Comunicarea In Organizatii

CAPITOLUL I

COMUNICAREA – NOȚIUNI INTRODUCTIVE

I.1.1. Perspective generale asupra comunicării

Cuvântul „comunicare“ provine din limba latina si termenul a circulat in vocabularul vremii cu sensul de „a impartasi ceva celorlalti“.

Astazi, a comunica, a informa si a fi informati reprezinta trasatura definitorie a existentei fiecaruia dintre noi, devenita intr-atât de pregnanta incât nici macar nu mai este perceputa in mod constient ca fiind o activitate distincta. Impartasind in permanenta ceva celorlalti sau noua insine, traim intr-o continua stare de comunicare. Comunicam prin o multitudine de forme si modalitati: comunicam direct, prin cuvânt, gest, mimica si comunicam indirect, atunci când folosim asa-numitele tehnici secundare – scriere, tiparitura, cabluri, sisteme grafice sau unde hertziene. Avem la indemâna ziare, reviste, carti, afise, filme, telefon, fibre optice, radio sau televiziune. Mesajul ni se livreaza verbal, non-verbal sau paraverbal. Comunicam prin tot ceea exprimam ca produs, intentionat sau nu, al civilizatiei comunicationale din care fiecare dintre noi este parte integranta.

Comunicarea este un proces continuu, presupunând o interactiune neincetata intre fiintele umane, desfasurata simultan prin multiple canale si prin mijloace variate.

Comunicarea este asemenea functionării unei orchestre fara dirijor, in care fiecare interactioneaza cu toti si toti interacționează intre ei, iar acest proces de interactiuni continue creeaza realitatea sociala, care este o realitate socio-comunicationala. Este o iluzie a crede ca exista o singura realitate: realitatea este de ordinul atribuirii de semnificatie, care este produsul interactiunilor umane si al comunicarii.

Nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pâna la cele mai complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau culturilor, nu mai pot fi imaginate in afara procesului de comunicare.

Dar comunicarea a devenit, de asemenea, si unul dintre cuvintele „la moda“, ale vremurilor noastre, ce multiplica activitatile sau evenimentele pe care le reprezinta si care tinde sa-si largeasca aria de semnificatii tocmai datorita interesului de care se bucura. Comunicarea moderna pare a se adresa, din aceasta perspectiva, tuturor in special si nimanui in general.

Aparent paradoxal, in tot acest ocean de comunicare ce ne inconjoara, simtim mai peste tot absenta unei comunicari reale: aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru interlocutori deosebiti ca pregatire si experienta; starile emotionale, sentimentele si intentiile cu care interlocutorii participa la comunicare deformeaza mesajul; ideile preconcepute si rutina influenteaza receptivitatea; diferentele culturale par a fi, mai mult ca niciodata, obstacole de netrecut.

Dincolo de aspectele mai putin placute ale comunicarii se dezvaluie insa o certitudine: epoca moderna reprezinta apogeul comunicarii. Progresul tehnico-stiintific a favorizat aparitia telegrafului, a telefonului, a trenului, a automobilului, intensificând comunicarea intre indivizi, comunitati, culturi.

I.1.2. Componentele procesului de comunicare

Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor componente:

– emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei, intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.

– receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizatiei, cadru de conducere sau executant si lui ii este destinat mesajul. Importanta receptorului intr-o comunicare nu este mai mica decât a emitentului. Cu toate acestea, in practica functioneaza o serie de prejudecati referitoare la actul receptiei si la statutul receptorului in comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate sa considere receptarea mesajelor ca fiind automata si inferioara; sarcina acestora este de a transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.

Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formele de exprimare a mesajului cu capacitatea de perceptie, intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit fata de receptorii lipsiti de prejudecati sau intr-o stare de spirit echilibrata.

– mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator receptorului. Acesta reprezinta forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi, etc.) in care emitatorul codifica informatia. Specialistii vorbesc de textul si de muzica mesajului. In timp ce textul este partea deschisa, vizibila a mesajului concretizata in cuvinte, muzica este partea invizibila continuta de orice mesaj. Ea poate sa implice o varietate de intelesuri. Este adevarat insa, ca nu intotdeauna aceasta latura subtila, a mesajului este perceputa in acelasi mod cu intentiile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul pe care uneori le percepem in mesajele celorlalti nu reprezinta intentii ale emitentului, ci interpretari proprii ale situatiilor marcate de sensibilitatile, prejudecatile, starea de spririt a contextului.

– mediul sau contextul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca intreruperi, confuzii.

Un mesaj va capata o alta semnificatie rostit de aceeasi persoana; spre exemplu, seful, in biroul sau (importanta oficiala); in biroul subordonatului (simplu repros); pe strada (mesaj lipsit de importanta); la domiciliu (atentie, prietenie) etc.

– Canalele de comunicare. Acestea sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul lor de formalizare pot fi:

– canale oficiale sau formale, suprapuse relatiilor organizationale. Ele vehiculeaza informatii intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice. Eficienta comunicarii depinde de modul de functionare al acestor canale. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigarii climatului de munca, a relatiilor interpersonale.

– canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea neformala. Ele constituie cai aditionale de comunicare care permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale. Depasind barierele legate de statut si ierarhic reteaua canalelor informale poate vehicula stiri, noutati, informatii, mai rapid decât canalele formale.

Un proces eficient de comunicare solicita luarea in considerare a ambelor categorii de canale, cunoasterea modului lor de functionare, a avantajelor si dezavantajelor pentru a le putea folosi si controla.

– Mijloacele de comunicare. Acestea alcatuiesc suportul tehnic al procesului. Contributia lor este vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei, costului comunicarii. Exista o varietate de mijloace ce pot fi utilizate: discutii „fata in fata", conversatii telefonice, scrisori/memorii, documente scrise, documente numerice, posta „voice" (voice-mail), posta electronica (e-mail), telexul si telefaxul, combinarea aparaturii audio si video pentru teleconferinte, retele de computere, video si televiziunea prin circuit inchis.

Problema de baza cu care se confronta organizatia in acest domeniu este cea a oportunitatii si eficientei investitiilor, stiut fiind ca tehnologiile comunicarii sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbarilor. In viata cotidiana, fiecare om comunica mai mult sau mai putin constient de faptul ca parcurge un proces cu implicatii formale. Angajarea in discutie a doi sau mai multi parteneri presupune ca unul sa rosteasca niste cuvinte pe care ceilalti le asculta, privind in acelasi timp, gesturile si mimica vorbitorului pentru a deduce intelesul precis al cuvintelor. Raspunsul vine pe masura receptarii si iintelegerii simbolurilor. Partenerii de discutie transmit, primesc si intercepteaza mesaje.

Fig. nr. 1 Procesul de comunicare

Desi comunicarea este un proces la indemâna tuturor si care pare relativ simplu, derivarea ei implica etape distincte a caror identificare si cunoastere este strict necesara, mai ales in cazul cadrelor de conducere.

I 1.3. Etapele procesului de comunicare

Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt:

Codificarea intelesului – consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa

exprime semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei, sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. In cadrul organizatiei, forma cea mai importanta de codificare ramâne, totusi cea a limbajului.

Transmiterea mesajului – consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent

la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat, astfel incat el devine o parte a mesajului.

Decodificarea si interpretarea – se refera la descifrarea simbolurilor transmise si,

respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului. Aceste doua procese care compun receptia sunt puternic influentate de experienta trecuta a receptorului, de asteptarile si abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constata daca s-a produs sau nu comunicarea, daca emitentul si receptorul au inteles in acelasi mod mesajul.

Filtrarea – consta in deformarea sensului unui mesaj datorats unor limite

fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau partiale (lipsa sau scaderea acuitatii vazului, auzului, mirosului etc.) limiteaza capacitatea de a percepe stimuli si deci, de a intelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a unor experiente trecute ori, a unor sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificatie total sau partial diferita fata de cea a emitentului.

Feed–back-ul. Acesta incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau

emitentul verifica in ce masura mesajul a fost inteles ori a suferit filtrari.

Pentru cadrele de conducere, feed–back–ul comunicarii se poate produce in diverse moduri. Astfel, poate exista un feed–back direct si imediat prin care raspunsul receptorului este verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica fetei – se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed–back–ul indirect, propagat si intârziat prin declinul rezultatelor, calitatea slaba a activitatilor, cresterea absenteismului, conflicte de munca etc., poate indica dificultati vechi si profunde ale comunicarii, ignorate sistematic.

I.1.4. Formele comunicării

In functie de traseul parcurs si de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate imbraca urmatoarele forme:

    – Proces de comunicare unilaterala. Se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor. Aceasta forma este lipsita de ultima etapa a procesului, feed–back–ul. Din anumite motive, emitentul nu considera necesara verificarea raspunsului.

Printre caracteristicile comunicarii unilaterale se numara:

– plasarea sub controlul exclusiv al emitentului;

– desfasurarea rapida;

– bazarea pe presupunerea concordantei mesajelor transmise si a acelor receptate.

Procesul comunicarii unilaterale isi dovedeste eficienta in anumite situatii când discutiile, dezbaterile si chiar simple explicatii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.

    – Proces de comunicare bilaterala. Se desfasoara in doua sensuri: emitent – receptor si receptor – emitent.

Aceasta forma a comunicarii, prezinta urmatoarele caracteristici:

– iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenetia receptorului;

– in comparatie cu procesul precedent, pare mai dezorganizat, deorece receptorii au posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii;

– cere mai mult timp intrucât transmiterea si recaptia se pot transforma in discutii;

– semnificatia mesajului poate fi verificata si la nevoie, clarificata si redefinita.

Desi poartă dezavantajul consumului de timp, aceasta forma se dovedesste mult mai propice si eficienta in cazul comunicarii organizationale.

Elementele esentiale caracteristice procesului de comunicare:

cel putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabilesc anumite relatii;

capacitatea partenerilor de a emite si de a receptiona semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rând, emitator si receptor;

existenta unui mesaj;

existenta unui mijloc de transmitere a mesajului;

mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume raspuns cu privire la mesajul comunicat initial (feed-back);

existenta unor canale de comunicare, sau a unor „drumuri“ urmate de mesaje (canale formale sau informale);

prezenta unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul de comunicare (zgomote, filtre).

Câteva dintre particularitatile comunicarii:

– comunicarea are rolul de a pune in legatura oamenii, in mediul in care acestia evolueaza;

– orice proces de comunicare este contextualizat, el având loc intr-un anumit spatiu psihologic, fizic, temporal, social si cultural;

– in procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea scopurilor si transmiterea semnificatiilor;

– procesul de comunicare are un caracter dinamic, orice comunicare are, dupa momentul initierii, o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in proces;

– orice mesaj are un continut manifest si unul latent, uneori acesta din urma fiind mult mai semnificativ;

– procesul de comunicare are o dimensiune multipla:

– comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si non-verbale ce pot fi observate de catre interlocutori),

– metacomunicarea (ceea ce se poate intelege dincolo de cuvinte), intracomunicarea (realizata la nivelul sinelui, de catre fiecare individ in forul sau interior);

– semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atât intre partenerii actului de comunicare, cât si intre receptorii aceluiasi mesaj;

– in situatii de criza procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de cuprindere.

I.2. Comunicarea manageriala

1.2.1. Conceptul de comunicare managerială

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului. Ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. Datorită diferențierii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator, organizează procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acționează în momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială devine o adevărată forță, ocupând un loc central în activitatea oricărui manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare.

De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a instituției.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.

I.2.2. Obiectivele comunicarii manageriale

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului), prin care managerul îi înțelege pe subordonați făcându-se înțeles de către aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii, ce pune în circulație informații despre rezultatul deciziilor, care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele, și a rezultatelor cu planificarea. Importanța comunicării în organizații se datorează și caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, respectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații.

Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o organizație este generat în principal de:

– volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național, precum și a celui internațional;

– mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale: de exemplu, grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunicațiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

– activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere; Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informațional și decizional. Dintre acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt, sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri.

În funcție de nivelul ierarhic pe care o persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.

În concluzie, comunicarea înseamnă totul în management, atâta vreme cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și de a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua informații utile pentru buna funcționare a activității.

1.2.3. Funcțiile comunicării manageriale

Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații.

Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general. Înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.

a). La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional. Și asta pentru că, doar prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați subordonații în procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.

b) Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară, prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații.

Observăm deci, că funcția de organizare are o dublă valență:

de organizare a întregii organizații,

de organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.

La nivelul organizațiilor, această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară.

Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului.

c) Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.

În literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” și aceasta datorită faptului că:

agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare

care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;

reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor

reclamă un feed-back operativ, permanent.

În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului.

La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, între care se numără:

calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de

conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);

calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora,

aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:

• coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

• coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.

d) Antrenarea „încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Deci, realizarea acestei funcții presupune, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte, o motivare adecvată personalului. Aceste deziderate nu pot fi realizate decât prin comunicare.

e) Funcția de evaluare – control poate fi definită ca „ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive”. Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial,

evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura

posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

În organizații, activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și concret specificate.

Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate. Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existenței unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații.

I.2.4. Relatia sef – subaltern

Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte.

Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat următoarele funcții ale comunicării:

• funcția de informare;

• funcția de comandă și instruire;

• funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;

• funcția de integrare și menținere.

1 ) Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații:

– informații externe – trimise și primite prin structuri special create

– informații interne – care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații.

Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.

2). Prin funcția de comandă și instruire, managerul asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură, în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.

3). Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

4). Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului /direcției/ biroului pe care îl conduce prin:

• cursivitatea fluxului informațional;

• folosirea optimă a canalelor informaționale astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;

• sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile.

Acestea sunt:

• orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât și receptor (destinatar);

• orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă.

Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind:

a) funcția de informare;

b) funcția de transmitere a deciziilor;

c) funcția de influențare a receptorului;

d) funcția de instruire;

e) funcția de creare de imagine;

f) funcția de motivare;

g) funcția de promovare a culturii organizaționale.

Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat.

1.2.5. Tipurile comunicării manageriale

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei solicita incadrarea lor in anumite clasificari.

    a. In functie de directie:

Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic,

derulându-se de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de ordine, decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii. Problema principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective.

Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati

sefilor directi si succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente este esential pentru eficienta procesului de comunicare deoarece atesta receptia mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca mesajul circula de la executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a procesului de comunicare.

Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau

compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluzând interventtia cadrelor de conducere de nivel superior.

Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei

nu pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.

    b. Dupa modul de transmitere:

Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru

solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul „mit al hârtiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75% din documentele care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar restul unui numar mai mare de persoane.

Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place sa scrie), comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritatii, conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip de comunicare.

Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest

tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci când transmit si recepteaza mesaje.

Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca ascultarea este marcata de o serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai 28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i priveste pe conducatori, se considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pâna la 30%.

Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu abilitate,

faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala. Gesturile, mimica, pozitia capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale.

    c. Dupa modul de desfasurare:

Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai

eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata. Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului. Comunicarea fata in fata ramâne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile.

Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce

mai mult prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.

Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje

care nu cer raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni – sedintele de informare.

Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor,

inscrisurilor, filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hârtia folosita de secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.

    d. Dupa gradul de oficializare:

Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si

descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pâna la rigiditate creând un soi de refuz, acest tip de comunicare ramâne necesar pentru reglementarea functionarii organizatiei.

Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si bârfele. Cauzata de lipsa

de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

I.2.6. Factori de influenta in comunicarea managerială

Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila a mesajelor vehiculate. Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de factorii interni si externi organizatiei.

    a. Factori externi ce influenteaza comunicarea managerială.

Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenta structura comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in special comunicarile scrise – caci ele ramân valabile mult timp. Un mediu agitat si reactiv ori turbulent in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata.

Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai

ales in mijloacele tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele raspund nevoilor comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul din marile atribute ale comunicarii – personalizarea.

Creșterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea, interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie, ignoranta, rezistenta la nou.

    b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii comunicarii.

Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura si procesul de comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si rigid se vor reflecta in predominanta comunicarilor descendente, formale si impersonale.

Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente, plasarea si conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la ingreunarea si aparitia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicarii informale.

Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul

informational poate interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare.

Existenta unor deficiente la nivelul acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a anumitor tipuri de comunicari.

Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca, cadrul de conducere poate fi adeptul:

Ascultarii oarbe din partea subordonatului.

Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil promoveaza comunicarea descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este considerata, in general, o pierdere de timp, fiind evitata;

dialogului.

Interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea si folosindu-i competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea nonverbala, decodificând sentimentele si reactiile celor din jur.

Tipul de cultură organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine traditii, reguli nescrise dar puternic inradacinate care se resimt in individualizarea procesului de comunicare al organizatiei militare. Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in mituri, legende, sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.

I.2.7. Bariere în comunicarea managerială

Comunicarea ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferențele enorme dintre oameni.

Fiecare om este unic prin personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite.

Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esențială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu îl leagă neapărat prietenie, simpatie, rudenie. Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat, în calea comunicării.

Aceste bariere pot fi generate – indiferente la statutul de manager sau de executant – și specifice procesului de manager.

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:

a) diferențe de personalitate.

Definită drept „configurația unică în care se cristalizează în cursul evoluției individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa”, personalitatea este considerată de specialiști rezultat a patru factori: – constituția și temperamentul subiectului; – mediul fizic (climat, hrană); – mediul social (țară, familie, educație); – obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igienă, alimentație etc.). Este important de reținut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a mediului și a experienței individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalități diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

b) diferențele de percepție.

Recepția și interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizică și mentală, de mediul în care evoluează fiecare individ.

Percepția reprezintă procesul prin care indivizii selectează și interpretează senzorial stimuli și informații în condiții consecvente cu propriile repere și imaginea generală despre lume și viață. Omul este alimentat continuu cu informații. Unele sunt ignorate, altele acceptate și interpretate conform conceptelor și experiențelor proprii. Experiențele influențează capacitatea de a intui și interpreta corect întâmplările prezente și viitoare. Există o mare probabilitate ca receptând sau interpretând informația, oamenii să vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; în același timp, situațiile de evaluare greșită nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea obiectivității interpretării mesajelor o constituie propria percepție. Oamenii tind să respingă informațiile care le amenință reperele și concepția despre lume, obiceiurile și sensibilitățile. Informațiile sunt filtrate și acceptate sau respinse, în funcție de persoana de la care provin, modul și situația în care sunt transmise. O observație provenită de la o persoană apropiată – rudă sau prieten – privind o eroare în exprimare, în vestimentație sau comportament poate fi acceptată mai ușor, în timp ce aceeași observație primită din partea unui străin poate fi interpretată ca o amenințare.

Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaște și de a înțelege oamenii. În caz contrar, comunicarea poate fi deformată.

Un instrument util în calea descifrării personalității și percepției umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph Luft și Harry Ingham, în anul 1969, prin modelul cunoașterii reciproce (denumit și „fereastra lui Johari”). Alcătuit din patru cvadrante care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv între ego și alter, modelul reprezintă o matrice a gradului de intercunoaștere dintre două sau mai multe persoane.

Semnificația celor patru cvadrante este următoarea:

• cvadrantul 1 – deschis – se referă la elementele legate de noi înșine – atitudini, comportamente, sentimente și motive – cu care suntem familiarizați și care sunt evidente și pentru alții;

• cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament observate de alții și de care nu suntem conștienți;

• cvadrantul 3 – ascuns – cuprinde comportamente, sentimente, motive, evenimente cunoscute nouă, dar nedezvăluite altora. În general, acestea sunt limitele, defectele de care suntem conștienți și pe care încercăm să le estompăm în fața celorlalți;

• cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latură a personalității, necunoscute nouă sau altora, manifestată, de regulă, în situații limită. Se manifestă prin judecăți, atitudini și comportamente surpriză atât pentru individ, cât și pentru cei din jurul său.

În momentul în care două persoane intră pentru prima dată într-o relație, atitudinea instinctivă este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine.

Astfel, cvadrantul 1 este restrâns și conduce la prima impresie, posibil incorectă, ce poate afecta, ulterior, întregul comportament și, respectiv, comunicarea cu ceilalți. Pentru dezvoltarea corectă a comunicării este necesară:

• o amplificare a suprafeței deschise prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informații despre noi celor din jur;

• reducerea suprafeței oarbe prin stimularea și acceptarea feed-back-ului; astfel suntem capabili să receptăm impresiile celor din jur în ceea ce ne privește, să ne evaluăm și să corectăm defectele de imagine, atitudine și comportament referitoare la noi și la ceilalți.

Comunicarea, în general, și cea organizațională, în special, este îngreunată deoarece:

• fiecare dintre noi suntem tentați să presupunem că oamenii se vor comporta în situații identice, în același mod;

• există tendința de a-i împărți pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe: buni, răi, deștepți, incompetenți;

• prima impresie deformează judecățile ulterioare, transformându-le, de regulă, în prejudecăți;

• simpatia noastră față de ceilalți crește sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferințe, caracteristici comune;

• există tentația de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ.

Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situație, nereușind să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simțul orientării;

• instinctiv, oamenii folosesc propriile repere și concepții în judecarea altora, convinși că adevărul și dreptatea le aparțin.

Frecvent, se uită faptul că nu există răspunsuri „corecte” atunci când oamenii sunt invitați să își interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă și care a fost adevărată.

c) diferențele de statut.

Poziția emitentului și a receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnificația mesajului. De exemplu, un receptor conștient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.

d) diferențele de cultură.

Existente între participanții la comunicare, pot genera blocaje când aceștia aparțin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaționale diferite.

e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în același mod.

Probleme semantice apar și atunci când angajații folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretențioase.

f) zgomotul este un factor ce ține de contextul comunicării.

Constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice, care implică transmiterea și/sau receptarea mesajului. El poate să concureze mesajele și chiar să le domine, deformându-le.

Zgomotul poate fi produs de:

• folosirea unor instalații în apropierea receptorului sau emitentului;

• semnale parazite pe canalele de comunicare – linia telefonică, fax, calculator etc.; • erori de comportament ale participanților la comunicare, spre exemplu, situația în care toți vorbesc în același timp, încercând fiecare să se impună și să se facă auzit;

• folosirea de emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesențial.

I.2.8. Particularitățile formelor de perturbare a comunicării manageriale

Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces.

Sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați.

a. Obstacole generate de manageri.

Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, în general, datorită:

• dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor.

• tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;

• tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp, fie din lipsă de încredere în partener sau de interes față de părerea acestuia;

• stereotipiilor în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea ce duce la scăderea atenției interlocutorilor;

• utilizării unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului și la lipsa răspunsului;

• utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul.

• Folosirea unor termeni prea uzitați, prea elevați sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilitățile de receptare integrală și corectă a informațiilor comunicate;

• lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

• deficiențe în capacitatea de ascultare.

Specialiștii au ajuns la concluzia că multe din nemulțumirile personalului subordonat își au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorului. Astfel, personalitatea subordonaților este lezată, iar potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce simțitor.

Capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă pot apărea ca urmare a:

– lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de atenție, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

– capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenția către forma comunicării, pierzând astfel substanța informațională;

– persistenței în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme.

În această categorie se includ:

– insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate

– tendinței de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectiva, de a bloca inițiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conducătorilor;

– rezistenței la introducerea unor idei noi.

O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica și dificultăți de realizare, necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existența, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obținute etc.

– tendinței de a considera că perfecționarea unui domeniu sau a unei operații implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

b. Obstacole generate de subordonați au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care, pur și simplu, țin de temperament, climat de muncă.

Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăți sunt:

• rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea;

• convingerea că problemele subordonaților nu îl interesează pe manager;

• lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă;

• tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea;

• concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a le satisface în condiții de calitate și în timp util;

• frecvența modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucțiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulțumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului.

I.3. Facilitarea si imbunatatirea comunicarii

I.3.1 Reguli de bază privind comunicarea eficientă

Preocupările privind facilitarea și îmbunătățirea comunicării au existat din cele mai vechi timpuri. Deși regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la îndemâna oricui, ele fiind rodul unei îndelungate experiențe comunicaționale, practica relevă faptul că aplicarea lor este frecvent încălcată.

Exprimate sintetic, acestea sunt :

• regula cantității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația necesară, nici mai mult, nici mai puțin;

• regula calității – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;

• regula relației – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;

• regula semnificației – informația transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară comunicarea;

• regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși; • regula receptivității – emitenții trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceștia.

Asociația Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă, astfel:

1. Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica. El trebuie să le sistematizeze și să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu își planifică actul comunicării.

2. Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur; fiecare contribuție va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.

3. Cei ce doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii.

4. Cei ce comunică trebuie să țină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului, deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte.

5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

6. Emitentul trebuie să își dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți.

7. În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru că prin aceasta se completează înțelegerea și se facilitează rezultatul acțiunii întreprinse.

8. Emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca și în prezent. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor perspective și arii de cuprindere largi.

9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus.

10. Emitentul și receptorul trebuie să înțeleagă, dar mai ales să se facă înțeleși. De aceea, ei trebuie să fie foarte buni ascultători.

I.3.2. Ascultarea activă

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și pentru înțelegerea mesajelor non-verbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificație decât mesajul de bază.

Promovată inițial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecționare a comunicării organizaționale.

Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul își clarifică și confirmă impresiile. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoțește mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalți să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile și sentimentele nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranța, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme, față de situația ascultării superficiale. Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea baierelor de statut, de percepție, de cultură și de personalitate.

La nivelul comunicării organizaționale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor:

– atribuirii unor sarcini speciale;

– realizării delegării;

– evaluării performanțelor profesionale individuale;

– selectării personalului;

– efectuării controlului;

– interviurilor disciplinare;

– evaluării diverselor nemulțumiri și revendicări.

Ca orice tehnică, ascultarea activă presupune parcurgerea mai multor etape:

a) Stabilirea unei relații directe, deschise cu partenerul de comunicare. În funcție de situație, de gradul de tensiune, de intensitatea emoției, problema pusă în discuție poate fi abordată frontal – ca în cazul interviului disciplinar sau al nemulțumirilor, revendicărilor – ori, după o pregătire prealabilă – ca în cazul interviului de selecție, evaluării performanțelor, efectuării controlului. Deoarece această este etapa de început, în funcție de care se obține sau nu reușita, ea trebuie marcată de cuvinte și gesturi prin care se atestă bunăvoința, disponibilitatea afectivă a ascultătorului.

b) Încurajarea comunicării. Atenția acordată emitentului, angajamentul în comunicare și disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: „te rog, spune-mi” sau „continuă, te rog”, „este interesant ceea ce spui” ori non-verbal. Ușoara înclinare către înainte, privirea directă, mâinile așezate calm pe masă reflectă atenția și răbdarea acordate interlocutorului.

c) Semnalizarea recepției mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine îi arată partenerului de comunicare că receptorul este pe fază și nu este doar o prezență politicoasă. Intervențiile și întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de altă parte, retragerea emitentului într-o tăcere automată și absolută

ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate și, în final, deformarea mesajului.

d) Încheierea – în care receptorul devine emitent. În această etapă, el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, în același timp, prilejul verificării reciproce și a corectării percepției și interpretării.

Ascultarea activă cere din partea celui care o practică anumite calități. numite de Carl Rogers „considerații pozitive absolute”, acestea se referă la:

• comportarea caldă, din care rezultă aprecierea demnității și respectul față de vorbitor; • promovarea unei atitudini deschis, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea față de mesajul transmis;

• amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune în situația celuilalt. Empatia cere o analiză a reacțiilor interlocutorului, dar și a propriilor reacții într-o situație similară. Întrebările mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aș simți în locul lui”, „ce mesaj încearcă să-mi transmită”, „cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” și altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalității, pot favoriza creșterea capacității empirice.

Specialiștii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament:

– priviți-vă interlocutorul în timp ce-l ascultați;

– încurajați-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete;

– puneți întrebări, dar nu exagerați;

– întrebările trebuie să vizeze subiectele importante și profunzimea relevanta a mesajelor;

– ajutați-vă interlocutorul să se exprime când nu-și găsește cuvintele;

– nu ascultați cu pixul în mână, nu luați notițe, nu desenați în timp ce interlocutorul vorbește;

– parafrazați la anumite intervale ceea ce se spune;

– nu interpretați și nu faceți presupuneri: este mai bine să cereți lămuriri;

– nu anticipați și nu trageți concluzii pripite: așteptați sfârșitul mesajului;

– nu vă impuneți punctul de vedere, ci ascultați-l pe al celuilalt;

– nu încercați să analizați motivele interlocutorului, ci întrebați-l care sunt soluțiile pe care le întrevede.

Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creșterea capacității față de comunicarea organizațională, ci și, în general, pentru procesul de management.

– permite stabilirea unor relații interumane corecte și eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaștere și autocunoaștere, sinceritate;

– ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor și conflictelor;

– facilitează coordonarea și controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor și cauzelor lor și eliminarea acestora;

– permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită; – încurajează personalul să-și asume responsabilități, să-și pună în valoare potențialul intelectual și profesional;

– facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

I.3.3. Ședința

Una din cele mai utilizate metode în desfășurarea procesului de management este comunicarea directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței.

Ședința se definește ca metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informațional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană. Ca metodă de coordonare, ședința sincronizează acțiunile și deciziile, comportamentale și gândirea, regăsindu-se în toate funcțiile procesului de management.

Potrivit scopurilor urmate, în literatură mai ales, în practică mai puțin, sunt delimitate următoarele tipuri de ședințe:

– ședințe decizionale, organizate în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic și strategic, unicat, în general, decizii marcate de risc și incertitudine;

– ședințe de informare, prin care se urmărește transmiterea sau colectarea de informații. În funcție de domeniul vizat, aceste ședințe se pot desfășura conform unui calendar prestabilit (stadiul producției, urmărirea calității, stadiul lucrărilor etc.), dar și ad-hoc, atunci când intervin situații speciale, urgențe și/sau complexe;

– ședințe de exploatare, destinate cercetării implicațiilor unor decizii adoptate, unor situații speciale previzibile în viitor, precum și inventarierii soluțiilor posibile de exploatare. În general, aceste ședințe se bazează pe stimularea și exploatarea potențialului de creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativității;

– ședințele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor și acțiunilor membrilor organizației plasați în diferite compartimente și niveluri ierarhice, participanți la realizarea unor obiective comune;

– ședințele eterogene combină obiectivele și mijloacele de acțiune specifice tipurilor anterioare (de informare și de armonizare, de exploatare și decizionare etc.). Reprezintă tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanților, fie din cea a ignorării utilizării ședinței ca o metodă cu specific și cerințe proprii.

Caracteristicile ședinței ca metodă:

– are un pronunțat caracter formal, deoarece obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei; reunește participanții care dispun de competența formală cerută de specificul ei, iar derularea ședinței este consemnată în scris;

– în interiorul grupului formal astfel constituit, de regulă, se stabilesc ad-hoc și grupuri informale în funcție de interesele personale urmărite;

– derularea ședinței solicită, mai mult decât în cazul altor metode, comunicarea și cooperarea participanților;

– dirijarea ei cere conducătorului abilitați psihologice și calități de animator;

– întrucât reunește persoane cu temperamente și personalități diferite, stăpânirea tehnicilor comunicării verbale, non-verbale și a ascultării active, reprezintă condiții ale reușitei.

Studiul îndelungat al comportamentului angajaților reuniți în ședințe a relevat existența câtorva figuri tipice:

• Vindicativul are întotdeauna de reproșat ceva cuiva. Este un tip serios, care nu zâmbește la glumele celorlalți, dar râde cu satisfacție atunci când, în discuție, „marchează niște puncte”. Fumează fără să întrebe dacă îi deranjează pe ceilalți. Ținuta lui este marcată de bustul foarte aplecat înainte, cu mâinile așezate pe margine mesei. Lasă impresia că dorește să părăsească reuniunea. Aceasta este întărită de mișcarea continuă a picioarelor. Poate crea conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilității diverșilor participanți.

• Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere părerea nu se grăbește să vorbească. Păstrează un moment de liniște, suficient că ceilalți să tacă pentru a-l asculta. Atitudinea lui constantă evocă gândirea și ponderarea. Stă așezat drept pe scaun. Se mișca cu discreție. Este tipul în jurul căruia se poate stabili axul discuției.

• Savantul își pregătește cu grijă intervențiile susținute de tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu râde la nicio glumă, deoarece le consideră simple pierderi de timp. Urăște digresiunile. Notează totul în timpul discuției. Ar dori să vorbească, să-și arate competența, dar își impune câteva reguli în intervențiile sale.

• Guralivul se simte în ședință ca peștele în apă. Râde zgomotos la orice glumă. Așezat confortabil în scaun cu mâinile și picioarele depărtate pentru a ocupa cât mai mult spațiu, nu se obosește niciodată cu luatul notițelor. Are întotdeauna un avans de timp față de cei care notează, pe care-l folosește pentru a vorbi. Nuși impune nicio restricție în acest sens. Privește totul și pe toți deodată, fără a fi atent în mod special la cineva sau ceva. Este tipul care poate deturna cel mai ușor sensul discuțiilor.

• Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regulă nu are intervenții spontane. Atitudinea lui este crispată. Nu știe ce să facă cu corpul său. Se teme să nu ocupe spațiul vital al vecinilor în timp ce aceștia îi invadează colțul de masă. O privire aruncată timidului îl va face să se înroșească și să se crispeze și mai tare. Introvertit, timidul este, de regulă, deținător al unor soluții bune și originale, dar a-l face să vorbească necesită o adevărată artă.

• Opozantul este retras în sine, deranjat de toți și de toate și mai ales de subiectul reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut și nu dorește participarea. Poziția lui este statică. Mâinile sunt încrucișate la nivelul pieptului. Uneori își eliberează un braț din încleștare pentru a bate darabana în masă, semn al dezacordului. Îi privește pe cei care intervin cu o mină dezgustată. Uneori surâde scurt, semn că are o idee de atac, dar renunță imediat, deoarece și a ataca înseamnă o participare. Este împotriva tutunului, dacă se fumează; cere pauză pentru o țigara dacă ceilalți sunt nefumători. Totul în atitudinea lui este în contradicție cu cei prezenți. Poate deruta, descuraja, imprima o notă de inutilitate și derizoriu.

• Somnorosul nu este interesat de nimic în mod special. Temperament amorf, a cărui viață curge aproape simetric, între ațipeli și treziri. Se plictisește extrem de ușor. Își ține ochii întredeschiși și adoptă o poziție din care este greu de dedus dacă doarme sau gândește. O intervenție brusc adresată îl poate transforma într-un vindicativ de șoc. Prezența lui într-o reuniune este superfluă.

• Seniorul adoptă o poziție de superioritate. Lasă impresia că viața lui este dedicată unor idealuri cu mult mai înalte. Poziția lui în scaun este dreaptă și rigidă. Tăcut, misterios, cu privirea pierdută pe o linie imaginară, urmărește un orizont personal în afara reuniunii. Se abține să vorbească, deoarece oricum cei din jur nu-i merită atenția. Mimica lui exprimă un ușor dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situație. Prezența lui într-o ședință poate induce unor participanți sentimentul de inferioritate, teamă de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest oracol.

• Vicleanul sondează terenul și participanții cu priviri prudente și piezișe. Urmărește discuția cu mare interes pentru a depista momentul intervenției sale. Privirea îi alunecă atunci când este privit în față. Dacă va susține privirea conducătorului ședinței înseamnă că este pregătit să intervină. De obicei, intervenția sa este un act dirijat spre un alt participant. Lovitura finală va fi o replică asasină care-l va face să râdă cu satisfacție. Intervențiile sale pot da întorsături nedorite discuțiilor. Ca și vindicativul, poate genera conflicte, tensiuni între participanți. Practica relevă că ignorarea de către conducători a tipurilor umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare față de diferitele personalități și temperamente ale participanților duce deseori la eșecuri materializate în pierderi de timp, tergiversări în rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversități între participanți.

În afara obstacolelor generate de insuficienta cunoaștere sau de structura neadecvată a participanților care nu pot, nu vor sau nu știu să comunice și să coopereze, există și alți factori tipici care pot contribui la nereușita unor ședințe și care țin de :

– insuficienta informare a participanților, în prealabil, asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei și locului ședinței;

– deficiențe în colectarea și distribuirea în timp util a informațiilor adecvate obiectivului și tipului de ședință. Astfel, materialele prezentate spre informare participanților care circulă în timpul ședinței abat atenția de la discuții și diminuează contribuția;

– lipsa delimitării tipului de ședință și a ordinii de zi adecvată acesteia, ceea ce face ca ședința să devină eterogenă, subiectele să se diversifice, durata să se prelungească nejustificat;

– amplasarea greșită a participanților, fie prea aproape, ceea ce produce stânjeneală, fie prea departe, împiedicând comunicarea corectă;

– modul în care conducătorul ședinței își îndeplinește rolul de animator.

Pentru a elimina aceste deficiențe, ședința trebuie abordată și pregătită în etapele ei esențiale:

a) etapa de pregătire, care presupune desfășurarea următoarelor acțiuni anterioare ședințe cu 7-14 zile:

• stabilirea tipului de ședință, a obiectivului și a ordinii de zi alcătuite din 1-4 probleme;

• alcătuirea listei participanților care pot contribui direct la realizarea obiectivului ședinței;

• anunțarea datei, a orei de începere, a locului și a ordinii de zi cu minimum o săptămână înainte;

• stabilirea persoanelor care urmează să întocmească materialele necesare informării și a datei limită de distribuire a lor (minim șase zile înainte);

b) etapa de deschidere, în care:

• se prezintă clar obiectivul și ordinea de zi;

• se stabilește, de comun acord cu participanții, durata maximă a ședinței;

• se anunță timpul maxim afectat unei intervenții (mai ales în cazul în care există riscul unor discuții prelungite nejustificat);

c) etapa de desfășurare propriu-zisă, în care aportul decisiv în reușită revine conducătorului. Acestuia îi revine rolul de:

• a urmări realizarea obiectivului;

• a dirija discuțiile către probleme înscrise pe agenda de lucru;

• a încuraja participarea la discuții a tuturor celor prezenți;

• a instala și menține o atmosferă de cooperare și comunicare eliberată de obstacole; d) etapa de închiriere, în care conducătorul ședinței precizează:

• în ce măsură obiectivul ședinței a fost realizat;

• punctele de pe ordinea de zi nerezolvate și care urmează a fi realizate într-o reuniune ulterioară;

• ideile, contribuțiile cele mai valoroase;

• concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluții, decizii adoptate.

Pentru reușita ședinței, specialiștii fac o serie de recomandări atât conducătorului, cât și participanților.

Astfel, în calitatea sa de animator al reuniunii, conducătorului ședinței i se recomandă:

• să se asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar și înțeles corect de participanți;

• să încurajeze la discuții toți participanții și, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniți;

• să evite să domine discuția sau să permită acest lucru vreunui participant;

• să practice ascultarea activă, indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere expus;

• să limiteze intervențiile celor prea vorbăreți, subiectivi sau repetitivi;

• să urmărească încadrarea în timpul fixat de comun acord;

• să se asigure că deciziile, soluțiile, măsurile adoptate au fost înțelese și înregistrate în procesul verbal și difuzate participanților, cel mai târziu a doua zi. Participanților la ședință li se recomandă:

• să fie punctuali;

• să se pregătească atent și cu suficient timp înainte de ședință, parcurgând materialele și notându-și ideile intervenției;

• să-i asculte atent pe ceilalți vorbitori;

• în momentul intervenției, să se adreseze conducătorului ședinței și nu celorlalți participanți;

• în intervenția sa să fie la obiect, conciși și apoi să păstreze tăcerea;

• să-și controleze reacțiile, comportamentul și subiectivitatea.

Ca metodă de management, ședința prezintă multiple avantaje, care constau în:

– amplificarea capacității de comunicare a angajaților;

– folosirea potențialului profesional, intelectual și de creativitate al angajaților;

– fundamentarea mai corectă a deciziilor;

– dezvoltarea sentimentului de participare și creșterea aderenței personalului față de organizație;

– amplificarea sentimentului de responsabilitate;

– dezvoltarea spiritului de echipă;

– creșterea nivelului de informare a personalului.

Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a înregistrat, atât de puternice, încât deseori angajații manifestă o tendință de refuz în a o considera o metodă de coordonare. Caracterul pregnant formal căruia i se asociază – mai mult sau mai puțin obiectiv – lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotrivă, dorința de a-și manifesta puterea, sterilitatea unor discuții, pierderile de timp, tergiversările în rezolvarea unor probleme, animozitățile care se pot crea sau accentua constituie tot atâtea motive ale reacției de respingere față de practicarea acestei metode.

I.3.4. Comunicarea în cadrul grupului de muncă

Comunicarea în cadrul grupului are următoarele obiective:

• informarea corectă și la timp a membrilor grupului;

• formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea către cei interesați;

• vehicularea directă, imediată și nealterată a ideilor, propunerilor și nemulțumirilor între membrii grupului;

• luarea deciziilor și transmiterea acestora;

• evaluarea performanțelor obținute.

În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emițător și receptor există mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul și chiar procesul de înțelegere datorită unor perturbații care pot să apară (zgomot, posibilitățile de percepere ale receptorului, personalitatea emițătorului etc.).

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

• verbală, scrisă, non-verbală;

• formală sau informală;

• interpersonală;

• de grup (intragrup și intergrup).

Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de:

• calitatea mesajului;

• viteza și ritmul de comunicare;

• sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

• mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);

• poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex.: așezarea „față în față"). În cadrul grupului de muncă, relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a pozițiilor. Acest gen de dialog se numește relație de solicitare și răspuns. Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor și chiar mai dificile, și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăți, va sprijini executantul în înlăturarea lor.

Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la problemele ridicate de subordonați. Dacă se practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă își poate dezvolta funcția sa de motivare.

1.3.5. Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă

În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale și oblice.

Tipurile de comunicare și caracteristicile acestora:

-Verticale descendente:

• transmit decizii, îndrumări, instrucțiuni, etc. sub formă verbală sau scrisă;

• sunt cele mai răspândite;

• au loc continuu;

• anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari. Verticale ascendente:

• transmit informații, opinii, etc. de la subordonat la manager;

• permit cunoașterea felului în care se realizează sarcinile;

• asigură feed-back-ul. Orizontale:

• asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situați pe același nivel ierarhic;

• se realizează prin dialog sau ședințe de lucru.

Oblice:

• permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;

• conduc la conflicte de competență;

• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

• uneori au caracter neformal.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o rețea de comunicare permit evidențierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorității și a modului în care membrii comunică între ei.

Analiza solutionarii conflictelor arata ca exista mult mai multe rezultate comune posibile decât cele estimate de catre parti. Uneori este prea târziu când partile realizeaza ca este în interesul propriu sa se aleaga alte alternative si sa conduca negocierea spre strategii de compromis sau de tipul câstig-câstig si atunci se apeleaza la mediere sau la arbitraj.

1.3.6. Posibilități de realizarea a unei comunicării optime în structurile organizaționale

După cum am mai spus, eficiența organismului militar depinde, într-o mare măsură, de calitatea comunicării dintre șefi și subordonați. Calitatea și eficiența comunicării se referă la trei aspecte distincte, dar strâns legate între ele:

măsura în care mesajele sunt transmise, în așa fel încât să fie percepute complet și înțelese corect (fără deformări);

măsura în care mesajele au determinat motivarea interlocutorilor, astfel încât conținutul informațional și emoțional să fie urmat de acțiuni însuflețite de transpunere în practică a acestora;

măsura în care schimburile ulterioare de mesaje asigură finalizarea acțiunii, în pofida greutăților ce se pot ivi.

În concluzie, eficiența comunicării înseamnă îndeplinirea la timp și în totalitate a obiectivelor stabilite, cu costuri și eforturi raționale minime, în condițiile realizării unui moral ridicat, îndeplinirea obiectivelor realizându-se într-o atmosferă de lucru destinsă, fără conflicte, fără ca pe parcurs să fie necesare repetate intervenții corective ale eșalonului superior.

1.3.7. Criteriile de eficiență a comunicării

Eficiența comunicării se evaluează în raport cu realizarea obiectivelor la timp și în totalitate, cu eforturi umane și materiale optime într-un climat psihomoral tonic.

Concret, criteriile de eficiență a comunicării se bazează pe aspecte ca:

îndeplinirea în totalitate a planului pregătirii de luptă și a altor misiuni încredințate grupului;

absența situațiilor în care subordonații justifică îndeplinirea deformată a ordinelor cu expresia ,,Eu așa am înțeles”;

raritatea cazurilor în care, după transmiterea ordinelor sunt necesare intervenții repetate pentru clarificări, explicații, lămuriri;

inexistența tensiunilor interioare, a certurilor, a bisericuțelor;

aspectul destins al chipurilor membrilor grupului;

atmosfera de bună dispoziție din subunități, glumele lipsite de ironie, răutăcioase, oamenii își pun întrebări unul altuia, își dau răspunsuri pe un ton normal, fără nervozitate, își fac reciproc mici servicii; În cazuri mai deosebite cu caracter personal, se adresează șefilor solicitând sfaturi;

în pauze oamenii nu se dispersează care încotro, nu se izolează, ci discută pe grupuri mici, fac glume, inițează jocuri simple;

discutarea pe un ton dezaprobator în grupul primar (pluton, companie, compartiment) a greșelilor și a abaterilor comise de camarazi;

folosirea frecventă a expresiilor ,,grupa noastră”, ,,plutonul nostru”, ,,biroul nostru”;

participarea însuflețită a efectivului la concursurile dintre subunități, manifestarea vie a dorinței de a le câștiga, apariția unei anumite rivalități pozitive între subordonați;

împărtășirea reciprocă a bucuriilor și a necazurilor, solicitarea de sfaturi de la cei din jur;

prezentarea de propuneri pe linia perfecționării mijloacelor, metodelor și procedeelor de muncă;

manifestarea compasiunii față de camarazi peste care au dat diferite necazuri, preluarea temporară și spontană a obligațiilor de serviciu a celor ce au de soluționat probleme personale urgente;

audiența nesemnificativă și chiar izolarea indivizilor cu comportament necorespunzător;

oprirea camarazilor predispuși la încălcarea ordinii militare și a disciplinei de a comite fapte reprobabile;

angajarea în activități voluntare dificile. Acordarea de ajutor din proprie inițiativă celor care au de îndeplinit activități complexe;

petrecerea împreună a timpului liber;

sprijinul reciproc și întrajutorarea în situații grele;

numărul mic de persoane care ies la raportul eșalonului superior cu prilejul inspecțiilor, pentru a face reclamații împotriva camarazilor ori a șefilor sau pentru a cere mutarea în alte unități, din cauza climatului de muncă disfuncțional;

cantitatea redusă de reclamații scrise adresate eșaloanelor superioare sau miss – media;

inițierea de acțiuni vizând înfrumusețarea încăperilor comune pentru petrecerea comună a timpului liber. În cazul cadrelor permanente, au loc vizite reciproce ale familiilor, întâlniri în locul de agrement, la spectacole, se face schimb de cărți, se discută frecvent pe teme diverse. Rezumativ, comunicarea este eficientă când totul decurge normal, într-un climat de comunicare de cooperare.

Instaurarea în grupurile primare a unei atmosfere propice vieții și muncii în comun, depinde de mai mulți factori, ținând de felul în care șeful nemijlocit își îndeplinește atribuțiile funcționale și profesionale și sub raport comunicațional.

Comunicare eficientă este o condiție a colaborării eficiente atât în structurile proprii cât și a realizării interoperabilității în operațiunile multinaționale.

Raporturile de colaborare internaționale necesită stabilirea unui limbaj comun. Organizația Atlanticului de Nord a ales drept limbă oficială limba engleză, ceea ce a dus la elaborarea unor standarde bine delimitate, astfel încât personalul civil și militar din structurile militare să poată interacționa eficient în fiecare misiune. Aceste standarde se referă la vorbit, ascultat, scris și citit.

Setul de teste pentru verificarea acestor standarde poartă denumirea de STANAG-6001.

1.3.8. Cerințele comunicării eficiente

Cerințele realizării unei comunicări eficiente sunt:

comunicarea oficială formală trebuie să fie organizată și condusă de șef. Informațiile de serviciu trebuie să circule pe verticală, fără să sară vreo treaptă, atât în sens descendent, cât și ascendent. Subordonații trebuie să fie informați de șefii lor. Este inadmisibil să se primească informația oficială pe alte căi. De asemenea, este obligatoriu ca subordonatul să raporteze în primul rând comandantului său, nu unui șef superior, ignorându-l pe cel nemijlocit;

comunicarea neoficială, orientată împotriva cerințelor specifice mediului militar (mai bine spus efectele ei), trebuie urmărită (nu spionată) de șef și dacă devine un factor disfuncțional, el trebuie să intervină oportun, influențând în primul rând pe acei membri ai grupului care, prin conduita lor verbală și nonverbală, viciază grav climatul comunicării;

comunicarea dintre șefi și subordonați trebuie să aibă caracter de continuitate. Întreruperile lungi ale dialogului cu grupul sau cu unii membri ai acestuia diminuează vizibil randamentul activității;

intervențiile șefului trebuie să fie necesare, la obiect, individualizate sau, după caz, să vizeze grupurile mici implicate și la nevoie întregul grup;

în intervențiile sale, șeful trebuie să dea dovadă de realism, să țină seama de situația concretă din grup;

intervențiile preventive vor urmări să-i informeze pe subordonați asupra condițiilor în care se vor găsi pe parcursul activității imediat următoare, explicându-le cu argumente logice și emoționale la ce trebuie să se aștepte și cum pot fi evitate situațiile neplăcute;

intervențiile de orice fel trebuie să fie optime ca moment, ton, durată și formă, evitându-se vorbăria, prelucrările lungi, plictisitoare, dăscălirea, cicălirea oamenilor, autoritarismul excesiv;

respectarea, în relațiile cu cei din jur, a regulilor prind comunicarea verbală și nonverbală;

schimbul de mesaje trebuie să se facă prin utilizarea aceluiași limbaj, cunoscut și înțeles în mod unitar de către toți participanții la acțiune;

orice mesaj se concepe și se transmite numai după formularea clară a scopului urmărit (o comunicare fără un scop anume este ca o călătorie fără destinație);

conținutul și forma mesajelor să aibă în vedere obstacolele psihosociologice, organizaționale, materiale și de altă natură, pe care destinatarii le vor întâlni în calea spre scop;

mesajul trebuie să fie clar, fără propoziții contorsionate, fără fraze excesiv de lungi, complicate. De asemenea, se cere să se folosească termeni din limbajul curent. Nu este suficient să gândim corect, se cere să ne și exprimăm corect;

mesajul trebuie să fie adaptat la particularitățile destinatarului, luând în calcul pregătirea, experiența, motivația, starea de spirit, etc.

lungimea secvenței de comunicare, în general își spune cuvântul asupra capacității participanților de a fi atenți, respectiv pe toată durata schimbului de mesaje.

1.3.9. Managerul și cerințele comunicării optime

Pentru a asigura o comunicare eficace între subordonați și manageri, a înrâuri prin aceasta ansamblul raporturilor ce se constituie într-un colectiv, se impune să fie cunoscute și respectate anumite reguli. Așa, de pildă, managerului (șefului) i se cer cunoașterea normelor esențiale despre viață și muncă, despre om și colectivitate, autenticitatea și sinceritatea propriilor convingeri, concordanța deplină între vorbele și faptele cotidiene, înăuntrul și în afara colectivului de muncă, simțul realității, curajul adevărului, explicarea cu răbdare și argumente a necesității acțiunii sau conduitei (ținând seama că numai o motivație rațională poate mobiliza pe oameni să participe efectiv la activități), atenție și grijă în ascultarea rapoartelor subordonaților, pentru a pătrunde înțelesurile problemelor ridicate de aceștia.

Psihopedagogia recomandă ca, înainte de comunicare să fie clarificate ideile, să se stabilească cu precizie obiectivul urmărit prin mesajul respectiv, limbajul, tonul, modul de abordare, să se analizeze circumstanțele, climatul și starea de spirit în momentul precizării punctului de vedere, să se insiste pe expunerea faptelor, să se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise și clare, să se evite tentația de a transmite prea multe informații deodată, să se evidențieze legăturile logice, să se recurgă la expunerea ideilor în succesiune, de la cele simple la cele mai complexe mai dificile.

Orice manager urmărește, între altele, să transmită idei, principii, norme, cerințe și deopotrivă, să-i convingă pe cei cărora li se adresează de justețea, temeinicia și necesitatea aplicării lor. În acest sens, prezintă importanță practică, cunoașterea și aplicarea regulilor de bază ale actului de convingere, cum sunt:

prezentarea, încă de la începutul dialogului, a punctului de plecare, acesta fiind și argumentul cel mai puternic;

enunțarea unitară, logică a argumentelor, decurgând unul din celălalt;

expunerea argumentelor să fie astfel făcute încât să incite permanent destinatarii și să-i determine să urmărească cu atenție ideile avansate;

să se apeleze la repetiții ale aceluiași lucru, dar nu în același mod;

să se facă referiri la experiențele personale ale participanților;

argumentele raționale să se bazeze permanent pe cele emoționale;

argumentele emoționale utilizate să se întemeieze pe fapte, deoarece pot duce la demagogie;

să existe o legătură logică între unitățile comunicării;

să fie asigurată claritatea și înțelegerea ideilor noi;

să existe o grijă continuă pentru „încălzirea” dialogului, apelându-se frecvent la elementele cunoscute și apreciate de interlocutor.

Psihologia umană dezvăluie faptul că, cu cât trăirile interne sunt mai intense cu atât nevoia de comunicare este mai mare. Prin structura sa psihică, ființa umană nu este închisă în sine dar poate deveni astfel, ca reacție la o atitudine nepotrivită îndreptată asupră-i. Orice om își deschide larg sufletul dar numai celor care-l înțeleg realmente. Prin atitudine rigidă nu se poate realiza apropierea de subordonați, nu se creează un asemenea climat încât aceștia să vină din proprie ințiativă la comandant, căutându-l cu încredere pentru a raporta problemele care-i frământă.

Acei șefi care manifestă înfumurare, o falsă bunăvoință față de cei din jur sau nu se aproprie cu adevărat de oameni, nu vor putea să ducă un dialog sincer cu ei. Datorită supraestimării virtuților proprii, considerând că sunt autorități incontestabile, că se pricep la toate, adoptă de fiecare dată o poziție moralizatoare, dau sfaturi indiferent de domeniu, apelează frecvent la experiență trecută, în parte improprie situației noi de astăzi, pronunță soluții categorice. Bineînțeles că asemenea oameni sunt ocoliți, nefiind preferați pentru confidențe. Pedagogia recomandă naturalețea în raporturile cu cei cărora ne adresăm, aceasta fiind cea mai bună cale de a le câștiga stima și respectul, întrucât autoritatea șefului ține de personalitatea lui, de valoarea sa intrinsecă și nu de cea simulată, afișată cu ostentație.

În relații de comunicare, chiar pozițiile șef – subordonat, oricât de oficial ar fi structurate, îmbracă o ținută cu rezonanță adânc umană. Călăuzit de un corect simț al măsurii în aplicarea mijloacelor de influențare, care asigură deschiderea drumului către inima și mintea acelora pe care dorește să-i formeze, un bun comandant discerne când e necesar să stea de vorbă cu subordonații pe un ton autoritar, sever chiar, și când poate și este nevoie să discute cu ei altfel. De ce o asemenea diferențiere? Pentru că o comunicare interpersonală, pentru a fi eficientă se cere desfășurată și printr-o apropriere sufletească între șef și subordonat, premisă sigură a deschiderii, a comunicării fără rezerve a problemelor ce se discută.

Absența încrederii transformă discuția dintr-un firesc raport interuman într-un contact artificial, de rutină, fără folos și ambiguu prin consecință.

În același timp, într-o discuție se vor avea în vedere și diferențele de natură psihică, de cultură, de pregătire profesională, de interese între oameni, de experiență de viață și de muncă ce constituie termenii relației. Dincolo de opinii se înfruntă temperamente și mentalități diferite, prin urmare se cere stăpânire de sine, păstrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra vorbirii, tonului, mimicii, grijă pentru eliminarea stărilor de iritabilitate.

Spre a realiza o comunicare utilă, până și tonul șefului, în general, atitudinea care însoțește vorbirea trebuie modelate în funcție de particularitățile psihice ale celui în cauză. În discuție cu subordonații, comandantul este atent deopotrivă nu numai la ce se exprimă, dar și cum se exprimă, tocmai pentru o dozare echilibrată, fără excese de un fel sau altul întrucât, de exemplu ridicarea vocii, amenințările, distanțează pe șef de subordonat, frânează elanul acestuia din urmă, diminuează curajul de a ridica o problemă, de a lua o inițiativă. Ele creează o atmosferă de încordare, uneori chiar și timorare și neîncredere, determină cu timpul, la cel care prin forța împrejurărilor le aud, apariția sentimentului de temere, de reținere și izolare și scade respectul față de cei ce le folosesc. De aceea, alegerea cuvintelor, expresiilor, a gesturilor constituie una din condițiile de bază ale comunicării verbale directe, o necesitate de necontestat.

În angajarea discuțiilor, mai ales cu cei tineri, este esențial ca șeful să țină seama de psihologia acestora, de atitudinea adesea refractară la tonul moralizator, de acceptarea cu greutate a aerelor de superioritate afișate față de ei. Îi indispune, îi lasă indiferenți chiar repetarea agasantă a unor îndemnuri de genul „Fii atent!”, „Bagă de seamă!”, „Ia aminte!”; chiar dacă acestea sunt manifestări a celor mai bune intenții. Prin urmare, în dialogul cu tinerii trebuie manifestat pricepere și capacitate de argumentare a afirmațiilor, a ideilor susținute, evitarea sentințelor și a etichetărilor, punerea în prim plan a diverselor situații, ipostaze și alternative, pentru a îndemna indirect la reflecții și concluzii, nu a le impune.

O anumită importanță în reușita unei discuții o are și momentul ales pentru angajarea ei. Este vorba de surprinderea dispozițiilor afective favorabile purtării unui dialog, din partea celui care participă la ea, cât și a celui care o inițiază. Oamenii nu sunt întotdeauna dispuși să participe la o discuție, iar orice notă forțată în acest sens din partea celui care provoacă dialogul poate să compromită finalitatea lui.

O condiție sine-qua-non a reușitei dialogului, care se impune, de asemenea, constă în respectul pentru omul cu care urmează să se discute, pentru tot ceea ce formează personalitatea lui sub raport social, profesional, moral și afectiv. Nimeni nu primește influența de la alt om, decât atunci când are cel puțin impresia că este receptat. Iată de ce, pentru a purta o discuție nu este suficient ca șeful să dispună de metode potrivite de abordare a ideilor, ci trebuie să și cunoască subordonații, să-i și respecte, să consolideze legătura sufletească cu aceștia.

Buna dispoziție, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane, generează o stare de satisfacție sau insatisfacție, care își pune amprenta asupra nivelului receptivității. Să ne gândim la acei subordonați cu o emotivitate mai ridicată, care se pot inhiba ușor, pot face complexe ce îl vor perturba și în alte împrejurări. Tragerea la răspundere pentru orice afirmație, oprirea oamenilor în timp ce își spun părerile – chiar și atunci când sunt mai puțin reușite – toate acestea și alte atitudini asemănătoare, pot reprezenta factori negativi, ce reduc efectul unui dialog. De aceea, orice discuție, indiferent că se poartă în cadrul unei ședințe de instrucție, în colectiv sau individual, trebuie să îndrepte permanent atenția asupra acelor aspecte care au o tangență nemijlocită cu viața, cu formarea lor ca luptători. Este un deziderat care, așa cum arată experiența multor comandanți, se realizează numai acolo unde domnește cel mai deplin respect față de om, se dă dovadă de tact în intervenții, se evită cu desăvârșire maniera obstrucționistă, ironiile gratuite, atitudinea arogantă, aerul de superioritate.

În procesul comunicării, conținutul informațional și cel afectiv al oricărui mesaj se împletesc, se completează reciproc, dar, uneori pot apărea și dezechilibre între acestea. Ignorând acest fapt, se diminuează adesea însăși eficiența comunicării. Deși pot fi saturate de informații veridice, recepția și mesajul pot fi afectate în cazul în care componenta ,,încărcătură umană” este neglijată. Nu-i tot una dacă mesajele reflectă autoritatea șefilor și imprimă acestuia un caracter productiv sau dacă dreptul de a da ordine și de a lua măsuri pentru neexecutarea lor se transformă în mijloace de stresare ori chiar de corecție a subordonaților, de tensionare a climatului de muncă. Căldura umană ce se degajă în comunicare – în ciuda aridității ei generată de specificul vieții militare – atitudinile ce transpar în gesturi și din tonul interlocutorilor, au un mare rol în prevenirea blocajelor comunicării, în evitarea neînțelegerilor, a ruperii sau a slăbirii raporturilor de cooperare activă, în înlăturarea resentimentelor și în consolidarea încrederii și respectului reciproc.

Comunicarea managerială este, concomitent și o problemă atât de frecventă a mesajelor, a gradului de detaliere a acestora, cât și de saturație emoțională.

Unor subordonați le este suficient să li se spună pe scurt ce au de făcut; alții au nevoie de amănunte, de explicații, de repetări, de atenționări pe parcurs, de reveniri. Există apoi subordonați cărora le ajunge ordinul transmis sub forma ,,Trebuie să acționăm, să intervenim”, pe când altora este nevoie să li se formuleze sarcinile sub forma unui imperativ și să li se ceară detalii privind modul de acțiune. Oricum, este util ca ordinele sau dispozițiile să fie exprimate scurt, limpede, pe un ton ferm, fără rugăminți sau înduplecări, ca de altfel și fără amenințări, jigniri sau lămuriri. Înainte de formula aproape sacră pentru militari ,,Executarea!”, celor în cauză trebuie să li se dea posibilitatea de a cere lămuriri, pentru ca nimic să nu rămână neclar.

În numeroase situații, comunicarea dintre șefi și subordonați are loc față în față. Uneori poate să apară un obstacol psihologic în calea schimbului de păreri, a confesiunii reale, atunci când subordonatul vede în calea sa doar șeful, funcția sau gradul superior, iar acesta la rândul lui, nu vede înaintea sa omul, ci doar un simplu executant. O asemenea poziție este dăunătoare ambelor părți și în astfel de condiții nu se va realiza o comunicare autentică, ci una de complezență pur și simplu formală. Această situație se poate preveni, dacă se are în vedere faptul că, atunci când trăirile interne sunt mai intense și nevoia de comunicare este mai mare, trebuința de confesiune devine mai acută. Prin structura sa psihică, ființa umană nu este închisă în sine, însă poate deveni astfel ca o reacție la atitudini nepotrivite. Orice om normal își ,,deschide” inima, dar numai față de cei care-l înțeleg realmente. Naturalețea conduitei, firescul limbajului și atitudinilor, facilitează comunicarea, în timp ce aroganța, tratarea de sus, supralicitarea funcției și a calităților personale, desconsiderarea într-un fel sau altul, fie ele cât de abil mascate se resimt și închid practic porțile, cel puțin din latura informală a comunicării.

În procesul comunicării pot apărea blocaje și bariere. Cunoscute de șefi, acestea desigur că pot fi înlăturate, asigurând astfel fluența comunicării și veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea: transmiterea unui ordin, a unei hotărâri sau a unei simple informații prin mai multe verigi, generează premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numărul elementelor perturbatoare crește proporțional cu numărul treptelor intermediare. Atitudinile refractare și de neînțelegere din partea unora pot duce chiar la distorsionarea informației, prin aceea că subordonații vor comunica doar ceea ce apreciază că i-ar convinge, i-ar plăcea șefului Modul diferit în care cei ce conduc și unii subordonați percep una și aceeași informație, în sensul că inevitabil, fiecare tinde să recepteze, aproape fără a-și da seama, ce se potrivește cu experiența, interesele și nevoile proprii, tendința unor șefi de a nu urmări până la capăt și de a nu se strădui să înțeleagă punctele de vedere ale celor din subordine, exprimându-și prematur acordul sau dezacordul față de acestea, formulând concluzii spontane, pripite și generalizări fără temei. Atitudinea de desconsiderare a interlocutorului prin cuvinte, atitudine și gestică, având ca sursă aprecieri legate de vârstă, experiență, înfățișare exterioară, vocabular. Însăși mimica este un limbaj, un răspuns subtil care, dincolo de cuvintele pronunțate, dezvăluie poziția celui în cauză.

Iată de ce, se poate afirma, cu deplin temei că a conduce oamenii înseamnă a ști să comunici cu ei. Reușita activităților, coeziunea și capacitatea de acțiune a oricăror colectivități se obțin numai prin organizarea optimă a comunicării interumane, fără bariere, printr-o exprimare sinceră, deschisă, la obiect și în momentul cel mai oportun receptării ei corecte. Alegerea cu grijă a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca și evitarea construcțiilor echivoce reprezintă condiții de bază ale comunicării eficiente.

CAPITOLUL II. – METODOLOGIA CERCETĂRII

1. Obiectivele cercetării:

Lucrarea de față urmărește:

să compare forma comunicării și influența acesteia asupra eficienței managerilor

și angajatilor;

– să compare managerii cu angajații sub aspectul stilului de comunicare utilizat de cele două categorii de personal;

– să identifice atitudinea cu privire la relațiile umane la locul de munca.

2. Ipotezele cercetării

Ipoteza non-direcțională care stă la baza cercetării este:

Există diferențe semnificative între manageri și angajați în ceea ce privește forma comunicării , atitudinea și stilul de comunicare.

Ipotezele specifice sunt următoarele:

1. O comunicare eficientă între manageri și angajati duce la creșterea eficienței organizației.

2. O comunicare deficitara între manageri și angajati duce la scăderea eficienței organizației.

3. Lotul investigat

Cercetarea s-a realizat pe un lot de 30 de subiecți, cu vârste cuprinse între 25 și 45 de ani, din județul Botoșani astfel: 23 având domiciliul stabil în mediul urban (76,7%) și 7 de participanți cu domiciliul stabil în mediul rural (23,4%), 20 din cei 30 erau de sex masculin (66,7%), iar 10 de sex feminin (33,4%).

4. Desfășurarea cercetării

Pentru realizarea cercetării s-a utilizat ca metodă de investigare ancheta pe bază de chestionar. Cei 30 de participanți au completat în perioada septembrie-decembrie 2008, un chestionar cu 20 itemi, referitor la forma comunicării și influența acesteia asupra managerilor și angajaților.

Participanții au fost asigurați de caracterul confidențial al datelor furnizate.

Apoi, atât managerii cât și angajații au completat un chestionar care identifică atitudinea față de importanța relațiilor umane la locul de muncă.

A treia sarcină prevedea completarea de către toți subiecții a unei scalei de măsurare

privind identificarea stilului de comunicare, elaborată de (G.Senger G., W. Hoffman, 1998) , alcatuită din 21 itemi. Raspunsurile subiecților se dau în format Likert, unde 1 reprezinta "dezacord", iar 4 reprezinta "acord total",

5. Prezentarea instrumentelor

Pentru atingerea obiectivelor cercetării s-au aplicat următoarele:

1. Chestionarul „Arta conversației” (A. Chelcea (coord.) 1997) – măsoară forma comunicării asupra eficienței managerilor si angajaților;

2. Chestionarul „ Se poate comunica bine cu dumneavoastră?” (G.Senger G., W. Hoffman, 1998) – care identifică stilul de comunicare;

3. Chestionarul " Importanța relațiilor umane la locul de muncă ” (preluat din S. Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002) – evaluează atitudinea privind importanța relațiilor umane pozitive la locul de muncă.

4. Coeficientul alpha de validare a itemilor.

1. Chestionarul „Arta conversației” (A. Chelcea (coord.) 1997) – măsoară forma comunicării asupra eficienței managerilor si angajaților;

Interpretarea rezultatelor:

Între 14-20 puncte: aveți dificultăți majore în comunicare: nu știți să vă structurați mesajele, să captați și să mențineți atenția interlocutorilor, să trageți concluzii, să vă adecvați comportamnetul la stilul partenerilor. În același timp nu știți să ascultați– orice întrerupere sau intervenție a interlocutorului este negativ distorsionată de susceptibilitatea dumneavoastră exagerată.

Între 8- 13 puncte : aveți unele deficiențe în comunicare semnalate de întrebările la care ați obtinut puncte. Acordați mai multă atenție partenerului și modului propriu de comportare în cursul interațtiunii, evitați concluziile pripite- cu privire la tema discțtiei, la stilul și persoana celui cu care stați de vorbă- și totul va fi foarte bine.

Între 3- 7 puncte: sunteți un bun interlocutor. Aveți însă tendința de a neglija uneori interlocutorul, fapt pentru care vă reamintim ca dialog înseamnă partener prezent.

Între 0- 2 puncte: știți ce și cum să comunicați; știți să ascultați. Felicitări.

2. Chestionarul „ Se poate comunica bine cu dumneavoastră?” (G.Senger G., W. Hoffman, 1998) – care identifică stilul de comunicare;

Testul idenitifică 3 tipuri de stiluri de comunicare:

Tipul A: itemii 3, 6, 9,12,15,17, 20

Tipul B: itemii 1, 4, 8,10,13,18,21

Tipul C: itemii 2, 5, 7,11,14,16,19

Totalizați pentru fiecare tip în parte punctele obținute. Stilul dumneavoastră de comunicare corespunde punctajului cel mai mare pe care l-ați obținut.

Tipul A: “Armonia cu orice preț naște conflicte”

Aveți probleme cu partenerii dumneavoastră în a stabili relații sincere. Dificultățile dumneavoastră apar mai ales în situațiile în care, într-o discuție, trebuie să vă confruntați cu sentimentele negative ale partenerilor. Încercarea de eschivare, respectiv stilul inadecvat, fals al discuției vă determină fie să subestimați, fie să suprestimați sentimentele partenerilor, fapt care generează strări conflictuale. Spuneți deschis ceea ce gândiți, ceea ce vă deranjează astfel veți evita neînțelegeri și conflicte potențiale.

Tipul B: “Cine deține puterea ?”

Faptul că în relațiile interpersonale aveți din când în când probleme cu interlocutorul dumneavoasrtă se datorează unui conflict de autoritate mai mult sau mai puțin actual. De cele mai multe ori acesta duce la divergențe de opinii, care contribuie la clarificarea raportului de forțe. Fără să vreți, lăsați partenerului de discuție impresia că nu îl/o înțelegeți, că nu puneți prea mare preț pe părerea sa, fapt care poate conduce la apariția unor stări de tensiune sau conflictuale.

Tipul C: “Arta conversației mai presus de orice”

Este un lucru foarte ușor pentru dumneavoastră să faceți schimb de opinii și să vă exprimați gândurile, sentimentele, ceea ce denotă o atitudine de deschidere, înțelegere, ascultare față de interlocutorii dumneavoastră. Capacitatea dumneavoastră de a ști să puneți lucrurile la punct în cadrul unui dialog este extraordinară și foarte eficientă. Sunteți consecvent/consecventă și nu îi jigniți pe interlocutori. Sunteți suficient de flexibil/ flexibilă și nu ezitați să vă revizuiți atitudinea, atunci când este cazul. Felicitări!

3. Chestionarul " Importanța relațiilor umane la locul de muncă ” (preluat din S. Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002) – evaluează atitudinea privind importanța relațiilor umane pozitive la locul de muncă.

De asemenea, acest chestionar, prin numărul mic de itemi si prin evantaiul relativ

larg de probleme abordate, ne-a putut furniza informații utile pentru a descrie interacțiunea esalonului de studiu cu. privire la relațiile de muncă.

Interpretare:

Faceți totalul răspunsurilor corecte folosind grila de mai jos:

1-F, 2-F, 3-A, 4-A, 5-F, 6-A, 7-F, 8-A, 9-F, 10-A.

4. Coeficientul alpha de validare a itemilor evaluează consistența internă a itemilor unui chestionar, adică felul în care itemii tind să măsoare același lucru. Coeficientul alpha nu este altceva decât o medie a tuturor fidelităților chestionarului. Poate fi folosit ca modalitate de scurtare a chestionarului, menținând sau îmbunătățind în același timp validitatea sa internă.

– pentru Chestionarul „Arta conversației” s-a obținut α =0,81, prin eliminarea itemilor

1,4,9,11,12,17,19,20;

– pentru Chestionarul „ Se poate comunica bine cu dumneavoastră?” s-a obținut

α =0,86, prin eliminarea itemilor 15,16,17,18,20;

– pentru Chestionarul " Importanța relațiilor umane la locul de muncă ” s-a obținut

α =0,80;

5. Analiza datelor

Datele au fost analizate cu ajutorul programului SPSS, insistând pe analiza relațiilor cantitative dintre variabile.

6. Rezultate și interpretare

Ne propunem în cercetarea realizată să verificăm dacă există diferențe semnificative sau nu, adică dacă putem extinde concluziile pe întreaga populație sau nu.

În consecință, alături de ipoteza specifică (Hs) care a stat la baza cercetării putem formula și o altă ipoteză nulă (Ho), care să atribuie numai întâmplării diferențele obținute în cercetarea anterioară, pe baza „legilor întâmplării”.

Pentru a vedea dacă ipoteza nulă se confirmă sau infirmă, am ales ca procedură de calcul statistic opțiunea „Independent Simple T-Test” din programul SPSS. Ceea ce ne interesează în mod special este dacă diferențele între participanți sunt semnificative, și dacă putem extinde concluzia obținută pe întreaga populație.

În compararea celor două eșantioane E-1 și E-2 s-a operat cu mediile la scorurile

obținute de participanți la cele 3 chestionare aplicate:

– Chestionarul „Arta conversației” ;

– Chestionarul „ Se poate comunica bine cu dumneavoastră?” ;

– Chestionarul " Importanța relațiilor umane la locul de muncă ” ;

Independent Simple T-Test este un procedeu care se aplică în cazul eșantioanelor independente. Prin acest procedeu se testează dacă mediile a două grupe de participanți sunt egale. Calculul statisticii test pentru compararea mediilor a două eșantioane cere să verifice dacă abaterile standard la nivelul celor două grupe sunt semnificativ diferite, deoarece ipoteza de nul se presupune că cele două eșantioane au varianțe egale. În acest scop se folosește Testul Levene de egalitate a varianțelor.

Dacă nivelul de semnificație observat pentru Testul Levene de egalitate a varianțelor este mic (mai mic de 0.05), atunci se folosesc varianțele distincte pentru testarea mediiilor. Dacă acest nivel este mai mare, atunci se folosesc varianțe reunite. În cazul de față, nivelul de semnificație (Sig.) este diferit pentru fiecare comparație în parte.

Există diferențe semnificative intre manageri și angajați în ceea ce privește forma

comunicării.

Pentru verificarea acestei ipoteze s-a folosit testul T pentru eșantionane independente (Independent Sample T Test).

Testul Levene este nesemnificativ, are valoarea F=2,47, p=0,127, (am greși în 12,7%

din cazuri dacă am respinge ipoteza de nul care afirmă ca varianțele sunt egale), deci varianțele sunt egale și vom extrage t.

Valoarea lui t și a semnificației : T(28)=2,46; p=0,021. Ipoteza se confirmă. Apar diferențe semnificative între angajați și manageri, la variabila forma comunicării, în sensul că, angajații înregistrează un nivel mai ridicat celui obținut de manageri. Angajații comunică mai eficient cu managerii

Aceste rezultate sugerează că un angajat deține resursele necesare pentru a dezvolta un nivel eficient comunicării, în sensul că știe ce anume îl motivează și ce îl nemulțumește. Pe de altă parte, managerii, impun anumite bariere, ceea ce induce o comunicare deficitară sau de ce nu, un posibil conflict de autoritate.

Există diferențe semnificative intre manageri și angajați în ceea ce privește stilul

de comunicare.

Pentru verificarea acestei ipoteze s-a folosit testul T pentru eșantionane independente (Independent Sample T Test).

Testul Levene are valoarea F= 5,80, p=0,023, (am greși în 2,3% din cazuri dacă am

respinge ipoteza de nul care afirmă ca varianțele sunt egale), deci varianțele sunt egale și vom extrage t: t(58)=7,57, p=0,001. Putem respinge ipoteza de nul, pentru că greșim doar în 1% din cazuri. Valoarea lui t și a semnificației : T(28)= -4,86; p=0,01. Ipoteza se confirmă. Apar diferențe semnificative între angajați și manageri, la variabila stilul comunicării, în sensul că, angajații înregistrează un nivel mai scăzut celui obținut de manageri. Managerii adoptă un stil de comunicare mai eficient cu angajații, fiind consecvenți, flexibili, fară a-i jigni pe interlocutori.

Există diferențe semnificative intre manageri și angajați în ceea ce privește

atitudinea față de relațiile profesionale.

Pentru verificarea acestei ipoteze s-a folosit testul T pentru eșantionane independente (Independent Sample T Test).

Testul Levene are valoarea F= 0,020, p=0,88, (am greși în 88% din cazuri dacă am

respinge ipoteza de nul care afirmă ca varianțele sunt egale), deci varianțele sunt egale și vom extrage t.

Valoarea lui t și a semnificației : T(28)= 4,704; p=0,01. Ipoteza se confirmă. Apar diferențe semnificative între angajați și manageri, la variabila atitudinea față de relațiile profesionale, în sensul că, angajații înregistrează un nivel mai ridicat celui obținut de manageri. Angajații adoptă o atitudine pozitivă față de relațiile profesionale în raport cu managerii, . conduita în relațiile umane are un efect direct asupra eficienței activității profesionale. Aptitudinile de relaționare umană sunt extrem de importante depășind chiar productivitatea.

7. Alte rezultate

Atitudinea profesională la manageri corelează pozitiv cu forma comunicării adică,

particianții cu un scor mare la variabila „atitudine” vor obține un scor ridicat la variabila „forma comunicării”.

Pentru această ipoteză, am folosit coeficientul de corelație Pearson și s-a obținut un coeficient de corelație r=0,614, la un coeficient de semnificație p=0,01.

Ipoteza se confirmă. Este o corelație puternic pozitivă între variabila „atitudine” și „forma comunicării”. Deci, subiecții care înregistrează scoruri ridicate la forma comunicării au un nivel ridicat al atitudinii față de relațiile profesionale. Managerii care comunică eficient au și relații profesionale pozitive.

Atitudinea profesională la angajați corelează negativ cu forma comunicării adică,

particianții cu un scor mare la variabila „atitudine” vor obține un scor scăzut la variabila „forma comunicării”.

Pentru această ipoteză, am folosit coeficientul de corelație Pearson și s-a obținut un coeficient de corelație r=-0,267, la un coeficient de semnificație p=0,33.

Ipoteza se infirmă. Nu există nici o diferență semnificativă între angajați în ceea ce privește atitudinea profesională și forma comunicării.

CONCLUZII :

Design-ul de cercetare și rezultatele detaliate prezentate în capitolele anterioare ne-au permis formularea unor concluzii.

Pentru atingerea obiectivelor cercetării s-au aplicat următoarele:

1. Chestionarul „Arta conversației” (A. Chelcea (coord.) 1997) – măsoară forma comunicării asupra eficienței managerilor si angajaților;

2. Chestionarul „ Se poate comunica bine cu dumneavoastră?” (G.Senger G., W. Hoffman, 1998) – care identifică stilul de comunicare;

3. Chestionarul " Importanța relațiilor umane la locul de muncă ” (preluat din S. Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002) – evaluează atitudinea privind importanța relațiilor umane pozitive la locul de muncă.

In urma aplicării acestor chestionare, am obținut următoarele rezultate:

Atitudinea profesională la manageri corelează pozitiv cu forma comunicării;

Există diferențe semnificative intre manageri și angajați în ceea ce privește forma

comunicării.

– Există diferențe semnificative intre manageri și angajați în ceea ce privește

atitudinea față de relațiile profesionale.

– Există diferențe semnificative intre manageri și angajați în ceea ce privește stilul

de comunicare.

Din rezultatele obținute putem afirma că ipoteza generală care se află la baza acestui studiu se confirmă:

Există diferențe semnificative între manageri și angajați în ceea ce privește forma comunicării , atitudinea și stilul de comunicare.

Lucrarea de față poate fi un punct de plecare pentru o cercetare viitoare mai amănunțită, care să deschidă calea spre o comunicare mai eficientă în relațiile dintre manageri și angajați în orice unitate.

BIBLIOGRAFIE:

1. Alexandrescu L. (1997) – Stresul psihic-concepte generale, Revista Româna de Sanatate Mintala, nr. 6.

2. Albu, M.( 1998) – Construirea si utilizarea testelor psihologice, Atlas Clusium, Cluj Napoca, pp.40- 183.

3. Albu, M. (2000) – Metode si instrumente de evaluare în psihologie, Cluj- Napoca.

4. Allport G.W. (1991) – Structura si dezvoltarea personalitatii, EDP, Bucuresti.

5. Băban, Adriana(1998) – Stres și personalitate, Presa Universitară Clujeană, pp 43-70, 89-98.

6. Cemârtan, A.( 1996) – Dimensiuni ale stresului ocupațional // Mihai Șleahtițchi (coord.). Clasic și modern în psihopedagogia socială – Chișinău: Ed. Știința, -pp. 233-240.

7. Derevenco, P., Anghel, I., Băban, A.( 1992)- Stresul în sănătate și boală: de la teorie la practică – Editura Dacia, Cluj Napoca.

8. Derevenco, P. (1987) – Un bilanț de cercetări internaționale despre stres (1936-1986)- Revista de psihologie, nr.4, București, pp. 327-334.

9. Floru, R. (1974) – Stresul psihic, Ed. Științifică, București.

10. Iamandescu, I,B (1997) – Psihologie Medicală- Editura Infomedica, București.

11. Iamandescu, I. B.( 1997) – Stresul psihic și bolile interne – Editura ALL, București.

12. Iamandescu, I. B.( 1991) – Vulnerabilitatea la stresul psihic la bolnavii psihosomatici, Editura Viața Medicală, București.

13. Iamandescu I. B. ( 2002)- Stresul psihic din perspectiva psihologica si psihosomatica – Editura Infomedica, Bucuresti.

14. Ionescu, G, Bejat M, Pavelcu V. – Psihologie clinică , Editura Academiei, București.

15. Richter, G. ( 1996) – Evenimentele stresante de viață și suportul social. Semnificația lor pentru tulburările depresive // Depresii – Noi perspective / sub red. Radu Vraști, Norman Eisemann. – Editura ALL, București, pp. 98-101.

16. Hendreș D.( 2005) – curs Psihologie medicală, Editura Universității « Al. I. Cuza » Iași.

17. Holdevici J.( 2002) – Psihoterapia anxietatii, Editura Dual Tech, Bucuresti.

18. Legeron P.( 2003) – Cum sa te aperi de stres, Editura Trei, Bucuresti.

19. Luban-Plozza, B., Pozziu., Carlevaro T. (2000) – Convietuirea cu stresul, Editua Medicala, Bucuresti.

20. Luban-Plozza, B., Iamandescu I.B. (sub.red.)( 2003) – Dimensiunea psihosociala a practicii medicale, Editura Infomedica, Bucuresti.

21. Luban-Plozza, B. (2002) – Stresul psihic din perspectiva psihologica si psihosomatica, Editura Infomedica, Bucuresti.

22. Manea M.( 2002) – Psihologie medicala, Editura Tehnica, Bucuresti.

23. Sava, F., (2004) – Analiza datelor în cercetarea psihologica. Metode statistice complementare, Editura ASCR, Cluj-Napoca

1992, Clasificarea I.C.D. – 10 a tulburărilor mentale și de comportament. Simptomatologie și diagnostic clinic, Editura Infomedica, București.

24. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G.( 1995) -Managementul organizației, Ed.Holding Reporter, București.

BIBLIOGRAFIE:

1. Alexandrescu L. (1997) – Stresul psihic-concepte generale, Revista Româna de Sanatate Mintala, nr. 6.

2. Albu, M.( 1998) – Construirea si utilizarea testelor psihologice, Atlas Clusium, Cluj Napoca, pp.40- 183.

3. Albu, M. (2000) – Metode si instrumente de evaluare în psihologie, Cluj- Napoca.

4. Allport G.W. (1991) – Structura si dezvoltarea personalitatii, EDP, Bucuresti.

5. Băban, Adriana(1998) – Stres și personalitate, Presa Universitară Clujeană, pp 43-70, 89-98.

6. Cemârtan, A.( 1996) – Dimensiuni ale stresului ocupațional // Mihai Șleahtițchi (coord.). Clasic și modern în psihopedagogia socială – Chișinău: Ed. Știința, -pp. 233-240.

7. Derevenco, P., Anghel, I., Băban, A.( 1992)- Stresul în sănătate și boală: de la teorie la practică – Editura Dacia, Cluj Napoca.

8. Derevenco, P. (1987) – Un bilanț de cercetări internaționale despre stres (1936-1986)- Revista de psihologie, nr.4, București, pp. 327-334.

9. Floru, R. (1974) – Stresul psihic, Ed. Științifică, București.

10. Iamandescu, I,B (1997) – Psihologie Medicală- Editura Infomedica, București.

11. Iamandescu, I. B.( 1997) – Stresul psihic și bolile interne – Editura ALL, București.

12. Iamandescu, I. B.( 1991) – Vulnerabilitatea la stresul psihic la bolnavii psihosomatici, Editura Viața Medicală, București.

13. Iamandescu I. B. ( 2002)- Stresul psihic din perspectiva psihologica si psihosomatica – Editura Infomedica, Bucuresti.

14. Ionescu, G, Bejat M, Pavelcu V. – Psihologie clinică , Editura Academiei, București.

15. Richter, G. ( 1996) – Evenimentele stresante de viață și suportul social. Semnificația lor pentru tulburările depresive // Depresii – Noi perspective / sub red. Radu Vraști, Norman Eisemann. – Editura ALL, București, pp. 98-101.

16. Hendreș D.( 2005) – curs Psihologie medicală, Editura Universității « Al. I. Cuza » Iași.

17. Holdevici J.( 2002) – Psihoterapia anxietatii, Editura Dual Tech, Bucuresti.

18. Legeron P.( 2003) – Cum sa te aperi de stres, Editura Trei, Bucuresti.

19. Luban-Plozza, B., Pozziu., Carlevaro T. (2000) – Convietuirea cu stresul, Editua Medicala, Bucuresti.

20. Luban-Plozza, B., Iamandescu I.B. (sub.red.)( 2003) – Dimensiunea psihosociala a practicii medicale, Editura Infomedica, Bucuresti.

21. Luban-Plozza, B. (2002) – Stresul psihic din perspectiva psihologica si psihosomatica, Editura Infomedica, Bucuresti.

22. Manea M.( 2002) – Psihologie medicala, Editura Tehnica, Bucuresti.

23. Sava, F., (2004) – Analiza datelor în cercetarea psihologica. Metode statistice complementare, Editura ASCR, Cluj-Napoca

1992, Clasificarea I.C.D. – 10 a tulburărilor mentale și de comportament. Simptomatologie și diagnostic clinic, Editura Infomedica, București.

24. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G.( 1995) -Managementul organizației, Ed.Holding Reporter, București.