Comunicarea Interculturala DE Afaceri In Companiile Multinationale

COMUNICAREA INTERCULTURALĂ DE AFACERI

ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE

Cuprins

Introducere:

Am ales această temă a Comunicării interculturale de afaceri în companiile multinaționale, întrucât în ultimii ani, odată cu expansiunea comunicațiilor pe mobile, pe internet și social media, s-a constatat o modificare structurală importantă în abordarea comunicării interculturale de afaceri, cât și în influențarea unor mari comunități de afaceri în ceea ce privește orientarea comercială.

Globalizarea a forțat multe din marile companii să-și relocheze producția departe în alte locuri și astfel s-au creat numeroase companii multinaționale. Datorită exploziei tehnologiei informațiilor, oameni din diferite țări și culturi pot să comunice astăzi. Deși eplozia tehnologică a facilitat comunicarea, încă întâlnim bariere de comunicare cum ar fi barierele ligvistice, diferențele culturale și profesionale, precum și diferențele de percepții. Aceste probleme pot cauza complicații când o obligație față de un client sau un termen specific pentru un proiect trebuie îndeplinit.

Companiile care caută să își internaționalizeze operațiunile trebuie să înțeleagă cum să răspundă la diferențele culturale locale, regionale, naționale (Hitt, Ireland & Hoskinson, 2003, pag. 245).

Această teză de dizertație se concentrează în principal pe diferențele culturale și profesionale în contextul comunicării, experimentate de personalul din companiile multinaționale.

1.1 Scopul acestui proiect este să sondez angajații companiei Low & Partners Grup, și să aflu opiniile lor privind diferite metode, căi de comunicare, probleme de comunicare, și cum procesul de comunicare poate fi îmbunătățit.

Finalitatea acestei teze este să asist managementul companiei Low & Partners să înțeleagă de ce apar probleme de comunicare și să ofer sugestii privind îmbunătățirea procesului de comunicare din companie.

Respondenții vor fi solicitați să evalueze comunicarea dintre diferitele departamente și în interiorul lor, bazat pe experiența lor, să spună cât de des au avut probleme de comunicare și ce fel de probleme, și să evalueze diferitele metode de comunicare folosite în interiorul companiei.

Principalele întrebări ale cercetării din teren sunt:

Cum percep angajații Low & Partners fluxul comunicării interne la acest moment?

Care ar putea fi motivele/cauzele pentru problemele comunicării interne?

Cum ar putea fi îmbunătățită comunicarea internă în Low & Partners?

Acest studiu dorește să înțeleagă ce cauzează eventualele probleme de comunicare și care sunt punctele de vedere ale angajaților în această privință. Acest studiu va fi realizat pe studierea literaturii de specialitate și pe experiența mea de aproape zece ani în mediulul companiilor multinaționale.

Chestionarele vor fi distribuite angajaților pentru a fi completate, exprimându-și punctele de vedere în deplină confidențialitate.

Acest studiu nu își propune să explice toate aspectele comunicării în companiile multinaționale, ci să dea cîteva direcții bazate pe opinia angajaților.

1.2 Structura lucrării

Lucrarea este structurată în 6 părți: informația teoretică, urmată de informația despre studiu propus și studiul de caz ales,. Urmează informațiile colectate de la angajați, explicând și analizând rezultatele sondajului realizat pentru studiul de caz. Partea finală este dedicată concluziilor și sugestiilor pentru studiul de caz ales.

Scopul părții teoretice este de a familiariza cititorul cu câteva teorii care sunt discutate în acest studiu. În capitolele doi și trei sunt introduse și prezentate conceptele de comunicare organizațională, relația cultură-comunicare, precum și problemele culturale cu care se confruntă companiile multinaționale.

Analiza rezultatelor sondajului sunt prezentate în capitolul 5, iar concluziile și recomandările bazate pe rezultatele sondajului sunt prezentate în capitolul 6. Rezultatele sondajului nu permit generalizări care să poată fi aplicate altor companii multinationale.

Toate referințele sunt listate la finalul cercetării, la fel ca și chestionarul sondajului.

Limitări:

Acest studiu are câteva limitări inevitabile. Faptul că studiul se realizează numai pentru o companie multinațională poate fi văzută ca o limitare. Studiul se bazează numai pe comunicarea internă, lăsând audiența externă, cum ar fi stakeholderii sau partenerii de afaceri în afara obiectului de studiu.

O altă limitare a acestui studiu o reprezintă faptul că se concentrează în principal pe canalele de comunicare și pe probleme și lasă examinarea conținutului comunicării pe planul secund.

CAPITOLUL 2. – COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

2.1 Procesul de comunicare: analiza literaturii de specialitae: definiții, concepte, tipologie.

Termenul de comunicare a fost utilizat încă din secolul al XIV – lea și își are originile în latinescul “communis”, acesta însenând a păune în comun, a fi într-o relație, a împărtăși, a împărți. I. Drăgan, 2005. Începând cu secolul al XVI lea, prin dezvoltarea poștei, termenului “cultură” I se dă un nou sens, acela de a “transmite”, iar din secolul al XIX –lea, acesta devine principalul sens al conceptului de comunicare.

Există în literatura de specialitate sute, poate chiar mii de definiții ale comunicării, toate având un element în comun: “importanța comunicării în exiastența umană”. Sunt și autori care susțin că nu numai omul comunică, însă acesta este singurul care folosește cuvântul, îl interpretează și chiar meditează asupra acestuia.

Nu există o definiție a comunicării care să poată acoperi și să explice toate semnificațiile comunicării. Majoritatea dicționarelor ne dau ca echivalențe:

Termenii de înștiințare și informare;

Contacte verbale în interiorul unui colectiv;

Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei au relații spiritual.

Din punct de vedere sociologic, comunicarea este principala cale folosită în interacțiunea psiho-socială. Comunicarea este un process care dispune de 4 elemente fundamentale:

Emițător

Canal

Informație

Receptor

Esența procesului de comunicare este aceea de transmitere a informației între emițător și receptor. În cazul în care circulația informației ete bidirecțională, atunci vorbim despre un dialog, însă alteori circulația poate avea sens unic, cazul monologului, a comunicării prin mass-media.

Dar se termină oare procesul de comunicare odată cu recepționarea informației? Nu. Informația exercită influențe asupra comportamentului, opiniilor și ideilor celor care o receptează. Acest process poartă denumirea de “efect al comunicării” și prezintă un interes major mai ales in epoca exploziei tehnologice. Procesul de comunicare reprezintă în fapt un act fundamental al ființei umane care trebuie văzut ca pe o component definitorie a existențai umane. Comunicarea face posibilă continuitatea și coeziunea vieții sociale în lumea contemporană, acceul la informație fiind decisivă și vitală pentru individ și societatea ca anamblu.

Comunicarea reprezintă baza existenței în colectivitate, fără de care nu se poate vorbi de societate, de organizare socială etc… În același timp actul de comunicare reprezintă manifetarea spiritului uman, este liantul ce îi unește pe oameni în organizările sociale, etnii, națiuni, ocietăți, etc…până la cel mai înalt nivel integrator.

Comnicarea și cultura, concept definit și dezvoltat în sucapitolul precedent, reprezintă o pereche conceptuală pentru studiul condiției umane. Ambele au rol determinant în raportul dintre indivizi și societate, în integrarea socială.

Caune Jean, 2000, spunea că “comuincarea și cultura formează un cuplu ciudat. Nici una nu se explică fără cealaltă. Cele două fenomene nu sunt perfect etanșe, nu se conțin și nici nu pot fi situate în planul reflexiilor paralele prin corespondență analogică.”

Deși cultura și comunicarea interferează, nu se poate pune egalitate între ele. Omul comunică prin toate formele de manifestare expresivă, comunică prin întreaga sa ființă. Omul nu poate exista fără să relaționeze cu ceilalți, fără să-și exprime gândurile, aspirațiile, prezența și interesele. Comunicarea trebuie privită ca o umbreă care acoperă orice formă de relație a omului cu lumea natural și socială. Chiar refuzul de a schița vreun gests au tăcerea în anumite moment sunt purtătoarele unui sens.

“Dacă admitem că într-o interacțiune orice comportament are valoarea unui mesaj, altfel spus, că este o comunicare,urmează în mod firesc că nu putem să nu comunicăm, fie că vrem, fie că nu vrem. Activitate sauinactivitate, vorbire sau tăcere, orice are valoare de mesaj, Astfel, comportamentele noastre îi influențează pe alții, iar aceștia, la rândul lor, nu pot să nu reacționeze la aceste comunicării și, prin însuși acest fapt, ei comunică”. P, Watzlawick, J, Beavin, D, Jackson, 1972.

2.2. Comunicarea organizațională: analiza literaturii de specialitae: definiții, concepte, tipologie.

Comunicarea în organizații sau așa numita comunicare organizatională este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor de comunicare în context organizational. În context organizational termenul nu este folosit În sens de „disciplina” ci se face referire la una sau mai multe din următoarele clase:

Scolastic, comunicarea poate fi înțeleasă ca transfer de semnificații între emițător și receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticieni consideră că există comunicare și nu doar „transfer” decât atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul comunicării organizaționale nu numai feed-back-ul, ci și calitatea și rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatră de încercare a oricarei organizații moderne.

Comunicare reprezintă forța vitală a unei organizații. O organizație nu poate exista fără un flux de comunicare necesar pentru:

Schimbul informații

Schimbul de opțiuni

Efectuarea de planuri și propuneri

Atingerea acordurilor

Luarea deciziilor

Când într-o organizație comunicarea se oprește, atunci organizația în sine nu mai există. De aici putem spune că într-o organizație comunicarea este la fel de important ca și sângele pentru viață.

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizațională a fost Chris Argyris (Personality and Organization – 1954) – ca reacție la postulatele managementului științific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri și muncitori, de ex.: „managerii știu cel mai bine, iar muncitorii sunt proști și leneși, opunându-se mereu managerilor”.

Acest punct de cotitura în știința psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea îmbunătătirii comunicării organizaționale devenind unul din obiectivele de bază ale interventiilor de dezvoltare organizațională.

În practica managerială curentă se observă urmatorul fenomen:

 cand se vorbeste de comunicare organizațională fiecare persoana din organizație va întelege altceva, având o altă perceptie (personală si subiectivă) asupra a ceea ce înseamna acest lucru.

 este greu de definit vreo problemă în cadrul unei organizații care sa nu aibă la bază deficiențe în comunicarea organizatională sau în care deficiențele de comunicare să nu fie un factor agravant!

Din aceste considerente în momentul în care se utilizează expresii cum ar fi: „avem probleme de comunicare în organizatie”, „trebuie să îmbunătățim comunicarea organizațională” sau „obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”…, se creeaza involuntar mai degrabă o divergență a înțelegerii naturii problemelor și implicit a scopurilor și intențiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprindă că pentru anumite cazuri particulare (și mai pe placul managerilor) se utilizează sintagma de „flux de comunicare între … și între…”. Se creează astfel o percepție mai clară a conceptului de comunicare, de proces dinamic, ușor identificabil între două entitati definite, proces ce poate fi proiectat și coordonat și unde este mai usor de stabilit calitatea și frecvența dezirabilă a feed-back-urilor.

Există două tipuri de comunicare organizațională:

1. lă:

1. Internă (în organizație);

Externă (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc).

Comunicarea în inetriorul unei organizații poartă denumirea de “comunicare internă” care poate fi formală sau informală. O comunicare internă eficientă poate aduce satisfacții personale și siguranță pentru membrii organizației, productivitate și creștere a profitului și cifrei de afaceri a companiilor.

Conform literaturii de specialitate exită mai multe tipuri de comunicare internă:

ascendentă (de la subordonați la superiori)

descendentă (de la superiori la subordonați)

orizontală (la acelasi nivel ierarhic);

Comunicarea ascendentă reprezintă fluxul de informații de la subordonați la superiori sau mai bine spus de la angajați la manageri. Fără să existe acest tip de comunicare, managerii lucrează într-un vid fără să știe dacăp mesajele s-au recepționat în mod corespunzător sau dacă acestea reflectă adevăratele probleme care exită în organizație. Prin definiție, comunicarea este o afacere cu dublu sens, dar pentru a fi eficient din punct de vedere organizațional aceata trebuie să înceapă de jos în sus. Comunicarea ascendentă, reprezintă o unealtă pentru tot personalul dintr-o organizație având ca scop:

Schimbul de informații și idei;

Exprimarea entuziasmului;

Satisfacția muncii;

Asigurarea feedbackului.

Comunicarea descendentă: În acest tip de comunicare informația curge de la vârful ierarhiei organizațiilor spre nivelele inferioare statuând ceea ce este important penrtu organizație (misiune, politici, viziuni…etc). În general, acest tip de comunicare asigură informațiile necesare pentru subordonați, permițând acestora executarea atribuțiilor de serviciu (instrucțiuni privind modalitatea de realizare a unei sarcini).

Comunicarea descendentă este necesară într-o organizație pentru:

Transmiterea de instrucțiuni

Asigurarea continuității muncii;

Creșterea moralului;

Creșterea eficienței;

Anunțarea deciziilor;

Obținerea feedbackului.

Concluzionând, putem spune că comunicarea ascendentă și descendentă fac parte din categoria comunicării verticale.

Comunicarea pe orizontală: în mod normal, implică coordonarea informațiilor între personal cu poziții similar într-o organizație cu scopul de a coopera și colabora. Comunicarea între angajați la același nivel este crucial pentru:

Soluționarea problemelor;

Îndeplinirea sarcinilor;

Îmbunătățirea muncii în echipă;

Stimularea eficienței.

2. Comunicarea externă – comunicare cu personae din afara organizației ete denumită “comunicare externă”. Între obiectivele acesteia se numără:

Creșterea credibilității publice;

Creșterea vânzărilor;

Îmbunătățirea relațiilor cu partenerii și competitorii;

Creșterea satisfacțiiei clienților.

2.3 Obstacole în comunicarea de afaceri în mediul intercultural. Analiza diferitelor rapoarte în comunicarea de afaceri în mediul intercultural.

Comunicarea între diferite culturi reprezintă mediul globalizat competitiv de afaceri o provocare crucială. Puțini dintre noi suntem conștienți de propriile noatre prejudecăti culturale, deoarece formarea culturală ne este imprimată de la o vârstă fragedă. Noua normalitate economică în care trăim, termen introdus în literatura de specialitate de Kothler si Caslione, în lucrarea “Managementul afacerilor în timp de turbulente”, comunicarea interculturala de afaceri nu a reprezentat niciodată o provocare atat de mare. Organizațille de afaceri din mediul multinațional au realizat că, comunicarea interculaturala este un subiect de maximă importanță din două motive:

Intensificarea globalizării

Diversitatea forței de muncă în creștere

Cu toții suntem unici în felul nostru, neexitând două persoane identice cu același bagaj cultural.

Raport context ridicat vs. redus în comunicarea interculturală

Contextul ridicat vs. redus în comunicare sunt termeni pentru prima data prezentați de antroplogul Eduard Hall în 1974 în cartea sa “Dincolo de cultură.”

Aceste concepte se referă la tendința unei culturi de a utiliza mesaje cu context ridicat peste mesaje cu context redus în comunicarea de rutină. Întregul proces de comunicare interculturală este influențat de diferențele culturale, precum și de modul de comunicare. Factorul determinant nu este reprezentat de gradul de industrializare, ci de contextul ridicat/scăzut în care se încadrează țara respectivă. Culturile de context înalt (Mediteraneene, Slave, America latină, Africa, Asia) lasă o mare parte a mesajului nespecificat, acesta trebuind să se înțeleagă prin context, indici nonverbali, întelegerea printre linii. Pe de altă parte, culturile de context scăzut (majoritatea țărilor germanice și de limba engleză) oferă mesaje explicite și specifice.

Raport secvential/sincron

Unele culturi tratează timpul în mod secvential, liniar: a cheltui, a salva, a pierde. Pe de altă parte, alte culturi văd timpul ca fiind sincron, ca un flux constant pentru a fi experimentat și ca pe o fortă care nu poate fi combătută sau controlată. În culturile secvențiale/succesive (cum ar fi America de Nord, Engleză, Germană, Suedeză, Olandeză), oamenii de afaceri acord o atenție totală pentru fiecare subiect din agendă. În culturile sincrone (America de sud, Europa de sud-este și Asia) fluxul de timp este privit ca un cerc, trecutul, prezentul și viitorul fiind într-o interdependență totală. Acest punct de vedere influențează modul cum organizațiile din aceste culturi își stabilesc gândirea strategică a investițiilor, a planificării pe termen lung și a promovării talentelor din interiorul organizațiilor. Orientarea spre trecut, prezent sau viitor, reptrezintă alt aspect al timpului în diferite culturi. De exemplu americanii consideră că individul poate influența viitorul prin efort personal, dar din moment ce există prea multe variabile în vitorul îndepartat vor alege perspectiva pe termen scurt. Contextul sincronizării culturilor este acela de a înțelege prezentul și are predicții pentru viitor. Orice relație importantă este o legatură durabila care merge înainte și înapoi în timp și este adesea percepută ca fiind neloială și care favorizează „relațiile de prietenie” în relațiile de afaceri.

Raport afectiv/neutru

În practicile de afaceri internaționale, motivațiile și emoțille joacă un rol important. Care dintre acestea va domina depinde dacă suntem afectivi sau neutri din punct de vedere emoțional în demersul nostru. Membrii culturilor nutre nu își exprimă sentimentele, dar le controleaza în mod atent. În culturile cu afectivitate mare, oamenii își exprimă sentimentele în mod evident(plângând, zâmbind, strigând etc…).

Acest lucru nu înseamnă că oamenii din cuturile neutre sunt reci sau fără sentimente, dar în activitățile de afaceri sunt mai eficienți. Reacțiile emoționale sunt mai putin acceptate în Japonia, Indonezia, Marea Britanie, Norvegia precum și în Țările de Jos și foarte aceeptate în Italia, Franța, SUA, Romania.

Expunerea motivațiilor șă emoțiilor face parte din procesul comunicării umane. În cazul în care abordarea este una foarte emoțională, suntem în căutarea unui raspuns emoțional direct: „mă simt la fel”.

În cazul în care abordarea este neutră se dorește un raspuns indirect: „sunt de acord cu gândurile tale privind această problemă”.

Este facil pentru angajații din culturi neutre să simpatizeze de exemplu cu un manager olandez, iar pe de altă parte este dificil pentru aceștia conlucrarea cu un manager italian. La urma urmei, o idee fie funcționează sau nu functionează, precum și modul de a testa validitatea unei idei este prin încercare și observare. Astfel, în eficiența unei idei contează mai puțin abordarea managerului italian „care simte mai personal” sau abordarea managerului olandez care “argumenteaza rational”.

Când vine vorba de comunicare, ceea ce este adevarat si corect într-o cultură poate fi ineficient și chiar ofensator în alta cultură. In realitate însă, nici o cultură nu este bună sau rea, sunt doar diferite. Astazi, în comunitătile de afaceri la nivel mondial, nu exită o abordare unica a comunicării. Cheia succselui economic-cultural stă în dezvoltarea unei înțelegeri și a unui respect profund pentru diversitate.

CAPITOLUL 3 – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Conceptul de cultură, origine, definiții.

Pentru definirea conceptului de cultură, definim în fapt condiția umană , în încercarea ei de a da posterității valorin inestimabile. Nu există o definire singulară pentru conceptul de cultură. Abraham Moles, în lucrarea sa “Sociodinamica culturii”, spune că, cultura are o “definiție deschisă”, oricând putând fi corectată și completată. Cultura este un ansamblu de semnificații, limbaje și simboluri, integrate în procesul de comunicare dintre oameni.

Edgar Morinafirma în lucrarea sa “Le paradigm perdu: la nature humaine ”, că “…omul este o ființă culturală prin natură pentru că este o ființă naturală prin cultură.” De aici putem considera că, cultura reprezintă a doua natură a a omului, un mediu specific de existență. Cultura definește existența umană, fiind simbolul creator al omului.

Utilizarea conceptului de cultură a fost tot mai frecventă începând cu secolul al XIX-lea, concomitent cu apariția noilor discipline sociale. Se poate afirma că dfinirea termenului de cultură își are originile în limba engleză. Introducerea conceptului de “cultură” în antropologia socială a fost făcută de către Eduard B. Taylor în lucrarea “Introducere în cultura primitivă”, 1871, unde descrie cultura ca fiind “acel complex care include cunoașterea, credințele, artele, morala dreptul, obiceiurile pe care și le-a însușit omul ca memebru al societății”.

Există diferite definiții pentru termenul de cultură, majoritatea referindu-se la saltul calitativ de la existența primară naturală la existența bazată pe valori. William Lewis definea cultura astfel: “cultura este ridicarea omului deasupra stării naturale prin dezvoltarea și exercitarea puterilor sale spiritual și morale.

În secolul al XX-lea definițiile conceptului de cultură s-au inmulțit pornind de la rapoartele:

Spirit/materie;

Tradiție/inovație;

Valori/fapte;

Particular/universal;

Creații spirituale/bunuri materiale.

În lucrarea ”Cultură și civilizație”, Alexandru Tanase înțelegea cultura ca fiind “totalitatea valorilor spirituale și materiale ale omului la un anumit nivel al dezvoltării, transmise și asimilate în procesele social-istorice”.

De asemenea, Ovidiu Drâmba spune în lucrarea sa “Istoria culturii și civilizației”, vol. 1, că în sfera culturii sunt incluse “…atitudinile și actele privitoar la spirit, la intelect; sferei culturii îi aparțin datinile și obiceiurile, credințele și practicile religioase, filosofia, literatura, arhitectura…etc.”

Omul nu poate fi disociat de existența culturală, fapt ce l-a determinat pe Lucian Blaga să afirme în lucrarea “Trilogia Valorilor”că “…exodul din cultură ar duce la abolirea umanității ca regn.”

Tot Alexandru Tănase vede cultura fiind “…un dialog al omului cu lumea, un dialog care implică un progres inetrior al omului pentru cunoașterea de sine și pentru desăvârșirea spirituală, precum și o creștere a puterii sale asupra lucrurilor.”

La cererea UNESCO, Alfred Louis Kroeber și Clzde Kluchohn au inventariat diferitele semnificații ale conceptului de cultură, descoperind mai mult de 146 de semnificații.

Termenul de “cultură” este legat de conceptual de “cultura spiritului”(cultura animi) și de ideea “culturii ogoarelor”, dezvoltată de Cicero și Horațiu (cultura agrorum, agricultura).

Cultura reprezintă un fenomen care se dezvoltă de-a lungul timpului în mod fluid între trecut- prezent și viitor. Marele filosof francez Voiltare vedea conceptul de cultură compus din: idei, industrie, comerț, credințe, datini și obiceiuri, aspirații și prejudecăți.

Pe de altă parte marii filosofi germani Kant și Hegel, definesc cultura ca fiind “perfecțiune, libertatea spiritului, disciplina rațiunii”.

Jacob Burchardt definește la rândul să cultura ca fiind “întreaga sumă a acelor dezvoltăriale spiritului care se nasc spontan și nu au nici o pretenție la o valorificare universal sau constrângătoare”. Tot Jacob Burchardt spunea că trei mari valori definesc istoria:

Statul

Religia

Cutura

Caracteristici principale și delimitări ale culturii.

Autorul român Dimitrie Gusti evidențiază trei caracteristici principale ale culturii:

Cultura obiectivă – determină stilul unei epoci;

Cultura instituțională – compusă din biserică, stat, școală, obiceiuri, diferite organizații sociale;

Cultura personală – atitudini și comportamente ale indivizilor.

Pe de altă parte, marii filosofi și teoreticieni ai culturii, T. Vianu și L. Blaga au identificat următoarele caracteristici pentru cultură:

Caracter dobândit;

Caracter colectiv;

Caracter structrurat;

Caracter persistent;

Caracter simbolic;

Caracter dinamic.

Literatura de specialitate ne oferă delimitări privind diferitele sfere ale culturii:

cultura națională – raportată la un spațiu național bine determinat;

cultura industrială – determinată de dinamica tehnologică, inovație, etc…;

cultura funcțională – anumite specializări funcționale dintr-o organizație;

cultura profesională – reflect educația, pregătirea, instruirea persoanelor;

cultura organizațională – format dintr-un system de valori și credințe împărtășite de membrii unei organizații care determină comportamentul angajaților.

3.2 Cultura organizațională

Introducere

Cultura organizațională ia naștere odată cu organizația. Conceptul de “cultură organizațională” face referiri la tot ceea ce înseamnă “gândire colectivă, valori, atitudini, convingeri, obiceiuri și norme într-o organizație”.

Se pot distinge atât elemente vizibile, cum ar fi:

comportamente commune;

limbaj comun;

ritualuri și simboluri;

cât și mai puțin vizibile cum ar fi:

percepții despre ceea ce este “valoare” într-o organizație;

mituri;

standard despre “cum se lucrează pe aici”.

Cultura organizațională este rezultanta următorilor factori:

interacțiuni între membrii unei organizații

factori modelatori:

stil de conducere;

luarea deciziilor;

modul de organizare;

politicile interne.

O cultură organizațională puternică presupune o aliniere la valorile organizație, adică principiile și valorile individuale coincide cu cele ale organizației din care fac parte.

Ca și consecință, o astfel de organizație nu necesită existența unor sisteme birocratice de control. Indiferent de organizație, cultura organizațională este liantul, lipiciul care unește o organizație, dar în același timp este și cel mai important factor de rezistență loa schimbare.

Elementele culturii organizaționale

În literatura de specialitate există mai multe puncte de vedere privind formarea culturii organizaționale. Există totuși și punctr de vedere comune conform cărora cultura organizațională este format din următoarele elemente:

Fondarea organizației;

Istoria:

Care sunt activitățile realizate de-a lungul timpului?

Ce rezultate au fost obținute?

Cre sunt eșecurile și succesele?

Care este evoluția compartimentelor interne?

Care este stilul de conducere?

Care sunt strategiile organizației?

Obiectul de activitate al organizației

Valorile organizației

Semnele, credințele și simbolurile folosite: logos, semne de prezentare, coduri de comportament, etc…

Determinanții culturii organizaționale:

Cultura organizațională și leadershipul sunt interdependente. Liderii, managerii trebuie să reprezinte modele pentru angajați. Liderii nu sunt singurul element determinant al culturii organizaționale. Există și alte elemente determinante prezentate în schema de mai jos.

Analiza în detaliu a tuturor factorilor din achema de mai sus va fi realizată în studiul de caz al companiei în care luicrez Low and Partners.

3.2.1 Organizații versus instituții

Termenii „organizație” și „instituție”sunt utilizați cel mai adesea ca sinonime atunci când vorbim despre fenomene și caracteristici ale mediului de muncă și activitate al angajaților. Totuși, există unele diferențe care merită a fi dezbătute și clarificate.

În lucrarea „Instituții politice și economice”, Mihail Radu Solcan (2004) definește instituțiile ca „sisteme de reguli” formale și informale, care modelează interacțiunile dintre oameni. Pentru a ilustra diferența dintre organizație și instituție, autorul utilizează metafora jocului:

„Vom folosi exemplul a două echipe care joacă un meci. […] Fiecare echipă are un obiectiv: să introducă mingea în poarta adversarilor, să o culce în terenul lor de țintă și așa mai departe, în funcție de joc. În vederea atingerii acestui scop sau a păstrării scorului existent, echipele se organizează. Antrenorii trasează sarcini jucătorilor, fac planuri. […] Putem extinde discuția până la nivelul clubului și vom constata același proces de organizare. […]

Competiția ca atare este o instituție, definită printr-un set de reguli formale și informale. […] Regulile competiției și regulile jocului în sine sunt diferite de structurile organizaționale. Regulile jocului nu ne spun nici măcar dacă trebuie sau nu să existe un jucător care coordonează jocul echipei și, cu atât mai puțin, cine anume să fie conducătorul de joc. Aceasta este o chestiune de organizare.”

Din citatul de mai sus rezultă că organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei, a participanților, pe când instituțiile reprezintă regulile jocului propriu-zis.

Caracteristica esențială a organizației este „munca în echipă pentru a atinge un scop”, colectivul uman având o ierarhie internă bine stabilită. Este foarte adevărat că în orice organizație funcționează un sistem de reguli, formale și informale, de aici și confuzia de termeni. Mai mult, există organizații care au drept scop exact respectarea și aplicarea unor reguli, norme, drepturi și care se ocupă cu sancționarea încălcării acestora.

3.2.2 Particularitățile climatului organizațional

Fără a insista pe diferența și asemănările dintre cultură și climat organizațional, precizăm că doar cel din urmă este strâns legat de modul de manifestare a culturii organizaționale. Climatul organizației este un rezultat al percepțiilor salariaților ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare individuală, cât și colectivă a culturii firmei, precum și elemente religioase, ideologii, sociale, tradiții, etc..

Ca în orice organizație, și la locul de muncă pe care în analizăm acum apar fenomene de discriminare, ca urmare a atitudinilor și concepțiilor angajaților. Un astfel de caz privește o persoană de origine rromă, care a fost marginalizată de către colegi o perioadă, imediat după angajare. Treptat însă, din conduita sa vizavi de colegi și sarcinile profesionale, a reușit să le modifice acestora percepția asupra persoanei ei. Mai mult chiar, a demonstrat că originea și capitalul său cultural pot constitui un avantaj în munca directă cu beneficiarul (în una din deplasările în teren, a purtat o conversație în limba romani cu o familie de aceeași etnie (discuție care a dus la rezolvarea cazului pentru ceilalți colegi), ceea ce a facilitat foarte mult stabilirea relației și câștigarea încrederii acestora).

3.2.3 Rolul și managementul conflictelor

Un alt element care dă culoare și “farmec” atmosferei la locul de muncă este conflictul, omniprezent și imposibil de înlăturat. De fapt, nici nu este de dorit ca conflictul să fie total anihilat pentru-că, deși la prima vedere are doar efecte negative, el constutie un motor al schimbării și al progresului. Printre efectele benefice ale conflictelșor se enumeră:

diminuarea tensiunilor acumulate, ajutând la stabilizarea și integrarea membrilor;

posibilitatea grupurilor de a-și exprima părerile și doleanțele. Impulsurile astfel apărute se pot consuma mai eficient datorită efectului de transformare a acestora în schimbări;

menținerea nivelului de stimulare necesar creativității, conflictele intergrup putând reprezenta o sursa de motivare în căutare schimbărilor;

sugerarea unei identități a grupului.

CAPITALOLUL 4 – STUDIU DE CAZ: PROFILUL COMPANIEI LOW & PARTNERS

CINE suntem?

Lowe and Partners Worldwide este o agenție de publicitate internațională cu sediul central la Londra. Agenția face parte din grupul Interpublic, unul dintre cele mai mari holdinguri de comunicare la nivel mondial. Interpublic este, alături de Publicis, WPP și Omnicom, unul dintre cei patru jucători ai pieței internaționale de media și publicitate.

Istoria companiei Lowe începe cu înființarea agenției Lintas (Lever International Advertising) în 1899, una dintre primele agenții din lume care în urma fuziunii globale și a dezvoltării rapide în anii ’70 și ’80 a devenit un jucător important și renumit în domeniul publicității cu conturi precum IBM, Mastercard, Johnson and Johnson și Unilever. În 1981, Sir Frank Lowe a instituit Lowe Howard-Spink, dezvoltând campanii pentru Absolut, Birds Eye și Heineken. În urma fuziunii cu Ammirati Puris și apoi Lintas, Lowe a devenit în anul 2000 a patra cea mai mare agenție de publicitate din lume.

Începutul secolului al XXI-lea a adus o schimbare de strategie, care a condus către o rețea care se putea concentra nu doar pe furnizarea de acoperire, ci pe furnizarea ideilor care ar fi putut fi transpuse dincolo de granițele țării și ale mass-media. Unele campanii notabile dezvoltate de Lowe includ „The world's local bank” pentru HSBC, „Every little helps” pentru Tesco, „The Axe Effect” pentru Axe (Lynx în Regatul Unit) și „Dirt is good” pentru Omo/Persil și „Just for the taste of it” pentru băutura dietetică a Coca-Cola.

Lowe dispune de 101 birouri (inclusiv filialele) în întreaga lume, inclusiv de agenții ca Deutsch și Huge în America de Nord, Lintas în India, Ponce PA în Argentina, GGK în Europa de Est și Adventa Lowe în Rusia. Lowe deservește în prezent patru dintre cele mai importante companii din lume, precum Unilever, Johnson and Johnson, Nestlé și General Motors.

Lowe Worldwide în România

Compania este prezentă astăzi în România prin grupul Lowe, care este format din companiile Lowe & Partners (înființată în 1993), Inițiative România (înființată în 1994), Medic One (înființată în 1999), GolinHarris (înființată în 2006), Brand Connection (înființată în 2004) și Hyperactive (2009).

În anul 2010, tot business-ul grupului, incluzând Hyperactive, era estimat la 52 milioane de euro, în ușoară creștere față de anul anterior.

În anul 2011, printr-un parteneriat strategic cu GolinHarris, de asemenea parte a Interpublic, Lowe PR, agenția de relații publice a grupului, devine GolinHarris București. Acesta este primul birou pe care compania americană îl deschide în Europa de Est. GolinHarris București va fi coordonată regional de biroul din Londra al GolinHarris.

Structura actionariat:

20% Interpublic Group

80% Actionariat roman

ACUM :

Unicitatea Lowe vine de la capacitatea noastră de a ne conecta împreună, pentru a forma echipe multiculturale de management din întreaga lume . Avem soliditatea și siguranța unei companii multinationale, dar combinate cu o mare flexibilitate și înțelegere a comportamentului pieței locale și de consum. Suntem mandri cu multe dintre campaniile noastre care au fost dezvoltate în România și mai târziu exportate și replicate în alte țări europene .

Ca parte a Lowe grup România , cu suport multi- discipline din Initiative ( media ) , BPN ( mass-media ) , GolinHarris ( relații publice ) , SeniorHyper ( publicitate digitala ) , Mobile Works ( mobile marketing ) și Medic One ( comunicare medicală ) , Lowe este acum unul dintre cei mai importanti integrat centru de putere soluție de comunicare de pe piata locala

Grupul Lowe este unul dintre primele 5 grupuri de comunicare din Romania, infiintat in urma cu peste 20 de ani si cuprinde 7 companii acoperind intreg spectrul de servicii de marketing si comunicare.

Structura Grupului Lowe:

Echipa Managerială:

Low & Partners – Sondaj

Acest chestionar este completat anonim și utilizat numai pentru cercetarea de caz.

Scopul acesti sondaj este de a studia problemele de comunicare în companiile multinaționale.Vă rog să răspundeți la întrebări și faceți comentarii și/sau sugestii privind comunicarea internă în compania Low&Partners la finalul chestionarului.

Date generale:

Sex:

Masculin Feminin

Departament ……………………………………

De câți ani lucrați pentru Low & Partners Grup?

0 – 1

2 – 5

6 – 10

11-18

Care este domeniul de activitate în cadrul companiei?

Buying

Client service

Creație

Administrație

Comercial

IT

Resurse umane

Finanțe contabilitate

Altele

Nivelul de cunoaștere al limbii engleze

Avansat

Mediu

Slab

II. Opiniile dumneavoastră despre comunicare în general

In general, cât de importante credeți că sunt opțiunile de mai jos în comunicarea eficientă între departamente și între colegi?

În departamentul din care faceți parte , cât de importante credeți că sunt opțiunile de mai jos pentru o comunicare eficientă?

În poziția în care va aflați, cât de importantă este comunicarea între departamente?

Probleme de comunicare în general la Low & Partners Grup

Cât de des ați avut probleme de comunicare pentru situațiile de mai jos?

Probleme de comunicare în departamentul din care faceți parte

Cât de des ați avut probleme de comunicare pentru situațiile de mai jos?

Ce considerați că este bun în comunicarea internă în cadrul Low &Partners Grup?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Care este din punctul dvs. de vedere cea mai mare problemă în comunicarea internă din Low &Partners Grup?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cum considerați că pot fi rezolvate aceste probleme?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Metode de comunicare

Prin ce metode comunicați la locul de muncă?

Cât de bune sunt aceste metode?

Considerați că este necesar ca Low &Partners Grup să aibă un buletin intern de știri/noutăți/sarcini, ca de exemplu Intranet?

Da

Nu

Comunicarea între departamente:

Evaluați comunicarea între departamentul dvs. și celelalte departamente:

Vă rog, adăugați comentarii/sugestii privind comunicarea dintre departamentele de mai sus:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Comunicarea în general în cadrul departamentului din care faceți parte:

Considerați că procesul de comunicare dintre colegii de muncă poate fi îmbunătățit în cadrul departamentului din care faceți parte ?

Da

Nu

Vă rog faceți comentarii/sugestii cu privire la comunicarea interă din Low &Partners Grup:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Vă mulțumesc!

Interpretarea comunicării

Metodologia cercetarii

În analiza comunicării în compania Lowe & Partners în care îmi desfășoractivitatea de peste 8 ani de zile, am realizat o ancheta, pe baza de chestionar.

Am avut ca obiectiv propus atât identificarea problemelor generale ale comunicarii interne în cadrul comaniei generate de dieferențele culturale și de bagajul educațional, cât și elemente ale comunicării interpersonale.

Analiya întreprinsă a avut ca obiective:

determinarea sensului de circulație a informatiilor în cadrul comunicării;

identificarea formelor de comunicare internă cel mai des folosite

identificarea canalelor și mijloacelor de comunicare folosite

stabilirea nivelului de satisfacție al angajaților privind comunicarea în comapania multinațională Lowe & Partners (în departamentul din care face parte și între departamente)

barierele de comunicare întâlnite în procesul muncii

identificarea posibilelor soluții pentru barierele în procesul comunicării

Utilitatea unei astfel de analize nu trebuie privită ca fiind responsabiliattea exclusivă a compartimentului de resurse umane, ci ca un instrument pe noi toți angajații Lowe & Partners îl avem in interacțiunea cu ceilalți.

Analiza răspunsurilor angajaților Lowe & Partners la întrebarile din chestionarul din subcapitolul precedent evidentiază urmatoarele aspecte:

1) Canalele utilizate in comunicarea interna

2)     Sensul circulatiei informatiilor

Analiza ne arată că în compania Lowe & Partners predomină comunicarea pe verticală între echipa managerială și departamente aflate în relații de subordonare și mai puțin comunicarea pe orizontală între departamente.

Din cifrele rezultate în urma analizei, dreptul angajaților de a trece granițele departamentelor pentru a-și asigura informația necesara muncii proprii este limitat.

3)     Comunicarea verticala

4)     Continutul mesajelor transmise

5)     Forme de comunicare folosite

6) Formulele cele mai frecvent utilizate in comunicarea verbala

7) Bariere în comunicarea internă

După cum reiese din studiu, cea mai puternică barieră de comunicare este dată de efectul statutului de functie, adică tendința șefilor de a pune prea putin preț pe comunicarea cu subordonații, aceștia fiind convinși că subordonații nu pot avea idei și propuneri bun și performane.

Efectul acestei situații este acela că angajații subordonați încep să oprească fluxul informațiilor către nivelurile ierarhice superioar, ceea ce determină pe termen lung o comunicare slabă.

Aproape la fel de importantă ca barieră de comunicare este reprezentată diferențele de cultură și percepție ale diferiților manageri și angajați din cadrul companiei (30%).

Fără cunoștințe alte altor culturi, oamenii au tendința de a face greșeli jenante atunci când interacționează . Aceste erori se confundă și ofensează făcând comunicarea dificilă. Folosind tehnici, cum ar fi ascultarea activă, inclusiv parafrazarea sau repetarea ceea ce cealaltă persoană a spus, oamenii confirmă înțelegerea, pentru a preveni interpretări greșite. Dar au, de asemenea, nevoie să ia în considerare convențiile culturale, cum ar fi calendarul și tonul, să fie cu adevărat eficientă.

O altă bariera semnificativă spiritul de echipă subdezvoltat, care impreuna cu stratificarea intereselor in dauna interesului comun duce la scaderea eficienței în comunicarea internă.

Referințe:

Referințe: