Comunicarea Interna In Cadrul Hotelului Lux Garden
CUPRINS
Introducere
Capitolul I – Comunicarea internă în cadrul unei organizații
Comunicarea organizațională
Definiție și concept
Funcțiile comunicării organizaționale
Comunicarea internă
Definiție și concept
Funcții și obiective
Tipologia comunicării interne
Gradul de oficializare
Direcția comunicării
Modul de transmitere a informației
Conținutul informației
Rețele de comunicare internă
Bariere în comunicarea internă
Capitolul II – Prezentarea hotelului “Lux Garden”
2.1. Managementul departamentelor operationale
2.2. Managementul departamentelor functionale
Capitolul III – Strategii manageriale in perfectionarea activitatii hotelului Lux Garden
3.1. Mediul de marketing al unitatii hoteliere
3.2. Perspective de dezvoltare a hotelului “Lux Garden”
Capitolul IV – Comunicarea internă în cadrul hotelului “Lux Garden”
Comunicarea internă în cadrul companiei
Comunicarea formală
Comunicarea informală
Analiza comunicării cu ajutorul chestionarului
3.Interpretarea chestionarului
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
Comunicarea reprezintă, împreună cu motivația și pregătirea profesională, soluția eficienței într-o organizație. Toți angajații unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de statutul lor ierarhic. În zilele noastre se manifestă o mai mare nevoie de îmbunătățire a comunicării pentru că este necesară o mai mare cooperare între colegi și niveluri ierarhice. Astfel s-a generalizat lucrul în echipă care nu poate fi eficient fără o bună colaborare între toți membrii echipei.
Mai mult, schimbările tehnologice au determinat transformări în structură și activitatea organizațiilor. Din acest motiv, procedurile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații. Pe lângă acestea, un rol important îl are creșterea rolului managerului în procesul de comunicare organizațională, deoarece el este pe de o parte cel care procesează informația internă și externă, iar pe de altă parte tot transmite această informație subordonaților și celor din afara organizației.
De aceea practicile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații. La acestea se adaugă creșterea rolului managerului în procesul de comunicare organizațională, el fiind pe de o parte cel care procesează informația internă și externă, iar pe de altă parte tot managerul comunică această informație subordonaților (este în postura de diseminator) și celor din afara organizației (este în postura de purtător de cuvânt). În acest context, drumul unei organizații către o eficiență sporită trece printr-o permanentă gestionare a comunicării interne și externe în scopul îmbunătățirii și perfecționării acesteia.
Studiul comunicării organizaționale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într-o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizații, nu numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.
Am ales ca temă “Comunicarea internă în cadrul hotelului “Lux Garden” din doua motive si anume: primul motiv consider că aceasta reprezintă un aspect important al activității unei organizații; si al doilea motiv este legat de faptul ca am ocupat timp de 2 ani si 6 luni functia de manager restaurant in cadrul hotelului mai sus mentionat. Sunt de părere că modul în care se realizează comunicarea influențează în mare măsură funcționalitatea firmei, precum și modul în care se desfășoară și evoluează procesele și activitățile acesteia.
Prin această lucrare mi-am propus să analizez modul în care comunicarea internă din organizații influențează eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanțele generale ale organizației. Prin studiul literaturii de specialitate am vrut să demonstrez importanța acordată acestei teme de către specialiștii în domeniu, elaborând un model de analiză a comunicării interne pe care l-am aplicat în cadrul hotelului “Lux Garden”, organizație ce activează pe piața hoteliera din România din anul 2008.
Lucrarea este structurată în două părți, una teoretică și una aplicativă. În partea teoretică mi-am propus să definesc conceptul de comunicare organizațională, precum și funcțiile acesteia. Însă, cea mai mare parte a acestui capitol tratează modul în care se desfășoară comunicarea internă într-o organizație. Am considerat că este necesar că cercetarea în domeniu să se axeze pe studierea dimensiunilor comunicării interne, de la circulația informației, gradul de oficializare a acesteia și până la modul în care se transmit informațiile.
Am prezentat de asemenea principalele rețele de comunicare internă care se formează într-o organizație și caracteristicile acesteia, precum și barierele care apar în procesul de comunicare.
Cea de a doua parte tratează modalitățile prin care se realizează comunicarea internă în cadrul hotelului “Lux Garden”. Analiza comunicării se realizează în două etape. În prima primă parte a capitolului și sunt prezentate modalitățile de manifestare a comunicării interne. În cea de a doua parte, comunicarea în “Lux Garden” este analizată prin aplicarea unui chestionar angajaților, care are ca scop identificarea normelor dominante în organizație: spiritul de echipă, preocuparea față de colegi, interesul pentru formare, încrederea în organizație.
Capitolul I: Comunicarea internă în cadrul unei organizații
Comunicarea Organizațională
Definiția comunicării organizaționale
Comunicarea este vitală în orice organizație, deoarece de aceasta depind performanțele unei organizații. Totodată, de calitatea și funcționalitatea comunicării depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile.
„Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât și a celor colective”.
După autorii O’Hair, Friedrich și Shaver, comunicarea organizațională este schimbul de mesaje verbale, nonverbale și scrise între oameni ce lucrează pentru atingerea sarcinilor și obiectivelor comune.
Comunicarea organizațională se ocupă cu studiul proceselor de comunicare în cadrul contextului organizațional, făcând referire la:
§ comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizației: angajați, manageri, specialiști, colaboratori;
§ comunicarea dintre structurile organizaționale: între departamente, divizii, filiale, direcții, compartimente;
§ modul prin care organizația abstractizată transmite semnificații către proprii angajați, către clienți și către alte organizații: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piață.
Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.
Esențial este ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care, apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită”
Funcțiile comunicării organizaționale
Pentru a fi eficientă, comunicarea organizațională trebuie să îndeplinească anumite funcții. Acestea sunt:
Funcția de control, prin care comunicarea trebuie să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea și responsabilitățile;
Funcția de informare, prin care trebuie să se furnizeze baza deciziilor.
Funcția de coordonare. Prin intermediul aceștia, comunicarea organizațională trebuie să asigure că acțiunea comună este eficientă.
Funcția de motivare presupune că prin intermediul comunicării organizaționale să fie stimulate cooperarea și implicarea în atingerea obiectivelor.
Prin funcția emoțională comunicarea organizațională trebuie să permită exprimarea trăirilor, sentimentelor etc.
Comunicarea organizațională are rolul de a de a poziționa organizația, de a-i conferi o personalitate recunoscută și o identitate distinctă față de concurență. Totodată ea definește ceea ce este organizația în raport cu celelalte firme.
Comunicarea se realizează atât interpersonal și intraorganizațional, între subunitățile organizației, cât și extraorganizațional. Comunicarea externă cuprinde, pe de o parte, relațiile organizației cu piața, iar pe cealaltă parte, relațiile cu partenerii săi de afaceri: furnizori, client etc. Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite și presupune restricții legate de rolurile organizaționale, norme specifice și structura organizației.
În cursul său “Comunicare Organizațională”, profesorul Dumitru Iacob vorbește despre dubla dimensiune a comunicării. În viziunea sa, atât comunicarea internă cât și cea externă au două dimensiuni, pe de o parte una spontană, care include actele de comunicare de orice tip care se desfășoară în decursul funcționării organizației, iar pe de altă parte o dimensiune strategică. Prin dimensiune strategică se presupun demersurile de comunicare ce fac parte dintr-o politică prin care se urmărește în mod deliberat lansarea mesajelor de un anumit tip.
Comunicarea internă
Definiție și concept
Autoarea Diana-Maria Cismaru definește comunicarea informală drept “schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale”. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, care apar conform relațiilor socio-afective.
După unii autori, comunicarea internă include comunicarea managerială (cu prioritate formală) care presupune prezența managerului în cadrul procesului de comunicare și comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informală), care are loc între persoane aflate la același nivel ierarhic sau între angajați din secții sau compartimente diferite.
Prin comunicarea internă se pun bazele bunei funcționări a întregii organizații, a acelor elemente care ajută la progresul organizației: construirea și promovarea identității organizației și a culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea internă reprezintă o modalitate de implementare a strategiei manageriale, o manieră de rezolvare a nevoii de apartenență a membrilor organizației și totodată o soluție a traversării, fără pierderi majore, a momentelor dificile din viața organizației.
Însă rolul cel mai important pe care comunicarea internă îl are în cadrul unei organizații este acela de liant social. Așa cum afirmă autorii V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu în cartea “Managementul Organizației”, comunicarea reprezintă „liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspectul psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de natură și mărimea sa.”
Funcții și obiective
În principal, comunicarea internă are trei funcții, acestea fiind funcția e de prezentare a rezultatelor, bilanțului, a diferitelor rapoarte din cadrul organizației, funcția de transmitere a informațiilor și funcția de explicare, de exemplu a unui nou proiect, a unei noi direcții sau a unor metode noi. Din aceste funcții rezultă că informația trebuie să circule indiferent de evenimentele sau modificările care au loc în organizație.
Dintre functiile comunicarii interne putem enumera si:
Asigurarea, facilitarea, explicitarea si sprijinirea schimbarilor care au loc in organizatie;
Formarea si influentarea culturii organizationale in procesul de adaptare la schimbarile care au loc in mediu;
Influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind clientul si mediul.
Comunicarea reprezintă una dintre ntul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspectul psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de natură și mărimea sa.”
Funcții și obiective
În principal, comunicarea internă are trei funcții, acestea fiind funcția e de prezentare a rezultatelor, bilanțului, a diferitelor rapoarte din cadrul organizației, funcția de transmitere a informațiilor și funcția de explicare, de exemplu a unui nou proiect, a unei noi direcții sau a unor metode noi. Din aceste funcții rezultă că informația trebuie să circule indiferent de evenimentele sau modificările care au loc în organizație.
Dintre functiile comunicarii interne putem enumera si:
Asigurarea, facilitarea, explicitarea si sprijinirea schimbarilor care au loc in organizatie;
Formarea si influentarea culturii organizationale in procesul de adaptare la schimbarile care au loc in mediu;
Influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind clientul si mediul.
Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activități dintr-o organizație întrucât aceasta ajută indivizii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor și schimbări ale managementului. Totodata reprezinta un instrument de baza in constituirea culturii organizationale si de aceea ea trebuie sa aiba loc in permanenta si sa foloseasca toate suporturile care exista intr-o organizatie, trebuie sa fie clara si simpla, dramatica si sa actioneze mai degraba la nivel emotional decat rational.
Comunicarea internă oferă de asemenea angajaților informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea.
Printre principalele obiective ale comunicării interne putem enumera:
asigurarea unei bune circulații a informației interne;
operaționalizarea fiecăreia dintre funcțiile manageriale;
identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru satisfacerea angajaților,
amplificarea legătuirilor dintre membrii grupurilor de muncă și dezvoltarea unui climat intern bazat pe încredere și apartenență la grup, consolidând coeziunea grupurilor, ;
desfășurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecționare și promovare a personalului în cadrul politicilor de personal ale organizației;
în cadrul posibilităților de îmbunătățire a performanțelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feedback-ului existent în procesul de comunicare.
Tipologia comunicării interne
Comunicarea internă în cadrul organizației se poate clasifica în două mari categorii: comunicarea formală, care se derulează în conformitare cu actele normative, cu structura organizațională ierarhică și care are legătură în principal cu modul în care se desfășoară procesul de muncă și comunicarea informală, care include informațiile fără legătură directă cu activitatea și care pot avea o puternică tentă afectivă.
Comunicarea într-o organizați se poate manifesta în diferite moduri și astfel ea poate fi structurată după o multitudine de criterii, pe care le voi prezenta în continuare.
Gradul de oficializare.
După gradul de oficializare, comunicarea internă poate îmbrăca două forme, acestea fiind comunicarea formală și comunicarea informală.
Comunicarea formală se realizează prin canale prestabilite, impuse de structura organizației, de normele existente și de relațiile funcționale dintre persoane, grupuri, compartimente. Ea asigură transmiterea informațiilor necesare pentru atingerea obiectivelor organizației și bună funcționare a acesteia, cu ajutorul ordinelor, regulamentelor, indicațiilor pe linie ierarhică etc. Respectarea acestui tip de comunicare depinde în principal de modul în care se exercită funcția de manager.
În cursul său „Comunicare Organizațională”, Pr. Dumitru Iacob descriere canalele formale de comunicare, care sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități și care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile și departamentele organizației.
Pentru a defini tipurile de comunicare formală e important să se precizeze că există două direcții de comunicare și anume comunicarea verticală, între nivelurile ierarhice și comunicare orizontală, între departamentele sau pozițiile similare. La rândul ei, comunicarea verticală se manifestă pe două direcții de sus în jos și de jos în sus, comunicarea verticală primind astfel denumirea de descendentă și ascendentă.
Această clasificare este făcută după direcția în care circulă informația în organizație, criteriu pe care îl voi aborda în detaliu în următoarele pagini.
Comunicarea informală este definită de pr. Dumitru Iacob drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. În opinia autorului, comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, care apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Pentru ca organizația să aibă o bună și corectă funcționare, aceste canale ar trebui pe de o parte eliminate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, însă, pe de altă parte ar trebui să fie încurajate, deoarece oferă un feed-back optim.
Comunicarea informală este prezentă, de obicei, în interiorul grupurilor de lucru și este o trăsătură a leadership-ului informal. În opinia unor autori comunicarea informală are o latură pozitivă deoarece ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un climat de armonie bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un vector de propagare a valorilor organizației.
Un alt avantaj pe care îl oferă comunicarea informală este faptul că aceasta ajută la crearea unor legături mai strânse între anagajati și permite valorificarea ocaziilor de comunicare între aceștia. Astfel, promovând și încurajând comunicarea informală între angajați se pot reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve și se pot decoperi și dezvoltă noi surse de inovație pentru formal.
Autoarea Marcela Rodica Luca descrie comunicarea informala ca fiind aleatorie, orizontala si verticala, contactele personale scurt-circuiteaza reteaua formala, functionarea retelelor informale care se creeaza bazandu-se pe o comunicare nepermanenta, bi si multidirectionala. Dintre factorii care contribuie la aparitia si mentinerea comunicarii informale, autoarea aminteste:
Apropierea, deoarece persoanele care se afla mai mult timp impreuna, in acelasi spatiu, cooperand in activitati commune, ajung inevitabil sa schimbe si alte mesaje decat cele legate de responsabilitatile de munca;
Similaritatea de varsta, gen, vechime, interese etc;
Amenintarea, prin faptul ca incertitudinea legata de locul de munca si lipsa transparentei in politica organizationala ii determina pe salariati sa se grupeze in retele informale si sa se bazeze pe informatia pe care o capata pe aceste cai;
Existenta unor oportunitati, prin faptul ca dezvoltarea comunicarii informale este favorizata de mijloacele de comunicare utilizate in comunicarea formala.
Tabelul nr. 1 – Comparatie intre grupurile formale si informale
Sensul comunicării
După sensul în care circulă informația, comunicarea poate fi descendentă, ascendentă și orizontală. Aceste forme ale comunicării fac parte din comunicarea formală.
Comunicarea descendentă (managerială) este inițiată de manageri și este îndreptată către nivelurile subordonate, permițând comunicarea obiectivelor pe termen lung și scurt, modul dorit de organizare a activității, transmiterea deciziilor luate și a procedurilor prin care acestea vor fi puse în practică, precum și evaluările asupra activității.
O comunicare descendentă eficientă asigură coordonarea și controlul angajaților și de asemenea relaționează diferite niveluri ierarhice în funcție de nevoile existente. Astfel, comunicarea descendentă are ca și conținut strategii, obiective, instrucțiuni și argumentări, politici, proceduri, repartizări de sarcini, standarde și criterii de apreciere și corectare a performanței.
În organizațiile eficiente comunicarea managerială are ca scop și motivarea angajaților și susținerea performanței, prin crearea unui climat agreabil.
Comunicarea descendentă prezintă numeroase avantaje, printre acestea numărându-se următoarele:
permite deciziilor luate de manageri să se transforme în fapte prin subordonați;
asigură că acțiunea este consistentă și coordonată;
costurile sunt reduse pentru că se fac mai puține greșeli;
poate stimula o influență mai mare din partea angajaților, ceea ce conduce la condiții mai bune către clienți;
eficiență și profitabilitate mai mare.
Comunicarea ascendentă sau salarială permite circulația informației dinspre subordonați spre vârful ierarhiei. În opinia autorilor lucrării “Managementul organizației”, comunicarea ascendentă îmbracă forma unor rapoarte sau informări scrise sau a discuțiilor directe în cadrul unor ședințe de analiză, întruniri profesionale, etc. Autoarea Diana – Maria Cismaru este de părere că acest tip de comunicare se întâlnește atunci când se dau informații despre punerea în practică a deciziilor, despre îndeplinirea sarcinilor și despre activitățile desfășurate. În acelsi timp, comunicarea ascendentă reprezintă un feedback pentru comunicarea descendentă prin faptul că angajații sintetizează modul în care înțeleg responsabilitățile și sarcinile încredințate.
Comunicarea ascendență mai poate cuprinde rapoarte asupra performanței, informații financiare-contabile, probleme sau excepții și poate fi un răspuns la plângerile, cererile sau părerile angajatiilor.
În cartea lor “Managementul resurselor umane”, autorii Georgeta Pânișoară și Ion-Ovidiu Pânișoară prezintă funcțiile cheie ale comunicării ascendente:
ajută managerii să înțeleagă problemele profesionale ale subordonaților și grijile lor personale;
îl ajută pe manager să țină legătura cu atitudinile și valorile subordonaților;
poate alerta managerii în privința problemelor potențiale;
poate asigura managerilor soluții funcționale;
poate asigura informațiile necesare în luarea deciziilor;
îi ajută pe subordonați să participe și să contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivația;
asigură feedback asupra comunicării descendente și idei asupra îmbunătățirii ei.
Comunicarea orizontală sau laterală reprezintă circulația informațiilor între departamente sau sectoare situate pe același nivel ierarhic. Scopul ei este de a asigura o coordonare a activității între diferitele departamente.
În lucrarea “Managementul resurselor umane” autorul Radu Emilian menționează că acest tip de comunicare este specific micilor structuri, unde toată lumea se cunoaște și ocaziile de dialog sunt frecvente. Ea este prezentă și în organizațiile de structuri mari prin intermediul întâlnirilor între servicii diferite, rubricilor în cadrul diferitelor suporturi de informare (reviste, tablouri de afișaj). Comunicarea orizontală permite reunirea personalului, formarea acelui spirit de apartenență ce apare adesea în cadrul organizațiilor și, indirect, contribuie la o mai bună coordonare în procesul de producție.
Acest tip de comunicare facilitează împărtășirea înțelegerii unor fenomene, metode și probleme și dezvoltă satisfacția angajaților în legătură cu locul de muncă.
Autorii V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu sunt de părere că acest tip de comunicare se realizează cu dificultate, ceea ce antrenează disfuncționalități în bunul mers al organizației. Una dintre explicații ar decurge din teoria grupurilor evidențiată prin faptul că departamentele ce întrunesc de obicei ca număr și structură caracteristicile unui grup interactiv dobândesc o psihologie de grup prin prisma căreia au tendința să se auto-valorizeze în detrimentul celorlalte grupuri din organizație cu care se simt în competiție.
Figura nr. 1 – Directiile comunicarii formale
(sursa: http://www.scribd.com/doc/44526707/Comunicarea-organizationala )
Modul de transmitere a informației
În funcție de natură, scopul și conținutul mesajelor, forma de prezentare a comunicării interne poate fi scrisă sau orală.
Comunicarea scrisă este utilizată într-o organizație într-un procent ridicat și prin intermediul acesteia se transmit note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori oficiale, dări de seamă, procese verbale, informări, regulamente de ordine interioară, planuri, programe de activități, note informative (de constatare, de justificare). Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi o documente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe în justiție. Cu cât organizația este mai mare și mai complexă, cu atât ponderea documentelor scrise în ansamblul comunicării crește.
Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viața organizațiilor, indiferent de domeniul lor de activitate. Formalizarea relațiilor dintre indivizi, nevoia ordinelor scrise, a indicațiilor tehnice, aplicarea legislației și regulamentelor, fac din acest tip de comunicare un instrument de lucru indispensabil derulării activităților.
Comunicarea scrisă cu rol profesional are câteva caracteristici aparte: caracterul pragmatic, caracterul obiectiv și preocuparea pentru asigurarea accesibilității.
Caracterul pragmatic derivă din rolul comunicării scrise, acela de a asigura informarea necesară în vederea deciderii, executării și controlului operațiilor sau rezolvării problemelor.
Caracterul obiectiv al comunicării scrise profesionale decurge din însuși specificul acestui tip de activitate. Indiferent de formă și destinație, această comunicare cuprinde fapte, acțiuni, statistici, documente oficiale, ceea ce reduce la maximum partea de subiectivism și funcția conotativă a limbajului.
Accesibilitatea este dată de modul în care mesajul este conceput și structurat din punct de vedere lingvistic și din sobrietatea stilului.
În lucrarea sa, autorul Radu Emilian prezintă avantajele și dezavantajele comunicării scrise. Pe de o parte, avantajele sunt legate de posibilitatea de difuzare nelimitată, conservarea perfectă, posibilitatea consultării în orice moment, utilizabilitatea pentru întreprinderi de toate dimensiunile. Pe de cealaltă parte, cele mai mari dezavantaje ale comunicării scrise constau în faptul că aceasta, având, de regulă, un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feedback-ului imediat, rămâne înregistrată și poate ajunge la destinatari neintenționați de către emițător.
In cartea “Managementul institutiilor publice”, autorul Paul Marinescu afirma ca “este extrem de important să conștientizam faptul că a gândi și a scrie sunt două procese diferite.În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul”.
Fig. nr.2 – Etape in scrierea unui mesaj
(Paul Marinescu, Managementul Institutiilor publice)
Comunicarea orală este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizațiilor. Ea poate se poate realiza fie față în față, fie prin prin intermediul telefonului și produce o satisfacție crescută, datorită gradului de rapiditate cu care se desfășoară.
Comunicarea față în față se realizează prin intermediul ședințelor. Autorul Dragoș Vasile definește ședința drept un instrument managerial de „întrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale întregului personal”.
Ședințele oferă următoarele avantaje:
permit asocierea unor specialiști cu competențe diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizației;
oferă liderului posibilitatea de a implica și responsabiliza o parte dintre colaboratori în rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci când informațiile sale sunt incomplete sau când sarcina vizează un set de competențe specifice muncii în echipă;
facilitează comunicarea și feedback-ul la nivel de grup și sporește interelațiile la nivelul grupului.
Dintre limitele ședințelor, Dragoș Vasile enumeră:
sunt mari consumatoare de timp, mai ales dacă nu reprezintă mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor în chestiune (de pildă, o decizie care putea fi luată de către managerul singur);
pot fi ineficace datorită proastei organizări, proastei conduceri, numărului prea mare de participanți și compoziției deficitare a participanților;
pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluării responsabilității personale în cea de grup;
apare riscul gândirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanților la presiunea spre conformism exercitată de colectivitate;
sunt amenințate de riscul de politizare, prin acțiunea unor persoane preocupate doar de întărirea statutului personal, de câștigarea de aliați, de impresionarea celorlalți prin capacitatea oratorică, etc
După scopurile manageriale pe care le servesc, ședințele pot fi clasificate în următoarele categorii:
Ședințe de plan care servesc definirii obiectivelor și strategiilor organizației pe o anumită perioadă de timp sau stabilirii derulării unui proiect;
Ședințe de consultare care au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan sau de a modifica aspecte ale planului sau ale organizării interne în sectorul respectiv;
Ședințele de analiză, care sunt organizate periodic, cu scopul evaluării performanțelor sau realizării obiectivelor, la toate nivelurile organizației;
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informații sau cu scop de informare la zi privind activități de afaceri, proiecte în desfășurare, programe sau proceduri;
Ședințele de decizie se desfășoară de obicei la nivel de consilii de administrație, participanții fiind persoane în poziții de lideri;
Ședințele cu personalul iau adesea forma adunărilor generale cu salariații, reprezintă un forum de discuții lărgit, în care se comunică deciziile importante ce privesc viața organizației;
Ședințele pentru promovarea imaginii au rolul de a promova imaginea pozitivă a organizației pentru a se face cunoscută, a găsi alți clienți, a atrage angajați cu competențe deosebite sau a consolida relațiile cu mediul de afaceri;
Întrunirile informale sunt reprezentate întâlnirile informale ale salariaților, de la pauză de masă, la întâlnirile ocazionale între colegi sau grupuri de colegi.
Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată în: coordonarea muncii, intervievare, intervenție în situații critice, sfaturi, teleconferințe, instruire și educație
Comunicarea interpersonală este importantă în situații de evaluare a performanțelor și motivare a personalului și se realizează prin: instrucțiuni, rezolvare de conflicte, exprimare de opinii, atitudini.
Comunicarea orală prezintă marele avantaj și anume faptul că permite folosirea în același timp a mijloacelor verbale și nonverbale de comunicare, iar costurile sunt mai reduse. Dezavantajul principal este faptul că se pierde din substanța informațională și poate chiar apărea distorsiunea mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte ierarhice.
Comunicarea nonverbală. Pe lângă cele două forme de comunicare, scrisă și orală, autorul Radu Emilian este de părere că, după modul de transmitere a informației, comunicarea mai poate fi și nonverbală. În opinia acestuia, comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara cuvintelor. Ea însoțește atât comunicarea scrisă, prin aspectul grafic al foii (spațiu alb, forma literelor, distanța dintre rânduri etc.), structura și formatul scrierii, cât și comunicarea orală, prin comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simțurilor (văz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spațiului, culorilor etc.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală.Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală. Ea este cea care ajută la codificarea informațiilor și decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretată în context, iar atunci când este în contradicție cu mesajul verbal este cea căreia i se acordă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut că este mult mai greu să minți prin intermediul comunicării nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, în transmiterea comunicațiilor nonverbale, următoarele mijloace: mișcarea și postura corpului, expresia feței, contactul ochilor, gestica și pozițiile capului, modul de folosire a spațiului, limbajul lucrurilor și al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.), limbajul paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale și ale vocii în general).
Tabelul nr. 2 – Comparație intre comunicarea orală si cea scrisă:
Conținutul informației
După conținutul informației, Radu Emilian prezintă două tipuri de comunicare și anume cea operațională și cea motivantă.
Comunicarea operațională este utilizată în special pentru a transmite ordine, instrucțiuni ce se referă la executarea muncii și se transmit pe cale ierarhică. Această comunicare abordează teme ca organizarea muncii, a procesului de producție, norme de calitate și diferite aspecte tehnice;
Comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea de trupe". Ea abordează, în mod tradițional, trei domenii: contextual general (întreprinderea, mediul său, obiectivele sale), sistemul de producție (organizarea tehnică și funcțională a întreprinderii), organizarea internă (conducerea resurselor umane, condiții de muncă, avantaje sociale, perspectivele personalului).
Rețele de comunicare internă
Rețeaua de comunicare este definită de ca o structură prin care sunt stabilite modalitățile de circulație a informației și rolurile pe care le joacă fiecare participant. Tipul de rețea de comunicare influențează eficiența comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanți: există rețele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a rețelei și implicit accesul la un fragment și nu la întreaga informație și rețele flexibile, în care participanții au o mai mare libertate de a folosi canalele.
Cercetările de dinamică grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de rețele de comunicare:
Figura nr. 3 – Retele de comunicare
Aceste tipuri de rețele pot fi clasificate în:
Rețele descentralizate sau flexibile. Acestea se caracterizează prin faptul că nu există o poziție privilegiată în ceea ce privește circulația informației.
Din această categorie fac parte:
Rețeaua în cerc, în cadrul căreia participanții sunt egali. Aceasta corespunde stilului de conducere democratic, participative și este recomandată în activitățile creative și în cele de informare. Dezavantajul acestei rețele este că are un grad redus de interacțiune în grup, deoarece un membru comunică doar cu alți doi, feedback-ul fiind de asemenea dificil.
Rețeaua în lanț, în cadrul căreia se diminuează posibilitățile de comunicare manager-subordonat, fiind corespunzătoare stilului de conducere "laissez-faire". Această rețea are ca dezavantaj distorsiunea mesajului datorată serialității fluxului informațional.
Rețele centralizate, sau restrictive, caracterizate prin faptul că există o organizare a comunicării și un lider de grup. Deși aceste rețelele prezintă cel mai mare grad de eficientă, cantitatea de informații transmise este mai mică, iar satisfacția membrilor este scăzută, cu excepția liderilor care au acces maxim la informație și poziție preferențială în rețea. Rețelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere și sunt recomandate a fi utilizate în activitățile operative.
Rețelele centralizate sunt reprezentate de rețeaua în Y și rețeaua în stea, aceasta din urmă fiind caracterizată printr-o conducere puternic centralizată.
Rețele multiple, în cadrul cărora fiecare membru poate comunica cu toți ceilalți participanți. Aici obținerea feedback-ului este maximizată, moralul angajaților fiind foarte ridicat. Acest tip de rețea prezintă riscul imposibilității luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod operativ, responsabilitatea fiind diluată. De cele mai multe ori, aceste tipuri de rețele apar într-o formă combinată și adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numărului receptorilor, de simplificare a rețelelor, de apropiere a surselor de informații de receptorii acestora.
Tabelul nr. 3 – Particularitatile si efectele comunicarii in functie de retea
In paralel cu retele de comunicare formale, intr-o organizatie se dezvolta si retele informale de comunicare, bazate criterii affective sau interese comune. O retea informala este difuza, flexibila si poate reuni la un momentat persoane sau microgrupuri, intr-o anumita comfiguratie, precum diada sau triada.
Diada reprezinta cea mai simpla forma de asociere intre doua persoane, prin care acestea isi satisfac reciproc nevoile de comunicare si relationare. In diada, mesajele schimbate sunt afective si absorb o mare parte din valentele comunicationale ale partenerilor. Repartizarea rolurilor intre cei doi este negociata spontan, uneori la nivel neconstientizat.
Triada, dupa cum sugereaza si numele, este un grup format din trei persoane in care se produce o structurare in status si rol, in general pe baze affective.
Clica este “un grup restrans, de 5-8 persoane legate prin comunitatea de interese, aspiratii, valori, avand un scop preponderent defensiv: atunci cand unul dintre membri este atacat, toti membrii clicii actioneaza la unison”. Clica are coduri specifice, ceea ce ii ajuta pe membrii acesteia sa aiba o comunicare separata sau chiar secreta, fata de restul angajatilor.
Coalitia presupune reunirea unor persoane sau a unor grupuri de persoane cu o putere redusa, pentru a putea dobandi o putere suplimentara in vederea atingerii unui obiectiv comun. O forma de coalitie o reprezinta si asocierea cu persoane care detin puterea, insa in acest caz intre membri exista o diferenta de statut.
Bursa noutatilor apare atunci cand diadele, triadele si clicice comunica intre ele, formand retele mai vaste, flexibile, cu aglomerari de participanti. De obicei aceasta configurare este inactiva, insa cand deficitul de informatii este mare, ea devine activa, inlocuind nevoia de a propaga zvonuri. Informatia circula rapid prin retele informale, uneori avand un grad ridicat de precizie si corectitudine, reprezantand o modalitate explicita de a afla ultimele noutati.
Bariere în comunicarea internă
Atingerea obiectivelor organizaționale poate eșua dintr-o multitudine de motive, unul dintre acestea fiind barierele comunicaționale. Dintre factorii care conduc la perturbări ale comunicării în organizație putem menționa diferențele educaționale, fondurile experiențiale, divergențe ale participanților, diferențe de interes privitor la mesaj, diferențe privind nivelul de inteligență, lipsa respectului reciproc, diferențe de vârstă, sex, rasă sau clasă socială, diferențe în stăpânirea limbajului, lipsa abilităților de ascultător/receptor etc.
Barierele comunicaționale pot fi împărțite în două mari categorii și anume bariere de natură organizațională și bariere de natură individuală.
Bariere de natură organizațională
În interiorul unei organizații se întâlnesc mai multe tipuri de bariere care stau în calea unei comunicări eficiente: diferențele pozițiilor în ierarhie, barierele fizice, deficiențele comunicării ascendente, efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor, supraîncărcarea sistemului.
Diferențele ierarhice atrag percepții diferite ale problemelor organizaționale, managerii și angajatii considerand ca fac parte din tabere opuse.De multe ori, managerii au mai multe informații formale despre proiecte ale organizației, in timp ce subordonații, cunosc intr-o mica masura detalii despre acestea. Din acest motiv, ei pot înlocui informațiile lipsă cu informații incorecte sau denaturate, precum si zvonuri, toate acestea conducand la distorsionări în comunicare.
Barierele fizice sau de mediu atrag diminuarea volumului comunicării. În funcție de mediul prin care se circulă mesajele, aceste bariere pot imbraca o tipologie variata. Cand este vorba despre comunicare orală directă, trebuie avute în vedere mai multe elemente care pot constitui bariere. Astfel, atunci cand intevin distantele fizice in procesul de comunicare, de exemplu când biroul managerului se află la o distanță indepartata sau accesul la manager este restricționat de o secretară sau de un program strict, o parte din informatiile transmise vor fi uitate sau omise, fiind considerate neimportante.
O altă barieră fizică este zgomotul, ca interferență, care face mesajul să nu fie înțeles sau bine interpretat. Există două tipuri de zgomote: cele externe care sunt elemente ce ne parvin din mediu și care fac mesajul greu de înțeles și zgomotele interne, cele care apar în mintea emițătorului, cât și a receptorului, atunci când aceștia se gândesc sau simt altceva decât elementele care se transmit direct în cadrul comunicării.
În cazul mesajelor mediate, barierele pot fi reprezentate prin proasta funcționare a mijloacelor tehnice (telefon, interfon), bruiajul de pe linia de contact sau eventuale fenomene cum ar fi ecranarea sau microfonia etc.
Pentru mesajele scrise, afișajul trebuie făcut în locuri unde acestea pot fi citite fără efort, de exemplu în locuri pe unde publicul vizat trece frecvent. Trebuie avut în vedere că aceste locuri să fie luminate corespunzător și așezate la o înălțime la care pot fi vizibile fără dificultate. De asemenea este important ca numărul de mesaje afișate să fie unul redus, întrucât prezența unui număr mare de mesaje scade interesul pentru citirea lor, fiind considerate o aglomerare de informații ce poate avea efect negativ asupra oricui.
Deficiențele comunicării ascendente reprezintă o barieră a comunicării interne și este determinată de comunicarea ineficientă inițiate de subordonați. De cele mai multe ori structura organizației poate avea un impact negativ asupra comunicării, în sensul că o structură în care un manager are în subordine un număr mare de salariați, descurajează inițiativa de comunicare din partea angajaților. Aceștia au tendința, din diverse motive (fie sunt prea timizi, fie îl percep pe manager ca fiind o persoană mult prea autoritară), să depășească singuri anumite probleme și astfel pot apărea greșeli ce nu vor putea fi remediate la timp.
Efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor. Comunicarea neoficială presupune atât efecte pozitive, cât și negative în organizație. Elementele negative dăunează rețelei informale prin transmiterea unor informații neadevărate, manipularea unor informații pentru avantajele personale sau interpretări greșite din cauza faptului că nu există o imagine de ansamblu a problemei.
Zvonurile apar mai ales atunci când informațiile sunt interesante și ambigue și se dezvoltă atunci când lipsesc informațiile oficiale sau când acestea sunt incomplete, când procesul decizional se manifestă lent sau există probleme organizaționale.
Supraîncărcarea sistemului se întâlnește în situațiile în care unei persoane sau unui departament i se transmite o cantitate prea mare de informații, care necesită o perioadă de timp îndelungată pentru a fi procesate. Din acest motiv apare o încetinire a circulației informațiilor, ceea ce atrage o eficiență mai mică a organizației.
Este recomandat ca rezolvarea problemei supraîncărcării să nu se realizeze prin mijloace profesioniste, deoarece acest lucru poate genera noi probleme, precum omisiunea sau distorsionarea anumitor informații, de către persoane care nu au competențele necesare pentru a aplica filtre.
Barierele structurale și manageriale. Există anumite organizații în care informația circulă după principiul că fiecare membru al organizației află doar cât îi trebuie pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcina curentă. În cadrul acestora, nu intră în discuție dreptul la informare generală, barierele nefiind percepute ca atare, ci fac parte din structura funcțională. Există însă organizații în care accesul la informații este democratizat și dacă informația nu circulă, înseamnă că există bariere. Stabilirea planului de muncă fără a prevedea canale adecvate pentru circulația optimă a informației în interior este o eroare managerială și efectele ei negative nu vor întârzia să apară. Construirea cadrelor comunicării interne în ideea de a promova atât comunicarea formală, cât și comunicarea informală, organizarea de condiții pentru comunicare informală între membrii colectivului organizației sunt modalități de evitare a instalării unor bariere structurale în comunicarea internă.
Bariere de natură individuală
Aceste bariere se împart în mai multe tipuri: percepția evenimentelor, prezumțiile transmițătorului, ignorarea importanței receptorului, comportamentul defensiv al receptorului, precum și lipsa feedback-ului.
Percepția evenimentelor rezultă din autoevaluarea pe care o face fiecare individ în situațiile în care se află sau s-ar putea afla. Personalitatea fiecăruia are o mare influență asupra acțiunilor noastre, acestea afectând propriile percepții în funcție de pozițiile pe care le ocupăm și activitățile pe care le desfășurăm.
Prezumțiile transmițătorului se referă la contextul comunicării și la receptorii acesteia.Pentru a comunica mai ușor și mai rapid, se apelează la o serie de stereotipi și prejudecăți care, difuzând mesaje inadecvate, nu mai sunt în acord cu realitatea. Stereotipurile reprezintă, astfel, o barieră de comunicare și pot fi definite că „tendința de a alătura cuiva atribute singur în baza unei categorii în baza căreia această persoană a fost plasată”.
Baron și Byrne prezintă mai multe posibile surse ale construirii stereotipilor ca bariere într-o comunicare eficientă:
tendința de a ignora situația și de a aprecia acțiunea în sine a unei persoane fără a fi integrată în contextul care a generat-o;
aprecierea comportamentului altei persoane într-o situație și în alt fel același comportament în exact aceeași situație, dacă noi suntem cei care adoptă respectivul comportament;
prejudecata „autoservită” presupune că, atunci când primim un feed-back favorabil din partea celorlalți, tindem să legăm acest lucru de cauze interne, dar când feed-back-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze externe.
Ignorarea importanței receptorului este una dintre cele mai mari probleme ale comunicării. Receptorii pot fi afectați de fluxul descendent de informații prin diverse modalități, în principal prin faptul că în comunicare interpretările oamenilor urmează calea minimei rezistențe. Astfel, oamenii au tendința să fie mai deschiși la mesajele care sunt în armonie cu credințele și valorile lor și să accepte aceste mesaje mult mai repede și ușor decât pe cele care sunt în contradicție cu imaginea lor existență.
Comportamentul defensiv al receptorului. Dacă un subordonat își va simți amenințată poziția în organizație de către un mesaj primit,va ridica bariere de protecție, fie că a recepționat corect sau nu mesajul. Acest lucru constituie o barieră, deoarece există cazuri în care apărarea poziției înseamnă pentru interlocutor distorsiuni și omisiuni în privința retransmiterii conținutului, deturnări ale sensului, toate cu scopul apărării propriei poziții. Comportamentele defensive pot apărea și la managerii care își simt amenințată poziția, găsind căi conflictuale de apărare a acesteia.
Lipsa feed-back-ului. Feed-back-ul este foarte important pentru o comunicare logică și pentru maximizarea efectelor acesteia. Feedback-ul indică nivelul înțelegerii și acceptării mesajelor, reacțiile receptorului la mesajele transmise.Lipsa feedback-ului poate provoca o serie de distorsiuni, neînțelegeri care ar putea contribui la perpetuarea unei comunicări inexacte.
Barierele de statut. În acest context, statutul este determinat de locul pe care-l ocupă un individ într-un sistem social, la un moment dat. Autorul Jean-Claude Abric afirmă că statutul reprezintă o poziție socială reperabilă în mod obiectiv, că el se prezintă ca element central al unui sistem ierarhizat și că este unul dintre constituenții identității sociale și ai imaginii de sine. Statutul se asociază cu o situație socială dată, ceea ce înseamnă că el poate varia în timp și de la o situație la alta.
Astfel, oamenii au tendința să adopte acele comportamente și atitudini care li se par conforme cu statutul lor, adică acelea la care ei cred că se așteaptă ceilalți din partea lor. De aceea, în interacțiune, pot apărea două tipuri de perturbări. Jean-Claude Abric susține că pe de o parte este vorba despre conflictul de roluri, când un individ adoptă un comportament diferit de cel la care ne-am aștepta, conform statutului său, iar pe de cealaltă parte despre rigiditatea rolurilor, atunci când, într-o situație nouă, individul păstrează un rol corespunzător altei situații.
Barierele de statut pot fi înțelese și ca fiind acele dificultăți de comunicare ce apar în interacțiunea dintre personaje cu statute aflate la mare distanță în ierarhie. Aceste situații crează complexe, iar complexele blochează comunicarea.
Barierele lingvistice sunt determinate de faptul că, deși vorbim cu toții aceeași limbă, avem niveluri diferite de pregătire, de educație, de capacitate intelectuală și încadrare în context. Aceste bariere pot interveni, de exemplu, în situația în care unui angajat de pe un nivel inferior al ierarhiei i se ține un discurs făcut în termeni prea tehnici de către cineva din conducere.
Capitolul II. Prezentarea hotelului “Lux Garden”
Hotelul „Lux Garden” este situat în orasul Azuga,judetul Prahova. Intemeiata in anul 1830, Azuga a fost declarata oras in 1948 si pana in anul 1881 s-a numit „Intre Prahove”. Azuga este situata pe Valea Prahovei, la confluenta cu raul Azuga, la poalele Muntilor Bucegi si Muntilor Baiului. Este o statiune climaterica si turistica importanta. Detine prima partie de schi, Partia Sorica care a fost omologata de Federatia Internationala de Schi in anul 2002. Este cea mai lunga pista de schi din Romania, este oblica si detine aproximativ 3000 de metri.
Potentialul turistic este in special de tip natural;Muntii Bucegi, Muntii Baiului.Se gaseste la 36 km.de Brasov, 7 km.de Predeal,4 km.de Busteni si 11km. de Sinaia.Se pot vizita statiunile din aceste zone.
Grupul de firme Luxten Company a inaugurat la sfarsitul lunii martie 2008 hotelul Lux Garden, in Azuga, acesta fiind a treia unitate de cinci stele dintr-o statiune montana. Initial el a fost deschis la sfarsitul anului 2007, dar a rulat timp de sase luni doar pentru a se verifica modul de functionare. Este amplasat perfect la baza partiilor de schi si la cativa metrii departare de statia de jos a gondolei din Azuga. Este construit pe un teren cu o suprafata de circa 6000 metri patrati si structurat pe patru etaje, Lux Garden are 50 de camere. Potrivit presedintelui firmei de consultanta Peacock Hotels, investitia intr-un hotel de acest tip se ridica la circa 100.000-120.000 de euro pe camera, astfel valoarea totala a investitiei pentru Lux Garden s-ar cifra la 6-7 milioane euro. Zona centrala a orasului este la o distanta de 30 minute de mers pe jos.
Cu panorama sa fantastica si cu partiile de schi Sorica si Cazacu statiunea monatana Azuga din valea Prahovei poate fi alegera perfecta a unei vacante.”Lux Garden”ocupa o pozitie privilegiata. Situat la o altitudine de 993 metri,inconjurat de muntii Bucegi,este singurul hotel de cinci stele care ofera o oaza de liniste, aer curat, peisaje ca in povesti si confort la cel mai inalt nivel. Hotelul”Lux Garden” poate fi de asemenea si un loc ideal pentru intalnirile de afaceri.
Hotelul se bazează pe principiile autogestiunii depline, poartă răspundere pentru rezultatele activității economice, pentru îndeplinirea obligațiilor față de parteneri conform contractelor încheiate și față de bugetul de stat în corespundere cu legislația în vigoare.
In 2009 Cristian Preotu, actionar al companiei Le Manoir,(magazinul Comtesse du Barry )se asociaza cu Luxten Company. Acest parteneriat reprezinta prima investitie in hoteluri, dar ”mai mult o investitie in domeniul luxului”. In cadrul noii companii , Luxten va avea 75% din actiuni in timp ce Cristian Preotu va controla 25%. Parteneriatul a durat pana in 2010.
Suport personal, lux, decent si camerele spatioase,impletite creeaza incomparabila ambianta a hotelului.O ambianta in care fiecare oaspete descopera un taram pentru trup si suflet; Conform Standardului privind încadrarea nominală a spațiilor de cazare pe categorii de clasificare din cadrul structurii de primire turistice cu funcțiuni de cazare i s-a atribuit categoria de 5 stele.
Hotelul oferă următoarele servicii:
– Restaurant
-Piano- Bar
– Room service
– Conectare Internet
– Centru Spa
– Centru de frumusețe
– Recepție 24/24
– Sauna umeda si sauna uscata
– Centru Masaj
– Spălătorie
– Sala fitness
– Trezirea clientelei la orice oră
– Centru de conferinte
– Parcare subterana
– Piscina interioara
– Securitate 24/24
– Transfer Aeroport – Hotel – Aeroport
– Acces personae cu dizabilitati
– Vitrine cu produse de la Chopard
În jurul serviciului de cazare se structurează organizarea compartimentelor și sectoarelor hotelului “LuxGarden”.
Structurarea organizatorică a hotelului “Lux Garden”, impune o concepție nouă a poziționării diferitelor compartimente operative, a sectoarelor și funcțiilor. Ea presupune abandonarea modelului piramidal de subordonare și a vechii politici de centralizare a controlului, unde directorul de hotel este considerat unica bază de plecare a dispozitiilor, hotărîrilor, procedurilor și inovațiilor; unde directorul își exercită puterea, într-un mod mai mult sau mai puțin carismatic, asupra subalternilor. Structura noua “nu rupe” lanțul deciziilor și vîrful piramidei dictatoriale, ci “diluează” și redistribuie reponsabilitățile. Acest stil managerial modern este cunoscut sub numele de “operare circulară”; prin intermediul acestei structuri organizatorice, directorul de hotel nu se mai află în vîrf, ci în mijlocul lanțului de comandă. În acest caz, stabilitatea directivelor și luarea deciziilor implică toate sectoarele și liniile operative ale întreprinderii. Hotelul “Lux Garden” este alcătuit dintr-o serie de compartimente independente, conduse de persoane responsabile care coordonează activitatea, ele formează așa numita echipa manageriala (“management team”). Fiecare manager, în urma consultărilor avute cu colaboratorii – prioritate avînd cei aflați în contact direct cu oaspeții – contribuie în echipă, împreună cu directorul general, la procesele decizionale menite să ducă la atingerea obiectivelor propuse; întregul proces aspiră la satisfacerea permanentă a clientelei, patronatului, personalului, furnizorilor, adminstrației locale, asociațiilor profesionale, etc. Echipa de conducere a hotelului “Lux Garden”optează pentru o astfel de structurare pentru că cu adevărat dă roade și pentru că majoritatea hotelurilor moderne au adoptat-o. Deși mai este mult de lucru la implimentarea acestei structuri, este bine că administrația dorește o perfecționare și împrospătare a activității în cadrul hotelului.
O primă subdiviziune a compartimetelor hotelului “Lux Garden” evidențiază trei arii operative:
compertimentele de conducere si administrare;
compartimentele interne;
compartimentele furnizoare de servicii pentru clienti.
Respectiv, compartimentele de conducere și administrare includ sectoarele: personal (resurse umane), economic, marketing și vînzări; compartimentele interne includ: aprovizionare, întreținere, pază; compartimentele furnizoare de servicii pentru clienți: cazare, restaurație.
Cele trei arii, care cuprind o serie de compartimente, sunt dispuse în jurul nucleului de conducere. Managementul modern impune o dispunere inelară care permite conducerii să radieze de jur împrejur o direcționare rațională, echidistantă față de orice compartiment, fiind în același timp deschisă receptării oricărei observații motivate de la colaboratori.
Hotelul „Lux Garden” cuprinde activități operaționale – generatoare de încasări – și activități funcționale – care acționează exclusiv costuri. Din categoria activităților operaționale, care realizează nemijlocit prestații, fac parte:
departamentul cazare;
departamentul alimentație (retaurație);
închiriere de săli;
salon de coafură, cosmetică, manichiură, pedichiură;
spălătorie;
business-centru;
vitrine cu produse de lux
Activitățile funcționale sunt reprezentate de :
departamentul administrativ și financiar;
departamentul întreținere;
departamentul marketing-vînzări.
Atît departamentele operaționale cît și cele funcționale sunt conduse de manageri competenți, care au în conducerea lor subalterni. Managerii acestor departamente sunt în contact direct cu directorul general. Directorul general al hotelului “Lux Garden” este Sorin Lozer, printre aptitudinile lui ca și director general pot fi enumerate:
știința de a fi lider ;
știința de a explica și de convingere a colaborării;
talentul de a fi cordial și ințelegător, dar totodată distant și sever, dacă situația o reclamă;
efortul de a fi și a părea drept;
știința de a alterna sancțiunile și recompensele;
știința de a fi informat și de a nu se lăsa depășit de evenimente;
știința de a fi democratic;
știe să delege un demers dificil, care cere sacrificarea propriului “ eu” , dar care este indispensabil managerului modern, conștientizează faptul că a delega nu înseamnă a abdica;
conștientizează necesitatea perfecționării continuie din punct de vedere profesional, social și uman.
Volumul și calitatea activitǎții turistice depind de încadrarea cu personal, respectiv de numǎrul lucrǎtorilor și de nivelul lor de muncǎ și calificare, de corespondența între caracteristicile pregǎtirii forței de muncǎ și funcțiile îndeplinite, de profesionalismul și promptitudinea în exercitarea atribuțiilor.
2.1. Managementul departamentelor operaționale
Hotelul cuprinde activități operaționale, cele care generează încasări. Din categoria activităților operaționale fac parte departamentele cazare și alimentație – acestea fiind cele mai importante în cadrul hotelului – precum și alte servicii care realizează nemijlocit prestații.
Departamentul cazare regrupează serviciile front-office și de etaj. În cadrul diviziei cazare, mai multe servicii sunt implicate atît în închirierea camerelor, cît și în prevederea diverselor servicii și dotări pentru oaspeți. Departamentul cazare este condus de către managerul cazare, în atribuțiile sale intră:
controlează financiar compartimentul de cazare și propune modificări de buget, în vederea obținerii unui bilanț echilibrat;
organizează și coordonează activitatea personalului pe care îl conduce;
participă la selecția, angajarea și instruirea personalului compartimentului; propune personalul ce urmează a fi concediat, promovat sau sancționat;
motivează personalul din subordine și verifică rezultatele muncii acestuia;
fixează , împreună cu șefii de sectoare, turele, zilele libere și perioadele de concediu;
stabilește un sistem de rezervări eficient; stabilește de asemenea și limitele suprarezervărilor;
stabilește un sistem de control eficient pentru asigurarea calității serviciilor hoteliere prestate;
se implică direct în relația cu clientela, rezolvă problemele mai deosebite ale clienților;
stabilește statutul clientelei (vip, clientul casei etc) și tratamentul pentru diferitele categorii de clienți;
studiază piața și definește produsul hotelier, propune politica de tarifare și taxare pentru serviciile oferite în cadrul compartimentului;
negociază contactele cu agențiile de turism, instituțiile și organismele interesate de serviciile hotelului;
în urma analizei costurilor, propune politicile de promovare a serviciilor hotelului și cele de fidelizare a clientelei;
face propuneri de luare de măsuri ca rezultat al analizei statisticilor referitoare la: a) gradul de ocupare a capacității de cazare; b) veniturile realizate din cazare și serviciile suplimentare; c) tariful mediu/ camera; d) sejurul mediu; e) încasarea medie/ zi / turist; f) verifică rapoartele zilnice; g) raportul de gestiune; h) listele de sosiri și plecări; i) diagrama camerelor libere și ocupate; j) situația soldurilor clientilor;
întocmește dosarul de activitate a hotelului.
Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de intrare, punctual central către care converg toate serviciile din hotel. În hotelul “Lux Garden” se realizează următoarele activități la nivelul holului de intrare: serviciul rezervări, serviciul de recepție, casierie, facturare, concierge, centrală telefonică.
Biroului rezervări îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor și pregătirea răspunsurilor), precum și înregistrarea tuturor comenzilor. Pentru biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea activității cu cea a recepției – căreia îi comunică sosirile de clienți, precum și cu cea de vînzări – pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionată a hotelului, să întreprindă acțiunile necesare.
În cadrul hotelului “Lux Garden” rezervarea are loc prin următoarele modalități:
E-mail,Intrnet;
Fax, Telefon;
Recepția efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor. Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoașterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru inchiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curățată și necontrolată, blocată pentru o rezervare căreia i-a fost atribuită o cameră anume, scoasă din funcție. Transmiterea la recepție a acestei informații se poate face prin mai multe modalități, dar în cadrul hotelului “Lux Garedn” aceasta se face prin intermediul telefonului și prin intocmirea unui raport de către cameriste.
În hotelul “Lux Garden” activitatea de casierie și recepție sunt regrupate (aceeași persoană întocmește nota de plată și o încasează), iar facturarea constituie un compartiment aparte. Tocmai de aceea la recepție are loc încasarea notelor de plată, punerea la dispoziție a safeurilor individuale, preluarea în păstrare a valorilor.
Modalitățile de plată la hotelul “Lux Garedn” sunt:
La sosire, recepției îi revine deschiderea unei fișe de cont pentru fiecare client. De-a lungul sejurului în hotel, compartimentul facturare înregisterază în fișa de cont toate serviciile prestate în favoarea clientului. Pentru aceasta, toate pnctele de vînzare din hotel transmit compartimentului facturare notele de plată respective. Debitarea zilnică a fișei de cont cu tariful camerei se face de către lucrătorul de noapte. Compartimentul facturare centralizează ansamblul prestațiilor realizate de către toate serviciile hotelului (cazare, restaurant, centrală telefonică, spălătorie, reparația măruntă a hainelor, fax, servicii business-centru, servii salon frumusețe, magazine, etc.)
Postul-cheie al compartimentului concierge este lucrătorul concierge. El stă la dispoziția clientului în tot timpul cuprins intre momentul în care acestuia i-a fost atribuită o cameră și momentul în care achită nota de plată. Activitățile compartimentului concierge încep cu trierea corespondenței sosite , cu întimpinarea clientului la aeroport sau gară, de unde este preluat cu autoturismul, cu deschiderea portierei, pentru ca să se sfîrșească la plecare, cu scoaterea din garaj a autoturismului clientului și aducerea lui în fața ieșirii, dacă nu chemarea taxiului, încărcarea bagajelor, transferul la aeroport sau gară cu mașina hotelului.
Activitatea compartimentului concierge nu se reduce la cea a lucrătorului concierge, alte funcții sunt îndeplinite de: șef concierge, lucrător concierge de noapte, șofer, bagajist, portar.
Activitatea de centrala telefonică se încadrează tot în categoria activităților serviciului front-office. Adesea, primul contact al clientului cu hotelul se realizează tocmai la acest nivel. Convorbirile talefonice trebuie să răspundă la trei exigențe: amabilitate, eficacitate, operativitate. În hotelul “Lux Garden” clientul poate face singur legătura directă cu exteriorul, iar rolul angajatului este de a prelua apelurile din exterior și comutarea în camerele clienților. De asemenea, trezirea clienților se face prin apel telefonic.
Organigrama serviciului front-office al hotelului “Lux Gareden” este prezentată la anexe.
Serviciul de etaj
Una dintre caracteristicile activității hoteliere este reprezentată de închirierea camerelor care au mai fost utilizate de alți clienți. Deoarece este un produs la mîna a doua, întreținerea camerelor are o importanță vitală. Odată intrat în cameră, clientul nu trebuie să aibă nici cea mai mică mărturie a faptului că respectivul spațiu a servit de adăpost și altora.
Corpul de cazare a hotelului “Lux Garden” cuprinde: holurile de etaj, unde sunt amplasate cate un aparat de lustruit pantufii; culoarele; oficiile de etaj (ale cameristelor); spațiile de cazare cu acces de pe culoar.
În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camerelor) și comună (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, săli).
Personalul serviciului de etaj în cadrul hotelului “Lux Garden” sunt: guvernanta șefă, căreia îi sunt subordinate guvernantele de etaj, respectiv cameristele. Tot guvernantei generale i se subordonează spălătoria cu lucrătorii ei. Guvernanta șefă își asumă responsabilitatea întregului serviciu: curățenia, lengeria, coordonează activitatea spălătoriei, organizează înregistrarea obiectelor uitate la hotel.
Hotelul “Lux Garden” pune la dispoziția clientelei 50 de camere variate – duble in regim single, duble twin ,dubla-matrimoniala, executive, apartament Grand Suite si Comfort Suite . Fiecare cameră are ca dotare standard aer conditionat, plasma tv, TV prin satelit, telefon, mini-bar, frigider, uscator par, cadă sau cabină de duș modernă, halat și alt echipament necesar unui sejur confortabil. In toate camerele va veti bucura de confortul oferit de :mobilier si decoratiuni de calitate si bun gust,furniture de lux,oferind rafinamentul si intimitatea atat de necesare penrtu relaxarea si confortul clientului. Camerele hotelului sunt prevăzute cu set pentru baie – prosoape, halate, cosmetic de inalta calitate firma Bvulgari, papuci, filtru de cafea, fier si masa de calcat,detectoare de fum in toate locatiile. La solicitări toate camerele sunt dotate cu inventar suplimentar – veselă, tacâmuri, vaze, paturi pliante.Camerele executive sunt mai spatioase decat cele standard. Apartamentele sunt pe doua niveluri. Apartamentele Grand Suite fiind mai spatioase decat cele comfort suite.Toate camerele au terasa ,cu masa si doua scaune. Alte servicii incluse in pretul camerei: receptie 24 ore, treziri, transportul bagajelor, seif, transmitere mesaje, ziare ,curierat, internet.
Tarifele hotelului “Lux Garden” pentru închirierea camerelor sunt:
Hotelul dispune de doua lifturi moderne panoramice ce usureaza accesul catre etajele superioare si ofera o peiveliste de neuitat .
Puteti profita de un moment de relaxare in cabinetele de masaj din Centrul Spa modern utilate.
Centrul Spa imbie oaspetii hotelui cu:
piscina-jacuzzi;
sauna umeda-4 locuri si sauna uscata-4 locuri;
Ritualuri spa,ca :
honey &lavander body ritual;
tropival De-aging Face & Body.
Masaje
Aromatherapy;
half body massage.
Tratamente corporale Thalgon Day Spa :
tratament relaxare pietre fierbinti;
tratament exfoliant relaxant;
tratament tonifiant cu alge,etc.
Day Spa sau cura de slabire(6 sedinte) :tratament slabire,tratament tonifiant Slim & Sculp,etc.
Tratamente faciale :
tratament cu calogen Marin Pur ;
tratament Antirid Complex;
tratament energizant –purificant;
tratament antirid –contur ochi;
tratament echilibrant cu alge-pentru ten gras;
tratament hidratant.
Bai Balnetherapy :
baie Thalasso cu alge;
baie Marina cu Alge Micronizate
baie Aromaceane.
Nevoia de miscare si consum de energie au mediul propice in sala de fitness dotata cu cele mai performante echipamente de bodybuilding.
Centrul de infrumusetare pune la dispozitia clientilor:
coafor;
cabinet cosmetic;
manichiura si pedichiura.
Serviciul de etaj în cadrul hotelului «Lux Garden» are o mare importanța. Aici au fost cazați personalități politice, reprezentanți ai organizațiilor internaționale. Deseori oaspeți ai hotelului «Lux Garden» sunt vedetele de stradă, de cinema, sportivi.
Pentru menținerea camerelor în permanentă curățenie sunt angajate 10 cameriste si 4 spalatorese..
Organigrama serviciului de etaj este:
Salile de conferințe
"Lux Garden" se bucură de o reputație recunoscută în domeniul organizării unor întruniri și evenimente. Interiorul luxos al sălilor conferă solemnitate evenimentelor organizate aici. Hotelul are doua Sali de conferinta :Sala Sorica si Sala Cazacu
Sălile de conferință au aer condiționat. Echipamentul suplimentar nu este inclus în tariful de arendă a sălilor.
Sala Sorica are o capacitate de 70 locuri amenajata tip amfiteatru . Este dotata cu :
sistem audio de ultima generatie;
microfon mobil;
video-proiector;
flipchart ;
laptop si acces internet de viteza mare ;
ecran proiectie ;
Sala Cazacu are o capacitate de 10 locuri amenajata tip amfiteatru. Are aceleasi dotatari ca si Sala Sorica.
Aranjarea mobilierului se va face in functie de solicitarea primita si de specificul evenimentului organizat. Activitatea de secretariat este asigurata pe tot parcursul actiunii.. Restaurantul hotelului ”Lux Garden” are o capacitate de 100 locuri, gastronomie de cel mai inalt nivel, preparate romanesti si international. Restaurantul va va fermeca cu o atmosfera prietenoasa si eleganta ,unde culorile sunt asortate cu minunate privelisti pentru a creea o viziune unica. Bucatarul sef, de origine francez, foloseste doar cele mai bune ingrediente. Lucrătorii își dau seama că restaurantul în cadrul hotelului este fața hotelului, de aceea bucătarii specialiști lucrează mult pentru îmbunătățirea meniului, să aducă noi tendințe în arta culinăriei, în stilul de oformare a bucatelor. Lucrătorii retaurantului pot organiza întîlniri oficiale la un nivel înalt, mese de afaceri, banchete de familie: nunți, botezuri și zile de naștere.
Restaurantul ”Lux Garden” oferă:
• Micul dejun – bufet de la 07:00 pînă la 10:00 (este inclus în tariful pentru închirierea camerelor);
• Business lunch;
• Organizarea diferitor evenimente: banquete, prezentari;
• Lunch in Braserie
• Joi-Sambata de la 20:00 – concert de pian
Meniul restaurantului “Lux Garden” include bucate europene, exotice și desigur romanesti. Secretul restaurantului este măiestria și ambiția bucătarilor.Toate bucatele, atît cele tradiționale cît și cele exotice, demonstrează profesionalismul bucătarilor.
Acorduri de pian, mirosul cafelei si admosfera intima a Piano-Bar-ului va imbie sa petreceti moment de relaxare intr-un spatiu select savurand cele mai fine bauturi si cocktail-uri..Barul are o capacitate de 65 de locuri si ofera o priveliste captivanta a muntilor Bucegi.
2.2.Managementul departamentelor funcționale (departamentul marketing-vînzări, administrativ și financiar)
Activitățile de marketing-vînzări au caracter funcțional și se referă la comunicația de bază, materialele publicitare, lansarea pe piață, crearea și difuzarea imaginii, mijloacele de comunicație promoțională curentă, precum și la vînzarea personală. Acest departament este cosiderat vital pentru existența programatică a hotelului, rezultatele muncii lui – mereu proiectată către exterior prin cunoașterea și exploatarea tuturor piețelor existente și potențiale – asigură excelente rezultate financiare și atingerea obiectivelor propuse.
Compartimentul de marketing are plasament în organigrama hotelului, el articulează la profilul și talia hotelului (hotel de afaceri), la obiectivele pe care și le-a propus, la întinderea și specificul spațiului economico-geografic în care acționează (centru orașului).
Departamentul de marketing-vînzări îndeplinește următoarele funcții:
Studiul complex al pieței.
Elaborarea politicii de produs.
Elaborarea politicii de preț.
Stabilirea canalelor de distribuție și selectarea mijloacelor de vînzare.
Dezvoltarea relațiilor publice.
Una dintre activitățile îndeplinite în cadrul funcției studiul complex al pieței, este segmentarea pieței și poziționarea pe piață:
a) segmentul turiștilor practicanți a turismului de afaceri și reuniuni – reprezintă segmentul cel mai reprezentativ pentru hotelul «Lux Garden», atît din punct de vedere numeric cît și valoric. Ei ca scop derularea unor afaceri. Călătorii de afaceri reprezintă cea mai mare sursă de cerere de cazare. Această cerere există pe tot timpul anului, dar se înregistrează o scădere în timpul lunilor de vară. Turiștii din această categorie care se cazează la hotel se clasifică: – persoane individuale care călătoresc singuri ; – persoane de afaceri angajate la firme și care călătoresc frecvent; – delegații comerciale; – participanți la conferințe.
b) segmentul de turiști aflați în vizită cu scopuri profesionale (artiști, oameni de artă, pelerini) – reprezintă turiști străini și naționali sosiți în capitală cu alte scopuri. Ei se caracterizează printr-un sejur de 3-4 zile și solicită unele servicii de agrement.
c)călătorii de plăcere sunt persoanele care călătoresc pentru propria lor plăcere. Sosirea lor este predominant sezonieră și ei sunt atrași de diverse festivaluri, evenimente culturale și sportive. Printre călătorii de plăcere se numără: turiștii autohtoni și călătorii străini independenți.
În funcție de naționalitatea turiștilor destingem două categorii:
Segmentul turiștilor autohtoni. Din categoria clienților autohtoni pot fi menționați agenți economici și instituții ca: , Ministerul de Afaceri Interne, Ministerul de Afaceri Externe, Universitatea de Medicina, Banca Italo-Romana
Segmentul turiștilor străini ce dețin o pondere mult mai mare au o influență pozitivă asupra rentabilității hotelului. Se observa o creștere semnificativă a numărului de înnoptări a turiștilor români , italieni,spanioli,englezi.
Dar în perioada în care România a devenit parte a Uniunii Europene situația s-a schimbat,astfel turiștii din România deținînd o pondere mai mare
Compartimentul de marketing al hotelului este încadrat cu trei specialiști în marketing: manager pe compartimentul de marketing și doi subordonați ai săi. Compartimentul se structurează pe sectoare, după specificul activităților de marketing: cercetări, programe, analize, publicitate, distribuție, vînzări, servicii și aceste sectoare sunt nemijlocit subordonate managerului pe compartiment. Fiecărui specialist îi revine un anumit sector de activitate și respective atribuții necesare pentru implimentarea obiectivelor stabilite. Cel mai important rol îi revine managerului pe compartiment. El are următoarele atribuții funcționale:
se ocupă de crearea imaginii de marcă a complexului hotelier;
adoptă decizii strategice, cele operative revenind subalternilor;
elaborează obiectivele pe termen lung;
planifică și monitorizează activitățile compartimentului;
realizează periodic analize ale structurilor vînzărilor;
are responsabilitatea redactării impecabile a materialelor de reprezentare a hotelului și a programelor realizate pentru vînzare;
poartă corespondența cu partenerii interni și externi majori și cu autoritățile;
concepe programe de promovare, în colaborare cu ceilalți angajați ai compartimentului respective, și le supune aprobării directorului;
urmărește realizarea conform strategiei stabilite a campaniilor de promovare;
propune modalități optime de publicitate și bugetele necesare;
asigură compartimentul cu un număr de angajați corespunzător necesităților;
motivează și crează condiții de evaluare și promovare a personalului;
crează un climat favorabil pentru angajați.
Departamentul administrativ și financiar regrupează serviciile aprovizionare, personal, contabil.
Serviciul aprovizionare. Responsabilitatea comenzilor transmise furnizorilor și gestiunea stocurilor revine serviciului aprovizionare. Aprovizionarea este un ansamblu de operații care îi permit hotelului să dispună în permanență de bunurile și serviciile provenind din mediul commercial. În cadrul hotelului “Lux Garden”, serviciul aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului. Nici un șef de departament nu poate să transmită comenzile direct furnizorilor.
Șeful serviciului aprovizionare, în “Lux Garden”, negociază condițiile de plată, asigură urmărirea comenzilor pînă la livrare și este singurul îndreptățit să adreseze reclamații furnizorilor. Coordonatorul acestui compartiment este un specialist și bun cunoscător al conceptelor moderne legate de depozitarea, păstrarea și conservarea mărfurilor, dar și a tehnicilor de evaluare a piețelor și furnizorilor. El determină necesarul de materii prime, materiale și ustensile necesare desfășurării activității hoteliere în condiții optime. În acest scop, se încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii aleși, se recepționează mărfurile, care ulterior se depozitează, iar apoi se gestionează prin distribuire către colaboratorii aflați în diferitele sectoare ale hotelului. Selecția furnizorilor este precedată de alegerea produselor. Selecția furnizorilor este pregătită de către serviciul aprovizionare, dar decizia definitivă aparține directorului hotelului, asistat de către contabilul șef și șeful departamentului căruia îi este destinat produsul.
Serviciul contabilitate.
Acesta este compartimentul care înregistrează toate datele activității financiare, sub toate aspectele ei gestionare și patrimoniale, de la întocmirea bugetului previzionat și pînă la controlul întregii activități economice. Directorul economic, cu ajutorul unei rețele de analize, previziuni, documente contabile și bilanțuri, care nu lasă loc improvizațiilor sau aproximărilor, întocmește rapoarte zilnice, lunare, semestriale și anuale. Aceste rapoarte sunt adevărate “barometre” pentru conducătorii diferitelor compartimente și pentru directorul general, oferindu-le suportul exact pentru luarea viitoarelor decizii.
În cadrul hotelului “Lux Garden”, serviciul contabilitate regrupează următoarele compartimente: casa-facturare, casieria generală, controlul încasărilor, debitori, furnizori, trezorerie. După ce înregistrează toate prestațiile furnizate clienților, compartimentul casa-facturare asigură încasarea notei de plată. Casieria generală primește încasările zilnice de la compartimentul casa-facturare și de la celelalte puncte de vînzare din hotel (rol de bancă internă). Controlul încasărilor garantează realitatea vînzărilor înregistrate. Compartimentul debitori efectuează înregistrarea contabilă a creanțelor constituite pe seama clienților care nu achită serviciile la părăsirea hotelului și asigură urmărirea lor. Compartimentul furnizori înregistrează, controlează și urmărește plățile efectuate de hotel. Trezoreria este responsabilă de înregistrarea și controlul operațiunilor bancare și de casă. Ea verifică depunerile la bancă ale casieriei generale și asigură virarea sumelor datorate furnizorilor, precum și plata personalului.
Serviciul personal.
Acest compartiment controlează și pune la punct actele angajaților hotelului, încasările salariale sau procedurile de angajare și licențiere. Serviciul personal a devenit extrem de productiv în viața hotelului „Lux Garden”. Condus de către un director de resurse umane, compartimentul încearcă să valorifice la maximum potențialul fiecarui lucrător, angajat pe baza unei selecții riguroase. Scopul final este obținerea unui personal antrenat, puternic motivat, conștient de rolul său în construirea imaginei Casei, acest scop fiind îndeplinit în cadrul hotelului “Lux Garden”.
Capitolul III. Strategii manageriale în perfecționarea activității
hotelului „Lux Garden”
3.1. Mediul de marketing al unității hoteliere
Hotelul „Lux Garden” este o întreprindere modernă care își desfășoară activitatea în optica de marketing și funcțiunea de marketing s-a impus alături de funcțiunile clasice ale hotelului, de aceea compartimentul de marketing apare distinct,cu locul și rolul său corespunzător gradului de implimentare a viziunii de marketing.
Compartimentul de marketing are plasament în organigrama hotelului, el articulează la profilul și talia hotelului, la obiectivele pe care și le-a propus, la întinderea și specificului spațiului economico-geografic în care acționează .
Obiectivele de bază a compartimentului de marketing sunt urmăzoarele:
colectarea, prelucrarea și anliza informației despre piață, cerere la serviciile hotelului, comportamentul consumatorului;
influență și participare activă la formarea cererii;
stimularea vînzărilor prin variate mijloace și tehnici – scopul final fiind maximizarea profitului;
reprezentarea optimă a hotelului în relație cu terții;
crearea imaginii de marcă a hotelului;
furnizarea datelor necesare prntru luarea deciziilor cu privire la utilizarea, în modul cel mai efectiv, a potențialului financiar necesar pentru îndeplinirea obiectivelor propuse (alocarea judicioasă a resurselor);
mobilizarea tuturor resurselor hotelului în vederea unei mobilizări operative la mediul economico-social, prezențe active pe piața hotelieră, promovarea noilor servicii (și a celor existente) pe piață atît sub aspectul ofertei, cît și sub aspectul fornelor de distribuție și a acțiunilor promoționale;
creștera calificării profesionale a lucrătorilor din compartimenzul de marketing;
imbunătățirea continuă a calității serviciilor prestate;
satisfacerea nevoilor și preferințelor consumatorilor.
Luînd în considerație aceste obiective, compartimentul de marketing a hotelului trebuie să asigure îndeplinirea tuturor funcțiilor legate de activitatea de marketing. Însă, compartimentul de marketing îndeplinește eficient doar o parte din funcțiile necesare pentru o bună desfășurare a activității hotelului, celelalte fiind realizate doar parțial sau absolut nerealizate.
După cum fiecare din aceste funcții include un șir de activități, în continuare vor fi prezentate funcțiile și vor fi descrise activitățile care sunt îndeplinite, îndeplinite parțial sau neîndeplinite.
1. Studiul complex al pieței
Se îndeplinește:
cercetarea și analiza indicatorilor de bază a pieței hoteliere (capacitatea, conjunctura, sfera concurențială etc.);
studiul consumatorilor (atitudinea față de hotel, față de serviciile prestate de hotel, reclamații, preferințe, motive de comportament).Informația obținută în urma efectuării acestui studiu a fost utilizată cu succes în timpul elaborării politicilor de marketing a hotelului;
segmentarea pieței, analiza parametrilor segmentelor de piață, pozițonarea pe piață;
elaborarea planurilor strategice și operaționale, efectuarea analizei și controlului pe piața-țintă.
Se îndeplinește parțial analiza activității concurenților (analiza web-siteului, materialelor publicitare, avantajelor și dezavantajelor, tarifelor).
Nu se îndeplinește:
preveziunea evoluției cererii (de scurtă și lungă durată);
definirea „factorilor cheie a succesului” și elaborarea mixului de marketing.
2. Elaborarea politicii de produs
Se efectuează:
crearea sortimentului de servicii prestate de hotel;
evaluarea și ameliorarea calității serviciilor:
3. Elaborarea politicii de preț
Se îndeplinește:
stabilirea prețurilor în funcție de volumul cheltuielilior, de concurență, de cerere
elaborarea sistemului prețurilor de stimulare:
În vederea promovării imaginii pozitive pe Valea Prahovei , a întreținerii și dezvoltării relațiilor permanente de colaborare cu partenerii fideli, hotelul „Lux Garden” a elaborat un sistem special de reduceri la serviciile de cazare pentru organizațiile ce își vor caza oaspeții la hotel (de la 15% la 40% reducere, în dependență de numărul persoanelor, vîrstă, gradul de fidelitate a organizației respective).
4. Stabilirea canalelor de distribuție și selectarea mijloacelor de vînzare
Hotelul efectuează:
elaborarea formelor și metodelor de vînzare a produsului hotelier (aici se includ: vînzări directe, vînzări personale, vînzări prin intermediul tehnologiilor informaționale). Toate aceste forme de vînzări sunt utilizate de către hotelul „Lux Garden”;
selectarea intermediarilor:
Hotelul dispune de o serie de contracte încheiate cu agențiile de turism și companiile de transport, prin intermediul cărora pune la dispoziția consumatorilor potențiali serviciile sale.
Dintre acestea fac parte:
– Le Voyageur, Holiday Service, APSA Travel, Global Contact Tur S.R.L., Time Travel S.R.L., International Travel Tourism, SLAV’ TOURS (Franța), ASLA Ltd (Marea Britanie)
Periodic se efectuează analiza structurii vanzărilor, analiza evoluției indicatorilor de bază a activității de cazare a hotelului.
„Lux Garden” a fost pe pierdere ian anul 2009,cu o cifra de afaceri de aproximativ 1.000.000 de euro si grad de ocupare maxim doar in sezonul de iarna ,in restul anului fiind doar de 15%.Pentru 2014 se estimeaza o cifra vde afaceri de aproximativ 1.800.000 de euro si un grad de ocupare de 70%.
În urma efectuării unei analize a acestor indicatori poate fi observată o creștere nu foarte mare ceea ce ne vorbește că activitatea hotelului poate fi prosperă și eficientă.. În prezent, datorită eforturilor depuse de către compartimentul de marketing în primul rînd, cît și a celorlalte compartimente, acești indicatori sunt în creștere si se observă un grad înalt de fidelizarea clienților. Toată activitatea este orientată spre satisfacerea clienților și ca, în rezultat, aceștia să revină și să apeleze la serviciile hotelului „Lux Garden’’.
Veniturile încasate în urma prestării serviciilor de cazare dețin ponderea principală în volumul vînzărilor și reprezintă 72% din volumul total al veniturilor.
Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sitetică eficiența întregii activități economice a întreprinderii.
5. Dezvoltarea relațiilor publice
Se îndeplinește:
Pregătirea informațiilor și mesajelor despre caracteristicile prousului și elemente componente ale serviciilor oferite spre comercializare;
Selectarea și utilizarea formelor adecvate de promovare a serviciilor hotelului:
Compartimenul de marketing utilizează următoarele forme de promovare a serviciilor: publicitatea editorială, publicitatea TV , publicitate internet, promovare internă (cărți de vizită, foi cu antet, mape în camerele clienților, plic cu logotip), documente de informare (catalogul hotelului „Lux Garden”, pliant, ), corespondență, obiecte promoționale (calendare de perete, calendare de buzunar), suvenire Hotel Lux Garden (stativ din lemn pentru pixuri, pixuri îi creioane cu logotip, agendă etc.), alte forme de publicitate (publicitate pe vehicule, , card discount, panou în săli de conferință).
Formarea și menținerea imaginii pozitive a hotelului:
A fost elaborat un nou logotip și slogan al hotelului.
Sloganul: Modern, Ospitalier, Sigur – este un slogan reușit, deoarece întruchipează calitățile de bază și scoate în evidență avantajul diferențial al hotelului. Este alcătuit din trei cuvinte, ceea ce conferă claritate și este ușor de memorizat. Nu are un conținut fals, ci reprezintă însușire reale ale hotelului.
Simbolul – reprezintă tipul hotelului , are o nuanță modernă, conține culorile verde, rosu, auriu ceea ce e propriu denumirii, cît și tipului hotelului. Este plăcut la vedere, evidențiază originalitatea hotelului si crerază o bună impresie despre hotel.
Elaborarea bugetului promoțional:
Compartimentul de markrting elaboreză bugetul promoțional reieșind din disponibilitățile financiare a hotelului – dezavantajul metodei este că nu se tine cont de obiectivele de markrting și obiectivele promoționale ale hotelului, respectiv resursele alocate sunt deseori insuficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Stimularea angajaților ce au contact nemijlocit cu clienții;
Participarea la manifestări cu caracter necomercial (publicity).
Nu se indeplinește:
Organizarea tîrgurilor și expozițiilor, prezentărilor, concursurilor;
Motivarea peridică a consumatorilor.
De asemenea, compartimentul de marketing elaboreză și coordonează dări de seamă și previziuni referitoare la activitatea de markrting a hotelului, și prezintă conducerii hotelului spre confirmare planuri, proiecte de marketing pe termen scurt și de durată.
Planul de activitate a unui specialist în marketing la hotelul „Lux Garden” prevede realizarea următoarelor activități:
Publicitatea editorială
Activități:
– crearea mesajului publicitar, tender-ului, machetului;
– plasarea mesajului publicitar în revistele: „Pro Business”, „Turism și odihnă”, „Profit”, „Vip Magazin”, „Siesta”, „Contabilitate și Audit”,, „Monitorul Oficial”, „Sport”, catalogul „Pagini de Aur”.
Publicitatea TV
Activități:
– crearea spotului publicitar;
– plasarea spotului publicitar (ProTv,Anten1, Prahova TV);
– participarea la emisiuni de specialitate;
– știri despre hotel, interviuri, acordarea spațiului de filmare pentru emisiuni TV.
Publicitate internet
Activități:
– plasarea publicității pe site-uri;
– știri despre hotel.
Promovare internă
Activități:
– elaborarea noilor modele pentru: foi cu antet, cărți de vizită, plic cu logotip. Cărți de vizită plastic;
– evidența fișelor de minibar, chestionare etc.;
– plasarea în camerele clienților cîte o mapă ce conține informații privitor la hotel, excursii, destinații turistice din zona;
-elaborarea fișelor cu tarife;
-elaborarea și plasarea în hotel a indicatoarelor (de ex: „Nu fumați”, „Ascensor de serviciu” etc.).
Sponsorizare
Activități:
– sponsorizare: Departamentul de Dezvoltare a Turismului, Romexpo, activități culturale;
– suportul în efectuarea practicii studenților.
Documente de informare
Activități:
– elaborarea catalogului, pliantului cu prezentare a hotelului;
– elaborarea prezentării în Power Point a hotelului.
Corespondența
Activități:
– crearea și trimiterea scrisorilor de ofertă întreprinderilor;
– inițierea și întreținerea corespondenței cu: întreprinderi de stat, ministere, ambasade și departamente, agenții de turism și transport, întreprinderi de comerț (mixte), întreprinderi industriale, asociații, uniuni, organizații de învățămînt, juridice, servicii medicale etc.
Alte forme de publicitate
Activități:
– utilizarea următoarelor metode de promovare: panouri publicitare, publicitate pe vehicule, standuri;
– participarea la tîrguri și expoziții;
– elaborarea obiectelor promoționale ca: calendare de perete, calendare de buzunar, suvenire Hotel Lux Garden;
– elaborarea unui nou design pentru obiectele de promovare internă.
Felicitări
Activități:
– elaborarea felicitărilor cu ocazia sărbătorilor: „8 Martie”, „Sărbători de Paști”, „Ziua Internațională a Turismului”, „Anul Nou” și alte felicitări pentru: zi de naștere (atît a lucrătorilor, oaspeților, cît și a persoanelor partenere a hotelului), zile profesionale;
– organizarea activităților pe perioada sărbătorilor interne (ziua hotelului, zilele de naștere etc.).
Colaborări
Activități:
– colaborare cu: agenții de turism (excursii), agenții de ttransport (taxi), organizații de profil din străinătate, cluburi sportive, agenții de reclamă;
– oferirea de reduceri organizațiilor cu care colaborează.
Contracte
Activități:
– evidența contractelor;
– încheierea acordurilor adiționale;
– revizuirea conținutului contractului;
– încheierea contractelor cu agențiile de turism și transportatori.
Deoarece activitatea compartimentului de marketing la hotelul „lux Garden” este deosebit de complexă, personalul încadrat aici are o solidă pregătire de specilitate, dar dispune și de calități deosebite în ceea ce privește aptitudinile, memoria, aficiența, corespunzător profesiogramei specialistului în marketing.
Activității de marketing îi este caracteristică pluridisciplinaritatea, de aceea personalul din compartimentul de marketing trebuie să dispună de cunoștințe din domenii variate, așa ca: inginerie, sociologie, psihologie, juridică, contabilitate, informatică etc., ceea ce îi este caracteristic personalului din compartimentul de marketing a hotelului „Lux Gadrden”. Aceasta reprezintă un avantaj de o deosebită importanță atît pentru activitatea eficientă a compartimentului de marketing, cît și pentru activitatea hotelului în întregime.
Cunoștințele și aptitudinile pretinse personalului din compartimentul de marketing a hotelului „Lux Garden”, se referă în mod special la: economia afacerilor, reglementări și legislație, finanțe și contabilitate, tehnologia informațiilor și, desigur, marketing (principii, cultură și tehnici). Evident, toți specialiștii în marketing ai hotelului dispun și de o bună pregătire științifică care le permite înfăptuirea responsabilităților și atribuăiilor fixate postului de muncă pe care îl ocupă.
Compartimentul de marketing a hotelului este încadrat cu trei specialiști în marketing: manager pe compartimentul de marketing și doi subordonați ai săi. Structura organizatorică este de tip funcțional. Avantajul unei asemenea organizări constă în asigurarea unei specializări a personalului.
. Perspective de dezvoltare a hotelului “Lux Garden”
Un instrument potrivit pentru a evalua poziția curentă a unei întreprinderi (inclusiv și cea a unui hotel) este analiza SWOT, care se descifrează ca: strenghts – puncte forte, weaknesses – puncte slabe, opportunities – oportunități și threats – pericole.
Analiza SWOT la hotelul “Lux Garden” poate fi prezentată în felul următor:
Puncte Forte (Strenght):
Diversitatea potentialului turistic natural,a reliefului,florei si faunei
Existenta unui patrimoniu cultural-istoric bogat(cetati ,biseici ,casteluri ,muzee)
Traditia judetului Prahova in domeniul turistic
Capacitatea de cazare poate fi utilizata pe tot parcursul anului
Domeniul schiabil bine dezvoltat
Ponderea mare a turistilor straini in totalul turistilor care viziteaza anual judetul
Calitate înaltă a serviciilor de alimentație oferite de restaurantul din cadrul hotelului
Oferirea serviciilor turistice (informație turistică, excursii, ghidare, asigurare)
Oferta universutara destul de dezvoltata in domeniile management-turism-servicii
Exista posibilitatea de a fi rezervat tot hotelul(de un grup sau de o agentie de turism)
Hotelu “lux Garden’ este intim
Personalul este tanar,calificat,ospitalier, cunoscator a cel putin unei limbi straine,intitdeauna gata sa acorde ajutor oaspetilor hotelului insolutionarea diferitelor probleme ce pot interveni pe durata sejurului
Se pot organiza evenimente:aniversari,botzuri,etc.
Defectele se iau în considerație îndată. Răspuns rapid (sau cu o întîrziere minimă) la orice problemă
Respectarea totală a standardelor legale și licențiere cu privire la variate incendii, căile de evacuare și alte măsuri de siguranță
Asigurarea serviciilor de aprovizionare prin intermediul unui compartment distinct la nivelul hotelului conducînd la scurtarea circuitului furnizor – beneficiar
Caracterul stabil al forței de muncă
Spatiu de depozitare a materialuli sportiv
Media de vîrstă a personalului este favorabilă dezvoltării unei activități eficiente
Amplasarea hotelului este in apropierea muntilor Bucegi
Gradul redus de îndatorare a întreprinderii
Existenta in apropierea hotelului a scolilor de schi si a centrelor de inchiriere de material sportiv
Puncte Slabe (Weaknesses)
Infrastructura de transport inadecvata(drumuri nemodernizate,lipsa autostrazii)
Gradul de ocupare scazut in extrasezon
Lipsa studiilor de marketing specifice zonelor turistice din judet,necesare promovarii unor pachete turistice.
Controlul calitatii serviciilor de turism nu acopera totalitatea unitatilor turistice
Nivel de izolare fonică neadecvat, luîndu-se în considerație că hotelul este amplasat în centrul orașului
In unele zone serviciile de alimentatie publica sunt slab dezvoltate
Nu sunt prezente debite de tutun, foto-salon, servicii de vînzare a post-cardurilor și cărților, ceea ce este obligatoriu pentru un hotel decinci stele (conform OMT)
Business centrul hotelului este echipat doar cu doua calculatoare
Lipsa renumelui hotelului,datorata faptului ca hotelul este inaugurat recent.
Centrul Spa este prea mic in comparatie cu capacitatea hotelului
Oportunități(Opportunities)
Dezvoltarea unor servicii care sa asigure o crestere a calitatii activitatilor din turism
Implimentarea standardelor internaționale
Accesarea de fonduri interne si externe pentru reabilitarea monumentelor si ansamblurilor istorice din judet,precum si pentru cresterea capacitatii de cazare si diversificare a serviciilor
Potențial înalt de dezvoltare a forței de muncă; motivarea spre creșterea profesională
Cunoașterea minimum a două limbi străine de către lucrători, în special cei care contactează nemijlocit cu clienții
Dezvoltarea evenimentelor si a festivalurilor
Dezvoltarea pachetelor turistice:ecoturism,agroturism,sporturi montane,etc.
Dezvoltarea si imbunatatirea infrastructurii de transport pentru facilitarea accesului spre zonele turistice.
Oferirea serviciilor de curățenie adițională în cameră la solicitarea clienților (ex: pînă la ora 12.00)
O mai mare implicare a administratiilor locale in promovarea activitatii turistice
Menținerea spațiilor publice a hotelului excepțional de curate, într-o excelentă aranjare decorativă și condiție
Lărgirea business-centrului și instalarea a mai multor calculatoare
Lărgirea serviciilor de recreere
Furnizarea și rezervarea biletelor de transport, agrement și evenimente culturale
Promovare aunei braserii,si a unei crame
Elaborarea programalor speciale pentru clienții fideli ai hotelului (acordarea de reduceri, atenție sporită, cadouri în stil business cu logotipul hotelului, acordarea posibilității clientului singur să aleagă nivelul la care dorește să se cazeze etc.)
Dezvoltarea centrului Spa
Delimitarea atribuțiilor funcționale pentru fiecare angajat al hotelului
Ameliorarea calității documentelor și obiectelor promoționale
Introducerea în mixul promoțional a unor mijloace și tehnici noi de promovare, neutilizate în hotel.
Pericole (Threats)
Creșterea concurenței pe piața națională sau internațională
Pierderea clienților externi din partea lipsei unei politici vamale coerente
Politica statului în domeniul dezvoltării turismului și relațiile acestuia cu alte state
Poluarea mediului înconjurător
Instabilitatea social-politică a statului.
6. Supraaglomerarea zonelor turistice prin constructii care nu respecta mediul inconjurator.
Cu toate că este greu de demonstrat acest lucru teoretic, experiența practică de marketing arată că timpul cheltuit și efortul depus pentru o analiză SWOT, sistematică și creativă,este intotdeauna productiv. Este un scop amplu în interpretarea creativă, apreciere și gîndire laterală pentru nivelele strategice și tactice ale planificării. Mai există un scop amplu și pentru directorii de marketing în a antrena și alți manageri în acest proces, astfel acumulînd noi experiențe și intuiri.
Analiza SWOT scoate în evidență punctele forte ale hotelului “Lux Garden”, acestea dînd oportunitatea de a analiza situația actuală a hotelului. “Cheia succesului” este colectivul, lucrătorii au o calificare profesională înaltă și iubesc cu adevărat ceea ce fac. Hotelul întrunește un șir întreg de subdiviziuni structurale, care asigură un nivel european de deservire conjugat cu o ospitalitate desavarsita. Datorită acestui fapt, reprezentanții companiilor străine, odată sosiți în Romania , revin la hotelul “Lux Garden”. Este interesant faptul că mulți au camere preferate și din timp le rezerva. Hotelul cu plăcere merge în întîmpinare acestor clienți, și probabil acesta este al doilea secret al hotelului – să deservești în așa mod clientul, ca el să revină, ba încă să mai aducă și alți prieteni cu el.
Hotelul “Lux Garden” are categoria de 5* și propune servicii adecvate atat în camere single, cat și double standard, în apartamentele, toate de lux. Neieșind din hotel, clientul poate să folosească cardurile de credit, să meargă la frizerie și cabinetul de cosmetică, să dea hainele la curățătorie, să meargă la masaj, să procure ziare, să organizeze întîlniri de afaceri în condiții agreabile. Alte servicii ale hotelului “Lux Garden”: restaurantul cu terasă, vitrine cu produse Chopard, mini crama in gen vitrina in restaurant cu producție vinicolă, room-service 24 ore.
O parte a clienților sunt oameni de afaceri, care au nevoie de un anturaj adecvat pentru lucru (Sali de conferinta,).
Hotelul “Lux Garden” propune un spectru diversificat pentru excursii. Dacă există interes pentru drumetii sau vizitrea muzeelor ,monumentelor, hotelul este gata să organizeze . Printre acestea:vizitarea Monumentului eroilor constriut de regele Carol in anul 1926, vizitarea palatului Peles si Pelisor din Sinaia, Sfinxul si Babele de pe platoul muntilor Bucegi .Dar dacă oaspetele vrea să se odihnească – hotelul dispune de condițiile necesare: liniște, aer curat… peisaje de neuitat.
Deși hotelul “Lux Garden” este astăzi unul dintre cele mai prestigioase hoteluri de pe Valea Prahovei, el mai are multe lucruri de îmbunătățit și perspectivele de dezvoltare sunt mereu în atenția administrației. Profund conștient de realitățile economiei de piață, colectivul hotelului tinde mereu spre perfecționarea deservirii, sporirea calității serviciilor prestate și lărgirea sortimentului acestora. Echipa managerilor ai complexului urmărește cu cea mai mare atenție schimbările tendințelor moderne. Pentru ca perspectivele să fie mai mari, un pas important s-a făcut cînd a fost implementat în anul 2007 Sistemul de Management al Calității și obținerea certificatului de conformare la standardele internaționale ISO 9001:2000 Astfel, hotelul “Lux Garden” a devenit una dintre întreprinderile din sectorul hotelier din Romania deținătoare a unui asemenea certificat.
Analizînd punctele slabe ale hotelului, se pot propune următoarele cǎi de creștere a eficienței economice a hotelului “Lux Garden”:
Construirea braseriei, pe langa restaurantul gourmet, unde va promova si producatorii locali.S-a semnat déjà un contract de consultanta cu un bucatar care a lucrat la un restaurant Michelin si care va veni de 6 ori pe an in Azuga ,hotelul fiind deschis tot timpul anului ;
Spa-ul deja existent va fi extins in colaborare cu Thalgo Spa Management ;Hotelul va fi inclus in lantul Relais&Chateaux, cu care sunt in discutii, dar pentru a intra in acest lant mai trebuie lucrat pe partea de servicii,bucatarie, partea umana, training-uri ;
Dezvoltarea cramei,care are deja 130 referinte de vinuri
Construirea a inca 3-4 apartamente de 100mp,cu un designer,si inca un restaurant romanesc.
Întru rezolvarea problemelor (prezentate în analiza SWOT) și realizarea perspectivelor de dezvoltare, hotelul cooperează cu peste 250 parteneri corporativi, aceștia sunt: agenții de turism și tur operatori, linii aeriene, companii din Moldova și străinătate, instituții de stat, misiuni diplomatice…
Directorul general al hoteluli ‘’Lux Garden ‘’ spune : ‘’Dezvoltarea hotelului în viitor constă în îmbunătățirea permanentă a calității serviciilor și siguranța unei cooperări cu partenerii potențiali. În prezent se desfășoară o muncă asiduă pentru introducerea standardelor internaționale a calității ISO pentru serviciile hoteliere. Noi nu dorim ca aceasta să fie încă o înscriere, bifare în raport, dar vrem ca toți lucrătorii să înțeleagă pentru sine concret ce înseamnă a corespunde nivelului internațional al calității. Așa că, planuri de perspectivă avem multe, și pentru aceasta avem tot ce ne trebuie – energie, fantezie și resursele profesionaliștilor’’.
Nu există nici o îndoială că hotelul ‘’Lux Garden’’, pe plan național este unul dintre cele mai bune hoteluri de pe Valea Prahovei, însă pe plan internațional este în urma multor hoteluri.
În Anglia, de exemplu, un hotel de 4* propune servicii pentru clienții cu dezabilități, diferite facilități pentru clienții cu copii etc.
Perspectivele de dezvoltare ale hotelului „Lux Garden” ar trebui să vină în conformitate cu dezvoltarea hotelurilor din străinătate și nu în ultimul rînd cu cerințele OMT.
Personal, cred că persectivele de dezvoltare ar trebui să se axeze pe următoarele aspecte:
Satisfacerea clientelei, care se obține astfel:
oferta unor servicii diversificate, de înaltă calitate si cît mai personalizate;
modernizarea echipamentului tehnic și receptiv;
folosirea unor materiale și materii prime de calitate;
îmbunătățirea serviciilor oferite de restaurant și barul hotelului;
elaborarea unor programe de fidelizare a clientelei.
Valorificarea resurselor umane, care implică:
coparticiparea angajaților la luarea deciziilor în sectoarele în care lucrează;
programarea si desfășurarea periodică a unor cursuri de perfecționare atractive menite să amelioreze capacitățile tehnico – profesionale ale personalului angajat;
asigurarea unor condiții de lucru cît mai bune;
asigurarea dezvoltării și menținerii unei comunicări constructive între toți lucrătorii.
Relațiile cu forțele externe, care se bazează pe:
construirea poziției de organizație proeminentă în rețeaua comercială a zonei în care este construit hotelul;
proiectarea în ambientul imediat a unei imagini de cordialitate, ospitalitate si solicitudine, care să reflecte ambianța proprie hotelului;
implicarea în viața socială a comunității.
Capitolul IV
Studiu de caz: Comunicarea internă în cadrul hotelului “ Lux Garden “
Comunicarea internă
Comunicarea internă în cadrul hotelului Lux Garden se bazează pe un mix de comunicare al mai multor canale, care se influențează reciproc. Scopul existenței unui sistem de comunicare internă este acela de a asigura un schimb permanent de informații între angajați. Astfel este utilizată o gamă largă de instrumente ale comunicării interne.
Comunicarea formală în companie
Procesul de comunicare din organizație nu se deosebește de comunicarea din mediul privat. Însă, comunicarea planificată din firmă nu poate decurge liber, ci este determinată de reguli organizatorice care dau forma, conținutul, cât și modul de desfășurare al comunicării.
Forme de manifestare a comunicării formale
Comunicarea formală în cadrul hotelului imbraca atât forma scrisa, cât și pe cea orală și se realizeaza pe toate cele trei directii, respectiv ascendentă, descendentă și pe orizontală.
Comunicarea descendentă se realizează de la persoanele cu funcții de decizie către cei care execută. În Lux Garden, aceasta are loc în două etape, pe care le-am evidențiat mai jos:
Directorul General transmite informațiile, ordine, dispoziții, instrucțiuni etc. către șefii departamentelor pe care le are în subordine: HR, IT, Administrativ (Marketing, Sales Support).
Managerii departamentelor transmit informația primită către membrii pe care îi au în subordine, împărțind sarcinile în funcție de postul pe care aceștia îl ocupă.
Comunicarea ascendentă pornește, în cea mai mare parte, de la persoanele cu funcții de execuție către persoanele cu funcții de decizie, dar și către Directorul General. În cadrul comunicării ascendente, transmiterea mesajelor nu mai respectă structura organigramei. De exemplu, salariații din cadrul unui Business Unit se adresează în general managerului în subordinea cărora se află, însă se pot adresa în mod direct Directorului General.
Comunicarea pe orizontală se realizează între persoane care au același nivel ierarhic. În Lux Garden, după direcția în care se transmit mesajele, comunicarea pe orizontală reprezintă forma de comunicare cel mai frecvent utilizată și constă în schimbarea de mesaje necesare pentru coordonarea activității.
Comunicarea scrisă
Transmiterea formală a informațiilor se realizează într-un procent ridicat prin comunicare scrisă, în cea mai mare parte prin intermediul e-mail-ului, însă se folosesc alte instrumente ale comunicării interne cum ar fi intranetul, newsletter, site-ul web, Regulamentul de Ordine Interioară, Regulamentul de funcționare a Business Unit-urilor etc.
Comunicarea scrisă prin E-mail
Din punctul meu de vedere, e-mail-ul este una dintre cele mai eficiente forme de comunicare internă în cadrul hotelului Lux Garden. Acest instrument aduce o multitudine de avantaje: știrea ajunge la destinație în scurt timp, informațiile actuale pot ajunge la toți angajații firmei, din toate filialele, în același timp, nu determină costuri de transport, destinatarul poate răspunde imediat, direct din fața ecranului etc. Un aspect foarte important este faptul ca posibilitățile tehnice aduc o schimbare majoră în modul în care decurge comunicarea, astfel această este mai transparentă iar informația este dezierarhizata.
Comunicarea orală
Comunicarea orală în cadrul hotelului Lux Garden îmbrăca forma discuțiilor cu personalul, a ședințelor individuale, ședințelor săptămânale etc. Cea mai des întâlnită formă de comunicare internă este cea a dialogului, face-to-face (față în față). De aceasta țin, pe lângă comunicarea zilnică dintre angajați și adunările, conferințele, seminarii, conversații cu temă fixă (despre conducere, dezvoltarea personalului etc.).
În cadrul hotelului Lux Garden ședințele sunt foarte frecvente, acestea reprezentând procedeul tradițional de transmitere a informațiilor. Cele mai frecvente sunt următoarele:
Între persoanele cu funcții de conducere sau ședința de plan. La ședința participă Directorul General, acesta fiind cel care susține ședința, Directorul Tehnic și managerii celorlalte departamente. Această ședință are ca scop definirea obiectivelor și strategiilor organizației pe parcursul fiecărui trimestru din an. Sunt analizate cheltuielile, se calculează bugetele pentru fiecare departament și se stabilesc targetele. De asemenea, pe parcursul trimestrului, în cadrul acestei ședințe sunt prezentate rapoartele de activitate, se discută eventualele probleme apărute, se transmit informațiile noi etc.
Fiecare manager ține ședința cu personalul pe care îl are în subordine. În cadrul ședinței se analizează activitatea realizată în comparație cu targetul stabilit, având astfel drept scop evaluarea performanțelor sau realizarea obiectivelor. Aceste ședințe sunt de obicei bine organizate, permițând totodată și autoevaluarea membrilor colectivului, într-un climat de încredere, constructiv. În cadrul acestor ședințe se mai transmit informații, se analizează noile oportunități, se caută și se analizează modalități de soluționare rapidă și eficientă a problemelor etc.
Ședințele individuale sunt organizate de manageri cu subalternii lor. Acest model contribuie la creșterea performanțelor angajaților, precum și la o mai bună comunicare, bazată pe încredere, între manager și subordonați. De asemenea, este benefic și pentru manager, acesta având posibilitatea să aibă un control permanent asupra comunicării, să adapteze sarcinile în funcție de motivațiile fiecărui angajat și să își autoevalueze propriul stil de comunicare și conducere.
O altă formă de comunicare orală o reprezintă interviul. Acesta este utilizat ca formă de interacțiune pe verticală și reprezintă un instrument de informare și de feedback al liderului pentru cunoașterea personalului și evaluarea calității resurselor umane din organizație. Cele mai frecvente tipuri de interviu sunt următoarele:
Interviul de evaluare este organizat de manager sau echipa managerială pentru evaluarea periodică a performanțelor angajaților. În cadrul hotelului Lux Garden, acesta se organizează o dată pe an, la începutul lunii ianuarie și este asociat cu completarea unor fișe de autoevaluare și de evaluare din partea șefilor direcți ai angajatului. Datele colectate oferă managerului informații despre modul de îndeplinire a sarcinilor, integrarea în colectiv și insatisfacții personale ale angajatului.
Interviul de selecție pentru ocuparea unor posturi. Responsabilitatea acestor interviuri revine în principal departamentului de resurse umane. Acest interviu urmărește să determine în ce măsură persoana respectivă deține competențele necesare postului și dacă este potrivită pentru colectivul respectiv (dacă împărtășește aceleași valori, aceleași motivații, etc.)
Interviul de promovare se aplică individual și neperiodic. Acesta se realizează de manager, asistat de o persoană din cadrul departamentului de resurse umane, cu persoana propusă pentru promovare. Acest interviu poate fi organizat și în cazul în care promovarea este solicitată de către angajatul ce consideră că întrunește condițiile cerute de noul post.
Comunicarea informală
În cadrul hotelului Lux Garden, politica managerială încurajează inițiativa și autonomia, astfel comunicarea informală este frecvent utilizată.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea contribuie la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală permite în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.
În cadrul hotelului Lux Garden, comunicarea informală presupune toate prilejurile de întâlniri informale ale salariaților, începând încă de dimineață, la pauză de cafea, continuând cu pauza de masă, luată în sala de mese special amenajată, până la întâlnirile ocazionale între colegi sau grupuri de colegi. Acestea reprezintă pentru angajați o modalitate de a se cunoaște mai bine, o posibilitatea să lege noi prietenii. Totodată, cu prilejul acestor întâlniri, angajații își pot exprima anumite nemulțumiri sau insatisfacții personale, în raport cu sarcina sau cu alte persoane.
Acest gen de întruniri informale sunt practicate ca un element al culturii organizaționale, cu diferite ocazii: zile onomastice, sărbători religioase, serbări ale organizației, etc., cu scopul de a strânge coeziunea grupului în jurul conducerii și a crea prilejuri salariaților să se cunoască și în afara programului de lucru.
O modalitate importantă prin care se poate stimula comunicarea internă informală este organizarea de team-building-uri. Team-building-ul, ca plasare a echipei într-un context în care organigrama este suprimată, precum și alte obligații cotidiene, îi poate ajuta pe cei care participă să se bucure de mici placeri ale traiului celuilalt. De exemplu, șeful poate afla cum e atunci când ți se comandă, iar subalternul poate afla cum este să te afli în ipostaza de a da o comandă cuiva, prin care îți asumi răspunderea privind modul de îndeplinire a unei sarcini. Din acest exercițiu, toată lumea se întoarce în existența cotidiană cu o încărcătură și morală deosebită, iar spiritul de echipă se regăsește întărit de experiența trăită prin comunicare informală.
Analiza comunicării interne
Pentru analiza comunicării interne am realizat un sondaj în rândul angajaților din cadrul hotelului Lux Garden. Analiza s-a făcut cu ajutorul unui chestionar (a se vedea Anexa 1), alcătuit din 20 de întrebări închise, la care am avut un număr de 18 respondenți, dintre care 5 cu funcții de conducere și 13 cu funcții de execuție, din diferite departamente.
Aplicarea acestui chestionar a avut ca scop identificarea normelor dominante în organizație: spiritul de echipă, preocuparea față de colegi, interesul pentru formare, încrederea în organizație. De asemenea s-a încercat să se stabilească următoarele:
Care este aprecierea angajaților privind eficiența comunicării din organizație;
Daca angajații au posibilitatea exprimării ideilor și a comunicării acestora;
Dacă managerul folosește metoda potrivită pentru a comunica angajaților mesajul dorit.
Primele 15 întrebări sunt legate de identificarea normelor precizate anterior și respondenții au fost rugați să își exprime acordul său dezacordul cu privire la diferite situații. Restul întrebărilor au fost legate de modul în care are loc comunicarea. Rezultatele chestionarelor au fost sintetizate în următorul tabel:
Tabelul nr. 1 – Rezultatele chestionarului
Interpretarea chestionarului
Din răspunsurile date la întrebările legate de spiritul de echipă observăm că angajații împărtășesc aceleași idei. Aproape toți sunt de acord să-și abandoneze activitatea pentru a sări în ajutorul unui coleg și ar respinge un coleg dacă nu ar fi cooperant. Așadar, spiritul de echipă al angajaților din cadrul hotelului Lux Garden este foarte dezvoltat.
În ceea ce privește încrederea în organizație, din răspunsurile date observăm un grad ridicat de identificare cu organizația. Toți participanții au fost în dezacord cu afirmația „dacă un coleg ar răspândi zvonuri privind organizația”.
Deși în cadrul firmei este practicat un stil managerial democratic, angajații s-au arătat reticenți la ideea de a vorbi liber și deschis cu șeful. Însă managerii știu că, pentru ca organizația să funcționeze bine și să-și atingă obiectivele cu o mai mare ușurință, este necesar ca ei să transmită mesajul eficient și să se asigure că și angajatul vizat a înțeles ceea ce are de făcut. De asemenea, managerii sunt de acord că, pentru o eficiență cât mai ridicată și o relație cât mai bună cu angajații, comunicarea trebuie să se realizeze cu precizie.
Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” – atât pozitivă, cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
În aceste condiții nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică. Pentru a satisface această nevoie conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare și informare și managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor.
Concluzii finale
În mod uzual, comunicarea a fost văzută ca un proces liniar cuprinzând un emițător care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este înțeles, internalizat și pe baza căruia se acționează. Potrivit autorului Corneliu Russu “comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semen, expresii ale feței, gesturi – care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații”.
Cercetarea din domeniul comunicării organizaționale s-a axat pe modalitatea în care acest proces poate fi condus în așa fel încât să îmbunătățească performanța, productivitatea și profitabilitatea.
Așa cum am precizat încă de la începutul lucrării, comunicarea este vitală în orice organizație, deoarece de aceasta depind performanțele unei organizații. Prin studiul realizat la hotelului Lux Garden, în cadrul acestei lucrări, am dorit să evidențiez importanța comunicării interne pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizației.
Comunicarea are un rol esențial în implementarea eficientă a schimbării în cadrul unei organizației, întrucât angajații trebuie să primească la timp informația referitoare la motivele schimbării și la consecințele acesteia, iar diminuarea incertitudinii cauzate de schimbare se poate face numai prin transmiterea informației corecte prin canale oficiale și eliminarea zvonurilor.
O comunicare eficientă în interiorul organizației ajută la crearea unui climat organizațional antrenant, iar barierele care apar pot fi diminuate prin adoptarea unor măsuri care să conducă la îmbunătățirea calității comunicării.
Comunicarea internă reprezintă o particularitate a fiecărei firme, fiind influențată de domeniul de activitate al organizației, de mărimea acesteia, de tipul de management, precum și de cultura organizațională.
În comparație cu alte componente ale organizației ca întreg, comunicarea prezintă particularități care nu permit cercetarea ei. Astfel, pe lângă analiza modului în care se aplică în cadrul hotelului Lux Garden teoriile elaborate de cercetători, am ales să folosesc o metodă integrată de cercetare și anume un studiu de caz. Prin acesta am încercat să scot în evidență părerea angajaților despre climatul comunicațional din organizație, modul în care aceștia comunică cu superiorii ierarhici sau cu colegii, precum și identificarea normelor dominante ale acestora în organizație.
Astfel, rezultatele calitative corelate cu rezultatele cantitative au arătat un grad ridicat de eficacitate a comunicării din interiorul organizației pe fondul unui climat deschis bazat pe un stil de management democratic și o preocupare reală pentru îmbunătățirea comunicării.
BIBLIOGRAFIE:
Abric, Jean-Claude, “Psihologia comunicării”, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom, 2002;
Cândea, Rodica, “Comunicarea managerială”, București, Editura Expert, 1996;
Cismaru, Diana-Maria, “Comunicare internă în organizații”, Editura Tritonic; București, 2009;
Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ion, Stanciu, Sica, “Managementul organizației", Editura All Beck,. București, 2003;
Emilian, Radu (coordonator), “Managementul resurselor umane”, Cap. 13, “Comunicarea internă”, Editura ASE, București, 2003, ediție electronică: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap13;
O'Hair, Friedrich, Shaver, “Organizațional Communication”, 1998;
Iacob, Dumitru, “Comunicare organizaționala”, Curs SNSPA, București;
Luca, Marcela Rodica, “Deprinderi de comunicare”, Tip. Universității “Transilvania”, Brașov, 2003;
Luca, Marcela Rodica, “Comunicare organizațională”, Brașov, Editura Infomarket, 2005;
Marinescu, Paul, “Managementul instituțiilor publice”, ediție electronică: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm#5 ;
Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion-Ovidiu, “Managementul resurselor umane”, Iași, Editura Polirom, 2004;
Popa, Doina Mihaela, “Comunicare și comunicare organizațională”, Iași, Editura Performantica, 2008;
Russu, Corneliu, “Comunicarea organizațională”, în volumul “Sistemul informațional managerial al organizației”, Editura Economică, Bucuresti, 2001;
Vasile, Dragoș, “Tehnici de negociere și comunicare”, Ed. Expert, 2000;
Zorlențan, Tiberiu, “Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1996, vol. 2;
www.genesys4s.ro ;
Anexa nr.1 – Chestionar
Va rugam sa cititi informatia din coloana a doua si sa bifati alaturi raspunsul corespunzator opiniei dvs.:
16. Cum apreciați comunicarea dintre dvs. și colegii din departamentul în care lucrați?
A. Foarte bună
B. Bună
C. Indiferent
D. Satisfăcătoare
E. Nesatisfăcătoare
17. Care este mijlocul de comunicare pe care îl utilizați cel mai des, în organizație?
A. E-mail
B. Telefonul
C. Communicator
D. Comunicarea directă (față în față)
E. Altele
18. Credeți că abilitățile managerului în ceea ce privește comunicarea sunt importante pentru bună funcționare a organizației?
A. Da
B. Nu
C. Nu știu/Nu răspund
19. O bună comunicarea în organizație îmbunătățește relațiile dintre angajați și manageri?
A. Da
B. Nu
C. Nu știu/Nu răspund
20. Comunicarea eficientă duce la atingerea obiectivelor cu mai puțin efort?
A. Da
B. Nu
C. Nu știu/Nu răspund
Anexa nr. 2 : Structura organizatorică a compartimentului de marketing la hotelul „Lux Garden”.
Anexa nr. 3- Organigrama serviciului front-office al hotelului “Lux Garden”.
BIBLIOGRAFIE
Abric, Jean-Claude, “Psihologia comunicării”, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom, 2002;
Cândea, Rodica, “Comunicarea managerială”, București, Editura Expert, 1996;
Cismaru, Diana-Maria, “Comunicare internă în organizații”, Editura Tritonic; București, 2009;
Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ion, Stanciu, Sica, “Managementul organizației", Editura All Beck,. București, 2003;
Emilian, Radu (coordonator), “Managementul resurselor umane”, Cap. 13, “Comunicarea internă”, Editura ASE, București, 2003, ediție electronică: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap13;
O'Hair, Friedrich, Shaver, “Organizațional Communication”, 1998;
Iacob, Dumitru, “Comunicare organizaționala”, Curs SNSPA, București;
Luca, Marcela Rodica, “Deprinderi de comunicare”, Tip. Universității “Transilvania”, Brașov, 2003;
Luca, Marcela Rodica, “Comunicare organizațională”, Brașov, Editura Infomarket, 2005;
Marinescu, Paul, “Managementul instituțiilor publice”, ediție electronică: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm#5 ;
Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion-Ovidiu, “Managementul resurselor umane”, Iași, Editura Polirom, 2004;
Popa, Doina Mihaela, “Comunicare și comunicare organizațională”, Iași, Editura Performantica, 2008;
Russu, Corneliu, “Comunicarea organizațională”, în volumul “Sistemul informațional managerial al organizației”, Editura Economică, Bucuresti, 2001;
Vasile, Dragoș, “Tehnici de negociere și comunicare”, Ed. Expert, 2000;
Zorlențan, Tiberiu, “Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1996, vol. 2;
www.genesys4s.ro ;
Anexa nr.1 – Chestionar
Va rugam sa cititi informatia din coloana a doua si sa bifati alaturi raspunsul corespunzator opiniei dvs.:
16. Cum apreciați comunicarea dintre dvs. și colegii din departamentul în care lucrați?
A. Foarte bună
B. Bună
C. Indiferent
D. Satisfăcătoare
E. Nesatisfăcătoare
17. Care este mijlocul de comunicare pe care îl utilizați cel mai des, în organizație?
A. E-mail
B. Telefonul
C. Communicator
D. Comunicarea directă (față în față)
E. Altele
18. Credeți că abilitățile managerului în ceea ce privește comunicarea sunt importante pentru bună funcționare a organizației?
A. Da
B. Nu
C. Nu știu/Nu răspund
19. O bună comunicarea în organizație îmbunătățește relațiile dintre angajați și manageri?
A. Da
B. Nu
C. Nu știu/Nu răspund
20. Comunicarea eficientă duce la atingerea obiectivelor cu mai puțin efort?
A. Da
B. Nu
C. Nu știu/Nu răspund
Anexa nr. 2 : Structura organizatorică a compartimentului de marketing la hotelul „Lux Garden”.
Anexa nr. 3- Organigrama serviciului front-office al hotelului “Lux Garden”.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Interna In Cadrul Hotelului Lux Garden (ID: 106324)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.