receptorul informației trebuie să se asigure, la rândul lui, că a primit informația în întregime și că a înțeles-o corect; comunicarea are mai multe dimensiuni:
scrisă, orală, vorbită și latura de ascultare,
internă (în cadrul proiectului) și externă (clienți, media),
formală (rapoarte, ședințe de informare) și informală (memorandum-uri, conversații ad-hoc),
verticală (pe structura organizației) și orizontală (cu persoane, echipe).
Sistemele de remediere/recuperare a informației – informațiile pot fi transmise de echipa de proiect și de stakeholderi printr-o varietate de metode: date de bază electronice, produse software pentru management de proiect, sisteme manuale de transmitere, sisteme care permit accesul la o documentație tehnică cum ar fi specificații de design, planuri de testare, desene de inginerie, etc.
Metodele de diseminare a informației – informațiile care țin de proiect pot fi diseminate prin folosirea unei varietăți de metode: întâlnirile de proiect, accesul la datele de baze electronice, fax, mail, voice mail, videoconferințe, etc.
3. Ieșiri
Documentația privind proiectul – corespondență, memo-uri și documente care descriu proiectul.
Rapoartele privind proiectul – rapoarte privind stadiul proiectului sau privind problemele apărute.
Prezentările privind proiectul.
Raportarea performanțelor
Procesul de raportare a performanțelor implică colectarea și diseminarea informațiilor referitoare la performanțele proiectului. Scopul este de a informa stakeholderii cu privire la modul în care au fost utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesul include:
raportarea stării proiectului: unde se află proiectul, în termeni de cost și planificare în timp,
raportarea evoluției: ce a realizat echipa de proiect ca și procent de finalizare, și
previzionări asupra stării sau a progresului în viitor.
Procesul de raportare a performanțelor este structurat în felul următor:
Intrări
Planul de proiect
Rezultatele muncii
Alte documente privind proiectul
Instrumente și tehnici de raportare a performanțelor
Ședința de evaluare a performanțelor
Analiza abaterilor – se compară rezultatelor obținute cu cele planificate, se analizează abaterile de cost și de planificare în timp, dar se analizează și abaterile de la aria de cuprindere definită inițial, de la resurse, calitate, risc, etc.
Analiza tendințelor presupune examinarea rezultatelor proiectului în timp pentru a determina dacă performanțele sunt implementate sau se pierd.
Metoda valorii dobândite – încearcă să indice managerului nu numai costurile muncii prestate până la un moment dat, ci și valoarea deja realizată de activitatea în cauză; valoarea dobândită este definită ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de muncă efectuată.
Instrumente și tehnici de diseminare a informației
3. Ieșiri
Rapoartele de analiză a performanțelor organizează și sintetizează informațiile culese și prezintă rezultatele analizelor efectuate.
Cererile de schimbare – analiza performanțelor proiectului poate genera cereri de schimbare a diferitelor aspecte ale proiectului.
Încheierea administrativă
Procesul de încheiere administrativă marchează încheierea unei faze sau a unui întreg proiect prin documentarea rezultatelor proiectului în vederea formalizării acceptării produsului proiectului respectiv de către sponsor sau client. Procesul constă în generarea, obținerea și diseminarea informațiilor necesare pentru finalizarea formală a proiectului sau a unei faze din proiect.
Procesul de încheiere administrativă este structurat în felul următor:
Intrări
Documentația privind măsurarea performanțelor
Documentația privind produsele proiectului – planuri, specificații, documente tehnice, fișiere electronice, etc.
Alte documente privind proiectul
Instrumente și tehnici de încheiere administrativă
Instrumentele și tehnicile de raportare a performanțelor
Documentația privind proiectul
Prezentările privind proiectul
Ieșiri
Arhivarea documentelor proiectului
Încheiere proiectului înseamnă acceptarea formală a rezultatelor proiectului de către clienți, confirmându-se faptul că proiectul a îndeplinit cererile clienților privind produsul proiectului.
“Lessons learned”.
I.3. Managementul comunicării pe categorii de proiecte
Proiecte mici
Proiectele mici nu necesită de obicei mai mult decât raportarea de bază a stării curente a proiectului. În cazul în care managerul de proiect lucrează efectiv în proiect, probabil că are o idee destul de bună despre starea generală a proiectului. Oricum, dacă nu lucrează direct în activitățile proiectului, are nevoie de un proces formalizat de raportare a stării curente. Următorul proces poate fi considerat tipic:
Săptămânal, membrii echipei trimit managerului de proiect actualizarea stării proiectului.
Managerul de proiect trimite actualizarea stării către sponsorul proiectului și alți participanți, bi-săptămânal sau lunar. Oricum, raportarea stării trebuie făcută cu atenție. Daca proiectul este foarte mic, clientul poate să nu primească actualizări până când proiectul nu este încheiat – sau poate doar o actualizare. Aceasta nu le dă timpul necesar pentru a reacționa dacă observă ceva neobișnuit. Managerul de proiect trebuie să raporteze starea bi-săptămânal sau lunar în aceste cazuri.
Întreaga echipă de proiect trebuie să participe la ședintele de analiză a stării curente. Ședințele trebuie să fie focalizate pe starea curentă în raport cu planul de proiect și să faciliteze descoperirea situațiilor dificile curente, cereri de schimbare a conținutului sau potențiale riscuri. Clientul trebuie invitat să participe, dar participarea sa nu este obligatorie. Frecvența întâlnirilor depinde de scala de timp a proiectului și necesitatea obținerii informațiilor în timp util. De exemplu, dacă proiectul durează două săptămâni, echipa se poate întâlni de două ori pe săptămână. Dacă proiectul durează opt săptămâni, probabil că o dată pe săptămână este suficient.
Proiecte medii
Comunicarea trebuie să includă ședințe oficiale de analiză a stării curente și rapoarte asupra stării curente. În proiectele mici, acestea pot fi informale. Pentru un proiect de dimensiuni medii, aceste activități trebuie formalizate. Mecanismul, în acest caz, este următorul:
Echipa trebuie să participe săptămânal sau bi-săptămânal la ședințele de analiză a stării curente. Clientul trebuie neapărat să fie reprezentat la aceste întâlniri. În funcție de preferința managerului de proiect, pot exista ședințe separate pentru client și pentru echipa de proiect. Trebuie să existe un format standardizat al agendei întâlnirii, iar durata acestora nu trebuie să depășească o oră. În general, scopul acestor întâlniri este de a comunica starea curentă, nu de a rezolva probleme.
Bi-săptămânal sau lunar, managerul de proiect trebuie să trimită tuturor participanților rapoarte asupra stării curente. Raportul lunar asupra stării curente trebuie să includă de asemenea și starea financiară.
Membrii echipei trebuie să trimită managerului de proiect un raport săptămânal sau bi-săptămânal asupra stării curente, în care să detalieze evoluția activităților de-a lungul perioadei de raportare. Aceste informații sunt folosite de către managerul de proiect pentru actualizarea activităților alocate în Planul de proiect. Dacă managerul de proiect înțelege la nivel de detaliu starea curentă pentru fiecare membru al echipei, raportul asupra stării curente poate să nu fie necesar. Acest raport completează ședințele de analiză a stării curente. O secvență tipică pentru rapoartele asupra stării curente și ședințele de analiză a stării este programarea ședinței luni sau marți, membrii echipei trimițând rapoartele către managerul de proiect până vineri. Acest proces asigură că managerul de proiect este ținut la curent cu toate activitățile proiectului până la sfârșitul săptămânii și că este pregătit pentru o ședință productivă cu echipa și clientul la începutul săptămânii viitoare.
Lunar, de obicei după închiderea sistemului financiar, managerul de proiect trimite versiunea formală a raportului asupra stării proiectului către toate părțile interesate, incluzând și informațiile financiare despre proiect.
Proiecte mari
În proiectele mari, toate comunicările au loc în contextul unui plan și a unei strategii generale a comunicării. Ședințele de analiză a stării curente și rapoartele asupra stării sunt, de asemenea, necesare, ca și în cazul proiectelor medii. În plus față de acestea, există alte tipuri de comunicare proactivă care trebuie luate în considerare. Această comunicare creativă și proactivă este descrisă în planul comunicării, care se crează astfel:
Se determină participanții la proiect. În unele cazuri, există grupuri de participanți cu nevoi de comunicare similare, de exemplu Comitetul de conducere a proiectului. În alte cazuri, poate fi vorba de o singură persoană, de exemplu sponsorul.
Se determină nevoile de comunicare pentru fiecare parte interesată. De obicei, acestea se împart în trei categorii generale:
Obligatorii. Această categorie include în general rapoarte asupra stării curente, cerințe legale, raportarea financiară, etc. Aceste informații sunt transmise destinatarilor.
Informaționale. Acestea reprezintă informații pe care oamenii vor să le cunoască sau de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile. Informațiile sunt de obicei disponibile pentru consultare, dar oamenii trebuie să aibă inițiativă și să le acceseze.
Marketing. Acest tip de comunicare este destinat consolidării angajamentului și entuziasmului pentru proiect și pentru livrabilele acestuia. Acest tip de informație este trimis către persoanele relevante.
Metoda recomandată pentru determinarea nevoilor de comunicare ale fiecărui participant este facilitarea unui brainstorming.
Se determină informațiile ce trebuie cunoscute de persoanele implicate în proiect, cât de frecvent trebuie actualizate și care este metoda cea mai bună de livrare a acestora. În acest punct, managerul de proiect trebuie să fie creativ în identificarea mijloacelor de comunicare cu participanții la proiect. Spre exemplu, toți participanții au nevoie de un raport actualizat asupra stării curente. Comitetul de conducere poate avea nevoie de o întâlnire lunară pentru punerea la curent și furnizarea direcției strategice. Sponsorul poate avea nevoie de un rezumat personalizat în fiecare lună. Un newsletter trimestrial poate fi necesar pentru întreaga organizație client, în scopuri informative și de marketing.
Se determină efortul necesar pentru crearea și distribuirea fiecarei opțiuni de comunicare (obligatorie, informațională și de marketing). Se determină, de asemenea, și beneficiile potențiale ale comunicării.
Se prioritizează opțiunile de comunicare stabilite anterior. Se renunță la cele care necesită mult efort și nu furnizează decât beneficii marginale. Se renunță, de asemenea, și la cele care oferă beneficii marginale, chiar dacă nu necesită mult efort din partea echipei. Se implementează opțiunile de comunicare cu valoare mare și care necesită eforturi minime din partea echipei. Se evaluează, de asemenea, acele opțiuni care au valoare mare, dar necesită eforturi considerabile din partea echipei. Unele dintre acestea merită implementate, pe când altele nu.
Indiferent de prioritizare, se implementează acele opțiuni de comunicare obligatorii pentru proiect și pentru mediul în care se desfășoară acesta. Acestea pot include rapoarte asupra stării curente, rapoarte solicitate de către guvern, rapoarte legale, etc.
Se adaugă activitățile necesare comunicării în Planul de proiect. Aceasta include stabilirea frecvenței, a termenelor de livrare, a orele de efort necesare și a persoanelor responsabile pentru fiecare opțiune de comunicare implementată.
I.4. Planul de management al comunicării – tipuri de comunicare
Următoarele elemente constituie tipuri de comunicare utilizabile ca parte a planului comunicării:
Obligatorii: Aceste tipuri de comunicare sunt cerute de companie, de regulile industriei în care se desfășoară proiectul sau de legislație. Informațiile transmise destinatarilor sunt sub formă de:
rapoarte asupra stării curente a proiectului,
actualizări despre starea curentă a proiectului transmise prin sistemele de mesagerie vocală,
ședinte de analiză a stării curente,
întâlniri cu Comitetul de conducere a proiectului,
conferințe și videoconferințe cu părțile interesate de proiect aflate la distanță,
rapoarte solicitate de către părțile interesate de proiect sau de către Consiliul Director,
rapoarte și alte informații solicitate de guvern,
raportarea financiară, cum sunt de exemplu cheltuielile efective în raport cu bugetul, sau orice altă informație de natura financiară care este solicitată.
Informaționale: Acestea sunt informații pe care oamenii vor să le cunoască sau de care au nevoie pentru a-și îndeplini activitățile. Acestea sunt disponibile pentru a fi consultate, dar necesită initiațiva individuală pentru a le accesa, și constau în:
sesiuni de aducere la cunoștiință, la care oamenii sunt invitați să participe (acestea nu sunt sesiuni de training, ci doar ocazii de a aduce la cunoștiință audienței diferite informații),
livrabilele proiectului, plasate într-un loc comun, acesibil celor interesați,
întrebări frecvente,
informații despre proiect publicate pe website.
Marketing: Acestea sunt informații destinate consolidării angajamentului și entuziasmului pentru proiect și livrabilele sale. Acest tip de informații constă în:
Ideea de bază a exemplelor prezentate este de a arăta formele mutiple pe care le poate lua comunicarea în cadrul proiectului. În special pentru proiectele mari, echipa trebuie să manifeste creativitate în determinarea modalităților, conținutului, participanților, locațiilor și a frecvenței cu care are loc procesul de comunicare. Dacă proiectul este controversat, necesită o schimbare culturală sau are un caracter intens politic, aspectele pozitive ale comunicării de marketing devin din ce în ce mai importante.
I.5. Tehnici ale managementului comunicării în proiecte
Menținerea focalizării în ședințe
Dacă se descoperă că se pierde prea mult timp în ședințele pentru analiza stării curente a proiectului, înseamnă că se rezolvă prea multe probleme în aceste întâlniri. Timpul în care se pot aduna toți participanții la proiect trebuie folosit pentru discutarea stării generale, a problemelor, a conținutului și a riscurilor. Cea mai bună cale de a păstra concentrarea este de a reduce timpul alocat acestor întâlniri. Spre exemplu, dacă întâlnirea este de două ore pe săptămână și nu se pot parcurge toate subiectele, este indicat să se reducă durata la 90 sau 60 de minute. Ședintele trebuie să fie scurte și cu o agendă precisă pentru a fi eficace. Discuțiile lungi trebuie eliminate sau purtate în întâlniri separate, în care participă persoanele interesate cel mai mult de aceste subiecte.
Reguli de bază pentru ședințe
În general, toate ședințele trebuie să aibă o agendă. Crearea unei agende necesită ceva muncă suplimentară, dar poate fi scrisă simplu într-un email și trimisă tuturor participanților. Întâlnirile programate periodic nu au nevoie de o agendă publicată, dacă se păstrează același format al agendei. În aceste cazuri, agenda este valoroasă mai ales la prima întâlnire. Îndată ce toata lumea a înțeles scopul și agenda standard, modelul agendei poate fi reutilizat de fiecare dată. Agenda trebuie transmisă cu ceva timp înainte.
Dacă la întâlnire participă un grup mare de persoane, trebuie să existe un facilitator, iar rolul acestuia se poate îndeplini prin rotație, în cazul ședințelor periodice. De obicei, acesta este cel care a solicitat întâlnirea, cu excepția cazului în care se dorește alt aranjament. Pentru ședințele de analiză a stării curente, facilitatorul este de obicei managerul de proiect, dar rolul facilitatorului se poate îndeplini prin rotație.
Este bine ca persoana care a solicitat sau organizat întâlnirea să se asigure că participanții știu dinainte ce trebuie să aducă la întâlnire sau ce trebuie să pregătească. Trebuie convocate numai persoanele care trebuie să participe. Persoanele care n-au legătură cu subiectele discutate pot diminua eficacitatea întâlnirii. Ședința trebuie să înceapă la ora fixată, păstrând o rezervă de timp pentru cei care poate vin de la altă ședință. Persoana care a solicitat întâlnirea trebuie să explice scopul întâlnirii și rezultatul așteptat și să urmărească agenda, asigurându-se că sunt parcurse toate subiectele. Toate acțiunile alocate în cursul întâlnirii trebuie documentate de cineva. Acesta poate fi facilitatorul, dacă nu s-a stabilit altă persoană. La sfârșitul ședinței, se recapitulează toate acțiunile stabilite, inclusiv persoanele responsabile, ce se așteaptă de la ele termenele, și toate deciziile luate, acțiuni care vor fi documentate într-un email (sau altă formă de comunicare, dacă este mai potrivită).
Folosirea rapoartelor standardizate
Este indicat să se evite crearea rapoartelor individualizate pentru fiecare persoană care are nevoie de informații. Cei mai mulți au nevoie doar de un set standard de informații, care poate fi inclus într-un raport asupra stării curente. Dacă sunt necesare informații în afara raportului standard, se poate crea un raport standardizat suplimentar pentru a le furniza. Spre exemplu, pot exista un raport detaliat săptămânal și un raport sumarizat lunar. Rapoartele improvizate trebuie evitate pe cât posibil.
Cât de frecvent trebuie membrii echipei să transmită rapoarte asupra stării curente?
Frecvența cu care se raportează starea curentă se bazează pe dimensiunea proiectului și viteza de reacție necesară. Spre exemplu, dacă proiectul durează două luni și managerul de proiect primește lunar rapoarte de stare de la membrii echipei, nu este suficient timp pentru a reacționa, dacă intervin probleme. O regulă poate fi faptul că pentru proiectele mici, nu este necesară raportarea formalizată a stării curente. Pentru proiectele medii, frecvența săptămânală este o soluție rezonabilă. Pentru proiectele mari, o dată la două săptămâni poate fi potrivit. Pe de alta parte, dacă intervin activități critice (de exemplu, când se implementează soluția), este posibil să fie nevoie de actualizări zilnice.
Includerea informațiilor utile în rapoartele asupra stării curente, și nu a banalităților
Rapoartele nu sunt întotdeauna atât de eficace cum ar trebui să fie. Uneori, acesta este adevărul, mai ales pentru membrii echipei care transmit rapoartele managerului de proiect, la fel și pentru rapoartele transmise de managerul de proiect către principalii participanți la proiect. Unul dintre motivele principale este faptul că oamenii care fac aceste rapoarte le tratează ca pe niște activități neplăcute, și nu ca pe un mod de a comunica informații valoroase. Poți primi un raport care este foarte sumar și nu spune nimic, sau care conține o mulțime de activități banale. Rapoartele trebuie concepute astfel încât informația inclusă să fie utilă în procesul de elaborare a deciziilor. Membrii echipei pot fi întrebați dacă informația din rapoarte este capabilă să comunice lucruri de valoare sau este acolo doar pentru a umple spațiul. Raportul asupra stării curente trebuie să se focalizeze asupra următoarelor aspecte:
realizările în raport cu Planul de proiect,
comentarii asupra lucrărilor care trebuiau încheiate, dar sunt în urma programului,
problemele (situațiile dificile) întâmpinate, impactul lor asupra proiectului și activitățile pentru a le rezolva,
cereri de schimbare a conținutului,
riscuri noi,
alte observații care pot fi utile cititorului.
Concentrarea asupra acestui tip de informații în rapoarte are ca rezultat faptul că informația are înțeles și poate fi utilizată în managementul proiectului și în procesul de informare a participanților la proiect. Oamenii nu vor mai acorda atenție rapoartelor dacă ele conțin doar informații despre evenimentele banale din cursul perioadei de raportare.
Utilizarea anexelor pentru detalieri
Intenția este de a concentra atenția asupra informațiilor semnificative din rapoarte. Cu toate acestea, se poate concluziona că unii descoperă înțelesul în excepții, în timp ce alții preferă detaliile. Unul din mijloacele folosite pentru a satisface ambele tipuri de audiență este de a crea raportul formal ca un document bazat pe excepții, iar detaliile să fie incluse în anexe (sau atașamente). Spre exemplu, majoritatea cititorilor vor dori să știe ce s-a realizat de la raportarea anterioară și ce este planificat să se realizeze în următoarea perioadă de raportare. Cu toate acestea, managerul de proiect poate dori să vadă întregul Plan de proiect. Pentru a satisface cerințele tuturor, este indicat să se includă Planul de proiect ca anexă. Un exemplu similar este cazul în care se transmite o notă despre încheierea unui training. Clientul poate că vrea să vadă numele persoanelor instruite. Nu se include această informație în conținutul raportului, ci se folosește ca anexă la acesta.
Pe măsură ce se avansează în funcție, sunt necesare mai puține detalii
Dacă se elaborează un plan de comunicare pentru proiect, nevoile audienței trebuie analizate imediat. Dar în afara unui plan formal, accentul se pune pe nivelul ierarhic la care se situează audiența. Echipa de proiect are nevoie de informații foarte detaliate și foarte specifice activităților alocate. Ca manager de proiect, ai nevoie de informații care privesc întregul proiect, dar la un nivel mai puțin detaliat. Managerul superior are nevoie de informații sumarizate și agregate la un nivel mai înalt. Următorul manager în ierarhie are nevoie de informații la un nivel și mai înalt; pentru el acesta poate fi doar unul dintre lucrurile importante pe care încearcă să-l urmărească. În unele organizații, filtrarea este o parte a sistemului de comunicare. Spre exemplu, un membru al echipei de proiect îi dă managerului un raport de stare curentă. Acesta primește rapoarte și de la alte persoane, le sumarizează, consolidează informațiile și apoi le trimite managerului de la nivelul ierarhic superior. Acesta procedează la rândul său în același mod, până când doar informația de nivel foarte înalt ajunge la vârful piramidei. De fapt, dacă proiectul este în parametri, poate că nici nu va fi menționat la nivelul executiv. În alte organizații, managerul de proiect trebuie să comunice cu mai multe niveluri manageriale. În aceste cazuri, o formă de comunicare nu satisface toate cerințele. Va trebui modificat conținutul comunicării pentru fiecare nivel managerial. Spre exemplu, se poate trimite un raport de o pagina managerului și clientului, reflectând starea curentă a proiectului și situația financiară. Acesta poate fi sumarizat la o jumătate de pagina pentru nivelul managerial următor și probabil redus la un paragraf pentru nivelul de mai sus.
Folosirea celui mai bun mediu de comunicare
Când se alege forma de comunicare, se selectează și mediul de transmitere a informațiilor. În cazul rapoartelor asupra stării curente, nu este necesar ca acestea să fie tipărite. În funcție de persoanele care transmit și recepționează informația, starea curentă poate fi comunicată prin voice mail, email, videoconferință sau alte unelte colaborative. Se poate ca organizația să aibă o metodă standard pentru furnizarea informațiilor de stare. În caz contrar, se alege o manieră de raportare convenabilă pentru cititor, fără compromiterea valorii informației. Poșta electronică se folosește pentru mesaje de rutină, pentru partajarea de informații și alte mesaje legate de marketing. Aceste informații se separă, astfel încât să nu se inunde cu informații aceiași oameni, într-o perioadă scurtă de timp. Mesageria vocală se folosește pentru a lăsa mesaje simple, fie unei persoane, fie întregului departament. Mesajele lungi sau complicate nu sunt potrivite pentru voice mail.
Nu-l împușcați pe mesager!
Această zicală înseamnă că nu trebuie luate măsuri împotriva persoanei sau persoanelor care aduc vești proaste. Dacă se cer informații despre starea proiectului, trebuie acceptate și cele bune și cele rele – sunt doar informații pentru a lua o decizie mai bună. Ca manager de proiect, dacă vrei ca oamenii să-ți spună atunci când sunt probleme, trebuie să accepți informația și să colaborezi cu echipa pentru găsirea cauzelor și a soluțiilor (în mod ideal, oamenii propun și soluții când comunică problemele). Este preferabil să auzi veștile proaste cât mai curând posibil, pentru a avea șansa de a răspunde rapid. Situațiile dificile și riscurile descoperite devreme permit mai multă flexibilitate în elaborarea răspunsului. Există mai puțină flexibilitate dacă se află despre ele în ultimul minut. Dacă oamenii aduc vești proaste, iar răspunsul este negativ față de persoana care le comunică, celorlalți “mesageri” le va fi și mai greu să comunice veștile proaste.
Indicatori de stare – verde / galben / roșu
O bună tehnică pentru a furniza un sumar general asupra proiectului este includerea indicatorilor verde / galben / roșu. Indicatorul verde înseamnă că proiectul decurge conform planului. Nu înseamnă că nu există deloc probleme. Înseamnă că problemele sunt tratate și că proiectul se menține în timp și în buget. Un indicator galben înseamnă că există riscul neîndeplinirii constrângerilor de timp sau de buget. Plasarea unui indicator de stare galben asupra proiectului este o cale de a gestiona așteptările oamenilor și de a le comunica faptul că există niște riscuri. Dacă proiectul are un indicator roșu, înseamnă că în mod cert sunt probleme și că bugetul, termenul și/sau calitatea vor fi compromise. Valoarea reală a indicatorilor apare atunci când starea curentă a proiectului este sumarizată pentru managementul superior. Dacă managementul superior are o pagină sumarizată cu toate proiectele, conținând indicatorii verde / galben / roșu, poate vedea și înțelege rapid starea întregului portofoliu.
Gestionarea așteptărilor
Managementul comunicării în proiecte este în mare măsură o problemă de gestionare a așteptărilor. De exemplu, rapoartele asupra stării sunt un mijloc de a comunica părților interesate informații despre evoluția proiectului, în raport cu programul și bugetul stabilite. Sunt incluse informații despre situațiile dificile, cererile de schimbare a conținutului, riscuri, etc., ca parte a furnizării de informații în scopul gestionării așteptărilor.
Managementul evenimentelor de comunicare în Planul de proiect
Managerul de proiect trebuie să trateze evenimentele de comunicare ca pe orice alt livrabil al proiectului. Trebuie adăugate activități în Planul de proiect și alocate persoane, stabilite termene, pentru ca echipa să înțeleagă când trebuie să comunice. Planul de proiect trebuie să includă persoanele desemnate și termenele, atât pentru rapoartele asupra stării curente prezentate de către managerul de proiect participanților, cât și cele create și transmise de către membrii echipei. Trebuie incluse toate activitățile pentru ședințele de analiză a stării curente, întâlnirile cu sponsorul, înâilnirile Comitetului de conducere a proiectului, și orice altă ședință programată. Similar, dacă se elaboreză un newsletter, se adaugă activitățile necesare, când sunt necesare elementele de intrare și când va fi publicat newsletter-ul. Dacă nu sunt specificate termene și așteptări precise, se poate constata că aceste activități de comunicare încep să treneze. Spre exemplu, se constată că newsletter-ul trimestrial este distribuit cu șase săptămâni mai târziu și, în consecință, se decide că e mai bine să se omită numărul din următorul trimestru, deoarece este prea apropiat de cel dinaintea sa.
Branding-ul proiectului
Unele proiecte afectează întreaga organizație și implementarea completă poate dura ani de zile. Acestea sunt genul de proiecte pentru care merită să construiești o imagine și o atitudine pozitivă. Aceste proiecte sunt candidate pentru branding.
I.6. Livrabile ale managementului comunicării în proiecte
Dimensiunea proiectului – mică
Informații necesare
Comunicarea stării curente poate fi formală sau informală. De obicei, un raport formal este trimis clientului, în timp ce membrii echipei pot trimite managerului de proiect un raport formal sau informal. Dacă se transmite un raport formalizat, se poate folosi formatul utilizat pentru proiectele medii și mari. Dacă se preferă varianta informală, informațiile privind starea curentă se pot transmite prin email, voice mail, note scrise de mână, etc.
Dimensiunea proiectului – medie
Informații necesare
(1) Livrabil: Ședințe de Analiză a Stării Curente
Ședințele cu echipa sau cu clientul trebuie să păstreze un format standard al agendei.
Realizările de la ședința anterioară.
Starea curentă generală în raport cu Planul de proiect (în program, înainte sau în depășire de termen).
Acțiuni rezultate din întâlnirea anterioară.
Situațiile dificile curente (nu trebuie rezolvate aici).
Cereri de schimbare a conținutului (nu trebuie rezolvate aici).
Potențiale riscuri în viitor (nu trebuie rezolvate aici).
Discuții libere, întrebări.
Recapitularea întâlnirii și a noilor acțiuni stabilite.
(2) Livrabil: Raportul asupra Stării Curente a Proiectului
Numele proiectului: numele sub care se derulează proiectul.
Managerul de proiect: persoana desemnată pentru îndeplinirea rolului de manager al proiectului.
Perioada de raportare: se specifică perioada la care se referă raportul – de exemplu 1 iuniei –18 iunie, 20xx.
Descrierea proiectului: o descriere sumară a proiectului.
Managerii primesc multe rapoarte. O descriere succintă îi ajută să recunoască rapid despre ce proiect este vorba. Această informație trebuie specificată o dată și apoi reutilizată în rapoartele ulterioare.
Sumarul stării curente
Partea introductivă a raportului trebuie să furnizeze rezumatul informațiilor despre proiect. Acesta este un indiciu pentru cititor asupra stării curente. Întrebările trebuie formulate astfel încât pentru un proiect aflat pe cursul normal de evoluție, răspunsurile să fie toate “da” sau “nu”. Exemplele de întrebări referitoare la rezumatul proiectului includ:
Va fi proiectul terminat la timp?
Va fi proiectul terminat în limitele bugetului?
Va fi proiectul terminat în limitele acceptabile de calitate?
Cererile de schimbare a conținutului sunt rezolvate cu succes?
Situațiile dificile cu care se confruntă proiectul sunt rezolvate cu succes?
Riscurile proiectului sunt rezolvate cu succes?
Preocupările clientului sunt adresate corespunzător?
Comentarii: se furnizează detalii suplimentare privind întrebările la care s-a răspuns cu “nu”.
Realizări semnificative în această perioadă: se enumeră principalele realizări ale perioadei anterioare de raportare.
Realizările planificate pentru următoarea perioadă: se enumeră ce realizări importante sunt planificate în următoarea perioadă de raportare.
Comentarii suplimentare sau sublinieri: privesc orice alte informații care ar trebui comunicate cititorului și nu au fost incluse până acum în raport.
Atașamente: se includ orice fel de documente atașate, de interes pentru cititor. Acestea pot include:
rezumatul bugetului și al orelor de efort,
cheltuielile din perioada anterioară,
cheltuielile totale ale proiectului pâna la data curentă,
cheltuielile totale estimate la finalizarea proiectului,
bugetul total al proiectului,
valoarea dobândită,
jurnalul situațiilor dificile,
jurnalul schimbărilor conținutului,
Planul de proiect,
matricile proiectului / informații statistice,
alte cerințe de raportare ale companiei.
(3) Livrabil: Raportul Individual asupra Stării Curente (de la membrii echipei către managerul de proiect)
Numele proiectului: numele sub care se derulează proiectul.
Numele membrului echipei: numele persoanei care completează raportul.
Perioada de raportare: se specifică perioada la care se referă raportul – de exemplu 7 noiembrie – 31noiembrie, 20xx.
Starea curentă generală: se enumeră preocupările generale legate de lucrări, exprimate sub formă de probleme, cereri de schimbare, riscuri identificate, întârzierea termenelor de livrare, etc.
Realizările perioadei anterioare de raportare: se enumeră principalele realizări din perioada anterioară de raportare.
Realizările planificate: se enumeră principalele realizări care sunt planificate pentru perioada următoare de raportare.
Comentarii suplimentare sau sublinieri: privesc orice alte informații care ar trebui comunicate cititorului și nu au fost incluse până acum în raport.
Dimensiunea proiectului – mare
Informații necesare
(1) Livrabil: Agenda Ședinței pentru Analiza Stării Curente (la fel ca pentru proiectele medii)
(2) Livrabil: Raportul asupra Stării Curente a Proiectului (la fel ca pentru proiectele medii)
(3) Livrabil: Raportul Individual asupra Stării Curente (la fel ca pentru proiectele medii)
(4) Livrabil: Planul de Comunicare
Planul de comunicare arată cum să comunici cel mai bine cu toți participanții la proiect. Informațiile din planul de comunicare includ tipurile de comunicare, către cine este adresată comunicarea, cum vor fi furnizate informațiile, frecvența de livrare și persoanele responsabile.
Activități suplimentare privind Planul de proiect
Dimensiunea proiectului – mică
Informații necesare
Dimensiunea proiectului – medie
Informații necesare
Dimensiunea proiectului – Mare
Informații necesare
I.7. Concluzii
La fel cum sângele circulă în organismul uman și pompează oxigen pentru a menține viața, așa și procesul de comunicare este un element esențial pentru succesul unui proiect. La fel cum inima distribuie oxigen în întreg corpul, așa și managerul de proiect crează mediul în care informația să poată circula continuu de la și către persoanele implicate în proiect. Fluxul comunicațional și informațional trebuie să fie interactiv și continuu pe tot parcursul de derulare a unui proiect. Fără acest lucru, stakeholderii și echipa de proiect vor ajunge într-un punct mort în care se vor întreba unde au stagnat lucrurile și ce decizii trebuiau luate la momentul respectiv.
Planul de management al comunicării este o parte determinantă a unui proiect. Când ne gândim la rolul managerului în procesul de planificare a comunicării, în organizație sau în cadrul echipei de proiect, ne gândim, adesea, numai la documentele care stabilesc frecvența, rolurile, responsabilitățile, receptorii informațiilor, canalele prin care comunicarea va fi realizată, etc. Dacă nu reușim să privim dincolo de cuvintele scrise și de liniile conturate în fazele inițiale ale proiectului, riscăm să eșuăm. Trebuie să știm și să înțelegem cine este implicat în proiect, care sunt nevoile de informare și care este nivelul la care fiecare persoană implicată poate primi informația.
Planul de management al comunicării trebuie realizat ținând cont de tipul proiectului și de profunzimea lui. Nu este indicat să realizezi un plan de comunicare elaborat pentru un proiect de dimensiuni mici care implică doar un grup mic de persoane. Este ca și cum ai trimite o echipă SWAT ca să prindă un hoț de magazine. Cuvântul cheie atunci când creăm un astfel de plan este ”potrivit”. Trebuie să fim atenți să nu comunicăm în exces informații irelevante, astfel încât stakeholderii să fie covârșiți și să nu mai dea atenție informațiilor relevante trimise ulterior.
O regulă importantă este că informațiile a căror prezență sau absență poate avea un impact direct asupra succesului proiectului și care sunt vitale pentru stakeholderi trebuie comunicate. Aceste informații pot fi obținute atât formal cât și informal. Indiferent cum se procedează, odată informația primită și validată, ea trebuie analizată pentru a se determina impactul ei asupra proiectului. Orice schimbare care afectează livrabilele sau așteptările trebuie discutată cu toți stakeholderii, iar documentele trebuie actualizate și repuse în circulație.
Planul de comunicare ne ajută să ne stabilim anumite rigori în cadrul procesului, dar acesta nu trebuie să devină prea rigid și să permită comunicarea doar în anumite perioade de timp selectate. Dacă observăm că stakeholderii solicită în mod frecvent informații, acesta poate fi un indicator că planul trebuie să fie revizuit sau actualizat. Este important să înțelegem stilul de comunicare al fiecărei persoane implicată în proces și să încercăm să creăm o apropiere față de acestea, pentru a ne asigura eficacitatea acțiunilor noastre.
Arta de a comunica și înțelegerea nevoilor satkeholderilor pot garanta succesul, indiferent de mărimea proiectului. Abilitatea de a comunica cu persoane care au interese diferite în proiect și la nivele diferite este un lucru important pentru un management de proiect încununat cu succes. Trebuie să devii intim cu nevoile de comunicare ale stakeholderilor cu scopul de a retransmite un mesaj potrivit fiecăruia. Trebuie să ții cont de faptul că există personalități, dorințe, obiective individuale diferite, și că pe oameni îi caracterizează verbul “a obține”. Să știi să monitorizezi și să ții sub control interesele individuale în proiect este o artă.
II. MANAGEMENTUL ÎN PATRU DIRECȚII – CONCEPTE
Comunicarea este procesul prin care o informație relevantă este schimbată între indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficientă este procesul prin care persoana potrivită primește informația adecvată, la timpul potrivit, într-o manieră eficientă și cu un consum minim de resurse. Managementul în patru direcții se află în strânsă interdependență și determinare cu procesul de comunicare eficientă. Reprezentarea grafică a acestei noțiuni poate fi redată astfel:
II.1. Managementul în sus
Succesul unui proiect poate să depindă în mod decisiv de sprijinul și de asistența conducerii, fapt care presupune: obținerea resurselor necesare pentru derularea proiectului, angajarea conducerii față de scopurile proiectului, și susținerea și promovarea obiectivelor acestuia. În consecință, managerul de proiect trebuie să ofere nivelului ierahic superior informații necesare despre derularea proiectului și argumente privind beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii organizații. Un element esențial pentru realizarea unei comunicări eficiente cu managerii din conducere este dobândirea credibilității. Acest proces se realizează în timp și cu o anumită doză de efort, ținând cont că managerul cu funcții inferioare se situează la început pe o poziție relativ lipsită de putere, de pe care trebuie să se lupte pentru a cuceri timpul și atenția superiorilor ierarhici, pe care trebuie să-i determine să nu se îndoiască de credibilitatea lui și să-l ia în serios în tot ceea ce spune.
Managerul de proiect trebuie să manevreze atât structura, cât și conținutul legăturilor în sus. Conducerea primește oricum informații despre proiect, fie că sunt zvonuri, fie că sunt zgomote de fond, și de aceea managerul trebuie să se asigure că șefii lui primesc informații exacte despre derularea proiectului, indiferent că acestea sunt bune sau rele. Dacă este nevoie, managerul poate da dovadă de inițiativă și poate căuta în rândul conducerii pe cineva care înclină favorabil în direcția lui și care este respectat. Pe parcurs, managerul trebuie să se asigure că această persoană rămâne atrasă de proiect, informând-o constant asupra tuturor evoluțiilor pozitive sau negative care apar în derularea proiectului.
O altă situație cu care se poate confrunta managerul vizează faptul că ideea pe care dorește să o impună trebuie să ajungă la ținta potrivită care dispune de puterea necesară satisfacerii cererii respective. Șansele de succes sunt sporite dacă se va ține cont de următoarele aspecte:
maniera de prezentare trebuie să fie una adecvată nivelului și intereselor interlocutorilor, iar limbajul folosit trebuie gândit din prisma ascultătorilor;
prezentarea trebuie să se bazeze pe date concrete, pe dovezi convingătoare și exemple care să găsească ecoul așteptat în rândul conducerii;
documentația însoțitoare trebuie să ateste o cunoaștere cât mai profundă a strategiei curente în domeniu supus discuției și trebuie să fie concisă și rațională, prezentată în termeni clari, fără a folosi termeni tehnici;
este indicat să se prezinte un plan complet, și nu unul la care mai trebuie să se lucreze, pentru a facilita luarea unei decizii de către conducere, demonstrându-i că propunerea făcută este temeinic gândită;
managerul de proiect poate arăta că este susținut și de alte grupuri sau persoane cu rol esențial care pot fi și din alte departamente operative sau servicii auxiliare;
imaginea trebuie construită într-o manieră cât mai adecvată culturii organizaționale promovată de conducere, de la îmbrăcăminte până la comportament;
managerul de proiect trebuie să-și creeze ocazii de a-și prezenta ideile conducerii la diverse ședințe, prezentări, seminarii, nu să aștepte să fie invitat în acest scop;
este indicat să se aleagă un moment potrivit de lansare a ideilor, ținând cont de problemele presante, de atenția și timpul celor din conducere;
managerul de proiect trebuie să dea dovadă de insistență și repetiție, trebuie să fie vizibil și să iasă întotdeauna în față, pentru a câștiga atenția conducerii.
II. 2. Managementul relațiilor transversale
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizații externe. Managerul de proiect trebuie să apeleze la aceste relații pentru obținerea asistenței și a consultațiilor de specialitate, pentru recrutarea specialiștilor în echipa de proiect sau pentru a încerca să schimbe modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse schimbările implicate de proiect. Acest tip de management presupune utilizare capacității de negociere, abilitate care se manifestă atunci când două sau mai multe grupuri dispun de resurse limitate, iar derularea proiectului depinde de transferul unei anumite cantități de resurse de la un grup la altul. Este indicat ca înainte de a începe negocierile cu aceste departamente, managerul să-și noteze obiectivele și planul de acțiune, și chiar să simuleze o discuție cu colegii în care să își prezinte principalele argumente pe care le va folosi, argumente puține și puternice în detrimentul celor multe și slabe. O tehnică des folosită de negociatorii experți este cea a întrebărilor, astfel gândite încât să-i facă pe interlocutori să realizeze temeinicia punctului de vedere susținut. Acest tip de întrebări permit un control asupra discuției. Cealaltă parte se simte obligată să răspundă, îndepărtându-se de la argumentele pe care dorește să le susțină și acordându-i negociatorului răgazul de a gândi următoarea întrebare sau mișcare strategică. Este indicat ca negociatorul să realizeze, anterior întâlnirii, o listă cu întrebări pe care ar putea să le adreseze interlocutorilor
Managerul de proiect trebuie să inducă departamentelor cu care colaborează sentimentul de proprietate față de proiect, astfel încât acestea să se implice în derularea lui și să nu creadă că acesta este treaba altcuiva. Uneori, însă, apar o serie de obstacole pe care managerul de proiect este bine să le cunoască din timp și să le prevină pe cât este posibil. Acestea sunt:
Distanța fizică
Cu cât distanța dintre departamentele care trebuie să conlucreze în cadrul unui proiect este mai mare, cu atât este mai dificil managementul proiectului respectiv, pentru că responsabilitățile sunt mai dificil de fixat și de monitorizat.
Prioritatea scăzută acordată proiectului
Departamentele au propriile priorități și limitări de resurse, propriile obiective de atins în activitatea curentă, și de aceea se concentrează asupra a ceea ce este urgent și nu important. Astfel, se depășesc termenele, se absentează la ședințe, se trimit înlocuitori, apar mai multe scuze decât rezultate.
Amintirea eșecurilor anterioare
Acest aspect poate constitui un motiv de ezitare pentru unele departamente care au întâmpinat dificultăți în cazuri similare.
Uneori motivele politice pot împiedica colaborarea între departamente.
Managerii de proiect trebuie să țină cont că vor lucra cu aceste departamente și în viitor, astfel încât, trebuie dezvoltată și menținută o relație bună pe termen lung. Departamentele implicate trebuie informate în legătură cu derularea proiectului pe toate planurile, iar dacă se confruntă cu probleme în care li se poate acorda sprijinul, atunci este indicat să se realizeze acest lucru.
Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-și creeze, să utilizeze și să dezvolte câte o rețea de contacte. Chiar dacă aceasta nu este direct asociată cu problema asupra căreia se lucrează, ea poate servi la informarea permanentă a managerilor în legatură cu schimbările din alte locuri, schimbări ce ar putea avea implicații asupra proiectului lor.
II.3. Noțiunea de echipă și managementul echipei
Noțiunea de echipă – prezentare generală
Echipa are următoarele caracteristici:
există un țel comun sau o sarcină comună;
îndeplinirea țelului sau sarcinii pretinde colaborarea și coordonarea activității membrilor echipei;
membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții.
Echipele pot fi alcătuite în diverse scopuri și pot lua o mulțime de forme. Ele sunt create adesea în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. De exemplu, se pot înființa mici echipe care trebuie să pună la punct diferite strategii sau metodologii noi, în anumite părți ale organizației; acestea sunt numite, de regulă, echipe de intervenție sau de inițiativă. Uneori, echipele sunt înființate în jurul unui sector funcțional specializat; de exemplu, serviciul administrativ al unei organizații poate deveni o echipă administrativă; managerii nivelului superior pot forma o echipă de conducere. Sunt create echipe și pentru realizarea anumitor proiecte. Echipele de proiect au un timp de acțiune limitat, iar sarcinile sau obiectivele ce trebuie realizate sunt clar definite. Echipele de proiect se deosebesc de echipele de intervenție prin perioada mai lungă de existență și prin faptul că o parte din membrii lor își consacră cea mai mare parte a activității, realizării lucrării respective. Echipele de proiect au, totodată un grad mai mare de autonomie în raport cu restul organizației și sunt create pentru a propulsa proiectul înainte, pentru a produce idei și, în general, pentru a rezolva o serie de probleme pe parcursul derulării proiectului sau, în unele cazuri, și după terminarea acestuia.
Termenul de echipă este impregnat cu valori pozitive. Colaborarea, egalitatea între membri, cooperarea și angajarea sunt trăsăturile tipice ale echipei. Imaginile despre echipe sunt atât de pozitive, încât cuvântul echipă este folosit ori de câte ori se face referire la un aranjament oarecare, prin care participanții sunt grupați nominal, indiferent dacă lucrează împreună ca o echipă veritabilă. De fapt, grupurile ai căror membri nu cooperează se autointitulează echipe, fie pentru a ascunde lipsa colaborării, fie pentru a o stimula. Faptul că un grup de oameni este numit echipă nu înseamnă automat că și acționează ca o echipă.
Avantajele și dezavantajele activității în echipă
Activitatea în echipă are următoarele avantaje:
oferă șansa conjugării unei multitudini de aptitudini și experiențe în scopul soluționării unei probleme sau a îndeplinirii unei sarcini;
asigură aprecierea contribuțiilor membrilor săi;
oferă oamenilor prilejul de a învăța de la ceilalți;
asigură sprijin reciproc;
îi ajută pe oameni să se antreneze reciproc și să își ofere motivație;
furnizează un anumit grad de independență față de restul organizației.
Dar munca în echipă poate avea și dezavantaje, cum ar fi:
se manifestă o prea mare izolare față de restul organizației, fapt pentru care obiectivele echipei pot ajunge să nu mai coincidă cu cele ale organizației;
pot apărea presiuni în cadrul echipei, care duc la dezvoltarea unei imagini nerealiste asupra mediului (gândirea de grup);
apare concurența între echipe, care poate duce la conflicte;
pot apărea conflicte între diferiți membri ai echipei.
Rolurile îndeplinite în cadrul echipei
Echipele se formează cel mai bine prin punerea la un loc a unor aptitudini și talente diferite. Această diversitate este o sursă potențială pentru o mare putere, deși ea poate părea perturbatoare în primele stadii ale proiectului, până în momentul în care membrii echipei învață să prețuiască contribuția posibilă a fiecăruia. Oamenii specializați în diferite profesii sau provenind din diferite culturi naționale, ori numai din diferite compartimente ale aceleași companii operează fiecare în felul lui aparte. Unii au tendința să fie deschiși și creativi și manifestă înclinație spre soluționarea problemelor interdisciplinare, alții preferă să rămână într-o singură zonă de specializare îngustă. Unii nu sunt în stare să facă față vitezei și intensității cu care se desfășoară munca. Alții pot să nu fie, prin natura lor, buni jucători de echipă, ceea ce îi face, ca atunci când apar greutăți în echipă, mai degrabă să se retragă decât să iasă în față.
O echipă echilibrată trebuie să conțină oameni care, grupați laolaltă, să întrunească următoarele cerințe:
experiență în domeniul acoperit de proiect;
viziune strategică – cineva capabil să asocieze munca din proiect cu politicile și strategiile mai largi ale organizației;
cunoștințe operative – cunoștințe de ultimă oră și exacte privind diversele aspecte ale activității din companie;
capacitatea de a crea echipe – capacitatea de a-i învăța pe membrii individuali ai unei echipe să lucreze împreună;
cunoașterea proceselor – cineva care știe că modul în care se face un lucru este la fel de important ca și lucrul respectiv în sine; această calitate este importantă atât pentru echipă, cât și pentru relațiile ei cu celelalte grupuri de lucru;
timp și dăruire – dorința și priceperea de a aloca timpul necesar pentru a deveni un bun membru de echipă;
perspectiva din elicopter – cineva capabil să privească lucrurile din perspectiva mai largă a cadrului general în care trebuie să se înscrie proiectul;
evidența timpului – cineva care să fie atent la evoluția proiectului și la respectarea termenelor de terminare și livrare propuse;
administrarea – cineva cu înclinație spre ținerea la zi a rapoartelor și întocmirea documentației, cineva care să aibă grijă de respectarea termenelor de raportare etc.
Listele de caracteristici de urmărit la membrii echipei trebuie considerate ca niște liste de ținte, un îndrumar pentru alcătuirea echipelor, nu un set de reguli de aplicat mecanic.
Există multe opinii cu privire la aptitudinile și caracteristicile definitorii pentru o echipă echilibrată. Tabelul prezentat mai jos oferă o listă acceptată privind rolurile existente într-o echipă.
Echipa are nevoie și de un specialist, adică de cineva capabil să scoată echipa din situații dificile.
Ideal este ca echipa de proiect să beneficieze de aceste aptitudini. Nu este suficient faptul că managerul poate să le încorporeze pe toate. Aceste calitățile trebuie să privească mult mai multe persoane din cadrul echipei. Însă, într-o echipă, dacă există prea mulți membri care îndeplinesc același rol, se ajunge la pierderea echilibrului; dacă sunt prea puțini, o parte dintre sarcini nu sunt duse la îndeplinire. Există foarte puțini oameni care să îndeplinească doar un singur rol. Evident, fiecare are preferința sa, dar trebuie să îndeplinească, de regulă, unul sau altul din roluri, după necesități. Așadar, nu se pune problema întotdeauna să existe o echipă formată din opt oameni, fiecare cu rolul său. Pot apărea însă probleme atunci când există prea mulți indivizi care îndeplinesc simultan același rol, în timp ce unele roluri sunt nereprezentate. Ideal ar fi ca membrii unei echipe să fie selectați astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare, lucru care în practică nu este posibil. Calitatea de membru într-o echipă este adesea puternic predeterminată de alți factori cum ar fi, funcția sau poziția. O primă etapă în procesul de selecție ar viza înțelegerea preferințele oamenilor față de anumite roluri. Pentru aceasta, nu este nevoie de teste elaborate. Concluziile se pot trage doar observând comportamentul oamenilor în echipă sau discutând cu ei despre preferințele pe care le au. Unii își asumă preponderent unul sau două roluri, alții sunt mai flexibili, putând îndeplini mai multe dintre aceste roluri. Acest fapt poate fi folosit în două moduri:
Oamenii au mai multă eficacitate dacă sarcinile care li se trasează le permit să acționeze potrivit rolurilor preferate. De exemplu, realizatorului trebuie să i se permită să execute sarcinile administrative sau de programare ale echipei sale.
Identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permite depistarea unor goluri mai importante. Acestea pot fi acoperite fie aducând pe cineva nou în grup, fie, mai frecvent, convingând un alt membru, mai flexibil, să preia rolul respectiv.
Există cinci principii pentru stabilirea și integrarea unei echipe manageriale:
Un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri distincte de roluri: rolul său profesional (de pildă, ca agent de vânzări, ca manager de producție etc.) și rolul din cadrul echipei.
Eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi își recunosc corect pozițiile în interiorul echipei și se adaptează, îndeplinindu-și ambele tipuri de roluri (cele profesionale și cele de echipă).
Orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor; echilibrul optim este determinat de obiectivele sale.
Caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviți pentru anumite roluri și le limitează capacitate de a reuși în altele.
Echipa își poate desfășura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci când se instaurează, în cadrul ei, un echilibru al rolurilor și când acestea sunt îndeplinite de oameni adecvați.
Dezvoltarea echipei
Echipa nu este un comitet și nici un număr de oameni adunați să asculte pe cineva vorbind. Echipa este un grup de specialiști care au o serie de obiective comune și care lucrează împreună la realizarea lor. Să însărcinezi pur și simplu niște oameni să lucreze împreună cu alții la un proiect, nu înseamnă însă să creezi o echipă – aceștia pot să-și însușească obiectivele și să nu-i intereseze să facă eforturi pentru realizarea lor. Este sarcina managerilor să-i transforme pe acești oameni numiți sau recrutați să efectueze în comun o activitate într-o echipă eficientă. Pentru a deveni eficientă echipa trebuie să treacă prin mai multe stadii distincte de dezvoltare care însă, în practică, se suprapun parțial, și anume:
Echipa nedezvoltată
Acesta este stadiul în care oamenii au fost chemați să efectueze o activitate, dar fără să se fi gândit cum pot lucra eficient împreună. Nimeni nu le cere să spună dacă se simt implicați sau entuziasmați de activitatea respectivă; se vorbește mult dar nimeni nu ascultă; nu prea se depun eforturi pentru a se ajunge la o înțelegere comună a ceea ce ar trebui făcut; greșelile și problemele pot ajunge să fie ascunse sub covor. „Echipa” nu este de fapt o echipă, iar calitățile și talentele latente ale membrilor ei nu sunt încă puse la lucru.
Echipa care experimentează
Caracteristica distinctiă a acestei faze este că echipa se decide în mod conștient să-și revizuiască modul de lucru, astfel încât să găsească modalitățile prin care își poate îmbunătăți performanțele. Echipa începe să experimenteze, să înfrunte problemele fățiș și să ia în considerare o gamă mult mai largă de opțiuni decât înainte. Valorile și concepțiile care stau la baza fiecărei opțiuni încep să fie luate și ele în dezbatere, sunt ridicate probleme din ce în ce mai personale, sentimentele față de sarcini sunt mai ușor exprimate și ajung să fie considerate subiecte legitime de discuții. Ascultarea se îmbunătățeste și se ia în calcul o gamă mult mai mare de opinii.
Echipa consolidată
Acum oamenii își creează deprinderi de muncă mai clare și mai metodice. Se introduc reguli și proceduri, nu ca niște lucruri impuse de sus, ci ca îmbunătățiri convenite de comun acord de membrii ehipei. Se acordă atenție unor subiecte precum: clarificarea scopului sarcinii sau activității, stabilirea țintelor și a standardelor, colectarea informațiilor necesare, adoptarea de decizii cu privire la ce anume trebuie făcut, transformarea elementelor de mai sus într-un plan detaliat, analiza mersului lucrărilor și însușirea învățămintelor pentru viitor.
Echipa matură
Trăsătura distinctivă a acestei etape este flexibilitatea, procedurile putând fi urmate în mai multe feluri, în funcție de activitatea dată. Echipa devine mai sigură pe sine și mai înclinată spre deschidere, capabilă și dornică să țină seama de un număr mai mare de aspecte și implicații legate de munca efectuată. Acestea devin din ce în ce mai dificil de controlat, dar membrii echipei sunt convinși că posedă calitățile necesare pentru a le face față.
Pentru a construi o echipă de proiect eficientă, managerul trebuie să ajute echipa să traverseze rapid aceste stadii și o poate face în felul următor:
Ca manager de proiect
Stadiul I – demonstrați deschidere prin propriul exemplu, invitați-i pe membri să-și împărtășească preocupările și problemele și încurajați analiza calităților și defectelor individuale;
Stadiul II – încurajați o deschidere mai mare, implicați oamenii în analiza performanțelor echipei, permiteți scoaterea la suprafață a conflictelor și nemulțumirilor și analizați critic modul în care se iau deciziile și metodele de soluționare a problemelor;
Stadiul III – conveniți proceduri și metode de lucru, exersați punerea în practică a acestor metode, în special în condiții obiective și formați obiceiul analizelor periodice, menite să identifice căile de îmbunătățire continuă a metodelor echipei;
Stadiul IV – stabiliți punți de legătură către alte echipe și unități operative, modificați forma de conducere în funcție de specificul activităților și expuneți echipa la analize venite din afară.
Există și o altă teorie conform căreia o echipă parcurge patru faze: formarea, răbufnirea, normarea și funcționarea, care pot fi descrise astfel:
Formarea – în această fază, echipa nu este încă o echipă în deplinul sens al cuvântului, ci, mai degrabă, o colecție de indivizi. Caracteristice pentru această fază sunt discuțiile despre țelurile, identitatea, componența, durata de existență, conducerea și procedurile de lucru ale echipei. Oamenii încearcă de la bun început să facă o bună impresie asupra celorlalți.
Răbufnirea – unele echipe trec printr-o fază de conflicte ce urmează unui consens inițial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru și comportamentul în cadrul echipei ajung să fie puse în discuție. În cadrul acestui proces pot fi dezvăluite interese individuale sau „agende ascunse”, fiind posibile chiar și unele ostilități. Răbufnirea este deosebit de importantă pentru formarea încrederii reciproce. Dacă este coordonată cu succes, această fază poate conduce la formularea unor obiective și proceduri mai realiste.
Normarea – în această fază, echipa își stabilește normele și tiparele care îi vor guverna funcționarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparență, nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizată de diferite experimente ale membrilor echipei, menite să testeze starea de spirit a celorlalți și să le stabilească nivelul de implicare.
Funcționarea – numai după ce sunt parcurse cu succes primele trei faze, echipa poate deveni pe deplin productivă. Chiar dacă și în celelalte faze se pot înregistra rezultate de un anumit nivel, acestea sunt totuși diminuate de energia consumată în desfășurarea proceselor de grup și în exploatarea obiectivelor și rolurilor individuale.
Desfințarea sau destrămarea echipei, după ce aceasta și-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înființată.
Timpul sau efortul de care are nevoie echipa pentru a parcurge toate cele patru faze ale dezvoltării sale depind de circumstanțele cu care se confruntă. Dacă sarcina este clar definită și considerată importantă de către fiecare membru, dacă oamenii au numeroase angajamente față de echipă, dacă sunt obișnuiți să lucreze împreună sau dacă obiectivele individuale și colective coincid, atunci cele patru etape pot fi depășite rapid. Totuși, pentru multe echipe nou înființate, aceste condiții nu sunt valabile și au nevoie de timp îndelungat ca să parcurgă cele patru etape.
Deosebit de importante sunt acceptarea și preocuparea față de etapa răbufnirii. Conflictul este considerat, în unele culturi, un comportament inacceptabil, ceea ce poate face ca dezacordurile și ostilitățile evidente din cadrul echipelor să fie controlate cu severitate, fapt care ar putea stânjeni dezvoltarea acestora. De obicei, un conflict stins într-un astfel de mod nu dispare întru totul, ci continuă în spatele fațadei formale a echipei, sub forma unor manevre politice, prin formarea de fracțiuni, provocând membrilor frustrare și stres. Toate aceste efecte pot reduce, în mare măsură, eficacitatea echipei.
De fiecare dată când o persoană se alătură unei ecgipe sau o părăsește, aceasta devine o echipă nouă, luându-se de la capăt întregul proces de dezvoltare. De exemplu, dacă un membru important părăsește echipa, se declanșează în cadrul acestuia o nouă cursă pentru obținerea unei poziții influente.
Teoria prezentată anterior are două implicații esențiale:
În orice echipă și ori de câte ori apar schimbări de compoziție în cadrul acesteia, este de așteptat să apară un anumit nivel de conflict, dezacord sau luptă politică pentru ocuparea unei poziții mai înalte.
Înainte de a începe să funcționeze cu eficacitate maximă, o echipă are nevoie de o perioadă de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea planurilor.
Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie să insufle și să mențină sentimentul de motivare și de implicare a membrilor echipei pe care o conduce, indiferent dacă aceștia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parțială. Caracterul temporar al echipelor, nivelul total diferit de cunoștințe și diferențele între interesele membrilor, precum și loialitatea lor împărțită trasformă conducerea unui astfel de grup într-o sarcină foarte dificilă. Mobilizarea persoanelor celor mai potrivite pentru un proiect este esențială, dar nu întotdeana managerul de proiect are libertatea să facă o asemenea alegere. Este posibil ca echipa lui să fie deja mobilizată. Pot exista oameni în echipă care nu mai pot fi mutați sau decizia luată de conducere este de neschimbat. Unii manageri reușesc să-și alcătuiască echipe care să lucreze doar pentru proiectul respectiv, dar majoritatea trebuie să se descurce cu lucrători angajați parțial în proiect, care trebuie să-și îndeplinească în paralel și celelalte sarcini de serviciu. În același timp, pot să existe și alte echipe, care să lucreze la alte proiecte sau la alte aspecte ale aceluiași proiect. Dacă acest lucru nu este controlat cu atenție, el poate cauza iritare sau confuzie în rândul celorlalte grupuri sau printre lucrători, iar echipele ajung să se lupte între ele pentru cucerirea teritoriului. Sau, dimpotrivă, o problemă poate fi neglijată din cauză că fiecare echipă socotește că se ocupă de ea ceilalți.
Munca la proiect concurează cu celelalte solicitări asupra timpului și energiei membrilor echipei. Urgențele departamentelor din care provin le domină adesea gândirea și influențează ceea ce fac și spun mai mult decât interesele mai largi ale proiectului în ansamblu. Activitatea în cadrul echipei de proiect este temporară, iar carierele lor trec prin alte părți. Această problemă este și mai pregnantă spre sfârșitul proiectelor. Este foarte probabil să existe multe activități de finalizare și punere la punct a lucrurilor, înainte de predarea proiectului către cei care vor asigura funcționarea lui în continuare. Personalul angajat în proiect se grăbește de multe ori să treacă la o nouă activitate care poate părea mai interesantă. Menținerea coeziunii echipei este la fel de importantă pentru finalizarea corectă a proiectelor ca și construirea ei și selecția membrilor. O calitate fundamentală pentru managementul echipei este capacitatea de a negocia cu departamentele din care provin membrii echipei suficient timp pentru aceștia și de a obține reconfirmarea acestui aranjament pe tot parcursul proiectului. Dacă atenția și energia oamenilor din echipă sunt abătute spre problemele din departamentele de care țin aceștia, și nu spre proiect, munca merge greu. Problemele cele mai spinoase ajung să fie neglijate și, prin urmare, se agravează. O cale de menținere a diponibilității departamentelor sau a altor compartimente funcționale de a se dispensa de oamenii lor în favoarea proiectului este de a prezenta acestora dovezi despre rezultatele obținute. Deosebit de valoroase în această privință sunt beneficiile tangibile și imediate pe care departamentele respective le-ar putea avea de pe urma proiectului, indiferent cât de mici ar fi ele. Acestă metodă îi poate convinge pe sceptici că proiectul nu este o simplă sursă de risipă pentru resursele lor.
În echipă pot fi incluse și unele persoane cu interese importante față de proiect, în special din afara organizației, cum ar fi băncile, clienții sau furnizorii. Proporția reprezentanților grupurilor de interese în echipa de proiect depinde de dimensiunea proiectului și de numărul acestor grupuri. Dacă acestea sunt puține, ele pot fi reprezentate foarte bine în echipă. Dacă sunt numeroase, însă, echipa riscă să nu mai poată fi controlată. În plus, atât timp cât echipa respectă interesele acestor grupuri, participarea lor directă sau reprezentarea nici nu este necesară. O altă cale este ca aceste persoane să fie invitate să se alăture grupului coordonator, care este mult mai cuprinzător. Un pericol legat de această metodă este că grupul coordonator are de satisfăcut “public” un număr mult prea mare de interese, ceea ce încetinește foarte mult mersul proiectului în cauză.
Este indicat să se mobilizeze încă de la început energiile echipei printr-un start puternic. Dacă membrii echipei provin dintr-o parte mai periferică a companiei, iar proiectul în care sunt angajați este important, organizarea unei întâlniri specială cu participarea conducerii, pentru a crea un sentiment de entuziasm și, totodată, pentru a arăta tuturor implicarea eșalonului managerial superior este benefică. Și în cazul proiectelor mai mici se pot organiza anumite activități, prezentări, sesiuni de brainstorming care să marcheze începerea lucrărilor și să confere proiectului un profil mai vizibil pentru membrii echipei și departamentele lor.
O problemă care poate apărea și care trebuie rezolvată cât mai curând posibil este cea legată de sentimentul de apartenență al oamenilor la echipă, de relațiile dintre echipă și grupul coordonator, sau de cele dintre echipele care lucrează la diferite proiecte. Proiectele în sine, incertitudinea cauzată de schimbările de politică la nivel mai amplu sau celelalte schimbări din organizație subminează moralul echipei. De aceea, managerul de proiect trebuie să se implice activ în menținerea unui sentiment puternic de implicare. Este bine să se amintească echipei de succesele ei, care trebuie să fie cunoscute de cât mai multă lume. Problemele și greutățile atrag întotdeauna atenția și devin imediat subiecte de discuție în întreaga organizație. Acest lucru poate fi contrabalansat prin aducerea la cunoștința tuturor a succeselor, a muncii prestate și a progresului înregistrat în derularea proiectului, subliniind faptul că echipa este responsabilă de toate acestea.
Conflictele și dezacordurile sunt inevitabile între membrii echipei și ele pot fi iscate de problemele interpersonale, de interesele departamentale sau de divergențele de opinii referitoare la orientarea cea mai bună a proiectelor. Ele sunt de așteptat mai ales atunci când sarcinile sunt inedite și incert definite, iar echipa este presată să obțină rezultate cât mai bune. Timpul și răbdarea oferă soluții pentru rezolvarea lor. Aici sunt esențiale aptitudini cum ar fi: consultarea cu problema, alocarea unei perioade continue de timp și rezolvarea pas cu pas a tuturor neînțelegerile. Trebuie să se știe foarte bine care sunt obiectivele și țintele stabilite pentru întâlnirea cu părțile implicate, iar comportamentul trebuie planificat în funcție de ele.
Un pericol care amenință echipele entuziaste și dedicate muncii lor este ca membrii acestora să uite de existența celor din jur. Până la urmă tocmai aceștia – directorii, colegii, restul personalului și în ultimă instanță, clienții sau beneficiarii – sunt cei care trebuie să judece în ce constă succesul lor. Prin urmare, echipa trebuie să capete obiceiul de a ține minte aceste interese externe și să se ocupe de ele în mod adecvat. În primele faze aceasta însemnă că trebuie să aibă grijă ca obiectivele și criteriile de cuantificare a succesului pe care ea le definește în proiect să respecte cerințele sponsorilor și ale celorlalte părți interesate. Acest lucru mai înseamnă și stabilirea unor relații bune cu principalele grupuri din afara echipei mergând chiar până la a-i trata pe unii dintre reprezentanții acestora aproape ca pe niște colegi de echipă. O ultimă semnificație este legată de atenția care trebuie acordată semnelor, indiciilor și zvonurilor privitoare la nevoile și preocupările celor care, deși sunt în afară, pot afecta sau judeca reușita echipei.
În activitatea de zi cu zi, managerul de proiect poate folosi următoarele tehnici pentru a face ca echipa să-și păstreze un nivel bun de performanță:
Ședințe scurte. Este indicat ca ședințele să se țină în mod regulat, iar la ele să participe toate părțile interesate. Acestea pot fi folosite pentru dezvoltarea strategiei, pentru planificare, dar și pentru ținerea tuturor la curent cu evoluția muncii fiecăruia. Menținându-le scurte, lumea nu le mai consideră o corvoadă, se prezintă la ele, discută la obiect și, în consecință, ajunge să aibă o productivitate mai bună.
Asigurați-vă că toată lumea înțelege care sunt țintele. Deoarece membrii echipei de proiect sunt probabil persoane cu formații profesionale diferite, fiecare are propriile lui așteptări, referitor la ce se intenționează să se realizeze prin proiect. Managerul de proiect trebuie să se asigure că toată lumea înțelege același lucru cu privire la miză.
Țineți-vă promisiunile. Dacă se promite ceva echipei în legătură cu dotările, personalul, informațiile, promisiunea trebuie respectată.
Acordați sprijinul material. Mediul fizic în care lucrează echipa trebuie să fie prielnic activității ei. Membrilor echipei trebuie să li se pună la dispoziție o încăpere unde să se poată aduna ușor și care să le ofere un spațiu plăcut de muncă. Acest lucru va da un semnal tangibil că proiectul este luat în serios de către direcție. Biroul echipei va deveni un loc convenabil pentru transmiterea de mesaje și colectarea de informații.
Comunicați eficient. Comunicările rapide și regulate sunt vitale pentru menținerea sentimentului general de implicare, mai ale în proiectele în care sunt angajate simultan mai multe sectoare ale organizației respective. Dacă există mai multe subgrupuri sau dacă unii membri nu pot să participe la aceste comunicări, există anumite metode de a menține legătura dintre acestea. Astfel, procesele verbale în urma ședințelor trebuie să fie întocmite cât mai repede (de preferință, în aceeași zi și făcute să circule imediat). Ele trebuie să fie oficiale și să indice clar ce direcții de acțiune s-au convenit, cine este responsabil și cu ce. Același lucru este valabil și pentru celelalte acte și documente, precum și pentru orice alt mijloc de a-i ține pe oameni la curent cu schimbările de situație.
Tehnica vă poate fi de ajutor. Metodele de comunicare moderne sun de un real ajutor în depășirea problemelor create de dispersarea echipei de proiect. De exemplu, direcția poate să covoace managerii locali la ședințe organizate prin sistemul telefonic de teleconferință. Poșta electronică sau fax-ul trebuie să înlesnească legături rapide cu unitățile mai îndepărtate făcându-le pe acestea să nu se simtă rupte de schimbările rapide care au loc.
Mențineți legăturile cu conducerea. Oricât de dedicată muncii și entuziastă ar fi echipa, este foarte important să fie controlată și sprijinită prin crearea și întreținerea unor legături funcționale cu structura de management a organizației. Dacă proiectul este complex și de durată, echipa poate să devină atât de adâncită în propriul ei sistem, încât să piardă legătura cu schimbările de politică mai cuprinzătoare din jurul ei. Pe de altă parte, odată pornit proiectul, conducerea își poate orienta atenția exclusiv spre problemele ei curente, pierzând legătura cu evoluția acestuia. Pentru a evita acest pericol, trebuie stabilită o linie de raportare clară, fie direct către șeful organizației, fie către grupul coordonator. Prin intermediul acestei linii, conducerea poate să monitorizeze și să controleze direcția generală a proiectului, ceea ce permite concentrarea eforturilor în zonele critice ale acestuia. Util este și dacă poate fi captat interesul cuiva care ocupă o funcție puternică, cineva cu autoritate care poate servi ca punte între managerul de proiect și conducere. Odată construită această legătură, ea trebuie și folosită, transmițând prin intermediul ei informații periodice cu privire la rezultatele obținute. O astfel de legătură va ajuta și echipa să știe că ceea ce face și realizează ajunge în atenția șefilor, că este un lucru important care le stârnește interesul.
II.4. Managementul personalului
Managerul trebuie să insufle sentimentul de implicare în rândul celor ce vor folosi în activitatea lor, după plecarea echipei de proiect, rezultatele muncii acesteia. Categoria cea mai vizibilă de astfel de oameni este formată din cei a căror muncă este afectată direct de schimbare și care trebuie să trăiască cu rezultatele ei în activitatea lor de zi cu zi. Munca managerului de proiect poate fi ușurată dacă el reușește să mobilizeze competențele și experiența lucrătorilor din domeniu respectiv. Aceștia știu ce funcții trebuie să îndeplinească echipamentele, cum trebuie să se integreze noile sisteme în cele vechi, cum pot fi soluționate problemele care apar în procesul de tranziție. Managerii care răspund de domeniul în care are loc schimbarea trebuie luați și ei în calcul, deoarece poziția și relațiile lor de muncă pot fi și ele afectate de schimbare. Ei sunt cei care trebuie să mențină lucrurile în mișcare în perioada în care se desfășoară proiectul. Mai sunt și cei care vor beneficia de rezultatele activității efectuate în domeniul respectiv. Aceștia pot să fie membrii comunității, clienții, furnizorii sau angajații din celelalte departamente. Legătura lor cu schimbarea poate să fie incidentală, dar informarea lor cu privire la ce anume se întâmplă poate să înlăture confuzia și neînțelegerile în momentele dificile. Energia și interesul trebuie menținute și după terminarea schimbării. Personalul operant trebuie să învețe cum să folosească noile sisteme la parametrii maximi, care de multe ori nu pot fi atinși dacă nu se mai operează și alte schimbări la nivelul organizației și dacă schimbarea inițială nu este continuată și perfectată în lumina experienței acumulate. Această sarcină suplimentară este acceptată mai ușor dacă se efectuează un management corespunzător al personalului încă din primele faze ale proiectului. O schimbare impusă de sus nu este acceptată la fel de repede ca una la care personalul a contribuit direct. La început pot să existe neîncredere și scepticism, dar această stare trebuie transformată rapid într-una de susținere amplă sau, cel puțin, de critică constructivă. Oamenii ar ajunge astfel să se implice în rezolvarea problemelor ce vor apărea mai încolo.
Managerul de proiect trebuie să fie atent la semnalele care indică lipsa de entuziasm a personalului față de schimbare. Rezistența fățișă și îndelungată este rară, dar indiferența și ezitările pot avea același efect distuctiv pentru proiect. Aceastea din urmă pot îmbrăca multe forme, mascate sau vizibile, printre care: refuzul de a utiliza echipamentele sau sistemul la care s-a lucrat, folosirea voit greșită a sistemului, folosirea sistemului cât mai rar posibil, perpetuarea vechilor proceduri, întârzierea celorlalte schimbări care mai trebuie făcute pentru a face sistemul să funcționeze, neparticiparea la ședințele dedicate schimbării, lipsa oricărui efort de a învăța cum trebuie utilizat noul sistem, refuzul de a permite personalului să participe la instruire, căutarea excesivă de cusururi și critică nefondată, discuții interminabile și solicitări inutile de informații, sugerarea unor parametri noi, care ar complica schimbarea mult prea mult, invocarea inutilă a prea multor grupuri de interese pentru a întârzia ajungerea la un acord. Temându-se să nu piardă controlul, personalul începe să manifeste nemulțumire sau împotrivire față de schimbări, cu toate consecințele negative ale acestor stări, atât pentru schimbare, cât și pentru personalul în sine. Elementele situației care produce această reacție sunt:
Schimbarea – diferențele dintre caracteristicile obiective ale situațiilor noi și cele ale situației vechi.
Contrastul – diferențele cu semnificație personală pentru cei afectați (unii angajați pot saluta o anumită trăsătură a schimbării, altora ea poate să nu le placă).
Surpriza – diferențele semnificative dintre ceea ce era de așteptat să se întâmple și ceea ce se întâmplă în realitate.
Această analiză conduce la afirmația că acceptarea schimbării este facilitată de acele activități de implementare care permit utilizatorilor să facă față schimbării, contrastului și surprizei ajutându-i astfel să mențină un grad acceptabil de control. Metodele practice de a realiza acest lucru includ mai multe activități de realizat pentru fiecare dintre aceste elemente, după cum se poate vedea în tabelul de mai jos:
Managerul de proiect trebuie să accepte că angajații pot avea atitudini, preferințe și interese diferite. Fiecare prețuiește altceva în munca sa. Dar oricare ar fi aceste preferințe, managerul de proiect are o sarcină mai ușoară dacă reușește să indentifice care anume sunt beneficiile pe care oamenii le prețuiesc cel mai mult. Schimbarea trebuie îmbrăcată într-o formă pe care angajații să o accepte, să fie prezentată în termeni ușor de înțeles pentru ei. Unii se arată entuziasmați, alții simt că nu pot face față. Unii sunt dornici să muncească și să învețe, alții sunt nesiguri pe ei și adoptă o atitudine defensivă. Cei din cea de-a doua categorie au nevoie de un timp de adaptare și de o instruire care să le permită să obțină nivelul de performanță scontat. Ședințele de instruire desfășurate cu ambele categorii, în același timp, dacă nu sunt conduse cu multă atenție, pot să amplifice mai degrabă temerile celor nesiguri pe ei, decât să le îndepărteze. Instruirea în sine trebuie să fie de nivel potrivit. Dacă instruirea se face prea devreme, există riscul ca sistemul să se mai schimbe până în momentul în care angajații încep să-l folosească, iar ei să trebuiască instruiți din nou. Unii angajați se tem să nu-și piardă slujbele, statutul socio-profesional sau perspectivele de promovare. Cei care știu că sunt în siguranță se pot concentra, în consecință, mai bine asupra lucrului, nemaifiind roși de neliniști inutile. Schimbarea înseamnă adesea noi maniere de lucru, ceea ce duce la privarea angajaților de anumite componente ale rolului lor la care țineau sau la modificarea statutului lor, a perspectivelor și a diverselor grupuri de interese. Schimbările de organizare trebuie astfel concepute încât să genereze locuri de muncă bune ori grupuri de lucru închegate, capabile să sporească competențele și experiența angajaților.
Găsirea momentului celui mai indicat pentru participarea angajaților la schimbare este o problemă delicată. “Cât mai repede posibil” este o recomandare des întâlnită, dar acest lucru necesită o gândire temeinică. Avantajele participării din primele faze sunt, printre altele: zvonurile sunt înlocuite cu date reale, oamenii au timp să se împace cu gândul că schimbările chiar au loc, la începutul proiectelor noi, toată lumea este mai entuziastă, iar consultarea cu angajații poate face parte dintr-o tradiție a organizației respective, pe care managerul de proiect vrea să o respecte. A purta însă o discuție în amănunt cu fiecare membru al personalului ar lua mult prea mult timp. Implicarea timpurie a oamenilor poate să le creeze acestora așteptări prea ridicate, care se pot transforma în deziluzii dacă proiectul întârzie prea mult sau este amânat. De aceea, în discuțiile cu oamenii, este bine să se sublinieze aspecte, cum ar fi: că este vorba de niște simple investigații preliminare, că este posibil ca proiectul să nu aibă loc, iar schimbarea poate să nu le aducă tot ceea ce doresc ei. Astfel, așteptările trebuie și ele eficient gestionate, în sensul de a se manifesta prudența în legătură cu posibilitățile sistemului și cu data la care acesta va fi disponibil. Promisiunile făcute cu prea multă larghețe sunt un lucru obișnuit în discuțiile din primele faze ale proiectului. Este bine să se verifice de două ori fiecare idee și termenul la care se va comunica personalului.
Un subiect critic pentru managerul de proiect este cum să-i determine pe angajați și pe utilizatori să simtă să contribuie cu ideile și experiența lor la conceperea proiectelor. Participarea utilizatorilor la acest proces poate produce în mod cert niște schimbări mult mai bune și mult mai acceptabile pentru angajați, deși este greu de găsit dovezi ferme că astfel de consecințe apar întodeauna. O explicație a legăturii dintre participarea utilizatorilor și succesul proiectelor este că acea dintâi întreține sistemul de control asupra propriei munci. Argumentul este că, în cursul desfășurării normale a evenimentelor, în situațiile de muncă suficient de previzibile, angajații și utilizatorii ajung să exercite un oarecare grad de control și influență asupra activităților în care sunt angajați. Munca în sine le devine familiară, li se conturează așteptările, recompensele devin suficient de previzibile, statutul lor porfesional se consolidează, sunt definite relațiile sociale dintre ei. Angajații se vor implica mai mult în proiect dacă schimbarea prezintă toate indiciile că va fi funcțională. Acesta presupune să se acorde multă atenție conceperii și planificării aspectelor tehnice ale schimbării, fie că este vorba de echipamente, proceduri sau sisteme. Dacă sistemul pare complex, greu de folosit și consumând din timpul care ar fi putut fi folosit la altceva, angajații se vor distanța de el cât mai departe posibil. Utilizatorii au dreptul să opună rezistență schimbărilor care aduc organizației mai mult rău decât bine. Trebuie să se verifice cu atenție dacă sistemul propus este în stare să îndeplinească funcțiile cerute. Este indicat să se creeze sisteme test sau pilot din a căror analiză să rezulte învățăminte care să fie aplicate la sistemul definitiv. Sistemele pilot pot să nu fie reprezentative pentru soluția finală, de aceea interpretarea rezultatelor trebuie să se facă cu atenție.
Orice grup are un lider de opinie, care nu este neapărat persoana cea mai mare în funcție. Managerii de proiect pot încerca să-i câștige pe acești lideri pentru a sprijini și accepta schimbarea, deoarece ei posedă experiența necesară pentru a-i convinge pe restul să se implice în ceea ce fac. Metodele de mai jos arată cum se poate reliza acest lucru în beneficiul proiectelor.
Cereți angajaților să vă furnizeze idei. Oamenii devin neliniștiți atunci când nu știu ce se petrece în jurul lor sau atunci când au sentimentul că părerile lor sunt ignorate. Persoanele cu care se lucrează trebuie să fie încurajate să dea glas îndoielilor și obiecțiilor lor. Dacă acestea sunt nefondate, ele pot fi îndepărtate și oamenii pot fi liniștiți; dacă au un miez de adevăr, abordarea lor duce la consolidarea poziției managerului de proiect.
Asigurați-vă reprezentarea personalului în echipa de proiect. Aceata este o metodă frecvent utilizată pentru a înlesni buna reprezentare a angajaților nu doar în faza de planificare, ci pe parcursul întregului proiect. Simpla prezență a reprezentanților personalului în echipa de proiect nu garantează că aceștia sunt și eficienți. Este important dacă ei transmit toate cererile formulate de colegii lor și le comunică acestora toate informațiile care îi privesc. Dacă sunt dubii, trebuie create și alte canale, prin care informația poate ajunge direct la oameni.
Chestionarele sunt o modalitate eficientă de a colecta opiniile unui număr mare de angajați despre programele de schimbare propuse, mai ales în fazele timpurii ale acestora. Ele permit o privire generală asupra a ceea ce vor și așteaptă angajații de la schimbarea impusă de proiect.
Discuțiile individuale permit verificarea faptului dacă s-a înțeles care sunt așteptările utilizatorilor în privința sistemului. Sunt însă mari consumatoare de timp, iar informațiile primite trebuie interpretate în funcție de cel de la care provin. De exemplu, un manager știe ce vrea de la o schimbare, dar nu cunoaște bine detaliile metodelor aplicate. Personalul din subordine poate să vadă limpede detaliile, dar să nu fie conștient de procesele la un nivel mai general.
Seminariile au rolul de a informa grupările de angajați cu privire la evoluția proiectelor și de a rupe secretul creat în jurul schimbării care se pregătește. Personalul are posibilitatea să pună întrebări direct, iar discuția în sine va genera idei noi, sporind totodată și dorința oamenilor de a utiliza sistemul.
Buletinele informative. În proiectele de anvergură, este greu să se organizeze seminarii pentru toți utilizatorii. Pentru a fi siguri că personalul este la curent cu ultimile informații, este indicat să se creeze un buletin informativ al proiectului. Astfel, informațiile care se doresc a fi transmise merg direct la utilizatori.
Tehnologia modernă. Se poate apela și la filmele video, deoarece sunt un mijloc convingător de distribuit pe scară largă a mesajelor.
III. MANAGERUL DE PROIECT – PRINCIPALUL ACTOR AL PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ECHIPEI DE PROIECT
III.1. Managerul de proiect – concept, funcții manageriale, necesități de informare
Funcții manageriale practice
Există opt funcții manageriale practice, pe care managerii le îndeplinesc în calitate de lideri:
definirea sarcinii;
planificarea;
briefing-ul (informarea echipei);
controlul;
evaluarea;
motivarea;
organizarea;
instituirea unui exemplu.
Acest model funcțional de conducere se bazează pe trei domenii de necesitate – ale individului, ale grupului și ale sarcinii care se intersectează, după cum urmează:
Modul în care se suprapun cele trei cercuri indică tensiunea care există adesea între necesitățile grupului, ale angajaților individuali (incluzându-l aici și pe manager) și ale sarcinii. De exemplu, un individ poate simți că nevoia sa de autonomie este dominată de necesitatea grupului de a funcționa ca o echipă sau de cerințele unei sarcini, a cărei îndeplinire depinde și de ceilalți. Modelul pornește de la ideea implicită că atribuțiile de conducere constau în a conjuga necesitățile individuale, ale grupului și ale sarcinii într-un tot productiv. Prin urmare, dacă oricare dintre cele trei variabile – sarcina, grupul sau individul – se află în dezechilibru față de celelalte, eforturile managerului eșuează.
Definirea sarcinii
Responsabilitatea primordială a managerului este să asigure îndeplinirea sarcinii de către echipă. Aceasta nu înseamnă că sarcina trebuie îndeplinită cu sacrificarea necesităților individuale și de echipă. Înseamnă că realizarea sarcinii este văzută ca un rezultat al eforturilor întregii echipe, ca mijloc de îmbunătățire a moralului echipei și de îndeplinire a necesităților individuale. Se impune ca managerul să definească sarcina în termenii obiectivelor și să-i dea un caracter colectiv, comunicând-o și împărtășind-o și celorlalți membri ai echipei. Uneori, aceasta poate însemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al organizației; alteori, se definește sarcina împreună cu echipa de proiect. Obiectivele se raportează la sarcina realizată; o întrebare utilă care se poate pune atunci când se definesc obiectivele este ,, Cum ne putem da seama că ne-am realizat cu succes sarcina?”. Obiectivele trebuie, de asemenea, să fie tangibile și realizabile.
Planificarea
Există patru factori care pot determina care metodă de planificare este cea mai adecvată. Aceștia sunt:
condițiile impuse de timp – aveți suficient timp pentru a vă consulta cu toți ceilalți membri ai echipei?;
resursele existente – pe cine trebuie să consultați?;
poziția pe care o aveți în cadrul echipei – sunteți nou ca manager, ați devenit de curând manager sau sunteți un manager ales? Care este autoritatea dumneavoastră ca manager?;
experiența și competența echipei.
Briefing-ul
După definirea sarcinii și prezentarea ei în fața echipei și după planificarea modalităților de execuție a sarcinii, următorul pas presupune realizarea unui briefing, adică o punere în temă a echipei de proiect. Cea mai evidentă – și probabil, cea mai eficace metodă de briefing – este o ședință la care participă toți membrii echipei și toate persoanele implicate în activitate. Există însă și alte metode, potrivite în special pentru situațiile în care membrii echipei sunt răspândiți pe o arie geografică largă, de exemplu videoconferințele sau rețelele de computere. Briefing-ul are în vedere realizarea unui echilibru între necesitățile grupului, ale individului și ale sarcinii. Orice astfel de întâlnire, fie față în față, fie prin alte mijloace, trebuie să aibă ca obiectiv esențial înțelegerea de către participanți a activităților pe care urmează să le îndeplinească, precum și lămurirea eventualelor puncte neclare, cu ajutorul întrebărilor. În tabelul de mai jos sunt prezentate aptitudinile pe care trebuie să și le dezvolte managerii pentru a putea realiza o informare eficace:
Briefing-ul nu este un proces cu un singur sens. Echipa trebuie să informeze și alte persoane, inclusiv pe managerii de nivel superior, în legătură cu progresele înregistrate, iar acest lucru se face, de regulă, cu ajutorul managerului de proiect.
Controlul
O parte a rolului de manager presupune și exercitarea controlului în domeniul propriu de responsabilitate. Există un control asupra informațiilor atunci când se știe ceea ce se petrece, nu numai în cadrul echipei de proiect, ci și în alte sectoare ale organizației. De asemenea, poate apărea și problema autocontrolului – controlul exercitat asupra propriilor sentimente și stări emoționale, pentru a nu lăsa aceste trăiri să afecteze judecata sau activitatea. Dacă funcțiile de planificare și informare au fost exercitate cu eficacitate, metodele de control asupra echipei nu vor fi ostentative sau dominatoare. Secretul acțiunilor de control este de a avea o idee clară despre ce anume urmează să se întâmple, când anume, cine trebuie să acționeze și cum. Ideal ar fi ca grupul sau individul cu care se cooperează să-și exercite autocontrolul, corelându-și propria performanță, astfel încât managerul să nu mai dirijeze și activitățile celorlalți membri ai echipei. Totuși, ce s-ar întâmpla dacă autoritatea de manager ar fi pusă în discuție? Sau dacă echipa ar avea, de fapt, mai mulți manageri? În primul rând, acest lucru nu trebuie considerat ca o amenințare la adresa autorități de manager. Toți membrii unei echipe pot contribui la procesul de conducere. De exemplu, unul dintre membri poate prelua conducerea în ceea ce privește menținerea moralului echipei, altul poate fi expert pentru un anume domeniu etc. Această difuzare a rolului de lider poate avea efect pozitiv asupra performanțelor echipei. Dar în cele din urmă, managerul este răspunzător pentru felul în care a lucrat echipa.
Evaluarea
Evaluarea presupune analiză, clasificare, notare, estimare și judecare. Aptitudinile care îi sunt necesare unui manager pentru a putea realiza aceste lucruri sunt:
aprecierea consecințelor;
evaluarea performanțelor echipei;
judecarea contribuției oamenilor.
Aprecierea consecințelor
În orice proces de adoptare a deciziilor sau de rezolvare a unor probleme, trebuie estimate consecințele acțiunilor propuse. Consecințele unor acțiuni pot fi clasificate în șase categorii oarecum suprapuse, fiacare categorie fiind însoțită de o serie de întrebări de tatonare, după cum rezultă din tabelul următor:
Evaluarea performanțelor echipei
Una dintre cele mai bune metode de evaluare a performanțelor echipei este susținerea unei așa numite ședințe de raport (debriefing). Încă din start, trebuie să existe, între manager și membrii echipei, un acord cu privire la felul în care se pot caracteriza reultatele activității echipei, de exemplu:
succes deplin – toate obiectivele au fost îndeplinite;
un succes limitat – obiectivele au fost realizate parțial (sau în majoritate);
un eșec de proporții reduse – au fost îndeplinite doar o parte dintre obiective;
eșec total – nici un obiectiv nu a fost îndeplinit.
Următorul pas constă în a evalua performanța cât mai obiectiv cu putință, începând cu aspectele pozitive și cerând oamenilor sugestii cu privire la motivele care au impus obținerea rezultatelor respective. Chiar și un succes deplin poate fi îmbunătățit, dar și mai important este că echipa poate învăța, din succese, cum să lucreze și mai bine. Experiența câștigată din greșeli poate fi, la rândul ei, unul dintre factorii de îmbunătățire a activității viitoare. O astfel de întâlnire de analiză nu reprezintă, totuși, un prilej potrivit pentru dezbaterea erorilor individuale, care este mai bine să fie discutate individual, cu fiecare dintre cei implicați.
Judecarea contribuției oamenilor
Judecarea contribuției oamenilor trebuie făcută fără grabă și cu mare grijă. Orice practică de ,,favorizare” a anumitor membri este greșită și periculoasă, pentru că poate eroda unitatea echipei și-i ,,întunecă” managerului capacitatea de judecată.
Motivarea
În exercitarea rolului de manager se aplică toate principiile despre motivare și satisfacție în muncă. Pentru a asigura motivarea echipei, managerul trebuie:
să descopere ce fel de recompense apreciază membrii echipei;
să-i determine să le aștepte, ca răsplată pentru o bună performanță;
să aibă grijă ca recompensele să fie oferite doar dacă sunt meritate.
Organizarea
Organizarea se referă la punerea la punct a unei structuri în cadrul căreia echipa sau grupul de lucru să-și poată îndeplini sarcina cu eficacitate. O asemenea structură poate fi stabilită pe termen scurt – de exemplu, pe durata de viață a unui anumit proiect – sau poate dura mai mult, dacă activitatea trebuie organizată pe termen lung. Atunci când managerul conduce o echipă numeroasă și i se repartizează o sarcină complexă, este recomandabil să formeze sub-echipe autonome sau să delege autoritatea unei sub-echipe de conducere, formată din persoane potrivite, sau dimpotrivă, poate lăsa oamenii să-și aleagă proprii “mini-manageri”. Indiferent de hotărâre trebuie clar stabilite liniile de raportare, întrucât funcția de conducere urmează să fie descentralizată. Ideea echipelor ,,autoconduse” sau ,,autogestionate” a apărut în America, în anii ‛90. În aceste echipe, managerii s-au retras treptat din pozițiile de conducere, permițând membrilor echipei să-și coordoneze singuri sarcinile și procesele de grup. Una dintre problemele care au trebuit abordate și soluționate a fost legată de suspiciunile și neîncrederea unor manageri, deprinși să fie ei însiși lideri ai echipelor. Deși formarea unor astfel de echipe autoconduse a avut un rol foarte important, sporind nivelul de împuternicire pentru cei situați pe trepte ierarhice inferioare, mulți manageri au văzut în acest sistem o amenințare la adresa statutului și puterii lor.
Managerul trebuie să-și asume răspunderea, cel puțin la început, pentru organizarea echipei, repartizând sarcini și monitorizându-le evoluția. Acest lucru presupune o bună organizare ca individ, mai ales în ceea ce privește modul de planificare și de utilizare a timpului.
Stabilirea unui bun exemplu
Atunci când o persoană este considerată lider de alte persoane sau dacă ocupă o poziție de autoritate, cu siguranță că reprezintă un model. Comportamentul managerului este un factor important în dezvoltarea climatului de încredere în cadrul organizației. Este bine știut faptul că un manager conduce prin exemplele pe care le oferă. Dacă acesta dorește o comunicare deschisă și onestă, dacă este dispus să accepte responsabilitatea propriilor greșeli, în loc de a arunca vina asupra altora, membrii echipei vor sfârși prin a recunoaște calitatea de lider a acestuia. O componentă a conducerii este îndreptarea atenției oamenilor către aspectele pe care managerul le consideră importante. Pentru a realiza acest, lucru faptele managerului trebuie să concorde cu vorbele. Dacă managerul nu este consecvent, nu trebuie să surprindă faptul că oamenii se simt tentați să urmeze mai degrabă ceea ce face acesta, decât ceea ce spune.
Rețelele și necesitățile de informare
De regulă, o bună comunicare are loc atunci când oamenii dețin informațiile de care au nevoie pentru a-și desfășura activitatea cu eficacitate. Această condiție este, însă, deseori încălcată, deoarece unii oameni nici nu sunt măcar conștienți de necesitățile lor de informare.
Figura prezentată mai jos oferă un instrument util prin care se pot înțelege necesitățile de informare ale managerului și ale colaboratorilor lui. Evident, munca desfășurată este complexă și nu se poate răspunde explicit la toate întrebările din figură, dar capacitatea de a recunoaște aceste cerințe și de a le răspunde este esențială pentru rolul managerial.
III.2. Aptitudini interpersonale ale managerului de proiect
Cele mai importante 6 cuvinte:
„Admit că am comis o greșeală!”
Cele mai importante 5 cuvinte:
„Sunt foarte mândru de voi!”
Cele mai importante 4 cuvinte:
„Care este părerea voastră?”
Cele mai importante 3 cuvinte:
„Dacă sunteți amabili…”
Cele mai importante 2 cuvinte:
„Vă mulțumesc!”
Cel mai important cuvânt:
„Noi”
Cel mai puțin important cuvânt:
„Eu”
Fiecare individ posedă și apelează, într-o oarecare măsură, la o serie de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale, ori de câte ori are de-a face cu alți oameni (când dorește să-i influențeze să facă un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când încearcă să depășească un conflict izbucnit între el și ale persoane). Cele mai importante aptitudini de acest gen pentru un manager de proiect, pe care trebuie să le utilizeze în cazul managementului în cele patru direcții sunt:
Comunicarea
Aceasta este principala calitate necesară pentru un manager de proiect eficient, ținând cont de varietatea intereselor implicate în proiecte și de mediul în rapidă schimbare al acestora, care pot conduce la apariția erorilor de comunicare. Capacitatea de a realiza procesul de comunicare sub toate aspectele lui facilitează transmiterea la timp a informațiilor în interiorul proiectului, influențând astfel toate etapele de desfășurare a acestuia. De asemenea, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoanele și instituțiile care trebuie să știe cum evoluează lucrurile în cadrul proiectului este foarte importantă. Procesul de comunicare presupune atât capacitatea de a comunica, în scris și verbal, în discuții individuale sau atunci când se fac prezentări formale în fața unor grupuri mari de oameni, cât și ascultatul și capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimente și persoane cu relevanță pentru schimbare.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerințele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe baza unei înțelegeri ori a unui compromis cu alte părți interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, pentru buna desfășurare a proiectului, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă, și care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea are loc întotdeauna între doua sau mai multe părți. Atunci când se negociază, fiecare parte are o anumită poziție de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) și o poziție de rezervă (care, pentru cei care dețin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrările). Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect: resurse, programe sau grafice de lucrări, priorități, standarde și condiții de calitate, proceduri, costuri și aspecte legate de forța de muncă.
Crearea spiritului de echipă
Managerii de proiect depind, de regulă, de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie capabili să le insufle spiritul de echipă, să îi determine să colaboreze pentru a obține rezultatul așteptat.
Influențarea
Managementul de proiect cuprinde și o latura de influențare a acțiunilor celorlalți, chiar și fără exercitarea unei autorități directe. Puterea de convingere, influența și "un bun marketing" sunt aspecte ale aptitudinilor interpersonale și de conducere care îi impun managerului de proiect o bună capacitate de comunicare. Adesea, un manager de proiect are prea puțină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să-și câștige autoritatea pe baza respectului impus de experiența sa, de realizările cunoscute de ceilalți, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovada; în consecință, el trebuie să-și folosească puterea de influență.
Delegarea
A delega înseamnă a conferi cuiva autoritatea de a îndeplini o sarcină sau de a lua o decizie în numele managerului de proiect. Nu se poate delega responsabilitatea de ansamblu pentru o sarcină sau decizie; managerul este cel care răspunde, în fața organizației, pentru lucrările care intră în atribuțiile sale.
Prin delegare, sunt clarificate rolurile membrilor echipei de proiect. De regulă, într-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca însăși apartenența cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are.
Printre avantajele pentru manager se numără:
se economisește un timp care poate fi rezervat altor sarcini, mai productive;
se pot demonstra calitățile de lider;
se poate contribui la dezvoltarea personalului aflat în subordine și coordonare .
Printre avantajele pentru echipă se numără:
sporește satisfacția în muncă;
crește nivelul realizărilor;
crește nivelul de competență al oamenilor;
contribuie la dezvoltarea personală / colectivă.
Delegarea nu este niciodată un proces atât de ușor pe cât pare. Una dintre metodele de abordare a acestei probleme ar fi ca întotdeauna persoana care deleagă să se pună în rolul celui delegat. “Întotdeauna trebuie să delegați o sarcină așa cum ați dori să vi se delege dumneavostră înșivă” (Derek Rowntree).
Majoritatea managerilor preferă să evite delegarea și recurg la ea doar în condiții de absolută necesitate, când nu le mai ajunge timpul pentru a-și îndeplini toate sarcinile. O astfel de tendință are un efect profund asupra calității conducerii. Managerul devine reactiv, adică tinde să reacționeze la diferite situații, pe măsură ce se ivesc. Sarcinile pe care le realizează sunt, de regulă, doar cele de primă necesitate – cele pe termen scurt. Ei omit aspectul creativ al muncii lor și nu-și pot dezvolta o gândire strategică. Câteva reguli care pot duce la reușita delegării ar fi următoarele :
Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoțită de atribuirea, către persoana respectivă, a autorității asupra resurselor necesare acelui subproiect, fază, etapă sau activitate. O responsabilitate fără autoritatea corespunzătoare înseamnă o poziție extrem de ingrată, care poate duce la frustrări și poate genera alte tipuri de probleme.
Dacă se deleagă un subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să se evite amestecul exagerat în ceea ce face persoana respectivă. În practică, delegarea înseamnă discuții cu persoana vizată privind abordările pe care aceasta ar putea să le adopte dar, după încheierea discuțiilor, eventualele greșeli trebuie acceptate fără iritare și reproșuri.
Oamenii învață din greșelile pe care le fac și de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise și, dacă sunt lasați să și le corecteze singuri fără să li se reproșeze, ei pot câștiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi și inovative. Desigur că dacă un membru al echipei care răspunde de o anumită etapă a proiectului este pe cale să facă o greșeală serioasă, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lăsând lucrurile să se agraveze.
Participarea
Managerii au păreri împărțite despre ideea de participare. Motivul este că aceștia nu-și iau răgazul de a medita la felul corect sau incorect în care recurg la participare, în conformitate cu rolul lor de lideri. Există trei forme de participare a angajaților la procesul de adoptare a deciziilor: consultarea, consimțământul și consensul, care au semnificații diferite și care, din această cauză, nu trebuie confundate:
Consultarea
Managerul ascultă ideile, preferințele și sugestiile echipei, dar decizia este luată de manager, nu de echipă. Evident, dacă există puncte de dezacord vădit în cadrul echipei, este bine ca acestea să nu fie ignorate. În cadrul consultării, oamenii sunt invitați să contribuie, dar nu să ia decizii, domeniu care rămâne în responsabilitatea managerului.
Consimțământul
Echipa are putere de veto asupra oricărei decizii. Nu are responsabilitatea de a le elabora, dar, întrucât urmează să suporte consecințele, are dreptul (conform acestui principiu) să semnaleze eventualele elemente necorespunzătoare ale acestora. Ca urmare, managerul are datoria să modifice deciziile.
Consensul
Echipa trebuie să treacă dincolo de ideea de consultare sau de consimțământ asupra unei decizii convenite. Este cea mai dificilă formă de participare, pentru că nu se prea poate recurge la vreun mecanism, unanim acceptat, de măsurare a consensului instaurat într-o echipă (sau de identificare a acestuia). De regulă, se poate obține o majoritate de voturi, dar aceasta nu înseamnă că s-a atins un consens.
Participarea poate să însemne oricare dintre tipurile de abordare menționate mai sus. În practică, se manifestă, de regulă, printr-una dintre primele două categorii. De regulă, într-o abordare participativă, managerul cere echipei idei înainte de adoptarea deciziei (consultare) și testează deciziile, împreună cu membrii echipei, înainte de a le aplica (consimțământul). Manierele de abordare participative contrastează cu stilul directiv, prin care liderul își informează echipa după ce a adoptat decizia (fără consultare) și o implementează indiferent dacă oamenii sunt sau nu de acord (fără consimțământ). Stilurile participative sunt intens folosite în management, unde stilurile directive sunt fie neadecvate, fie contrare preferințelor managerului. O participare reală implică utilizarea tuturor aptitudinilor legate de lucrul cu oamenii. Dacă doar se predică ideea de participare fără a se asculta și răspunsurile membrilor echipei sau sugestiile lor, fără a aștepta feedback de la ei, managerul nu va reuși să le câștige respectul – ceea ce poate reduce simțitor șansa de succes în calitate de manager. Participarea înseamnă elaborarea deciziei și rezolvarea problemelor în cadrul echipei.
Consultarea diferă întrucâtva de celelalte tipuri de participare. Adesea, consultarea este un proces de colectare a informațiilor cu rol esențial în procesele de adoptare a deciziilor și de rezolvare a problemelor. O persoană se poate consulta cu ceilalți membri ai echipei, cu colegii din celelalte departamente, cu specialiștii sau cu șefii săi. Cei mai mulți oameni se bucură când li se cere părerea, pentru că le dă sentimentul recunoașterii statutului pe care îl au. Este însă nevoie de o recunoaștere deschisă și explicită a meritelor oamenilor. Așadar, când este cazul, managerul trebuie să acorde oamenilor creditul pe care-l merită, chiar dacă el ia decizia finală pe baza informațiilor și sfaturilor primite. Participarea, interpretată corect, nu înseamnă organizarea unor comitete fără rost, ci un management deschis al unor probleme deschise. Managementul bazat pe consimțământul oamenilor nu înseamnă o abdicare a managerului de la responsabilitățile sale, ci o recunoaștere rezonabilă a faptului că este nevoie de acordul oamenilor în inițierea unor acțiuni. În aceste condiții normale, dacă deciziile sunt corecte, nu este greu de obținut un astfel de acord. În societatea modernă, oamenii nu mai acceptă să asculte orbește ce li se spune. Managementul bazat pe consultare nu trebuie considerat o slăbiciune a conducerii, ci o înțelepciune a ei.
Menținerea moralului, a solidarității și a devotamentului oamenilor
Tulburările și conflictele sunt trăsături comune în viața oricărei echipe de proiect. Dacă nu se găsesc mijloace efective pentru abordarea și tratarea lor, moralul, solidaritatea și devotamentul oamenilor au de suferit. Dacă managerul contribuie la crearea unui climat în care conflictul să fie rezolvat în mod constructiv, echipa își poate păstra solidaritatea și nivelul de angajare. Există, însă și alte calități, care ajută la menținerea stărea de spirit și a nivelul de angajare în echipă. Toate așteptările membrilor echipei gravitează în jurul managerului. Când lucrurile merg bine, această experiență poate fi foarte plăcută. În situațiile nefavorabile însă, care apar inevitabil, din când în când, această situație ar putea fi incomodă. Este un lucru prea obișnuit ca echipa să-l acuze pe manager ori de câte ori lucrurile merg prost sau să asocieze orice dificultate cu modul în care își exercită acesta funcțiunile de conducere. Prin urmare, managerul trebuie să fie în măsură să accepte criticile și să accepte o bună parte din temerile și tensiunile echipei, fără însă a reacționa negativ. Dacă managerul înțelege că este vorba de un proces firesc și inevitabil, trebuie să învețe să fie cât mai obiectiv față de criticile primite și să nu le considere afronturi personale. Ele se referă, mai degrabă, la funcțiile rolului de lider, și nu la personalitatea acestuia.
Între manager și echipă există un fel de contract nescris. Nu doar managerul așteaptă anumite lucruri de la membrii echipei de proiect, ci și aceștia au așteptări de la managerul lor. Ei se pot simți nedreptățiți și dezamăgiți dacă nu le sunt satisfăcute așteptările. Pentru a munci cu eficacitate, angajații se așteaptă să fie călăuziți, să li se indice în mod clar ce trebuie să facă și să li se furnizeze toate resursele de care au nevoie. Totodată, oamenii se așteaptă ca managerul de proiect să mențină o evidență clară a activității, pentru a se putea desfășura fără perturbări. Se așteaptă ca managerul să adopte deciziile obligatorii, chiar și cele dificile și nepopulare. Ei se așteaptă să li se asigure recompense pentru eforturile depuse, chiar dacă este vorba doar de un cuvânt de mulțumire sau de laudă, și să le fie susținute și apărate, la nevoie, interesele. Însă, nu trebuie uitat faptul că sentimentul de loialitate trebuie să acționeze în ambele sensuri.
Comportamentul de lider este important și pentru menținerea solidarității și a stării de spirit a oamenilor. Dacă managerul reușește să mențină, în cadrul echipei, simțul proporțiilor cu privire la problemele cu care se confruntă și să mențină optimismul, entuziasmul și umorul, rezolvarea problemelor care apar va fi mai ușor de realizat. În particular, dacă acesta va fi capabil să recunoască momentele de neliniște și de teamă, care pot să apară din când în când, și dacă nu devine pradă gândului că situația este fără ieșire, îi va putea ajuta pe oameni să înțeleagă că orice problemă poate fi și o sursă de noi oportunități. O echipă care știe clar unde se îndreaptă și ce anume încearcă să realizeze, care înțelege importanța lucrurilor pe care le înfăptuiește, are mai multe șanse să prospere și să-și păstreze motivațiile.
IV. COMUNICAREA INTERNĂ – UN FACTOR DECISIV AL SUCCESULUI
IV.1. Procesul de comunicare – conținut, canale și probleme de comunicare
Informațiile nu pot fi transmise în lipsa comunicării, iar procesul prin care se realizează acest lucru este descris în figura prezentată mai jos.
Procesul implică întotdeauna un emițător și un receptor, indiferent de numărul de persoane interesate. Orice model de comunicare este constituit din succesiunea simplă a șapte etape.
Emițătorul dorește ca receptorul să înțeleagă ceva care trebuie transmis sub forma unui mesaj oarecare.
Mesajul este codificat de către emițător și structurat într-o formă logică – limbajul.
Când emițătorul este satisfăcut de codificarea mesajului, acesta este transmis – verbal, în scris, electronic etc.
Mesajul trece prin punctul de transfer, de la emițător la receptor.
Receptorul decodifică mesajul.
Receptorul înțelege ideea pe care emițătorul dorește s-o transmită.
Receptorul intră în acțiune, ca urmare a mesajului.
Modelul de comunicare în șapte etape se bazează pe un proces foarte simplu, în care rolul receptorului este să înțeleagă mesajul și să acționeze conform lui. În practică, feedback-ul furnizează adesea imagini și perspective asupra ideii inițiale care, în consecință, poate fi modificată. Procesul de comunicare managerială este mult mai subtil și mai complex decât îl arată modelul.
Feedback-ul
Feedback-ul este un proces prin care, pe baza unor întrebări sau repetări, se verifică și se clarifică înțelegerea reciprocă a mesajului primit, după codificarea și decodificarea acestuia. Deși este un element esențial al procesului de comunicare, feedback-ul este adesea neglijat. Cât de des nu ați auzit pe cineva zicând ,, păi nu ți-am spus că….”? Și cât de des ați fost în situația asta? A spune, pur și simplu, cuiva ceva nu înseamnă implicit că s-a comunicat. O comunicare reală este un proces bilateral.
Comunicarea bilaterală
O întrebare care se ridică în mod frecvent este următoarea: cum putem fi siguri că procesul de comunicare este bilateral? Atunci când o persoană comunică, aceasta trebuie să aibă întotdeauna în vedere interlocutorii – receptorii mesajului transmis. Accentul trebuie să cadă pe ce anume trebuie și doresc ei să cunoască, iar emițătorul trebuie să se limiteze la prezentarea punctelor esențiale. Emițătorul trebuie să furnizeze receptorilor suficiente informații și trebuie să se ferească de presupunerea că ei cunosc automat problema în cauză. Atenția acordată interlocutorului permite dezvoltarea aptitudinilor de comunicare. Fiecare context impune un tip diferit de comunicare, în funcție de terminologia de specialitate din domeniul tehnic, din cel juridic, din jurnalistică, în funcție de comunicarea într-o limbă străină sau de limbajul diferit folosit în discuțiile cu șefii sau colegii. O comunicare adecvată depinde întotdeauna de ceea ce poate înțelege interlocutorul, iar o preocupare constantă privește ce anume trebuie să afle acesta și ce anume trebuie să i se spună. Managerul de proiect trebuie să țină cont de necesitățile celorlalți, și nu doar de cele personale, iar mesajul trebuie să fie alcătuit într-o formă pe care aceștia să o poată înțelege ușor. În cadrul echipei, poate exista un volum mare de informații, comune și bine înțelese. Dar ce s-ar întâmpla, totuși, dacă managerul este nevoit să le comunice și în afara echipei de proiect? Un bun exercițiu, în acest sens, este descrierea succintă și clară a acestor informații familiei și prietenilor, pentru a realiza dacă ei înțeleg ceea ce le este prezentat și modul cum înțeleg acest lucru.
Una din problemele comunicării bilaterale într-un mediu profesional este că, de cele mai multe ori, comunicarea are loc între persoane aflate la niveluri ierarhice diferite, emițătorul situându-se, de regulă, pe treapta superioară. Superiorul știe ce mesaj dorește să transmită, dar este posibil să nu depună suficient efort pentru a asigura o codificare adecvată sau poate neglija să ceară sau să nu răspundă la feedback. Un subordonat care primește un mesaj confuz nu dorește să riște să pară prost, punând întrebări, din cauza naturii relației dintre el și superior sau din cauza atitudinii și a conduitei emițătorului. Acesta este mecanismul prin care se produc atâtea erori în organizație, erori care duc la irosirea timpului și a banilor și care pot afecta, de asemenea, reputația sau cariera. Există anumite metode de evitare sau reducere a impasului în comunicare:
stimularea primirii sau furnizării unui feedback,
recunoașterea și satisfacerea intereselor celorlalți, fie ei emițători sau receptori ai mesajului,
utilizarea unui limbaj cât mai adecvat,
mai multă exigență în codificarea și transmiterea mesajului,
verificarea felului în care a fost înțeles mesajul,
punerea de întrebări pentru a se ajunge la clarificarea mesajului,
alegerea unui moment mai potrivit,
alegerea unui loc mai potrivit.
Fapte, sentimente, valori și opinii
Când comunicăm cu alte persoane, există o mulțime de factori care trebuie luați în considerare. Orice mesaj, în orice interacțiune socială, conține fapte, sentimente, valori și opinii.
Faptele sunt elemente reale și obiective, pentru că pot fi verificate și sunt considerate a fi adevărate, pe baza cunoștințelor și a experiențelor.
Sentimentele reprezintă răspunsuri emoționale la diferite situații, ceea ce se bazează pe experiența anterioară.
Valorile sunt anumite norme existente în societate, dar și la locul de muncă. Ele reprezintă diferite credințe, bine înrădăcinate, despre ce este rău sau bine, important sau neimportant. Într-un context profesional, valorile nu sunt, de regulă, explicite.
Opiniile reprezintă păreri asupra anumitor probleme, evenimente sau situații. Ele sunt subiective și limitate, în mod normal, la situațiile imediate.
Faptele, sentimentele, valorile și opiniile sun aspecte importante ale unui mesaj. De aceea, este bine se facă o distincție clară între ele, atât în felul de a gândi, cât și în decodificarea mesajelor celorlalți.
Importante sunt și autocontrolul și analiza proprie a mesajului transmis. Atunci când o persoană încearcă să transmită uin mesaj, este indicat ca aceasta:
să stabilească, mai întâi, care sunt faptele;
să solicite să i se spună opiniile asupra faptelor;
să respecte sentimentele, permițând exprimarea lor liberă, fără însă a le lăsa să domine discuția;
să clarifice valorile comune.
Unele probleme de comunicare apar când se fac confuzii, interpretând opiniile ca pe niște fapte. Acesta este motivul pentru care nu trebuie să se uite că un mesaj constă nu doar din conținut (fapte), ci și din valori, opinii, presupuneri și sentimente. Toate aceste elemente, deși sunt mai puțin tangibile, rămân foarte importante.
Canalele de comunicare
Pentru a realiza o comunicare eficientă, pot fi utilizate următoarele canale de comunicare:
Probleme de comunicare
Procesul de comunicare trebuie să corespundă cerințelor tuturor celor interesați. Când procesul de comunicare eșuează, este în pericol însăși integritatea organizației. Este inevitabil, uneori, să apară eșecuri sau probleme de comunicare, deși multe dintre ele n-ar trebui să se întâmple niciodată. Cei mai mulți oameni au probleme de comunicare, chiar și cei care lucrează într-un climat foarte deschis. Unele dintre cauzele problemelor identificate în această activitate ar putea fi:
volumul prea mare de informații (și incapacitatea de a le pune la punct);
volumul prea mic de informații;
ineficacitatea comunicării.
Acestea sunt cele mai uzuale cauze ale eșecului în satisfacerea necesităților de informare.
Excesul de informare
Când sunt confruntați cu un volum prea mare de informații, oamenii pot intra într-un anumit tip de „paralizie”. Ei sunt nevoiți să-și consume prea mult timp pentru analiza și selectarea materialului, încercând să aleagă elementele cele mai importante dintr-un conglomerat de detalii nefolositoare. Acest volum excesiv de informații poate fi limitat printr-un proces de filtrare siatematică și prin înlăturarea detaliilor initile. O soluție mai utilă și pe termen lung presupune asigurarea faptului că necesitățile de informare ale fiecăruia sunt apreciate și înțelese de ceilalți. Există, de asemenea, pericolul de a plasa colectivului propriul exces de informații, din cauza faptului că nu este clar ceea ce este important și ce nu.
Deficitul de informare
Și volumul prea mic de informații duce la inactivitate, deoarece oamenii nu dețin suficiente date, care să le asigure o oarecare siguranță în ceea ce fac. Oamenii acordă o interpretare proprie informațiilor pe care le au și nimeni nu este în stare să alcătuiască o imagine clară a situației, greșelile fiind, în consecință, inevitabile. Managerul trebuie să știe că este util să facă distincția între informațiile într-adevăr necesare și cele pe care i-ar plăcea să le obțină. În lipsa unor informații realmente necesare, managerul, ca și echipa de proiect, nu poate funcționa cu eficacitate și nici nu își poate îndeplini sarcinile. Deși informațiile pe care i-ar plăcea să le obțină nu sunt critice, ele îl ajută totuși să își realizeze sarcina mai bine. Din când în când, timpul și resursele de care dispune îl pot obliga să se concentreze, atât el cât și personalul pe care îl conduce, doar asupra aspectelor strict necesare. Alteori, de exemplu, în situațiile în care trebuie diminuat riscul unor decizii greșite și managerul dorește să verifice anumite date sau să întreprindă un audit, acesta poate apela și la informații pe care le-ar include, de regulă pe lista celor dorite, și nu pe a celor obligatorii. Atunci când are la dispoziție prea puține informații, managerul trebuie să se adreseze persoanelor care le dețin, pentru a se asigura că acestea știu ce date îi sunt necesare și când. Apoi, trebuie să încerce să afle care sunt informațiile de care au nevoie ceilalți. Nu trebuie să considere că știe deja acest lucru sau că necesitățile respective nu s-ar modifica în timp.
Comunicarea ineficace
Comunicarea greșit direcționată, inexactă și incompletă nu poate conduce la rezultatele dorite, indiferent cât de bune ar fi intențiile în acest sens, ci dimpotrivă, determină invariabil apariția erorilor și un slab nivel de performanță, cauzând frustrarea și pierderea încrederii. Una dintre cele mai periculoase forme de ,,intoxicare” a comunicării este zvonul – rău direcționat, inexact și incomplet dar, adesea, cu rezultate foarte nocive.
Dacă oamenii nu primesc informațiile de care au nevoie pentru a-și desfășura activitatea, ei nu pot atinge standardul de performanță stabilit. Managerul este cel care trebuie să asigure cunoașterea și satisfacerea necesităților de informare, ceea ce are un efect concret asupra realizării obiectivelor organizaționale. Înțelegerea importanței pe care o prezintă satisfacerea necesităților de informare ale oamenilor reprezintă doar un început. Următorul pas este ca managerul să întreprindă ceva pozitiv în acest sens, ceea ce nu este ușor, pentru că este imposibil să se schimbe peste noapte un sistem care nu reușește să ofere informațiile necesare. Totuși, un climat deschis ar putea stimula sugestiile pozitive asupra îmbunătățirii modalităților de comunicare din organizație. Dar nu trebuie neglijat faptul că managerul și echipa lui reprezintă o parte vitală a sistemului; îmbunătățirea acestuia trebuie să înceapă cu îmbunătățirea propriei performanțe în comunicare.
Rețelele de informații pot fi atât formale, cât și neformale. Managerul primește probabil informațiile prin canalele de comunicare formală: procesele verbale redactate după ședință, rapoarte, planuri de buget etc. În plus, se schimbă opinii cu colegii, cu superiorii și cu restul personalului, atât formal cât și semi-formal în cadrul ședințelor din organizație, dar și cu cei din afară, la conferințe, cursuri de instruire etc. “Cu cât un manager stabilește mai multe contacte, cu atât va fi mai bună calitatea informațiilor primite și, în consecință, capacitatea managerului de a elabora decizii corecte”(John Kotter, 1982)
IV.2. Climatul de comunicare
Climatul de comunicare deschis și cooperant
Într-un mediu deschis și cooperant, oamenii percep într-o mai mare măsură importanța și valoarea rolului pe care îl îndeplinesc, simțind că-și pot exprima ideile cu sinceritate, fără teama unor represalii. Un astfel de mediu îi stimulează pe membrii unei echipe să înțeleagă mai bine ce trebuie să facă, fiecare în parte, pentru a realiza împreună țelurile comune. Comportamentele legate de o comunicare deschisă și cooperantă pot fi caracterizate astfel:
sunt descriptive: afirmațiile făcute sunt, mai degrabă, informative decât evaluative;
sunt orientate spre soluție: accentul se pune pe aflarea unei soluții a problemei, și nu pe ceea ce nu se poate face;
sunt deschise și sincere: chiar și atunci când sunt exprimate unele critici, apar rareori mesaje ascunse; scopul este de a ajuta și de a îmbunătăți;
sunt atente și grijulii: se pune un accent deosebit pe empatie și înțelegere;
sunt echitabile: comunicarea este un proces la care ia parte oricine, în mod egal, indiferent de rol sau statut;
sunt indulgente: se acceptă existența unor erori inevitabile și a unor concluzii incorecte – între anumite limite – și se iau măsuri pentru a le evita pe viitor;
asigură un feedback: văzut ca un element esențial în menținerea relațiilor bune de lucru și a unui nivel înalt al performanței.
Stilul managerial și cultura organizațională constituie factori majori în determinarea unui climat de comunicare deschis și cooperant. Dacă în trecutul organizației au existat cazuri în care sugestiile au fost primite cu bunăvoință și urmate, în care greșelile au condus la concluzii pozitive, iar crizele au fost rezolvate într-o manieră degajată, personalul poate da dovadă de mai multă deschidere în comunicare. Angajații simt că li se acordă încredere și devin mult mai încrezători în legătură cu posturile și cu organizația din care fac parte. Activitatea efectivă de echipă, flexibilitatea și un anume simț al implicării contribuie împreună la realizarea unui climat deschis și cooperant, beneficiind, în același timp, de pe urma acestuia.
Climatul de comunicare închis
Eficacitatea comunicării este primul aspect care are de suferit din cauza unui mediu închis sau defensiv. Acolo unde mediul suferă din cauza unei politizări excesive, apar așa numitele “agende ascunse”, adică interesele secrete, dar urmărite cu înverșunare, ale unor membri pentru câștigarea unor aprobări, promovări sau resurse. Într-un astfel de mediu, “informația înseamnă putere”, oamenii devin adesea posesivi și exclusiviști cu informațiile la care au acces. Controlul se menține prin suprimarea formelor deschise ale comunicării; informațiile sunt oferite sau blocate în scopul consolidării poziției celui care le deține și nu pentru a contribui la eficacitatea activității. Comportamentele care predomină într-un mediu de comunicare închis pot fi caracterizate astfel:
emit judecăți de valoare: când lucrurile nu merg bine, apar tendințe de incriminare; feedback-ul este, de regulă, negativ, iar oamenii ajung adesea să se simtă incompetenți, inferiori sau necorespunzători;
exercită control: oamenilor li se pretinde în mod explicit să adopte un anumit comportament, inhibându-și sau schimbându-și trăsăturile care nu corespund normelor impuse;
sunt înșelătoare: mesajele au, de regulă, și sensuri ascunse; sunt exprimate nesincer sau cu scopul de a manipula;
manifestă indiferență: comunicarea este, de obicei, detașată și impersonală, cu prea puțină preocupare pentru ceilalți;
au tendințe de superioritate: în cadrul relațiilor cu ceilalți, unii indivizi tind să scoată în evidență diferența de statut, aptitudini sau cunoștințe;
sunt dogmatice: există prea puțină disponibilitate de a pune ceva în discuție; nu sunt acceptate de bunăvoie punctele de vedere diferite sau soluțiile de compromis;
sunt ostile: abordările sunt predominant negative, acordându-se prea puțină importanță necesităților celorlalți.
Într-un astfel de mediu este neplăcut de lucrat, mai ales pentru cei care nu ocupă posturi de conducere, nivel unde suportă mai puține influențe. În consecință, eficacitatea în comunicarea managerială începe să se degradeze atât de mult, încât interacțiunile dintre indivizi ajung minime. Anumite subiecte nu sunt, practic, discutate niciodată, iar agresiunile verbale devin tot mai frecvente. Comunicarea încă mai există, dar poate deveni ușor defensivă, camuflată și concentrată mai degrabă asupra relațiilor decât asupra obiectivelor.
IV.3. Elemente intrinseci ale procesului de comunicare în cadrul echipei
Conținutul comunicării în echipă
Modul în care are loc comunicarea în cadrul echipei (pe durata ședințelor sau a oricăror tipuri de discuții, a rezolvării problemelor și luării deciziilor) constituie reflectări concrete ale relațiilor de grup. Conținutul unei discuții poate fi adesea un indiciu în legătură cu problemele echipei, în următorul sens:
discuții despre probleme de autoritate pot indica un conflict legat de cine este liderul în echipă;
discuții despre ineficacitatea ședințelor pot indica insatisfacția membrilor echipei în legătură cu performanța realizată;
dacă se discută despre existența de personal care nu este de folos nimănui în organizație înseamnă, probabil, că membrii echipei nu sunt satisfăcuți cu rolurile îndeplinite etc.
Funcțiile comunicării în echipă
Atunci când un membru al echipei comunică, o face fie în vederea rezolvării unei sarcini a echipei, fie pentru a crea sau îmbunătăți o relație cu sau între membrii echipei, fie pentru a-și satisface anumite nevoi personale sau scopuri necorelate cu cele ale echipei din care face parte.
De exemplu, comportamentul orientat spre rezolvarea sarcinii, specific comunicării în echipă, se poate manifesta prin:
propunerea de sarcini sau obiective, definirea unei probleme a echipei, sugerarea de proceduri sau idei pentru rezolvarea unei probleme;
solicitarea de informații sau opinii, idei, sugestii, fapte relevante, întrebări în legătură cu sentimentele sau valorile personale;
furnizarea de informații, opinii, idei, sugestii, prezentarea de fapte, afirmații în legătură cu anumite crezuri;
clarificarea și dezvoltarea ideilor, sugestiilor, interpretarea acestora, lămurirea confuziilor, termenilor, indicarea de alternative;
sintetizarea ideilor, sugestiilor, concluziilor, după ce grupul le-a discutat, supunerea spre aprecierea grupului a unei decizii sau a unor concluzii;
testarea consensului prin întrebări.
Comportamentul de comunicare îndreptat spre menținerea relațiilor bune în echipă se poate manifesta, de exemplu, prin:
încercări de a reconcilia dezacorduri, de a reduce tensiunea, de a-i determina pe membrii echipei să își exploreze diferențele care îi caracterizează;
păstrarea căilor de comunicare deschise, facilitarea participării altora la discuții, sugerarea de proceduri care permit împărtășirea de păreri personale;
încurajarea discuțiilor prin atitudine prietenoasă, cooperantă și sugerarea acceptării contribuțiilor din partea celorlalți;
sugerarea unui compromis atunci când propriile idei sau poziții sunt în joc, admiterea erorilor, încurajarea flexibilității în interesul coeziunii și dezvoltării echipei;
testarea dacă echipa este satisfăcută cu procedurile existente, sugerarea de alte proceduri.
Cadrul emoțional al comunicării în echipă
Procesele descrise până acum aparțin încercării echipei de a lucra ca entitate. Există însă numeroase forțe active în cadrul unuei echipe, legate de obicei de satisfacerea unor nevoi și interese individuale, care pot influența munca acesteia și care reprezintă un fel de “subteran” emoțional al vieții ei. Sentimentele generate de acest conținut emoțional apar în orice interacțiune dintre membrii echipei. Când acest conținut emoțional nu este luat în considerare, pot apărea o serie de comportamente care interferează cu bunul mers al activității echipei. Ca manager acest aspect nu poate fi neglijat și nici eliminat. Trebuie recunoscute și înțelese cauzele și, pe măsură ce echipa se dezvoltă, trebuie create condiții care să permită canalizarea acestor energii emoționale în direcția efortului productiv al echipei. Problemele de natură emoțională pot fi depistate mai ales printr-o bună observare și înțelegere a limbajelor non-verbale. Iată în continuare câteva exemple de probleme cu „dedesubt” emoțional:
Problema identității – cine sunt eu în echipă, cum mă prezint în fața celorlalți, ce rol ar trebui să joc în echipă?
Problema controlului – cine are puterea, câtă putere, cât control, câtă influență am eu sau am nevoie să am?
Problema obiectivelor – care din nevoile și obiectivele mele pot fi satisfăcute în cadrul echipei; la care din obiectivele echipei pot adera?
Problema acceptării – sunt acceptat ca membru al echipei, le place de mine, îmi place de ei, cât de mult doresc să mă apropii de ei?
Fiecare din problemele de mai sus pot crea tensiuni și conflicte, mai ales în echipele nou formate. Comportamentul de comunicare va fi modul de exteriorizare, de transmitere și de recepționare a acestor probleme. Diferiți membri vor reacționa diferit și vor genera reacții diferite ale celorlalți membri ai echipei. Calitatea comunicării, în special abilitatea de a comunica suportiv, își va pune puternic amprenta asupra tuturor acestor probleme cu “dedesubt” emoțional, influențând modul în care se vor rezolva conflictele și tensiunile. Reacțiile la probleme asemănătoare celor prezentate mai sus se pot concretiza prin:
emoții ostile, agresive – mânie, ură, dușmănie, tendința de impunere;
emoții afectuoase – simpatie, prietenie, dorința de a ajuta, nevoia de afiliere;
negarea tuturor emoțiilor – retragerea, folosirea exclusivă a gândirii logice, raționale.
Membrii echipei adoptă diferite căi de reducere a tensiunii și de exprimare a reacțiilor emoționale, în funcție de personalitatea fiecăruia și de contextul situației. Acceptarea emoțiilor ostile, dar negarea celor afectuoase (manifestată, de exemplu, prin expresii de genul “hai să vedem cine are dreptate”), poate răspunde nevoilor unora dintre membrii echipei, dar rămâne nesatisfăcută nevoia de prietenie, simpatie, afiliere a altora. Acceptarea emoțiilor afectuoase și negarea celor ostile (manifestată, de exemplu, prin expresii de genul “hai să nu ne certăm, mai bine să ne ajutăm unul pe celălalt”) asigură împărtășirea afecțiunii, dar nu poate tolera ostilitatea, lupta. Negarea tuturor emoțiilor (“hai să fim serioși și să gândim logic”) nu poate rezolva nici emoțiile ostile, nici pe cele afectuoase, ci blochează canalele de comunicare și îl izolează pe cel apostrofat. În general, membrul afectuos va reuși să obțină căldura și intimitatea de care are nevoie, numai dacă în echipă este acceptată dezvăluirea conflictelor, a diferențelor, ele fiind și rezolvate. Acesta se va putea apropia de ceilalți membri numai dacă poate accepta ceea ce este diferit în comportarea acestora. Membrul ostil al echipei își va obține lumea sa de duritate și conflict numai dacă în echipă există un climat de căldură și încredere în care aceste manifestări pot fi acceptate. În caz contrar el se va autoizola sau va sabota activitatea echipei, ambele situații fiind la fel de nedorite. Membrul rațional al grupului va obține lumea sa logică numai dacă poate accepta că sentimentele sunt și ele fapte ce contribuie la înțelegerea situațiilor interpersonale.
Resursele emoționale ale echipei pot fi folosite în mod productiv, prin:
acceptarea propriilor sentimente și conștientizarea faptului că fiecare dintre indivizi este capabil de o gamă largă de sentimente ostile, agresive, dar și de afecțiune;
apelarea la comunicarea suportivă în vederea înțelegerii comportamentului în echipă și la nivel de sentimente, ca parte a realităților echipei;
conștientizarea, prin experimentare și feedback, a consecințelor exprimării emoțiilor proprii, atât ostile, agresive, cât și afectuoase; aceast fapt ne ajută să conștientizăm când este momentul potrivit pentru manifestarea emoțiilor și când trebuie să ne abținem;
comunicarea empatică, în vederea conștientizării cauzelor emoțiilor altora, a evenimentelor care le declanșează, pentru exercitarea unui autocontrol mai puternic într-o situație dată.
Modul de comunicare
Urmărind cu atenție participarea la discuții a membrilor echipei (cine, cât de des, când și cu ce efect comunică), se pot trage unele concluzii importante în ceea ce privește viața echipei:
Poate fi considerat ca semnal de alarmă, în ceea ce privește “sănătatea”echipei, dacă, în cadrul unei discuții sau ședințe, se constată participarea excesivă la procesul de comunicare a unor membri sau a unei “tabere”. Ei vor tinde să-și impună punctul de vedere, indiferent de valabilitatea lui, chiar și numai prin repetarea lui cu perseverență. Cei care nu participă, pe de altă parte, vor fi frustrați, alienați, nepăsători față de sarcinile echipei și chiar le vor sabota dacă nu cred în valabilitatea deciziilor.
Schimbarea bruscă în nivelul de participare a unui membru pe parcursul unei ședințe poate constitui un semnal că ceva s-a întâmplat. Acest “ceva” are o explicație care poate fi importantă pentru bunul mers al activității echipei.
Trebuie urmărită cu atenție atitudinea adoptată de echipă față de cei care nu participă la discuții; poate avea semnificație în legătură cu eficacitatea echipei ca entitate. Participarea activă la discuții și exercitarea de influență asupra activității echipei nu sunt întotdeauna sinonime. Unii membri pot vorbi puțin și totuși să capteze atenția când iau cuvântul, iar ceea ce spun să fie acceptat imediat. Influența, la fel ca și participarea, sunt în funcție de poziția în echipă, de experiență, competență și, în oarecare măsură, de personalitate.
Dezechilibrul în ceea ce privește influența diferiților membri ai echipei, mai ales în situațiile în care o anumită parte a acesteia este în permanență neluată în seamă, constituie un semnal de alarmă în legătură cu eficacitatea echipei. Rezultatul poate fi ostilitatea și lipsa de aderare la obiectivele grupului. Cu cât un membru al echipei simte că a participat și a contribuit mai mult la luarea unei decizii, cu atât el se va simți mai dispus să o implementeze.
Observarea modului în care se desfășoară procesul de ascultare în cadrul discuțiilor este un test foarte bun pentru a diagnostica “jocul” de influențe în echipă și chiar “luptele” privind poziția de lider. Membrul echipei care are influența cea mai mare va fi întotdeauna ascultat cu atenție, nu va fi întrerupt, este fizic poziționat în capul mesei sau în centrul unui sub-grup. Răspunsul la întrebări, cine întrerupe pe cine, cine este ascultat fără a fi întrerupt și ale cui păreri le exprimă acesta, care membri sunt ignorați, de ce și ce idei exprimă etc. pot constitui indicii despre modul în care este distribuită puterea și influența în echipă și dacă există “lupte” pentru obținerea acestora. Observând aceste aspecte cu atenție, se poate interveni, prin punerea deschisă în discuție a problemei, prin solicitarea părerilor celor care sunt marginalizați și recunoașterea importanței reale a acestora.
Gândirea și luarea deciziilor în echipă
Gândirea în echipă și luarea deciziilor în acest context, fie că este vorba de o simplă discuție sau de o ședință, are numeroase avantaje:
competență superioară dată de însumarea priceperii tuturor membrilor echipei;
implementarea hotărârilor luate în comun este mult mai rapidă;
implică în mod simbolic sau prin participare directă persoane care sunt importante pentru viitorul organizației, atât din interiorul cât și din exteriorul ei, etc.
Totuși, gândirea în grup poate avea și unele dezavantaje. Dacă discuțiile nu sunt pregătite, organizate și conduse în mod corespunzător, pot apărea mai multe probleme ca, de exemplu:
pierderea de vreme a mai multor angajați simultan;
echipa se poate antrena în discutarea unei alternative, pierzând din vedere pe celelalte;
echipa poate evita abordarea problemei principale, dezbătând doar probleme tangențiale, plăcute, care nu prezintă aspecte critice;
echipa se poate fixa prematur asupra primei soluții propuse, renunțând la fazele ulterioare din procesul de luare a unei decizii (generarea de soluții multiple, evaluarea lor și decizia asupra soluției optime);
echipa poate chiar ignora ceva evident dacă acest “ceva” contrazice soluția preferată de membrii echipei.
O altă problemă este nevoia de respectare a normelor, a standardelor, a crezurilor echipei care poate limita domeniul de opinii exprimate sau poate suprima punctele de vedere care vin în dezacord cu aceste norme. Gândirea echipei tinde să fie mai puțin flexibilă și adaptabilă schimbărilor ce au loc în afara ei. Mai mult, informația folosită de echipă poate fi polarizată sau distorsionată în mod sistematic, fie datorită tendinței de a depinde de același membru al echipei în ceea ce privește informarea, fie datorită informațiilor limitate disponibile membrilor aceleiași echipe. Subiectivitatea, o dată apărută, se poate perpetua și accentua în timpul discuțiilor care au loc în cadrul echipei. Una dintre problemele care pot apărea în cadrul comunicării în echipă este și influența generată de un statut ierarhic superior sau de abilitatea superioară de comunicatori a unor membri (aceasta poate determina tendința de a nu lua în considerare punctul de vedere al membrilor mai puțin “oratori” sau a celor mai timizi). Opiniile importante și de calitate superioară, care vin de la membri cu statut inferior, cu mai puțină încredere de sine, cu deprinderi de comunicare mai puțin eficace, pot fi astfel ignorate, chiar dacă sunt bune. Tot în seria dezavantajelor se înscrie și faptul că echipa poate adopta în permanență, fără discernământ, un anumit risc sau punct de vedere, indiferent de modificările de situație sau de context. Odată ce un anumit punct de vedere a câștigat acest statut, echipa exercită o forță de generalizare a acordului cu acesta și de suprimare a dezacordului. Informația care sugerează puncte de vedere diferite sau pericole legate de adoptarea punctului de vedere “corect” este ignorată sau suprimată. Este vorba de fapt despre o atitudine care provine din “spiritul de turmă”. Cei din afara echipei care se opun punctului de vedere în cauză pot fi ușor considerați de către membrii acesteia ca fiind “dușmani”. Având în vedere aspectele negative inevitabile ale gândirii și luării deciziei în echipă, există, în practică, câteva căi posibile pentru reducerea efectelor lor:
Echipa trebuie să înceapă discuția prin definirea problemei și schițarea ariei de cuprindere a luării deciziei.
Echipa trebuie să adopte un stil participativ de luare a deciziei, încurajându-se implicarea și prevenindu-se dominarea discuțiilor de către unii dintre membri.
Normele echipei trebuie să sprijine obiceiul de a discuta deschis și sincer despre opinii și sentimente.
Să se asigure că funcțiile de realizare a sarcinii și de menținere a relațiilor sunt îndeplinite prin atribuirea de roluri corespunzătoare membrilor, prin rotație.
Un specialist din exterior care observă modul de desfășurare a procesului poate ajuta echipa să înțeleagă și să evalueze comportarea și normele adoptate în cadrul ei.
Apelarea la tehnici diferite de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor.
Deciziile luate de echipă nu vor fi întotdeauna cele mai bune, dar discuțiile din cadrul echipei, ședințele, gândirea colectivă contribuie la coordonare și control prin comunicare.
ASPECTE PRACTICE – COMPARAȚIE ÎNTRE UN PROIECT DE SUCCES ȘI UN PROIECT SEMI–EȘUAT
V.1. “Europa este importantă pentru tine!” – proiect de succes – prezentare generală
Fișă de proiect
Titlu: Europa este importantă pentru tine!
Perioadă: 18 mai – 30 noiembrie 2005
Coordonatoare: Alexandrina Petrea
Scop: Informare realistă cu privire la impactul aderării (costuri și beneficii) asupra femeilor din mediul urban.
Obiective:
O bună cunoaștere a drepturilor și libertăților de care femeile se vor bucura atât în spațiul românesc, cât și în cel european după momentul 2007.
O bună cunoaștere a instituțiilor românești și europene care sunt responsabile cu aplicarea legislației de gen în vigoare și cu apărarea drepturilor femeilor.
Construirea unei imagini pozitive a femeilor, bazată pe concepții și atitudini europene: femei informate, capabile, responsabile, conștiente de drepturile lor, în locul imaginii negative a femeilor – victime ale discriminării, ale violenței, degradate sau înjosite.
Solidarizarea femeilor cu privire la dreptul lor la non-discriminare, tratament egal, non-violență în sfera publică și cea privată.
Grupuri țintă: Femei cu statut mediu din punct de vedere educațional, ocupațional și al venitului, cu vârste cuprinse între 18 și 65 de ani.
Justificare: România nu se bucură, în mod egal, de sprijinul femeilor și al bărbaților în procesul de aderare la Uniunea Europeană. Aceste grupuri diferite și în același timp complementare au nevoi de informare, probleme și aspirații specifice, fiind necesară o abordarea a acestor aspecte dintr-o perspectivă de gen. Femeile muncesc mult și decid puțin. În orașe mici, în mahalalele orașelor mari, politicile de integrare civilizatorie (apă, canalizare, gaze, școli, grădinițe) sunt insulare sau inexistente. Femeile sunt cetățene de rangul II, tot mai dependente de veniturile bărbaților, iar necunoașterea drepturilor și responsabilităților dezvoltă neîncrederea în instituțiile menite să le apere și le privează de exercitarea dreptului privind egalitatea de șanse și tratament. Prin sintagma “egalitate de șanse și de tratament” se înțelege luarea în considerare a capacităților, nevoilor și aspirațiilor diferite ale femeilor și bărbaților.
Potrivit Evaluării nivelului de informare a femeilor privind integrarea europeană, studiu realizat de Ab Research Romania Group, femeile așteaptă o schimbare de atitudinea din partea societății în ceea ce privește respectarea drepturilor și acordarea reală de șanse egale, dar în aceeași măsură, această schimbare nu pot avea loc fără concursul unei componente feminine a societății românești puternice și bine informate. Pesimismul, pasivitatea, neîncrederea sunt efecte directe ale lipsei de informare. În acest context, necesitatea construcției unei campanii de informare puternice în România este esențială pentru dezvoltarea unei mentalități europene în rândul femeilor.
Parteneri: Delegația Comisiei Europene în România, Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei, Ministerul Sănătății, Ministerul Educației și Cercetării, Consiliul Național de Combatere a Discriminării, Centrul de Dezvoltare Curriculară și Studii de Gen – FILIA, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Asociația Națională a Birourilor de Consiliere pentru Cetățeni, prefecturile din județele stabilite pentru desfășurarea seminariilor, Televiziunea Română, Radio România Actualități, Jurnalul Național, Evenimentul Zilei și România Liberă.
Activități:
1. Administrarea campaniei
Activitatea 1.1. Realizarea parteneriatelor de promovare a egalității de șanse: public-privat, central – local.
Activitatea 1.2. Constituirea Grupului de lucru pentru coordonarea campaniei ce reunește reprezentanți ai instituțiilor publice guvernamentale și non-guvernamentale.
Activitatea 1.3. Contractarea de consultanță de gen de la Centrul Parteneriat pentru Egalitate.
Activitatea 1.4. Transpunerea conținutului “Ghidului egalității de șanse” într-un limbaj accesibil, crearea identității vizuale și editarea lui în colaborare cu Med’Art.
Activitatea 1.5. Demersuri de obținere a unei sponsorizări din partea Oriflame – în final neacceptată de Ministerul Integrării Europene (MIE).
Activitatea 1.6. Identitate vizuală – sigla campaniei: o suită de margarete albe și albastre înconjurând harta Europei, simbol al parteneriatului între femei și bărbați (anexă 1).
Activitatea 1.7. Realizare banner-ului de promovare a campaniei.
2. Promovarea egalității de șanse
Activitatea 2.1. Promovarea egalității de șanse în cadrul campaniei media prin intermediul publicațiilor, emisiunilor radio/TV cu target preponderent feminin și realizarea și difuzarea spotului TV cu sloganul: “Drepturile, siguranța, familia, viitorul copiilor tăi și cariera ta sunt importante pentru tine! Tu ești importantă pentru Europa!”
Activitatea 2.2. Descentralizarea informațiilor de gen la nivel local prin intermediul a 16 seminarii de informare organizate în orașe mici și mijlocii, cu nivel relativ scăzut de dezvoltare economică (excepție făcând Brașovul și Bucureștiul) și în care egalitatea de gen nu a fost promovată: București, Brașov, Buzău, Brăila, Vaslui, Miercurea Ciuc, Bistrița, Baia Mare, Zalău, Reșița, Deva, Târgu Jiu, Pitești, Alexandria, Giurgiu, Tulcea.
Activitatea 2.3. Publicarea Ghidului, a materialelor conexe campaniei (comunicate de presă, rapoarte, etc.) pe o secțiune din site-ul MIE.
Activitatea 2.4. Realizarea pliantului “Europa este importantă pentru tine!” care să conțină informații relevante despre egalitatea de șanse în spațiul comunitar, despre instituțiile care promovează egalitatea de șanse și de tratament/ ONG-uri la nivelul Uniunii Europene, despre programele existente, despre sursele de finanțare, etc.
Activitatea 2.5. Structurarea și mediatizarea unui “To do list” cu privire la implementarea principiilor de egalitate de gen și de non-discriminare în sfera publică și cea privată, realizat în urma sugestiilor partenerilor, dezbaterilor de la seminarii, analizei situației de facto în perspectiva îndeplinirii obiectivelor stabilite la Lisabona.
Riscuri: perioada concediilor din luna august 2005.
Evaluare: rapoarte intermediare și finale, evaluarea seminariilor prin intermediul chestionarelor difuzare participanților, monitorizarea de presă (dosar de presă și analiză de conținut): evidența numărului de mesaje trimise, monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media, stabilirea numărului celor care au receptat mesajele, evaluarea feedbackului primit din partea jurnaliștilor.
Buget estimat: 15.376 EURO.
Echipa de proiect și responsabilitățile:
Alexandrina Petrea – elaborează proiectul de comunicare, etapele de implementare, bugetul, rapoartele intermediare și finale, supervizează organizarea seminariilor, participă activ la promovarea, mediatizarea campaniei și a informațiilor de gen, elaborează To do list-ul.
Roxana Savin – administrează relația cu partenerii, organizează seminariile de informare în colaborare cu consilierii de integrare din cadrul prefecturilor, administrează dosarul CNA.
Manuela Moț – elaborează planul de mediatizare al campaniei, administrează relația cu mass-media, participă la organizarea seminariilor, prezintă “Ghidul egalității de șanse” în cadrul seminariilor (anexă 2).
V.2. “Împreună pentru o Europă tânără” – proiect semi–eșuat –prezentare generală
Fișă de proiect
Titlu: Împreună pentru o Europă tânără
Perioadă: martie –mai / octombrie – decembrie 2005 ( nefinalizat până la momentul de față)
Coordonatoare: Daniela Țăranu
Obiective:
Transmiterea de informații privind implicațiile aderării României la Uniunea Europeană către grupul-țintă.
Conștientizarea de către tineri a criteriilor de acces pe piața forței de muncă din statele membre ale Uniunii Europene.
Grup-țintă: studenți din anii I-IV, de la toate facultățile din București și din cele mai importante centre universitare din țară: Baia Mare, Brașov, Cluj, Constanța, Craiova, Iași, Galați, Timișoara, Târgu Mureș.
Justificare: Motivația acestei alegeri este dată de lipsa de informații și existența unei percepții deformate în rândul studenților în ceea ce privește implicațiile procesului de aderare a României la structurile europene. În urma cercetării calitative realizate de Ministerul Integrării Europene în anul 2004 pe grupul țintă studenți, s-a stabilit că nivelul informațiilor utile pe care aceștia le dețin este scăzut, la fel ca și încrederea în instituțiile statului. Conform acestei cercetări, s-au identificat următoarele teme de interes pentru grupul țintă stabilit: fonduri externe pentru creditarea ideilor de afaceri, schimbarea legislativă, mobilitatea forței de muncă, codul muncii, nivelul salarizării. O altă concluzie care s-a desprins din acest studiu arată că forma de comunicare directă este cea mai persuasivă strategie pentru această categorie. În plus, studenții pot fi utilizați în procesul de comunicare directă ca vectori sau agenți ai informării în cadrul familiei, în cercul de prieteni și alte medii sociale cu care aceștia intră în contact. Investiți cu un capital de credibilitate și încredere, studenții consideră că pot propaga nemijlocit informații relevante și pe înțelesul receptorului privind Uniunea Europeană.
Descriere: Programul propune realizarea unei serii de 10 dezbateri care se vor ține în cele mai importante centre universitare din țară, pe teme ca mobilitatea forței de muncă, nivelul salarizării, schimbarea legislativă. Dezbaterile se vor desfășura în perioada martie-mai și octombrie-decembrie 2005, în cursul săptămânii. Programul propus urmărește să aducă în fața tinerilor, vorbitori cu experiență, care ocupă poziții-cheie în companiile multinaționale cu activitate în România (Procter&Gamble). Aceștia le vor vorbi tinerilor despre caracteristicile pieței forței de muncă din statele membre ale Uniunii Europene, despre cerințele și exigențele acesteia. De asemenea, reprezentanții Ministerului Integrării Europene (responsabili pe capitolele de negociere implicate) și ai Ministerului Educației și Cercetării vor prezenta aspecte legate de politicile sociale și de ocupare a forței de muncă, de educație, formare profesională, de libera circulație a persoanei.
Parteneri: Ministerul Educației și Cercetării, Proctle&Gamble, Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca, Universitatea Ovidius din Constanța, Universitatea de Vest din Timișoara, Universitatea București, Universitatea Transilvania din Brașov, Universitatea din Craiova, Universitatea Al. I. Cuza din Iași, Universitatea Petru Maior din Târgu Mureș, Universitatea Dunărea de Jos din Galați, Universitatea de Nord din Baia Mare.
Activități:
Activitatea 1. Încheierea parteneriatelor
Contactarea rectoratelor universităților-partenere și încheierea protocoalelor de colaborare pentru susținerea implementării proiectului propus, precum și transmiterea invitațiilor către firmele participante, selectarea acestora și încheierea parteneriatelor. În cadrul protocolului se stabilesc modalitățile concrete de sprijin din partea instituțiilor vizate.
Activitatea 2. Elaborarea suportului informativ și a materialele aferente, precum și realizarea programului de seminar.
Suportul informativ va cuprinde informații despre: piața forței de muncă în Uniunea Europeană, surse de informare despre Uniunea Europeană, stagii de pregătire în cadrul instituțiilor din Uniunea Europeană, chestionar de evaluare a nivelului de informare a studenților în domeniul integrării europene. Vor fi elaborate pliantele “ABC-ul Studentului European”, “Cum vom putea studia, lucra și călători în UE după aderare”, “Cetățean român, cetățean european”. În cadrul acestei activități va fi elaborat programul seminarului cu o durata de 2 ore. Temele programului sunt cele corespondente suportului informativ.
Activitatea 3. Stabilirea calendarului sesiunilor de instruire, a locului de desfășurareb și a numărului de participanți.
Orașele în care se vor desfășura seminariile sunt cele mai importante centre universitare din țară: București, Baia Mare, Brașov, Cluj, Constanța, Craiova, Iași, Galați, Timișoara, Târgu Mureș. Numărul de participanți la un seminar se va stabili în funcție de capacitatea sălii (minimum 100 de persoane). Numărul total de seminarii va fi de 10, iar numărul total vizat de participanți va fi de 1000..
Activitatea 4. Promovarea programului de instruire
Promovarea se va face cu sprijinul universităților implicate, al consilierilor de integrare de la prefecturile din județele respective și a asociațiilor studențești care funcționează pe lângă universitățile-gazdă. Aceasta va consta în lipirea de afișe, publicarea anunțului pe forumurile studențești și anunțarea evenimentului în cadrul orelor de curs.
Activitatea 5. Organizarea și derularea programului de instruire
Stabilirea, împreună cu rectoratele universităților și cu firmele participante a detaliilor organizatorice, a subiectelor prezentate, a detaliilor legate de deplasarea în teritoriu a echipei MIE. Desfășurarea seminariilor va avea loc pe parcursul a doua etape: martie-mai 2005, octombrie-decembrie 2005.
Riscuri: greva din învățământ din perioada noiembrie 2005 și rezistența factorului politic.
Evaluare: rapoarte intermediare și finale, evaluarea seminariilor prin intermediul chestionarelor difuzare participanților, monitorizarea de presă (dosar de presă și analiză de conținut): evidența numărului de mesaje trimise, monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass media, stabilirea numărului celor care au receptat mesajele, evaluarea feedbackului primit din partea jurnaliștilor.
Buget estimat: 3 200 EURO.
Echipa de proiect și responsabilitățile:
Daniela Țăranu – elaborează proiectul de comunicare, etapele de implementare, bugetul, rapoartele intermediare și finale, supervizează organizarea seminariilor, participă activ la promovarea și mediatizarea campaniei.
Cosmin Belacurencu – administrează relația cu firmele partenere și cu Ministerul Educației și Cercetării și se deplasează în teritoriu.
Raluca Mihăescu – administrează relația cu organizațiile studențești.
Roxana Savin – administrează relația cu universitățile, organizează seminariile de informare în colaborare cu persoanele desemnate de universitatea-gazdă și consilierii de integrare din cadrul prefecturilor (anexă 3).
V.3. Procesul de comunicare la nivelul echipei de proiect – aspecte comparative
Proiectele prezentate mai sus sunt proiecte de comunicare publică, care au fost derulate de Ministerul Integrării Europene pe parcursul anului 2005. Aspectele comparative la nivelul procesului de comunicare, existente între cele două proiecte, sunt prezentate, după cum urmează:
Motivația și gradul de implicare a managerului de proiect – aspecte comparative
Europa este importantă pentru tine!
un grad ridicat de implicare a managerului;
pasiune pentru domeniul proiectului;
studii de specialitate în domeniu;
implicare și motivare pentru succesul proiectului;
managerul nu a pus accent, în primul rând, pe interesele personale.
Împreună pentru o Europă tânără!
– motivare scăzută transmisă și membrilor echipei;
implicare doar pentru interesul personal, fapt vizibil pentru membrii echipei de proiect;
accent mult mai ridicat pe poziția individuală decât pe proiect în sine.
Atitudinea managerului de proiect
Europa este importantă pentru tine!
încredere ridicată în propria persoană;
atitudine războinică față de obstacole și față de factorii externi ai proiectului;
puterea de a lua decizii indiferent de obstacole;
capacitate de mobilizare în situații de criză.
Împreună pentru o Europă tânără!
sentiment de neîncredere și nesiguranță transmis și celor din jur;
prea multe întrebări adresate membrilor echipei înainte de a lua o decizie;
inflexibilitate și trecere cu prea multă ușurință peste situațiile de eșec, fără a încerca o analiză a cauzelor.
Capacitatea managerului de proiect de a mobiliza și de a comunica cu echipa sa
Europa este importantă pentru tine!
o atitudine autoritară atunci când a fost necesar, îmbinată cu o atitudine tolerantă și de colegialitate, care au reușit să mobilizeze și să motiveze echipa;
puterea exemplului propriu;
muncă cot la cot cu echipa de proiect și spirit de sacrificiu mult mai ridicat decât cel al membrilor echipei;
flexibilitate și adaptabilitate la schimbările impuse de contextul politic, de concretizarea riscurilor, etc.;
recompense acordate membrilor echipei fără discriminare.
Împreună pentru o Europă tânără!
atitudine orgolioasă și de impunere;
lipsă de flexibilitate și adaptabilitate la schimbările impuse de mediu și de riscurile proiectului ( ceea ce se stabilise inițial trebuia respectat întocmai);
reproșuri permanente la adresa unor membri ai echipei și laude adresate altor membri, astfel încât primii să se simtă lezați;
consultări excesive doar cu unii din membrii echipei înainte de luarea unei decizii, ceea ce a condus la un sentiment de frustrare, și apoi de nepăsare față de obiectivele proiectului a celorlalți membri;
prestarea unei munci selective de către manager, iar spre sfârșitul anului o detașare evidentă față de proiect, datorită suprasolicitării programului de lucru;
prioritatea interesului personal față de cea a finalizării proiectului, deoarece managerul de proiect nu a predat conducerea acestuia unui alt membru al echipei, mult mai motivat și care s-a ocupat în fapt de acest lucru în ultima parte de derularea a acestuia (octombrie-decembrie 2005).
Comunicarea în cadrul echipei de proiect
Europa este importantă pentru tine!
un plan al comunicării bine gândit și minuțios elaborat;
canale de comunicare folosite eficient;
roluri și atribuții clar stabilite între membrii echipei de proiect;
comunicare permanentă și sentimentul de implicare a membrilor echipei în luarea deciziilor;
rapoartele asupra stării curente s-au realizate conform planului de comunicare;
comunicare permanentă cu echipa prin ședințe săptămânale, mail-uri, discuții personale;
organizarea ședințelor de echipă în mod regulat, pentru a identificarea problemelor cu care s-a confruntat fiecare membru al echipei și găsirea soluțiilor celor mai potrivite;
o monitorizare consecventă a derulării activităților proiectului;
de câte ori s-a luat o decizie aceasta a fost argumentată puternic
în cazurile crizelor de comunicare, orgoliile au fost lăsate la o parte și s-a încercat o mobilizare a echipei pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Împreună pentru o Europă tânără!
un plan al comunicării elaborat în mod superficial;
canalele de comunicare inadecvat folosite;
ședințele de planificare și de monitorizare s-au ținut în mod sporadic, iar discuțiile dintre membrii echipei s-au axat pe bârfă și nu pe rezolvarea problemelor;
rolurile și atribuțiile în cadrul echipei au fost clar stabilite și delimitate, dar, în practică, nu s-au respectat, de unde a rezultat o serie nesfârșită de certuri dese și numeroase;
orgolii și interese puternice ale membrilor echipei de proiect;
nu a primat proiectul în sine, ci persoanele din echipă cu problemele și dorințele personale;
rapoartele asupra stării curente a proiectului au fost sporadice și uneori inexistente;
comunicare superficială și redusă, realizată în cea mai mare parte prin “ordine”;
în cadrul ședințelor de luare a deciziilor, după ce fiecare membru al echipei și-a spus părerea și s-a ajuns la un consens, managerul comunică pur și simplu decizia pe care a luat-o el personal fără a o argumenta, creând un sentiment de inutilitate pentru toți ceilalți;
procesul de ascultare s-a manifestat într-un mod superficial, creându-se ideea că se ascultă, dar fără nici un rezultat;
preferință vădită a managerului pentru membrul mascului al echipei cu care s-a comunicat exclusiv în prima parte a proiectului, fără a încerca să-i implice și pe ceilalți membri ai echipei în procesul de comunicare și de consultare.
CONCLUZII FINALE
Subiectul analizat în cadrul acestei lucrări este, neîndoielnic, de o importanță majoră. Pentru ca un proiect să fie încununat de succes este nevoie de un proces de comunicare eficient, bine gândit și gestionat corespunzător. Punctul de plecare într-o astfel de abordare îl reprezintă comunicarea la nivelul echipei de proiect. Dacă managerul reușește să-își ghideze echipa spre o comunicare eficientă, atât în interior, cât și în exterior, putem afirma că startul este unul de bun augur. Comunicarea se realizează prin eforturile concentrate ale tuturor membrilor echipei, și nu doar ale managerului de proiect. De aceea este important ca o echipă să experimenteze toate stadiile de formare prezentate în cadrul lucrării, pentru a putea comunica la un nivel cât mai profesionist. Comunicarea este un proces care se învață și care devine în timp o abilitate. Odată ce stăpânești această artă vei reuși să te faci înțeles și să înțelegi, la rândul tău, nevoile de informare ale celorlalți.
La fel cum sângele circulă în organismul uman, pompând oxigen pentru a menține viața, așa și procesul de comunicare este un element esențial pentru succesul unui proiect. La fel cum inima distribuie oxigen în întreg corpul, așa și managerul de proiect crează mediul în care informația să circule continuu de la și către persoanele implicate în proiect. Fluxul comunicațional și informațional trebuie să fie interactiv și continuu pe tot parcursul de derulare a unui proiect. Fără acest lucru, echipa de proiect va ajunge într-un punct mort, în care se va întreba unde au stagnat lucrurile și ce decizii trebuiau luate la momentul respectiv.
Arta de a comunica, precum și înțelegerea nevoilor membrilor echipei pot garanta succesul, indiferent de complexitatea proiectului în cauză. Abilitatea de a comunica cu aceste persoane, care au interese diferite în proiect și la nivele diferite, este un lucru important pentru un management de proiect încununat de succes. Trebuie să devii intim cu nevoile de comunicare alecelor implicați, cu scopul de a retransmite un mesaj potrivit fiecăruia. Trebuie să ții cont de faptul că există personalități, dorințe, obiective individuale diferite, și că pe oameni îi caracterizează, în general, verbul “a obține”. Să știi să monitorizezi și să ții sub control interesele individuale în proiect este o artă.
Această lucrare își dorește să evidențieze procesul de comunicare ca un întreg, ce trebuie privit atât din punct de vedere tehnic, cât și emoțional. Nu poți comunica fără să știi prin ce modalitate, la fel cum nu poți comunica eficient dacă nu știi cum să utilizezi canalele de comunicare. Aceste două aspecte trebuie îmbinate cât mai armonios, astfel încât proiectul să fie un succes.
ANEXE
Anexa 1
Anexă 2
Ministerul Integrării Europene – Campania de comunicare 2005
“EUROPA ESTE IMPORTANTĂ PENTRU TINE!”
Campania de informare pentru promovarea egalității de șanse a urmărit asigurarea nevoilor de informare ale femeilor active din mediul urban. În acest scop au fost realizate parteneriate cu Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei, Ministerul Educației și Cercetării, Consiliul Național de Combatere a Discriminării, CNSLR – Frăția (sindicat), Organizații Non-Guvernamentale (ONG) cu expertiza în domeniu – Centrul de Dezvoltare Curriculară și Studii de Gen, Centrul Parteneriat pentru Egalitate -, cu TVR, Radio România Actualități, Evenimentul Zilei, cu Instituțiile Prefectului din Brașov, Buzău, Brăila, Vaslui, Miercurea Ciuc, Bistrița, Baia Mare, Zalău, Reșita, Deva.
Al doilea pas a fost conceperea “Ghidului egalității de șanse”, ca suport de informare al
campaniei. Ghidul e structurat astfel:
Egalitatea de șanse și tratament pentru femei și bărbați în UE și în România,
Ce înseamnă să fii discriminat/ă,
Drepturile tale pe piața muncii,
Drepturile tale, ca părinte care lucrează,
Protecția maternității și concediul parental,
Hărțuirea și hărțuirea sexuală – forme de discriminare bazate pe sex,
Ce poți face dacă ești discriminat/ă după criteriul sexului?,
Surse de informare în România și în UE.
Începând cu luna mai și până în noiembrie 2005 au fost organizate 17 dezbateri privind egalitatea de șanse, la București, Brașov, Buzău, Brăila, Vaslui, Miercurea Ciuc, Bistrița, Baia Mare, Zalău, Reșița, Deva, Târgu-Jiu, Pitești, Alexandria, Călărași, Giurgiu și Tulcea.
Informațiile transmise s-au referit la instituțiile și politicile europene și românești în domeniul egalității de șanse, ca și la Uniunea Europeană, în asamblul ei, și la procesul de aderare. Cei aproximativ 1 000 de participanți au primit 1 200 de materiale informative – “Ghiduri ale egalității de șanse”-, dezbaterile fiind reflectate în peste 50 de apariții în presa centrală și locală. Subiectele abordate au vizat:
concilierea vieții profesionale cu cea de familie,
accesul femeilor pe piața muncii,
problematica femeii în comunitate și integrarea femeilor rome în societate,
egalitatea de șanse în practica ONG-urilor – perspective de colaborare etc.
Dintre problemele cu care se confruntă femeile la nivel local, participanții la dezbateri au sesizat:
– lipsa locurilor de muncă part–time, necesare femeilor pentru a concilia viața profesională cu cea de familie,
faptul că angajatorii din sistemul privat preferă să angajeze bărbați,
faptul că femeile nu au curaj să sesizeze cazurile de discriminare către Inspectoratul Teritorial de Muncă.
De asemenea, a fost prezentată ideea organizării unor asemenea seminarii la nivel regional pentru a se constitui o rețea a promotoarelor egalității de șanse din județele învecinate, pentru a se cunoaște și pentru a-și împărtăși experiențele. Toate aceste probleme ridicate la nivel local vor fi structurate într-un raport final și vor fi înaintate instituțiilor responsabile, partenere în proiect, împreună cu soluțiile pe care le va identifica echipa de proiect: Agenția Națională pentru Egalitate de Șanse, Ministerul Sănătății, Ministerul Educației și Cercetării, Consiliul Național de Combatere a Discriminării, Centrul de Dezvoltare Curriculară și Studii de Gen–FILIA, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Asociația Națională a Birourilor de Consiliere pentru Cetățeni.
Echipa proiectului: Alexandrina Petrea – coordonator, Manuela Moț, Roxana Savin – Direcția Comunicare Publică.
(Sursă: site-ul MIE www.mie.ro)
Anexa 3
Ministerul Integrării Europene – Campania de comunicare 2005
“ÎMPREUNĂ PENTRU O EUROPĂ TÂNĂRĂ”
Programul „Împreună pentru o Europă tânără” și-a propus să informeze studenții despre oportunitățile de educație, de acces și mobilitate în Uniunea Europeană (UE) și despre instituțiile și politicile UE, prin intermediul unei serii de întâlniri organizate în cele mai importante centre universitare din țară.
Pentru aceasta, au fost realizate pliantele: “Cetățean român, cetățean european”, “ABC-ul studentului european”, “Cum vom putea studia, lucra și călători în UE după aderare” și au fost organizate 7 întâlniri cu studenții, în perioada aprilie-noiembrie 2005, la Cluj-Napoca, București, Timișoara, Brașov, Iași, Galați și Târgu-Mureș.
Temele abordate în cursul întâlnirilor s-au referit la:
oportunități de studiu în UE,
experiența Erasmus – o oportunitate unică,
recunoașterea diplomelor,
CV-ul European – instrument pentru mobilitate,
reforma învățământului superior: procesul Bologna,
instituțiile Uniunii Europene,
stagii de formare profesională la instituțiile UE,
o cariera în instituțiile comunitare,
politica de ocupare a forței de muncă și libera circulație în UE,
politica de selecție a personalului în UE,
programele de mobilitate profesională, importanța pregătirii profesionale și învățarea permanentă
implicațiile aderării României la Uniunea Europeană.
Printre problemele ridicate de studenții participanți s-au numărat:
Care sunt condițiile negociate cu Uniunea Europeană la Capitolul 13 – Politici sociale și ocuparea forței de muncă și la Capitolul 18 – Educație, formare profesională și tineret?
Care au fost perioadele de tranziție negociate cu Uniunea Europeană?
Ce oportunități de angajare au studenții?
Cum poate fi facilitat accesul la bursele de tip Erasmus?
Cum pot fi alocate fonduri suplimentare pentru mărirea cuantumului burselor?
Ce posibilități există pentru finanțarea propriei afaceri?
Cu aceste ocazii au fost promovate și stagiile de practică la Ministerul Integrării Europene (MIE); astfel, în perioada ianuarie-decembrie 2005 au făcut practica la MIE 90 de studenți din București, Cluj, Oradea și Iași.
La programul “Împreună pentru o Europă tânără” au participat aproximativ 700 de studenți, cărora le-au fost distribuite peste 4.000 de materiale informative:
pliante “ABC-ul studentului european”,
pliante “Cum vom putea studia, lucra și călători în UE după aderare”,
pliante “Cetațean român, cetățean european”,
modele CV European.
Echipa proiectului: Daniela Țăranu- coordonator, Cosmin Belacurencu, Roxana Savin, Raluca Mihăescu – Direcția Comunicare Publică.
(Sursă: site-ul MIE www.mie.ro)
LISTA ABREVIERILOR
Ibidem = în același loc, tot acolo
Op. cit. = opera citată (opus citatus)
LISTA BIBLIOGRAFICĂ
Lucrări generale
Adair John, 1983, Effective Leadership, Gower
Albrecht R.G., Boshear, 1974, Understanding People: Models and Concept, University Associates Inc.
Belbin R.M., 1981, Management Teams, Butterworth Heinemann
Blanchard Knenneth Ph.D., Spencer Johnson M.D., 1996, The One Minute Manager, Harper Collins Business
Parsloe P., 1981, Social Services Area Teams, Allen and Unwin
PMBOK Guide, 2002, Project Institute SUA
Woodcock M., 1989, Team Development Manual
Lucrări speciale
Boddy David, Buchanan David, 2000, Preluați conducerea!, Codecs
Bonghez Simona, 2005, Curs Managementul Proiectelor nr.6 și nr.1, SNSPA
Greenhalgh Leonard, 2001, Managing Strategic Relationships, The Free Press
Periodice
Tuckman B.W., 1965, Development sequences in a small groups, Psichological Bulletin vol. 63
LISTA BIBLIOGRAFICĂ
Lucrări generale
Adair John, 1983, Effective Leadership, Gower
Albrecht R.G., Boshear, 1974, Understanding People: Models and Concept, University Associates Inc.
Belbin R.M., 1981, Management Teams, Butterworth Heinemann
Blanchard Knenneth Ph.D., Spencer Johnson M.D., 1996, The One Minute Manager, Harper Collins Business
Parsloe P., 1981, Social Services Area Teams, Allen and Unwin
PMBOK Guide, 2002, Project Institute SUA
Woodcock M., 1989, Team Development Manual
Lucrări speciale
Boddy David, Buchanan David, 2000, Preluați conducerea!, Codecs
Bonghez Simona, 2005, Curs Managementul Proiectelor nr.6 și nr.1, SNSPA
Greenhalgh Leonard, 2001, Managing Strategic Relationships, The Free Press
Periodice
Tuckman B.W., 1965, Development sequences in a small groups, Psichological Bulletin vol. 63
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea la Nivelul Echipei de Proiect Un Factor Decisiv în Obtinerea Succesului (ID: 106345)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.