Comunicarea Interna Organizationala

"Dimensiunea umană continuă să rămână slăbiciunea practicii de management. Indiferent dacă momentele sunt bune sau rele, nu există niciodată o înțelegere adevărată a relațiilor dintre manageri și angajați și a interacțiunilor dintre angajați și manageri. Atunci când există probleme, toată lumea este conștientă că una din cauze ar putea fi o problemă de comunicare. Însă ce urmează după aceea?" Jim Lukazewski, 2006.

Acest articol trece în revistă rezultatele cercetărilor privind comunicarea internă, un proces complex vital pentru succesul organizațional într-o piață dinamică globală. Voi defini mai întâi subiectul, rezumând importanța acestuia și descriind procesele de bază ale comunicării interne, rețelele și canalele. După aceea voi pune în evidență beneficiile comunicării interne, urmate de o istorie a percepțiilor și practicilor de comunicare internă. Voi discuta apoi rolurile comunicatorilor profesioniști și patru probleme importante în practica actuală: media sociale, evaluarea și instrumentele de măsură, implicarea angajaților și identitatea organizațională. Articolul se încheie cu 15 principii ale comunicării eficiente, o listă de referințe bibliografice și lecturi recomandate.

Doresc să mulțumesc lui Keith Burton, Gary Grates și Sean Williams, experți în comunicarea internă, ale căror sugestii și sfaturi valoroase au fost de mare folos pentru acest articol.

Definiția subiectului

Comunicarea internă organizațională reprezintă comunicarea și interacțiunile dintre angajații sau membrii unei organizații. În acest articol voi folosi termenii de comunicare internă și comunicare organizațională cu același sens. Comunicarea internă a fost definită și sub numele de "relații interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relații publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe și de a defini comunicarea internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizațiilor" (p. 5). În această abordare, organizația reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă privește comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie și de a explica organizațiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal prin intermediul căruia angajații fac schimb de informație, creează relații, construiesc sensuri, valori și o cultură organizațională. Acest proces este o combinație de oameni, mesaje, sensuri, practici și scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) și reprezintă baza organizațiilor moderne (D’Aprix, 1996).

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă câștigă adepți pe măsură ce organizațiile înțeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe și adaptarea la schimbările bruște dintr-o piață globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activități dintr-o organizație (Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relațiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcționarea și supraviețuirea organizațiilor se bazează pe relații eficiente între indivizi și grupuri. Mai mult decât atât, capacitățile organizaționale sunt adoptate și dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaționale și sociale" (Jones, 2004). Comunicarea ajută indivizii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor și schimbări ale managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaților informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea.

Procesele de comunicare, rețelele și canalele

Comunicarea internă este un proces complex și dinamic, dar modelele anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informației, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de informație (S) codează un mesaj (M) și îl transmite printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează. La versiunile mai târzii ale modelului se adaugă și o buclă a feedback-ului de la receptor la emițător (sursă). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul ar fi înțeles de îndată ce a fost primit. Era un model centrat pe emițător.

Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătățită din punct de vedere interacțional. El a accentuat relația dintre sursă și receptor și a sugerat următorul fapt: cu cât cunoștințele și abilitățile comunicaționale ale surselor și receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat și decodat mai eficient. Berlo a conștientizat de asemenea importanța culturii în care se desfășoară comunicarea, a atitudinilor emițătorilor și receptorilor și a alegerii canalului. Modelele următoare au accentuat natura tranzacțională a proceselor și modul în care indivizii, grupurile și organizațiile își construiesc sensuri și scopuri (Harris & Nelson, 2008).

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media și comunicărilor la viteze mari, pluri-direcționate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările formale. Liderii organizaționali și specialiștii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajații și membrii organizației. Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor și problemelor receptorilor. Și angajații comunică informal unii cu alții în interiorul și în afara organizației prin intermediul comunicărilor rapide.

Nivele de comunicare

Comunicarea internă se desfășoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau "față în față" (F-T-F, face to face), și organizațiile încearcă de ani buni să dezvolte abilitățile de prezentare, comunicare și scriere ale liderilor, managerilor și supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităților și grupurilor de interese ale angajaților (ERG). Acest nivel se concentrează asupra împărtășirii informațiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor și asupra formării unui consens. Comunicarea la nivel organizațional este centrată pe viziune și misiune, politici de conducere, inițiative și cunoaștere și performanța organizațională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonații lor, deși media sociale încep să schimbe comunicarea la acest nivel.

Rețelele de comunicare

O rețea înseamnă modul în care comunicarea se desfășoară în interiorul organizației. Rețelele pot fi atât formale cât și informale. Într-o rețea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declarații de politică) care reflectă ierarhia organizațională. Comunicarea informală se desfășoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide și pluridirecționale) și include zvonuri, opinii, aspirații și exprimări ale emoțiilor. Comunicările informale sunt de obicei interpersonale și se desfășoară pe orizontală, iar angajații le considera a fi mai sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajații și membrii organizației folosesc ambele rețele pentru a-și înțelege organizația.

Comunicarea se poate desfășura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală. Comunicarea pe verticală poate fi direcționată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al unei organizații, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfășoară la nivelul persoanelor între care nu există o diferență ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-direcțională sau pe diagonală se desfășoară între angajații din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcții diferite în cadrul organizației, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calității și un analist de sistem. Structurile și tehnologiile organizaționale aflate în continuă evoluție creează oportunități pentru noi tipuri de fluxuri comunicaționale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulțumirile angajaților cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituție care analizează percepțiile angajaților asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajați sunt nemulțumiți de  comunicarea de sus în jos sau de jos în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). Și încă și mai puține lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei pe diagonală.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit și se primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice și F-T-F (interpersonale). Canalele tipărite includ memo-uri, broșuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale și postere. Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul și voice mail-ul, rețelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferințele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki și întrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri și evenimentele sau întrunirile sociale.

Conform lui Harris și Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învățare, înțelegere, rezolvarea conflictelor și o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătățească moralul subordonaților lor, să descopere și să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, și puține organizații își pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilitățile de ascultare ale managerilor și liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).

"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964

Selecția mediatică

Astăzi, angajații și membrii organizațiilor au acces la o mulțime de canale de comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezintă o problemă importantă pentru profesioniștii în comunicare, odată ce au stabilit obiectivele și strategiile, au determinat publicurile țintă și au construit mesajele pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmația sa "mediul este mesajul". El a argumentat că fiecare mediu de transmisie, independent de conținut, îi implică diferit pe receptori și afectează intensitatea și ritmul comunicării.

McLuhan a făcut distincția între media "calde” și media "reci”, fiecare implicând grade diferite de participare a receptorului. Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un grad mai mic de participare și implicare decât media "reci” (precum televiziunea, cărțile de benzi desenate, canalele F-T-F). Media "calde” sunt mai segmentate și mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte și necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înțelese.

Pentru a explica alegerile de media, Daft și Lengel (1984) au dezvoltat un model al consistenței media. Ei au afirmat că media ar trebui aleasă astfel încât să completeze ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea consistență specifică media respective. Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înțelegerii unui mesaj. Consistența media înseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informația. Această capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului și viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau limbajul natural pentru a facilita înțelegerea mesajului.

Cercetătorii au propus un șir continuu de canale mediatice: la un capat aflându-se canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capacități (media consistente), la celălalt capăt aflandu-se canalele care au foarte puține din aceste capacități (media fără consistență). Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai consistent canal de comunicare și cel mai util pentru transmiterea de informații complexe sau rezolvarea conflictelor, de exemplu. Media fără consistență sau impersonale includ simple anunțuri, rapoarte de date și postere. Poșta electronică, apelurile telefonice, comunicările scrise de mână și alte canale asemănătoare se situează undeva în mijlocul șirului.

Cercetări ulterioare au arătat că selecția mediatică este influențată și de mediul social din interiorul organizațiilor, care afectează atitudinile membrilor față de un canal sau mediu de comunicare și modul în care este folosit acest canal sau ar trebui folosit în respectiva organizație (Fulk et al. 1987). Modelul capacității duble al utilizării media (Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susține că orice canal poartă două tipuri de mesaje – o "dată” sau un mesaj legat de sarcina propriu-zisă, și un "înțeles” sau un mesaj simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date este asemănătoare în toate organizațiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizație la organizație din cauza diferențelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze canale bazîndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistența mediatică, cultura organizațională și resursele disponibile.

Beneficii măsurabile

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată de explozia noilor tehnologii, de o competiție intensă la nivel global și schimbări bruște în toate domeniile. Astăzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmația lui Harris și Nelson (2008): comunicarea internă este un aspect esențial al schimbărilor organizaționale – este "variabila cheie în toate eforturile care implică schimbarea și în toate inițiativele care implică diversitatea și motivația" (p. 95). Unii ar susține că însăși comunicarea internă este "cel mai important motor al performanței în afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă contribuie la creșterea satisfacției angajaților la locul de muncă, a moralului acestora, a productivității, angajamentului, încrederii și învățării; îmbunătățește climatul comunicațional și relațiile cu publicurile și crește calitatea și profiturile. Iată câteva exemple:
•    Angajații neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor organizației pot provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri de refacere și reparare, absentismul de la locul de muncă și reducerea productivității, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativă la General Motors (citat în Cutlip, Center & Broom, 2006).
•     Îmbunătățirea informațiilor pe care le primesc angajații cu privire la clienți, organizație sau propria muncă, în materie de calitate, oportunitate și adecvare, le poate îmbunătăți performanța individuală cu 20 până la 50% (Boyett & Boyett, 1998).
•    Mai mult de 80% din angajații chestionați în SUA și Marea Britanie au declarat că comunicarea internă le influențează decizia de a rămâne în cadrul unei organizații sau de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat că comunicarea are o "influență mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006).
•    Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajații de trei ori mai mult decât cele 200 "cel mai puțin admirate companii" (Seitel, 2004).
•    Satisfacția angajaților în ceea ce privește comunicarea în organizațiile lor este legată de angajamentul organzației față de aceștia, productivitate, performanță în cadrul funcției și satisfacția la locul de muncă și alte efecte importante (Gray & Laidlaw, 2004).
•    Organizațiile cu angajați implicați și dedicați erau cu 50% mai productive decât acele organizații în care angajații nu se implicau. Mai mult decât atât, capacitatea de asimilare și memorare a angajaților era cu 44% mai mare în organizațiile cu angajați implicați și dedicați (Izzo & Withers, 2000).
•    Un climat pozitiv de comunicare și o comunicare eficientă cu angajații consolidează identificarea angajaților cu organizațiile lor, ceea ce contribuie la performanță financiară și succes susținut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001).
•    Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru angajați a crescut valorile atitudinilor angajaților, ale satisfacției consumatorilor și profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998).
•    O îmbunătățire importantă în eficacitatea comunicării organizaționale a dus la o creștere a valorii de piață de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).
•    Comunicarea eficientă facilitează angajamentul și construiește încrederea, care reprezintă un ingredient vital pentru organizații puternice și viabile (Grates, 2008). Angajații implicați maresc performanță organizațională deoarece influențează comportamentul clienților, ceea ce are efect direct asupra creșterii profiturilor (Towers Perrin, 2003).

Evoluția comunicării interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de vedere istoric nașterea marilor organizații și a afirmat că acestea și-au schimbat practicile comunicaționale și relațiile prin intermediul a două interacțiuni puternice: organizațiile mari comunicând cu alte organizații mari și cu indivizi. Organizațiile mari erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului și a Armatei, astfel că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcționau și încercau organizațiile să-și îndeplinească obiectivele. Această secțiune a articolului subliniază cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a relațiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor și abordarea culturală. Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris & Nelson, 2008; Miller, 1995 și Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută și ca "metafora mașinistă" din cauza modului în care angajații erau percepuți ca piese interschimbabile, această abordare își are bazele în teoriile managementului științific ale muncii și lucrătorilor din primele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susținător al acestei teorii. A studiat liniile de producție din fabrici și a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi îmbunătățite prin aplicarea principiilor știintifice în cazul angajaților și posturilor pe care aceștia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a îmbunătăți performanța, angajarea unor lucrători ale căror abilități să se potrivească fiecărui post ocupat și antrenarea și recompensarea angajaților pentru productivitatea lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficiența operațională poate fi îmbunătățită prin practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea și controlul) și 14 principii de administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care reprezintă ierarhia organizațională, și a afirmat că pentru a reduce neînțelegerile, comunicarea trebuie să urmeze acest lanț ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de urgență, el a indicat că există posibilitatea ca angajații să comunice unii cu alții în interiorul organizației. Această primă noțiune de comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui Fayol”.

Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocrației pentru a stabili în mod formal autoritatea, operațiunile structurale și comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă includeau: un lanț de autoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor și responsabilităților; și notarea tuturor informațiilor, pentru evitarea neînțelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea neînțelegerilor, care ar fi putut dăuna productivității sau calității, și transmiterea deciziilor și directivelor adoptate de managementul de vârf. Structura formală a organizațiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în special prin intermediul canalelor tipărite. Conținutul majorității comunicărilor este legat de sarcini sau reguli. Partea socială a comunicării este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că angajații se bazează pe zvonistică pentru acest tip de informații.

Abordarea relațiilor interumane

În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajați și la nevoile acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat această mișcare. Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanța grupurilor și a relațiilor interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) și colegii săi de la Harvard au descoperit că angajații care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi încurajeze, aveau tendința de a-i întrece pe angajații care lucrau în condiții mai puțin favorabile. Acestea precum și alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru "abordarea relațiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcțiile directorilor organizației și rolul lor în comunicare. A subliniat importanța comunicărilor formale și informale pentru succesul organizațional și a susținut că o cooperare între muncitori și supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătățirea productivității. În viziunea lui, cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare umană, și poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50).

Deși și-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine principiile relațiilor interumane organizaționale prin Teoria X și Teoria Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au autoritate față de angajați și în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că angajații nu sunt motivați, sunt rezistenți la schimbare și sunt indiferenți față de obiectivele organizaționale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri puternici și autoritari pentru a direcționa și controla angajații. Managerii Teoriei Y consideră că angajații sunt extrem de motivați, creativi și doresc să-și îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz este să stimuleze aceste tendințe prin implicarea angajaților în luarea deciziilor, în management și în rezolvarea problemelor din echipele de lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de tip F-T-F și recunoaște importanța comunicării interne. Încă mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a măsura satisfacția angajaților. În conținutul orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informații sociale, iar comunicările manageriale sunt mai puțin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960. Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra relațiilor dintre management și angajat, a recunoscut faptul că angajații pot contribui atât fizic cât și mental.

Blake și Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la antrenarea managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze contribuțiile cognitive ale angajaților, să satisfacă nevoile și să contribuie la succesul organizațional. Stilul preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât și asupra producției – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii. Cercurile de control al calității, descentralizarea organizațiilor, managementul total al calității și grupurile de participare ale angajaților sunt câteva dintre manifestările acestei abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaționale, Rensis Likert (1961, 1967) a teoretizat patru modele organizaționale și le-a denumit de la Sistem 1 până la Sistem 4. Likert considera că o organizație de tip Sistem 4, caracterizată prin comunicare multidirecțională și un stil și o structură participative, ar crește productivitatea și ar reduce absenteismul.

Alți teoreticieni au susținut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la eveniment la eveniment, în funcție de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi împrejurarile și abia apoi să definească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextuală considera că organizațiile și mediul se află în continuă schimbare și că mediile trebuie monitorizate, iar informațiile trebuie analizate cu atenție înainte de luarea deciziilor.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecțională și legată de relații. Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor și stimularea împărtășirii ideilor. În comunicare este introdus un conținut inovativ, pe lângă cel social și cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaților și devotamentul devin probleme importante, iar organizațiile încep să implice angajații în procesul de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând organizațiile ca organisme care concurează pentru supraviețuire și prosperă în medii care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor, orice sistem este un grup de părți aranjate în moduri complexe care interacționează unele cu altele prin intermediul proceselor pentru a-și atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcție auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau unități (producție, marketing, finanțe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor indivizi și echipe. Funcționarea fiecăreia dintre aceste unități sau subsisteme depinde de celelalte în cadrul organizației, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem – industria de automobile.

Sistemele și subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu mediul extern, permițând circulația fluxulului de informație și al altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de informații (input – throughput – output) pentru a se dezvolta și a prospera; sistemele închise nu permit circulația informațiilor decât într-o mică măsură. Pentru a supraviețui și a se adapta, toate sistemele sociale necesită un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care leagă sistemul de mediul său extern și subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb de informație cu alte sisteme sau grupuri (clienți, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creează alte legături importante între organizații și mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul organizațional și procesul creării de sens. El a susținut că procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul informațiilor produse în urma proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoștințe noi și pot reduce ambiguitatea în ceea ce privește mediile externe complexe în cadrul cărora operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de informații în interiorul subsistemelor și de la unul la celălalt prin intermediul canalelor multidirecționale folosite în comunicarea internă. Procesele de feedback ajută sistemele să se adapteze, să se schimbe și să mențină controlul. Procesele de decizie colective și responsabilitățile împărtășite devin predominante.

Abordarea culturală

Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creșterii competivității pe piața globală ca urmare a dezvoltării Japoniei și a altor națiuni. Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei organizații – credințele comune, valorile și comportamentele unei organizații, care determină modul în care aceasta funcționează și se adaptează condițiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanța companiilor americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul managementului au început să caute alte explicații pentru comportamentele și practicile din companiile aflate în declin. Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice și perspectivei profunde pe care o oferea (Schein, 1996).

Două cărți populare în anii 1980 au influențat practicile și structurile organizaționale și au contribuit la recunoașterea pe scară largă a culturii. Cartea lui Deal și Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susținea că o companie își poate îmbunătăți performanța dezvoltând o cultură "puternică", bazată printre altele pe valori împărtășite, celebrarea eroilor și performarea de rituri și ritualuri corporative. Cartea lui Peters și Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenția acordată clientului, acordarea de puteri mai mari angajaților, încredere, valori împărtășite și structuri organizaționale mai simple. Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin și Larkin (1994), "Communication Change", a subliniat importanța comunicării de tip F-T-F și a celei de supraveghere de-a lungul schimbărilor culturale și a altor inițiative organizaționale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă și cea descriptivă privind analizarea culturilor organizaționale. O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizația" (p. 108) și prescria intervenții pentru crearea și administrarea unei culturi puternice sau a "câștigătorului". Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o perspectivă descriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizația” (Miller, 1995, p. 108). Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” și se concentrează asupra modului în care comunicarea și interacțiunile contribuie la construirea unui sens comun. Abordările descriptive atrag de asemenea atenția asupra altor aspecte importante ale culturii organizaționale, cum ar fi relațiile de putere sau discriminările bazate  pe gen sau diversitate.

Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o percepe sub forma unui proces cultural de împărtășire a informațiilor, creare a relațiilor și formare a organizației (Brown & Starkey, 1994). Comunicarea și cultura se află într-o relație reciprocă (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajută la crearea și dezvoltarea culturii prin canale formale și informale, povești, experiențe împărtășite și activități sociale. Cultura influențează comunicarea deoarece angajații interacționează prin intermediul unor cadre de cultură al caror înțeles îl interpretează și-l împărtășesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate și practici și protocoale stabilite la nivel organizațional.

Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe măsură ce organizațiile au evoluat. Astăzi, în cadrul organizațiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări: reguli de muncă, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fișa postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse umane, atenție la nevoile consumatorilor și așa mai departe. De asemenea, practicile de comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulțimile de comunicări prin canale tiparite sau electronice și în cadrul noilor media sociale care schimbă structurile și practicile obișnuite de comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie organizațiile (Morgan, 1986) și comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizațiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizează companiile sub forma "organizațiilor care învață" (learning organizations), susținând că singura resursă pentru succesul organizațional este abilitatea lor de a învăța, de a acumula cunoștințe și de a se schimba mai repede decât celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaționale în cadrul cărora angajații și membrii împărtășesc povești și contruiesc interpretări și sensuri prin intermediul comunicării interne și al conversațiilor (Botan & Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informație’ la parteneri strategici de afaceri, profesioniștilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai puternică între angajați și afacere, să le ofere liderilor abilitățile și instrumentele necesare pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte își ating publicurile și să aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney și Graves, 2005

Profesionistul din domeniul comunicării interne

În mod bizar, profesioniștii în comunicare sau specialiștii în relații publice nu sunt deloc menționați în multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosită pentru acest articol sugerează că de-a lungul timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între nevoile și dorințele managerilor și cele ale angajaților. Comunicatorii profesioniști, dacă sunt măcar menționați, sunt percepuți ca tehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor.

Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca și rolul comunicatorilor. Practicienii de astăzi trec de la rolurile istorice de producători și distribuitori de informație la roluri de consilieri în luarea strategică a deciziilor, construirea de relații și programe care stimulează încrederea, participarea și împuternicirea angajaților. Ei ajută organizațiile să-și creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume dinamică – o cultură a comunicării deschisă către conversații și comunicări bilaterale, transparente și autentice.

O cultură a comunicării

Teoria excelenței în relații publice este fundamentată într-o perspectivă a sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002). Rolul relațiilor publice este să ajute organizațiile să dezvolte și să mențină relații mutual benefice cu stakeholderi interni și externi printr-o comunicare excelentă. Teoria excelenței descrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei culturi a comunicării. Aceștia includ: 1) o cultură participativă în care angajații au mai multă putere decât în mod obișnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3) o structură descentralizată, mai puțin formală și 4) programe care tratează femeile, bărbații și minoritățile în mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizație își concepe și își administrează comunicarea spune mai multe despre cultura ei decât oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare și personalul implicat. Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai admirate 200 de companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare pe comunicarea internă. Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai puțin admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 de companii împărtășesc credința conform căreia o comunicare eficientă în două sensuri stă la baza motivării angajaților și a succesului organizațional.

Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajații care întrețin relații pozitive (marcate de un înalt grad de angajament) cu organizațiile lor ajută la dezvoltarea de relații pozitive cu publicurile organizației. Mai mult decât atât, publicurile evaluează o organizație bazându-se pe calitatea relațiilor dintre aceasta și angajații săi. Factori importanți în relația angajat-public-organizație includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicărilor de tip F-T-F, abilitățile de ascultare, oportunitățile de dialog și implicarea liderilor în activități de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).

Comunicarea internă și capitalul social

Kennan și Hazleton (2006) au formulat o teorie a relațiilor publice interne bazată pe o teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea organizațiilor de a crea, menține și a se folosi de relații pentru a atinge obiectivele organizaționale" (p. 322). Capitalul social crește în urma comunicării, a interacțiunii și a dezvoltării relațiilor înăuntrul și în afara organizației. Utilizarea capitalului social câștigat în urma comunicării poate crește satisfacția angajaților, devotamentul și productivitatea acestora, precum și satisfacția clienților.

Încrederea reprezintă baza relațiilor productive, a cooperării și a comunicării. Shockley-Zalabak et al. (2000) susțin că încrederea reprezintă capitalul social care afectează direct abilitatea organizației de a face față schimbării și crizelor. Ei au descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influențează satisfacția la locul de muncă, productivitatea și team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puține încălcări ale regulamentelor și legislației. Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai multe informații privind încrederea (http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Patru probleme contemporane
În piața globală haotică de astăzi organizațiile se confruntă cu o mulțime de provocări. Trebuie să facă față schimbărilor continue și să își mute sediile dintr-un loc în altul, să asimileze noile tehnologii, să administreze învățarea și corpusul de cunoștințe acumulat, să adopte structuri noi, să-și întărească identitatea, să promoveze diversitatea și să implice angajații – adesea la nivel intercutural și într-un timp foarte scurt. Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluții pentru toate aceste probleme, iar comunicatorii profesioniști trebuie să joace roluri cheie strategice și tactice pentru a ajuta organizațiile să le rezolve. Această secțiune a articolului trece în revistă patru probleme care afectează practica curentă:

1.    Identitatea organizațională

Identitatea este o mare problemă pentru organizații din cauza dificultăților de a se face auzite într-o lume atât de zgomotoasă și a dispariției granițelor organizaționale (Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizațiile încearcă să-și creeze o identitate care să le distingă de celelalte și care să-i apropie cât mai mult pe angajați. Identitatea organizațională își are rădăcinile în teoria identității sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale. Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul definește ca "noi” versus "ceilalți”. Angajații sau membrii pot dezvolta și ei o identitate în cadrul organizației lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflectă și creează identități sociale, iar identitatea comună ajută la construirea încrederii și a interpretărilor comun împărtășite.

Smidts, Pruyn și van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă mărește gradul de identificare al angajaților cu organizațiile lor, mai mult decât o face prestigiul organizațional perceput la nivel extern. O identitate corporativă puternică poate crește motivația angajaților și încrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generație de angajați, mult mai puțin dornici să se identifice cu organizația în care lucrează, necesită noi abordări de construire a identității. Acestea ar putea include o utilizare crescută a noilor media creatoare de dialog și a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare interacțiune între angajați și clienții organizaționali sau diverse cauze sociale, îmbunătățirea abilităților de ascultare ale liderilor și o comunicare F-T-F mai eficientă (Rhee, 2003).

2.    Angajamentul și implicarea angajaților

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină organizațiile este implicarea angajaților în munca lor. Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor și a energiei oamenilor la locul de muncă" (p. 227). Deși a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat crucială din cauza unei piețe dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informațiilor și a exacerbării problemelor legate de morală și încredere cauzate de  reducerea locurilor de muncă, a restructurării și a problemelor de guvernanță corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajații sunt bombardați cu atât de multă informație astăzi încât sunt copleșiți, confuzi și lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).

Comunicatorii profesioniști pot coordona cuvintele cu acțiunile, pot construi relații și pot discuta cu angajații mai degrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot de asemenea să ajute executivii să acționeze cu adevărat în interesul organizațional. Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajații prin personalizarea comunicărilor formale și promovarea inițiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaților oferă câteva sugestii de utilizare a media sociale în acest scop. (http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

Beneficiile unor angajați cu adevărat implicați sunt clare. Izzo și Withers (2000) au descoperit că organizațiile ai căror angajați sunt implicați și devotați erau cu 50% mai productive decât celelalte. Rata de absorbție a informațiilor în cazul acelorași angajați era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că organizațiile cu angajați mai devotați au un ROI mai mare decât celelalte. Angajații implicați în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006).

3.    Măsurarea și evaluarea

Profesioniștii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esențială, dar au în comun foarte puține standarde privind ce și cum să măsoare. Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice și continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizațiile încearcă să stabilească obiective de îndeplinit prin intermediul noilor media sociale și să le măsoare efectele în inițiativele de comunicare externă și internă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) și Williams (2003) oferă câteva indicații privind modul de a face sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele obținute și de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus în evidență o serie de abordări care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma muncii lor. Acestea includ: măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre angajați, sondaje de măsurare a stării de spirit și focus grupuri și măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivității, a ratei de asimilare a informațiilor, a satisfacției consumatorilor și a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajații, de altfel foarte important dar  măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de fuziunile organizaționale, diversele achiziții sau alte inițiative care modifică cultura organizațională (Berger, 2008).

Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. și General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuțiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepției publice privind cetățenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).

Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de metode mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung și schimbările dorite de comportament.

4.    Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privința schimbărilor radicale din cadrul piețelor și al relațiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariției Internetului și Intranetului. Noile media sociale facilitează apariția "unui puternic discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei, cunoștințe și imagini, ieșind de sub influența gatekeeper-ilor tradiționali. Middleberg (2001) susține că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care să "permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis și mai expresiv decât Internetul” și alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual: bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuție, feed-uri RSS, site-uri web, rețele sociale precum mySpace sau Second Life și alte media creatoare de dialog. Media sociale revoluționează comunicarea și reconfigurează vechiul model S-M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza și fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o voce și stimulând discuțiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cărți care explicau practicienilor cum să dezvolte și să utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) și podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacționa mai eficient cu angajații și alti stakeholderi. Cu toate acestea, specialiștii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât  comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizațiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noile media necesită comunicatori profesioniști care să regândească strategiile, tacticile și chiar propriile roluri.

Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii să le folosească pentru a stimula implicarea angajaților, a obține informații relevante și a afla perspectivele și problemele angajaților. Acest lucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informație la deschiderea către dialog, eliminarea noțiunii de control, ascultarea cu atenție a celuilalt în conversații, comunicarea onestă și transformarea managerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică faptul că încrederea în media crește datorită faptului că noile media sociale sunt înțelese acum ca o componentă importantă a mass media tradiționale. Un studiu efectuat de Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) a evidențiat faptul că profesioniștii în comunicare folosesc din ce în ce mai mult media sociale pentru a disemina informațiile și a implica publicurile. Respondenții (comunicatori profesioniști participanți la studiu) au considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media sociale se află încă la început.

Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor continua să evolueze, chiar  într-atât încât "oamenii să poată interacționa online la fel ca în viața reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel. (http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiționale, mai degrabă le-au influențat, forțându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale, și noile media au avantajele și dezavantajele lor, astfel că profesioniștii trebuie să le evalueze cu atenție pentru a le utliza la randamentul lor maxim.

"Cel mai mare dușman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferență între scopurile reale și cele declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte complicate și al expresiilor seci, ca o sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946

Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes

Nu este ușor să dezvolți o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate în urma cercetărilor și studiile de caz indică anumite practici și principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicării interne. Iată 15 astfel de principii:

Oportunitate și conținut
•    Să oferi informații relevante și de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe care ei le folosesc și în care au încredere, într-o exprimare pe care să o înțeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de succes.
•    Conținutul comunicărilor ar trebui să redea contextul și motivele din spatele schimbărilor sau al inițiativelor noi în ceea ce privește organizația, dar și performanțele și cerințele pentru angajații din unitățile de muncă locale. Aceasta subliniază importanța rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.

Canalele
•    Comunicarea față în față reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbările majore și celebrarea reușitelor.
•    Abilitățile de ascultare dezvoltate reduc erorile și neînțelegerile, ajută la depistarea problemelor, economisesc timp, îmbunătățesc evaluările și facilitează construirea relațiilor. Este așadar crucială dezvoltarea abilităților de ascultare a liderilor de la toate nivelurile.
•    Media sociale sunt canale rapide și puternice de creare a dialogului care pot contribui la implicarea angajaților și a membrilor organizației. Ele influențează și transformă media tradiționale, dar nu le înlătura total. Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media noi cât și media tradiționale în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaționale și la intensificarea relațiilor cu publicurile interne și externe.

Rolurile leadershipului
•    CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil și deschis al comunicării interne. Vizibilitatea este prima și cea mai de bază formă a comunicării non-verbale în cazul liderilor.
•    Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuții deschise, continue și transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajați să-și exprime opiniile și sugestiile.
•    Trebuie să existe concordanță între ceea ce spun și ceea ce fac liderii. Acest lucru este strâns legat de credibilitate și de gradul de încredere, angajament și devotament pe care le vor manifesta angajații față de liderii lor. După cum notează Carolyn Wells: "Acțiunile mint mai tare decât cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesioniști
•    Comunicatorii profesioniști trebuie să se perceapă pe sine ca experți interni care facilitează și consiliază managerii și directorii și oferă sprijinul strategic pentru planul de afaceri.
•    Comunicatorii trebuie să fie de asemenea și experți organizaționali. Trebuie să cunoască structurile, provocările și obiectivele organizaționale și trebuie să înțeleagă problemele și nevoile angajaților, cererile pieței și realitățile din afara organizației.

Participare și recunoastere
•    Prin încurajarea participării angajaților la luarea deciziilor organizaționale se câștigă loialitatea și devotamentul acestora și se îmbunătățește climatul general al organizației. Luarea în comun a deciziilor îmbunătățește adesea calitatea acestora.
•    Recunoașterea și celebrarea reușitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor comune și a identității organizaționale. Evenimentele sociale similare, riturile și ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaționale specifice.

Măsurători și evaluări
•    Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizație. Prin diferite abordări și metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status quo, înregistrarea progresului, recunoașterea valorilor, și oferă de asemenea o bază pentru direcțiile și acțiunile viitoare. Îmbunătățirea practicilor și cunoștintelor în ceea ce privește măsurarea este deja o cerință a profesiei.

Cultura
•    Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaților și al succesului organizațional. Comunicarea bidirecțională (astăzi pluridirecțională) oferă feedback continuu, crucial pentru învățare și procesarea schimbărilor organizaționale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să contribuie la crearea și reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajații de la toate nivelurile se simt liberi să își împărtășească ideile, opiniile și sugestiile în mod deschis. Aceasta va contribui la o mai bună înțelegere a angajaților, la construirea încrederii, stimularea implicării și încurajarea diversității.

Fara comunicare, organizatiile nu isi pot asigura succesul. Departamentele vor functiona atunci cand exista canale de comunicare bine definite, cand regulile comunicarii sunt corect stabilite si cand exista libertate de exprimere si pe cale verticala (intre subordonati si superiori) si pe cale orizontala (intre pozitii similare).Comunicarea implica generarea, transmiterea, receptia si interpretarea informatiilor.

Iata cateva informatii esentiale cu privire la comunicarea interna in organizatii, conform Ghidului "Comunicarea interna in organizatii: 5 + 1 riscuri inlaturate":

Emitatorul
Orice angajat sau membru al conducerii firmei se afla adesea in situatia de a transmite informatii. Din perspectiva comunicarii eficiente, acesta trebuie sa decida ce mesaj anume vrea sa transmita si cum va face acest lucru astfel incat sa se faca inteles de cel caruia i se adreseaza. Mesajul este codificat cu ajutorul cuvintelor (sau al gesturilor), iar cel care il recepteaza urmeaza sa il decodifice.

Mijlocul de comunicare
Emitatorul poate folosi ca mijloc de transmitere a mesajului sau conversatia, textul scris, diagrama, tabelul, gesturile sau orice alt mijloc care poate usura intelegerea fara echivoc a mesajului.

Receptorul
Al treilea element al procesului de comunicare este receptorul, persoana care primeste mesajul transmis si care trebuie sa-l interpreteze iar apoi sa actioneze in consecinta.

Feedback
Receptorul poate indica daca a inteles mesajul sau, in caz contrar, poate cere lamuriri suplimentare. Informatiile care faciliteaza clarificarea mesajului constituie un feedback. Feedback-ul este absolut necesar deoarece, intr-o organizatie, informatia se deterioreaza prin transmiterea ei de sus in jos.

Mediul
Mediul (locul) in care are loc comunicarea joaca un rol deosebit de important. De exemplu, daca un angajat este chemat pentru o discutie chiar in biroul sefului, angajatul se va gandi ca este vorba despre o discutie care vizeaza o problema serioasa.

Ce mijloace de comunicare puteti folosi in firma

Comunicare verbala
Comunicarea verbala este rapida si ofera posibilitatea unui feedback imediat.
Ea poate fi directa (fata in fata) sau prin conversatie telefonica. Prima este considerata cea mai eficienta cale de comunicare.

Comunicare telefonica
Conversatia telefonica are dezavantajul ca nu permite observarea vizuala a celeilalte persoane. Din aceasta cauza sunteti privat de orice feedback nonverbal (limbajul trupului) din partea celui cu care conversati. Ca atare, claritatea mesajului depinde aproape exclusiv de ceea ce se spune (sau nu se spune) in discutia telefonica.

Comunicare scrisa
Comunicarea scrisa poate lua multiple forme (memorandumuri, scrisori, anunturi, rapoarte oficiale, decizii scrise etc.). Ori de cate ori aveti un mesaj de transmis angajatilor dvs., referitor la diverse decizii ce privesc activitatea din firma, folositi asa-numitele memorandumuri (memo-uri) scurte mesaje de aproximativ 250 de cuvinte, prin care personalul este informat rapid, eficient si uniform.

Memo-urile
In fiecare organizatie este nevoie ca informatii generale (anunturi) sa fie prezentate angajatilor, iar diverse informari sa circule intre membrii personalului. Un mod eficient de a face aceste lucruri (in loc sa va intalniti cu fiecare angajat in parte sau in loc ca angajatii sa discute direct) este transmiterea unor mesaje scrise (memo-uri).

Folositi memo-urile pentru a raspandi informatii necontroversate. Nu uitati insa ca ele sunt mai degraba un drum cu unic sens. Nu veti primi o replica in timp util si nu veti putea angaja un dialog imediat. Cu toate acestea, in organizatiile mari, aceste mijloace de comunicare sunt extrem de necesare.

Pentru firmele mici, in care comunicarea este mult mai simplu de realizat, utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficienta.

1. Sumar Acest articol trece în revistă rezultatele cercetărilor privind comunicarea internă, un proces complex vital pentru succesul organizațional într-o piață dinamică globală. Voi defini mai întâi subiectul, rezumând importanța acestuia și descriind procesele de bază ale comunicării interne, rețelele și canalele. După aceea voi pune în evidență beneficiile comunicării interne, urmate de o istorie a percepțiilor și practicilor de comunicare internă. Voi discuta apoi rolurile comunicatorilor profesioniști și patru probleme importante în practica actuală: media sociale, evaluarea și instrumentele de măsură, implicarea angajaților și identitatea organizațională. Articolul se încheie cu 15 principii ale comunicării eficiente, o listă de referințe bibliografice și lecturi recomandate. Doresc să mulțumesc lui Keith Burton, Gary Grates și Sean Williams, experți în comunicarea internă, ale căror sugestii și sfaturi valoroase au fost de mare folos pentru acest articol. Definiția subiectului Comunicarea internă organizațională reprezintă comunicarea și interacțiunile dintre angajații sau membrii unei organizații. În acest articol voi folosi termenii de comunicare internă și comunicare organizațională cu același sens. Comunicarea internă a fost definită și sub numele de "relații interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relații publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989). Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe și de a defini comunicarea internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizațiilor" (p. 5). În această abordare, organizația reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă privește comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie și de a explica organizațiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal prin intermediul căruia angajații fac schimb de informație, creează relații, construiesc sensuri, valori și o cultură organizațională. Acest proces este o combinație de oameni, mesaje, sensuri, practici și scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) și reprezintă baza organizațiilor moderne (D’Aprix, 1996). Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă câștigă adepți pe măsură ce organizațiile înțeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe și adaptarea la schimbările bruște dintr-o piață globală haotică. De ce este importantă comunicarea internă Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activități dintr-o organizație (Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relațiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcționarea și supraviețuirea organizațiilor se bazează pe relații eficiente între indivizi și grupuri. Mai mult decât atât, capacitățile organizaționale sunt adoptate și dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaționale și sociale" (Jones, 2004). Comunicarea ajută indivizii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor și schimbări ale managementului. Comunicarea internă oferă de asemenea angajaților informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși

2. speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea. Procesele de comunicare, rețelele și canalele Comunicarea internă este un proces complex și dinamic, dar modelele anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informației, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de informație (S) codează un mesaj (M) și îl transmite printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează. La versiunile mai târzii ale modelului se adaugă și o buclă a feedback-ului de la receptor la emițător (sursă). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul ar fi înțeles de îndată ce a fost primit. Era un model centrat pe emițător. Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătățită din punct de vedere interacțional. El a accentuat relația dintre sursă și receptor și a sugerat următorul fapt: cu cât cunoștințele și abilitățile comunicaționale ale surselor și receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat și decodat mai eficient. Berlo a conștientizat de asemenea importanța culturii în care se desfășoară comunicarea, a atitudinilor emițătorilor și receptorilor și a alegerii canalului. Modelele următoare au accentuat natura tranzacțională a proceselor și modul în care indivizii, grupurile și organizațiile își construiesc sensuri și scopuri (Harris & Nelson, 2008). Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media și comunicărilor la viteze mari, pluri-direcționate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările formale. Liderii organizaționali și specialiștii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajații și membrii organizației. Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor și problemelor receptorilor. Și angajații comunică informal unii cu alții în interiorul și în afara organizației prin intermediul comunicărilor rapide. Nivele de comunicare Comunicarea internă se desfășoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau "față în față" (F-T-F, face to face), și organizațiile încearcă de ani buni să dezvolte abilitățile de prezentare, comunicare și scriere ale liderilor, managerilor și supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităților și grupurilor de interese ale angajaților (ERG). Acest nivel se concentrează asupra împărtășirii informațiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor și asupra formării unui consens. Comunicarea la nivel organizațional este centrată pe viziune și misiune, politici de conducere, inițiative și cunoaștere și performanța organizațională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonații lor, deși media sociale încep să schimbe comunicarea la acest nivel. Rețelele de comunicare O rețea înseamnă modul în care comunicarea se desfășoară în interiorul organizației. Rețelele pot fi atât formale cât și informale. Într-o rețea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declarații de politică) care reflectă ierarhia organizațională. Comunicarea informală se

3. desfășoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide și pluridirecționale) și include zvonuri, opinii, aspirații și exprimări ale emoțiilor. Comunicările informale sunt de obicei interpersonale și se desfășoară pe orizontală, iar angajații le considera a fi mai sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajații și membrii organizației folosesc ambele rețele pentru ași înțelege organizația. Comunicarea se poate desfășura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală. Comunicarea pe verticală poate fi direcționată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al unei organizații, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfășoară la nivelul persoanelor între care nu există o diferență ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-direcțională sau pe diagonală se desfășoară între angajații din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcții diferite în cadrul organizației, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calității și un analist de sistem. Structurile și tehnologiile organizaționale aflate în continuă evoluție creează oportunități pentru noi tipuri de fluxuri comunicaționale (Williams, 2008). Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulțumirile angajaților cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituție care analizează percepțiile angajaților asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajați sunt nemulțumiți de comunicarea de sus în jos sau de jos în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). Și încă și mai puține lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei pe diagonală. Canalele de comunicare Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit și se primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice și F-T-F (interpersonale). Canalele tipărite includ memo-uri, broșuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale și postere. Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul și voice mail-ul, rețelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferințele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki și întrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri și evenimentele sau întrunirile sociale. Conform lui Harris și Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învățare, înțelegere, rezolvarea conflictelor și o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătățească moralul subordonaților lor, să descopere și să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, și puține organizații își pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilitățile de ascultare ale managerilor și liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993). "Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964 Selecția mediatică Astăzi, angajații și membrii organizațiilor au acces la o mulțime de canale de comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezintă o problemă importantă pentru profesioniștii în comunicare, odată ce au stabilit obiectivele și strategiile, au determinat publicurile țintă și au construit mesajele pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmația sa

4. "mediul este mesajul". El a argumentat că fiecare mediu de transmisie, independent de conținut, îi implică diferit pe receptori și afectează intensitatea și ritmul comunicării. McLuhan a făcut distincția între media "calde” și media "reci”, fiecare implicând grade diferite de participare a receptorului. Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un grad mai mic de participare și implicare decât media "reci” (precum televiziunea, cărțile de benzi desenate, canalele F-T-F). Media "calde” sunt mai segmentate și mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte și necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înțelese. Pentru a explica alegerile de media, Daft și Lengel (1984) au dezvoltat un model al consistenței media. Ei au afirmat că media ar trebui aleasă astfel încât să completeze ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea consistență specifică media respective. Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înțelegerii unui mesaj. Consistența media înseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informația. Această capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului și viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau limbajul natural pentru a facilita înțelegerea mesajului. Cercetătorii au propus un șir continuu de canale mediatice: la un capat aflându-se canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capacități (media consistente), la celălalt capăt aflandu-se canalele care au foarte puține din aceste capacități (media fără consistență). Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai consistent canal de comunicare și cel mai util pentru transmiterea de informații complexe sau rezolvarea conflictelor, de exemplu. Media fără consistență sau impersonale includ simple anunțuri, rapoarte de date și postere. Poșta electronică, apelurile telefonice, comunicările scrise de mână și alte canale asemănătoare se situează undeva în mijlocul șirului. Cercetări ulterioare au arătat că selecția mediatică este influențată și de mediul social din interiorul organizațiilor, care afectează atitudinile membrilor față de un canal sau mediu de comunicare și modul în care este folosit acest canal sau ar trebui folosit în respectiva organizație (Fulk et al. 1987). Modelul capacității duble al utilizării media (Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susține că orice canal poartă două tipuri de mesaje – o "dată” sau un mesaj legat de sarcina propriu-zisă, și un "înțeles” sau un mesaj simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date este asemănătoare în toate organizațiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizație la organizație din cauza diferențelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze canale bazîndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistența mediatică, cultura organizațională și resursele disponibile. Beneficii măsurabile Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată de explozia noilor tehnologii, de o competiție intensă la nivel global și schimbări bruște în toate domeniile. Astăzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmația lui Harris și Nelson (2008): comunicarea internă este un aspect esențial al schimbărilor organizaționale – este "variabila cheie în toate eforturile care implică schimbarea și în toate inițiativele care implică diversitatea și motivația" (p. 95). Unii ar susține că însăși comunicarea internă este "cel mai important motor al performanței în afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11). Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă contribuie la creșterea satisfacției angajaților la locul de muncă, a moralului acestora, a productivității, angajamentului, încrederii și

5. învățării; îmbunătățește climatul comunicațional și relațiile cu publicurile și crește calitatea și profiturile. Iată câteva exemple: • Angajații neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor organizației pot provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri de refacere și reparare, absentismul de la locul de muncă și reducerea productivității, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativă la General Motors (citat în Cutlip, Center & Broom, 2006). • Îmbunătățirea informațiilor pe care le primesc angajații cu privire la clienți, organizație sau propria muncă, în materie de calitate, oportunitate și adecvare, le poate îmbunătăți performanța individuală cu 20 până la 50% (Boyett & Boyett, 1998). • Mai mult de 80% din angajații chestionați în SUA și Marea Britanie au declarat că comunicarea internă le influențează decizia de a rămâne în cadrul unei organizații sau de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat că comunicarea are o "influență mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006). • Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajații de trei ori mai mult decât cele 200 "cel mai puțin admirate companii" (Seitel, 2004). • Satisfacția angajaților în ceea ce privește comunicarea în organizațiile lor este legată de angajamentul organzației față de aceștia, productivitate, performanță în cadrul funcției și satisfacția la locul de muncă și alte efecte importante (Gray & Laidlaw, 2004). • Organizațiile cu angajați implicați și dedicați erau cu 50% mai productive decât acele organizații în care angajații nu se implicau. Mai mult decât atât, capacitatea de asimilare și memorare a angajaților era cu 44% mai mare în organizațiile cu angajați implicați și dedicați (Izzo & Withers, 2000). • Un climat pozitiv de comunicare și o comunicare eficientă cu angajații consolidează identificarea angajaților cu organizațiile lor, ceea ce contribuie la performanță financiară și succes susținut (Smidts, Prutn& van Riel, 2001). • Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru angajați a crescut valorile atitudinilor angajaților, ale satisfacției consumatorilor și profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998). • O îmbunătățire importantă în eficacitatea comunicării organizaționale a dus la o creștere a valorii de piață de 29.5% (Watson Wyatt, 2004). • Comunicarea eficientă facilitează angajamentul și construiește încrederea, care reprezintă un ingredient vital pentru organizații puternice și viabile (Grates, 2008). Angajații implicați maresc performanță organizațională deoarece influențează comportamentul clienților, ceea ce are efect direct asupra creșterii profiturilor (Towers Perrin, 2003). Evoluția comunicării interne James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de vedere istoric nașterea marilor organizații și a afirmat că acestea și-au schimbat practicile comunicaționale și relațiile prin intermediul a două interacțiuni puternice: organizațiile mari comunicând cu alte organizații mari și cu indivizi. Organizațiile mari erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului și a Armatei, astfel că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcționau și încercau organizațiile să-și îndeplinească obiectivele. Această secțiune a articolului subliniază cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a relațiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor și abordarea culturală. Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris & Nelson, 2008; Miller, 1995 și Modaff, DeWine & Butler, 2008.

6. Abordarea clasică Uneori cunoscută și ca "metafora mașinistă" din cauza modului în care angajații erau percepuți ca piese interschimbabile, această abordare își are bazele în teoriile managementului științific ale muncii și lucrătorilor din primele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susținător al acestei teorii. A studiat liniile de producție din fabrici și a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi îmbunătățite prin aplicarea principiilor știintifice în cazul angajaților și posturilor pe care aceștia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a îmbunătăți performanța, angajarea unor lucrători ale căror abilități să se potrivească fiecărui post ocupat și antrenarea și recompensarea angajaților pentru productivitatea lor. Henri Fayol (1949) a considerat că eficiența operațională poate fi îmbunătățită prin practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea și controlul) și 14 principii de administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care reprezintă ierarhia organizațională, și a afirmat că pentru a reduce neînțelegerile, comunicarea trebuie să urmeze acest lanț ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de urgență, el a indicat că există posibilitatea ca angajații să comunice unii cu alții în interiorul organizației. Această primă noțiune de comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui Fayol”. Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocrației pentru a stabili în mod formal autoritatea, operațiunile structurale și comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă includeau: un lanț de autoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor și responsabilităților; și notarea tuturor informațiilor, pentru evitarea neînțelegerilor. Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea neînțelegerilor, care ar fi putut dăuna productivității sau calității, și transmiterea deciziilor și directivelor adoptate de managementul de vârf. Structura formală a organizațiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în special prin intermediul canalelor tipărite. Conținutul majorității comunicărilor este legat de sarcini sau reguli. Partea socială a comunicării este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că angajații se bazează pe zvonistică pentru acest tip de informații. Abordarea relațiilor interumane În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajați și la nevoile acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat această mișcare. Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanța grupurilor și a relațiilor interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) și colegii săi de la Harvard au descoperit că angajații care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi încurajeze, aveau tendința de a-i întrece pe angajații care lucrau în condiții mai puțin favorabile. Acestea precum și alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru "abordarea relațiilor interumane". Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcțiile directorilor organizației și rolul lor în comunicare. A subliniat importanța comunicărilor formale și informale pentru succesul organizațional și a susținut că o cooperare între muncitori și supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătățirea productivității. În viziunea lui, cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare umană, și poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50). Deși și-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine principiile relațiilor interumane organizaționale prin Teoria X și Teoria Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise

7. opuse: managerii au autoritate față de angajați și în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că angajații nu sunt motivați, sunt rezistenți la schimbare și sunt indiferenți față de obiectivele organizaționale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri puternici și autoritari pentru a direcționa și controla angajații. Managerii Teoriei Y consideră că angajații sunt extrem de motivați, creativi și doresc să-și îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz este să stimuleze aceste tendințe prin implicarea angajaților în luarea deciziilor, în management și în rezolvarea problemelor din echipele de lucru. Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de tip F-T-F și recunoaște importanța comunicării interne. Încă mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a măsura satisfacția angajaților. În conținutul orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informații sociale, iar comunicările manageriale sunt mai puțin formale. Abordarea resurselor umane Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960. Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra relațiilor dintre management și angajat, a recunoscut faptul că angajații pot contribui atât fizic cât și mental. Blake și Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la antrenarea managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze contribuțiile cognitive ale angajaților, să satisfacă nevoile și să contribuie la succesul organizațional. Stilul preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât și asupra producției – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii. Cercurile de control al calității, descentralizarea organizațiilor, managementul total al calității și grupurile de participare ale angajaților sunt câteva dintre manifestările acestei abordări. Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaționale, Rensis Likert (1961, 1967) a teoretizat patru modele organizaționale și le-a denumit de la Sistem 1 până la Sistem 4. Likert considera că o organizație de tip Sistem 4, caracterizată prin comunicare multidirecțională și un stil și o structură participative, ar crește productivitatea și ar reduce absenteismul. Alți teoreticieni au susținut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la eveniment la eveniment, în funcție de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi împrejurarile și abia apoi să definească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextuală considera că organizațiile și mediul se află în continuă schimbare și că mediile trebuie monitorizate, iar informațiile trebuie analizate cu atenție înainte de luarea deciziilor. Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecțională și legată de relații. Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor și stimularea împărtășirii ideilor. În comunicare este introdus un conținut inovativ, pe lângă cel social și cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaților și devotamentul devin probleme importante, iar organizațiile încep să implice angajații în procesul de luare a deciziilor. Abordarea sistemelor În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând organizațiile ca organisme care concurează pentru supraviețuire și prosperă în medii care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor, orice sistem este un grup de părți aranjate în moduri complexe care interacționează unele cu altele prin

8. intermediul proceselor pentru a-și atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcție auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau unități (producție, marketing, finanțe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor indivizi și echipe. Funcționarea fiecăreia dintre aceste unități sau subsisteme depinde de celelalte în cadrul organizației, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem – industria de automobile. Sistemele și subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu mediul extern, permițând circulația fluxulului de informație și al altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de informații (input – throughput – output) pentru a se dezvolta și a prospera; sistemele închise nu permit circulația informațiilor decât într-o mică măsură. Pentru a supraviețui și a se adapta, toate sistemele sociale necesită un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991). După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care leagă sistemul de mediul său extern și subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb de informație cu alte sisteme sau grupuri (clienți, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creează alte legături importante între organizații și mediul extern. Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul organizațional și procesul creării de sens. El a susținut că procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul informațiilor produse în urma proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoștințe noi și pot reduce ambiguitatea în ceea ce privește mediile externe complexe în cadrul cărora operează. Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de informații în interiorul subsistemelor și de la unul la celălalt prin intermediul canalelor multidirecționale folosite în comunicarea internă. Procesele de feedback ajută sistemele să se adapteze, să se schimbe și să mențină controlul. Procesele de decizie colective și responsabilitățile împărtășite devin predominante. Abordarea culturală Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creșterii competivității pe piața globală ca urmare a dezvoltării Japoniei și a altor națiuni. Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei organizații – credințele comune, valorile și comportamentele unei organizații, care determină modul în care aceasta funcționează și se adaptează condițiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanța companiilor americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul managementului au început să caute alte explicații pentru comportamentele și practicile din companiile aflate în declin. Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice și perspectivei profunde pe care o oferea (Schein, 1996). Două cărți populare în anii 1980 au influențat practicile și structurile organizaționale și au contribuit la recunoașterea pe scară largă a culturii. Cartea lui Deal și Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susținea că o companie își poate îmbunătăți performanța dezvoltând o cultură "puternică", bazată printre altele pe valori împărtășite, celebrarea eroilor și performarea de rituri și ritualuri corporative. Cartea lui Peters și Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenția acordată clientului, acordarea de puteri mai mari angajaților, încredere, valori împărtășite și structuri organizaționale mai simple. Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin și Larkin (1994), "Communication Change", a subliniat importanța comunicării de tip F-T-F și a celei de supraveghere de-a lungul schimbărilor culturale și a altor inițiative organizaționale majore.

9. Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă și cea descriptivă privind analizarea culturilor organizaționale. O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizația" (p. 108) și prescria intervenții pentru crearea și administrarea unei culturi puternice sau a "câștigătorului". Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o perspectivă descriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizația” (Miller, 1995, p. 108). Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” și se concentrează asupra modului în care comunicarea și interacțiunile contribuie la construirea unui sens comun. Abordările descriptive atrag de asemenea atenția asupra altor aspecte importante ale culturii organizaționale, cum ar fi relațiile de putere sau discriminările bazate pe gen sau diversitate. Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o percepe sub forma unui proces cultural de împărtășire a informațiilor, creare a relațiilor și formare a organizației (Brown & Starkey, 1994). Comunicarea și cultura se află într-o relație reciprocă (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajută la crearea și dezvoltarea culturii prin canale formale și informale, povești, experiențe împărtășite și activități sociale. Cultura influențează comunicarea deoarece angajații interacționează prin intermediul unor cadre de cultură al caror înțeles îl interpretează și-l împărtășesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate și practici și protocoale stabilite la nivel organizațional. Sumar Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe măsură ce organizațiile au evoluat. Astăzi, în cadrul organizațiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări: reguli de muncă, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fișa postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse umane, atenție la nevoile consumatorilor și așa mai departe. De asemenea, practicile de comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulțimile de comunicări prin canale tiparite sau electronice și în cadrul noilor media sociale care schimbă structurile și practicile obișnuite de comunicare. De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie organizațiile (Morgan, 1986) și comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizațiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizează companiile sub forma "organizațiilor care învață" (learning organizations), susținând că singura resursă pentru succesul organizațional este abilitatea lor de a învăța, de a acumula cunoștințe și de a se schimba mai repede decât celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaționale în cadrul cărora angajații și membrii împărtășesc povești și contruiesc interpretări și sensuri prin intermediul comunicării interne și al conversațiilor (Botan & Taylor, 2004). "Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informație’ la parteneri strategici de afaceri, profesioniștilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai puternică între angajați și afacere, să le ofere liderilor abilitățile și instrumentele necesare pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte își ating publicurile și să aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney și Graves, 2005 Profesionistul din domeniul comunicării interne

10. În mod bizar, profesioniștii în comunicare sau specialiștii în relații publice nu sunt deloc menționați în multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosită pentru acest articol sugerează că de-a lungul timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între nevoile și dorințele managerilor și cele ale angajaților. Comunicatorii profesioniști, dacă sunt măcar menționați, sunt percepuți ca tehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor. Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca și rolul comunicatorilor. Practicienii de astăzi trec de la rolurile istorice de producători și distribuitori de informație la roluri de consilieri în luarea strategică a deciziilor, construirea de relații și programe care stimulează încrederea, participarea și împuternicirea angajaților. Ei ajută organizațiile să-și creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume dinamică – o cultură a comunicării deschisă către conversații și comunicări bilaterale, transparente și autentice. O cultură a comunicării Teoria excelenței în relații publice este fundamentată într-o perspectivă a sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002). Rolul relațiilor publice este să ajute organizațiile să dezvolte și să mențină relații mutual benefice cu stakeholderi interni și externi printr-o comunicare excelentă. Teoria excelenței descrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei culturi a comunicării. Aceștia includ: 1) o cultură participativă în care angajații au mai multă putere decât în mod obișnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3) o structură descentralizată, mai puțin formală și 4) programe care tratează femeile, bărbații și minoritățile în mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006). Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizație își concepe și își administrează comunicarea spune mai multe despre cultura ei decât oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare și personalul implicat. Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai admirate 200 de companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare pe comunicarea internă. Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai puțin admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 de companii împărtășesc credința conform căreia o comunicare eficientă în două sensuri stă la baza motivării angajaților și a succesului organizațional. Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajații care întrețin relații pozitive (marcate de un înalt grad de angajament) cu organizațiile lor ajută la dezvoltarea de relații pozitive cu publicurile organizației. Mai mult decât atât, publicurile evaluează o organizație bazându-se pe calitatea relațiilor dintre aceasta și angajații săi. Factori importanți în relația angajat-public-organizație includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicărilor de tip F-T-F, abilitățile de ascultare, oportunitățile de dialog și implicarea liderilor în activități de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee). Comunicarea internă și capitalul social Kennan și Hazleton (2006) au formulat o teorie a relațiilor publice interne bazată pe o teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea organizațiilor de a crea, menține și a se folosi de relații pentru a atinge obiectivele organizaționale" (p. 322). Capitalul social crește în urma comunicării, a interacțiunii și a dezvoltării relațiilor înăuntrul și în afara organizației. Utilizarea capitalului social câștigat în urma comunicării poate crește satisfacția angajaților, devotamentul și productivitatea acestora, precum și satisfacția clienților. Încrederea reprezintă baza relațiilor productive, a cooperării și a comunicării. Shockley-Zalabak et al. (2000) susțin că încrederea reprezintă capitalul social care afectează direct abilitatea organizației de a face față schimbării și crizelor. Ei au descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influențează satisfacția la

11. locul de muncă, productivitatea și team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puține încălcări ale regulamentelor și legislației. Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai multe informații privind încrederea (http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/). Patru probleme contemporane În piața globală haotică de astăzi organizațiile se confruntă cu o mulțime de provocări. Trebuie să facă față schimbărilor continue și să își mute sediile dintr-un loc în altul, să asimileze noile tehnologii, să administreze învățarea și corpusul de cunoștințe acumulat, să adopte structuri noi, să-și întărească identitatea, să promoveze diversitatea și să implice angajații – adesea la nivel intercutural și într-un timp foarte scurt. Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluții pentru toate aceste probleme, iar comunicatorii profesioniști trebuie să joace roluri cheie strategice și tactice pentru a ajuta organizațiile să le rezolve. Această secțiune a articolului trece în revistă patru probleme care afectează practica curentă: 1. Identitatea organizațională Identitatea este o mare problemă pentru organizații din cauza dificultăților de a se face auzite într-o lume atât de zgomotoasă și a dispariției granițelor organizaționale (Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizațiile încearcă să-și creeze o identitate care să le distingă de celelalte și care să-i apropie cât mai mult pe angajați. Identitatea organizațională își are rădăcinile în teoria identității sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale. Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul definește ca "noi” versus "ceilalți”. Angajații sau membrii pot dezvolta și ei o identitate în cadrul organizației lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflectă și creează identități sociale, iar identitatea comună ajută la construirea încrederii și a interpretărilor comun împărtășite. Smidts, Pruyn și van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă mărește gradul de identificare al angajaților cu organizațiile lor, mai mult decât o face prestigiul organizațional perceput la nivel extern. O identitate corporativă puternică poate crește motivația angajaților și încrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generație de angajați, mult mai puțin dornici să se identifice cu organizația în care lucrează, necesită noi abordări de construire a identității. Acestea ar putea include o utilizare crescută a noilor media creatoare de dialog și a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare interacțiune între angajați și clienții organizaționali sau diverse cauze sociale, îmbunătățirea abilităților de ascultare ale liderilor și o comunicare F-T-F mai eficientă (Rhee, 2003). 2. Angajamentul și implicarea angajaților Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină organizațiile este implicarea angajaților în munca lor. Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor și a energiei oamenilor la locul de muncă" (p. 227). Deși a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat crucială din cauza unei piețe dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informațiilor și a exacerbării problemelor legate de morală și încredere cauzate de reducerea locurilor de muncă, a restructurării și a problemelor de guvernanță corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajații sunt bombardați cu atât de multă informație astăzi încât sunt copleșiți, confuzi și lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).

12. Comunicatorii profesioniști pot coordona cuvintele cu acțiunile, pot construi relații și pot discuta cu angajații mai degrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot de asemenea să ajute executivii să acționeze cu adevărat în interesul organizațional. Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajații prin personalizarea comunicărilor formale și promovarea inițiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaților oferă câteva sugestii de utilizare a media sociale în acest scop. (http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html) Beneficiile unor angajați cu adevărat implicați sunt clare. Izzo și Withers (2000) au descoperit că organizațiile ai căror angajați sunt implicați și devotați erau cu 50% mai productive decât celelalte. Rata de absorbție a informațiilor în cazul acelorași angajați era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că organizațiile cu angajați mai devotați au un ROI mai mare decât celelalte. Angajații implicați în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006). 3. Măsurarea și evaluarea Profesioniștii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esențială, dar au în comun foarte puține standarde privind ce și cum să măsoare. Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice și continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizațiile încearcă să stabilească obiective de îndeplinit prin intermediul noilor media sociale și să le măsoare efectele în inițiativele de comunicare externă și internă (Edelman, 2008). Sinickas (2005) și Williams (2003) oferă câteva indicații privind modul de a face sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele obținute și de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus în evidență o serie de abordări care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma muncii lor. Acestea includ: măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre angajați, sondaje de măsurare a stării de spirit și focus grupuri și măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivității, a ratei de asimilare a informațiilor, a satisfacției consumatorilor și a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajații, de altfel foarte important dar măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de fuziunile organizaționale, diversele achiziții sau alte inițiative care modifică cultura organizațională (Berger, 2008). Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. și General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuțiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepției publice privind cetățenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php? ID=86). Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de metode mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung și schimbările dorite de comportament. 4. Media sociale Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privința schimbărilor radicale din cadrul piețelor și al relațiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariției Internetului și Intranetului. Noile media sociale facilitează apariția "unui puternic discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei, cunoștințe și imagini, ieșind de sub influența gatekeeper-ilor tradiționali. Middleberg

13. (2001) susține că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care să "permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis și mai expresiv decât Internetul” și alte media noi. Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual: bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuție, feed-uri RSS, site-uri web, rețele sociale precum mySpace sau Second Life și alte media creatoare de dialog. Media sociale revoluționează comunicarea și reconfigurează vechiul model S-M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza și fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o voce și stimulând discuțiile despre interesele comune (Smith, 2006). Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cărți care explicau practicienilor cum să dezvolte și să utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) și podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacționa mai eficient cu angajații și alti stakeholderi. Cu toate acestea, specialiștii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizațiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noile media necesită comunicatori profesioniști care să regândească strategiile, tacticile și chiar propriile roluri. Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii să le folosească pentru a stimula implicarea angajaților, a obține informații relevante și a afla perspectivele și problemele angajaților. Acest lucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informație la deschiderea către dialog, eliminarea noțiunii de control, ascultarea cu atenție a celuilalt în conversații, comunicarea onestă și transformarea managerilor în comunicatori de bază. Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică faptul că încrederea în media crește datorită faptului că noile media sociale sunt înțelese acum ca o componentă importantă a mass media tradiționale. Un studiu efectuat de Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) a evidențiat faptul că profesioniștii în comunicare folosesc din ce în ce mai mult media sociale pentru a disemina informațiile și a implica publicurile. Respondenții (comunicatori profesioniști participanți la studiu) au considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media sociale se află încă la început. Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor continua să evolueze, chiar într-atât încât "oamenii să poată interacționa online la fel ca în viața reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel. (http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html) Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiționale, mai degrabă le-au influențat, forțându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale, și noile media au avantajele și dezavantajele lor, astfel că profesioniștii trebuie să le evalueze cu atenție pentru a le utliza la randamentul lor maxim. "Cel mai mare dușman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferență între scopurile reale și cele declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte complicate și al expresiilor seci, ca o sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946

14. Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes Nu este ușor să dezvolți o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate în urma cercetărilor și studiile de caz indică anumite practici și principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicării interne. Iată 15 astfel de principii: Oportunitate și conținut • Să oferi informații relevante și de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe care ei le folosesc și în care au încredere, într-o exprimare pe care să o înțeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de succes. • Conținutul comunicărilor ar trebui să redea contextul și motivele din spatele schimbărilor sau al inițiativelor noi în ceea ce privește organizația, dar și performanțele și cerințele pentru angajații din unitățile de muncă locale. Aceasta subliniază importanța rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare. Canalele • Comunicarea față în față reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbările majore și celebrarea reușitelor. • Abilitățile de ascultare dezvoltate reduc erorile și neînțelegerile, ajută la depistarea problemelor, economisesc timp, îmbunătățesc evaluările și facilitează construirea relațiilor. Este așadar crucială dezvoltarea abilităților de ascultare a liderilor de la toate nivelurile. • Media sociale sunt canale rapide și puternice de creare a dialogului care pot contribui la implicarea angajaților și a membrilor organizației. Ele influențează și transformă media tradiționale, dar nu le înlătura total. Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media noi cât și media tradiționale în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaționale și la intensificarea relațiilor cu publicurile interne și externe. Rolurile leadershipului • CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil și deschis al comunicării interne. Vizibilitatea este prima și cea mai de bază formă a comunicării non-verbale în cazul liderilor. • Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuții deschise, continue și transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajați să-și exprime opiniile și sugestiile. • Trebuie să existe concordanță între ceea ce spun și ceea ce fac liderii. Acest lucru este strâns legat de credibilitate și de gradul de încredere, angajament și devotament pe care le vor manifesta angajații față de liderii lor. După cum notează Carolyn Wells: "Acțiunile mint mai tare decât cuvintele”. Rolurile comunicatorilor profesioniști • Comunicatorii profesioniști trebuie să se perceapă pe sine ca experți interni care facilitează și consiliază managerii și directorii și oferă sprijinul strategic pentru planul de afaceri. • Comunicatorii trebuie să fie de asemenea și experți organizaționali. Trebuie să cunoască structurile, provocările și obiectivele organizaționale și trebuie să înțeleagă problemele și nevoile angajaților, cererile pieței și realitățile din afara organizației. Participare și recunoastere • Prin încurajarea participării angajaților la luarea deciziilor organizaționale se câștigă loialitatea și devotamentul acestora și se îmbunătățește climatul general al organizației. Luarea în comun a deciziilor îmbunătățește adesea calitatea acestora. • Recunoașterea și celebrarea reușitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor comune și a identității organizaționale. Evenimentele sociale similare, riturile și ritualurile contribuie la formarea unei

15. culturi organizaționale specifice. Măsurători și evaluări • Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizație. Prin diferite abordări și metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status quo, înregistrarea progresului, recunoașterea valorilor, și oferă de asemenea o bază pentru direcțiile și acțiunile viitoare. Îmbunătățirea practicilor și cunoștintelor în ceea ce privește măsurarea este deja o cerință a profesiei. Cultura • Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaților și al succesului organizațional. Comunicarea bidirecțională (astăzi pluridirecțională) oferă feedback continuu, crucial pentru învățare și procesarea schimbărilor organizaționale. Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să contribuie la crearea și reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajații de la toate nivelurile se simt liberi să își împărtășească ideile, opiniile și sugestiile în mod deschis. Aceasta va contribui la o mai bună înțelegere a angajaților, la construirea încrederii, stimularea implicării și încurajarea diversității. Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications. În original, "Employee and Organizational Communication". Copyright Institute for Public Relations. November 2008. Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR. http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationalainterna.html?showall=1 Tocmai in conditiile in care angajatorii sunt foarte preocupati de destinul economic al propriilor companii, comunicarea interna trebuie luata in calcul ca o componenta esentiala in gestionarea impactului pe care criza economica il are asupra firmelor. Iata si motivele: Demotivare 1. Comunicarea interna ineficienta se asociaza cu un esec in obtinerea angajamentului angajatilor, fapt ce are un impact devastator asupra nivelului lor de motivare. Performante scazute 2. Motivarea insuficienta se soldeaza cu o scadere dramatica a performantelor obtinute de angajati in activitatea lor curenta tocmai intr-o perioada in care firma are mai mare nevoie de rezultate care sa contracareze efectele crizei. Exemplu Pe timp de criza, companiile acorda o atentie sporita clientilor, respectiv fidelizarii acestora. Dar tocmai pentru a atinge acest obiectiv, managementul trebuie sa se preocupe mai intai de clientii interni, adica de propriii angajati. Angajatii sunt cei care mentin legatura curenta cu clientii si ei sunt purtatorii mesajului transmis de firma. Daca angajatii nu inteleg ce se intampla in companie, care sunt planurile si strategiile pentru aceasta perioada, nu vor fi capabili sa transmita un mesaj coerent si pozitiv clientilor. Mai mult, daca in firma domina un climat de nesiguranta, confuzie si zvonuri negative, angajatii vor transmite clientilor un mesaj incarcat de incertitudine si pesimism. Ineficienta

16. 3. Pe fondul agitatiei generate de criza economica, in mediul organizational apare fenomenul de distragere a atentiei angajatilor: din cauza temerilor legate atat de viitorul propriu, cat si de cel al firmei, salariatii nu se mai concentreaza eficient asupra sarcinilor postului. Tocmai de aceea este acum nevoie de leadership din partea intregii echipe de management si de comunicare interna eficienta. Temeri 4. In lipsa unei comunicari interne directe si deschise din partea managementului, angajatii vor apela la colegi pentru a-si clarifica temerile si preocuparile. O astfel de situatie va da nastere unui fenomen de zvonistica si dezinformare, caracterizat prin pesimism, presupunere si teama. Speculatii daunatoare 5. Chiar si in cazul extrem in care firma dvs. se indreapta catre un teritoriu economic incert, iar echipa de management se afla in imposibilitatea elaborarii unei previziuni clare pentru viitor, angajatii dvs. trebuie sa primeasca un minimum de informatii, astfel incat sa inteleaga corect situatia in care se afla firma si care sunt pasii de urmat. In caz contrar, veti permite crearea unui vacuum organizational de informatii, care cu siguranta va fi umplut de zvonuri si speculatii cu atat mai daunatoare. Plecari ale angajatilor valorosi 6. Lipsa de comunicare cu angajatii pe durata crizei se va solda cu efecte negative si in perioada ulterioara, atunci cand situatia economica se va ameliora. Mai exact, odata cu stabilizarea pietei muncii, riscati sa va pierdeti angajatii-cheie – care au ramas pe perioada crizei in companie, dar care, din cauza nivelului scazut de motivare, vor cauta un alt mediu organizational, mai atent fata de nevoile lor informationale. http://legislatiamuncii.manager.ro/a/6286/de-ce-comunicarea-interna-este-acum-extremde-necesara.html Comunicarea in afaceri inseamna si comunicare interna, intre angajatii companiei. Mai ales cand vorbim despre o companie multinationala, cu sucursale pe toate continentele, avand aceeasi istorie a intreprinderii, acelasi obiect de activitate, aceleasi standarde, aceleasi teluri si aceiasi clienti si, de multe ori, aceleasi proiecte in desfasurare in acelasi timp ("cross-border"). Compania multinationala Georgeson Shareholder la care am onoarea sa lucrez se afla in situatia mentionata si am prezentat-o mai detaliat in articolul anterior. Cultura companiei este, in multe privinte, aceeasi: mereu tanara, vibranta, optimista, deschisa, inovatoare, cateodata iesita din comun. Si totusi, fiecare mediu isi pune amprenta asupra tuturor activitatilor. Fiecare grup de angajati are o trasatura aparte care il diferentiaza de celelalte. De aici probabil succesul companiei in toate mediile in care isi desfasoara activitatea: pastrarea traditiei companiei – diferentiindu-se de celelalte companii ce desfasoara activitati similare iar pe de alta parte adoptarea trasaturilor mediului economic, social si politic al teritoriului in care functioneaza. Totusi, acest succes nu ar fi posibil daca cele cateva sucursale nu ar pastra o legatura stransa intre ele. Comunicarea interna intr-un asemenea caz inseamna comunicarea continua intre angajatii reprezentantelor din diversele tari unde compania isi desfasoara activitatea, sub aspect operational si strategic. Am norocul sa ma aflu intr-o pozitie in cadrul companiei in care am contact zilnic cu colegii mei din celelalte sucursale. Unul din principalele proiecte pe care le conduc reprezinta consultanta oferita companiilor in legatura cu modul de guvernare a acestora. Clientii nostri cei mai importanti sunt situati in Europa – Anglia, Franta si Germania. Biroul din Londra este punctul de contact cu clientii, iar Johannesburg realizeaza cea mai mare parte a operatiunilor (care implica in primul rand comunicarea cu investitorii institutionali si individuali, prin telefon/fax/email). Londra este un loc in care imi face mare placere sa ma reintorc, sa imi vizitez colegii si sa "fur" din experienta lor indelungata. Am avut ocazia sa vizitez biroul de aici de cateva ori in ultimii 2 ani, in primul rand pentru a urma training-ul atat de necesar si de a realiza aceasta conexiune intre partea operationala a activitatii noastre (Africa de Sud) si partea manageriala (Anglia). Iunie a fost o luna foarte productiva si incitanta in aceasta prinvinta. Pentru ca tot am facut un

17. drum in Europa, cu o (prea) scurta revenire in Iasi, am organizat un mic tur cuprinzand sucursala noastra londoneza si cea din Roma. Am organizat si niste intalniri strategice cu investitorii institutionali cu care stabilisem bune relatii din Africa in timpul desfasurarii operatiunilor si pe care asteptam sa ii intalnesc personal, deoarece cei mai multi sunt localizati in Anglia. Intalnirile le-am onorat eu cu echipa din Londra. Este extraordinar cat de mult ne-au apropiat viziunile aceste cateva zile. Cand am reluat activitatea, acum, in Africa, o convorbire telefonica cu colegii mei din Anglia este ca si un dialog cu vecinul de birou. Ca sa nu mai vorbim de relatiile ce au devenit si mai fructuoase cu partenerii nostri de afaceri, investitorii. Pe durata discutiei, toti eram in aceeasi pozitie si in acelasi loc de pe glob: Africa a devenit Anglia si invers. Globalizarea e ceva extraordinar, cel putin din acesta perspectiva! Un zbor de 11 ore dus si 11 ore intors pentru rezolvarea unor probleme de serviciu a devenit o realitate comuna pentru sud-africani si britanici in cadrul companiei noastre! Din centrul financiar al Angliei m-am indreptat spre cetatea Romei unde am petrecut cateva zile alaturi de colegii mei. Cu italienii nu comunic zilnic, dar in multe proiecte ne ajutam reciproc, contribuind la un standard inalt al activitatii si la asigurarea imaginii unei companii foarte bine pozitionata in toata lumea, ramificandu-se in toate directiile. Colegii italieni sunt absolut diferiti de noi, cei din Africa, de cei din conservatoarea Anglie sau de "inovatorii" americani. Au ceva din traditionalul spirit latin, sunt joviali, isi fac aparitia ca fiind foarte relaxati si plini de viata. Ce e mai binefacator pentru afaceri decat un grup de oameni pozivi, glumind in fiecare moment dar fiind seriosi cand e necesar, luand pranzul impreuna la o "pizzeria" pe o straduta ingusta a Romei? Experienta acestor zile este foarte importanta pentru activitatea mea si pentru relatiile pe care vreau sa le stabilesc cu colegii din Georgeson din toata lumea. Pe parcursul acestei calatorii am realizat ca diferentele intre cele trei sucursale africane, engleze si italiene sunt ceva extraordinar; ne fac mai puternici, ne completeaza experienta si sunt absolut necesare pentru a dezvolta o activitate de incredere pentru clientii nostri. Clientii Georgeson sunt companiile mari cotate la bursele din Johannesburg, Londra, Paris, Milano, Frankfurt, New York, Sydney. Acestea sunt principalele piete bursiere ale lumii! Cand ne intalnim cu reprezentantii acestor companii avem imaginea unei organizatii bine stabilite si infiripate in toate aceste teritorii. Majoritatea proiectelor realizate ne implica pe toti, printr-o comunicare adecvata intre sucursale, prin intelegerea absoluta a mediilor economice si sociale ale globului. In acelasi mod in care eu am fost profund impresionata si mereu interesata de activitatea sucursalelor din Europa, in acelasi mod colegii mei europeni si-au manifestat continuu interesul in activitatea pe care o desfasuram aici, in emisfera sudica. Probabil interesul comun tine si de faptul ca sunt romanca, latina, europeana suta la suta. Pentru cele mai multe persoane pe care le intalnesc este absolut fascinant cum fac fata ambelor medii culturale, total diferite si ma simt in largul meu in ambele situatii. Apartin ambelor lumi, apartin intregii lumi globalizate! Am impartasit cu voi aceste proaspete sentimente ale mele cu gandul ca v-as dezvalui, poate, cate ceva din perspectiva mea asupra comunicarii internationale. In cadrul unei multinationale, in afaceri, in general, sau, pur si simplu, in plan personal, cu totii trebuie sa relationam la un moment dat la nivel global. Mi-ar placea sa impartasiti si voi din experienta voastra in aceasta privinta, fie ca sunteti in tara fie ca lucrati sau invatati in strainatate. Consider ca revista markmedia.ro este un potrivit canal de comunicare si relationare intre profesionistii romani de pretutindeni! http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=243

Comunicarea internă

În cele ce urmează, ne propunem să punem în evidență rolul structurii de relații publice în constituirea cadrelor comunicării interne a unei organizații și în optimizarea acestui gen de comunicare.

Demersul nostru este în corelație cu descrierile pe care le-am făcut cu privire la locul, rolul și funcționarea structurii de relații publice[1]. Amintim că, în viziunea pe care o susținem, specialiștii de relații publice nu sînt persoane de decizie. Ei îi consiliază pe manageri, se implică în construirea mentalității personalului organizației, dar nu sînt factori cu putere de decizie.

În ceea ce privește comunicarea internă, structura de relații publice va studia modalitățile si tehnicile de organizare a fluxurilor de comunicare (de toate tipurile) din interiorul organizației și-și va face o preocupare permanenta din optimizarea acestora. Plecînd de la principiul că „schimbarea e ceva sigur, progresul nu”, se va avea în vedere adecvarea modalităților, tehnicilor și canalelor de comunicare internă la specificul organizației și la strategia generală a acesteia.

Comunicarea internă trebuie să fie domeniu distinct de studiu în cadrul comunicării organizaționale, dată fiind specificitatea ei și, mai ales, dată fiind importanța rolului ei. Prin comunicare internă, se realizează fundamentele bunei funcționări a întregii organizații, adică acele elemente fără de care organizația nu poate fi ceea ce este și nici nu poate progresa: construirea și promovarea identității organizației, a culturii organizaționale (adică valori, tradiții, moduri de viață). Pe de altă parte, comunicarea internă este și mod de implementare a strategiei manageriale, mod de rezolvare a nevoii de apartenență a membrilor organizației și cheie a traversării fără pierderi majore a momentelor dificile din viața organizației. La fel ca și la alte niveluri, comunicarea la nivelul organizației (comunicarea internă) are ca rol primordial pe acela de liant social. Triada „comunicare-comuniune-comunitate” nu este doar o structură omofonă. Legătura semantică dintre cele trei elemente ale triadei dezvăluie și modul nostru de existență ca ființe sociale: prin comunicare, se negociază o viziune comună asupra lumii și un fel asemănător de a percepe viața, atingîndu-se starea de comuniune; această stare este baza alcătuirii comunității, adică a vieții în comun într-un spațiu partajat și conduși de aceleași aprehensiuni asupra vieții și asupra universului. Fără negocire, comuniunea n-ar putea fi atinsă și, deci, nici comunitatea nu s-ar realiza. Or, negocierea este posibilă doar prin comunicare. Deși aceste lucruri par a fi prea generale, ele își păstrează valabilitatea și în ceea ce privește comunicarea internă: sentimentul apartenenței la organizație (comuniunea) îi conferă fiecărui membru al personalului organizației capacitatea de a-și juca bine rolul în protejarea, dezvoltarea și promovarea organizației (văzută ca o comunitate) și, toate acestea, prin comunicare (care, în acest caz, va fi comunicare internă). O metaforă, lansată de cunoscutul G. Hofstede, merită să fie amintită: comunicarea internă văzută ca software organizațional. Spune multe!…

Clasificări ale comunicării interne

Recurgem la clasificări, în acest caz, mai mult pentru a sistematiza prezentarea atributelor mai importante ale comunicării interne. Criteriile pe care le vom alege în clasificare vor pune în evidență planurile pe care se poate angaja discuția pe tema dată (comunicare internă) și vor constitui și clase de caracteristici pentru fenomenul de care ne ocupăm.

Plecăm de la criteriul formal / informal, pentru a vorbi despre preexistența cadrelor comunicării sau despre instalarea comunicării într-o manieră ad-hoc, în mod natural. Vom regăsi un fel de comunicare prevăzut în normele de funcționare ale organizației și care se desfășoară urmînd trasee care țin de organigramă, cu precizări privind direcția și sensul de cirsulare a mesajelor, momentul cînd se inițiază comunicarea și problematica cuprinsă în fiecare tip de comunicare de acest fel.

Vom regăsi, de asemenea, un fel de comunicare care se naște spontan și care nu ține cont de structura internă a organizației sau de regulile de funcționare a acesteia. Este comunicarea informală, care se instituie în pauze, la o țigară, la o cafea sau în timpul unor activități care nu țin de cea specifică organizației. Acest tip de comunicare internă poate fi stimulat prin crearea de cadre și condiții propice, asta neînsemnînd că se tinde către formalizarea comunicării. Organizația poate pune la dispoziția doritorilor spații cu destinații diverse (cluburi: de lectură, de șah, de biliard etc., piscină, teren de sport), pentru a facilita instalarea comunicării informale. Este vorba doar despre oferte de posibilități de interacțiune și nu despre vreun control prevăzut pentru ce și cum se comunică în acele spații.

Un important mod și mijloc de stimulare a comunicării interne informale este organizarea de team-building-uri. Acestea nu trebuie văzute doar ca posibilități de a ieși din spațiul activității zilnice pentru a mînca, a bea și a se tutui cu colegii și mai ales cu șefii. Jocul inteligent al schimbării rolurilor în cadrul relației de autoritate poate avea urmări deosebit de profitabile. Amintim că, în logica relațiilor, autoritatea este descrisă ca o relație dintre un purtător al autorității, un destinatar al autorității și un domeniu al autorității. Mai știm că nici un om nu este autoritate în toate domeniile, adică autoritate supremă. Or, acest lucru ne lasă să vedem că, schimbînd domeniul de autoritate, se pot inversa rolurile: purtătorul autorității dintr-un domeniu poate deveni destinatar al autorității, dacă se schimbă domeniul. Team-building-ul, ca plasare a echipei într-un context în care sînt abolite organigrama și alte constrîngeri cotidiene, poate lăsa pe fiecare participant să „guste” din plăcerile traiului celuilalt: șeful să afle cum e atunci cînd altul îți comandă (pentru că e mai priceput decît tine), iar subalternul, salariatul plasat pe niveluri inferioare ale structurii, să afle cum te simți cînd, printr-o comandă dată cuiva, îți asumi răspunderea privind modul de îndeplinire a unei sarcini. Din acest exercițiu, toată lumea se întoarce în existența cotidiană cu o încărcătură cognitivă dar și morală deosebită, iar spiritul de echipă se regăsește întărit de experiența trăită prin comunicare informală.

Verbal vs. nonverbal

Dintr-o perspectivă a codurilor utilizate, comunicarea internă poate fi verbală (orală și scrisă) și nonverbală.

Comunicarea verbală. Pornind de la contractul de muncă și de la celelalte documente ale angajării și ajungînd pînă la ordine de serviciu, rapoarte de serviciu sau simple mesaje pe messenger, comunicarea verbală scrisă este prezentă la toate nivelurile și în toate momentele interacțiunii din interiorul unei organizații. Orarul de audiențe afișat pe ușa secretariatului de la conducere, mesajul scris de mînă unui coleg de birou, prin care îi amintești să te caute cînd revine din pauza de fumat, planul de execuție al unei lucrări, schițele creativilor de la Biroul de Cercetare-Dezvoltare, anunțurile de pe intranet privind oportunități de continuare a specializării prin cursuri oferite în cadrul organizației, mesajele de pe panourile cu afișaj electronic, plăcuțele de pe uși, toate sînt exemple de comunicare internă verbală scrisă.

Verbalul oral se regăsește în orice instanțiere discursivă viva voce: salutul de dimineața, o întrebare de genul „cît mai e pînă la pauza de prînz?”, invitația directorului adresată șefului de la Compartimentul Financiar (cu care-i prieten) de a merge împreună spre casă, la plecare, discursul directorului la adunarea generală anuală a organizației sau bancurile debitate de „simpaticul” grupului de fumători, în pauză.

O mențiune specială se cuvine făcută în legătură cu paraverbalul. Acesta însoțește verbalul, explicitîndu-i sensul. Tonul vocii, intonația, accentul, ritmul rostirii, pauzele, ezitările din voce, intensitatea vocii, apoi grimasele, mimica, în general, sînt elemente de paraverbal. Așa cum spuneam, ele se regăsesc în utilizarea verbalului oral și au un rol adesea determinant în înțelegerea sensului celor spuse. Nu atît ce e spus contează, cît cum e spus. Pentru exemplificare, să ne amintim de o întîmplare din serialul Seinfeld. Jerry era agitat pentru că nu știa dacă fusese invitat sau nu la petrecerea pe care o organiza un cunoscut de-al grupului. George era sigur că este invitat, dar Jerry nu. Atunci, Jerry l-a rugat pe George să încerce să afle dacă e și el invitat la petrecere. George s-a dus la cel care avea să găzduiască petrecerea și, aplicînd o stratagemă ca să nu-i fie sesizată intenția, l-a întrebat: „Jerry trebuie să aducă ceva la petrecere?”; personajul respectiv i-a răspuns tot printr-o întrevare: „Dar de ce trebuie ca Jerry să aducă ceva la petrecere?”. Deja confuz, Goerge a revenit și i-a relatat lui Jerry toată discuția, exact așa cum avusese loc. Jerry nu s-a liniștit deloc, întrucît o problemă (de paraverbal!!!) nu-l lăsa să vadă daca este și el invitat sau nu: voia să știe sigur dacă accentul intonativ folosit de gazda petrecerii punea în evidență cuvîntul Jerry (caz în care era limpede că nu-i invitat) ori punea în evidență cuvîntul să aducă (situație în care putea înțelege că este invitat și nici măcar nu trebuie să ducă ceva la petrecere).

Un alt exemplu ar fi acela, des întîlnit, cînd cineva spune ceva cuiva, în prezența altcuiva, făcîndu-i cu ochiul interlocutorului. Este de înțeles că ceea ce a fost spus nu trebuie luat drept adevărat sau valabil, dar că acest lucru nu trebuie să-i fie cunoscut celui care asistă la interacțiune.

Nonverbalul, pe de altă parte, este prezent pretutindeni și mereu. El trebuie gîndit în așa fel, încît să funcționeze tot timpul, trimițînd mesaje către toate publicurile interne imaginabile în organizație. Pornind de la arhitectura clădirii (oricui îi face plăcere să intre zilnic într-un loc de muncă adăpostit de o clădire frumoasă sau să se mîndrească cu faptul că lucrează într-o clădire somptuoasă) și mergînd pînă la echipamentul de lucru (în spitale, de exemplu, medicii poartă echipament verde, asistentele, bleu sau alb, cei din sectorul administrativ, după caz, diverse alte culori), găsim forme de comunicare nonverbală. Desigur, nu sînt întotdeauna mesaje lesne de descifrat pentru toată lumea[2], dar ele sînt mai stabile în timp și, deci, au și o forță mai mare de influențare. Aranjarea și organizarea spațiului interior, condițiile de lucru oferite (la nivel fizic: mobilier, căi de acces, o culoare dominantă în decorarea interiorului, birotică, acolo unde este cazul, etc.), asigurarea întreținerii condițiilor de igienă la locul de muncă, utilizarea sau nu a aceleeași intrări pentru cei din conducere și pentru restul personalului, utilizarea discriminatorie (sau nu) a căilor de acces din interiorul clădirii, obiceiul șefului de birou de a strînge mîna colegilor cînd se revăd dimineața, grija manifestată de personal (mai ales de cel feminin) pentru a oferi celor din jur o imagine îngrijită sau poate chiar elegantă, toate sînt forme ale manifestării nonverbalului în comunicarea internă.

Există, se știe, și situații în care verbalul se combină cu nonverbalul, cum ar fi o săgeată (nonverbal) deasupra căreia scrie „Serviciul Administrativ” (verbal), indicînd direcția către o anumită țintă. Un alt exemplu pe care ni-l putem imagina este gestul unui personaj angajat într-o interacțiune comunicațională de a atrage atenția interlocutorului asupra inscripției de pe ecusonul său de serviciu (cu degetul îndreptat către ecuson și, eventual, cu o mișcare repetată a degetului către ecuson): aceasta poate să se întîmple cînd personajul nostru dorește să-i atragă atenția celuilalt asupra diferenței de statut dintre ei (marcată prin ceea ce stă scris acolo) sau are doar intenția de a face o glumă cu privire la propriul statut.

Toate manifestările nonverbalului asigură, la un loc, o imagine a acelui continuum al comunicării, în cadrul căruia își găsește sensul orice instanțiere discursivă. Planificat și manifestat coerent, nonverbalul stă drept referință și pentru analiza interacțiunilor verbale, care-și văd măsurată coerența și prin relație cu el. De exemplu, o afirmație de tipul „noi întreținem o atmosferă democratică în instituția noastră” nu este acceptată ca valabilă dacă personalul de conducere dispune de birouri spațioase, luminoase, dotate cu instalații de încălzire și de aer condiționat, în vreme ce restul personalului se înghesuie în încăperi meschine, prost întreținute și neîncălzite suficient pe timpul iernii.

Canale de comunicare

Am putea pleca de la diagrama din textul Relații publice în economie, din acest volum, pentru a avea o imagine despre diversitatea canalelor care pot fi utilizate în comunicarea internă. Desigur, atunci cînd luăm în atenție chestiunea canalelor de comunicare, avem în vedere comunicarea verbală. mai ales.

Pentru comunicarea verbală orală, canalul cel mai utilizat este atmosfera. Aici, ceea ce are importanță este paraverbalul, dar și nonverbalul, prezent sub forma distanțelor dintre locutori, a cadrului (formal sau nu) ales pentru interlocuție etc. Mai trebuie amintită comunicare verbală orală mediată, cum ar fi cea realizată prin intermediul telefonului, al interfonului sau al altor mijloace tehnice similare.

Comunicare verbală scrisă, însă, poate fi realizată prin utilizarea tuturor canalelor imaginabile, mergînd de la simpla hîrtie sau de la deja familiarul post-it, pînă la intranet sau tabele de afișaj electronic. Dedicarea unui canal sau a altuia pentru anumite secvențe de comunicare internă are rol de nonverbal și se adaugă elementelor care trebuie luate în calcul la descifrarea mesajelor. Acel celebru media is the message, care a dat nu mai puțin celebrul massage, pune în evidență, și atunci cînd vorbim despre comunicarea internă, importanța mediului de transmisie (a canalului) în interpretarea mesajului. Dacă, de exemplu, pe un ordin de lucru, nu mai apare semnătura șefului de pînă ieri, ci a altcuiva, care are, să presupunem, o viziune mai strictă cu privire la disciplina muncii, mesajul nu va fi decriptat doar ca un simplu ordin de muncă, ci ca unul care va trebui dus la îndeplinire cu maximum de viteză și de precizie.

Canalele nu trebuie privite exclusiv prin perspectiva progresului tehnic, ci mai ales prin prisma adecvării la publicul care le va utiliza. Alegerea canalului nu se face, deci, pe principiul schimbării de dragul schimbării (a se vedea motto-ul textului „Relații publice în economie”: Change is certain. Progress is not.). Altfel spus, dacă nu am posibilitatea de a instrui foarte bine întreg personalul în ceea ce privește utilizarea rețelei de calculatoare și a softurilor de aplicație necesare, e mai bine să păstrez comunicarea prin mesaje scrise de mînă, pe hîrtie, mesaje trimise prin curier către cei la care trebuie să ajungă. Mai mult, dacă nu mi-am instruit personalul (la nivelul operatorilor) în ceea ce privește folosirea bazelor de date interne și nu i-am responsabilizat suficient, pot avea surpriza să constat că datele n-au fost introduse în spiritul rigorii și, deci, prelucrarea lor nu va da rezultate pe care să putem conta.

Intranetul și unele funcții ale Internetului pot fi folosite doar dacă s-a făcut în prealabil un instructaj riguros, urmat de o selecție atentă a personalului cu acces la genul acesta de canale. Desigur, un sistem de creare de paliere de acces (prin parole) este o posibilă rezolvare, dar pregătirea personalului, anterioară punerii în funcțiune a unui astfel de canal, rămîne ceva deosebit de important. Mai trebuie avute în vedere și posibilitățile psiho-sociale ale personalului: gradul de suportabilitate al fiecăruia cu privire la introducerea noului sau uzabilitatea în sine a instrumentelor aparținînd  IT. Apoi, trebuie prevăzută și protecția datelor. Or, în această privință, noile tehnologii oferă multe soluții, însă nicio soluție nu este viabilă în afara implicării personalului utilizator de IT.

Alte canale, ținînd tot de tehnologii de vîrf, ar fi televiziunea cu circuit închis, panourile cu afișaj electronic, radiourile interne, instalațiile pentru teleconferințe. Pentru a nu lăsa impresia că doar ultimele realizări din domeniul IT pot instaura o bună comunicare internă, vom preciza că moda jurnalelor de întreprindere e tot mai prezentă, că discuțiile informale se fac mai cu efect prin viu grai decît pe messenger, că afișierele sînt de mare succes (și cele oficiale, unde apar informații provenind de la eșaloanele superioare, și cele neoficiale, menite să dea oricui posibilitatea să pună mesaje (cu propriul scris de mînă!) pentru oricine altcineva. Pe aceste panouri de afișaj, se pot regăsi și manifestări de comunicare implicită: o tăietură dintr-un ziar cu un articol despre cineva din interior, care s-a remarcat la nivel local sau chiar național sau internațional. Deși știrea din ziar se înscrie la comunicare externă (provine, cel mai probabil, dintr-un comunicat de presă dat pentru informarea comunității), ea va avea un impact deloc neglijabil și în plan intern: cel lăudat va putea remarca cum îl apreciază și colegii, iar ceilalți vor avea un motiv de mîndrie colectivă și un motiv de a-și pune ștacheta tot mai sus, pentru a ajunge și ei „la ziar”.

Un important canal pentru comunicarea internă este jurnalul de întreprindere. Canal din familia tipăriturilor, acesta poate avea o audiență incredibil de mare în rîndul membrilor personalului și poate avea și un impact extraordinar. Trebuie, însă, ca jurnalul de întreprindere să fie construit de profesioniști (de jurnaliști). Doar aceștia vor ști să facă studiul de piață care să le arate ce public vor avea (dimensiune și calitate), ce frecvență de apariție va face ca jurnalul să fie nu doar suportat bine, dar chiar dorit, de la un număr la altul. Un alt studiu, de construire a machetei publicației, va fi tot sarcina unor profesioniști ai jurnalismului. În cadrul acestei construcții se va decide ce rubrici trebuie prevăzute, în ce ordine, care va fi proporția text / imagini, dacă se vor folosi culori, ce culori și unde, plus modul de distribuire și culegerea feedback-ului.

Din expunerea de mai sus, cu privire la canalele de comunicare folosite în comunicarea internă, putem desprinde ideea că oricare canal este bun dacă este potrivit nevoilor de comunicare și publicului ales drept țintă. Insistăm, așadar, pe ideea adecvării canalului, atrăgînd atenția asupra faptului că simpla urmare a unor mode poate avea urmări, uneori, dezastruoase, asemănătoare cu cele ale unei abordări greșite în construcția mesajului. Dar, despre aceste lucruri vom vorbi la secțiunea dedicată barierelor întîlnite în comunicarea internă.

Bariere în comunicarea internă

Reluînd idei deja expuse mai sus – cum ar fi cea a coerenței discursive sau cea a eficienței discursului – vom putea trage concluzia că aceste stări nu constituie date ale discursului și că ele pot fi realizate sau nu, în funcție de buna organizare a comunicării. Putem fi înțeleși greșit sau doar parțial, putem fi acuzați de lipsă de coerență, putem crea, prin discurs, o atmosferă total diferită față de cea pe care urmărim s-o creăm.

Ce anume trebie oare să avem în vedere pentru a ne asigura de eficiență maximă?

Unul dintre răspunsurile la această întrebare este: barierele posibile în comunicare.

Putem deja deduce din cele desfășurate pînă acum în această prezentare că barierele pot fi de mai multe tipuri. Vom prezenta mai jos cîteva tipuri de bariere, din cele întîlnite mai des în comunicarea internă.

Barierele lingvistice. Deși vorbim cu toții aceeași limbă, avem niveluri diferite de pregătire, de educație, de capacitate intelectuală și de capacitate de orientare și încadrare în context. De aceea, modurile în care reușim să folosim aceeași limbă sînt diferite. Uneori, foarte diferite. Nu este vorba doar despre neputința unui angajat de pe un nivel inferior al ierarhiei de a înțelege un discurs făcut în termeni prea pompoși sau prea tehnici de către cineva din conducere, dar s-ar putea înregistra disfuncții în comunicare și în cazul în care un muncitor calificat îi explică ceva directorului general (manager, de profesie) în jargonul tehnic al meseriei de mecanic, să spunem. Pe de altă parte, înțelegem că un exces de utilizare a metaforei în discursuri formale slăbește eficacitatea acestor discursuri, le aruncă, cumva, în derizoriu. În fine, dacă ne gîndim la adecvarea nivelului de limbaj la tipul de comunicare în care sînt indivizii angajați la un moment dat, înțelegem că, într-o discuție care are loc în pauza de țigară, la o cafea, nu se potrivesc construcțiile care țin de formal, de latura impusă a comunicării interne. Chiar dacă subiectele discuției se învîrt în jurul chestiunilor de serviciu, modurile de expresie și chiar conținuturile lingvistice trebuie să se potrivească cu atmosfera destinsă, cu situația de comunicare (văzută ca ocurență a unei practici sociale).

Barierele de mediu. În funcție de mediul prin care se circulă mesajele, aceste bariere pot avea o tipologie foarte bogată. Cînd este vorba despre comunicare verbală orală directă (nemediată), trebuie avute în vedere cîteva elemente care pot constitui bariere: distanța pînă la care poate fi recepționat mesajul rostit (chiar cu voce foarte tare), posibilul bruiaj existent din pricina unor utilaje cu funcționare zgomotoasă, vociferări care se produc în masa de oameni aleasă drept public și altele. În cazul mesajelor mediate, barierele pot fi: proasta funcționare a mijloacelor tehnice (telefon, interfon sau altele de același tip), bruiajul de pe linia de contact sau eventuale fenomene cum ar fi ecranarea (cînd e vorba despre telefoane mobile, mai ales), microfonia (cînd undele interferează cu cele de la alte aparate) etc. În cazul comunicării verbale orale mediate, o problemă o poate constitui și capacitatea reală și concretă a fiecărui interactant de a comunica în lipsa condițiilor date de coprezența în spațiu și timp. Putem avea interlocutori care intercalează în discursul oral gesturi și mimică, exact ca în cazul comunicării verbale orale directe, fără să-și dea seama că acele elemente de nonverbal sau de paraverbal nu funcționează și într-o convorbire telefonică, de pildă. A spune „îmi trebuie o bucată de material cam atît de lungă”, completînd indicația cu un gest (distanțarea degetului mare de arătător), nu servește destinatarului mesjului telefonic, întrucît acesta nu vede gestul.

Pentru mesajele scrise, afișajul trebuie făcut în locuri unde lectura lor să poată fi făcută fără efort, ba chiar să nu poată fi evitată decît cu efort. Este bine ca afișarea să se facă în locuri pe unde publicul vizat trece frecvent, dar locurile acestea trebuie să fie luminate convenabil, iar publicul vizat să treacă pe acolo într-o stare propice lecturii mesajelor de pe afisier. Apoi, înălțimea la care trebuie puse aceste mesaje se alege cu gîndul de a le face vizibile fără dificultate.

Mai trebuie știut că prezența unui număr mare de mesaje scade interesul pentru citirea lor. Dacă afișarea unui mesaj scris este, în sine, un eveniment, atunci sînt șanse mari ca acel mesaj să ajungă să fie citit. Dimpotrivă, mesajele puse din abundență pe un panou de afișaj nu atrag atenția pentru a fi citite, ci pentru a fi evitate, ca fiind o aglomerare de informații ce poate avea efect negativ asupra oricui s-ar încumeta să le dea atenție, tocmai pentru că sînt prea multe.

Alegerea canalului pentru transmiterea mesajului este, am văzut, de mare importanță. Dacă nu mă asigur, prin instruire bine făcută, că întreg personalul organizației are competențe de lucru în rețea de computere, mai bine nu folosesc rețeaua pentru mesaje de interes general, pentru că risc ca mesajul meu să nu ajungă la mulți membri ai personalului, deși tehnica le-ar permite tuturor acest lucru.

Barierele de statut. Gîndim, aici, statutul ca fiind determinat de locul pe care-l ocupă un individ într-un sistem social, la un moment dat. Aflăm, din cartea lui Jean-Claude Abric (Psihologia comunicării. Teorii și metode, Iași, Polirom, 2002) că statutul reprezintă o poziție socială reperabilă în mod obiectiv, că el se prezintă ca element central al unui sistem ierarhizat și că este unul dintre constituienții identității sociale și ai imaginii de sine (p. 22). Tot de acolo aflăm că statutul se asociază cu o situație socială dată, ceea ce înseamnă că el poate varia în timp și de la o situație la alta.

Individul va adopta acele comportamente și atitudini care i se vor părea conforme cu statutul său, adică acelea la care crede el că se așteaptă ceilalți din partea sa, dat fiind statutul pe care-l are.

De aceea, în interacțiune, pot apărea două tipuri de perturbări, susține Abric (loc. cit.). Este vorba despre conflictul de roluri (cînd un individ adoptă un comportament diferit de cel la care ne-am aștepta, conform statutului său) sau despre rigiditatea rolurilor (atunci cînd, într-o situație nouă, individul păstrează un rol corespunzător altei situații).

Barierele de statut pot fi înțelese și ca fiind acele dificultăți de comunicare ce apar în interacțiunea dintre personaje cu statute aflate la mare distanță în ierarhie. Aceste situații crează complexe (de inferioritate, de superioritate ori, și mai grav, de egalitate), iar complexele blochează comunicarea. Ne putem lesne imagina, de exemplu, cazuri în care un subaltern (de pe cel mai de jos nivel al ierarhiei) se fîstîcește și nu reușește să răspundă convenabil unei întrebări simple, numai pentru că întrebarea i-a fost adresată de „șeful cel mare”, adică de însuși managerul general. Există și exemple de situații în care managerul nici nu aude ce îi spune un simplu muncitor, pentru că este prea surprins de faptul că acel muncitor „și-a luat curajul” de a i se adresa direct. În evitarea acestor tipuri de situații își găsește valoarea exercițiul numit team building, în varianta discutată mai sus. Exercițiile de alternare a poziției de purtător al autorității cu cea de destinatar al autorității atenuează, în timp, posibilitatea instalării complexelor, ceea ce îmbunătățește premisele unei comunicări eficiente.

Barierele structurale și manageriale. Aceste două tipuri de bariere trebuie tratate împreună, întrucît răspunderea pentru eliminarea barierelor structurale este una dintre activitățile specifice managementului. Structura unei organizații trebuie să răspundă nevoilor funcționale ale acelei organizații, acestea, la rîndul lor derivînd din menirea organizației și din scopurile urmărite de ea.

Mai precis, există organizații în care circulația informației se face după principiul on a need-to-know basis, adică fiecare membru al organizației află doar cît îi trebuie pentru a-și îndeplini cît mai bine sarcina curentă. Vorbim aici despre organizații precum armata, serviciile secrete sau altele cu aceeași menire. Există însă organizații în care accesul la informații este democratizat și acestea sînt cele mai numeroase și mai răspîndite. Dacă în prima categorie nu intră în discuție dreptul la informare genarală – și, deci, barierele nu sînt percepute ca atare, ci fac parte din structura funcțională – , în celelalte organizații, din a doua categorie, dacă informația nu circulă, înseamnă că există bariere și acest lucru nu trebuie acceptat. Vorbim în continuare doar despre acest tip de organizații, unde termenul de barieră în comunicare are valoare, înseamnă ceva și pune probleme.

Stabilirea planului de muncă (pe perioade mai scurte sau mai lungi) fără a prevedea canale adecvate pentru circulația optimă a informației în interior este o eroare managerială și efectele ei negative nu întîrzie să apară. Dacă, pentru a induce un spirit de disciplină strictă (cu tente de exagerare), se interzic contactele informale sau se reduce la maximum accesul la informația oficială, vom asista la circularea informației paralele (zvonuri, bîrfe etc.) și la crearea unei situații care poate foarte lesne degenera în criză. Dacă nu se prevăd locuri, momente, cadre în care să fie încurajată discuția liberă (comunicarea informală), se va remarca o scădere a coeziunii colectivului organizației și chiar instalarea unei stări de apatie, total contraproductivă, indiferent de tipul de organizație și de domeniul în care se încadrează aceasta.

Pe de altă parte, construirea cadrelor comunicării interne în ideea de a promova atît comunicarea formală, cît și comunicarea informală, organizarea de condiții pentru comunicare informală între membrii colectivului organizației sînt modalități de evitare a instalării unor bariere structurale în comunicarea internă. Unele firme, de exemplu, își amenajează – chiar la sediu sau în locuri potrivite pentru toți – cluburi de lectură, de șah sau săli de sport. Sînt și care preferă să aibă în sediul lor o cafeteria sau chiar un mic restaurant, decît să facă apel la firme de cattering, care aduc mincare, dar o distribuie salariaților, la locurile lor de muncă, iar aceștia o consumă rămînînd fiecare la locul său. Sînt moduri de rezolvare a problemei structurale privind comunicarea internă.

Deși cele de mai sus țin tot de viziunea managerială, cînd vorbim despre bariere manageriale, vorbim despre lucruri oarecum diferite. În teoria despre management, se pot găsi diverse tipologii în care îi putem încadra pe managerii pe care-i studiem. Există, de exemplu, o clasificare a managerilor care este făcută după criteriul „stil managerial”. Găsim, în această clasificare, managerul fals democrat, managerul dictatorial, managerul comunicator.

Ne-am gîndit să încercăm să punem în discuție aceste tipuri de manageri din perspectiva logicii relației de autoritate și a celei de putere. Dintre toate proprietățile relației de autoritate (reflexivitate, simetrie, tranzitivitate, conexitate), alegem să vorbim doar despre conexitate și vom discuta despre management în termeni de exercitare a puterii. Legătura dintre putere și autoritate și abordarea acestei legături din perspectiva logicii relațiilor a fost făcută de Constantin Sălăvăstru[3]. Noi doar reluăm după autorul invocat acea parte care poate interesa în derularea demersului nostru privind autoritatea, puterea și tipuri de management.

Din punctul de vedere oferit de studiul proprietăților relațiilor, conexitatea pare să fie cea care explică cum arată lucrurile, din perspectivă logică, în management.

„O relație este conexă dacă ea se manifestă între oricare doi membri ai domeniului pe care îl vizează, fie în sens direct, fie în sens invers (adică, fie de la primul argument al relației la cel de-al doilea, fie de la cel de-al doilea la primul). (…) Dacă o relație nu îndeplinește niciodată exigențele conexivității, atunci ea se numește disconexă (Ex.: relația determinată de „a fi dublul și triplul” este disconexă în spațiul numerelor naturale: niciun număr natural nu poate fi și dublul și triplul altui număr natural); Dacă cerințele conexivității sînt uneori îndeplinite, alteori nu, atunci relația este considerată neconexă (Ex.: relația de divizibilitate este neconexă: oricare ar fi două numere naturale, ele pot să fie unul divizorul celuilalt, dar pot și să nu fie). (…) Neconexitatea este negația contradictorie a conexității” (p. 194).

„Aplicarea proprietății conexității la relația de putere implică răspunsuri la următoarele întrebări: (a) dacă relația de putere se manifestă întotdeauna între oricare doi indivizi angajați într-un cîmp al relațiilor sociale; (b) dacă relația de putere nu se manifestă niciodată între oricare doi indivizi angajați într-un cîmp social; (c) dacă relația de putere este selectivă (dacă uneori se manifestă între doi indivizi angajați în cîmpul relațiilor sociale, alteori nu)”[4].

În planul societăților, aceste situații coincid, după cum putem lesne vedea, cu totalitarismul, cu anarhia și, respectiv, cu democrația.

Transferînd în planul managementului această concluzie, putem considera că managerul dictatorial va institui un regim marcat de conexitate în organizația pe care o conduce, managerul fals democrat va încuraja instalarea unei totale anarhii, lăsînd pe fiecare să-și exprime punctul de vedere și neintervenind în decantarea unei decizii, pe baza argumentelor cele mai solide. În fine, managerul comunicator va instaura și va menține un regim democratic, adică un management bazat pe o comunicare internă bună, în cadrul căreia – asemenea cu cazul comunicării în spațiul public – participă, responsabil, oricine are într-adevăr ceva de spus și cîștigă cel care aduce argumentul cel mai bun[5].

Iată cum ajungem să înțelegem legătura dintre structură și manager și pe aceea dintre barierele structurale și cele manageriale!

Un manager de tip dictator nu va fi interesat de realizarea unei structuri corecte a organizației și nici de cadre optime pentru o bună comunicare internă. El știe tot, el dă ordine, el face cum vrea, în orice circumstanță și nu vede valoarea comunicării interne. Nu-l interesează decît să fie ascultat, iar ordinele lui să fie urmate întocmai, fără comentarii. Va putea, la răstimpuri, să-și permită chiar să fie contradictoriu, întrucît coerența este, pentru el, ultima preocupare. Poate că-și alege chiar o evoluție incoerentă, ca să-și deruteze colaboratorii și să se mențină în poziția de singur deținător al puterii.

Managerul de tip anarhist nu este interesat de modul în care merg lucrurile în organizația pe care o conduce. Din diverse motive, îi este indiferent viitorul organizației și lasă pe fiecare să facă ce vrea. Așa se face că fiecare are dreptate, că nu se trag concluzii finale, că nu se sting conflictele de idei, că se ajunge la faza la care nimeni nu ține seama de nimeni, iar el, managerul, se ascunde în spatele unor sofisme prin care încearcă să demonstreze că întreține o atmosferă de democrație în organizație. Este fals! Nu avem democrație, ci anarhie.

Comunicatorul este cel care instituie cadre corecte ale comunicării și care stabilește și norme de comunicare, ca în spațiul public. Informația circulă liber și fiecare are dreptul să se manifeste discursiv. Dar vor uza de acest drept doar aceia care ajung la concluzii valabile, solide, concluzii pe care vor putea să le apere și după lansarea lor în discuția publică. În acest caz, avem de remarcat mai multe efecte benefice: responsabilizarea fiecărui membru al colectivului (poți spune orice, cu condiția să poți argumenta serios), articularea sistemului care este colectivul (fiecare înțelege ce loc ocupă în sistem și care-i este rolul), rezolvarea nevoii de apartenență a fiecăruia (dreptul de a comunica liber liber, onest și responsabil cu ceilalți te face să te simți parte a grupului, cu drepturi egale cu ale oricui alcuiva). Acesta este tipul de manager care va apela sincer la consiliere venind de la structura de relații publice, pentru că-l interesează cu adevărat să aibă asigurată o comunicare internă eficientă și știe că cei care știu cel mai bine să organizeze cadrele optime ale fluxurilor comunicaționale sînt PR-iștii.

Vedem, deci, că stiluri de management precum cel dictatorial sau cel anarhic constituie bariere manageriale în comunicarea publică, în vreme ce stilul comunicatorului rezolvă problema acestui tip de bariere.

Rolul structurii de relații publice

Rolul structurii de relații publice este, de fapt, acela de a consilia conducerea în sensul de a atinge punctul optim în realizarea cadrelor unei bune comunicări interne și aceasta, după studierea situației și după analize îndelungi și bine făcute. De altfel, activitatea acestui gen de structură nu se termină niciodată: permanent este de studiat contextul în care evoluează lucrurile, în permanență sînt de analizat discursuri (din media, în special, dar și discursuri ale altor organizații, ale politicienilor, ale administrației locale etc.), în permanență sînt de pregătit și de lansat discursuri (către diverse publicuri, alese drept țintă), în permanență sînt de făcut noi și noi segmentări ale publicului, pentru a degaja publicuri-țintă clar determinate, ținte bune pentru discursuri.

Studierea situației se face mereu, întrucît starea de lucruri pe care o urmărește structura de RP este dinamică și, în plus, contează ca aprecierea să fie făcută din mai multe puncte de vedere și din diverse perspective. Vom prezenta mai jos cîteva metode de analiză a situației. Ele pot fi completate cu diverse alte metode, provenind fie din analiza cantitativă, fie din analiza calitativă. E drept că analiza calitativă este preferată. De aceea se recomandă abordări venind din teritoriul etnometodologiei, de exemplu. „Diluarea” PR-istului în publicurile pe care le studiază îi asigură culegerea datelor cu mai mare acuratețe și înțelegerea modurilor de comunicare „din interior”.

Rezultatele obținute din studiul situației vor putea fi prinse în discursuri de consiliere a managerilor, în ideea de a îmbunătăți continuu comunicarea internă. Optimizarea cadrelor după care se desfășoară acest tip de comunicare, segmentarea publicului pentru determinarea publicului-țintă al fiecărui discurs, depistarea liderilor de opinie pentru a-i transforma în vectori ai discursurilor formative sînt ținte ale celor de la relații publice. Aceste ținte nu se vor atinge direct. Așa cum am mai spus, atingerea țintelor din planul strategic de optimizare a comunicării interne se va face prin convingerea și persuadarea persoanelor cu drept de decizie în sensul de a lua acele măsuri pe care studiul celor de la RP le-au decelat drept valabile și necesare.

Pentru a fi convingători, specialiștii în relații publice trebuie să-și sprijine demersurile pe teorii serioase din domeniul comunicării și să folosească instrumente puse la dispoziție de diverse științe recunoscute (psihologie, psihologie socială, sociologie, semiotică etc.). Înainte de a prezenta o serie de metode și instrumente de analiză și cercetare care pot fi utilizate în munca PR-istului, îl invităm pe cititor să parcurgă o serie de exemple de analiză semiotică, proprii analizei discursurilor. Este vorba despre cîteva abordări semiotice pe chestiunea discursurilor, pe care le prezentăm ca sugestie de abordare în munca specialistului de relații publice.

Pentru a ne da seama de posibilitățile pe care le oferă o bună cunoaștere a utilizării semnelor în comunicarea de relații publice (pe componenta de management al calității și, mai ales, pe subcomponenta de consiliere a managerilor), vom propune drept instrument de lucru construcția semiotică a lui Charles Morris.

Charles Morris spunea[6] că semiotica este știința care rezultă din studiul celor trei dimensiuni ale sensului și al interrelațiilor dintre ele. O știință care ar avea rolul unui novum organon pentru științe și pentru filosofia empirismului științific. Pentru a înțelege această definiție, trebuie să înțelegem modul în care ne invită filosoful american să gîndim sensul (ca legat de semn). Pentru Morris, semnele întrețin trei tipuri de relații:

cu obiectele

cu persoanele

cu alte semne

De studiul primei categorii de relații se ocupă specialiștii în științele naturii și empiriștii; de studiul celei de-a doua categorii se ocupă pragmatiștii, specialiștii din științele sociale, biologii, psihopatologii; de studiul celei de-a treia categorii de relații se ocupă lingviștii, logicenii, matematicienii. Dar fiecare grup de specialiști din cele menționate are acces doar la o dimensiune a sensului:

la dimensiunea existențială

la dimensiunea pragmatică

la dimensiunea formală

Atunci, sensul trebuie văzut ca rezultatul punerii la un loc a celor trei dimensiuni.

Pe baza celor de mai sus, vom sublinia cele două puncte importante ale acestei teorii, redate comprimat, pentru a-și păstra claritatea și pentru a-și dezvălui importanța din punctul de vedere pe care-l susținem (abordarea comunicării de relații publice din perspectivă semiotică este mai mult decît justificată). Aceste două puncte sînt:

Morris distinge în semne două dimensiuni: una a semnificării și una a utilizării

și

ceea ce dă sensul unui semn este tonalitatea dominantă a utilizării lui.

La nivelul interpretantului[7] apare deosebirea dintre semne în funcție de rolul pe care-l au în fiecare fază a acțiunii. Astfel, se pot distinge semne designative, semne prescriptive și semne apreciative. Dezvoltînd o teorie a ascriptorilor (formați, fiecare, dintr-un identificator însoțit de un designator, de un prescriptor și de un apreciator), Morris ridică problema interpretării semnelor complexe și susține că este important să se acorde relevanță diferită interpretanților semnelor componente. Rezolvarea chestiunii semnelor complexe este, deci, realizarea unei ierarhii, urmînd ca ansamblul să fie interpretat în funcție de dominantă.

Luînd în discuție dimensiunile utilizării, Morris amintește că semnul este alcătuit din semnificat (este vorba despre proprietățile pe care trebuie să le posede obiectul pentru a putea fi denotat de semn) și din interpretant (care este dispoziția comportamentală cu care trebuie să reacționeze receptorul pentru ca să înțeleagă semnul).

Înțelegem că vorbim despre „utilizarea” unui semn atunci cînd o persoană îl folosește ca mijloc pentru atingerea unui scop. Ca și în cazul semnificării, Morris distinge trei dimensiuni ale utilizării. Producătorul poate folosi semnele:

pentru ca interpretul să fie informat asupra proprietăților obiectului (utilizare informativă)

pentru ca interpretul să perfecționeze într-un fel proprietățile de prelucrare ale obiectului (utilizare injonctivă)

pentru ca interpretul să aprecieze într-un anumit fel proprietățile de satisfacere ale obiectului (utilizare evaluativă).

Nu în toate situațiile este oportun să se utilizeze semne ce trimit direct la calitățile obiectelor (calități ce satisfac impulsul agentului și care-l interesează pe emițătorul de semne). Este adesea de preferat ceea ce Morris numește utilizarea secundară a semnelor. În astfel de cazuri, de exemplu, la o întrebare de tipul „Ce este de făcut?” se răspunde cu un semn de tipul „Ce este” drept utilizare secundară, bazată pe procese deductive.

Iată și un exemplu:

La întrebarea „Cum este drumul spre B?” s-ar putea da răspunsul „Ar trebui să ocoliți pe șoseaua laterală” (unde găsim prescriptori cu utilizare evaluativă), ori răspunsul „Șoseaua e plină de gropi” (unde găsim descriptori cu utilizare evaluativă).

Pe asemenea procese deductive se bazează utilizarea secundară a semnelor, de la simpli ascriptori la texte întregi sau – într-o expresie independentă de mediul de comunicare – discursuri[8].

Totuși, cînd apare o astfel de situație cînd se apelează la aderența directă a semnelor la realitate, Morris vorbește despre utilizarea primară a semnelor. Atunci, designatorul este întrebuințat informativ (răspunde la întrebări de tipul „Ce obiect este acesta?”), prescriptorul este întrebuințat injonctiv (răspunde la întrebări de tipul „Ce să fac?” sau „Ce este de făcut?”), iar apreciatorul este întrebuințat evaluativ (răspunde la întrebări de tipul „Cît de bun este obiectul?”).

Avantajul utilizării secundare față de utilizarea primară a semnelor poate fi evidențiat prin analiza de conținut. În anii ’40, empiric, s-a dovedit că, în procesul comunicării, comportamentul receptorului este influențat de scopul discursului și de dimensiunile dominante ale semnificașiei ascriptorilor. Vom putea remarca, în tabelul de mai jos, că distribuirea modurilor de semnificare ale discursurilor este independentă față de structura frazei și față de modurile de semnificare determinate de gramatica propoziției și de lingvistica frazei.

„La intersecția dintre dimensiunea semnificării și dimensiunea utilizării, se constituie un anumit tip de discurs, ca specializare a limbajului natural”, sintetizează Constantin Sălăvăstru, prezentînd instrumentul creat de Charles Morris[9]. Și precizează mai departe: „Dincolo de observațiile care se pot face, modelul de analiză a discursivității promovat de Morris are meritul incontestabil de a fi una dintre cele mai pertinente analize a discursivității pe baza criteriului eficienței asupra receptorului”.

Axată pe dimensiunea semnificării, pe cea a utilizării și pe cea a valorii[10], teoria lui Ch. Morris îi arată agentului cum  să  acționeze adecvat pentru a-și putea satisface impulsurile, cum să-și explice preferința pentru o anumită dimensiune a valorii, cum să-și organizeze impulsul acțional pentru a nu intra în conflict cu semenii săi. Teoria aceasta nu este o gramatică prescriptiv-normativă și nu este o etică normativă; etica lui Morris este o etică situațională, care pledează pentru utilizarea tuturor datelor experienței în construirea teoriei semiotice: perspectiva exterioară, ca și perspectiva interioară; experiența personală, ca și experiența colectivă. Morris a introdus un punct de vedere semiotic natural: relativismul obiectiv, urmărind unificarea tuturor perspectivelor teoretice și practice asupra acțiunii umane. Acesta este și motivul pentru care rpopunem această teorie drept suport în activitatea (preponderent discursivă!) a specialiștilor în RP.

Pentru o mai bună capacitate de analiză a discursurilor celorlalți, dar și pentru o mai bună apreciere a forței de impact pe care propriile discursuri ar pute-o avea la destinatar (publicul-țintă), am putea utiliza, în activitatea de relații publice, teoria lui Oswald Ducrot despre argumentarea discursivă.

Explicabilă în cadrul a ceea ce numim logică a limbajului sau logică naturală, teoria argumentării discursive vizează studiul enunțurilor care pot fi enunțate într-o limbă pentru că bunul simț funcționînd într-o societate și într-o epocă date le consideră verosimile. Studiul argumentării ține – așa cum am spus – de logica limbajului, acea sumă de determinări interne discursului care fac ca enunțurile dintr-o limbă să-și aibă sensul în însăși enunțarea lor. Nu interesează veracitatea faptelor din discurs, ci doar veridicitatea lor. De fapt, argumentarea discursivă are în atenție faptele din discurs și nu cele din realitatea despre care ar fi vorba în discurs. Interesează ceea ce locutorul dă ca atare prin enunțarea discursului, iar aceste fapte din discurs vizează eficacitatea enunțării, nu cunoașterea adevărului, valoarea argumentării depășind-o pe cea informativă. Nota bene: nu trebuie confundată argumentarea discursivă cu persuasiunea. Prima este o ipoteză internă (anumite segmente lingvistice – conectori și operatori lingvistici – trebuie descrise prin efectul lor argumentativ), în vreme ce persuasiunea ține de observație, de experiență (deci, ipoteze externe discursului).

În construcțiile pe care le propune, Oswald Ducrot pleacă de la distincția dintre enunț și frază. Fraza este o entitate lingvistică abstractă, pur teoretică, o mulțime de cuvinte combinate după regulile sintaxei (mulțime luată în afară de orice situație de discurs. Pe de altă parte, enunțul – un enunț anumit al unei fraze –  este ceea ce produce un locutor, ceea ce aude un auditor[11]. Comunicăm prin enunțuri și nu prin fraze, iar comunicarea lingvistică este marcată de subiectivitate și intenționalitate, or aceste observații duc la postulatul fundamental al teoriei argumentării discursive: activitatea de argumentare este coextensivă cu activitatea de vorbire (parole, în spirit saussurian); a argumenta înseamnă a vorbi și nu poți vorbi fără să argumentezi.

Prin introducerea ideii că limba este în mod fundamental graduală și dinamică, lingvistica pe care o propune Ducrot devine sursă de startegii ipotetice pentru abordarea – construcția/deconstrucția – discursului. Teoria argumentării din limbaj se bazează pe ideea că cuvintele, atunci cînd „pretind” a reprezenta sau a caracteriza lucrurile, au, de fapt, o valoare fundamental argumentativă. Ele sînt entități de limbă – deci realități abstracte – dar și realități concrete de discurs. Pornind de aici, vom spune că vorbirea are valoare argumentativă atunci cînd caracterizează obiectul prin aceea că indică posibilitatea (sau imposibilitatea) altor cuvinte de a o face referitor la respectivul obiect.

Pe baza celor de mai sus, se poate înțelege prin forța argumentativă a unui enunț orientarea acestuia, acea orientare care trădează intenția locutorului și pe care o mai cunoaștem sub numele de sens. Conform teoriei dezvoltate de autorul de care ne ocupăm, am putea avea trei definiții posibile pentru ceea ce ar fi concluzia vizată de un argument: ca expresie a conținutului semantic al frazei, concluzia ar putea fi o continuare posibilă a frazei P; concluzia poate fi ceea ce vizează intenționat P; ea poate fi însă, pur și simplu, o concluzie sprijinită de P.

Lucrurile pot deveni mai clare și mai ușor de înțeles dacă privim la modul de analiză a discursului propus de Ducrot.

Se pleacă de la asumarea faptului că oricărui discurs putem face să-i corespundă una sau mai multe interpretări. În viziunea autorului invocat, pentru a spune „acest discurs înseamnă x”, trebuie să știm că x este o entitate exprimată în discurs, dar care nu este ea însăși un discurs. A interpreta un discurs D înseamnă a găsi un x despre care să putem susține – sprijinindu-ne pe totalitatea materialului lingvistic al discursului D și pe situația de discurs – că D înseamnă x. Explicarea interpretării unui discurs are trei faze succesive: (1) determinarea materialului lingvistic al lui D (cuvinte, relații sintactice); (2) determinarea semnificației acestui material, adică atribuirea unei valori materialului lingvistic luat în sine, independent de situația de discurs; (3) punerea în acțiune a semnificației în interiorul situației de discurs[12], pentru a produce, prin această interacțiune, determinarea sensului lui D.

(1). Pe baza ipotezelor interne, se segmentează discursul într-o serie de segmente (enunțuri) și se determină componenta lingvistică a fiecărui enunț (adică fraza).

(2). Prin analiză semantică, se determină semnificația fiecărui cuvănt și apoi, prin sinteză, se determină semnificația frazei, adică a conținutului lingvistic al enunțului. Aceasta este o determinare ce se face la nivel strict lingvistic, independent de orice utilizare concretă a frazei.

(3). Prin introducerea în analiză a datelor din situația de discurs, se obține sensul fiecărui enunț; apoi, prin utilizarea unui sintetizator discursiv (care funcționează pe seama valorii conectorilor discursivi), se determină sensul discursului D.

Pornind de aici, se poate trasa schema ce rezumă teoria lui Oswald Ducrot privind analiza discursurilor:

Schema nu lasă totuși să se înțeleagă un lucru important și anume acela că în calculul sensului enunțului E2 intră și sensul lui E1, pentru că E1 face parte din situația de enunțare a lui E2. Regula generală ar fi că analiza unui enunț dintr-un discurs obligă la relectura enunțului precedent, a cărui interpretare se integrează în interpretarea celui ce urmează. Pentru o mai ușoară înțelegere a schemei, mai trebuie apelat la una din cele două strategii posibile care vizează decuparea discursului în unități comunicative: fie să considerăm că, în general, decuparea discursului în enunțuri se fondează pe tipurile de fraze prestabilite în limbaj, fie să încercăm să „descoperim” o frază dedesubtul fiecărui enunț (aceste fraze nefiind asemănătoare frazelor gramaticale). Cu toate acestea, schema limpezește și înlesnește înțelegerea teoriei analizei discursului. Or, dacă știm să analizăm discursuri, vom ști să și construim discursuri a căror valoare argumentativă și a căror forță de convingere vor putea fi controlate în chiar faza de proiectare a lor. Iată de ce am considerat necesară prezentarea teoriei ducrotiene în economia unui curs de comunicare publică.

Dacă pentru a vizualiza modul în care descrierea semantică a unui enunț (cea care dă componenta lingvistică a acestuia, P) se combină cu componenta retorică (cea care extrage sensul enunțării componentei lingvistice în situația concretă S) pentru a da sensul enunțării lui P în contextul situației S, vom apela la o schemă simplă, aceasta ar fi:

Apropiindu-se de teoria actelor de limbaj a lui Austin, Ducrot  susține că orice enunț are o funcție interactivă fundamentală. Altfel spus, orice enunț este realizarea unui act de limbaj și nu este reprezentativ decît într-o manieră derivată (reprezentarea lumii se derivă din actul de limbaj). Sîntem în prezența unei pragmatici integrate (ori semantică intențională) care definește sensul unui enunț prin referire la intențiile afișate lingvistic, în mod deschis, de către locutor.

Și, din nou, devine evident modul în care acest gen de analiză poate servi PR-istului, pentru a înțelege, în context, sensul fiecărui discurs și pentru a aprecia valoarea de sens și, implicit, impactul pe care le vor avea propriile discursuri atunci cînd vor fi receptate de publicurile-țintă alese.

Vom vedea, în continuare, și descrierea cîtorva instrumente de lucru adecvate examinării situației, aprecierii contextului, deci studierii modului de funcționare a cadrelor comunicării (interne, în cazul nostru).

Metodeși instrumente de analiză și cercetare

I. Ancheta contextuală. O metodă structurată de observare și de interviu de teren. Are la bază cîteva principii care o deosebesc de interviul jurnalistic:

înțelegerea contextului în care se găsește sau este utilizat obiectul studiului, ca necesitate privind înțelegerea în context;

utilizatorul spațiului/obiectului trebuie să fie partener în procesul de stabilire a caracteristicilor acestuia, inclusiv din punctul de vedere al uzabilității (el nu trebuie „hărțuit”, ca în cazul interviului jurnalistic!);

includerea metodelor de măsurare trebuie să aibă un scop bine precizat (despre metode de măsurare, a se vedea capitolul respectiv din: Dan Stoica, Comunicare publică. Relații publice, Iași, Editura Universității „Al. I.Cuza”, 2004).

Ancheta contextuală este un proces care, în plan practic, înseamnă observarea în teren combinată cu interviul. Cînd vorbim despre interviu, nu avem în vedere întrebări formulate dinainte, cu scopul de „a-l prinde” pe celălalt. Din contră, starea de parteneriat dintre cel care ia interviul și cel intervievat este folosită pentru a crea un dialog, în cadrul căruia cel care ia interviul să poată determina nu doar opiniile și experiențele celuilalt, ci și motivațiile acestuia și felul în care înțelege el contextul. În plus, acest gen de interviu – ancheta contextuală – se modelează  după dinamica evoluției contextului.

Este esențial ca intervievatorul să facă parte din universul celui intervievat, chiar dacă asta înseamnă un oarecare consum de timp. Deci, este un studiu care se face în timp, este o tehnică de durată, care seamănă cu demersul etnologului. De altfel, o abordare, aici, ar fi metoda etnometodologiei.

Este important și cum îl alegi pe cel pe care îl vei intervieva.

De exemplu, cînd este schimbată sau upgrade-ată aplicația soft într-o organizație, persoana cea mai afectată este responsabilul cu managementul sistemului informatic. Această persoană trebuie să instaleze aplicația peste tot, pe toate computerele și să se asigure că fiecare reușește să utilizeze noua interfață, noul produs. Deci, dacă stai cu el cîteva zile, vei putea să-ți dai seama dacă designul produsului cel nou e bun și dacă instalarea s-a făut bine.

II. Studii etnografice. Se mai numesc „observații în teren”. Este vorba despre culegerea de date la fața locului, urmînd ca acestea să fie analizate mai tîrziu. Este o metodă care nu exclude și interviul și care se aseamănă cu observația etnografică din antropologie, care înseamnă să urmărești lumea.

Se identifică și se colecționează artefacte și mărci. Aici, prin artefact vom înțelege „obiect fizic, folosit la fața locului”, cum ar fi carnet de note, agendă de birou, formulare, rapoarte, dar și spații, pereți. Prin mărci vom înțelege „trăsături fizice remarcabile, care marchează sau caracterizează site-ul aflat sub. De exemplu, mărimea unor paravane, un grilaj de protecție la intrare, mărimea tabelelor de afișaj (dar și ce e scis pe ele), aspectul uniformelor, precum și cine și ce uniformă poartă.

Post-it, de pildă, pot fi și artefact, și marcă. Locul rezervat diferitelor persoane sau diverselor categorii de personal poate fi o marcă.

Colectarea de artefacte și mărci se face ca și cum ai merge la locul unor săpături arheologice. După identificare, colectarea se face și prin desenare, fotografiere (chiar în diferite momente), prin solicitarea de pliante descriptive, prin desenarea de hărți sau de diagrame ale locului.

După studierea „recoltei”, pentru a supune obiectele unei discuții în grup se poate face reprezentarea lor prin:

– arătarea obiectului însuși;

– arătarea unei fotografii care reprezintă obiectul;

– arătarea unei diagrame care reprezintă obiectul/site-ul;

– arătarea unui desen al obiectului, cu explicații pentru fiecare parte a sa;

– arătarea unui desen sau a unei fotografii care să reprezinte obiectul înainte și după utilizare;

Acest gen de analiză servește la studierea relațiilor de grup, pentru că poate identifica procesele și fluxurile de informație. Deci, poate servi la determinarea structurii organizației, a ierarhiei personalului, a legăturii formale și informale dintre grupuri și persoane.

Este un gen de studiu care evidențiază scheme de comunicare: arată cine cu cine vorbește și cît de des, iar pentru produse folosite  intensiv  în  comunicare –  precum   telefoane,  e-mail etc. – această informație este vitală.

În ceea ce privește ancheta (interviul), este recomandat să se pună întrebări nu numai despre cum se fac anumite lucruri, ci și întrebări de tipul: „Merge așa?”, „Sînt și unii care fac acest lucru altfel? Dacă da, de ce?” . Interviul trebuie să aibă aerul că e doar o discuție.

III. Grupuri de reflecție (Focus grupuri)

Moduri de cercetare formale, structurate, care presupun intercțiune într-un grup predefinit. Coordonatorul își stabilește dinainte chestionarul, pe baza informațiilor pe care urmărește să le obțină. Spre deosebire de metoda chestionarelor, în grupul de reflecție se păstreză permanent contactul între participanți. Astfel de discuții pot lămuri mai lesne problemele aflate în studiu, dar pot și să scoată la iveală alte probleme, identificate drept comune în viziunea celor din grup. Spre deosebire de tehnica brainstorm, grupurile de reflecție conțin specialiști din același domeniu.

Organizatorul poate aranja să aibă în grup două personaje cu rol știut doar de ei: unul va fi cel care susține ideea propusă spre discuție, iar celălalt va fi contra. Această tehnică evită lîncezeala și pericolul de a aluneca prea repede spre o anumită soluție, din comoditate.

IV. Chestionare.

Un chestionar este o listă de întrebări scrise, listă care se multiplică și se distribuie în rîndul publicului-țintă al studiului.

Se caracterizează prin aceea că nu sînt întrebări „ad-hoc”, adică nu sînt întrebări „mulate” pe dinamica contextului interacțiunii.

Este doar aparent o tehnică simplă de investigare. De fapt, lucrul cu chestionarele presupune consum material și de timp (multiplicarea în număr suficient de mare a formularelor, timpul și efortul investite pentru a le distribui și apoi pentru a le recupera, cu răspunsurile completate).

În rest, tehnica de construire este asemănătoare cu cea de la orice metodă care presupune interacțiune de tip „întrebare-răspuns”, adică întrebările se construiesc pe baza listei de informații pe care urmărește să le obțină studiul.

Chestionarele se construiesc după tehnici explicate în lucrări de sociologie și de psihologie socială. În astfel de lucrări ni se explică și de ce trebuie incluse și întrebări de control, și de ce trebuie ca întrebările deschise să nu depășească un anumit procent din totalul întrebărilor din chestionar, ba chiar și de ce trebuie manifestată curiozitatea într-o manieră gradată și de ce chestionarele pot fi anonime sau nu, după caz. Trebuie știut că, dacă nu s-a lucrat destul la construirea chestionarului, se va lucra mult mai mult și cu mai puține șanse la prelucrarea datelor obținute. Ambiguitatea din întrebări, întrebările multiple (sofism!), întrebările circulare (sofism!) sînt doar unele din erorile de construcție care condamnă chestionarul.

Pentru a afla mai multe despre această tehnică, iată sugestii de lectură:

Foddy, William, Constructing Questions for Interviews and Questionnaires: Theory and Practice in Social Research, Cambridge, C.U.P., [1990];

Oppenheim, A.N., Questionnaire Design, Interviewing and Attitude Measurement, Pinter Pub., 1992.

V. Protocolul de punere a întrebărilor

(în engleză: Question-asking Protocol)

Este ca și cum ai gîndi cu voce tare și ai fi cu un pas înaintea celuilalt, adică, în loc să aștepți ca celălalt să-și exprime gîndurile, i te adresezi punîndu-i întrebări menite să-l oblige să te urmeze în reflecția pe care o faci cu voce tare. Capacitatea sau incapacitatea celuilalt de a-ți răspunde și de intra în jocul propus de tine îți poate arăta ce a înțeles din interfața produsului în studiu sau din mediul aflat sub observație.

Pentru a înviora interacțiunea, li se pot propune partenerilor scenarii în care să fie implicat obiectul/locul studiat și care presupun că partenerii au chiar de efectuat o activitate practică, pe parcursul căreia li se pot pune întrebări de genul: “acum cum faci pentru a …?” sau “cum îți pare soluția asta?” ori încă “ce crezi c-ar trebui schimbat aici pentru a îmbunătăți situația?”.

Se descoperă astfel și modelul mental al celui ales pentru a fi partener în această cercetare, precum și ce anume n-a fost bun în designul inițial.

VI. Sesiuni de lucru înregistrate

(în engleză: Journaled Sessions)

Este o metodă care se folosește mai ales în domeniul produselor software. Constă în a adăuga produsului un program care să înregistreze comportamentul utilizatorului în interacțiunea sa cu interfața.

Pe lîngă simpla înregistrare a mișcărilor mouse-ului, a click-urilor și a altor moduri de interacțiune cu interfața, programul mai poate cuprinde și casete de dialog (dialog boxes) în care utilizatorul să scrie comenatrii și/sau observații cu privire la executarea diferitelor sarcini.

Marele dezavantaj vine din aceea că lipsește contactul direct, adică nu vezi expresia feței celuilalt și nu-i auzi comentariile f ăcute pe loc, în vreun moment dificil. Cu alte cuvinte, lipsește paraverbalul.

VII. Evaluare euristică

De fapt, acesta este doar un nume sofisticat pentru ceea ce constă din constituirea unui grup de experți, în ideea de a-i pune să-și spună părerea despre produs/situație, prin referire la o listă de principii acceptate de lumea experților.

Experții trebuie să fie experți și în domeniul în care se înscrie obiectul de studiu, și în tehnici de analiză.

Este necesară găsirea punctului de echilibru între nevoia de a aduna informații și pericolul de a avea, în final, prea multe informații; între nevoia de a avea opinia cît mai multor experți și pericolul de a nu mai ajunge la o sumă rezonabilă de concluzii din cauză că sînt prea mulți experți.

Practica a dus la o listă de doar 10 principii și un grup de 3-5 experți, maximum.

Experții lucrează separat și apoi compară ceea ce au găsit. Ei trebuie să facă analiza de cel puțin două ori. Se evaluează designul, modul de implementare, contextul pentru care este proiectat obiectul, exploatarea, suportabilitatea pe care trebuie să o atingă utilizatorul pentru a putea folosi produsul, prețul (raportat la puterea de cumpărare a populației), siguranța în exploatare. Cînd este vorba despre analiza unei situații, se urmăresc elemente ca: structura și funcționarea sistemului în care se studiază situația, istoricul situațiilor de același gen și impactul lor asupra sistemului, competențele celor implicați și performanța fiecăruia în cadrul situației studiate, numărul persoanelor cuprinse în acea situație, tipul de comunicare angajat în cadrul situației, dotări intrate în joc (cu specificarea nivelului tehnologic), efecte ale situației (previzibile sau cunoscute din cazuri similare).

Experții pot prezenta, fiecare, un raport despre chestiunea pusă în discuție sau pot nota ceea ce au descoperit semnificativ în analiză. De asemenea, ei pot înscrie problemele găsite în diverse categorii (tipuri) de probleme uzuale în analizele din domeniul respectiv. O altă variantă ar fi să-și exprime punctul de vedere, clasificînd obiectul de studiu, adică incluzîndu-l într-o clasă preexistentăși care este bine cunoscută.

Cele mai multe rapoarte conțin acele puncte din lista de principii care nu au fost respectate și, eventual, și sugestii de soluționare a problemelor.

VIII. Inspectarea consistenței

PRINCIPII:

Designul de brand trebuie să poarte în el principiile mărcii.

Dispozițiile manageriale trebuie să conțină trăsăturile pertinente esențiale ale politicii generale a organizației.

Stabilirea obiectivelor (pe termen scurt, mediu sau lung) și a modurilor de a le atinge se face în acord cu misiunea organizației și cu principiile directoare din strategia generală.

Tot ce nu este așa este abatere de la consistență.

Inspecția se face de către echipe complexe, capabile să surprindă toate aspectele legate de obiectul cercetării și capabili să negocieze (între ei) pînă la atingerea coerenței și a nivelului de consistență optim.

Membrii echipei de inspecție trebuie să cadă de acord mai întîi asupra trăsăturilor esențiale, care să rămînă repere și să devină elemente comune ale tuturor obiectelor inspectate ulterior. Nu se recomandă acceptarea stării în care anumite chestiuni rămîn „în litigiu” în această primă fază.

Pot rămîne „suspendate” („în litigiu”) anumite aspecte din timpul analizei propriu-zise, dar asta nu înseamnă decît amînarea deciziei echipei de inspectori.

Consistența la care facem referire aici este dată de coerența discursurilor, unde înțelegem prin discursuri totalitatea celor spuse și făcute de un autor dat, luat drept enunțiator discursiv. Așadar, în tradiția semanticii din greaca veche, discursul va fi văzut drept logos, adică acțiune (fie ea verbală sau nonverbală). De aici, rezultă importanța de a discuta aceste aspecte în cadrul demersului nostru despre buna întemeiere a comunicării interne.

Consistența fiind trăsătura esențială pe care se sprijină credibilitatea oricărei organizații, inspectarea consistenței trebuie făcută periodic, regulat; ea devine obligatorie în caz de criză.

Concluzii

Putem, în acest punct, să tragem concluzia că avem de-a face cu un domeniu distinct de activitate al structurii de relații publice. Deși face parte din activitatea discursivă angajată pe componenta internă (cea numită „de management al calității”), aceasta este o activitate  mai complexă, de perpetuu studiu și de consiliere la toate nivelurile, pentru obținerea unei continue optimizări a cadrelor comunicării interne. Studierea traseelor, a canalelor, a barierelor manifestate, a tipurilor de comunicare utilizate în comparație cu orice alte opțiuni posibile, aceasta este preocuparea permanentă a structurii de relații publice. Apoi, rezultatele acestor observații și studii trebuie aduse la cunoștința celor care pot decide transformări în domeniul comunicării interne, precum și la cunoștința celor care vor fi (trebuie să fie!) beneficiarii acestui important segment al comunicării organizaționale, totul întru eficientizarea acestui software organizațional. Depinde de structura de RP ca managerii să ia decizii corecte privind comunicarea internă, iar salariații să se folosească inteligent de acest instrument al conviețuirii eficiente.

[1] A se vedea textul „Relații publice în economie” (în prezentul volum) și lucrarea Comunicare publică. Relații publice, ambele aparținînd autorului (Dan S. Stoica).

[2] „În comunicare, chestiunea cea mai complicată nu-i nici mesajul, nici tehnica, ci receptorul”, spunea Dominique Wolton.

[3] Constantin Sălăvăstru, Discursul puterii. Încercare de retorică aplicată, Iași, Editura Institutului European, 1999.

[4] op. cit., p. 207.

[5] Cf. Jürgen Habermas: De l’éthique de la discussion, Paris, Flammarion, 1991

[6] În Foundations of the Theory of Signs (1938), reluat în Signs, Language and Behavior (1946), urmînd teoriile behavioristului american G.H. Mead (Mind, Self, and Society – From the Standpoint of a Behaviorist, 1934).

[7] Morris preia accepțiunea acestui termen de la Peirce: interpretant este ceea ce semnul crează în interpretul său, determinîndu-i un sentiment, o acțiune sau un semn.

[8] Cf. Ch. Morris, “Esthetics and the Theory of Signs”, in Journal of Unified Science, 8 (1939),                  pp. 131-150.

[9] C. Sălăvăstru, Raționalitate și discurs, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1996, p. 64 ssq.

[10] Utilizînd concepte precum distanțare, dominare și receptivitate (construite ca bază a comparării empirice a culturilor), Morris ajunge la concluzia că reprezentările axiologice ale culturilor pot fi clasificate cu ajutorul acestor dimensiuni ale valorii.

[11] Cf. Ducrot, Oswald, Les mots du discours, Paris, Editions de Minuit, 1980, p. 7.

[12] În cadrul teoriei lui O. Ducrot, nu se va înțelege prin “situație de discurs” totalitatea elementelor care alcătuiesc situația reală în care se află interlocutorii, semnificația însăși a materialului lingvistic fiind cea care indică ceea ce este pertinent în cadrul situației pentru interpretarea discursului.

Public si discurs

Va exista întotdeauna un public pentru orice discurs și nu vom avea niciodată parte de
„marele public”, pentru niciun discurs.

Comunicarea interpersonala…

… este astazi tot mai mult parte a spatiului public.

Desi multi o considera unidirectionala, comunicarea interna prezinta de fapt doua tipuri de orientari:

Pe verticala – intre top management si marea masa a angajatilor;
Pe orizontala – intre departamente sau entitati aflate in relatii de colaborare, nu subordonare.

Comunicarea pe verticala poate fi randul ei ascendenta – de jos in sus si descendenta – de sus in jos.

Cea descendenta, ridica probleme reale specialistilor HR datorita diferentelor dintre emitator si receptor. Astfel, mesajul trebuie intotdeauna sa raspunda nevoii celor doua entitati, adica pe de o parte a nevoilor top managementului, care vrea sa comunice ceva si a angajatilor, care de regula vor sa auda altceva. Ca mediator, departamentul de resurse umane este cel care adapteaza mesajul si il comunica in mod inteligibil, optim, in asa fel incat sa produca reactia asteptata.

Ce vor top managerii sa comunice? In general vor performante mai bune, cu costuri mai mici, vorbesc despre eficienta, disciplina, respectarea procedurilor si regulilor.

Ce vor angajatii sa auda? In general vor sa auda ca si-au facut treaba bine si vor sa fie implicati in luarea deciziilor.

Cum unifici cele doua tipuri de asteptari? Solutia de compromis este intotdeauna optima. De asemenea, cu cat mesajul este mai simplu si mai direct, cu atat are sanse mai mari sa fie perceput in mod corect.

La randul ei, comunicarea ascendenta isi pierde adesea mesajul pe traseu, datorita faptului ca putini manageri de top considera ca angajatii pot avea ceva important de spus. Singurele metode de comunicare ascendenta eficiente sunt cele organizate si conduse de catre departamentele de HR (survey-uri ale satisfactiei angajatilor, evaluari 3-4D, etc).

Cum poate fi optimizata comunicarea pe vericala? Un prim pas ar fi incurajarea ei. Politica usilor deschise, redactarea de mesaje in concordanta cu cultura organizationala, feed-back-ul constant sunt cele care pot crea atat cai de comunicare eficienta, cat si o atmosfera degajata la locul de munca.

Comunicarea pe orizontala, ridica la randul ei probleme datorita faptului ca, aflati pe aceeasi scara organizationala, atat emitatorul cat si receptorul au interesul de a deforma uneori mesajul in functie de interese punctuale. Apare din nou rolul ingrat al specialistului HR de a gasi caile si metodele adecvate de comunicare care sa nu permita deformarea esentiala a mesajului.

Cum eficientizezi comunicarea pe orizontala? Creionand o schema general valabila si unanim respectata de comunicare. De exemplu, in cadru organizational, nimic important din ceea ce se comunica verbal nu trebuie sa ramana asa. Vorba Volant, Scripta Manet. De asemenea, comunicarea interdepartamentala defectuoasa trebuie mediata imediat ce apar primele semne.

Principalele bariere in comunicarea interna, indiferent de tipul ei, sunt:

o Cultura organizationala defectuoasa. Daca top managementul creaza o cultura organizationala paranoica, bazata pe informatii controversate sau conflictuale, restul echipelor nu vor face decat sa propage aceasta tendinta.

o Lipsa de pozitionare atunci cand se realizeaza recrutarea angajatilor. Daca echipele sunt eterogene, lipsite de coeziune si empatie, vor comunica intotdeauna defectuos. In general, atunci cand se recruteaza si selecteaza noii colegi, specialistii HR trebuie sa aiba in vedere adeziunea la acelasi tip de valori, similitudinea din punct de vedere al nivelului cultural sau orice alt punct comun. Daca, de exemplu in departamentul vanzari, sunt alese elitele, in departamentul tehnic, cei mai ieftini, iar la secretariat nepoata sefului, sunt sanse mari ca acesti indivizi sa nu gaseasca acel reper comun care sa-i ajute in comunicare.

o Exista si bariere incidentale. Dupa cum spuneam, interese de moment, persoane demotivate, conflicte mai mult sau mai putin spontane, pot influenta comunicarea interna. In ceea ce priveste comunicarea pe verticala, in momentele de cumpana ale companiilor, aceasta este puternic inflentata de lipsa de credibilitate pe care o capata top managementul.

1. ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între instituții și între instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esență informațională.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizații sau a unei subunități a acesteia și care trebuie să își asume una sau mai multe dintre funcțiunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare și control.

Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialiști au ajuns la concluzia că elementele manageriale importante sunt:

comunicarea (schimb de informații de naturi diferite pe cale orală și scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;

managementul tradițional (planificare, luare de decizii și control), care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

corelarea (interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior și exteriorul organizației), care ocupă în jur de o cincime din timp;

managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).

(“Real managers”, 1988)

Toate aceste activități specifice activității manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.

2.  FUNCȚII ALE COMUNICĂRII

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcții ale comunicării:

Funcția de informare – organizațiile au nevoie de interacțiuni în mediul exterior în care funcționează și în mediul interior între părțile ei componente. Cei mai importanți sunt oamenii. Managerul este pus în fața monitorizării la două feluri de informație: informația externă – trimisă și primită prin intermediul activităților de marketing, reclama, aprovizionare, relații publice etc. și informația internă – care circulă prin canalele formale și neformale de comunicare.

Funcția de comandă și instruire – această funcție a comunicării se referă la modalitățile prin care managerii se asigură că oamenii și departamentele acționează continuu în direcția obiectivelor organizației.

Funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – prin această funcție se realizează moduri specifice de control asupra informației și asupra comportării membrilor organizației.

Funcția de integrare și menținere – funcție ce trebuie privită sub următoarele aspecte:

păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;

folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație inutilă;

sortarea și verificarea datelor; integrarea părților în întreg prin raportarea lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie să funcționeze.

Interesați, de strategia organizației și tot prin comunicare aceștia pot fi motivați. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulația informației; informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile tuturor să se coordoneze între ele.

3. MODELE DE COMUNICARE

Pe de o parte managerii știu că succesul lor depinde în mare măsură de abilitatea lor de a comunica. Pe de altă parte, cel mai adesea, managerii nu știu ce înseamnă o comunicare perfectă și eficientă. Unii afirmă că dacă, angajații și-ar înțelege bine managerii, organizațiile ar funcționa mai ușor. Totuși “neînțelegerile” s-ar putea dovedi utile, precum în cazul angajatului care percepe critica sarcastică a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea neînțelegere ar putea menține temporar “pacea”. În general, comportamentele comunicaționale ale managerilor se circumscriu unuia dintre următoarele modele: modelul SĂGEATA și modelul DANS.

Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform căreia partenerii au roluri bine definite (emițător și receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în forma și cu conținutul dorit de emițător.

(ADAPTARE după modelul Shannon – Weaver)

Se observă că în această schemă singura formă a retroacțiunii comunicării este „feed-back”-ul; studiile recente au arătat însă că putem vorbi și de o retroacțiune de tip „feed-forward”. Diferența dintre cele două noțiuni este următoarea: feed-back-ul intră în funcțiune după atingerea finalității, oferind informații asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informațional ce pornește de la receptor la emițător) și asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informațional se pornește de la emițător la receptor); feed-forward-ul intră în funcțiune preventiv, anticipând o anumită evoluție și pe baza acestei anticipări persoana acționează pentru a îmbunătăți șansele de a atinge obiectivele dorite.

Modelul dans, așa cum arată și numele, este întemeiat pe o comparație între dans și comunicare, între cele două tipuri de interacțiuni existând numeroase asemănări. Iată doar câteva, dintre cele mai importante:

  Comunicarea e folosită în scopuri multiple;

  Comunicarea implică o bună coordonare a înțelesurilor;

  Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacțiile celorlalți;

  Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînțelegerilor, ci mai degrabă fiindcă unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacțiile celuilalt.

  Comunicarea e guvernată de reguli;

  Există două tipuri de reguli care funcționează în conversații – reguli de interpretare și reguli de reglare.

  Comunicatorii dețin un repertoriu de abilitați care pot trece dincolo de nivelul conștient;

  Comunicarea, poate fi privită ca o activitate schematizată;

  Reușita în comunicare, e o funcție a gradului de coordonare, a modului în care ști să te adaptezi la mediu și la partener.

4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ CA AVANTAJ STRATEGIC

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației.

În multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent tendința de descentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfășurată pe orizontală; există tendința de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii și implicării angajaților și a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizației.

Caracteristicile esențiale ale acesteia devin astfel:

comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;

comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.

Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc.

Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaționale și naționale diferite. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei și a auditoriului organizației:

apariția unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizației față de mediu);

nevoia de transparență a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul și imediat;

credibilitatea internă și externă a conducerilor organizațiilor;

nevoia schimbării percepției investitorilor față de organizație;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

Există diferențe între deprindere și aptitudini:

deprinderea poate fi formată, dezvoltată și perfecționată;

aptitudinea este o abilitate înnăscută.

Managerul trebuie să-și însușească anumite deprinderi, comportamente și tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:

tehnici de recepționare a mesajelor;

tehnici de interpretare a mesajului;

tehnici de redare a mesajelor.

5. BARIERE în CALEA COMUNICĂRII

Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepția, emoțiile, încrederea și credibilitatea, dificultățile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informații, locul și timpul, zgomotele și media selectată. Comunicarea nu poate fi separată de personalitatea oamenilor.

Această realitate este exemplificată de următorul grafic:

                                                        1.                                 100%              informație inițială

                                                2.                                             90%                    percepție

                                        3.                                                             81%                   redare

                                4.                                                                             75%

                            5.                                                                                         66%

                    6.                                                                                                         59%

6. MODALITĂȚI DE COMUNICARE

A. Comunicarea orală

Situațiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:

Comunicarea față în față cu o persoană are avantajul că este directă și că permite folosirea tuturor mijloacelor verbale și nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactivă, permițând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal și nonverbal.

Comunicarea interpersonală este importantă în situații de evaluare a performanței și motivare, de dare de instrucțiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relații interpersonale este necesară în procesul de îndrumare și sfătuire a angajaților.

Comunicarea managerială în grup are funcțiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor și schimbării. O formă a comunicării în grup este comunicarea în fața unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizației.

Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să țină cont de mulți factori de context cum ar fi: cultura organizațională, experiențele avute de a lungul comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relațiilor personale, sociale și profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situație și raportul final.

Prezentările pot avea loc în interiorul organizației sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în interiorul organizației se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În legătură cu prezentările în fața unui auditoriu extern organizației, pot apărea două probleme importante:

dificultatea adaptării prezentării și a vorbitorului la auditoriul și cadrul extern, mai puțin cunoscute;

faza dificilă a întrebărilor și răspunsurilor.

Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât și externe, pot fi:

prezentările sunt confuze (informația trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată și înțeleasă)

prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată pozitiv)

prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informația este importantă și că argumentele sunt corecte)

stilul de prezentare a informațiilor este deficitar.

Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informații sau cu scop de informare la zi privind activități de afaceri, proiecte în desfășurare, programe sau proceduri.

Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate să implice și auditoriul.

Raportul are ca scop analiza situației unei activități sau proiect și constă în prezentarea de informații relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situație se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situație este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activității și, uneori, să facă referiri la proiecții în viitor.

Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei muncii la întregul proiect, de la început până la sfârșit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.

Situațiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crește dacă avem în vedere faptul că perioada de grație (intervalul dintre întrebare și răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite și pentru a lua decizii legate de mesaj.

Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanță psihologică față de interlocutor care duce în mod firesc la un conținut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:

interviurile exclusive și spontane;

comunicatele de presă;

conferințele de presă.

Planurile strategice ale organizației trebuie să includă și un plan în legătură cu relațiile de comunicare cu mass-media.

B. Comunicarea în scris

Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:

trebuie să fie ușor de citit;

trebuie să fie corect;

trebuie să fie adecvat direcției de transmitere;

trebuie să fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:

este oportună transmiterea mesajului;

reacția de răspuns este favorabilă;

mesajul transmis are șanse să-și atingă scopul.

Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea și sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:

generarea;

sistematizarea;

organizarea materialului.

Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui și continuând cu editarea și punerea lui în forma adecvată.

Este extrem de important să conștientizam faptul că a gândi și a scrie sunt două procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a semnificației, pentru a cunoaște precis nuanțele, este o condiție a calității mesajului.

C. Comunicarea non-verbală

În comunicarea orală (directă, față în față), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulațiilor vocii, gesturilor și a posturii corpului. Adesea nu suntem conștienți de gesturile noastre și de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm și mediul în care are loc comunicarea. Este foarte important să știm în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfășurare a ședințelor sau întrevederilor de orice fel.

Atât acțiunile înfăptuite cât și cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uită să mulțumească unui subordonat sau să se țină de o promisiune, comunică ceva.

Pentru a înțelege importanța și complexitatea comunicării prezentăm mai jos principalele canale de comunicare:

7. CANALELE DE COMUNICARE

A) Prezentare

Sursa mesajului sau emițătorul, este o persoană, care dorește să comunice cu o altă persoană-receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce înțelesul pe care vrea să-l transmită în simboluri. Acest proces de traducere implică atât simboluri verbale cât și non-verbale, frecvent o combinație a acestora. Receptorul, la rândul său, va decoda simbolurile primite transformându-le într-un înțeles perceput.

Decodificarea este procesul prin care mesajele recepționate sunt translatare în termeni (simboluri) ce au semnificație pentru destinatari. Specialiștii au tendința să codifice mesajele într-un limbaj care este înțeles de alți specialiști din același domeniu, dar mai puțin de public.

Între emițător și receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”. Acestea pot fi clasificate în diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice țin în general de mediu (acustică, lumină, distanța etc). Barierele lingvistice pot ține de limba vorbită, dar și de vocabular, putând apare dificultăți în receptarea mesajului dacă acesta este transmis într-un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvinte prea puțin uzuale.

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:

Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;

Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emițătorului).

Amenințarea statutului (situația în care un director nu mai ascultă opinia unui subaltern,  pentru simplul fapt că este contrară opiniei sale);

Presupuneri subiective („cred că vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi…”);

Agenda ascunsă („dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva și despre ce au ei de gând să facă în viitor”).

În procesul comunicării reacția pe care o are receptorul față de mesajul transmis de sursă este un mecanism prin care emițătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important în termeni de eficiență.

De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înțelesul receptat este același cu înțelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emițătorul trebuie să fie atent la mesajele non-verbale transmise de către receptor.

Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale și non-verbale. Există o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace în raport cu gradul de consistență al comunicării este prezentată în figura de mai jos:

Comparație comunicare orală-scrisă:

Există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:

(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse și corectarea lor;

(2) elaborarea mesajelor în funcție de particularitățile specifice destinatarilor;

(3) capacitatea de a transmite multe informații simultan;

(4) bogăția limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).

În situațiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informațiilor putem considera comunicarea inconsistentă.

De cele mai multe ori comunicarea față în față este cea mai eficace pentru că oferă răspuns feedback rapid. Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În acest tip de comunicare un rol important îl au:

limbajul utilizat;

tonul vocii;

expresia feței.

B) Canalele de comunicare în instituțiile publice

Mediile prin care se transmit informațiile de la emițător la receptor reprezintă canalele de comunicare. Există două tipuri de canale:

formale;

informale.

Prin canale formale se transmit fluxurile informaționale oficiale.

În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea este de mai multe tipuri:

verticală descendentă;

verticală ascendentă;

orizontală;

oblică.

Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informații (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției și adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între manageri și subordonați și se concretizează prin decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne, norme, rapoarte, etc.

Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonați, fiind caracterizată de fluxuri de informații orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea deciziilor.

Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relații organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcții ale instituției.

Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic.

Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajați care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale și au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.

O configurare neformală a comunicării într-o instituție publică o reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor. Circulația zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.

Lansarea unui zvon vizează :

ținta (obiectivul zvonului);

declarația (ceea ce trebuie comunicat mediului țintă);

sursa (emițătorul).

La nivel organizațional există tendința de evitare a comunicării veștilor neplăcute care poate provoca uneori blocarea activității economice,

8. REȚELE DE COMUNICARE

În interiorul organizației se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu structura firmei (departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor (grupuri informale).

Tipurile de rețele ce se pot forma într-un grup la nivel organizațional ce configurează diverse grupuri, în raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte și în raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altă parte sunt:

În rețeaua în stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru pe când în rețeaua cu comunicare integral (tip LANȚ), indivizii pot comunica între ei simultan.

În raport cu gradul de interdependență se folosesc diverse tipuri de rețele:

grad redus de interdependență – rețeaua STEA;

grad mare de interdependență – rețele se comunicare în lanț.

9. RELAȚIILE PUBLICE

A) Definiție

Domeniul relațiilor publice este foarte important la nivelul instituțiilor publice pentru că oferă posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin relațiile publice se pot transmite informații despre tipurile de activități în folosul indivizilor și al comunităților, prestate de instituțiile publice. Marile asociații de specialitate în domeniul relațiilor publice dau mai multe definiții acestui domeniu:

“Practica Relațiilor Publice este arta și știința socială de a analiza tendințe, de a prezice consecințele lor, de a sfătui lideri de organizații, de a introduce programe planificate de acțiune care servesc atât interesul organizației cât și al publicului” (Adunarea Mondială a Relațiilor Publice, Mexico City. 1978)

“Relațiile publice sunt un efort conștient și sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câștigării înțelegerii și stabilirii și menținerii încrederii în rândurile publicului” (Asociația Germană de Relații Publice)

“Relațiile publice sunt efortul deliberat, susținut și planificat de a stabili și a menține înțelegerea reciproca între o organizație și publicul ei” (Institutul Britanic de Opinie Publică)

B) Caracteristici

Cele mai importante caracteristici ale relațiilor publice sunt:

  deliberarea: activitatea de relații publice vizează informarea, influențarea și obținerea unui răspuns din partea publicului;

  planificarea: resursele oricărei organizații sunt limitate și de aceea trebuie planificate în raport cu importanța activităților derulate;

  performanța: performanța echipei de relații publice și rezultatele ei determină performanța organizației client;

  comunicarea bilaterală: relațiile publice au la bază preluarea informațiilor din mediul în care operează organizația, transmiterea de noi informații și urmărirea feed-back-ului acestora;

  interesul public: scopul activității de relații publice este satisfacerea nevoilor publicului;

  dimensiunea managerială: eficiența activităților de relații publice depinde de calitatea managementului.

În ansamblul de comunicări ale unei organizații relațiile publice sunt orientate către interesul public ceea ce nu înseamnă, că relațiile publice ignoră interesele organizației.

Relațiile publice ar putea fi definite astfel:

„Relațiile publice reprezintă managementul comunicării pe baza interesului public”.

C) Descriere generală

Managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.

Unul dintre conceptele de relații publice cele mai vehiculate este acela de imagine.

Imaginea organizațională este un complex constituit din istoria organizației, succesele și stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputația sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizațională este esențială în relațiile cu presa, dar este foarte importantă în relația cu finanțatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituții financiare internaționale etc.).

În planificarea de relații publice este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este imaginea pe care administrația firmei dorește să o promoveze în interiorul și în exteriorul sau. Identificarea sa stă la baza formulării obiectivelor de relații publice, de realismul lor depinzând în mare măsură succesul întregii activități de relații publice.

Managementul comunicării se bazează pe planificarea de relații publice, care se desfășoară în cinci etape:

identificarea problemei;

stabilirea obiectivelor generale;

formularea strategiilor;

planificarea, elaborarea mixului de relații publice și programarea;

evaluarea.

Identificarea problemei. Pentru definirea exactă a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunoștințelor, atitudinilor și comportamentului publicului vizat. În situația promovării unor legi, ministerele de resort trebuie să realizeze cercetări pentru:

cunoașterea atmosferei publicului;

informarea corectă.

Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetării se propun soluții ale problemei de comunicare cu publicul, sub forma unor obiective.

Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex. cunoașterea conținutului unor legi de către cetățeni).

Planificarea și programarea: în funcție de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de acțiune. Acest plan conține instrumentele folosite (mixul de relații publice), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc.

Mixul de relații publice conține în general instrumentele utilizate pentru realizarea planului de relații publice:

publicitatea,

lobby,

organizarea de evenimente publice etc.

Ponderea fiecăruia dintre ele variază de la un proiect la altul, de la o organizație la alta.

Publicitatea: este instrumentul de relații publice prin care organizația lansează mesaje prin intermediul mijloacelor de informare în masă cu cele mai mici costuri relative. Publicitatea este la îndemâna oricărui tip de organizație, (publică, de afaceri sau non-profit). Relațiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale relațiilor publice și se desfășoară prin intermediul dosarelor de presă, comunicatelor de presă (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferințe de presă..

Lobby: lobby-ul are ca scop influențarea deciziilor puterii – Președinție, Guvern, Parlament etc. – prin mijloacele specifice relațiilor publice, pentru luarea în discuție a unor probleme de interes public sau pentru adoptarea unor decizii.

Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente de relații publice. Atât instituțiile publice, cât și organizațiile de afaceri și cele non-profit acordă o atenție specială acestui tip de comunicare și cheltuie adesea o bună parte din bugetele de relații publice pentru organizarea de conferințe, seminarii, mitinguri, marșuri, celebrări aniversare, expoziții de artă, licitații, serate de binefacere, concursuri, lansări de carte etc.

Identitatea imaginii organizaționale: conține o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de literă), tipul de hârtie folosită etc., care apar pe materialele de comunicare: papetăria, broșurile, formularele oficiale, cărțile de vizită, pagini web etc.

Consultanța: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai mare măsura succesul planului de relații publice. Este vorba de serviciile de consultanță pe care managerii de relații publice le acordă celorlalți manageri ai organizației și superiorilor ierarhici. În cazul instituțiilor publice, deciziile au prin natura lor un impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea publică a unei personalități poate depinde de o singură “ieșire în fața presei”. Managerii de relații publice acordă servicii de consultanță celorlalți manageri ai organizației pentru că deciziile lor au un impact public.

Afacerile publice: există țări în care se utilizează parteneriatele dintre firmele de relații publice și organizațiile non-profit care inițiază campanii de strângere de fonduri. Deci, activități de tipul afacerilor publice pot desfășura și instituțiile publice și chiar și organizațiile non-profit care inițiază proiecte non-profit în alt domeniu.

Relațiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici publice. Acest tip de relații se bazează pe influențele pe care pot să le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.

D) Instituția Purtătorului de cuvânt

La nivel organizațional există instituția Purtătorului de cuvânt de la care presa și publicul așteaptă o informație credibilă.

În anumite situații :

lipsa de timp a liderului unei instituții,

absența lui din țară,

aversiunea sau teama față de presă,

defectele de vorbire,

aspectul fizic sau starea de moment a sănătății,

instituțiile stabilesc unul sau mai mulți purtători de cuvânt pentru relațiile cu presa.

Purtătorul de cuvânt își creează un statut propriu, având o anumită autonomie și dreptul de a reprezenta clientul în limitele unui mandat.

E) Comunicarea în situațiile de criză

Sunt instituții care dispun de un Manual al situațiilor de criză și o Celulă de criză în cadrul căreia există responsabilități pentru fiecare tip de criză. De asemenea, se stabilesc proceduri care conțin instrucțiuni de operare pentru fiecare situație de criză.

Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la manifestări cum ar fi grevele, mișcările sociale de presiune a străzii, schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluții și războaie, catastrofele naturale (cutremure, inundații etc.) sau accidentele de altă natură (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.

Ascunderea informațiilor este un mod de declanșare a zvonurilor.

În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut (Cutlip, 1994):

ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetență și confuzie;

ripostele, sursă de creștere a tensiunilor și emoțiilor;

confruntarea, oferind oponenților vizibilitate și o platformă de atac;

informațiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate și de receptivitate.

Planul de administrare a unei situații de criză (parte componentă a Manualului Situațiilor de criză) din cadrul unei companii include :

aprobarea planului de către directorul executiv;

lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei și coordonatele acestora (adresă, telefon, etc);

lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul unei crize;

criteriile de estimare a pierderilor potențiale;

planul de realizare a unei secțiuni de documentare, cuprinzând informații și mărturii;

informații confidențiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de contracarare a crizei și de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este necesar;

programul de acțiune: cine, ce și când;

schița locului unde a survenit criza, o listă de resurse și cu necesarul de aprovizionat;

locul de unde se va obține aparatură de comunicare, sonorizare și înregistrare pentru presă;

lista criteriilor de evaluare a eficienței tratării situației de criză.

F) Comunicarea cu publicul

La nivelul Instituțiilor publice pot apărea blocaje în comunicare, în relațiile cu cetățenii.

Rezultă de aici:

frustrare;

nemulțumire;

formarea unei imagini proaste despre instituție.

Apar de asemenea bariere impuse de apariția corupției, cu impact asupra imaginii și activității instituțiilor publice.

Pentru fiecare angajat al unei instituții publice sunt necesare stagii de însușire a unor tehnici de comunicare eficientă la nivelul:

interpersonal;

autoprezentării;

prezentării instituției în relațiile cu presa;

prezentării instituției în relațiile cu partenerii străini.

Costurile unor asemenea stagii produc beneficii în viitor pentru că oamenii așteaptă de la funcționarii publici:

competență;

echilibru;

deontologie profesională;

disponibilitate la dialog.

Traducere din engleza, merge copy paste, traduc eu, e informatia mea:

Comunicarea interna reprezinta un proces de schimb al informatiilor, intre oameni care sunt situati pe diferite nivele sau intre participanti interni, in cadrul unei organizatii. Pe de alta parte, comunicarea externa este un schimb informal de informatii si mesaje intre o organizatie si celelalte organizatii, grupuri sau oameni aflati in afara structurii sale formale. Exista cateva diferente semnnificative intre cele doua tipuri de comunicare, interna si externa. Pe de o parte, comunicarea intrapersonala este un proces de simtire, gandire, perceptie, evaluare si interpretare individuala. Pentru acest aspect al comunicarii intrapersonale, diferiti indivizi pot reactiona diferit aceluiasi mesaj, deoarece modul lor de a percepe lucrurile si de gandit difera. Pe de alta parte, comunicarea interpersonala intervine in momentul in care doi indivizi sunt implicati intr-un schimb de informatii, idei, pareri, sentimente, aspecte sociale, organizationale, nationale sau internationale. Diferentele cele mai importante dintre comunicarea interpersonala si cea intrapersonala vizeaza: intelesul, natura, persoana care este implicata, media, informatia si vizibilitatea. Astfel, analizand fiecare aspect dintre cele enumerate anterior, constatam faptul ca o comunicare de tip intrapersonal apare cand o persoana desfasoara un proces de comunicare cu ea insasi, iar comunicarea interpersonala presupune schimbul de informatii intre doua persoane, din punct de vedere al intelesului. In ceea ce priveste natura mesajului transmis, comunicarea intrapersonala subliniaza forma de a simti, de a gandi, de a percepe, de a evalua si de a interpreta a fiecarui individ, iar comunicarea interpersonala evidentiaza forma schimbului si raspandirea informatiilor si a ideilor intre doua persoane. Vom merge mai departe cu diferenta dintre cele doua tipuri de comunicare si ne referim acum la aspectul care vizeaza persoanele implicate; astfel, aici diferentele sunt foarte clare, si se subinteleg, deoarece la comunicarea intrapersonala exista doar cel care comunica, iar la cea interpersonala sunt implicate doua persoane. Mijloacele de comunicare nu sunt necesare in comunicarea intrapersonala, dar trebuie sa fie utilizate in comunicarea interpersonala, fie prin canalele verbale, fie prin cele non-verbale. Din punct de vedere informational, trebuie precizat faptul ca la comunicarea intrapersonala mesajul nu trece dincolo de mintea celui care da curs informatiei, pentru ca acea informatie ramane in creierul celui care a declansat-o, in timp ce la comunicarea interpersonala remarcam transmiterea informatiei de la o minte la alta. Constatam ca vizibilitatea este un aspect foarte important in diferentierea celor doua tipuri de comunicare, intrucat la cea intrapersonala informatia are un caracter invizibil, deoarece ea nu este transmisa mai departe, ci ramane in locul in care a luat nastere, fara a se raspandi, insa nu putem spune acelasi lucru despre comunicarea intrerpersonala, in care scopul informatiei este total opus, si anume, informatia trebuie sa fie vizibila, pentru a putea fi transmisa.

Pentru a evidentia importanta comunicarii interne, consider ca este necesar sa dezvolt si subiectul comunicarii externe. Astfel, in cadrul unui tip extern de comunicare, exista cateva mijloace prin care se pot transmite informatiile, pornind de la telefon, fax, posta, comunicare de tip „fata in fata”, ziar, radio, televiziune, internet, e-mail, curier. In opinia mea, telefonul este cea mai comuna si cea mai folosita cale de comunicare externa, deoarece in zilele noastre, fiecare organizatie detine un astfel de mijloc pentru a comunica extern. Faxul este necesar pentru a comunica eficient si rapid cu organizatii straine. Posta este un mijloc bun de comunicare externa, intrucat presupune costuri extrem de reduse. Conversatiile de tip fata in fata sunt foarte benefice, intrucat informatia se transmite cu acuratete, iar mesajul ajunge direct la receptor, fara a exista mijloace de distorsionare. Mass media contine: ziar, radio, televiziune, iar prin intermediul acestora comunicarea externa este efectuata cu succces; se observa faptul ca, in zilele noastre, numeroase organizatii prefera acest tip de comunicare si se bucura de avantajele oferite. Internetul este o cale extraordinara de comunicare externa si este foarte avantajoasa prin rapiditatea pe care o ofera. Internetul este cel care conecteaza lumea si asigura un acces imediat la informatie. Este cel mai rapid mijloc de comunicare externa si poate fi la indemana oricui, prin intermediul catorva setari. Cu ajutorul unui computer, laptop, telefon sau cu o tableta, ne putem conecta imediat la internet si ne putem bucura de complexitatea informatiilor. E-mailul este un mijloc de comunicare externa care tine tot de internet si de puterea lui de raspandire a informatiei catre un numar foarte mare de oameni. Astfel, publicul tinta este „bombardat” cu o serie de informatii, dintre cele mai complexe.

Aceasta strategie, de discutare a unui subiect pentru a aduce in prim plan exact opusul sau, are menirea de a evidentia comunicarea interna si importanta ei in cadrul unei organizatii. Practic, daca intr-o organizatie exista comunicare interna deficitara, sau, mai bine zis, nu exista comunicare in interiorul organizatiei, sansele ca acea organizatie sa aiba succes, sa castige publicul si sa transmita acestuia un mesaj, sunt nule. Pentru ca, in mod evident, daca ceva nu functioneaza in interior, este imposibil sa aiba rezultatele asteptate in exterior. Pentru ca un proces sa aiba succes, este necesara inceperea lui cu pasi marunti, la fel cum o comunicare interna evoluata duce la acomodare, perfectionare si succes, influentand pozitiv comunicarea externa. Este procesul cauza – efect, prin care se constata cu usurinta ca in orice organizatie in care exista comunicare interna ( cauza ), nu intarzie sa apara comunicarea externa eficienta ( efectul ). Un mesaj puternic in interiorul unei companii duce la crearea unei imagini puternice, care, in cele din urma, ajunge la publicul tinta si impactul este cel dorit. Asadar, comunicarea interna presupune o structura bazata pe evolutie, pentru ca schimbarea sa se instaleze treptat si sa ajute la atragerea succesului. Intotdeauna au existat si vor exista optiuni diferite, pentru a se potrivi cu varietatea de nevoi organizationale. Asadar, pe masura ce companiile isi muta viziunea de la expansiune la valoarea creatiei, rolul pe care il are comunicarea interna in sustinerea ideilor devine din ce in ce mai reprezentativ. Trebuie sa centralizam si sa standardizam procese, sa controlam costuri si sa eliminam redundanta, iar aceste aspecte privind marirea centralizarii pot crea tensiuni intre nevoia de control si standardizare. Astfel, este necesar sa luam in calcul toate principiile comunicarii interne dintr-o organizatie, pentru a ne ghida spre calea cea mai eficienta. Intotdeauna trebuie sa cunoastem problemele, sa definim asteptarile si sa incepem cu un model de operare. In ciuda faptului ca lucreaza pentru a atinge aceleasi scopuri, exista, de multe ori, discordante intre departamentele de comunicare interna si alte departamente din cadrul companiei. Este vitala colaborarea dintre departamente, pentru buna functionare a comunicarii interne, dar, mai ales pentru buna functionare a companiei, in ansamblu, intrucat organizatia trebuie sa fie privita ca un tot unitar, si nu ca fragmente puse laolalta. De exemplu, intre departamentele Resurse Umane si IT, intre specialistii in Resurse Umane si expertii in tehnologia informatiei, exista, uneori, lipsa unor indicii privind sarcinile pe care le are fiecare in parte. Ironi consta in faptul ca, fiind buni comunicatori, ei trebuie sa explice ce fac exact, ce imbunatatiri aduc si de ce trebuie sa lucreze impreuna, intr-o maniera clara, credibila si convingatoare. Asa cum se intampla in cele mai multe dintre cazuri, realitatea difera de cum scrie la carte, dar este foarte importanta colaborarea dintre departamente. Este cruciala, as putea spune. In cazul unei deficitare colaborari, compania este cea care are cel mai mult de suferit. De exemplu, departamentele de comunicare si de resurse umane sunt responsabile cu angajamentul angajatilor, experienta angajatilor, liderii de opinie, schimbarile managementului, planificarea unei situatii de criz. De la departamentul IT, comunicarea si resursele umane au nevoie sa lucreze mai aproape, impreuna, cu toate posibilitatile digitale, incluzand mijloacele media, video, bloguri, intranet si altele. Un departament de comunicare nu va putea evita sa lucreze cu Resursele Umane si cu departamentul IT. O viata organizationala presupune constientizarea, de catre departamentul de Comunicare, a catorva fapte: HR si IT au mai multi angajati, au un buget mai mare, legea e de partea departamentului HR, departamentul de Comunicare este cel care da raportul catre HR. Forta de munca, de la executiv la muncitorii de rand, isi doreste sa aiba servicii simple si tehnologie cu modalitati clare de comunicare, si nu vrea sa fie parte dintr-un razboi. Unele tensiuni intre Comunicare, HR si IT sunt normale, pot fi chiar benefice, dar animozitatea care exista adesea este distructiva, in privinta reltiilor de munca si pot distruge scopul comun pentru companie. Expertii in PR sunt cei care trebuie sa lase deoparte diferentele si sa incheie un armistitiu, sa ajunga la o intelegere, pentru ca, in caz contrar, consecintele sunt dezastruoase, iar cei care fac parte din companie, pornind de la oamenii de rand, pana la conducere, vor fi dezamagiti. Daca tot am mentionat termenul „armistitiu”, mi-as dori sa explic concret scopul cu care am folosit aceasta exprimare. Asadar, exista trei pasi pentru a incheia un acord de pace cu alte departamente. In primul rand, consider ca este important ca oamenii dintr-o companie sa nu se mai planga si sa ia atitudine, in al doilea rand, conteaza modul de actionare strategica si, in cel de-al treilea rand, este vital efortul de construire a unor poduri, in asa fel incat sa se creeze legaturi si nu ziduri, intre departamente. Departamentul de PR intelege faptul ca HR-ul are responsabilitati privind chestiuni umane, asadar, printr-o comunicare interna eficienta, se rezolva problemele la acest nivel. Asa cum un PR-ist trebuie sa stie sa vorbeasca limbajul „business” pentru a fi credibil, este bine sa inteleaga cu ce se ocupa ceilalti. PR-istii nu trebuie sa fie experti, dar trebuie sa aiba un nivel de cunostinte care sa ii permita sa construiasca relatii cu oamenii din HR si IT. Pentru o comunicare interna eficienta, este bine ca disensiunile dintre PR, HR si IT sa dispara, daca ne referim la sensul negativ, distructiv, dar spiritul competitiv nu face altceva decat sa declanseze o dorinta de reusita, ceea ce ajuta compania, in ansamblul ei.

Daca departamentul de PR ar fuziona cu HR, exista si avantaje si dezavantaje; astfel, voi mentiona intai avanatajele, pentru a demonstra eficienta unei asemenea proceduri, apoi dezavantajele care s-ar instala intr-o situatie in cauza. Unul dintre avantaje este acela ca avansarea initiativelor ca HR si angajatii in comunicare impart experienta, abilitatile de comunicare, schimbarile, cultura si planul de criza, iar trecerea de la „a zice” la „a face” ar fi imediata, intre HR si angajati ar fi o coordonare si o colaborare excelenta, un alt avantaj este posibilitatea de maximizare a bugetului, pentru ca acesta nu ar mai fi impartit intre cele doua departamente, iar posibilitatea de a sincroniza calendarele si sarcinile ar simplifica viata angajatilor. Cat despre dezavantajele aparute intr-o asemeanea situatie, consider ca unul dintre ele ar fi tendinta mesajelor de a fi mai mult personale decat profesionale. De asemenea, un alt dezavantaj este tendinta mesajelor de a fi mai putin bazate pe termene limita si pe public tinta, deoarece HR si avocatii insista pe aprobari si revizuiri extinse. Un nou dezavantaj este limitarea dezvoltarii profesionale si a oportunitatilor de avansare, mai alws daca angajatii ar dori sa experimenteze mijloacele de comunicare externa. Bugetul s-ar cheltui, probabil, pe chestiuni ce tin de latura HR, iar oportunitatile tehnologice noi ar intarzia sa apara. Consider ca mai trebuie sa luam in calcul un aspect, in cazul in care intre PR si HR ar exista o legatura mai stransa in cadrul companiei. Aceasta situatie ar fi o comunicare corporatista, a angajatilor sau a resurselor umane? Consider ca raspunsul potrivit este „depinde”, iar in continuare voi explica si de ce. In opinia mea, fiecare organizatie este diferita din multe puncte de vedere: industrie, cerintele clientilor, situatia competitorilor, angajatii, maturitatea profesionala, nevoile de comunicare si asa mai departe. O companie trebuie sa gaseasca locul cel mai bun pentru comunicare. O corporatie care are un departament de comunicare de sine statator, cu un sef eficient in comunicare este mai eficienta, iar oamenii trebuie sa inteleaga ca tehnologia este in continua evolutie si functiile dinamice cerute in comunicare sunt din ce in ce mai sofisticate. Eu sunt de parere ca, pentru a avea succes, companiile au nevoie de retele de comunicare si de colaborare, de continut informational, de un management bazat pe proiecte si functii, dar si un bun lider. Echipa de comunicare va fi una de succes daca va fi condusa doar de lideri si daca angajatii sunt receptivi, deoarece un bun PR-ist are responsabilitatea de a se dezvolta, dar si de a contribui la cresterea si la dezvoltarea intregii echipe. Este necesara intelegerea asteptarilor oamenilor implicati, studierea noilor trenduri din industrie, intelegerea schimbarilor care apar si castigarea increderii. In activitatea de zi cu zi, putem fi centrati pe graba de a raspunde imediat, si uitam de nevoile celorlalti. Comunicarea interna presupune si petrecerea impreuna a timpului, pentru ca oamenii din echipa sa se conecteze unii cu ceilalti. Oamenii trebuie sa traiasca prin intermediul povestilor si al experientelor care ii leaga si ii tin impreuna, pentru ca echipa sa fie unita si comunicarea interna mai eficienta. Intotdeauna, povestile care ii leaga pe oamenii unei echipe vor largi orizonturile echipei. Liderul trebuie sa aduca la cunostinta intregii echipe faptul ca o comunicare interna eficienta are beneficii directe individuale. Predictibilitatea, consistenta si standardizarea comunicarii interne sunt importante, iar aceste aspecte il ajuta pe client sa aprecieze perspectivele comunicationale si sa opuna mai putina rezistenta. Largirea orizonturilor unei echipe este o alta latura a comunicarii interne, care, in afara de stabilirea clara a unor obiective si revizuirea periodica a lor, presupune permisiunea membrilor echipei de a propune rezolvari ale problemelor. Aceasta libertate ii incurajeaza sa gandeasca strategic si sa dezvolte noi perspecive de business in prioritatile lor. Comunicarea interna ajuta oamenii sa prinda curajul sa iasa din zona de confort si sa fie mai asumati. Consider ca intr-o comunicare interna eficienta este necesar exemplul personal, iar dorinta de ascultare a celorlalti si permisiunea de a-si expune fiecare punctul de vedere nu fac decat sa eficientizeze aceasta comunicare. Intr-o organizatie, comunicarea interna presupune ca liderul sa le arate celorlalti un cadru cu viziune larga, pentru ca apoi cadrul sa fie restrans asupra fiecarui detaliu in parte. Astfel, perspectiv de ansamblu va mari orizonturile, iar cadrul detaliat va sublinia importanta fiecarui amanunt. Pasii de actiune, marunti, conduc catre obiective reale, iar comunicarea cu ceilalti membri din echipa, conexiunea stabilita cu ei, interactiunea cu oamenii din industrie, intalnirea cu alti lideri, toate acestea sporesc puterea si capacitatea angajatilor. Antrenarea echipei in sensul comunicarii interne presupune dezvoltarea personala a fiecaruia dintre oamenii echipei. Trebuie identificate toate oportunitatile.

Oamenii responsabili cu latura comunicarii interne dintr-o organizatie sunt experti si specialisti care colaboreaza cu liderii din HR, pentru a ajuta la o intelegere comuna si pentru a construi conexiuni intre angjati. Exista numeroase beneficii ale comunicarii interne, cum ar fi productivitatea, implicarea, imbunatatirea mediului de lucru, cresterea numarului de clienti si dezvoltarea afacerii. Interesele comune ale echipei sunt importante si gasirea unor solutii in timp util atrage dupa sine credibilitate. In mod paradoxal, o comunicare interna implica si discutii despre cum poate fi imbunatatita comunicarea. Comunicarea interna apropie oamenii, ii determina sa fie mai uniti, sa isi stabileasca si sa recunoasca scopurile comune. De aceea este necesara o retea de intranet, pentru ca oamenii interesati sa cunoasca echipa, ce face fiecare membru, care este politica, procesele si, de asemenea, este necesara pentru participarea celor din exterior. In diferitele contexte in care se regasesc, unii oameni profita pentru a se evidentia, in timp de altii prefera sa stea in umbra, desi au contribuit, cu idei excelente. Astfel, o buna comunicare interna organizationala presupune si incurajarea si aprecierea celor mai putini dornici de afirmare, pentru ca ei sa simta ca sunt vizibili si ca efortul si implicarea lor dau roade.