Comunicarea In Resursele Umane

Comunicare

Comunicarea In Resursele Umane

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

Înainte de-a defini motivarea angajaților sau a managerului și a evidenția gradul de satisfacție regăsit într-o organizație, considerăm că este necesar să încadrăm tematica în șabloanele generale ale teoriilor despre organizații, precum și a teoriilor privind comunicarea organizațională sau internă, în accepția unor teoreticieni.

Numeroasele definiții acordate organizației converg spre următoarele idei: aceasta este un grup formal, de dimensiune, bazat pe norme interne și o rețea de roluri sociale ale membrilor, al cărui obiectiv este de-a satisface un anumit scop, fie educațional, sanitar, economic, politic sau civic (M. Agabrian, 2003, p. 162). Ștefan Stanciu detaliază acest cadru conceptual, reliefând faptul că orice aspect al vieții noastre cotidiene este atins sau creat de organizații: întreprinderile economice, partidele politice, școlile, spitalele, instituțiile de cercetare, armata, Biserica (Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 12). Orice organizație presupune o dualitate uman – tehnic (Gh. Miliaru, 2005, p. 9), care îi asigură coerența, iar misiunea principală este de a creea valoare pentru clienți (D.M. Cismaru, 2008, p. 6), fiecare că este vorba de un bun fizic sau o stare emoțională, cum este cazul organizațiilor feministe, ce militează pentru respectarea drepturilor femeilor.

Dintre perspectivele teoretice asupra organizațiilor vom reține pe cele mai productive, raportate la tematica studiată.

Definiția oferită de psihosociologie se bazează pe studierea grupurilor și a relațiilor interpersonale dezvoltate în interiorul unui grup, dar și a relațiilor intergrupale. De această dată, organizația reprezintă o încrengătură de rețele de relații informale, iar sociometria (cartografierea relațiilor de afinitate/respingere din cadrul unui grup) permite evidențierea și explicarea acestei rețele (Alex Mucchielli, 2008, pp. 244-245).

Definiția sociologică a organizației, de asemenea productivă pentru tema aleasă, transformă organizația într-o microsocietate purtătoare a normelor și constrângerilor sociale. Sistemul social implicit (constrângerile organizaționale și normative) este cel care induce comportamentel diferiților actori ai organizației (idem, pp. 245 – 246).

Din cadrul perspectivei sociologice asupra organizațiilor, modelele teoretice ale organizației ca sistem natural și ulterior sistem deschis par să caracterizeze cea mai mare parte a organizațiilor contemporane. În primul rând, organizația ca sistem natural va dori să supraviețuiască, adică să-și mențină echilibrul, chiar și atunci când scopurile explicite au fost atinse (M. Vlăsceanu, 2003, p. 59).

Științele politice accentuează ideea de putere în definiția proprie acordată organizației. Astfel, organizația este un spațiu de luptă pentru putere între diferiți actori colectivi sau individuali, într-un cadru reglementat. Potrivit lui Michel Crozier, un teoretician revendicat deopotrivă de perspectiva sociologică, luptele pentru putere sunt determinate de statutele sociale și de repartiția resurselor între actori, fiind deci conflicte pentru luarea în posesie a zonelor de incertitudine. Comunicarea internă devine expresia conflictelor de intereselor și respectiv, a negocierilor neîncetate pentru a atinge echilibrul necesar funcționării eficiente (idem, pp. 246 – 247).

Viziunea psihologică definește organizația ca un loc de emergență și de circulație a afectelor (sentimente, emoții, dorințe). Faptul că afectele sunt vectorii latenți ai activităților cotidiene este incontestabil, dar această abordare tinde să considere managerul suficient de abil pentru a pătrunde în mintea angajaților și în final, a-i manipula. În această ultimă ipostază, comunicarea internă trebuie să regleze afectele și să inducă membrilor organizației o stare de mai bine pentru a putea participa la efortul colectiv al acesteia (idem, pp. 247 – 248).

Ajungând la o expunere aproape exhaustivă asupra teoriilor despre organizații, ne propunem să stabilim un punct personal. Într-o oarecare măsură, viziunea noastră se aproprie de cea a lui Rosemarie Haineș (R. Haineș, 2010, pp. 14-17), considerăm că organizațiile sunt instrumente eficiente de cooperare, impunând un minimum de ordine, regularitate și previzibilitate în ordinea socială actuală. În acest cadru, ne propunem să observăm mecanismul de funcționare al organizației feministe alese, deopotrivă în interior, cât și în relațiile cu mediului. Ne interesează climatul comunicării organizaționale interne, dar și produsele exportate ale organizației, ambele coordonate putând genera satisfacție sau dimpotrivă insatisfacție a muncii. De pildă un climat tensionat nu va favoriza niciodată performanțele, la fel și feedback-ul negativ primit de la clienții organizației.

Capitolul I. Teoriile motivației

Motivația, în grilă psihologică, este descrisă ca un proces intern, individual, introspectiv, care direcționează și susține un anume comportament: Prin motivație înțelegem suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități (M. P. Craiovan, 2011, p. 28). Raportată la contextul organizațiilor moderne, motivația devine procesul prin care angajații aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale (Gh. Miliaru, 2005, p. 66). De exemplu, lucrătorii din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfăcuți de locurile lor de muncă și de companiile pentru care lucrează. Dedicarea lor reprezinta un garant al faptului că vor continua să performeze aceeași muncă la un standard similar, dacă nu vor încerca chiar să-l depășească. Într-o grilă matematică, performanța profesională însumează nivelul de abilitate a angajaților și gradul de motivare (idem, p. 67). Motivația este parte a vieții noastre cotidiene, nu doar element al relațiilor de muncă, de exemplu Robert B. Cialdini aduce în discuție exemplu profesorului motivat sau nu să-și exercite profesia în sala de clasă (R. B. Cialdini, 2004, p. 194).

Condițiile interne care influențează procesul de motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate când se analizează un comportament. Chiar și în această situație paradoxală, motivarea generează efecte demne de-a fi remarcate: rezultatul motivării este întotdeauna acțiunea (oamenii încearcă să concretizeze nevoile lor prin acțiunile zilnice), motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul (motivația coabitează cu influențe de natura biologică, socială, culturală, organizațională) (M. P. Craiovan, 2011, p. 28).

Există un detaliu despre motivație, pe care tindem să îl neglijăm, dar acest fapt nu-i știrbește valoarea de adevăr: motivația nu are o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuși să-și ducă la capăt menirea. Ea nu se poate despărți de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voință, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu există motivație pură, ci motivație și încă ceva! (ibidem). Concret, motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti bănește, ci a îmbunătăți reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate (idem, p. 29).

Motivația este influențată de trei categorii de factori: trebuințele prin latura lor de energizare, ca impuls sau tendințe; relațiile afective și atitudinile constituite față de diverse aspecte ale mediului și față de propria persoană; obiecte și imprejurări imediate sau imaginare dobândite în funcție de scopuri (Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 248). Neîndoielnic, ciclul nevoilor și satisfacțiilor nu poate fi aplicat tuturor angajaților din România, dar poate fi socotit ca un pattern de început al unei analize comportamentale. Un bun manager, care va cunoaște ce anume îi motivează pe angajații săi să aibă randament maxim (o mărire salarială sau poate recunoașterea studiilor superioare), va avea mai mult succes decât un model autoritar, interesat doar de output-urile organizației, produsele ei finite.

Cea mai cunoscută tipologie nominalizează motivațiile extrinseci și motivațiile intriseci. Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale, fie negative, fie pozitive, distingându-se astfel două categorii de motivații: pozitivă și cea negativă. Motivele extrinseci pozitive, cele pe care orice manager și angajat caută să le împlinească, vizează dobândirea de

beneficii sau utilități rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense bănești și materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de delegarea de competențe, lauda și mulțumirea manifestă, promovarea sau dobândirea de poziții ierarhice superioare, prestigiu social și profesional. Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea față de muncă a individului (idem, p. 249). De cealaltă parte, motivele extrinseci negative se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute concrete sau imaginate: sancțiuni administrative, penalizări, teama de eșec, critică. Motivația negativă se traduce prin amenințare, pedeapsă, blam, amenzi, cu mențiunea că aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru a nu creea conflicte în interiorul organizației sau a demoraliza complet angajatul (ibidem).

Motivația intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorând din conținutul său specific. Munca ajunge să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei (idem, p. 250). Motivația intrinsecă are în principal trei surse:

1. natura muncii – omul se realizează și se dezvoltă prin activitatea desfășurată, munca insăși este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacție;

2. finalitatea socială a muncii – omul nu numai că muncește, dar vizează anumite rezultate destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;

3. realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animați de dorința de a acționa, astfel încat să dăm o anumită măsură propriei identități în raporturile cu ceilalți.

Motivația intrinsecă, indiferent de sursă, este mai rezistentă in timp și la factori cu acțiune contrară decat cea extrinsecă și, totodată, are o puternică forță de declanșare și menținere a activității (ibidem).

Succint, comportamentul organizațional poate fi creionat sub aspectul tipurilor de motivații, în trei categorii interdepente: stimulii materiale, munca și condițiile ei, precum și interacțiunea membrilor grupurilor de muncă (idem, p. 252).

Figura 2. Taxonomia motivației în organizații ( după M. P. Craiovan, 2011, pp. 30-31)

Există mai multe teorii care schematizează motivarea angajaților în cadrul unei organizații. F. W. Taylor, prin ideea de conducere științifică și Elton Mayo, prin teoria relațiilor umane, au stârnit interesul pentru cadrul teoretic privind teoriile motivației. O abordare comprehensibilă este propusă de M. P. Craiovan, care distinge între teorii care vizează strict ierarhia nevoilor, teorii de proces și teorii de întărire, așa cum rezultă din tabelul următor:

Figura 3. Taxonomia teoriilor privind ierarhia nevoilor, M. P. Craiovan, 2001, pp. 32-33.

Teoria ierarhiei nevoilor

În viziunea psihologului Abraham Maslow, motivația reprezintă o nevoie care a atins un nivel de intensitate și este suficient de presantă pentru a determina individul să încerce să și-o satisfacă. Motivația este considerată a fi o stare interioară care mobilizează un individ în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Orice persoană manifestă la un moment dat o serie de nevoi, mare parte din ele sunt biologice (foamea, setea), altele sunt rezultatul unei stări psihologice de tensiune (nevoia de apreciere, de stimă). Conform lui Sigismund Freud oamenii sunt în mare măsură inconștienți în legătură cu adevăratele forțe psihologice care le influențează comportamentul (Iliescu, Dragoș, Petre, Dan, 2004, pp. 18-19). La maturitate, persoana reușește să-și reprime multe impulsuri, care nu sunt însă eliminate sau perfect controlate. De cealaltă parte, Abraham Maslow, continuând ideile lui Freud, a încercat să explice de ce oamenii sunt conduși de anumite nevoi în diverse momente și a elaborat astfel modelul de dispunere a nevoilor umane într-o ierarhie piramidală (la bază se află nevoile fiziologice, în timp ce vârful piramidei este ocupat de nevoi spirituale), în funcție de importanța lor.

Potrivit acestui model, o trebuință este cu atat mai improbabilă, cu cât este mai complet și continuu satisfăcută; o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută; în cele din urmă apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizează brusc, ci gradual (Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 255). Modelul ierarhiei nevoilor are o serie de limite, propunând o lume interioară cu caracter static, secvențial, inclusă într-un cadru cultural limitat, fiind considerată identică pentru orice epocă (idem, p. 256). Ideea de trebuință de securitate (sub forma salariului și a siguranței locului de muncă), perspectiva nevoilor sociale (prestigiul social în cadrul organizației) ne vor interesa în cadrul analizei organizaționale. Considerăm că aceste coordonate conduc spre satisfacția individuală a angajatului, acea nevoie de realizare a sinelui, amintită de Abraham Maslow.

Teoria factorilor duali

Teoria bifactorială elaborată de Frederick Herzberg pornește de la ideea centrală a unei discontinuități între factorii care produc satisfacția și cei care creează insatisfacția în muncă. Concret, teoria bifacorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori – cei de conținut sau motivatori,iar insatisfacția este produsăde un alt tip de factori – cei de context sau igienici (M. P. Craiovan, op. cit., p. 34). Modelul bifactorial al motivației poate fi considerat o actualizare a teoriei lui Maslow, de-aceea îl vom folosi, ca element conex, când vom aplica grila nevoilor de securitate și sociale, deja amintite.

În urma cercetărilor lui Herzberg, s-a observat că satisfacțiile și insatisfacțiile coexistă și diferă prin intensitatea lor, fapt ce-a condus la concluzia că fiecare persoană își are scala valorică proprie. Factorii care reduc motivația au fost numiți hygiene factors, iar cei care favorizează motivatia satisfiers, așa cum rezultă din următorul tabel (după Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 258):

Figura 7. Teoria bifactorială, Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 258

Teoria ERG

Clayton Alderfer a propus o teorie similară cu cea a lui A. Maslow, dar care împarte nevoile în trei categorii: de existență, de relații și de dezvoltare, aplicate la procesul de muncă, fiind o sugestie importantă managerilor.

– Nevoi existențiale sau materiale sunt satisfăcute prin hrană, aer, condiții de muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfăcut înainte de a se trece la nevoile relaționale.

– Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, prietenii, colegii, șefii, subordonații. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.

– Nevoile de împlinire se exprimă prin încercarea individului de a găsi oportunități în vederea dezvoltării propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv în muncă. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale.

Teoria ERG promovează principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A. Maslow, ce presupune că satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite îndreptarea atenției individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat următor. În ciuda similarităților, teoria ERG diferă clasicul model prin faptul că un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi (salariu, locuință, afilierea la un grup etc.) și astfel anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate în mod diferit; totodată teoria ERG se bazează pe principiul regresiei datorată frustrării (dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior) (M. P. Craiovan, op. cit., p. 36).

Teoria nevoilor dobândite

Conform lui David McClelland, nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobândește, prin învățare, foarte devreme în contact cu mediul socio-cultural. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere.

Nevoia de împlinire/realizare exprimată prin dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depăși un standard de excelență. Oamenii care au o puternică nevoie de împlinire: preferă situațiile în care își pot asuma responsabilități personale în privința sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse; își stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit să își asume riscuri calculate; preferă sarcinile care furnizează un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizației din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventuali potențatori spre succese, tind spre situații noi, care implică riscul și inovarea, caută să-și amelioreze performanțele și să le depășească pe ale altora.

Nevoia de afiliere semnifică dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu ceilalți. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorința de a fi respectați; de a fi acceptați de un grup social sau de a fi plăcuți de cei din jur. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza lor; ei vor fi astfel motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele, competiția.

Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți. Sursele de putere sunt capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrânge; puterea legitimă asociată statutului social sau profesional; competența profesională; puterea de tip sindical (bazată pe conformitatea cu cerințele maselor). Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă și mai autoritară.

D. McClelland a analizat, de asemenea, influenþa celor trei nevoi asupra eficienþei manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie sã includã, în opinia autorului: un nivel mediu al nevoii de putere socialã, un nivel moderat al nevoii de realizare ºi un nivel minim al nevoii de afiliere (idem, pp. 36-37).

Viziuni contemporane asupra motivației

Ierarhia nevoilor a lui Maslow și Teoria bifactorială a lui Herzberg sunt semnificative ca evoluție față de viziunea managementulu științific sau Teoria X si Teoria Y, dar nu răspund la întrebările de ce și cum este generată motivația sau cum este susținută motivația în timp. În ultimii ani, managerii au început sa ia în calcul trei metode dinamice de-a obține motivație și implicit satisfacție la locul de muncă: teoria echității, teoria așteptării și teoria întăririi.

1.5.1. Teoria așteptării/așteptărilor

Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivațional complex, mizând pe intensitatea dorinței/așteptării de realizare și de probabilitatea îndeplinirii ei (după Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 260):

Figura 8. Teoria așteptării, Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 260

Structura tridimensională a motivației este formată din:

a) valența, definită prin orientările afective spre un anumit rezultat care se exprimă prin preferințe;

b) expectanța sau așteptarea de gradul I, definită prin perceperea șanselor de a obține rezultatele dorite în urma unor acțiuni;

c) instrumentalitatea sau expectanța de gradul II, definită ca o asociere de tipul rezultat-rezultat, adică performanța înaltă duce la recompensele dorite (ibidem).

Scriptic, această teorie poate fi reprezentată sub următoarea formulă:

Motivația = Așteptare x Instrumentalitate x Valență

Concret, motivația va fi mai mare atunci când așteptarea, instrumentalitatea și valența vor fi toate mari. Această relație pune în evidență directa proporționalitate necesară și suficientă pentru a atinge motivația optimă. Dacă unul dintre cei trei factori nu există, nu există nici motivație. Bazându-se în esență tot pe teoria așteptării, Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet în domeniul motivării și l-au aplicat în special în cazul managerilor. Conform acestui model, «efortul» (puterea motivației și energia folosită) depinde de «valoarea unei recompense» plus energia utilizată de o persoană pentru îndeplinirea unui scop cerut, ținând cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus și probabilitatea de a fi recompensat sunt influențate, la rândul lor, de nivelul performanței la un moment dat. Dacă o persoană poate să presteze o muncă, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere și, în plus, probabilitatea de a fi recompensată. Performanța la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus de individul respectiv. Performanța în sine poate fi văzută și ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca împlinirea profesională sau reactualizarea cunoștințelor) ori recompense extrinseci (referitoare la condițiile de muncă și statutul social) (M. P. Craiovan, op. cit., p. 38).

Teoria echității

Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină și, apoi, să mențină rezultatul muncii lor (recompensa financiară sau poate împlinirea personală). Echitatea, în acest sens, devine totalitatea recompenselor direct proporționale cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizatiei. Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceeași recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanță cu contribuția sa individuală, pentru a nu stârni sentimente de refulare, ce ar avea efecte negative asupra randamentului angajatului (D. M. Cismaru, 2008, p. 117). Dacă balanța este înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că supraevaluarea activității sale este un mod de-a fi îndemnat să producă mai mult și mai bine (Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 262) și în acest caz, percepția denaturată va afecta performanța angajulului, inducându-i ideea că a munci mai mult, poate mai prost, îi va aduce mai mulți bani.

Figura 9. Teoria echității, Ș. Stanciu, M. Ionescu, C. Leovaridis, D. Stănescu, 2003, p. 262

În practică, teoria echității, își dovedește relevanța în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului). Deoarece plata este o masură cât se poate de reală a valorii unei persoane dintr-o organizație, compararea salariilor este firească într-o companie, în care departamentul de Resurse Umane este transparent și pune la dispoziție situații financiare. Managerii pot evita apariția de probleme interpersonale, asigurându-se că recompensele sunt dirstribuite pe baza performanțelor viziblie si că fiecare angajat înțelege că acesta este singurul criteriu de recompensare admis. În cazul ONG-urilor, componenta financiară nu va stârni probleme interpersonale deosebite, dar ideea de recompense intrinseci (satisfacția de-a vedea un caz social împlinit sau din contră rămas fără soluție) poate afecta randamentul acelei angajate.

Teoria întăririi

B. F. Skinner a reușit să identifice o serie de legături între modalitățile de adoptare a unui anumit comportament, în funcție de consecințele care pot apărea. Comportamentele cu consecințe pozitive au tendința de a se repeta, iar cele cu urmări neplăcute au tendința de a de a fi evitate. La nivel organizațional, managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite prin patru metode: ntărirea pozitivă este urmarea pozitivă a unui comportament dorit și are drept scop mărirea frecvenței acestuia și nu se limitează la avantaje materiale (măriri de salariu, prime, participarea la beneficii), ci pot fi și un cuvânt de încurajare, o notă de apreciere); întărirea negativă constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei consecințe neplăcute (cearta, penalizarea); extincția este o formă de sancțiune care constă în retragerea unei consecințe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe măscăriciul la ședințe spre amuzamentul colegilor) și pedeapsa, care presupune o consecință neplăcută, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta dă rezultate rapide, fapt pentru care mulți manageri au tendința s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit a fi înlăturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie). Pentru a fi eficientă, pedeapsa trebuie aplicată imediat, dar progresiv, într-un mod impersonal, dar suficient de puternică, pentru a corecta acel comportament nedorit (M. P. Craiova, op. cit., pp. 39-40).

Capitolul II. Metode și tehnici de recompensare

Teoriile și modelele de motivare a angajaților pot fi considerate eșafodajul pentru etapa următoare a managementului eficient. Recompensele sunt stabilite în funcție de organizație și manager, practica organizațională arată că deseori managerii optează pentru stimulente financiare (bonuri de masă, vouchere), pe când mult-visata avansare în carieră reprezintă un stadiu al recompensei atins destul de rar. Recompensa, privită pragmatic, este întotdeauna o negociere, o tranzacționare între angajat și instituție, elementele tranzacției fiind: (1) efortul și aportul depus de angajat la realizarea obiectivelor instituției și (2) valorile acordate de instituție angajaților pentru efortul depus (Gh. Militaru, 2005, p. 206).

Performanța este direct influențată de satisfacția în muncă. Nu se confundă cu fericirea sau cu moralul angajatului. Pentru ca această satisfacție să existe, trebuie să existe cîteva condiții: atitudinea față de muncă (cu cât unui angajat îi place ceea ce face, cu atât este mai mulțumit), atitudinea față de organizație (este cu atât mai pozitivă, cu cât firma reușește să-și creeze un renume într-o anumită piață de desfacere), atitudinea față de manageri (cea pozitivă se naște atunci când există un respect reciproc), condițiile generale de muncă (au cel mai puternic efect pentru dinamica psihică a angajatului), starea de sănătate a angajatului (practica a dovedit că un om bolnav nu este satisfăcut, chiar dacă are un serviciu bun), statutul social (este reprezentarea socială, o reflectare a poziției pe care angajatul o are în societate), nivelul aspirațiilor (satisfacția unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sale sunt mai apropiate de propriile aspirații) și în cele din urmă avantajele bănești (cei mai sensibili la această condiție sunt bărbații maturi) (M. P. Craiovan, 2001, pp. 100-101).

Pentru ca o recompensă să fie corectă, indiferent de productivitatea organizației (unele pot să aibă profit nesperat, altele pot să fie falimentare), aceasta trebuie să îndeplinească trei condiții inerente: echitatea internă (vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași organizații), echitatea externă (vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeași muncă în unități diferite) și/sau echitatea individuală vizează diferențierea între angajați pe baza performanțelor individuale.

Recompensarea performanțelor deosebite: se realizează prin aplicarea unor strategii în care salariul crește în raport cu performanțele, sub formă liniară sau exponențială.

S = a + (n x b)

Unde: S = salariul; a = coeficientul valorificării cerințelor postului; n = numărul de performanțe deosebite; b = coeficientul valorificării performanțelor deosebite (idem, pp. 101-102).

Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei așteptate de către angajați. Două din cele mai obișnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rată fixă (angajații sunt plătiți pentru o cantitate de muncă executată într-un interval de timp dat: o oră, o săptămână, o lună sau chiar un an) și sistemul stimulativ (ce utilizează ca element de fixare a salariului cantitatea de produse realizată). În încercarea lor de-a descoperi noi și eficiente căi de sporire a motivației angajaților și implicit de-a le recompensa eforturile, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative, printre care ideea că toți salariații lucrează cu aceeași forță (implicit ar trebui să primească recompense în mod democratic), sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului (un angajat calificat profesional sau educațional ar trebui să primească o recompensă specifică acestui atribut), sistemul care are la bază creșterea salarului pe principiul bugetului de zăpadă și sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opționale (asigurarea de sănătate, plata vacanțelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea pe viață).

Departamentului de Resurse Umane îi revine misiunea de-a creiona deciziile privind recompensele, apreciind performanța personalului. Distribuirea recompenselor se dovedește a fi o decizie complexă și nu lipsită de probleme morale (a fost cineva neglijat? Suma, valoarea recompensei a fost justificată?).

Recompensele, nu pot exista în afara etapei denumite evaluarea performanței, cel puțin într-o organizație modernă, integrată într-o societate cu valențe democratice. Succint, evaluarea performanțelor, face parte din tipologia deciziilor manageriale curente și urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor, în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare ierarhică, fie prin compensații financiare sau de altă natură.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de postul de muncă, fiind susținută de metode precum interviul de evaluare (derulat de fiecare șef ierarhic) sau centrul de evaluare (însumând multiple tehnici de evaluare precum interviuri, teste, simulări).

O grilă exhaustivă a procedurii de recompensare a angajaților, așa cum reiese din imaginea de mai jos – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și non-financiare consistente, echitabile și motivante

Figura 11. Taxonomia recompenselor înt-o organizație contemporană, V. Cornescu et altii, Management, între teorie și practică, disponibil la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm, accesat la 20 ianuarie 2013.

Salarizarea, ca în cazul altor abordări, este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile (în grilă eonomică, prețul plătit pentru factorul muncă) acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, dar recompensele minore de tipul unor facilități (pentru petrecerea timpului liber, o masă gratuită) vor loializa angajatul față de organizație, determinându-l să muncească mai mult și mai bine, pentru a obține satisfacerea dorinței.

În acest sens, specialistul în resurse umane Alfie Kohn prezintă, contrar curentului general, cinci motive pentru care un sistem de recompensare are șanse mari să eșueze în încercarea de a determina angajații să lucreze mai bine. Potrivit lui Alfie Kohn, salariul nu constituie elementul motivator principal (invocând situația angajatului, căruia i se aplică o reducere de salariu, astfel este demoralizat, dar nici plătindu-l din ce în ce mai bine, satisfacția și motivația acestuia va crește, pentru că oamenii așteaptă altceva de la locul de muncă, în afară de recompensa financiară). Un angajat optimist este mai eficient decât unul, care se teme de acțiunile coercitive ale managerului. Sancționarea și recompensarea par să fie înrudite, oricât de bizar ar fi la prima vedere, întrucât se bazează pe o fină idee de manipulare (Efectuează lucrul acela și o să primești acea recompensă)

Poate că pentru manager, recompensarea este un act pozitiv, dar în practică recompensarea distruge relațiile dintre angajați. Situația este mai vizibilă în marile corporații, unde relațiile de colaborare dintre angajați de multe ori se distrug datorită competiției între angajați pentru recompense. Pentru fiecare angajat care câștigă o recompensă, există mai mulți colegi care se simt nedreptățiți că au pierdut-o. În opinia lui Alfie Kohn atunci când angajații sunt încurajați să gândească la ceea ce vor primii în schimbul implicării lor în activitate, ei vor deveni mai puțin receptivi în asumarea riscului și în participarea la luarea deciziilor colective. Se pare că angajații care lucrează numai pentru recompense, încercă să evite sau minimizeze provocările sau oportunitățile legate de munca lor, pentru a fi sigur că vor fi obține acea recompensă. În cele din urmă, recompensa subminează interesul angajaților. O analiză comportamentală asupra mediului de afaceri american poate releva faptul că, deși salariul constituie un element fundamental de remunerare, majoritatea angajaților lucrează și au performanțe ridicate datorită plăcerii furnizate de munca prestată. Dacă activitatea desfășurată de un angajat nu va fi făcută din plăcere, mai devreme sau mai târziu, acesta își va pierde interesul pentru activitate desfășurată, indiferent de cât de mare poate fi salariul primit. Pe de altă parte, un angajat care nu va lucra din plăcere, ci va avea în vedere numai mărimea recompenselor primite, pe termen scurt își va pierde interesul pentru acea activitate desfășurată (motivația intrinsecă fiind redusă, evident că, interesul pentru activitate va cunoaște fluctuații, până a ajunge la starea de iritare sau dezamăgire, întâlnită deseori în actul de demisie).

Astfel, considerăm că indiferent dacă sistemul de recompensare adoptat de o organizație este bun sau rău, eficient sau neeficient, acesta trebuie să existe și să fie aplicat, pentru a menține echilibrul intern al organizației.

Pe lângă sistemul de salarizare, firmele mari utilizează un sistem flexibil de avantaje acordate salariaților, pentru a reduce fluctuației personalului, dar și cu scopul de-a păstra un climat pozitiv la locul de muncă. Vârsta, educația, experiența în muncă, satisfacția profesională, situația familială sunt factori de luat în considerare la stabilirea viitoarelor avantaje, de care se va bucura un angajat.

Grosso modo, structurile salariale trebuie să îndeplinească o serie de criterii, pentru a fi eficiente: să corespundă cerințelor și caracteristicilor organizației, dar și angajaților acesteia; să faciliteze atingerea unui nivel de corectitudine în managementul recompenselor pentru angajați; să se poată adapta la noi realități; să prevadă și clarifice posibilitatea recompensării performanțelor și creșterii nivelului de aptitudini și competențe; să aibă o construcție logică și clară, astfel încât baza de operare să poată fi rapid și simplu comunicată angajaților; să permită organizației să exercite controlul asupra implementării politicilor și bugetelor de salarizare.

În mod concret, structurile salariale, care pot fi aplicate sunt: structurile tradiționale cu clase de salarizare, structurile cu benzi extinse, structuri cu familii de posturi, scale de salarizare, structuri cu posturi individuale și structurile pentru muncitorii manuali. Structurile salariale pe clase constau într-o serie de clase de posturi în care sunt plasate posturi de valoare echivalentă, de obicei pe baza punctajelor obținute la evaluările posturilor. Fiecărei clase îi este asociat un interval de salarizare care are rostul de a permite creșteri salariale. Maximul unui astfel de interval se situează în general la o valoare mai mare cu 20-50% decât pragul minim. Structurile salariale cu benzi extinse au clasele într-un număr mai mic de „benzi” (de regulă identificate după rolurile alocate), care sunt mult mai largi. Într-o astfel de structură, managementul salarizării este mult mai flexibil, iar fluctuațiile de pe piață sunt integrate mai atent. Structurile salariale cu familii de posturi sunt utilizate cel mai adesea pentru familii de posturi din cercetare, finanțe sau chiar departamentul de resurse umane, care sunt înrudite între ele prin activitățile desfășurate. Structurile cu posturi individuale definesc câte un interval de salarizare pentru fiecare post, iar relativitățile dintre posturi pot fi determinate prin metoda de evaluare factorială bazată pe punctaj de unde rezultă o corespondență între numărul de puncte și mărimea salariului. Structurile de salarizare pentru muncitorii manuali se aplică de regulă angajaților care lucrează în hala de producție, în distribuție, transport, servicii publice unde munca implică aptitudini sau sarcini manuale. Principala metodă de salarizare a muncitorilor manuali este tariful orar, plătit în conformitate cu nivelul muncii efectuate (calificată, semnicalificată sau necalificată) și de programul de lucru.

Alegerea unei structuri salariale depinde de tipul organizației și de cel al angajaților săi, există foarte multe abordări, fiecare organizație își adoptă propria ei structură salarială, adecvată condițiilor în care funcționează. În general, firmele care au structuri organizatorice formale, ierarhizate preferă structurile salariale clasice cu clase de salarizare care permit o administrare eficientă și care facilitează un management mai bun al relativităților interne. Organizațiile care își doresc o mare flexibilitate pot opta pentru o structură cu benzi extinse, pentru una cu familii

de posturi sau pentru un model combinat. (M. P. Craiovan, 2011, pp. 106-110).

Concluzie:

În spațiul românesc, studii de acest tip (gradul de satisfacție al angajaților, nivelul recompenselor) sunt lăsate pe planul secund, contând cercetările de marketing axate pe consumator. Chiar dacă nu sunt realizate cu instrumente sociologice, așa cum este cazul studiile despre comportamentul consumatorului, considerăm că un manager eficient trebuie să ia în calcul o analiză minimală, chiar la nivel informal, ce vizează motivațiile și recompensele scontate de angajați, pentru a putea obține un nivel ridicat al performanței și în muncă, dar și a evita pe cât posibil conflictele interne.

Bibliografie:

Agabrian, Mircea, 2003, Sociologie generală, Iași, Editura Institutul European.

Cialdini, Robert B., 2004, Psihologia persuasiunii, București, Editura Business Tech International.

Cismaru, Diana-Maria, 2008, Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic.

Craiovan, M. P., 2011, Psihologia resurselor umane (note de curs), București, Editura Universitătții Titu Maiorescu.

Haineș, Rosemarie, 2010, Imaginea instituțională, București, Editura Universitară.

Iliescu, Dragoș; Petre, Dan, 2004, Psihologia consumatorului, București, Editura Comunicare.ro.

Militaru, Gheorghe, 2005, Comportament organizațional, București, Editura Economică.

Muchielli, Alex, 2008, Comunicarea în instituții și organizații, Iași, Editura Polirom.

Pâinișoară, Georgeta & Pâinișoară, Ovidiu Ion, 2005, Managementul resurselor umane, ghid practic, ediția a II-a, Iași, Editura Polirom.

Stanciu, Ștefan; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina; Stănescu, Dan, 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Comunicare. ro.

Tabachiu, Anton, 2003, Psihologia ocupațională, București, Editura Universității Titu Maiorescu

Zlate, Mielu, 2004, Tratat de psihologie organizațional – managerială, volumul I, Iași, Editura Polirom.