Comunicarea In Procesul Muncii

Comunicare

Comunicarea In Procesul Muncii

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

Disponibilitatea de a comunica este un atribut fundamental al viului. Instituită ca un imperativ sau ca o necesitate pentru toți vorbitorii, comunicarea este cea care asigură progresul și prosperarea speciei umane, căci, comunicând, oamenii se împărtășesc de la aceeași sursă, care este viața însăși. Considerată, de asemenea, ca atribut fundamental al ființei umane (acesta e capabil să vorbească, să salute, să scrie, să gesticuleze, să zâmbească, să se înfurie, să asculte, să citească, să pipăie, să miroase etc.), comunicarea a fost definită drept „mod fundamental de interacțiune psihosocială a persoanelor, realizat prin intermediul simbolurilor și al semnificațiilor social-generalizate ale realității în vederea obținerii stabilității ori a unor modificări de comportament individual sau la nivel de grup” .

Astăzi nimeni nu poate tăgădui adevărul că omul este unica ființă informavoră, recunoscându-se, totodată, și faptul că foametea de informații este imposibil de satisfăcut. Drept urmare, ca răspuns la nevoile de informare mereu în creștere ale individului și ca reacție la cererile din ce în ce mai diversificate din societatea contemporană, mediile comunicaționale s-au multiplicat și s-au ramificat de o manieră fără precedent

Orice act de vorbire se înscrie în contextul unei situații reale, în cadrul unuia dintre domeniile vieții sociale. Comunicarea este strâns corelată cu orice aspect al evoluției personalității, inclusiv cu cel al câmpului muncii. Acest lucru a fost remarcat de către diverși cercetători. Comunicarea interumană, în general și pe domenii, diferitele ei aspecte, intră tot mai mult în atenția specialiștilor din științele comunicării, sociologilor, pedagogilor și psihologilor. Ei au reușit să acumuleze și să analizeze informația teoretică și practică referitoare la geneza, structura și esența acestei probleme.

Noile paradigme ale comunicării nu mai tratează obiectivitatea lumii și subiectivitatea actorilor ca date predefinite. Acestea sunt raportate la o activitate organizată, mediată simbolic, efectuată împreună de către membrii unei comunități de limbaj și de acțiune, în cadrul coordonării acțiunilor lor practice.

Din această perspectivă, comunicarea reprezintă modelarea unei lumi comune, prin intermediul unei acțiuni conjugate. Această perspectivă comună nu înseamnă o simplă convergență a unor puncte personale de vedere, ci faptul că partenerii construiesc împreună locul comun (norme reguli), de la care pornind se vor raporta unii la alții, se vor raporta la lume și își vor organiza acțiunile împreună.

În această concepție, limbajul este o parte integrantă a activităților sociale, el articulează practicile, orientările și relațiile interumane într-o formă de viață.

Această abordare se îndepărtează de optica epistemologică clasică. Nu se mai acordă prioritate reprezentării din punctul de vedere al unui observator dezangajat, al proprietăților unei lumi exterioare și al unei lumi interioare predeterminate și activității organizate sau conjugate, a actorilor sociali prin care o lume comună, un spațiu public, un câmp practic (de activitate), un sens împărtășit al realității comune sunt continuu modelate și menținute drept condiție și rezultate ale acțiunii.

Comunicarea în procesul muncii este un capitol, în prezent, de mare actualitate. Pe măsură ce economia începe să se redreseze, odată cu intensificarea acțiunilor de privatizare, dar și legat de ecoul tot mai puternic al internaționalizării, se discută tot mai frecvent despre eficiența personalului, randamentul și calitatea muncii, despre problemele de integrare organizatională sau satisfacția în munca prestată. Organizațiile, indiferent că este vorba de cele bugetare sau private, sunt tot mai interesate să-și evalueze personalul.

Conceptul de comunicare evocă in sensul său general o legătură, unitară, biunivocă sau multiplă intre două sau mai multe entități. Legătura din cadrul procesului de comunicare poate avea teoretic o infinitate de forme, cum de altfel comunicarea se poate manifesta intre o infinitate de subiecți.

Comunicarea este un concept generos. Comunicarea “poate fi intr-un singur sens, in ambele sensuri sau in mai multe sensuri, totul depinzand la ce sistem de referință te raportezi. Comunicarea produce dezechilibru sau echilibru, egalitate sau inegalitate, progres sau regres, creații sau distrugerea acestora, materie si antimaterie, cultură sau incultură, energie sau lipsă de energie, informație sau lipsă de informație. In viață, natură, economie, găsim peste tot forme ale comunicării de existența cărora suntem mai mult sau mai puțin constienți. Există o comunicare de la nivelul infinitului mic la nivelul infinitului mare, intr-o infinitate de direcții.”

CAPITOLUL I

COMUNICAREA ÎN PROCESUL MUNCII

1.Comunicarea în cadrul grupurilor de muncă

Grupul de lucru este definit ca doi sau mai mulți indivizi care interacționează în mod interdependent pentru a realiza un scop comun. Această definiție larg acceptată evidențiază elementele esențiale ale grupului:

– Interacțiunea – arată cine este și cine nu este în cadrul grupului; interacțiunea nu trebuie să aibă loc neapărat față în față și verbal; prezența ei înseamnă că membrii grupului se bazează într-o anumită măsură unii pe alții în atingerea scopurilor;

– Interdependența – delimitează potențialul de exercitare a influenței între membrii grupului;

– Scopul comun – în virtutea lui, membrii se află la un moment dat în cadrul unui anumit grup, iar prezența lor în grup se remarcă prin acțiuni în beneficiul acestuia.

Dacă luăm în discuție termenul de grup observăm căci, chiar societatea din care facem parte este un grup. Grupul înseamnă reguli, reputație, țel, munca în echipă, etc. Sensuri determinate de interacțiune, deci de comunicare. Atâta timp cât există o bună comunicare există și un randament maxim, însă dacă aceasta lipsește se poate ajunge la disensiuni.

Grupul de muncă reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o acțiune comună sub conducerea unui manager.

Fiecare membru își concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuția lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate și natură. Membrii grupului sunt reciproc dependenți.

Scopul grupului de muncă este lucrativ (confecționarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.).

Obiectivele fiecărui grup de muncă decurg din obiectivele generale ale organizației din care face parte. Acestea sunt flexibile și se modifică în funcție de desfășurarea activității.

Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii:

– teoria sociometrică a lui Moreno care susține că rolul principal în formarea grupului de muncă trebuie să-l aibă relațiile de atracție și simpatie dintre componenți. Între membrii grupului există, în acest caz, un grad ridicat de cooperare și înțelegere; acestea pot duce în final la rutină, dezinteres, performanțe scăzute;

– teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomandă formarea grupului de muncă în jurul unor oameni dinamici, competenți și performanți care, prin provocarea unor dezacorduri și stări conflictuale, conduc la progres.

Grupul de muncă se caracterizează prin:

– unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;

– norme de comportament și de conduită acceptate și respectate de fiecare membru;

– un anumit statut (îndatoririle, drepturile și obligațiile persoanei) pentru fiecare membru și un anumit rol (maniera individului de a-și asuma funcțiile care decurg din statut);

– între membrii grupului există relații socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor.

Desfășurarea activității în cadrul grupului de muncă prezintă avantajele:

– un potențial mai mare de informații;

– experiență mai mare;

– deciziile pot fi fundamentate științific.

Și dezavantajele:

– presiuni sociale;

– apariția unei figuri dominante;

– constrângeri de timp;

– dezacorduri frecvente.

În cadrul oricărei organizații se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care coexistă și se manifestă în diferite domenii de activitate și la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:

– se constituie pe bază de acte și norme oficiale;

– au scop lucrativ;

– aparțin structurii formale;

– sunt oficiale și obligatorii;

– se modifică o dată cu restructurarea organizatorică;

– sunt conduse de un șef ierarhic învestit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informate:

– se constituie spontan pe baza intereselor și preocupărilor comune;

– urmăresc sprijinirea propriului interes;

– se conduc după regulamente proprii;

– rămân aceleași și după modificarea structurii oficiale;

– sunt conduse de un lider ales pe bază de competență.

3. Grupuri operative:

– sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanță într-un anumit domeniu;

– sunt alcătuite din specialiști diferiți în funcție de problemă ce trebuie rezolvată;

– se mai numesc și comisii „ad-hoc".

4. Echipă (team):

– grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;

– sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenori, echipe autonome).

Pentru a exista un grup de muncă este necesar ca membrii acestuia să comunice între ei. Comunicarea în cadrul grupului are următoarele obiective:

• informarea corectă și la timp a membrilor grupului;

• formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea către cei interesați;

• vehicularea directă, imediată și nealterată a ideilor, propunerilor și nemulțumirilor între membrii grupului;

• luarea deciziilor și transmiterea acestora;

• evaluarea performanțelor obținute.

Comunicarea organizațională poate fi formală (realizată pe canale impuse de structura organizației, de normele existente și de relațiile funcționale dintre persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite și, uneori, implicite) și este preponderent legată de activitatea comună; și informală (informație fără legătură directă cu activitatea, cu o puternică tentă afectivă), canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puțin stricte. Rețelele de comunicare formale și informale sunt coexistente și uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona în funcție de relațiile și interesele celor implicați, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza și îmbunătăți comunicarea formală.

1.1. Comunicarea verbală, scrisă, nonverbală

În funcție de natura, scopul și conținutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scrisă sau orală. "Vorbele zboară, scrisul rămâne" spune un proverb. Modalitățile de comunicare organizațională (față în față, scrisă, etc.) sunt alese în funcție de natura sarcinii, conținutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orală este mai rapidă și produce o satisfacție crescută, dar în cazul unor mesaje standard (instrucțiuni, reglementări, norme, rapoarte) este mai potrivită cea scrisă, atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă și mai uniformă, cât și pentru că poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităților în situații de litigiu.

Comunicările scrise sunt folosite în organizație în cazul mesajelor care trebuie să dureze în timp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau fixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc. Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi o documente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe în justiție. Cu cât organizațisă sau orală. "Vorbele zboară, scrisul rămâne" spune un proverb. Modalitățile de comunicare organizațională (față în față, scrisă, etc.) sunt alese în funcție de natura sarcinii, conținutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orală este mai rapidă și produce o satisfacție crescută, dar în cazul unor mesaje standard (instrucțiuni, reglementări, norme, rapoarte) este mai potrivită cea scrisă, atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă și mai uniformă, cât și pentru că poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităților în situații de litigiu.

Comunicările scrise sunt folosite în organizație în cazul mesajelor care trebuie să dureze în timp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau fixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc. Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi o documente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe în justiție. Cu cât organizația este mai mare și mai complexă, cu atât ponderea documentelor scrise în ansamblul comunicării crește.

Într-o organizație, comunicările scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizează informații despre diferite aspecte ale activității) sau ocazionale. Traseul comunicărilor scrise poate fi clar fixat (mai ales în cazul comunicărilor standardizate, existând persoane și chiar compartimente specializate care le întocmesc, le dirijează circuitul lor sau care le aprobă, dar există și comunicări scrise ocazionale, care au un traseu mai puțin riguros.

Unele organizații au o descriere clară a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strictă (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calității), în timp ce în altele sistemul funcționează oarecum “de la sine”, în baza tradiției sau doar a activității în sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). În cazul celor din urmă, în momentul implementării unui sistem de calitate pot apărea o mulțime de dificultăți legate de structurarea și formalizarea sistemului și de obținerea unei funcționări de calitate.

Organizațiile care implementează Sistemul de Asigurare a Calității (SAC) au reguli și proceduri complete pentru organizarea fluxului informațional, pentru tipizarea și codificarea tuturor documentelor scrise care circulă în sistem. Sistemul SAC este un bun model de organizare a comunicări scrise, fixând responsabilitățile și asigurând trasabilitatea în domeniul procesării documentelor.

Comunicarea formală

Rețelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigramă, document care reprezintă organizarea funcțională a activităților și natura relațiilor de subordonare și coordonare dintre compartimente și persoane. Derularea comunicării formale scrise sau orale este guvernată de o serie de reguli implicite și explicite privind conținutul (ce fel de informație se transmite), responsabilitatea (cine emite și cine controlează și semnează – în cazul mesajelor scrise), forma (orală / scrisă, modul de structurarea a mesajului, conținutul părții de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) și destinația mesajelor (cui sunt adresate).

Comunicarea poate fi unidirecțională, mai facilă și mai rapidă, sau bidirecțională, mai lentă, necesitând răbdare, timp alocat, abilități comunicaționale, dar ducând la decizii mai bune și la acceptarea mai largă a acestora de către executanți. Tehnicile de comunicare diferă după sensul de circulație al informației:

Comunicare descendentă poate avea loc în sensul cererii de situații, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispoziții, instrucțiuni, informații. Formele concrete folosite de o organizație pot fi decizii, circulare de informare, broșuri sau manuale cu norme și instrucțiuni, ziare de întreprindere, scrisori către fiecare angajat, mesaje la stația radio, dări de seamă, rapoarte în fața adunării generale a salariaților sau acționarilor.

Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile de situații și date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plângeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dări de seamă, reglementate prin normele de organizare și funcționare. Pe lângă acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor și sugestiilor salariaților. Tehnici recente de canalizare a insatisfacțiilor salariaților sunt așa-numitele “hot-lines” și “ușa deschisă”.

1.3. Comunicarea informală

Paralel cu comunicarea formală sunt inițiate comunicări informale între participanți, pentru a schimba informații care nu au o legătură directă cu activitatea. Cu timpul se constituie rețele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizație; canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puțin stricte.

Rețelele de comunicare formale și informale sunt coexistente și uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona în funcție de relațiile și interesele celor implicați sau, dimpotrivă, pot flexibiliza și îmbunătăți comunicarea formală. Structura rețelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontală și verticală, contactele personale scurtcircuitează rețeaua formală, funcționarea lor se bazează pe comunicare nepermanentă, bi- și multi-direcțională. Formele mai frecvente de comunicare organizațională informală sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

– interpersonală;

– de grup (intragrup și intergrup).

Comunicarea organizațională nu se limitează însă doar la aceste forme; există modalități specifice de comunicare operativă, bidirecțională, între niveluri ierarhice, compartimente diferite ca ședințele, comitetele, interviurile, grupurile de discuție.

În cazul rețelelor formale sensul de circulație poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execută deciziile), (b) ascendent (de la instanțele de execuție spre cele de decizie) și (c) orizontal (între persoane aflate la același nivel ierarhic). și oblice

Tipurile de comunicare și caracteristicile acestora:

Verticale descendente:

• transmit decizii, îndrumări, instrucțiuni, etc. sub formă verbală sau scrisă;

• sunt cele mai răspândite;

• au loc continuu;

• anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:

• transmit informații, opinii, etc. de la subordonat la manager;

• permit cunoașterea felului în care se realizează sarcinile;

• asigură feed-back-ul.

Orizontale:

• asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situați pe același nivel ierarhic;

• se realizează prin dialog sau ședințe de lucru.

Oblice:

• permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;

• conduc la conflicte de competență;

• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

• uneori au caracter neformal.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o rețea de comunicare permit evidențierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorității și a modului în care membrii comunică între ei.

Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de:

– calitatea mesajului;

– viteza și ritmul de comunicare;

– sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

– mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);

– poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării

Există organizații cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontală intra sau extragrupală, ceea ce poate fi un avantaj atunci când activitatea impune așa-numita “unitate de comandă” (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotrivă, un dezavantaj, dacă activitatea cere flexibilitate și dinamism în comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau în domeniul serviciilor sau al relațiilor cu publicul). Este general admis că rețelele ierarhice sunt mai rigide și mai lente, dar permit controlul și întăresc autoritatea, în timp ce o organizare mai puțin strict permite o comunicare mai democratică și mai flexibilă, furnizând participanților mai multă satisfacție.

Unele organizații permit un acces mai “democratic” al angajaților la informațiile din sistem. Bergman (1994) arată că într-o organizație informările predominante sunt descendente, iar pentru informarea ascendentă există 3 reguli implicite:

Dacă dorești să fii informat vei afla.

Dacă nu ai inițiative, șefii nu-ți vor trimite informări.

Ignorarea a ceea ce ai fi putut să afli dacă aveai inițiativă nu poate fi o scuză invocabilă.

În cadrul grupului de muncă, relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a pozițiilor. Acest gen de dialog se numește relație de solicitare și răspuns.

Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor și chiar mai dificile, și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăți, va sprijini executantul în înlăturarea lor. – 98 –

Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la problemele ridicate de subordonați.

Dacă se practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă își poate dezvolta funcția sa de motivare.

În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emițător și receptor există mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul și chiar procesul de înțelegere datorită unor perturbații care pot să apară (zgomot, posibilitățile de percepere ale receptorului, personalitatea emițătorului etc.).

În cadrul grupului de muncă, relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe dialog.

1.4. Rețele de comunicare

Într-un grup se formează anumite rețele de comunicare, relativ stabile prin care se transmite și circulă mesajele. Ele exprimă modul de distribuție a mesajelor în sistemul comunicării, înglobând atât pe emițători (expeditorii) cât și pe receptori (destinatarii), precum și pe retransmițătorii comunicării din acel sistem, inclusiv pașii comunicării (distanțelor) dintre parteneri. Rețelele pot fi:

Descentralizate

> Rețeaua în cerc:

participanții la comunicare sunt egali ca poziții, ei se află în relații de coordonare;

acest tip de rețea caracterizează stilul de conducere democratic, participativ, în care comunicarea este liberă, toți partenerii comunică între ei, existând un feedback permanent între toți participanții la comunicare;

este indicată în activitățile creative și cele de informare;

fiecare participant are șanse egale de a comunica cu ceilalți;

participanții sunt marcați de un grad de satisfacție mai mare, întrucât nici un membru nu se situează pe poziția de lider;

se adaptează cel mai ușor noilor sarcini ale grupului;

caracteristică grupurilor creative și informale;

practicată de managerii cu stil democrat de conducere.

dezavantajul: constă în dificultatea luării rapide a unei decizii în situații deosebite, datorită distribuției egale a responsabilității între membrii rețelei și evitării asumării responsabilității de către unul dintre aceștia.

> Rețeaua în lanț: – se diminuează posibilitățile de comunicare manager-subordonat, acest tip de rețea corespunzând stilului de conducere" laissez-faire";

apare un leader;

specifică grupurilor informale.

– dezavantaj: are loc o diminuare a corectitudinii mesajului, o pierdere de conținut informațional ceea ce duce la distorsionarea mesajului datorită distanței de emițător și transmiterii succesive prin partenerii de comunicare.

Centralizate: – în cazul acestor rețele participanții nu mai sunt egali, ei se află în raporturi de subordonare/ supraordonare

aceste rețele corespund stilului de conducere autoritar

sunt recomandate pentru a fi utilizate în activitățile operative care presupun luarea rapidă a unor hotărâri și decizii

> Rețeaua în Y: caracterizează o conducere slab centralizate

– practicată în conducerea centralizată;

– specifică activităților operative.

Rețele multiple: – fiecare membru poate comunica cu toți ceilalți;

obținerea feedback-ului este maximizată la fel ca și satisfacția membrilor participanți la comunicare;

apare riscul imposibilității luării rapide a unei decizii, a rezolvării unei sarcini în mod operativ, responsabilitatea fiind diminuată.

Fig. 1 Rețele de comunicare.

Fiecare rețea de comunicare se caracterizează prin:

– tip (cerc, lanț, stea, în Y);

– număr de verigi;

– grad de flexibilitate, adică posibilitatea de a se transforma într-o altă rețea;

– suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care flecare membru al grupului poate intra în relații directe;

– indicele de conexiune, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflectă nivelul de siguranță al organizării rețelei de comunicare;

– suma distanțelor dintre participanți, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie să le parcurgă mesajele în cadrul grupului între fiecare dintre membrii acestuia;

– indicele de centralitate al fiecărei poziții din rețea. Se calculează ca un raport dintre suma totală a distanțelor din rețea și suma distanțelor fiecărei poziții. Permite stabilirea locului unde trebuie luată decizia în rețea;

– indicele de centralitate al rețelei, care reprezintă suma indicilor individuali, reflectă gradul de compactitate al rețelei;

– indicele de periferie determinat că diferența între indicele de centralitate al fiecărei poziții și indicele de centralitate al poziției centrale.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o rețea de comunicare permit evidențierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorității și a modului în care membrii comunică între ei.

Comunicare și motivare

Motivarea reprezintă corelarea satisfacerii nevoilor unui individ cu realizarea obiectivelor și sarcinilor ce-i revin. În orice organizație, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităților și intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor și sarcinilor ce derivă din atribuțiile ce le sunt stabilite prin funcția pe care o ocupă.

Indiferent însă de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie să îndeplinească în mod simultan trei caracteristici:

– să fie complex – să utilizeze stimuli diferiți;

– să fie diferit – să țină cont de particularitățile fiecărui individ;

– să fie gradual – să satisfacă succesiv necesitățile membrilor, în funcție de gradul în care aceștia își îndeplinesc obiectivele ce derivă din atribuțiile ce le revin.

Fig. 2. Procesul motivațional

Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii, pentru că nevoia de a aparține unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor în onformitate cu țelurile și valorile acceptate de grup. Există câteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcționare a grupului:

– grupurile pot fi atât formale, cât și informale; acestea din urmă pot fi conduse sau dominate de persoane lipsite de sau cu puțină autoritate formala, dar cu putere de convingere sau influență remarcabile;

– toate grupurile, inclusiv cele informale, fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i determina să se conformeze normelor grupului, care-i asigură acestuia trăsături distincte, identificabile (comportament, limbaj, îmbrăcăminte, atitudini față de obiectivele organizației etc.);

– eficiența liderului depinde de normele grupului și de măsura în care acesta le poate influența;

– influențarea normelor grupului este întotdeauna dificilă; se poate realiza mai ușor din interiorul grupului decât din exteriorul lui;

– conflictele dintre grupuri par a fi firești; conflictul poate fi benefic ducând la o mai mare coeziune de grup;

– nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înțelege grupurile și forțele care le influențează.

Motivația este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul susținut, orientat și perseverent pe care îl depune un individ în vederea realizării unui scop. Identificăm astfel patru caracteristici ale motivației:

– efortul – forța comportamentului unui individ în procesul de muncă;

– perseverența – consecvența cu care individul depune acest efort;

– direcția – modul, sensul în care este canalizat efortul;

– scopul – ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului.

În funcție de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ în procesul muncii, identificăm două tipuri de motivație:

– motivație intrinsecă – atunci când la baza motivației stau factori de natură internă ca: satisfacție personală, plăcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea derivă din relația ce se stabilește în mod direct între individ și sarcina de îndeplinit, rezultând ca urmare a acțiunii individului însuși;

– motivație extrinsecă – atunci când la baza motivației stau factori de natură externă ca: salariu mai mare, bonificații, prime etc; ea derivă din contactul individului cu mediul extern sarcinii, rezultând ca urmare a acțiunii altor indivizi.

Un alt aspect care trebuie luat în discuție atunci când abordăm problematica motivației este acela al performanței. Performanța este definită ca măsura în care indivizii participă la realizarea obiectivelor organizației. Rolul ei pentru desfășurarea în condiții optime a procesului de muncă în vederea atingerii obiectivelor propuse este covârșitor.

Teoriile motivației în muncă se pot clasifica în două mari categorii.

Teoriile motivației muncii bazate pe nevoi

Caracteristica principală a acestor teorii constă în faptul că, în analiza procesului motivațional, ele iau în considerare factorul categoriei de nevoi, precum și condițiile în care indivizii vor fi motivați să-și satisfacă aceste nevoi în așa fel încât să contribuie la performanță. Din această categorie de teorii fac parte: piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria ERG (existence, relatedness, growth) a lui Alderter și teoria necesităților a lui McClelland. Comunicarea în afaceri

Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

Abraham Maslow considera că la baza motivației umane stau „nevoile”. Acestea au fost grupate de psiholog în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, nevoile situate la baza piramidei fiind cele mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, în ordinea importanței lor:

– nevoi fiziologice – acele nevoi a căror satisfacere asigură supraviețuirea individului (hrană, adăpost, apă, aer etc.);

– nevoia de siguranță – acele nevoi care satisfac cerințe ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viața fiecărui individ;

– nevoia de apartenență – acele nevoi care apar din caracteristica de ființă socială a omului;

– nevoia de stimă – acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face și postul pe care îl ocupă;

– nevoia de autoîmplinire – acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulțumire interioară.

După Maslow, fiecare dintre aceste nevoi se constituie într-un real motivator în funcție de nivelul pe care respectivul individ îl ocupă în această ierarhie. În același timp, Maslow a stabilit relația dintre motivația extrinsecă/intrinsecă și piramida nevoilor. Psihologul observă că pe măsură ce un individ se plasează mai sus în această piramidă, cu atât ponderea motivației intrinseci va crește în defavoarea celei extrinseci și invers.

Teoria ERG a lui Alderfer

Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi în trei, numindu-le astfel:

nevoi legate de existență – acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum și nevoi considerate de acesta de siguranță, dar care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiții materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit;

nevoi relaționale – acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere și a schimbului de informații, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilalți membri ai grupului;

nevoi de implicare – acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă.

Alderfer consideră că, cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior și cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.

Teoria necesităților a lui Mc Clelland

Mc Clelland a pornit în demersul său teoretic de la premisa că, în motivație, un rol important îl au și condițiile care au generat apariția nevoilor. El a realizat astfel o teorie în care a subliniat condițiile în care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivației.

În studiul său, Mc Clelland a relevat în special importanța nevoilor de realizare, afiliere și putere, arătând rolul lor asupra comportamentului indivizilor într-o organizație.

Teoriile procesuale ale motivației muncii

Teoriile procesuale au apărut în opoziție cu teoriile motivației bazate pe nevoi, ele punând accentul nu pe ce anume motivează oamenii, ci cum anume sunt ei motivați. Altfel spus, teoriile motivației procesuale specifică detaliile asupra modului în care apare motivația. Din rândul teoriilor procesuale menționăm teoria așteptărilor și teoria echității.

Teoria așteptărilor

Victor Vroom este primul psiholog care a realizat în mod complet această teorie. La baza ei stă convingerea că motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii le așteaptă să apară ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă. Pornind de la aceasta idee, Vroom a elaborat un model ipotetic al așteptării . Modelul creat de Vroom are următoarele componente

Rezultatele sunt reprezentate de consecințele pe care le are comportamentul unui individ în activitatea pe care o desfășoară; teoria se preocupă de relevarea modului în care un salariat ar putea să aleagă un rezultat de ordinul întâi în locul altuia, în mod firesc, rezultatele de ordinul doi sunt consecințele care urmează unui rezultat de ordinul întâi, rezultatele de ordinul doi fiind, în contrast cu cele de ordinul întâi, mai relevante pentru exprimarea caracteristicilor motivaționale ale fiecărui individ;

Instrumentalitatea este reprezentată de posibilitatea ca un rezultat de ordinul întâi să aibă ca urmare firească un rezultat de ordinul doi; în fapt este vorba de o înlănțuire cauzală firească, în sensul că, de exemplu, mărirea productivității – rezultat de ordinul unu, ar trebui să fie urmată de creșterea salariului;

Valența este reprezentată de valoarea care este așteptată de la rezultatele muncii, măsura în care acestea sunt atractive sau neatractive;

Așteptarea este reprezentată de posibilitatea ca un anumit rezultat particular de ordinul întâi să poată să fie atins;

Forța este reprezentată de direcționarea efortului către obținerea de rezultate de ordinul întâi.

Punctul forte al teoriei lui Vroom îl constituie faptul că se bazează pe percepțiile fiecărui angajat, astfel încât așteptările, valențele, instrumentalitățile și rezultatele de nivelul doi, care sunt cu adevărat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei a cărei motivație o analizăm.

– Teoria echității

J. Stacey Adams este psihologul care a elaborat această teorie ce pornește de la premisa că sursa motivației rezidă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post și a recompenselor pe care le obține, cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup.

Datorită faptului că inechitatea poate produce situații conflictuale, slăbind în același timp motivația, J. Stacey Adams sugerează următoarele posibilități de reducere a inechității și, deci, de sporire a echității:

– schimbarea percepției fiecărui individ asupra propriilor eforturi și recompense;

– schimbarea percepției asupra eforturilor și recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparația;

– alegerea unui alt element (persoană sau grup) pentru realizarea comparației;

– modificarea recompenselor și eforturilor personale.

Caracteristica teoriei realizată de J. Stacey Adams constă în faptul că aceasta vizează problema inechității legată în special de recompensă, de corelarea efortului cu retribuirea.

Legat de acest aspect se consideră că, de exemplu, inechitatea survenită ca urmare a supraretribuirii poate fi redusă comportamental prin creșterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. În general, această teorie a fost confirmată sub aspectul inechității ca urmare a subretribuirii.

Comunicare și conducere

Prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a întreprinderii.

Managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere prin care managerul îi înțelege pe subordonați, făcându-se înțeles de aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a angajaților la obiectivele organizației.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulație informații despre rezultatul deciziilor, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele și a rezultatelor cu planificarea.

Importanța acordată comunicării în organizații se datorează și caracterului complex pe care procesul de comunicare îl are la nivel managerial. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, respectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o organizație este generat, în principal, de:

– volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național precum și a celui internațional;

– mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale; de exemplu, grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunicațiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

– activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere; Mintzberg considera că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informațional și decizional. Dintre acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că, pentru o persoană integrată într-o organizație, în funcție de nivelul ierarhic pe care îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a acesteia.

Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor precum, și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piață pe care întreprinderea îl deține, de cifra de afaceri.

Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai așa executanții pot cunoaște ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut și pot face cunoscute sugestiile și problemele lor.

Uneori, comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.

Scopul comunicării manageriale, în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

– nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

– nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

– nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:

– formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;

– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

– fluența și reversabilitatea comunicațiilor;

– descentralizarea luării deciziilor;

– flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.

Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile; astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește. După Mintzberg există, mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflați în funcții de conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale.

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații.

Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, ca și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații.

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare.

Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații.

Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.

Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general, precum și corelarea lor cu procesul de comunicare.

La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale întreprinderii și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe.

Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional, deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.

Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații.

La nivelul organizațiilor, această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului.

Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului întreprinderii și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” și aceasta datorită faptului că:

– agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;

– reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ, permanent.

În organizații, funcția de coordonare are în vedere armonizarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale.

Pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:

– calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);

– calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:

– coordonarea bilaterală are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

– coordonarea multilaterală are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.

Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care personalul întreprinderii este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Realizarea acestei funcții presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare.

Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele întreprinderii, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Aceasta explică de ce funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

– efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspect al funcției de control-evaluare ce se realizează prin comunicare.

În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:

– accidentul;

– controlorul;

– controlatul.

Controlorul se află față de decident într-un raport de subordonare. Decidentul îi stabilește obiectul controlului, dar nu-i poate impune și ce anume să constate sau să-i modifice constatările.

Controlatul este subordonat față de controlor, dar numai sub aspectul obligației de a-l informa corect și a-i pune la dispoziție toate documentele cerute, în condițiile prevăzute de lege.

Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existentei unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații.

Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi, într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat, următoarele funcții ale comunicării:

– funcția de informare – se referă la faptul că managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe, trimise și primite prin structuri special create, și informații interne, care circulă prin canale formale și informale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri

– funcția de comandă și instruire – managerul, care ocupă în ierarhie poziții superioare ce îi conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor

– funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire – îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

– funcția de integrare și menținere – îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentu-lui/direcției/biroului pe care îl conduce prin:

– cursivitatea fluxului informațional;

– folosirea optimă a canalelor informaționale, astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;

– sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:

– orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât și receptor (destinatar);

– orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă;

– informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și informale în și între fiecare componentă organizatorică;

– informațiile de natură externă sunt informații ce circulă între organizație și celelalte componente ale sistemului social;

– fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare etc.);

– fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate; această evidență a informațiilor vehiculate poate fi curentă – reflectă anumite situații existente la un moment dat în cadrul organizației – și statistică – reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.

Caracteristicile comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind:

– funcția de informare;

– funcția de transmitere a deciziilor;

– funcția de influențare a receptorului;

– funcția de instruire;

– funcția de creare de imagine;

– funcția de motivare;

– funcția de promovare a culturii organizaționale.

Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în raport cu celelalte necorespunzând realității.

Comunicarea șef-subordonat

Comunicarea între șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-și dirija subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional, în același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații.

In funcție de situația socială, economică și politică, de poziția ierarhică și de sarcinile specifice pe care le are managerul, este posibil ca nu capacitățile sale de administrator să fie importante, ci, mai degrabă, cele de lider.

Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni și asigurarea direcției de acțiune a grupului; un manager administrator va conduce prin acțiune și participare directă. S-a vorbit foarte mult despre stilul de conducere având în minte doar cele două extreme: stilul autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre sarcinile de îndeplinit) și stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul tridimensional al managerului introduce varianta în care liderul lasă echipa să se conducă singură. Ulterior, acest model al liderului a devenit tot mai complex, în prezent existând un număr extrem de mare de modele care descriu modalitățile liderului de a conduce. Iată, spre exemplu, grila Blake-Mouton, un sistem folosit pentru a descrie stilul de conducere al managerului în funcție de gradul de orientare al acestuia spre munca de îndeplinit sau spre omul care o îndeplinește.

Managerul populist a ajuns conducător ca urmare a presiunilor sindicale sau pentru că se bucură de popularitate printre angajați; în general, nu are o autoritate reală asupra acestora; manifestă tendința de a evita orice conflict social în detrimentul implementării oricărei măsuri de schimbare. Climatul de comunicare se caracterizează prin:

– comunicare aproape exclusiv pe orizontală sau de jos în sus;

– discuțiile au loc în afara unor reguli formale și despre subiecte nelegate de muncă;

– comunicarea informală sub formă de bârfă și de zvon domină;

– dispozițiile sau nu se dau sau se discută și nu se execută.

Comunicarea are ca scop doar menținerea unor relații bune, netensionate, nu și realizarea unor obiective.

Managerul autoritar este, în general, o persoană competentă din punct de vedere profesional, corect, serios, foarte muncitor; adoptă un stil de conducere opus celui populist, acordând importanță majoră problemelor de restructurare în detrimentul celor sociale. Climatul de comunicare va fi cu siguranță defensiv-agresiv.

– comunicarea are loc de sus în jos;

– managerul nu ascultă, nu are timp – el dă dispoziții;

– feed-back-ul este redus și se referă strict la muncă, nu și la atitudinile și sentimentele celor care muncesc;

– informația care circulă este distorsionată sau blocată.

Managerul conciliator promovează strategii de supraviețuire de la o zi la alta, în încercarea de a împăca atât nevoia de restructurare, cât și doleanțele angajaților. Acest stil este cel mai frecvent întâlnit, asigură păstrarea funcției de conducere pe cea mai lungă perioadă de timp. El este un comunicator abil care știe să negocieze, să rezolve conflicte, să mulțumească (cel puțin pe scurt timp) pe toată lumea.

Managerul incompetent ajunge în funcție conjunctură și rezistă foarte puțin. Acest manager nu acordă atenție nici problemelor sociale și nici celor de eficiență a muncii. Este pasiv, adeseori corupt, neinteresându-l soarta organizației. Nemulțumirea este generală, frecvența conflictelor este mare, comunicarea este defensivă sau agresivă. Nu poate fi vorba de cooperare, iar atitudinea managerului față de problemele organizației se propagă în toate direcțiile. Climatul comunicării este defensiv, iar scopul comunicării este supraviețuirea.

Managerul participativ-reformator acordă atenție deosebită implementării schimbării, fără însă a pierde din vedere problemele sociale generate de acestea, căutându-le soluții. Acest manager încearcă să armonizeze interesele organizației cu cele ale angajaților ei. Știe să obțină colaborarea subordonaților și să-i implice în activități impuse de eficienți zarea activității. Este inovator, creator, are curajul asumării unor riscuri. Se caracterizează printr-o capacitate deosebită de antrenare a personalului, printr-o competență de comunicator deosebită. Capabil să perceapă corect mesajele, dă dovadă de flexibilitate în situații de criză sau de conflict de muncă. Are în minte o strategie clară, știe să o comunice oamenilor și să le transmită entuziasmul său.

Stiluri de comunicare managerială:

de intervenție:

– stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;

– cunoașterea anticipată a interlocutorului;

– folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;

– acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;

– renunțarea la acuzații nefondate;

– verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.

de control:

– furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;

– trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;

– renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;

– asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

– comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;

– ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;

– să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.

de investigare:

– furnizare/cerere de informații;

– evaluarea punctelor slabe/critice;

– identificarea resurselor;

– analizarea problemelor.

de influențare:

– să ceară subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfășoară și eventual să aducă corecții;

– să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;

– să pună accent pe calitate;

– să convingă subordonații să gândească altfel decât șeful și chiar să-l contrazică pe acesta;

– să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;

– să susțină opiniile cu argumente solide;

– să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;

– să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor discutate.

Obstacole ale comunicării

Comunicarea ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferențele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic prin personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esențială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu îl leagă neapărat prietenie, simpatie, rudenie. Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat, în calea comunicării.

Aceste bariere pot fi generate – indiferente la statutul de manager sau de executant – și specifice procesului de manager.

5.1.Factori generali ai blocajelor de comunicare

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:

a) diferențe de personalitate. Definită drept „configurația unică în care se cristalizează în cursul evoluției individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa”, personalitatea este considerată de specialiști rezultat a patru factori:

– constituția și temperamentul subiectului;

– mediul fizic (climat, hrană);

– mediul social (țară, familie, educație);

– obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igienă, alimentație etc.).

Este important de reținut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a mediului și a experienței individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalități diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

b) diferențele de percepție. Recepția și interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizică și mentală, de mediul în care evoluează fiecare individ.

Percepția reprezintă procesul prin care indivizii selectează și interpretează senzorial stimuli și informații în condiții consecvente cu propriile repere și imaginea generală despre lume și viață. Omul este alimentat continuu cu informații. Unele sunt ignorate, altele acceptate și interpretate conform conceptelor și experiențelor proprii. Experiențele influențează capacitatea de a intui și interpreta corect întâmplările prezente și viitoare. Există o mare probabilitate ca receptând sau interpretând informația, oamenii să vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; în același timp, situațiile de evaluare greșită nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea obiectivității interpretării mesajelor o constituie propria percepție. Oamenii tind să respingă informațiile care le amenință reperele și concepția despre lume, obiceiurile și sensibilitățile. Informațiile sunt filtrate și acceptate sau respinse, în funcție de persoana de la care provin, modul și situația în care sunt transmise.

Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaște și de a înțelege oamenii. În caz contrar, comunicarea poate fi deformată.

Un instrument util în calea descifrării personalității și percepției umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph Luft și Harry Ingham, în anul 1969, prin modelul cunoașterii reciproce. Alcătuit din patru cvadrante care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv între ego și alter, modelul reprezintă o matrice a gradului de intercunoaștere dintre două sau mai multe persoane.

Semnificația celor patru cvadrante este următoarea:

• cvadrantul 1 – deschis – se referă la elementele legate de noi înșine – atitudini, comportamente, sentimente și motive – cu care suntem familiarizați și care sunt evidente și pentru alții;

• cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament observate de alții și de care nu suntem conștienți;

• cvadrantul 3 – ascuns – cuprinde comportamente, sentimente, motive, evenimente cunoscute nouă, dar nedezvăluite altora. În general, acestea sunt limitele, defectele de care suntem conștienți și pe care încercăm să le estompăm în fața celorlalți;

• cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latură a personalității, necunoscute nouă sau altora, manifestată, de regulă, în situații limită. Se manifestă prin judecăți, atitudini și comportamente surpriză atât pentru individ, cât și pentru cei din jurul său.

În momentul în care două persoane intră pentru prima dată într-o relație, atitudinea instinctivă este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrâns și conduce la prima impresie, posibil incorectă, ce poate afecta, ulterior, întregul comportament și, respectiv, comunicarea cu ceilalți.

Pentru dezvoltarea corectă a comunicării este necesară:

• o amplificare a suprafeței deschise prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informații despre noi celor din jur;

• reducerea suprafeței oarbe prin stimularea și acceptarea feed-back-ului; astfel suntem capabili să receptăm impresiile celor din jur în ceea ce ne privește, să ne evaluăm și să corectăm defectele de imagine, atitudine și comportament referitoare la noi și la ceilalți.

Comunicarea, în general, și cea organizațională, în special, este îngreunată deoarece:

• fiecare dintre noi suntem tentați să presupunem că oamenii se vor comporta în situații identice, în același mod;

• există tendința de a-i împărți pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe: buni, răi, deștepți, incompetenți;

• prima impresie deformează judecățile ulterioare, transformându-le, de regulă, în prejudecăți;

• simpatia noastră față de ceilalți crește sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferințe, caracteristici comune;

• există tentația de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situație, nereușind să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simțul orientării;

• instinctiv, oamenii folosesc propriile repere și concepții în judecarea altora, convinși că adevărul și dreptatea le aparțin. Frecvent, se uită faptul că nu există răspunsuri „corecte” atunci când oamenii sunt invitați să își interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii.

c) diferențele de statut. Poziția emitentului și a receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnificația mesajului. De exemplu, un receptor conștient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.

d) diferențele de cultură. Existente între participanții la comunicare, pot genera blocaje când aceștia aparțin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaționale diferite.

e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în același mod. Spre exemplu, cuvântul „etichetă” are semnificația inscripției de pe ambalaje, dar și cea de titlu, nume sub care figurează cineva, precum și semnificația normelor de comportare în relațiile diplomatice și a regulilor de comportare politicoasă în viața cotidiană. Probleme semantice apar și atunci când angajații folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretențioase.

f) zgomotul este un factor ce ține de contextul comunicării. Constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice, care implică transmiterea și/sau receptarea mesajului. El poate să concureze mesajele și chiar să le domine, deformându-le.

Zgomotul poate fi produs de:

• folosirea unor instalații în apropierea receptorului sau emitentului;

• semnale parazite pe canalele de comunicare – linia telefonică, fax, calculator etc.;

• erori de comportament ale participanților la comunicare, spre exemplu, situația în care toți vorbesc în același timp, încercând fiecare să se impună și să se facă auzit;

• folosirea de emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesențial.

5.2. Obstacole specifice comunicării organizaționale

Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. Sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați.

Obstacole generate de manageri.

Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, în general, datorită: dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor.

În această categorie se includ:

– insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă;

– tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;

– tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp, fie din lipsă de încredere în partener sau de interes față de părerea acestuia;

stereotipiilor în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea ce duce la scăderea atenției interlocutorilor;

utilizării unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului și la lipsa răspunsului;

utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitați, prea elevați sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilitățile de receptare integrală și corectă a informațiilor comunicate;

lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

deficiențe în capacitatea de ascultare. Specialiștii au ajuns la concluzia că multe din nemulțumirile personalului subordonat își au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorului. Astfel, personalitatea subordonaților este lezată, iar potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce simțitor.

Capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă pot apărea ca urmare a:

– lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de atenție, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

– capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenția către forma comunicării, pierzând astfel substanța informațională;

– persistenței în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. În acest sens, există tendința de a considera că orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului;

– tendinței de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectiva, de a bloca inițiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conducătorilor;

– rezistenței la introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica și dificultăți de realizare, necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existența, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obținute etc.

– tendinței de a considera că perfecționarea unui domeniu sau a unei operații implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonați au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care, pur și simplu, țin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăți sunt:

rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea;

convingerea că problemele subordonaților nu îl interesează pe manager;

lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă;

tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea;

concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a le satisface în condiții de calitate și în timp util;

frecvența modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucțiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulțumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului.

6. Efectele comunicării la nivel individual și organizațional

Climatul de comunicare este atmosfera generală în care are loc comunicarea organizațională. Climatul influențează atât procesul comunicării, cât și efectele sale asupra performanței individuale și de grup și a satisfacției. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, încredere reciprocă, centrare pe sarcină. Participanții sunt preocupați de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciază și se respectă reciproc, nu acționează pe baza unor “agende ascunse”. Climatul defensiv este generat de lipsa de încredere reciprocă între angajați, suspiciune, tendință de a-i domina și controla pe ceilalți, tendință de securizare prin recurgere la “agenda ascunsă” (una spun și alta gândesc și fac). Participanții sunt preocupați mai mult de conflicte și tensiuni decât de activitatea propriu-zisă, sunt manipulativi, blochează și filtrează informația și încearcă să dobândească prin aceasta mai multă putere personală. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizației, ci și de valorile și tradițiile sale, de grupurile de putere existente și de relațiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al rețelelor de comunicare.

Performanța în muncă poate fi abordată la mai multe niveluri: individual, grupal, organizațional. Pe lângă variabilele individuale care influențează performanța (aptitudini, competențe, motivație, trăsături de personalitate, stare de sănătate) și alte variabile organizaționale, de natură tehnică, tehnologică și de organizare a activității (echipamente, spațiu și orar de muncă, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonală și organizațională este considerată ca un factor important. Cercetările au arătat că feedback-ul – cunoașterea rezultatelor imediate și finale ale activității proprii – are o influență pozitivă indiferent de sursa de la care provine (organizație, șefi, colegi, sarcina în sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informațional și totodată motivațional: centrează atenția pe aspectele relevante ale sarcinii, orientează spre comportamente dezirabile și adecvate performanței; excesul de feedback poate deteriora performanța în timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator și ineficient.

Pentru a evita deteriorarea performanței la nivel organizațional prin integrarea lentă a noilor angajați, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapidă prin furnizarea informațiilor esențiale despre norme, reglementări, canale de comunicare, etc.

Nu toate aspectele comunicării contribuie egal la performanță, aceleiași frecvențe a comunicării ascendente a doi angajați fiindu-le asociate conținuturi diferite: unul furnizează informații utile deciziei, celălalt cere permanent îndrumări.

Satisfacția în muncă este influențată și ea de comunicare, așa cum am arătat în paragrafele precedente: cei care au acces la mai multă informație sunt mai mulțumiți, deși au performanțe mai slabe, deficitul de informație și distorsiunea creează insatisfacție, mai ales atunci când este vorba de informație utilă pentru muncă. Excluderea de la comunicare creează nu numai insatisfacție ci și nesiguranță și tensiune emoțională.

Eficiența activității la nivel grupal depinde de natura rețelei (formală / informală) și de structura ei (restrictivă / flexibilă). Rețelele formale sunt destinate circuitului informațiilor necesare bunei desfășurări a activității și, din acest motiv sunt și restrictive: participanții au acces numai la acele informații care le sunt indispensabile activității proprii și colaborărilor implicate. Cu cât organizația este mai ierarhizată, cu atât controlul fuxului informațional crește. Rețele restrictive, prin faptul că au circuite informaționale și reguli de comunicare bine definite, au avantajul că permit o execuție rapidă (principala rațiune a unității de comandă) și nu lasă loc pentru deliberări, interpretări individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul că nu permit decât în mică măsură realizarea funcției expresive a comunicării, au tendința de a genera stări de insatisfacție, tensiuni, opoziție, filtrări și blocaje.

Funcționalitatea rețelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectată de lentoarea difuzării mesajelor, de dependența transmiterii de caracteristicile individuale ale participanților (motivație, interese etc) și de tendința spre exces de informație. Avantajul lor constă în faptul că satisfacția generată de accesul la informație mărește coeziunea grupurilor și loialitatea față de organizație.

Existența rețelelor de comunicare informală nu are numai efecte negative asupra eficienței activității. Rezistența la schimbare poate fi contracarată promovând elemente ale schimbării prin aceste rețele: credibilitatea informațiilor va fi crescută de asocierea lor cu sursele informale, iar angajații vor accepta mai ușor persuasiunea și vor adera la schimbările propuse.

Influențele parametrilor organizației asupra comunicării

Comunicarea organizațională diferă în funcție de mărimea organizației, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine în activitate:

în organizațiile mici comunicarea este predominant orală, realizată prin contacte directe, orizontală și pe verticală, toți participanții au acces egal la informație, comunicarea scrisă fiind folosită mai mult în relațiile cu exteriorul;

în organizațiile mari predomină comunicarea scrisă, informația circulă mai lent, este diferențiată pe compartimente (nu toți participanții au nevoie în procesul muncii de aceeași informație, de aceea este mai practic pentru toată lumea ca ea să fie selectată în funcție de activitate); cu cât numărul compartimentelor coordonate crește, cu atât rețeaua de comunicare este mai complicată și mai încărcată de informație; datorită lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare decât în cazul organizațiilor mici, comunicarea orală este limitată la persoanele care interacționează direct în procesul muncii;

în rețelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticală (ascendentă /descendentă) și distanța dintre vârful și baza ierarhiei se mărește; informația circulă prin lanțuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control diferă după tipul muncii și gradul ei de organizare. rețele descentralizate au o organizare predominant orizontală, cu mai puține niveluri ierarhice; pentru integrarea părților (unitățile de muncă) se folosește mai mult comunicarea orizontală directă, în cazul cooperării pentru rezolvarea sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală are ca scop predominant controlul;

gradul de incertitudine în activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizație la alta, dar este puternic dependent de condițiile externe organizației. De exemplu o firmă trebuie să facă față schimbărilor de pe piața produselor și a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; în această ipostază, deciziile strategice devin importante pentru însăși existența organizației. Datorită marii variabilități a factorilor care sunt implicați în decizie, a imposibilității de a-i controla, crește incertitudinea deciziei, ceea ce atrage după sine o nevoie crescută de comunicare intraorganizațională și mai ales extraorganizațională. Comunicarea aduce informație suplimentară și astfel este posibilă reducerea incertitudinii.

Documente de bază în comunicarea organizațională

Nota de serviciu este o comunicare internă scurtă, referitoare la un fapt particular, prin care se solicită ceva sau se informează persoane sau compartimente asupra unor evenimente, măsuri etc. Ea dă esențialul, simplifică secundarul și sacrifică restul. Fiind o comunicare oficială care stabilește responsabilități, nota de serviciu se întocmește de obicei în două exemplare, destinatarul semnând de primire pe copie (pentru unele tipuri de note există formulare cu rubrici pentru menționarea datei și orei de primire). Ca orice altă formă de comunicare scrisă, nota va menționa emitentul și destinatarul (nume, funcție, compartiment) și va fi semnată de primul.

Procesul verbal consemnează o relație precisă, scrisă de o persoană calificată și autorizată în acest sens, pentru a fi citită în public (de unde și numele ei). Procesul verbal conține:

constatarea unui fapt, incident, eveniment;

consemnarea unei mărturii, a unei declarații;

acordul la care au ajuns două părți;

rezoluțiile luate cu o anumită ocazie.

Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declarația, rezoluția, acordul, dar nu comentează în nici un fel conținutul. Procesul verbal este datat și semnat de autor și de declaranți sau martori pentru a confirma autenticitatea.

Darea de seamă are, de obicei, o întindere mai mare decât procesul verbal și comunică detaliat modul de îndeplinire a unei însărcinări. Faptele sunt descrise cât mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, într-o manieră obiectivă, fără a analiza sau comenta. Ca și la celelalte forme de comunicare scrisă, se va menționa data întocmirii, emitentul și destinatarul.

Raportul este o comunicare mai complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situații, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumită decizie sau acțiune. El are o formă riguroasă și trebuie să respecte câteva reguli:

să dea date precise despre subiect;

înlănțuirea ideilor să fie logică și să cuprindă argumentări și aprecieri personale;

să tindă în final spre prezentarea unor propuneri practice.

Metode si tehnici de perfecționare și dezvoltare a comunicării organizaționale

Preocupările privind facilitarea și îmbunătățirea comunicării au existat din cele mai vechi timpuri. Deși regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la îndemâna oricui, ele fiind rodul unei îndelungate experiențe comunicaționale, practica relevă faptul că aplicarea lor este frecvent încălcată.

9.1. Reguli de bază privind comunicarea eficientă

Exprimate sintetic, acestea sunt :

• regula cantității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația necesară, nici mai mult, nici mai puțin;

• regula calității – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;

• regula relației – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;

• regula semnificației – informația transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară comunicarea;

• regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși;

• regula receptivității – emitenții trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceștia.

Asociația Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă, astfel:

1. Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica. El trebuie să le sistematizeze și să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu își planifică actul comunicării.

2. Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur; fiecare contribuție va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.

3. Cei ce doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii.

4. Cei ce comunică trebuie să țină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului, deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte.

5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

6. Emitentul trebuie să își dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți.

7. În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru că prin aceasta se completează înțelegerea și se facilitează rezultatul acțiunii întreprinse.

8. Emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca și în prezent. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor perspective și arii de cuprindere largi.

9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus.

10. Emitentul și receptorul trebuie să înțeleagă, dar mai ales să se facă înțeleși. De aceea, ei trebuie să fie foarte buni ascultători.

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și pentru înțelegerea mesajelor non-verbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificație decât mesajul de bază.

9.2. Ascultarea activă

Promovată inițial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecționare a comunicării organizaționale.

Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observații simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc și, în consecință, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind preocupați de pregătirea propriului răspuns: semnificația originala a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală; adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînțelegeri.

Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul își clarifică și confirmă impresiile.

Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoțește mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalți să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile și sentimentele nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranța, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme, față de situația ascultării superficiale.

Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea baierelor de statut, de percepție, de cultură și de personalitate. La nivelul comunicării organizaționale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor:

– atribuirii unor sarcini speciale;

– realizării delegării;

– evaluării performanțelor profesionale individuale;

– selectării personalului;

– efectuării controlului;

– interviurilor disciplinare;

– evaluării diverselor nemulțumiri și revendicări.

Ca orice tehnică, ascultarea activă presupune parcurgerea mai multor etape:

a) Stabilirea unei relații directe, deschise cu partenerul de comunicare. În funcție de situație, de gradul de tensiune, de intensitatea emoției, problema pusă în discuție poate fi abordată frontal – ca în cazul interviului disciplinar sau al nemulțumirilor, revendicărilor – ori, după o pregătire prealabilă – ca în cazul interviului de selecție, evaluării performanțelor, efectuării controlului.

Deoarece această este etapa de început, în funcție de care se obține sau nu reușita, ea trebuie marcată de cuvinte și gesturi prin care se atestă bunăvoința, disponibilitatea afectivă a ascultătorului.

b) Încurajarea comunicării. Atenția acordată emitentului, angajamentul în comunicare și disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: „te rog, spune-mi” sau „continuă, te rog”, „este interesant ceea ce spui” ori non-verbal. Ușoara înclinare către înainte, privirea directă, mâinile așezate calm pe masă reflectă atenția și răbdarea acordate interlocutorului.

c) Semnalizarea recepției mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine îi arată partenerului de comunicare că receptorul este pe fază și nu este doar o prezență politicoasă. Intervențiile și întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de altă parte, retragerea emitentului într-o tăcere automată și absolută ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate și, în final, deformarea mesajului.

d) Încheierea – în care receptorul devine emitent. În această etapă, el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, în același timp, prilejul verificării reciproce și a corectării percepției și interpretării.

Ascultarea activă cere din partea celui care o practică anumite calități. Numite de Carl Rogers „considerații pozitive absolute”, acestea se referă la:

• comportarea caldă, din care rezultă aprecierea demnității și respectul față de vorbitor;

• promovarea unei atitudini deschis, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea față de mesajul transmis;

• amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune în situația celuilalt. Empatia cere o analiză a reacțiilor interlocutorului, dar și a propriilor reacții într-o situație similară. Întrebările mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aș simți în locul lui”, „ce mesaj încearcă să-mi transmită”, „cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” și altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalității, pot favoriza creșterea capacității empirice.

Specialiștii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament:

– priviți-vă interlocutorul în timp ce-l ascultați;

– încurajați-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete;

– puneți întrebări, dar nu exagerați;

– întrebările trebuie să vizeze subiectele importante și profunzimea relevanta a mesajelor;

– ajutați-vă interlocutorul să se exprime când nu-și găsește cuvintele;

– nu ascultați cu pixul în mână, nu luați notițe, nu desenați în timp ce interlocutorul vorbește;

– parafrazați la anumite intervale ceea ce se spune;

– nu interpretați și nu faceți presupuneri: este mai bine să cereți lămuriri;

– nu anticipați și nu trageți concluzii pripite: așteptați sfârșitul mesajului;

– nu vă impuneți punctul de vedere, ci ascultați-l pe al celuilalt;

– nu încercați să analizați motivele interlocutorului, ci întrebați-l care sunt soluțiile pe care le întrevede.

Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creșterea capacității față de comunicarea organizațională, ci și, în general, pentru procesul de management.

– permite stabilirea unor relații interumane corecte și eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaștere și autocunoaștere, sinceritate;

– ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor și conflictelor;

– facilitează coordonarea și controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor și cauzelor lor și eliminarea acestora;

– permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită;

– încurajează personalul să-și asume responsabilități, să-și pună în valoare potențialul intelectual și profesional;

– facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

9.3. Ședința

Una din cele mai utilizate metode în desfășurarea procesului de management este comunicarea directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței.

Ședința se definește ca metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informațional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.

Ca metodă de coordonare, ședința sincronizează acțiunile și deciziile, comportamentale și gândirea, regăsindu-se în toate funcțiile procesului de management. Ședințele sunt specifice „muncii în echipă”. Acestea ocupă o mare parte din timpul managerilor, dar și al angajaților. Ședința poate fi definită ca o activitate în grup, în cadrul căreia are loc un schimb oral de informații sau de opinii; este o formă instituționalizată a dialogului din organizație, desfășurată după reguli precise în vederea realizării unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.

În cadrul unei organizații ședințele au ca scop:

– transmiterea unor informații, opinii și/sau decizii;

– culegerea unor informații de la participanți;

– analiza unor probleme;

– luarea unor decizii de către participanți.

Managerul, prin modul de organizare și conducere a unei ședințe, comunică respectul față de participanți și modul în care își asumă responsabilitatea pentru activitatea desfășurată. Acest lucru este evident dacă managerul:

– organizează ședințele numai când există un scop;

– cere participanților să vină pregătiți și să-și prezinte opiniile cât mai concis;

– alocă timpul necesar fiecărui punct de pe ordinea de zi;

– încurajează exprimarea opiniilor;

– evită discuțiile în afara ordinei de zi stabilită;

– nu permite monopolizarea discuției de către o persoană;

– asigură un climat de comunicare adecvat;

– rezolvă cu tact eventualele dezacorduri și conflicte;

– asigură tragerea unor concluzii și precizarea unor masuri pentru implementarea deciziilor luate.

Tipuri de ședințe

După finalitatea formelor de activitate în echipă sunt identificate cinci tipuri fundamentale de ședințe: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate după cum urmează:

a) decizională:

– conducătorii stabilesc dezvoltarea organizației în perspectivă, modul de îndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.

b) de informare:

– se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;

– se transmit informații necesare desfășurării performante a activității;

– se culeg/se transmit informații de către șeful direct.

c) de armonizare:

– sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică;

– au drept scop asigurarea cooperării între diferitele compartimente, atât în procesul pregătirii unor decizii, cât și în implementarea lor.

d) de explorare:

– au drept scop promovarea unor idei noi;

– apelează la anumite tehnici ca de ex. brainstorming.

– accentul se pune pe imaginația participanților.

e) de incursiune:

– participanții pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o transforme într-un proiect operațional;

– accentul se pune pe precizia tehnică a programului.

Caracteristicile ședinței ca metodă:

– are un pronunțat caracter formal, deoarece obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei; reunește participanții care dispun de competența formală cerută de specificul ei, iar derularea ședinței este consemnată în scris;

– în interiorul grupului formal astfel constituit, de regulă, se stabilesc ad-hoc și grupuri informale în funcție de interesele personale urmărite;

– derularea ședinței solicită, mai mult decât în cazul altor metode, comunicarea și cooperarea participanților;

– dirijarea ei cere conducătorului abilitați psihologice și calități de animator;

– întrucât reunește persoane cu temperamente și personalități diferite, stăpânirea tehnicilor comunicării verbale, non-verbale și a ascultării active, reprezintă condiții ale reușitei.

În afara obstacolelor generate de insuficienta cunoaștere sau de structura neadecvată a participanților care nu pot, nu vor sau nu știu să comunice și să coopereze, există și alți factori tipici care pot contribui la nereușita unor ședințe și care țin de :

– insuficienta informare a participanților, în prealabil, asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei și locului ședinței;

– deficiențe în colectarea și distribuirea în timp util a informațiilor adecvate obiectivului și tipului de ședință. Astfel, materialele prezentate spre informare participanților care circulă în timpul ședinței abat atenția de la discuții și diminuează contribuția;

– lipsa delimitării tipului de ședință și a ordinii de zi adecvată acesteia, ceea ce face ca ședința să devină eterogenă, subiectele să se diversifice, durata să se prelungească nejustificat;

– amplasarea greșită a participanților, fie prea aproape, ceea ce produce stânjeneală, fie prea departe, împiedicând comunicarea corectă;

– modul în care conducătorul ședinței își îndeplinește rolul de animator.

Pentru a elimina aceste deficiențe, ședința trebuie abordată și pregătită în etapele ei esențiale:

a) etapa de pregătire, care presupune desfășurarea următoarelor acțiuni anterioare ședințe cu 7-14 zile:

• stabilirea tipului de ședință, a obiectivului și a ordinii de zi alcătuite din 1-4 probleme;

• alcătuirea listei participanților care pot contribui direct la realizarea obiectivului ședinței;

• anunțarea datei, a orei de începere, a locului și a ordinii de zi cu minimum o săptămână înainte;

• stabilirea persoanelor care urmează să întocmească materialele necesare informării și a datei limită de distribuire a lor (minim șase zile înainte);

b) etapa de deschidere, în care:

• se prezintă clar obiectivul și ordinea de zi;

• se stabilește, de comun acord cu participanții, durata maximă a ședinței;

• se anunță timpul maxim afectat unei intervenții (mai ales în cazul în care există riscul unor discuții prelungite nejustificat);

c) etapa de desfășurare propriu-zisă, în care aportul decisiv în reușită revine conducătorului. Acestuia îi revine rolul de:

• a urmări realizarea obiectivului;

• a dirija discuțiile către probleme înscrise pe agenda de lucru;

• a încuraja participarea la discuții a tuturor celor prezenți;

• a instala și menține o atmosferă de cooperare și comunicare eliberată de obstacole;

d) etapa de închiriere, în care conducătorul ședinței precizează:

• în ce măsură obiectivul ședinței a fost realizat;

• punctele de pe ordinea de zi nerezolvate și care urmează a fi realizate într-o reuniune ulterioară;

• ideile, contribuțiile cele mai valoroase;

• concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluții, decizii adoptate.

CAPITOLUL II:

Comunicarea in cadrul Metro AG

Descrierea METRO AG

În istoria Metro Group, anul 1964 reprezintă anul fondării. Companiei. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezintă un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianții se puteau aproviziona cu marfa plătind cash. În România succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor și facilităților ce le oferea sistemul, cât și perioadei de creștere economică, specifică perioadei de după anul 1996. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienților, promovând produse de calitate superioară la prețuri avantajoase. Autoservirea și disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienților posibilitatea comparării ofertei și alegerea personală. Dezvoltarea economică a României în această perioadă, exprimată și prin existența a numeroase firme de mărime mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziția de leader cucerită pe piață germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe piețele vestice cu potențial financiar Austria, Franța și Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

La fel ca și în cazul Germaniei, reacțiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat piețelor locale și stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianților. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reușind să se adapteze la exigențele și cerințele pieței italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticență și conservatorism. La început rezervate, firmele și clienții s-au adapatat la noul sistem, conștientizând importanța și facilitățile sistemului cash&carry.

Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre piețele estice, care dețineau un potențial real – trecerea spre economia de piață. Turcia și Ungaria au reprezentat următoarele două țări vizate de firmă în drumul cuceririi piețelor estice, primele cu economii marcate de tranziție, dar cu un real potențial și cu o flexibilitate la noutățile vestice. Deși numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste și încearcă o continuă adaptare la potențialul piețelor.

În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat și o nouă etapă în extinderea piețelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România.. Succesul ulterior înregistrat pe piața româneasca se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar și culturii locale, ce pune accentul pe calitatea și prestigiul firmei.

METRO axat pe vânzarea produselor alimentare și nealimentare în 21 de țări, însumează peste 360 de magazine, și deține o poziție de leader de piață în sistemul cash&carry.

Politica de service este asigurată prin existența a patru mari companii ce se ocupă de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar și sistemul informațional. Utilizând acest tip de împărțire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activități mai eficiente.

Gestiunea și rotația într-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigură cu produse alimentare și nealimentare întreaga rețea, având în subordine divizia Gemex Import. Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona estică a Europei, Rusia și sud-estul Asiei.

Sistemul logistic de transport și distribuție este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar și prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărțire regională a responsabilităților a condus la optimizarea costurilor și la creșterea profiturilor.

Partea financiară a activității este susținută prin prezența diviziei MIAG METRO Internațional Clearing, ce se ocupă în permanență de certificarea soldurilor conturilor clienților, dar și de plata furnizorilor și producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O altă divizie, la fel de importantă, cea a sistemului informațional, constă în monitorizarea tuturor activităților (logistică, transport, control și resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă " sistemul nervos" al întregului concern și este administrată de către MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezintă o etapă importantă în expansiunea estică a concernului, prin pătrunderea pe piața României, piață ce prezenta un mediu incert, specific tranziției la economia de piață. Succesul acestui tip de comerț promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurențe la nivel de ramură, dar și prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienților, ocupând ulterior poziția de leader pe piață, în ciuda apariției diferitelor firme ce promovau tipuri de comerț cu amănuntul sau ridicată asemănătoare. La sfârșitul anului 2004 numărul filialelor a atins cifra 20, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziționarea teritorială a activităților. Din punct de vedere al cifrei de afaceri și profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziție importantă în cadrul celor mai profitabile unități strategice.

Politica de diversificare internă și externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârșitul anului 2004, o poziție de leader pe piața autohtonă, dar și de pretendent important la titlul de leader mondial în comerțul cu amănuntul și cu ridicată. Strategia inițială a firmei, prin care se adresa țărilor puternic dezvoltate și cu potențial financiar, se reformulează și se îndreaptă spre zonele mai puțin privilegiate, încercând în permanență să-i confere calității, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.

Lanțul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de țări.

Misiunea concernului METRO Group

Misiunea corporației, la nivel superior, este un element de referință pentru procesul de planificare, stabilind granițele în care operează unitățile strategice de activitate și funcțiile organizației, inclusiv funcția de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește liniile directoare, conform cărora organizația va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientiilor potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiență proprie, precum și de la modificările mediului extern. În esență, misiunea firmei este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației, fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată și acționează în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizației este o activitate complexă și de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO AG, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acționează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.

Crearea piețelor. Firma METRO AG este un concern internațional de vânzare și distribuție ce se adaptează în permanență piețelor și culturilor pe care pătrunde.

■ Strategia și portofoliul dezvoltate pe piețele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanență analizele și noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăți. Baza expansiunii internaționale rezidă în poziția puternică și sigură de pe piața domestică.

■ Ariile de extindere și creștere se bazează pe distribuția în masă atât în Germania, cât și în zonele externe.

Așteptările clienților ghidează serviciile. Succesul activității derivă din cunoașterea clienților și oferirea produselor și serviciilor dorite.

■ Toate operațiunile firmei se adaptează la așteptările clienților.

■ Filosofia dezvoltată determină relațiile firmei cu consumatorii.

Angajații sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanța și eficiența determină acțiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunități, nu ca un risc.

■ Diferențele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluțiile acceptate.

■ Provocarea profesională și socială adresată angajaților vizează aspectul responsabilității eforturilor. Angajații reprezintă garanția succesului companiei. Firma promovează și oferă în permanență pregătirea profesională a angajaților pentru a se diferenția calitativ de competitori.

■ Angajaților li se oferă oportunitățile unei cariere atât pe plan intern, cât și pe cel internațional în cadrul concernului.

Cooperarea și colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziției de leader sau de challenger pe piețele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate și imaginea pieței. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

■ Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competențe și managementului ideilor.

■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput că interfața și control la nivel central al întregii rețele bazate pe descentralizarea responsabilităților: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor și dezvoltarea întregii rețele.

Pateneriatul. Firma formează relațiile cu părțile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanță.

■ Relațiile cu mediul și cu partenerii locali conduc spre un climat economic și social puternic, dar și spre o activitate eficientă.

■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe franchețe și integritate.

Această misiune stabilește orientarea generală a concernului, însa este insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unitățile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizației. În consecință, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii obiectivelor.

Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se prezina sub forma unui "prag", ca nivel minim acceptat sau mărimi "ținta", ca nivel dorit spre a fi de atins. Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.

În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică "intenția strategică", poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor

· Creșterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2009-2010;

· Ocuparea poziției de leader sau challenger pe piață;

· Oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile;

· Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2009-2010;

· Alocarea a cel puțin 1% din buget pentru acțiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităților strategice de marketing. Specificitatea și deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale corporatiei-mama.

Ca o concluzie asupra activității desfășurării activității companiei METRO în România "Ziarul Financiar" din 24.10.2011 argumenta prezența firmei pe piață:

"… Statisticile spun că în România formele moderne de comerț dețin mai puțin de 15% din întreaga piața de retail, estimată la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an însa, ponderea crește în detrimentul formelor clasice de comerț. Este din ce în ce mai clar ca străinii de calibru din retailul românesc, cei care au adus pe această piață concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câștigătoare, având în vedere că anul trecut vânzările realizate prin intermediul acestor sisteme de comerț au crescut cu peste 75%, depășind 7000 de milioane de dolari.”

Obiectivele firmei vizează:

Ocuparea poziției de leader în următorii trei ani prin creșterea cotei de piață de la 40% la 65%.

Introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii.

Îmbunătățirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani.

Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susținerea programelor locale și actelor de caritate.

Auditul extern al firmei

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfășurarea auditului intern și extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfășurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esență, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației, cu scopul de a identifica punctele forte și slăbiciunile firmei, oportunitățile și riscurile specifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare ale organizației.

Evoluția firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizației concepute ca sistem, reflectat atât pe planul "intrărilor", factori de producție și informații, cât și pe cel al "ieșirilor", bunuri materiale, infor-matii și servicii, prin care se integrează în mediul ambient național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioadă anterioară. Luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe, conducând la elaborarea unor strategii și politici realiste.

Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care organizația are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectiva ale mediului ambiant.

Scopul și obiectivele cercetării

Cercetarea de față își propune ca obiectiv general să analizeze modul în care comunicarea internă din organizații influențează eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanța organizației. Prin studiul literaturii de specialitate dorim să demonstrăm importanța acordată acestei teme de către specialiștii în domeniu. Așa cum vom arăta în partea de metodologie, comunicarea organizațională este un domeniu de cercetare relativ nou; există numeroase studii în domeniu în ultima vreme, dar în țara noastră numărul lor este limitat. Totuși, există o preocupare crescută deoarece este o temă de mare actualitate dat fiind numărul tot mai mare de companii multinaționale care și-au deschis filiale în România și impactul tot mai puternic al tehnologiei informației asupra mijloacelor de comunicare.

Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului și ale organizației ca întreg, prezintă particularități care nu permit cercetarea ei în același fel ca alte probleme organizaționale sau manageriale. În primul rând, comunicarea este omniprezentă în toate activitățile firmei; studiul ei nu poate fi făcut prin izolare, ci în context organizațional și prin integrarea în funcțiile manageriale.

În al doilea rând, gradul de generalizare în cercetarea comunicării organizaționale este mai redus decât în cazul altor domenii. Comunicarea este specifică pentru fiecare firmă în parte; fiecare firmă are sistemul său propriu de comunicare în funcție de profil, dimensiune și mai ales cultură organizațională. Există elemente comune, dar elementele specifice fiecărei organizații determină climatul comunicațional.

Pe de altă parte, firmele din România nu au multă experiență în acest domeniu. Cele care reprezintă filiale ale unor mari companii din străinătate beneficiază de expertiza firmei mamă și preiau reguli, modele, politici, practici, care însă trebuie adaptate la specificul local. Firmele autohtone de mari dimensiuni încearcă să-și creeze propriile reguli și sisteme de comunicare, dar nu în toate cazurile aceasta reprezintă o prioritate.

Luând în considerare toate aceste aspecte, ne-am fixat drept obiectiv principal elaborarea unui model de analiză a comunicării interne în organizații pe baza literaturii de specialitate prin aplicarea căruia să determinăm impactul comunicării asupra eficacității și eficienței organizaționale, respectiv asupra performanțelor generale ale firmei. Acest model a fost aplicat în cadrul companiei METRO AG representative din domeniul comercial, lider de piață în acest sectorul, prin realizarea unui studiu de caz pe baza căruia ne-am propus atingerea obiectivelor specifice, respectiv:

– Identificarea de experiențe în domeniul comunicării cu impact atât pozitiv, cât și negativ asupra climatului organizațional și asupra performanței organizației în firma studiată;

– Identificarea de bune practici în domeniul comunicării interne care pot fi folosite drept exemple de alte firme din domeniu și nu numai;

– Identificarea factorilor care determină eficacitatea comunicării interne ca premisă a eficacității organizaționale;

– Identificarea direcțiilor cheie de perfecționare a comunicării interne în firma studiată cu posibilitatea generalizării pentru firme cu sisteme sau situații similare;

– Elaborarea unui set de măsuri menite să îmbunătățească calitatea comunicării manageriale și a comunicării interpersonale în organizațiile studiate cu posibilitatea preluării de către firme din același domeniu sau cu probleme similare.

Ipotezele cercetării

Pe baza obiectivelor generale și specifice am formulat următoarele ipoteze de lucru pentru cercetarea aplicativă:

1. O comunicarea internă adecvată, în cadrul unei organizații, are un impact pozitiv asupra eficacității și eficienței organizaționale.

2. Eficacitatea comunicării într-o organizație depinde de cantitatea și calitatea informației furnizată angajaților în procesul muncii.

4. O comunicare internă adecvată care consțientizează problema calității determină eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanțele organizației în ceea ce privește productivitatea muncii, costurile și satisfacția clienților externi și interni (personalul care lucrează în respectiva organizație).

Anexe

Anexa 1

Structura unui raport simplu

Structura unui raport simplu presupune două părți distincte:

A. Prezentarea (partea introductivă)

Datele de identificare (în antet) – numele emitentului și calitatea
– data emiterii
– destinatarul

Obiectul raportului – titlul și / sau
– expunerea condensată a faptelor.

B. Textul raportului

Corpul raportului: a) fapte (descriere)
b) analiză – apreciere asupra faptelor și concluzia aprecierii
– explicație și concluzia explicației

Concluzii: propuneri rezultate din analiza și explicația faptelor

Anexa 2

Structura raportului complex

Raportul complex are o întindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, deși respectă, în linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticată.

A. Partea introductivă

Pagina de titlu: – datele de identificare a emitentului și destinatarului – data emiterii
– titlul raportului

Pagina de cuprins: – cuprinsul raportului cu indicarea numărului paginii pentru fiecare subdiviziune, astfel încât să permită o orientare rapidă a cititorului asupra conținutului raportului (dacă este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini) sau
– un rezumat dacă este un raport mai scurt.

B. Textul propriu-zis al raportului

Expunerea: – prezentarea subiectului
– punerea problemei, la care, se poate adăuga, după caz,
– secțiunea preliminară, care conține explicații complementare despre: – conjunctura sau istoricul situației
– metoda de informare
– rezumatul secțiunii preliminare

Corpul raportului cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme; pentru fiecare problemă se va urmări o tratare logică în succesiunea: fapte – analiză – concluzie parțială; după fiecare secțiune parțială problema tratată va fi legată de cea următoare printr-o frază de tranziție. Structura corpului raportului se prezintă astfel: Dezvoltarea 1 (prima problemă)
a) constatări (fapte)
b) analiză (teză / antiteză, avantaje / dezavantaje)
c) concluzie parțială
Tranziție
Dezvoltarea 2 (a doua problemă)
d) constatări
e) analiză
f) concluzie parțială
Tranziție
Dezvoltarea 3 (a treia problemă)
g) constatări
h) analiză
i) concluzie parțială

C. Concluziile: – se reiau concluziile parțiale c, f, i

– se prezintă concluzia generală

– se fac propuneri

D. Anexele Multe rapoarte necesită prezentarea unor date statistice care, dacă ar fi incluse în corpul raportului l-ar lungi peste măsură și ar îngreuia parcurgerea și înțelegerea adecvată a problemelor. Este de preferat ca în corpul raportului să includem doar prezentări sugestive ale faptelor (cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii să facem trimitere la anexe (tabele, situații statistice complexe). Tot în anexe pot fi incluse și alte documente care dovedesc temeinicia celor afirmate în corpul raportului: declarații, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz, altele.

BIBLIOGRAFIE

Abric, Jean-Claude: Psihologia comunicării. Teorii și metode, Ed. Polirom, Iași, 2002

Baron,Byrne,”Social Psychology”,Allyn and Bacon Inc.,,1987

Berger, Chaffe,”Handbook of communication science”,Sage Publication,Newbury Park,1987

Bîrliba M.C., Paradigma comunicării. – București, 1987

Bogathy, Zoltan: Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, Iași, 2004

Bogathy, Zoltan: Introducere în psihologia muncii, Ed. Tipografia Universității de Vest, Timișoara,

Bougnoux, Daniel: Introducere în științele comunicării, Ed. Polirom, Iași, 2000

Bourthis, R., Leyens, J.: Stereotipuri, discriminare și relații intergrupuri, Ed. Polirom, Iași, 1997

Cole, G.A.: Managementul personalului, Ed. Codecs,București, 2000

Cucoș,coord.,”Psihopedagogie”,Ed.Polirom,Iași,1998

Dabu V., Dreptul comunicării sociale, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2001

Dobson, Ann: How to communicate at work, Ed. How to books ltd., Plymbridge House, U.K., 1995

Doron, R., Parot, F.: Dicționar de psihologie, Ed. Humanitas, București, 1999

Hill, Watson, “ A Dictionary of Communication and media Studies”,1993

Larousse: Dicționar de sociologie, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1996

Lohisse, Jean: Comunicarea. De la transmiterea mecanică la interacțiune, Ed. Polirom, Iași, 2002

Miege, Bernard: Societatea cucerită de comunicare, Ed.

Mucchielli, Alex: Arta de a comunica, Ed. Polirom, Iași, 2005

Mucchielli, Alex: Arta de a influența. Analiza tehnicilor de manipulare, Ed. Polirom, Iași, 2002

Neculau, Adrian: Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Ed. Polirom, Iași, 2001

Pânișoară, Ion-Ovidiu: Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Ed. Polirom, Iași, 2004

Pânișoară, Ion-Ovidiu, “Comunicarea eficientă”, Editura Polirom, , 2004

Peretti, A., Legrand, J., Boniface, J.: Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iași, 2001

Pitariu, Horia: Proiectarea fișelor de post, evaluarea postului de muncă și a personalului, Ghid practic pentru manageri, Cluj-Napoca, 2002

Pitariu, Horia: Măsurarea performanțelor profesionale, Ed. All, București, 1994

Pitariu, Horia: Psihologia muncii, Caiet de seminar, Ed. ASCR, Cluj-Napoca, 2003

Prutianu, Ștefan: Antrenamentul abilităților de comunicare, Ed. Polirom, Iași, 2001

Roșca, Alexandru: Psihologia generală, Ediția a-II-a, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1975

Roșca, Alexandru: Psihologia muncii industriale, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1967

Ross I.,”Speech communication”,Prentice-Hall,New Jersey,1986

Rus, M., Seceleanu, A.: Societate și comunicare, Ed. Fundației Andrei Șaguna, Constanța, 2005

Sillamy, N.: Dicționar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1998

Slama-Cazacu, Tatiana: Stratageme comunicaționale și manipularea, Ed. Polirom, Iași, 2000

Stanton, Nicki: Comunicarea, Ed. Polirom, Iași, 1995

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Teoria comunicării, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2001

Vlăsceanu, Mihaela: Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003

Zlate, Mielu: Psihologie socială și organizație industrială, Ed. Polirom, Iași, 2003

Zlate, Mielu: Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul I, Ed. Polirom, Iași, 2004

Zlate, Mielu: Psihologia muncii-relații interumane, Ed. Polirom, Iași, 2002

*** Dicționar de psihologie socială. – București, 1981

*** Dicționar Enciclopedic de Psihologie P-Z, Universitatea din București, Facultatea de Istorie-Filosofie, Catedra de Psihologie, București, 1979

*** Note de curs managementul resurselor umane, Universitatea Andrei Șaguna, Facultatea de Psihosociologie, Specializarea Psihologie, Lector Univ. Drd. Valentina Munteanu, 2004-2005

*** Note de curs psihologie organizațională, Universitatea Andrei Șaguna, Facultatea de Psihosociologie, Specializarea Psihologie, Lector Univ. Drd. Carmen Șerbănescu, 2004-2005

*** Note de curs psihologie socială, Universitatea Andrei Șaguna, Facultatea de Psihosociologie, Specializarea Psihologie, Lector Univ. Dr. Livia Frățiman, 2004-2005

*** Note de curs teoriile comunicării, Universitatea Andrei Șaguna, Facultatea de Psihosociologie, Specializarea Psihologie, Lector Univ. Drd. Carmen Șerbănescu, 2005-2006

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Comunicarea In Procesul Muncii (ID: 106305)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Comunicarea In Procesul Muncii

Copyright Notice

Modele Si Strategii de Organziare a Parteneriatului Social In Tari ale Europei

Activitatea Comandantului DE Subunitate Pentru Mentinerea Unei Stari Psihice Corespunzatoare Militarilor

Mass Media, Comunicare și Influență Socială

Europa Si Integrarea Europeana

Educatie Si Dezvoltare In Africa de Sud

Comunicarea Prin Eveniment In Activitatea Promotionala a Heineken Romania

Copyright Notice

Similar Posts