Comunicarea Internă, Factor DE Succes ÎN Cadrul Companiei S.c. Antibiotice S.a. Iași
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator științific:
Lector univ.dr. Dumitru Nicoleta Rosella
Absolvent:
Romulus Radulescu
București
2016
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
COMUNICAREA INTERNĂ, FACTOR DE SUCCES ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. ANTIBIOTICE S.A. IAȘI
Coordonator științific:
Lector univ.dr. Dumitru Nicoleta Rosella
Absolvent:
Romulus Radulescu
București
2016
CUPRINS
Introducere
O problemă majorăi cu care se confruntă societatea modernă, ce afectează direct și imediat, dar și indirect, pe termen nedeterminat, viața indivizilor, a colectivelor, organizațiilor și a societății în ansamblu, este problema comunicăriii. Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de mărimea și natura sa. Este deci oi dimensiune esențialā, atât în viața personală cât și cea profesională.
Nici un fel de activitate din rutina cotidiană, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complexele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de comunicare.
Importanța acordată comunicării interne în instituții se datorează faptului că, aceasta reprezintă un înstrument cu ajutorul căruia managerul și angajații își pot exercita atribuțiile, funcțiile și sarcinilei.
Putem deci considera această temă ca reprezentativă, datorită implicațiilor profunde pe care le are în atingerea performanțelor și obiectivelor în cadrul unei instituții. De calitatea comunicării depinde: înțelegerea problemelor cu care se confruntă organizația, relația managerului cu ceilalți (șefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în instituție.
În domeniul comunicării interne, comunicarea managerială este hotarâtoare pentru succesul firmei. Managerul competenti nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveste actul de comunicare. El adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației, generând un climat de comunicare de care depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a instituției, deci succesul acesteia.
Efectul comunicării manageriale eficiente asupra caracterului și moralului subordonaților este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importanta succesului organizațieii. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lucrează intr-o instituție, au la bază nevoia ca ei să sei simtă implicați, informați și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează.
Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare. Sistemul de comunicare internă al unei instituții este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări și coordonări.
În consecință, de modul de comunicare a managerilor, a angajaților, de strategia de comunicare, de persuasiune aplicate în activitatea lor depinde, în cea mai mare măsură, evoluția, eficiența și eficacitatea organizației.
Capitolul I
Comunicarea internă – factor de succes într-o organizație
1.1. Delimitări conceptuale privind comunicarea
Conceptul comunicarei se prezintă ca o aglomerare conceptuală cu numeroase ramificații, fiind parte integrantă a unei sfere flexibile ce implică mai multe științe.
Astfel, comunicarea poate căpăta accentele unor definiții lingvistice, psihologice, psihosociale, economice, pedagogice, matematice.i
Termenul comunicare este urmare a verbului latin comunică, -are. Se presupune că la temelia acestuia ar sta adjectivull munis, -e, al cărui înțeles era „care își face datoria, îndatoritor, serviabil”. Din familia lexicală a acestui cuvânt se remarcă adjectivele immunis, atunci având sensul de „scutit de sarcini, exceptat de la îndeplinirea unei datorii”, și mai târziu „exceptat de la contractarea unei boli”, communis = „care își împarte sarcinile cu altcineva”, „ce aparține mai multora sau tuturora”, de unde derivă și sensul „obișnuit, banal” și probabil „municus”, cuvânt neatestat în texte, dar reconstituit. De la acesta derivă communicus și, respectiv, communicare, termen însemnând inițial punerea în comun a unor lucruri indiferent de ce natură. O dată cu răspândirea creștinismului s-a conturat sensul sacramentali, cuvântul însemnând împărtășirea credincioșilor în cadrul agapelor ce s-au aflat la originea serviciului liturgic de mai târziu.
La început, în limba română cuvântul a fost utilizat cu sensul ecleziastic al latinului communicare, moștenit sub forma cuminecare. Apoi a fost preluat și cu sens laic prin neologismul comunicare, apărând astfel un dublet etimologic bogat în semnificații.
În Dicționarul Explicativ al Limbii Române se găsesc, ca sensuri ale cuvântului comunicare:
– acțiunea de a comunica și rezultatul ei;
– înștiințare, știre, veste; raport, relație, legătură;
– prezentare, într-un cerc de specialiști, a unei contribuții personale într-o problemă științifică
Într-un posibil inventar al definițiilor termenului comunicare am putea găsi:
– comunicarea este un proces în care oamenii își împărtășesc informații, idei și sentimente;
– comunicarea este procesul prin care o parte (numită emițător) transmite informații (un mesaj) unei alte părți (numită receptor);
– comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul);
– comunicarea reprezintă interacțiunea socială prin sistemul de simboluri și mesaje.);
– comunicarea își focalizează interesul central pe acele situații comportamentale în care o sursă transmite un mesaj unui receptor, cu intenția manifestă de a influența comportamentele ulterioare;
– comunicarea este realizarea socială în comportamentul simbolic;
– comunicarea este procesul transmiterii structurii între componentele unui sistem care poate fi identificat în timp și spațiu;
– comunicarea este ceea ce leagă organismele între ele;
– comunicarea este o funcție socială… o distribuție a elementelor comportamentului sau un mod de viață alături de existența unui set de reguli… comunicarea nu este răspunsul însuși, dar este, într-un mod esențial, un set de relaționări bazate pe transmiterea unor stimuli (semne) și evocarea răspunsurilor;
– comunicarea se petrece în clipa în care persoanele atribuie semnificație mesajelor referitoare la comportament;
– comunicarea reprezintă un proces de viață esențial prin care animalele și oamenii generează sisteme, obțin, transformă și folosesc informația pentru a-și duce la bun sfârșit activitățile sau viața;
– comunicarea este terenul de întâlnire conceptuală unde se intersectează relațiile interpersonale și inovațiile tehnologice, stimulentele politico-economice și ambițiile socio-culturale, divertismentul ușor și informația serioasă, mediile ambiante locale și influențele globale, forma și conținutul, substanța și stilul.
Comunicarea reprezintă elementul esențiali pentru funcționarea optimă a oricărei organizații umane indiferent de mărimea și natura ei. Schimbul perpetuu de mesaje generează unitatea de vederi și de acțiune, prin uniformizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoțional, sentimental) și motivațional (opinii, atitudini).
Având în vedere diversele definiții date procesului de comunicare de către diverși specialiști, s-a ajuns la concluzia că activitatea de comunicare nu înseamnă numai transmiterea unor mesaje, informații fără o implicare a participanților la acest proces. Numai dacă interlocutorii ascultă atent intervențiile celorlalți și decid de comun acord putem afirma că aceștia comunică. În acest proces complex și continuu de comunicare, atât managerii, cât și subordonații “se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrezic și cad de acord, se resping sau se acceptă, atât în problemele majore, cât ți cele curente” ale organizației. Aceasta este comunicarea organizațională.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluarei. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului), prin care managerul îi înțelege pe subordonați făcându-se înțeles de către aceștia, comunicarea managerială este orientată nu doar spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele instituției.
Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii, ce pune în mișcare informații despre rezultatul deciziilor, care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele, și a rezultatelor cu planificarea.
Importanța comunicării în instituții se datorează și caracterului complex pe care acest proces îl are. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații (stea, ramnificată,orizontală, verticală ), respectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații.
Rolul esențial al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o organizație este generat în principal de:
– volumuli, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național, precum și a celui internațional;
– mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale: de exemplu, grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunicațiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea membrilor;
– activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere;
Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: rolul interpersonal, rolul informațional și cel decizional. Dintre acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt, sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri. În funcție de nivelul ierarhic pe care o persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.
În concluzie, comunicarea înseamnă totul într-o organizație, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la angajatul de pe cel mai jos nivel ierarhic ( de tip vertical ), durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern instituției din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a acesteia.
1.2. Tipuri de comunicare internă
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizațiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări, utilizând mai multe criterii.
a) În funcție de direcție, comunicarea poate fi: descendentă, ascendentă, orizontalășipe diagonală.
– Comunicarea descendentă urmează, de obicei, relațiilor de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de decizii, reglementări, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informații. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul,ideoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele în funcție de propriile necesități sau obiective.
– Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece atestă recepția mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului, climatului organizațional, asupra obstacolelor din calea comunicării, nivelului și formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent.
– Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția managerilor de nivel superior.
– Comunicarea pe diagonală este practicată în situațiile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării managementului prin proiecte, apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect și restul compartimentelor structurii.i
b) După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă, verbală, non-verbală.
– Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizației. Dincolo de situațiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practică se înregistrează așa-numitul „mit al hârtiei“. Studiile efectuate în acest sens arată că aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează două persoane și doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoanei.
Deși nu este foarte agreată – puțini sunt managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarității, conciziei, acurateței care, abordate corect, se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.
Avantajele comunicării scrise constau în faptul că:
– oferă un timp mare de gândire și de argumentare; asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie și claritate; se poate realiza fără perturbări din partea celorlalți participanți la comunicare; nu necesită prezența și disponibilitatea simultană a participanților; constituie un mod prestigios de stabilire a relațiilor între diferite persoane comportând un anumit ascendent al emițătorului față de receptor; permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate: depersonalizarea comunicării prin eliminarea relației directe între participanți; consum ridicat de timp cu implicații asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică; costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tipărire și transmitere – ci și indirecte, cerute de conservarea în dosare și spații special amenajate;
– Comunicarea verbală este cea mai utilizată în cadrul organizației. Specialiștii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Acest tip de comunicare se desfășoară prin intermediul limbajului, fiind influențat, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit și receptează mesaje. În general, comunicarea verbală include: relatări privind situații, fapte, întâmplări ale existenței; sentimente și reacții pe plan central la anumite situații; părerile despre noi, alțiii, societate, cultură etc.; opinii, atitudini care exprimă poziția unui individ într-o situație specifică, puncte de vedere subiective.
Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci și pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficiențe. Specialiștii afirmă că numai 28% din adulți ascultă ceea ce li se spune. În ceea ce-i privește pe manageri, se consideră că, dacă aceștia și-ar mări capacitatea de ascultare pentru executarea acelorași sarcini, cu aceleași rezultate, consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%.
În desfășurarea relațiilor de management, comunicarea verbală are o serie de avantaje:
-stabilește relații directe, personalizate între manageri și executanți, oferindu-le angajaților sentimentul de participare la viața organizației și de considerație;
-permite flexibilitatea exprimării, oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepție prin urmărirea reacțiilor participanților la discuție;
-viteză ridicată de emisie și recepție. Studiile efectuate denotă faptul că viteza relativă a activităților intelectuale, comparativ cu vorbirea este: înțelegerea de 3- 4 ori mai rapidă, lectura de două ori mai rapidă, în timp ce pentru scris se consumă de 4-5 ori mai mult timp;
-informarea poate fi mai nuanțată;
-permite valorificarea rapidă a unor situații și acțiunea imediată în cazul unor urgențe;
-costurile sunt mai reduse cu 50% față de cele ale comunicării scrise.
Dezavantajele acestui tip de comunicare:
– necesită prezența simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat;
-transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil și cu mari pierderi de substanță informațională. Astfel, practica relevă că, în medie, comunicările descendente verbale emise integral de consiliul de administrație ajung la directorii executivi în proporție de 63%, la șefii de compartimente 55%, la șeful de secție 40%, la maiștri 30%, iar la muncitori numai 20%.
În cazul comunicărilor ascendente verbale, pierderile sunt și mai mari. Astfel, din conținutul mesajelor transmise verbal de muncitori, doar 10% ajung la consiliul de administrație.
– Comunicarea non-verbală poate fi un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurența ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discutăi.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non- verbală. Mimica, gesturile, poziția corpului reprezintă stimuli ce pot fi folosiți cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Dintre modalitățile de transmitere a mesajelor non-verbale amintim despre expresia feței. Datorită socializării crescute, oamenii au învățat să-și ascundă stările de spirit, controlându-și expresiile în mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o față publică, o mască, pe care oamenii o abordează la serviciu, în afaceri, în societate, în general, dar și de o față particulară, care se ivește atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri.
c) După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală și informală.
– Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente și descendente, care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: scrisă, vorbită, directăși indirectă, multilateralăși bilaterală. Indiferent de forma în care se folosește, comunicarea rămâne o nevoie, o necesitate pentru reglementarea funcționării organizațiilor.
Comunicarea informală include bârfe și zvonuri. Cauzată de lipsa de informații sau de informațiile trunchiate ce pot apărea în procesele de relaționare interumane, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.
În procesul de comunicare pot apărea următoarele bariere comunicaționale:
a) La nivelul emițătorului și al receptorului:
– starea emoțională a receptorului; rutina, care influențează receptivitatea;imaginea de sine a emițătorului și a receptorului și imaginea despre interlocutor; caracterizarea diferită a situației de comunicare de către emițător și receptor; lipsa atenției în receptarea mesajului; concluzii grăbite asupra mesajului;lipsa de interes a receptorului față de mesaj; sentimentele și intențiile participanților la situația de comunicare.
b) La nivel de limbaj:
– aceleași cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, în special din cauza diferențelor în planul pregătirii și al experienței; dificultăți de exprimare; exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător; utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.
c) La nivelul contextului:
– context fizic necorespunzător (poluare fonică ridicată);
– suporți informaționali necorespunzători.
Diversitatea cauzelor care determină dificultățile și perturbările aferente procesului de comunicare face obligatorie existența în cadrul respectivului sistem a posibilităților de reglare, de adaptare și de transformare.
Elementul central al acestei reglări este reprezentat de feed-back, care îi permite receptorului (de exemplu, cetățeanul) să-și emită reacțiile, iar emițătorul (de exemplu, funcționarul public, purtătorul de cuvânt al instituției, etc.) să le înregistreze.
Abilitatea comunicatorului de a răspunde adecvat feed-back-ului este determinantă pentru eficiența comunicării.
Funcțiile feed-back-ului sunt următoarele:
– funcția de control al înțelegerii (receptarea în bune condiții a mesajului);
– funcția de adaptare a mesajului la caracteristicile participanților (la dificultățile întâmpinate sau alte evenimente care presupun o modificare a conținutului sau a formei);
– funcția de reglare socială prin flexibilitatea rolurilor și a funcțiilor îndeplinite de diverse personaje participante la comunicare, în măsură să faciliteze înțelegerea punctului de vedere al celuilalt;
– funcția socio-afectivă (feed-back-ul crește siguranța internă și satisfacția actorilor).
Spre deosebire de comunicarea de masă, comunicarea interpersonală se înțelege ca comunicare între doi indivizi, ca un schimb circular, realizată printr-un cod oral.
În studiul comunicării interpersonale interferă două perspective care evidențiază interesul cercetătorilor pentru cele două forme de manifestare a activității sociale, concretizate în comunicare verbală și nonverbală.
Procesele de comunicare interpersonală se particularizează în funcție de situația de comunicare, de statutul celor implicați și de relația dintre aceștia. Unei relații ce implică o cunoaștere mai bună între participanți i se atribuie o comunicare interpersonală intimă, iar unei relații mai distante îi este asimilată o comunicare interpersonală neutră, rezervată.
Una dintre dificultățile derulării unui proces de comunicare eficient este generată de disonanța cognitivă. Aceasta presupune selectarea surselor de informare în conformitate cu propriile convingeri ale entităților implicate în transmiterea sau receptarea mesajului comunicat.
Fenomenul disonanței cognitive este foarte obișnuit într-o organizație. Astfel, când un grup se constituie pentru a discuta diferite probleme, constatăm că fiecare găsește grupul unde ceilalți au aceeași viziune asupra problemelor. Când întâlnirea începe și membrii grupului își expun opiniile personale, ei aud propriile puncte de vedere prezentate în cuvinte diferite și pleacă întăriți în convingerile lor inițiale, care sunt asemănătoare cu ale celorlalți.
În plus, se manifestă un mecanism psihologic care acționează în sensul respingerii și al deformării informațiilor și realităților care nu sunt în concordanță cu propriile convingeri, lucru ce pune o problemă reală de comunicare și trebuie recunoscută ca atare.
Capitolul II
Prezentarea generală a companiei SC Antibiotice SA Iași
2.1. Date de identificare, scurt istoric
Compania Antibiotice Iași a fost pusă în funcțiune la data de 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimică Nr. 2 Iași unde este fabricată pentru prima dată Penicilină românească. Astfel ia ființă prima companie farmaceutică din România și din sud-estul Europei care produce penicilină (Penicillium chrysogenum), descoperită de Alexander Fleming, constituind începutul dezvoltării pe baze moderne a industriei farmaceutice din România.
Denumirea întreprinderii a fost schimbată prin hotărâri ale organelor centrale, după cum urmează: «Fabrica de Antibiotice Iași», «Întreprinderea de Antibiotice Iași» și apoi «SC Antibiotice SA Iași» cu capital de stat.
Societatea Comercială Antibiotice SA are sediul în Iași, Strada Valea Lupului nr. 1 pe Șoseaua Națională DN 29 Iași – Pașcani, Cod 707410 – România. Telefon 0232 220040, Fax 0232 209633, cu numarul de înregistrare la Registrul Comerțului J22-285 din 15.02.1991 iar Codul Fiscal este RO 1973096. Site-ul societății este http://www.antibiotice.ro.
Date privind evoluția companiei
1955÷1959 – Compania farmaceutică producătoare de Penicilină în decurs de patru ani își extinde activitatea, intră în funcțiune secția de fabricație a streptomicinei și începea producția de unguente, creme și supozitoare.
1960÷1977 – Sunt dezvoltate fluxurile tehnologice de fabricare a substanțelor active (Eritromicină, Oxitetraciclină, Tetraciclină, Grizeofulvină, Sinerdol, Lizină). Societatea Comercială Antibiotice devine în această perioadă singurul producător de produse sterile pentru uz parenteral (injectabile) din România. Obținerea în anul 1977 a autorizării acordate de organismul regulator american Food and Drug Administration pentru fluxul de Streptomicină deschide porțile pieței internaționale.
1977÷1989 – În anii '80 Societatea Antibiotice exportă deja 50% din producția realizată. Substanțele active fabricate la Iași deveneau astfel componența de bază pentru o gamă largă de medicamente fabricate de producatori atât din țară cât și de producatorii din întreaga lume. În aceeași perioadă au fost înregistrate 44 de brevete de invenții în domeniul farmaceutic și au fost aplicate în procesul de fabricație circa 600 de inovații tehnologice.
1990 – Ca urmare a modificarilor survenite la nivel macroeconomic, conducerea Companiei reorientează producția de medicamente. În portofoliul firmei, produsele finite câștigă astfel locul principal, substanțele active fabricate în această perioadă fiind utilizate pentru dezvoltarea de noi forme farmaceutice. În scurtă vreme, se introduc în producție peste 30 de produse farmaceutice, care plasează Compania ieșeană în topul producatorilor de antiinfecțioase din România.
1993÷1997 – În această perioadă se fac investiții majore de peste opt milioane de euro în scopul retehnologizării și achiziției de echipamente moderne și competitive. Compania Antibiotice urcă în topul primilor cinci producători mondiali de penicilină și derivați de penicilină.
1997÷2000 – Preocupată de calitatea produselor sale, compania implementează un sistem performant de asigurare a calității, începând cu anul 1997, ce implică controlul strict al proceselor de fabricație. Astfel, în anul 1999, Compania Antibiotice devine primul producator din România care este certificat Good Manufacturing Practice (GMP) pentru fluxul de pulberi pentru medicamente injectabile. Evoluția financiara ascendentă a determinat ca firma să înregistreze o performanță notabilă: cotarea la Bursa de Valori din București.
2000÷2004 – Investițiile continue în cercetare, în instruirea oamenilor, în calitate, precum și in modernizarea fluxurilor de fabricație si a spațiilor de lucru au facut din Compania Antibiotice o companie profitabilă, dinamică, cu o creștere economică sănătoasă. În ultimii cinci ani de activitate, nivelul profitului brut a ajuns la 5.2 milioane de euro, cu 173% mai mare decât nivelul atins în anul 2000.
2005 – Compania Antibiotice lansează o nouă identitate de brand corporatist, odată cu aniversarea a 50 de ani de activitate. Începand cu luna decembrie a anului 2005, compania are un nou logo și un nou slogan care reflectă transformările masive produse la nivel organizațional, tehnologic și cultural în cadrul Companiei Antibiotice.
2006 – Sistemul de Management al Calitații la Antibiotice este certificat ISO 9001:2000 pentru domeniul fabricației de produse farmaceutice de către LLOYD’S REGISTER QUALITY ASSURANCE. Compania Antibiotice și-a dezvoltat propriul Centru de Evaluare a Medicamentului, în urma unei investiții de peste un milion de Euro. Decizia de a investi în propriul Centru de Evaluare a Medicamentului (CEM) a rezultat din necesitatea de a realiza în cadrul companiei studiile clinice de faza I și în special studiile de bioechivalență. Valoarea sistemului de calitate implicat în fabricarea substantei active Nistatină produsă de Antibiotice a fost reconfirmată de autoritatea americană în domeniul medicamentului, Food and Drug Administration (FDA).
2007 – Compania Antibiotice a obținut recunoașterea implementării Sistemului de Management Integrat (calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă) fapt care arată încă o dată determinarea Companiei de a se dezvolta durabil, având în plan central orientarea către satisfacția clienților.
2009 – Se obține autorizare FDA (Food and Drug Administration)- organismul regulator în domeniul medicamentului din SUA, pentru fluxul de produse injectabile.
2010 – Pe 11 decembrie Antibiotice sărbătorește 55 de ani de tradiție și experiență în lumea farmaceutică.
2.2. Gama de produse
De jumătate de secol, Compania Antibiotice aduce românilor încrederea în însănătoșire fabricând medicamente valoroase, sigure și accesibile.
Portofoliul de produse al Companiei Antibiotice cuprinde peste 130 de medicamente de uz uman din 11 clase terapeutice, medicamente de uz veterinar, substanțe active și biofertilizatori, după cum urmează:
Medicamentele de uz uman
Compania Antibiotice este lider incontestabil pe segmentul de antiinfecțioase de uz sistemic din România. Principalele subclase terapeutice abordate, prin prisma medicației parenterale și orale (capsule, comprimate) sunt penicilinele și cefalosporinele.
Cele mai semnificative linii de produse sunt: Ampicilina, Amoxicilina, Oxacilina, Cefort®, Ceftamil®, Cefalexina, Ceforan® și Eficef® .
Următoarea clasă terapeutică abordată de Compania Antibiotice cu o contribuție însemnată la cifra de afaceri este cea a medicamentelor destinate tractului digestiv.
Ranitidina fabricată de Antibiotice rămâne cel mai cunoscut și solicitat antiulceros din Romania, cu o cotă de piață fizică de aproximativ 35%.
Răspunzând cererii de piață generate de un public din ce în ce mai conștient de beneficiile suplimentelor nutritive, compania a abordat încă din anul 2004 acest segment de piață. Antibiotice propune publicului două produse destinate asigurării aportului suplimentar de vitamine și minerale (Fezivit®, Equilibra®).
Cei 50 de ani de tradiție și experiență în domeniul fabricației de unguente, creme, geluri și supozitoare, plasează în prezent Compania Antibiotice pe poziția de lider pentru două mari clase terapeutice: sistemului musculo-scheletic și preparate dermatologice, cu aproximativ 60%, respectiv 55% din consumul fizic național.
Reprezentative pentru aceste clase terapeutice sunt următoarele medicamente: Fluocinolon, Nidoflor®, Triamcinolon, Tetraciclina, Clotrimazol, Neopreol®, Indometacin, Clafen®, Piroxicam și produse cosmetice: Lavoderm®, Cutaden®.
Tendința de creștere accelerată a vânzărilor de medicamente pentru afecțiunile sistemului cardiovascular și ale sistemului nervos central, manifestată în ultimii ani, a reprezentat pentru Antibiotice punctul de plecare în dezvoltarea de noi produse din aceste clase terapeutice.
Printr-o strategie unitară de produs și de promovare, Antibiotice a fost compania romanească care a adus în atenția specialistilor produsul Lisinoprilum, un inhibitor al enzimei de conversie. Cunoscut acestora sub brandul Lisinopril Antibiotice, acest medicament oferă cardiacilor o alternativă superioară terapeutic altor inhibitori.
Medicamentele de uz veterinar
Beneficiind de o îndelungată tradiție în domeniul producției de medicamente veterinare, Compania Antibiotice deține în prezent un portofoliu de circa 19 produse de uz veterinar. Calitatea medicamentelor de uz veterinar este domonstrată de certificatul de bună practică de fabricație (GMP) acordat de Autoritatea Națională Sanitar-Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor.
Anual, în secțiile Antibiotice se produc circa trei milioane de flacoane de injectabile antiinfecțioase și un milion de tuburi de unguente destinate tratării unei game largi de afecțiuni pentru cabaline, bovine, ovine, caprine, suine și păsări.
În activitatea de cercetare și de promovare, Antibiotice colaborează cu specialiști din cadrul Facultății de Medicină Veterinară Iași, ai Direcției Sanitar-Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor Iași, precum și cu cabinete și laboratoare specializate din zona Iașului. În plus, compania deține o rețea consolidată de distribuție a medicamentelor veterinare care face accesibile produsele fabricate la Iași în majoritatea zonelor țării, cât și în străinătate.
Producerea de substanțe active
Producția de Nistatină a Companiei Antibiotice a demarat începand cu anul 1997, o dată cu adaptarea activității de biosinteză la cerințele pieței internaționale.
Necesitatea adaptării permanente către nevoile partenerilor noștri și preocuparea pentru îmbunătățirea calității produsului oferit au determinat realizarea unor investiții semnificative în fluxurile tehnologice. Acestea s-au concretizat în obținerea certificatului Good Manufacturing Practice și a avizării Food and Drug Administration, care au permis pătrunderea substanței active pe piețele SUA și Canada.
Obținerea certificatului COS (Certificate of Suitability) emis de EDQM în mai 2005 a confirmat încă o dată calitatea deosebită a produsului Nistatină.
În prezent, Antibiotice ocupă locul al doilea în rândul producătorilor mondiali de Nistatină cu o cotă de piață de 25%.
Sortimente de Nistatină produse de Compania Antibiotice pentru piața internă și internațională sunt: Nistatina Pharma Grade și Nistatina Feed Grade
Producerea de biofertilizatori – produse biologice destinate creșterii productivității culturilor
Compania ieșeană Antibiotice fabrică de cativa ani un produs biologic inovator, numit azotofertil, un înlocuitor natural al ingrășămintelor chimice, care îmbunătățește calitatea produselor și crește productivitatea cu un procent cuprins între 10-30 %.
Azotofertilul conține două bacterii fixatoare de azot care prezintă avantajul de a determina asimilarea azotului în sol, preluandu-l direct din atmosferă. Acest biofertilizator asigură între 30 și 70 de kg substanță activă la hectar de azot. Produsul poate fi utilizat pentru culturile de grâu, ovăz, orz, porumb, soia, floarea soarelui, sfecla de zahar, cartofi, roșii, vinete, pepeni, precum și pentru pășuni și fânețe.
Calitatea produsului a fost certificată prin testele efectuate timp de trei ani de zile, pe toate tipurile de culturi, în diferite zone ale țării, de către Institutul de Cercetare pentru Agrochimie și Pedologie din Bucuresti.
Azotofertilul înlocuiește total sau parțial îngrașămintele chimice, fiind un produs eficient din punct de vedere al raportului cost/beneficiu. În plus, acest fertilizator biologic determină obținerea unor produse agro-alimentare sănătoase și nu poluează solul, apa ori mediul înconjurator. Alte avantaje includ faptul că produsul nu necesită măsuri speciale de protecție a muncii, nu necesită precauție la transport și administrare, solubilizează nitriții și nitrații din sol, contribuind la formarea structurii solului.
2.3. Structura organizatorică și date privind personalul firmei
Structura organizatorică și structura acționariatului
Structura organizatorică (anexa 1) a S.C. Antibiotice S.A. Iași este stabilită în funcție de complexitatea activității tehnico-economică și de producție, de volumul de muncă necesar îndeplinirii cu înaltă rentabilitate a programelor de producție a contractelor economice și comerciale încheiate, pe baza unor elemente oferite de știința conducerii.
Activitatea de conducere operativă a S.C. Antibiotice S.A. Iași este asigurată de:
– director general;
– director executiv comercial;
– director executiv economic;
– director executiv marketing și import-export;
– director executiv financiar;
– director executiv calitate;
– director executiv investiții și mecanico-energetic;
– șef departament resurse umane;
– șef departament cercetare-dezvoltare.
Activitatea funcțională a societății cuprinde 20 de compartimente.
În cursul anului 2015 conducerea societății a fost asigurată de un Consiliu de Administrație format din șapte persoane, condus de Directorul General al societății care a avut funcția de Președinte al acestui consiliu. Acționarul majoritar al Antibiotice este Ministerul Sănătații care deține un procent de 53% din totul acțiunilor companiei. Structura acționarilor companiei Antibiotice:
Tabelul nr. 2.1. Structura acționariatului S.C. Antibiotice S.A. (%)
Politica de resurse umane
Numărul mediu de angajati la compania Antibiotice SA a oscilat între anii 1999 și 2015 conform graficului de mai jos:
Figura nr.2.2. Evoluție salariați, (nr. persoane)
Observăm că în perioada 1999-2015, numărul mediu de angajați a scăzut cu 629 persoane. Dând mereu dovadă de exigență în selectarea de noi angajați, se caută ca aceștia să fie competenți, perfectioniști pentru a aduce un plus de valoare companiei S.C. Antibiotice S.A.
Structura personalului la data de 31.12.2015 este următoarea:
Total salariați 1458, din care:
– personal cu studii superioare – 522 (36,3%) în creștere cu 1,75% față de aceeași perioadă a anului 2014);
– personal cu studii medii – 917 (63,7%) în scădere cu 1,75% față de aceeași perioadă a anului 2014).
În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare situația este următoarea: economiști (11,8%), ingineri diverse specializări (11,3%), biologi (6%), specialiști IT (3,3%), alte domenii de specialitate (4,2%), medici, farmaciști (16,9%), ingineri chimiști, chimiști, fizicieni (29,4%), reprezentanți medicali, alte profesii (10%).
Pentru obținerea performanțelor profesionale s-au concretizat la nivelul companiei proiecte de dezvoltare a resurselor umane, cu programe de instruire pe fiecare direcție, în conformitate cu nevoile identificate pentru fiecare structură organizatorică și în strânsă corelație cu modificările legislative comunitare aplicabile și a legislației interne.
2.4. Piața firmei
2.4.1. Furnizori și clienți
În anul 2015 Antibiotice a accelerat procesul început în 2014 privind consolidarea, selecția de parteneriate cu furnizorii dar și de identificare de noi parteneri atât pentru produsele aflate în portofoliu cât și pentru dezvoltarea de noi produse.
Astfel, parteneriatele încheiate de către SC Antibiotice S.A. sunt:
A. Parteneriate în amonte: Parteneriate de achiziții pentru activitatea de producție și dezvoltarea de noi produse; parteneriate de achiziții produse finite.
În ceea ce privește prima categorie, în funcție de vechimea relației de parteneriat, structura parteneriatelor se prezinta astfel:
– 45 de furnizori care dețin peste 55 % din valoarea importului;
– 30 de furnizori de materii prime pentru medicamente antiinfecțioase;
– 10 noi furnizori de materii prime atrași în ultimii 5 ani:
S.C. Antibiotice S.A. colaborează cu parteneri certificați GMP (Good Manufacturing Practice) recunoscuți pentru calitatea produselor la nivel internațional evaluați de către componenta de Asigurare a Calității din cadrul companiei.
Compania S.C. Antibiotice S.A. colaborează cu cele mai bune companii farmaceutice din lume. Din punct de vedere geografic situația achizițiilor este următoarea: India (27,22%), Italia (19,04%), China (18, 95%), Franța (12,07%), Danemarca (7,46%), Germania (3,12%), Grecia (2,27%), Spania (2,20%), Polonia (1,91%), Serbia (1,67%), Turcia (1,42%), altele, (2,67%).
În ceea ce privește a doua categorie, S.C. Antibiotice S.A. are dezvoltate parteneriate cu producători de renume mondial din Europa și nu numai. În anul 2015 au crescut achizițiile de produse finite de la producătorii europeni (în proporție de 85%) și a celor din India.
B. Parteneriate în aval
Cheia activității de distribuție, atât pe piața internă cât și pe cea externă este realizarea unui parteneriat reciproc avantajos, flexibil la schimbările continui ale pieței, cu obietive acceptate de comun acord.
Distribuitorii reprezintă o verigă importantă pentru lanțul producător – consumator final deoarece aceștia sunt cei care pun în valoare produsele companiei pe piața din România și în cele peste 60 de țări în care S.C. Antibiotice S.A. este prezentă.
În România, distribuitorii S.C. Antibiotice S.A. oferă produse atât pe segmentul hospital (spitale, direcții de sănătate publică), cât și în segmentul de retail (farmacii independente, minilanțuri regionale și lanturi naționale de farmacii) astfel:
– segmentul hospital: prin intermediul distribuitorilor parteneri, Antibiotice a fost prezentă și în anul 2015 în peste 450 de spitale românești;
– segmentul retail: este acoperit de un număr de 13 distribuitori colaboratori al căror obiectiv principal este asigurarea prin practici comerciale și concurențiale a prezenței continue și active a produselor marca Antibiotice atât la nivelul farmaciilor independente cât și la nivelul grupurilor farmaceutice.
2.4.2. Activitate de marketing. Cota de piață
În paralel cu activitatea de comercializare-distribuție și ca o consecință directă a structurii portofoliului de produse, este dezvoltată, în cadrul companiei S.C. Antibiotice S.A., o structură de marketing și promovare în care își desfașoară activitatea aproximativ 150 de persoane. Aceasta echipă este structurată piramidal, la nivel teritorial, funcție de ariile terapeutice principale (antiinfecțioase, cardiovascular, sistem nervos și oncologie) în: product manager, specialist marketing, reprezentant medical, reprezentant comercial.
Pornind de la activitațile desfașurate în prezent, de promovare directă (door-to-door) către medicii prescriptori sau farmacii, compania urmarește integrarea în strategia sa de promovare a unui sistem de management electronic integrat (C.R.M.). Acest sistem permite:
– controlul integrat asupra targetului, date de vânzare în timp real privind activitatea reprezentanților de vânzări;
– managementul integrat al clienților medici si farmaciști;
– date de istoric privind activitatea Reprezenților de vânzări;
– sincronizarea raportării activității declarative a tuturor reprezentanților medicali prin maparea electronică pe hărți digitale care să confirme prezența acestora în zonele de interes;
– sistem electronic de management al campaniilor CALL CENTER;
– sistem de management al parcului auto;
– raportare, extragere, sintetizare și trimitere automata a rapoartelor către managerii superiori.
Implementarea continuă a acestor strategii va permite companiei S.C. Antibiotice S.A. consolidarea poziției și imaginii deținute în prezent pe piață.
În același timp, în cadrul companiei S.C. Antibiotice S.A., în ceea ce privește activitatea de marketing se are în vedere responsabilizarea specialiștilor de marketing și a managerilor de vânzări privind eficientizarea lanțului de distribuție dintre producător și consumatorul final.
Urmărirea permanentă a dinamicii vânzărilor, pe forme terapeutice, pe grupe de produse a avut ca rezultat optimizarea stocurilor și fabricarea în condiții de eficiență.
Pe grupe de produse, conform documentelor puse la dispoziție de către firmă (rapoarte anuale, bilanț, etc) situația se prezintă astfel:
– În ceea ce privește segmentul medicației antiinfecțioase, S.C. Antibiotice S.A. este pe locul 1 în topul claselor terapeutice. În timp ce piața totală a înregistrat o creștere de 2,8%, Antibiotice a reușit o majorare cu 31%, datorită ofertelor comerciale competitive. Asfel cota de piață a crescut de la 56,8 % în 2012, la 72,5% în 2013 pe segmentul medicației antiinfecțioase.
– Referitor la produsele cardiovasculare una din prioritățile strategice ale activității de marketing a fost creșterea ratei de răspuns la acțiunile principalilor competitori. printr-o promovare intensă și oferte competitive s-a reușit creșterea cu 28% a vânzărilor generate de portofoliul cardiovascular 2012 și cu 37% a volumului comercializat în 2013.
– Pe segmentul spital (hospital), prin acțiuni de promovare și politici comerciale, compania Antibiotice și-a menținut poziția de lider înregistrând o cotă de piață de 29,9% în 2013 (de la o cotă de 26,3% în 2012).
– Compania S.C. Antibiotice S.A. este lider pe piață pentru gama de unguente (cota de piață de 32 % în 2013) și supozitoare (cota de piață 48 % în 2013).
– Compania S.C. Antibiotice S.A. este unicul producător în România al antituberculoaselor esențiale. În anul 2013 a înregistrat o creștere de 3% pe acest segment.
Un obiectiv pricipal în anul 2013 care va fi continuat și în viitor îl reprezintă dezvoltarea unor parteneriate cu lanțurile naționale de farmacii care asigură un impact mai bun asupra publicului larg și implicit o creștere a cotei de piată, mai ales în orașele mari unde aceste lanțuri au o bună reprezentare.
2.4.3. Concurența
Tabelul nr. 2.2. Competitorii S.C. Antibiotice S.A.
Sursa: RISCO, raport 2015
http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/antibiotice-cui-1973096
Din tabel se observă că, în funcție de vânzările obținute, pe primul loc este SANDOZ SRL cu 338.174.107 RON, Compania S.C. Antibiotice S.A. se află pe locul 2 cu 331.740.206 RON.
Chiar dacă Antibiotice este pe locul 2 pe piața farmaceutică locală ea are următoarele avantaje competitive:
– liderul pieței interne în producția de pulberi injectabile;
– lider pe piața internă, din punt de vedere al consumului, în producția de unguente, creme, geluri și supozitoare;
– lider pe segmentul medicamentelor generice cu prescripție, destinate spitaleor cu o cotă de piață de 24%;
– ocupă locul al treilea pe piața medicamentelor generice cu prescripție din România, cu o cotă de piață de 9,98%;
– producătorul român al gamei complete de antituberculoase esențiale;
– cel de-l doilea producător mondial de Nistatină;
– 100 de parteneriate în 60 de țări din întreaga lume;
– singura companie românească ce produce substanțe active și biofertilizatori, prin procese de biosinteză.
2.5. Situația economico-financiară
Conform datelor din bilanț (anexa ), cifra de afaceri netă a anului 2015 a fost de 331.740.206 RON.
Astfel, în anul 2015, cifra de afaceri a înregistrat o creștere cu 10% față de 2014.
Profitul brut pentru acest exercițiu financiar este de 32,047.535 RON, in scadere fata de cel înregistrat în 2014. După deducerea din profitul brut a impozitului pe profit rezultă un profit net de 27,178.823 RON in scadere decât cel înregistrat în 2014.
Evoluția principalii indicatori economico-financiari în perioada 2012-2015 este prezentată în tabelul următor:
Tabelul nr. 2.3. Principalii indicatori economico-financiari S.C. Antibiotice S.A. (2012-2015)
Sursa: RISCO, raport 2015
http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/antibiotice-cui-1973096
Capitolul III
Analiza SWOT la S.C. Antibiotice S.A.
Ținând cont de elementele prezentate anterior, analiza Swot la S.C. Antibiotice S.A. este următoarea:
Puncte tari
Punctele tari ale S.C. Antibiotice S.A. sunt redate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 3.1. Punctele tari ale S.C. Antibiotice S.A.
Pe lângă punctele tari ale firmei menționate anterior, mai remarcăm:
– indicatori fundamentali atractivi comparativ cu celelalte societăți listate;
– rezultate economice previzibilie, constante, peste media celorlalti producatori de medicamente listati;
– stabilitatea afacerii (ATB a fost infiintata acum mai bine de o jumatate de secol);
– evolutia intr-o piata in curs de dezvoltare, cu potential de creștere;
– intenția de rentabilizare a activității prin disponibilizarea unei parți din personal.
Puncte slabe
Punctele slabe ale S.C. Antibiotice S.A. sunt redate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 3.2. Punctele slabe ale S.C. Antibiotice S.A.
Din analiza prezentată anterior mai remarcăm următoarele puncte slabe:
– centrarea atenției asupra discuției despre o eventuală privatizare;
– necesitatea unor cheltuieli de restructurare pentru a atinge ținta de profitabilitate stabilită pentru urmatorii patru ani, adică triplarea profitului net;
– o parte dintre prețurile practicate în domeniul pharma sunt reglate prin intermediul statului.
3.3. Oportunități
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.
Philip Kotler definea oportunitatea ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.
Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităților și amenințărilor rezultate din mediul extern.
Clasificarea oportunităților se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităților, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităților: probabilitatea succesului și atractivitatea oportunităților, acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.
Sintetizând oportunitățile, acestea se regăsesc în tabelul următor:
Tabelul nr. 3.3. Oportunitățile S.C. Antibiotice S.A.
Pornind de la aceste oportunități, în cazul S.C. Antibiotice S.A. matricea oportunităților este redată în figura următoare:
Figura nr. 3.1. Matricea oportunităților S.C. Antibiotice S.A.
Interpretarea matricei oportunităților:
S.C. Antibiotice S.A trebuie să încerce să valorifice oportunitățile din cadranul I (adică punctul 1. Poziția geografică și localizarea în spațiu a societății, punctul 3. Valorificarea relației privilegiate cu statele din Estul Europei și în special cu Rusia, punctul 6. Prezența slabă în sector a concurenței pe anumite segmente și punctul 8 Dezvoltarea sistemului privat de sănătate), deoarece au cea mai mare probabilitate de apariție și atractivitate foarte mare pentru obținerea unor rezultate financiare mai bune.
Oportunitățile din cadranul III (7. Creșterea gradului de educație sanitară a populației) necesită să fie atent urmărite, pentru ca pe viitor să poate contribui la conturarea unor strategii clare de dezvoltare și valorificare.
3.4. Amenințări
Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică” apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului, care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.
La fel ca și oportunitățile, amenințările se reprezintă cu ajutorul Matricii amenințărilor luând în considerare doi factori cu o importanță relevantă pentru firmă: probabilitatea de apariție a fenomenului și gravitatea amenințării, aceștia dețin valori pe o scală de la 1 la 9
Sintetizând amenințările S.C. Antibiotice S.A. se regăsesc în tabelul următor:
Tabelul nr. 3.4. Amenințările la adresa S.C. Antibiotice S.A.
În cazul S.C. Antibiotice S.A. matricea amenințărilor este următoarea:
Figura nr. 3.2. Matricea amenințărilor S.C. Antibiotice S.A.
Interpretarea matricei amenințărilor:
Societatea trebuie să contracareze amenințările din cadrul I (3. Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar, 4. Concurența în creștere pe piața autohtonă, 5. Scăderea puterii de cumpărare a populației și 8.Criza economico-financiară), deorece ele pot să influențeze negativ activitatea economice. În acest caz firma trebuie să fie receptivă la schimbările survenite pe piață deoarece scăderea segmentului de piață în condițiile creșterii concurenței reprezintă o caracteristică ce trebuie luată în considerare.
Amenințările din cadranul III (9. Instabilitatea legislativă) trebuie să fie monitorizate, deoarece ele au șanse mai mici de apariție, însă pot afecta grav activitatea companiei.
Capitolul IV
Aspecte privind comunicarea internă la S.C. Antibiotice S.A.
4.1. Principii, mijloace și tehnici privind comunicarea internă la SC Antibiotice SA
La baza comunicării interne la S.C. Antibiotice S.A. stau următoarele principii:
1. un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedback-ului);
2. subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor;
3. comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în discursuri sau teorii;
4. stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici “cald”, emoțional sau dimpotrivă, vexatoriu).
Dintre mijloacele comunicării interne remarcăm frecvent la S.C. Antibiotice S.A.:
1. vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacție și stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste;
2. discuții directe manager / subaltern;
3. ședințe scurte, în grupuri mici;
4.anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.
Ca tehnici de comunicare ce permit îmbunătățirea sistematică a randamentului comunicațional, constatăm la SC Antibiotice SA:
– urmărirea comunicării. Această tehnică se bazează pe asumarea faptului că semnificația transmisă nu este suficient înțeleasă de primitor. Va fi necesar ca transmițătorul să încerce să constate dacă ceea ce a vrut să transmită a fost recepționat ca atare.
– utilizarea feedbak-ului. La S.C. Antibiotice S.A., feedbak-ul este un element important al comunicării influențând aspectul pragmatic, respectiv efectele comunicării asupra comportamentului angajaților.
– empatia. În cadrul comunicării interne la S.C. Antibiotice S.A., se consideră că abilitatea empatică reduce o bună parte din barierele de comunicare.
– încurajarea încrederii reciproce. Această tehnică de îmbunătățire a comunicării înlătură o serie de bariere cum ar fi: credibilitatea sursei, judecățile de valoare și unele aspecte psihologice care apar în cazul presiunii timpului. Dacă între cei care comunică există o încredere mutuală, climatul favorabil pentru comunicare crește iar unele comportamente care ar putea fi interpretate ca bariere se îmbunătățesc.
– planificarea eficientă a timpului comunicării
– simplificarea limbajului. Limbajele complexe sunt identificate ca unele dintre cele mai importante bariere în eficiența comunicației. La S.C. Antibiotice S.A., grija pentru simplificarea și adaptarea limbajului în raport cu capabilitatea de decodificare a angajatului, reprezintă unul din factorii cei mai importanți ai performanțelor procesului de comunicare.
Utilizarea canalelor de comunicații informale
Grupurile informale sunt în esență grupuri în care există un sistem de comunicare informal, paralel cu cel formal. Canalele informale nu respectă traseele formale și ca atare ele vehiculează în sistem „scurt circuit“ un număr important de informații între indivizii din diferite grupuri și pe diferite niveluri ierarhice. La S.C. Antibiotice S.A., această comunicare este flexibilă, se face față-în-față și are o mare viteză de transmitere a mesajelor.
Ascultarea activă
Promovată inițial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecționare a comunicării organizaționale. Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul își clarifică și confirmă impresiile.
La S.C. Antibiotice S.A.gh ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor: în vederea atribuirii unor sarcini speciale; realizării delegării; evaluării performanțelor profesionale individuale; selectării personalului; efectuării controlului; interviurilor disciplinare; evaluării diverselor nemulțumiri și revendicări.
4.2. Modalități de comunicare în cadrul companiei S.C. Antibiotice S.A.
Comunicarea într-o organizație este un proces bilateral: el presupune atât transmiterea ordinelor, informației și sfaturilor la un centru de decizie (adică un individ învestit cu responsabilitatea de a lua decizii), cât și transmiterea deciziilor luate de la acest centru în alte părți ale organizației. Mai mult, este un proces care se desfășoară în sus, în jos și lateral.
Procesul de comunicare în cadrul Companiei S.C. Antibiotice S.A. Iași are aceleași componente ca procesul de comunicare din orice altă organizație.
Comunicarea verticală
Comunicarea verticală se realizează între diferite nivele de conducere (directori de departamente și șefii de secții și între angații unei secții. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă.
Comunicarea verticală descendentă se manifesta de la directorii de departamente spre subordonați și se concretizează prin urmatoarele activități:
– transmiterea ordinelor, normelor, instrucțiunilor de implementare a obiectivelor și strategiilor organizaționale,
– furnizarea informațiilor cu privire la procedurile și practicile folosite, mai ales în cazul celor care necesită îmbunatățiri,
– feed- back de evaluare a activităților și performanțelor obținute în urma controalelor de evaluare și îndrumare ce au loc periodic pe diferite segmente de activitate.
O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul (influențarea) subordonaților la nivel de organizație sau de activități, ci totodată relaționează diferite nivele ierarhice în funcție de necesități.
În comunicarea descendentă pot aparea și unele probleme legate de neconcordanța dintre ceea ce cred directorii de departamente că au comunicat și ceea ce cred subordonații că li s-a comunicat. În timp ce directorii își percep mesajele ca fiind destul de pozitive, subordonații tind să le perceapă ca indicatori ai insatisfacției conducerii în legătură cu activitatea lor. De aceea, se impune, mai ales în cazul comunicărilor scrise, elementele pozitive să fie reliefate în aceiași măsură ca elementele negative.
Comunicarea vertical ascendentă se desfășoara de la nivele ierarhice inferioare către cele superioare, având ca inițiator subordonatul și ca receptor managerul, directorul. Comunicarea ascendentă ridică problema interpretării de către superiori a informațiilor transmise de către subordonați.
Comunicarea orizontală
Comunicarea orizontală apare între persoane ce ocupă posturi situate la același nivel ierarhic între care există relații de cooperare. Ea asigură interdependența de acțiune a membrilor instituției, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat plăcut.
În activitatea practică, tipurile de comunicare prezentate mai sus nu se întâlnesc ca atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicare complexe, făcute de manageri având următorul scop: evidențierea atmosferei existente în diferite structuri la nivel central sau local, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei.
La S.C. Antibiotice S.A. există situații în care nu se mai ține cont de tipul de comunicare iar în funcție de gravitatea problemei unii subordonați apelează direct la conducerea companiei fără a mai apela la serviciile șefului ierarhic superior.
Conducerea S.C. Antibiotice S.A dorește măcar comunicarea verticală, ascendentă și descendentă, să se desfășoare conform teoriei dar de cele mai multe ori acest lucru este imposibil, deoarece unii angajați evită a folosi canalul de comunicare ascendent pentru a nu pierde informații și pentru a fi siguri că mesajul lor este bine înțeles de conducere, preferând să se adreseze direct managerului companiei.
Comunicarea are caracter formal și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intră în acțiune o structură de comunicare, bazată pe alte canale decât cele formale, comunicarea informală – se stabilește între persoane din grupurile informale, formate din angajații care au interese commune. Informațiile transmise prin aceste canale sunt neoficiale și au un caracter personal sau general, ele nefiind verificate.
Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statusuri și roluri comunicaționale pe care funcționarii ajung să și le însușească treptat. Fiecare deține condiția dublă de emițător și receptor.
Comunicarea orală
Comunicarea orala se realizează sub mai multe forme.
– comunicarea față în față are loc în cadrul tuturor departamentelor între angajați, de asemenea și între angajați și șefuk ierarhic superior;
– comunicarea interpersonală este foarte importantă în cadrul instituției în special în Departamentul Resurse Umane în care are loc evaluarea performanței activității angajaților;
– comunicarea de grup: o formă a comunicării interpersonale și cea mai folosită formă a comunicării în toate organizațiile, inclusiv la S.C. Antibiotice S.A., este esențială în cadrul echipelor de profesioniști angajați într-un proiect comun.
Comunicarea non verbală
La S.C. Antibiotice S.A., rolul comunicării non-verbale în activitatea profesională a fiecărui angajat a fost apreciat ca fiind important.
Comunicarea în scris
Comunicarea în scris se bazează pe conceperea și transmiterea mesajului. În cadrul S.C. Antibiotice S.A., comunicarea scrisă apare sub forma corespondenței care se diferențiază în funcție de sursa ei de proveniență. Astfel se poate vorbi de corespondența internă, în cazul documentelor emise de compartimentele din interiorul unei instituții și de corespondența externă, reprezentată de documentele care sunt emise de compartimentele unei instituții către un destinatar din afara acesteia, ori de acele documente care provin din exterior de la alte persoane juridice sau fizice.
4.3. Cercetare privind opinia angajaților în privința comunicării interne și îmbunătățirii acesteia la nivelul companiei S.C. Antibiotice S.A.
4.3.1. Obiectivul și ipotezele cercetării
Scopul cercetării constă în evaluarea comunicării interne la S.C. Antibiotice S.A. precum și elaborarea unor soluții și recomandări în vederea imbunătățirii și eficientizării comunicării în cadrul companiei.
În vederea realizării acestui scop au fost stabilite următoarele obiective:
– analiza complexă a procesului de comunicare internă și determinarea importanței ei în activitatea instituției;
– identificarea principalelor dimensiuni ale comunicării interne și relevarea impactului lor în activitatea companiei;
– sistematizarea metodelor, tehnicilor, tacticilor de persuasiune, argumentare și demonstrare, indispensabile în comunicare;
– identificarea problemelor principale de comunicare internă, a cauzelor și factorilor care le condiționează;
– determinarea căilor de îmbunătățire a comunicării interne la nivelul companiei.
4.3.2. Metodologia de cercetare
Metodele de cercetare se bazează pe abordarea sistemică și utilizarea metodelor tradiționale, specifice comprehensiunii proceselor comunicaționale, precum:
– cele analitice: analiza și sinteza literaturii științifice, a documentelor; analiza comparativă a unor informații și date statistice operative; inducția; deducția; generalizarea;
– cele sociologice: întrebări focalizate, discuții, observații directe, chestionarul (a fost elaborat un chestionar, a cărui structură corespunde cerințelor în vigoare referitoare la evaluarea comunicării interne și principalele mijloace de imbunătățire a acesteia la nivelul companiei.
4.3.3. Populația și eșantionul investigat/cercetat
Pentru a studia fenomenul comunicării interne și al impactului acesteia în activitatea firmei, pentru a releva cauzele/ factorii/ circumstanțele tipice ce conduc la disfuncționalități în activitatea organizațională și a formula propuneri în vederea imbunătățirii comunicării, s-a recurs la analiza unui eșantion reprezentativ de angajați din cadrul S.C. Antibiotice S.A. Iași.
Programul cercetării a fost următorul:
– stabilirea eșantionului;
– elaborarea chestionarului;
– aplicarea practică a chestionarului;
– crearea bazei de date;
– analiza (statistică, matematică, cantitativă) a datelor;
– redactarea concluziilor.
Eșantionul a fost stabilit după relația:
unde,
n – volumul eșantionului;
z- valoarea coeficientului de încredere;
– dispersia (varianța) populației
Δ2 x – eroarea maximă admisibilă
În cazul cercetării noastre: z = 1,96 (pentru probabilitatea de 95 %), = 0,041 dispersia (varianța) angajaților calculată pe baza dispersiei celor 1439 angajați din ultimii ani, iar Δ2x = 5 % = 0,05 eroarea maximă admisibilă, deci volumul eșantionului va fi:
Deci numărul angajaților care urmează a forma eșantionul este de 64.
Astfel, s-a apelat la o cercetare pe bază de chestionar, administrat unui număr de 64 de angajați în perioada 1 mai -30 mai 2015
În ceea ce privește structura eșantionului, acesta se prezintă astfel: 84,4 % (54 respondenți) au fost de sex feminin și, respectiv, 15,6 % (10 respondenți) de sex masculin, cuprinși în segmentul de vârstă între 18-25 ani – 25,0 % (16 respondenți), 26-35 ani – 45,3 %(29 respondenți), 36-45 ani – 20,3 % (13 respondenți), 46-55 ani – 9,4 % (6 respondenți).
Referitor la nivelul de școlarizare, 90,6 % (58 respondenți) dintre subiecți au studii superioare de lungă durată, iar 9,4 %(6 respondenți) au studii liceale sau superioare de scurtă durată. Dintre subiecții intervievați, 20,3 % (13 respondenți), sunt manageri, iar ceilalți 79,7 % (51 respondenți), sunt subalternii acestora.
4.3.4. Evaluarea procesului de comunicare internă în departamentele și compartimentele investigate
Analizând fenomenul comunicării interne și al modului de realizare a acestuia, s-a pus accent, în primul rând, pe modul cum percep și interpretează subiecții termenul ,,comunicare”.
La întrebarea nr.1 ,,Ce înseamnă pentru dvs. ,,a comunica”?” cei mai mulți angajați, respondenți din cadrul Antibiotice S.A. sunt de părere că a comunica semnifică ,,a transmite informații, decizii, opinii, idei” (37,5 %) și ,, a vorbi corect, frumos” (28,1 %). Mai puțin de o pătrime dintre angajați au identificat noțiunea de ,,a comunica” cu aceea de,,a fi auzit, înțeles și a stabili o relație” cu interlocutorii (20,3 %), iar un număr mai redus de subiecți pun accentul pe identificarea comunicării drept „a se concentra asupra celuilalt, a-l înțelege” (9,4 %) și orice comunicare „o încercare de a influența, a persuada” (4,7 %).
În continuare prin întrebarea 2, subiecților intervievați li s-a propus să identifice “importanța comunicării în activitatea instituției”. Atât directorii de departamente, cât și angajații respondenți sunt de părere că, în principal, comunicarea reprezintă o modalitate de funcționare a instituției (65,6 %), un element vital și dinamizator al sistemului managerial (57,8 %) și o resursă strategică calitativă (51,5 %).
În plus, o parte văd menirea comunicării în gestionarea și influențarea personalului (39,1 %) și ca un vector al asigurării circulației informațiilor în structurile ierarhice (34,4 %), în timp ce unii dintre cei intervievați susțin că aceasta poate reduce stările tensionate și de conflict (26,5 %).
Puțini respondenți apreciază rolul comunicării în antrenarea, urgentarea producerii unor schimbări (14,1 %), în succesul inovației (7,8 %), în stimularea competitivității și performanței (6,2 %).
Formele de comunicare utilizate în activitatea profesională sunt analizate prin intermediul întrebării 3. Cele mai utilizate sunt comunicarea verbală / orală (51,5 %) și comunicarea scrisă (45,4 %). Rezultatele obținute relevă faptul că este subestimat rolul comunicării nonverbale, foarte puțini respondenți (3,1 %) utilizând-o în activitatea profesională.
La întrebarea 4 „Cât timp folosiți dvs. zilnic pentru a comunica cu sefii ierarhici superiori cu scopul de a vă rezolva problemele de serviciu?” majoritatea respondenților (65,6 %) au estimat până la 1 oră timpul de comunicare cu șefii, iar 14,1 % dintre angajați între 1-2 ore, opiniile de peste 2 ore având o pondere de aproximativ 20 %.
La întrebarea 5 „Cu cine comunicați cel mai mult la serviciu?”, marea majoritate a respondenților (67,2 %) au identificat colegii drept principalul element cu care comunică. Identificăm aici elementele comunicării orizontale, care stau la baza unor relații de bună colaborare și a unui climat plăcut în organizație. Comunicarea verticală este reprezentată de comunicarea cu șefii de compartiment (17,2 %) și cu directorii de departament (10,9 %), în timp ce comunicare cu clienții (3,1 %) și cu experții (1,6 %) au o pondere mai mică, întâlnindu-se cu precădere în cadrul departamentelor specializate.
În continure, am analizat rolul comunicării non-verbale în activitatea profesională a fiecărui angajat. El a fost apreciat ca fiind important într-un procent de 60,9 % și foarte important într-un procent de 7,8 %. Procentele celor care apreciază comunicarea non-verbală drept puțin importantă (17,3 %), neimportantă (10,9 %) și absolut neimportantă (3,1 %) este mult mai redus decât anagajații care apreciază rolul comunicării non-verbale.
La întrebarea 7 ,,În ce mod comunică șeful/șefii cu dvs.?”, majoritatea angajaților (53,1 %) recunosc că șefii comunică cu ei în mod autoritar/ birocratic, fără a fi persuadați, motivați și mobilizați suficient în ceea ce fac (procente foarte mici sau apropiate de zero). De asemenea și modul de comunicare democratic este prezent în organizație într-un procent de 35,9 % din numărul respondenților, iar stilul strategic în 9,4 %.
Analizând întrebarea 8 privind stilul de comunicare mai frecvent utilizat în firmă, observăm că predomină stilul structurativ/de informare-dirijare (39,0 %) și stilul dinamic (34,4 %) de „rezolvare de probleme”. Un număr redus de directori de departament (14,1 %) acordă prioritate și utilizează stilului eficient de comunicare egalitarist/de convingere care este cel mai greu de abordat, căci implică abilități manageriale specifice, o bună informare, motivare, încurajare spre comunicare și obținere de feed-back din partea angajaților. De asemenea, directorii recurg conștient destul de frecvent (9,4 %) și la stilul rigid de comunicare unidirecțională – directiv/ de manipulare, care prejudiciază serios moralul personalului și etica profesională.
În cazul întrebării 9 ,,Ce fel de mesaje vă comunică directorii cel mai frecvent ?”, marea majoritate a respondenților susțin că cel mai frecvent ei au primit mesaje de informare (59,4 %) și de acțiune (20,3 %). Puțini respondenți (4,7 %) conștientizează că primesc mesaje de influențare sau de convingere / persuadare.
Cât privește tipurile de mesaje utilizate de directori cu scopul de a persuada mai ușor, angajații susțin că sunt persuadați mai frecvent prin mesaje verbale (34,4 %), logice (31,2 %), prin analiza situației (28,1 %) și prin exemple (23,4 %) și mai puțin prin mesaje scrise (14,1 %) și prin mesaje non-verbale (7,8 %).
Cu referire la factorii care le permit directorilor să fie mai convingători în fața subalternilor, se observă că majoritatea angajaților sunt conștienți de faptul că persuasiunea depinde, în mare măsură, de calitatea argumentelor utilizate (48,4 %) și de competența profesională (42,2 %). Unii directori de departament nu atrag atenția cuvenită nici asupra limbajului folosit (20,3 %), a imaginii/ autorității (15,6 %) sau a funcției/ statutului social (9,4 %).
Analizând modul în care managerii/directorii implică angajații în procesul decizional, rezultatele obținute relevă că cea mai mare parte din numărul angajaților respondenți sunt implicați într-o măsură foarte mică (32,8 %) și mică (29,7 %) în procesul decizional, o altă parte nu este deloc implicată (23,4 %), în timp ce cea mai mică parte dintre respondenți este implicată într-o mare măsură mare (9,4 %) și foarte mare (4,7 %) în procesul decizional.
În ceea ce privește ”modul în care directorii de departamente mobilizează angajații la realizarea unor decizii/ obiective comune”, rezultatele obținute denotă că în departamentele investigate majoritatea directorilor mobilizează angajații, mai frecvent prin invocarea argumentelor (54,6 %), apoi cu ajutorul demonstrației (25,5 %) și în mod normativ (12,5 %). Doar puțini angajați (7,9 %) susțin că sunt mobilizați și prin factori emotivi, lucru inacceptabil în cazul recurgerii la argumente cu influență negativă.
Analizând modul în care directorii de departament reușesc să influențeze/ modifice atitudinile și comportamentele angajaților, din răspunsurile primite se observă că majoritatea directorilor reușesc în demersul lor prin convingere/persuasiune (45,3 %) și prin negociere (25,0 %). Cu toate acestea este regretabil faptul că o parte din directori realizează această acțiune prin presiune (14,1 %).
La întrebarea 15 ,,Prin ce mijloace vă convinge directorul de departament să comunicați cel mai des?” majoritatea angajaților subliniază că directorii apelează prioritar la explicarea motivelor (32,8 %), descrierea sarcinilor (28,1 %) și prezentarea obiectivelor (23,4 %). Unii directori respondenți își impun opiniile proprii (9,4 %), comunicând doar unidirecțional și autoritar, alții recurg conștient și la confruntare (1,6 %).
La întrebarea 16 „Pe ce se bazează cel mai mult succesul relației manager – angajat?” s-a apreciat cel mai mult încrederea reciprocă (42,3 %), deși și comunicarea deschisă (31,2 %) și comunicarea directă (26,5 %) au avut un grad ridicat de apreciere. Nu surprinde lipsa complicității și a manipulării (0,0 %), elemente cu un rol negativ în cadrul comunicării.
Întrebarea 17 analizează posibilitățile de îmbunătățire a comunicării interne în cadrul S.C. Antibiotice S.A. Principalele căi de îmbunătățire a aptitudinilor, competențelor și abilităților de comunicare internă sunt prin cultivarea capacității de a vorbi corect, clar și concis (54,7 %), prin stăpânirea cunoștințelor (tehnici, tactici, metode de persuasiune) în domeniu (43,7 %), prin cultivarea abilităților de argumentare și demonstrare (37,5 %) și prin structurarea logică a mesajului, ordonarea ideilor (32,8 %).
Tabelul nr. 4.17. Răspunsurile la întrebarea 17
Celelalte posibilități au în opinia angajaților o importanță oarecum mai redusă: prin utilizarea corectă și etică a forței de convingere/ persuadare (26,5 %), prin dezvoltarea competenței de comunicare eficientă/ persuasivă (23,4 %) și prin ameliorarea capacității de a dialoga și a asculta activ (18,7 %).
Figura nr. 4.17. Răspunsurile la întrebarea 17
În continuare la întrebarea 18 s-au analizat căile de eficientizare a comunicării interne în organizație. În opinia respondenților cele mai importante căi de eficientizare a comunicării interne sunt: simplificarea limbajului (48,4 %), utilizarea canalelor de comunicații informale (40,6 %), urmărirea atentă a comunicării (34,4 %) și ascultarea activă (31,2 %). Printre căile cu o eficiență mai mică asupra comunicării interne menționăm: empatia (21,8 %), încurajarea încrederii reciproce (18,7 %), planificarea eficientă a timpului comunicării (15,6 %) și utilizarea sporită a feedbak-ului (15,6 %).
În final, angajaților li s-a propus să evalueze, în general, nivelul la care se realizează comunicarea în departementele investigate, majoritatea dintre ei apreciind realizarea unei comunicări la un nivel mediu (43,8 %) și înalt (25,0 %).
4.3.5. Prezentarea rezultatelor generale obținute și interpretarea acestora
În urma analizei diagnostic al procesului de comunicare internă din cadrul companiei S.C. Antibiotice S. A. am identificat atât aspecte favorabile, cu impact pozitiv asupra companiei, cât și o serie de aspecte nefavorabile, cu influențe negative asupra desfașurării activității în unele departamente/compartimente.
În general, mediul comunicațional este favorabil, iar nivelul de realizare a comunicării – mediu-înalt, ceea ce accentuează importanța sporită a comunicării în activitatea organizațională.
Situația, însă, diferă de la un departament la altul. În unele – se manifestă tendința de a comunica democratic: șefii ierarhici transmit frecvent mesaje de motivare/ acțiune, recurg și la stilurile dinamic, egalitarist, se axează nu doar pe funcția de informare a comunicării, ci și pe acea comportamentală/persuasivă, implică angajații în discuții/ procesul decizional, activitatea comunicațională este etică, morală. În altele, comunicarea este autoritar-birocratică, manipulativă, se monopolizează discuția, se subestimează rolul comunicării nonverbale și a feedback-ului etc.
În ceea ce privește comunicarea pe orizontală în cadrul departamentelor, marea majoritate a respondenților au identificat colegii drept principalul element cu care comunică. Identificăm aici elementele comunicării orizontale, care stau la baza unor relații de bună colaborare și a unui climat plăcut în organizație.
Forma de comunicare verbală este cea mai raspândită în cadrul compartimentelor companiei iar rolul comunicării non-verbale în activitatea profesională a fiecărui angajat a fost apreciat ca fiind important într-un procent de 60,9 %.
Referitor la persuasiunea managerială, în unele departamente/compartimente managerii/sefii influențează/modifică atitudinile și comportamentele prin persuasiune, cu scopul de a atinge obiectivele fixate, a obține rezultate mai bune la nivel de organizație; ei argumentează, demonstrează, contraargumentează și neutralizează obiecțiile, folosind diverse metode; au un comportament etic în situații tensionate, respectă opiniile adverse. În altele, se contraargumentează iar angajații nu sunt implicați în procesul decizional etc.
Au fost relevate unele cauze/ circumstanțe/ factori care condiționează deficiențe în comunicarea la nivelul organizației.
În ceea ce privește procesul de comunicare interpersonală/ intraorganizațională, descendentă s-a constatat că nu toți managerii/șefii percep corect noțiunea ,,a comunica”, care implică abilitatea de a fi un bun comunicator și nu aplică eficient în practică funcțiile comunicării interne. Unii manageri/șefi depreciază rolul feedback-ului și al empatiei, comunică, preponderent, în mod autoritar/birocratic, monopolizează discuțiile, recurg la o comunicare unidirecțională; nu favorizează stilul de comunicare ,,egalitarist”.
Stimularea și perfecționarea procesului de comunicare persuasivă presupun desfășurarea unor acțiuni ample în mai multe direcții: îmbunătățirea mediului comunicațional organizațional; perfecționarea activității de comunicare verticală și orizontală; eficientizarea activității de comunicare în cadrul companiei și a departamentelor sale.
– îmbunătățirea mediului comunicațional organizațional implică: motivarea adecvată a comunicării persuasive organizaționale și interpersonale; asigurarea unei comunicări persuasive clare, corecte și concise; dezvoltarea feedback-ului; eficientizarea procesului de persuasiune organizațională și managerială.
– pentru perfecționarea activității de comunicare persuasivă se recomandă ca managerii: să-și restructureze activitatea renunțând la stereotipuri/ mentalități învechite și adoptând strategii eficiente de conducere și de comunicare persuasivă, limitând comunicarea standardizată, autoritară și dezvoltând un comportament de comunicare relațional, democratic; să manifeste disponibilitate și deschidere către comunicare și persuasiune; să devină sursa unei morale și etici sănătoase; să se autoperfecționeze continuu, asimilând noi cunoștințe teoretice și practice de comunicare persuasivă, cunoscând și aplicând diferențiat metode, tehnici, tactici cu influență pozitivă; adaptând metodele și tehnicile eficiente la condițiile specifice din instituție, folosind metodele etice de argumentare, demonstrare, contraargumentare, etc.;
– pentru eficientizarea activității de comunicare internă, ascendentă și descendentă, în cadrul companiei S.C. Antibiotice S.A., se consideră oportune: simplificarea limbajului, utilizarea canalelor de comunicații informale, urmărirea atentă a comunicării și ascultarea activă. Printre căile cu o eficiență mai mică asupra comunicării interne menționăm: empatia, încurajarea încrederii reciproce, planificarea eficientă a timpului comunicării și utilizarea sporită a feedbak-ului.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Activitatea de comunicare face parte din „infrastructura” organizației. Orice efort de dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea internă eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod optim eforturile. De calitatea comunicării interne depinde modul în care se folosește resursa umană a unei organizații, deci în ultimă instanță succesul acesteia. Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbări radicale în viața instituțiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizației.
Pentru a studia fenomenul comunicării interne și al impactului acesteia în activitatea firmei, s-a recurs la analiza unui eșantion reprezentativ de angajați din cadrul S.C. Antibiotice S.A. Iași.
Compania Antibiotice este cel mai important producător român de medicamente generice și unic producător de produse parenterale solide cu o experiență de peste 55 de ani în domeniul industriei farmaceutice. Misiunea S.C. Antibiotice S.A. este de a transforma tratamentele valoroase într-un mijloc mai accesibil de îmbunătățire a calității vieții oamenilor. Pe cele 8 fluxuri de fabricație, modernizate și certificate conform standardelor Good Manufacturing Practice (GMP) sunt produse medicamente în 5 forme farmaceutice: pulberi pentru soluții și suspensii injectabile (din clasa penicilinelor), capsule, comprimate, supozitoare și preparate de uz topic (unguente, geluri, creme). În total, acestea formează un portofoliu complex de peste 120 de medicamente de uz uman, destinate tratării unei game largi de afecțiuni dermatologice, cardiovasculare, ale tractului digestiv sau ale sistemului musculo-scheletic.
Pe piața farmaceutică locală S.C. Antibiotice S.A. are următoarele avantaje competitive:
– liderul pieței interne în producția de pulberi injectabile;
– lider pe piața internă, din punt de vedere al consumului, în producția de unguente, creme, geluri și supozitoare;
– lider pe segmentul medicamentelor generice cu prescripție, destinate spitaleor cu o cotă de piață de 24%;
– ocupă locul al treilea pe piața medicamentelor generice cu prescripție din România, cu o cotă de piață de 9,98%;
– producătorul român al gamei complete de antituberculoase esențiale;
– cel de-l doilea producător mondial de Nistatină;
– 100 de parteneriate în 60 de țări din întreaga lume;
– singura companie românească ce produce substanțe active și biofertilizatori, prin procese de biosinteză.
În ceea ce privește procesul de comunicare internă la S.C. Antibiotice S.A., analiza și observațiile făcute, conduc la următoarele concluzii:
– În general, mediul comunicațional este favorabil, iar nivelul de realizare a comunicării – mediu-înalt, ceea ce accentuează importanța sporită a comunicării în activitatea organizațională.
– Situația, însă, diferă de la un departament la altul. În unele – se manifestă tendința de a comunica democratic, în altele, comunicarea este autoritar-birocratică.
– Identificăm elemente ale comunicării orizontale, care stau la baza unor relații de bună colaborare între angajați și a unui climat plăcut în organizație.
– Forma de comunicare verbală este cea mai raspândită în cadrul compartimentelor companiei iar rolul comunicării non-verbale în activitatea profesională a fiecărui angajat a fost apreciat ca fiind important într-un procent de 60,9 %.
– Referitor la persuasiunea managerială, în unele departamente/compartimente sefii influențează atitudinile și comportamentele prin persuasiune, cu scopul de a atinge obiectivele fixate, a obține rezultate mai bune la nivel de organizație.
– În ceea ce privește procesul de comunicare interpersonală/ intraorganizațională, descendentă s-a constatat că nu toți managerii/șefii percep corect noțiunea ,,a comunica”, care implică abilitatea de a fi un bun comunicator și nu aplică eficient în practică funcțiile comunicării interne. Unii manageri/șefi depreciază rolul feedback-ului și al empatiei, comunică, preponderent, în mod autoritar/birocratic, monopolizează discuțiile, recurg la o comunicare unidirecțională; nu favorizează stilul de comunicare ,,egalitarist”.
Pornind de la concluziiile formulate, am identificat o serie de recomandări, care ar putea conduce la stimularea și perfecționarea procesului de comunicare internă în cadrul companiei și a departamentelor sale și anume:
– îmbunătățirea mediului comunicațional organizațional implică prin: asigurarea unei comunicări clare, corecte și concise; dezvoltarea feedback-ului; eficientizarea procesului de persuasiune organizațională și managerială.
– perfecționarea activității de comunicare persuasivă se recomandă ca șefii de compartimente/departamente: să-și restructureze activitatea renunțând la stereotipuri/ mentalități învechite și adoptând strategii eficiente de conducere și de comunicare persuasivă, limitând comunicarea standardizată, autoritară și dezvoltând un comportament de comunicare relațional, democratic;
– eficientizarea activității de comunicare internă, ascendentă și descendentă, în cadrul companiei S.C. Antibiotice S.A., prin: simplificarea limbajului, utilizarea canalelor de comunicații informale, urmărirea atentă a comunicării și ascultarea activă.
De asemenea în vederea eficientizării activității de comunicare internă:
– este oportun ca o parte din șefii de compartimente să-și dezvolte abilitatea de a fi buni comunicatori;
– elaborarea și adoptarea unor coduri/ ghiduri de etică pentru șefi și subalterni, precum și a unui sistem clar de recompense pentru performanțele în materie de persuasiune și comportament etic sau de penalizare pentru practici incorecte sau ilegale.
BIBLIOGRAFIE
1. Abric J.C., Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iași, 2002
2. Arhip O., Teoria comunicării, Editura Junimea, Iași, 2005
3. Chiru I., Comunicare interpersonală, Editura Tritonic, București, 2003
4. Cișmaru D. M., Comunicarea internă în organizații, suport de curs, Universitatea București 2010
5. Cuilenburg, J.V., Știința comunicării, Editura Humanitas, București, 1998
6. Cutlip Scott M., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
7. Dumitru N.R., Comunicare și promovare în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2009
8. Gâdea R., Gâdea D., Comunicarea organizațională aplicată, Editura Expert, București, 1998
9. Jaba E., Statistica, Ediția a 3 a, Editura Economică, București, 2003
10. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997
11. Marinescu P., Managementul instituțiilor publice, suport de curs, Universitatea București, 2003
12. Niculae T., Gherghiță I., Gherghiță D., Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006
13. Patrick d`Humières, Management de la communication de l’entreprise, Eurolles, Paris, 1994
14. Popescu I. C., Comunicarea în marketing – concepte, tehnici, strategii, Ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2003
15. Popescu, D., Arta de a comunica, Editura Economică, București, 1998
16. Prutianu Șt., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1997
17. Rizescu A., Bălășoiu R., Teoria comunicării și relațiile publice, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2006
18. Șoitu L., Pedagogia comunicării, Editura. Didactică si Pedagogică, București,1997
19. *** Dicționarul explicativ al limbii române, București, Editura Academiei, 1975
20. http://www.antibiotice.ro
21. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/131888/piata-medicamentelor-primul-trimestru-2012-top-companii-farma.html
ANEXE
ANEXA 1
Structura organizatorică
Structura organizatorică a S.C. Antibiotice S.A. Iași este stabilită în funcție de complexitatea activității tehnico-economică și de producție, de volumul de muncă necesar îndeplinirii cu înaltă rentabilitate a programelor de producție a contractelor economice și comerciale încheiate, pe baza unor elemente oferite de știința conducerii.
Activitatea de conducere operativă a S.C. Antibiotice S.A. Iași este asigurată de:
– director general;
– director executiv comercial;
– director executiv economic;
– director executiv marketing și import-export;
– director executiv financiar;
– director executiv calitate;
– director executiv investiții și mecanico-energetic;
– șef departament resurse umane;
– șef departament cercetare-dezvoltare.
Activitatea funcțională a societății cuprinde:
– compartimentul planificare, programare, lansare, urmărirea programelor de producție;
– compartimentul organizare, selecționare, încadrare și pregătire personal;
– compartimentul control tehnic de calitate;
– compartiment protecția muncii și mediului, prevenirea și stingerea incendiilor;
– compartimentul desfacere;
– compartimentul import-export materii prime, materiale, produse finite și piese de schimb;
– compartimentul gestionare materii prime, materiale, valorificare materiale refolosibile;
– compartimentul analiza financiară;
– compartimentul asigurare materială, relații cu furnizorii;
– compartimentul administrare, social, secretariat, protocol, pază;
– compartimentul investiții;
– compartimentul reparații, întreținere și siguranță în funcționarea instalațiilor;
– compartimentul oficiul juridic;
– compartimentul eficiență, costuri și indicatori;
– compartimentul salarizare și alte drepturi de personal;
– compartimentul evidența patrimoniu-bilanț;
– compartimentul operațiuni virament buget;
– compartimentul informatică;
– compartimentul proiectări;
– compartimentul control financiar intern.
Organigrama S.C. Antibiotice S.A Iași. este următoarea:
Organigrama S.C. Antibiotice S.A.Iași
1 -compartiment administrativ, social, secretariat și pază;
2 -compartiment oficiul juridic;
3 -compartiment import-export materii prime, materiale, valorificare materiale refolosibile;
4 -compartiment organizare, selecționare, încadrare și pregătire personal;
5 -compartiment salarizare și alte drepturi ale personalului;
6 -compartiment protecția mediului și a muncii;
7 -compartiment desfacere;
8 -compartiment asigurare materială, relații cu furnizorii;
9 -compartiment control tehnic de calitate;
10 -compartiment planificare, programare, lansare, urmărirea programelor de producție;
11 -compartiment proiectări;
12 -compartiment control financiar intern;
13 -compartiment evidență patrimoniu-bilanț;
14 -compartimnet operațiuni viramente buget;
15 -compartiment eficineță utilizare materii prime, materiale;
16 -compartiment analiză finaciară;
17 -compartiment eficiență, costuri și indicatori;
18 -compartiment informatică;
19 -compartiment investiții;
20 -compartiment reparații, întreținere și siguranță în funcționarea instalațiilor;
ANEXA 2
CHESTIONAR
Pentru a completa chestionarul, citiți cu atenție întrebările și toate variantele de răspuns, încercuind cifra variantei/ variantelor care corespunde/ corespund opiniei dvs.
Vă asigurăm că vom păstra anonimatul.
Mulțumim mult pentru colaborare!
Întrebarea 1. Ce înseamnă pentru dvs. ,,a comunica”?
1. A vorbi corect, frumos;
2. A transmite informații, decizii, opinii, idei;
3. A se concentra asupra celuilalt, a-l înțelege;
4. A fi auzit, înțeles și a stabili o relație;
5. A influența/ a convinge/ a persuada.
Întrebarea 2. În opinia dvs., ce reprezintă comunicarea pentru instituția la care lucrați?
1. Element vital și dinamizator al sistemului managerial;
2. Resursă strategică calitativă;
3. Modalitate de funcționare/ supraviețuire a instituției/ organizației;
4. Instrument de gestionare și influențare;
5. Catalizator al schimbării;
6. Vector al asigurării circulației informațiilor în structurile ierarhice;
7. Element esențial pentru succesul inovației;
8. Proces capabil să reducă stările tensionate și de conflict;
9. Sursă/ factor de competitivitate și performanță.
Întrebarea 3. Ce forme de comunicare utilizați, cel mai des, în activitatea profesională?
1. Verbală / orală;
2. Scrisă;
3. Nonverbală (limbajul corpului; limbajul spațiului și al timpului; limbajul lucrurilor; cel al tăcerii etc.).
Întrebarea 4. Cât timp folosiți dvs. zilnic pentru a comunica cu șeful/șefii ierarhici superiori, cu scopul de a vă rezolva problemele de serviciu?
1. Până la 1 oră;
2. 1– 2 ore;
3. 2 – 3 ore;
4. 3 – 4 ore;
5. 5 ore și mai mult.
Întrebarea 5. Cu cine comunicați cel mai mult la serviciu?
1. Cu directorii de departament;
2. Cu șefii de compartiment;
2. Cu colegii;
3. Cu experții;
4. Cu clienții.
Întrebarea 6. Ce rol are comunicarea non-verbală în activitatea dvs. profesională?
1. Foarte important;
2. Important;
3. Puțin important;
4. Neimportant;
5. Absolut neimportant.
Întrebarea 7. În ce mod comunică șeful/ șefii cu dvs.?
1. Autoritar/ birocratic;
2. Democratic;
3. Strategic;
4. Motivant;
5. Mobilizator;
6. Convingător.
Întrebarea 8. Care stil de comunicare utilizează cel mai des șeful/ șefii în activitatea lor?
1. De tip ,,informare – dirijare” (structurativ);
2. De tip ,,convingere” (egalitarist);
3. De tip ,,rezolvare de probleme” (dinamic);
4. De tip ,,blamare” (autoritar);
5. De tip ,,manipulare” (directiv).
Întrebarea 9. Ce fel de mesaje vă transmit directorii mai frecvent ?
1. De informare;
2. De familiarizare;
3. De acțiune;
4. De influențare;
5. De convingere/ persuadare.
Întrebarea 10. Prin intermediul căror tipuri de mesaje vă conving/ persuadează directorii?
1. Prin mesaje verbale;
2. Prin mesaje scrise;
3. Prin mesaje nonverbale;
6. Prin analiza situației;
7. Prin mesaje logice;
9. Prin propriul exemplu.
Întrebarea 11. Care din factorii enumerați mai jos permit directorilor de departament să fie mai convingători în fața subalternilor?
1. Calitatea argumentelor utilizate;
2. Limbajul folosit;
3. Imaginea/ autoritatea managerului;
4. Competența profesională;
5. Funcția/ statutul social.
Întrebarea 12. În ce măsură sunteți implicat în procesul de luare a deciziilor?
1. Foarte mare;
2. Mare;
3. Mică;
4. Foarte mică;
5. Deloc.
Întrebarea 13. În ce mod vă mobilizează managerii/șefii la realizarea unor decizii/ obiective comune?
1. Prin invocarea argumentelor;
2. Cu ajutorul demonstrației;
3. Cu ajutorul factorilor emotivi;
4. În mod normativ.
Întrebarea 14. În ce mod reușește directorul de departament să vă influențeze/modifice atitudinile și comportamentele?
1. Prin convingere/ persuasiune;
2. Prin presiune;
3. Prin negociere;
4. Prin educație;
5. Prin frică/ teamă (supunere oarbă față de autoritate).
Întrebarea 15. Prin ce mijloace vă convinge/ persuadează șeful să comunicați cel mai des?
1. Explicarea motivelor;
2. Descrierea sarcinilor,
3. Prezentarea obiectivelor/ planurilor;
4. Impunerea opiniilor/ deciziilor proprii;
5. Intimidare,
6. Confruntare.
Întrebarea 16. Pe ce se bazează cel mai mult succesul relației manager – angajat?
1. Comunicare directă;
2. Comunicare deschisă;
3. Încrederea reciprocă;
4. Complicitate;
5. Manipulare.
Întrebarea 17. Cum pot fi îmbunătățite aptitudinile/ competențele/ abilitățile/ deprinderile de comunicare internă în instituția la care lucrați?
1. Prin cultivarea capacității de a vorbi corect, clar și concis;
2. Prin utilizarea corectă și etică a forței de convingere/ persuadare;
3. Prin dezvoltarea competenței de comunicare eficientă/ persuasivă;
4. Prin cultivarea abilităților de argumentare și demonstrare;
5. Prin stăpânirea cunoștințelor (tehnici, tactici, metode etc. de persuasiune) în domeniu;
6. Prin structurarea logică a mesajului, ordonarea ideilor;
7. Prin ameliorarea capacității de a dialoga și a asculta activ.
Întrebarea 18. Care ar fi căile de eficientizare a comunicării interne în instituția la care lucrați?
1. Urmărirea atentă a comunicării;
2. Utilizarea sporită a feedbak-ului;
3. Empatia;
4. Încurajarea încrederii reciproce;
5. Planificarea eficientă a timpului comunicării;
6. Simplificarea limbajului;
7. Utilizarea canalelor de comunicații informale;
8. Ascultarea activă.
Întrebarea 19. Cum credeți, la ce nivel se realizează comunicarea în instituția dvs.?
1. Foarte înalt;
2. Înalt;
3. Mediu,
4. Scăzut/ redus/ deficitar;
5. Foarte scăzut.
Structura demografică:
20. Sexul:
1. Masculin;
2. Feminin.
21. Vâsta:
1. 18 – 25 ani;
2. 26 – 35 ani;
3. 36 – 45 ani;
4. 46 – 55 ani.
22. Studiile dumneavoastră:
1. Medii;
2. Superioare incomplete (de scurtă durată) colegiu;
3. Superioare de lungă durată;
4. Postuniversitare.
23. Postul/ funcția dvs.
1. Executivă;
2. Managerială.
Sursa: RISCO, raport 2015
http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/antibiotice-cui-1973096
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Internă, Factor DE Succes ÎN Cadrul Companiei S.c. Antibiotice S.a. Iași (ID: 111960)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.