Comunicarea In Managementul Unei Firme Internationale

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Comunicarea în managementul unei firme internaționale.

Studiu de caz: Autoliv

CUPRINS

INTRODUCERE

Această lucrare are la bază studiul comunicării în managementul firmei internaționale Autoliv. Comunicarea managerială, față de alte tipuri de comunicare prezintă o serie de particularități ce rezidă din scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări. Autoliv, fiind lider internațional în sisteme de siguranță auto deține aceste aspecte și particularități care vor fi descrise în amănunt în cadrul lucrării.

Lucrarea este structurată pe trei capitole.

În primul capitol s-au sintetizat noțiuni despre comunicare, tipurile acesteia, climatul organizațional, precum și aspectele legate de comunicarea managerială internă și externă.

În al doilea capitol s-a sintetizat prezentarea modelelor comunicării în ordinea cronologică apariției lor.

În capitolul al treilea s-a efectuat studiul practic al lucrării și anume descrierea comunicării manageriale în cadrul Autoliv, pe verticală și orizontală, date generale despre firmă și reprezentarea grafică a structurii organizației. Urmărind pașii unui proces reprezentativ pentru S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., procesul lansării unui nou produs pe piața siguranței auto, am evidențiat câteva puncte forte ale comunicării in S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., de această dată privind în ansamblu situația. Am observat că aveam de-a face cu o “familie” datorită abilităților manageriale ale directorului, care tratează personalul companiei ca pe membrii familiei sale. Alte puncte forte se referă la sistemul informațional integrat, printre cele mai moderne din țară la momentul actual și la cultura organizațională foarte bine conturată, care îi unește pe toți angajații.

Cuvinte cheie: comunicare managerială, comunicare managerială internă, comunicare managerială externă, climat organizațional, abilități manageriale

LISTA NOTAȚIILOR (ABREVIERILOR)

LISTA FIGURILOR

Capitolul I

Comunicarea managerială eficientă – cerință de bază a organizației moderne

1.1. Comunicarea – definire, forme

Comunicarea reprezintă un proces de interacțiune între persoane, grupuri, ca relație mijlocită prin cuvânt, imagine, gest, simbol sau semn. Prin intermediul ei, indivizii își împărtășesc cunoștințe, experiențe, interese, atitudini, simțăminte, opinii, idei.

Privită ca proces, comunicare consta în transmiterea și schimbul de informații (mesaje) între persoane. Comunicarea, înseamnă a spune celor din jur cine ești, ce vrei, pentru ce dorești un anumit lucru și care sunt mijloacele pe care le vei folosi pentru a-ți atinge țelurile. In acest sens, a comunica înseamnă și a tăcea, a aștepta răspunsul, reacția celui căruia ai vrut să-l anunți că exiști și chiar vrei să-i spui ceva.

Comunicarea este definită – de către majoritatea specialiștilor – ca un proces prin care un emițător transmite o informație receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

Elementele procesului de comunicare sunt: emițătorul, mesajul, canalul de comunicație și receptorul ilustrate în Fig 1.1.

Emițător Mesaj Canal Mesaj Receptor

Fig 1.1 – Modelul elementar al comunicării

Emițătorul: expedierea unui mesaj se poate face pe cale scrisă sau orală. Pentru aceasta se aleg simboluri – de regulă cuvinte sau imagini – care trebuie să exprime în mod corect mesajul, în așa fel încat receptorul să îl înțeleagă și să reacționeze la acesta. Codificarea și expedierea mesajului sunt influențate atât de stimulii externi cât și de cei interni.

Stimulii externi (o tranzacție de afaceri, o întâlnire, un interviu, o facturare întârziată etc.) determină expedierea unui mesaj. În timp ce se caută o modalitate de formulare a mesajului, emițătorul reacționează și la diferitele condiții ale mediului extern – zgomot, disconfort, obiceiuri culturale etc.

Stimulii interni au și ei o influență complexă asupra modului de transformare a ideii în mesaj. În codificare, alegerea simbolurilor este afectată de experiența personală – mentală, fizică, psihologică, semantică. Modul de transmitere a ideilor poate fi influențat și de atitudini, opinii, educație, statut social, abilități de comunicare. De o deosebită importanță sunt și perceperea de către emițător a punctului de vedere, a nevoilor, deprinderilor, statutului, abilității mentale și experienței receptorului. Pe scurt, emițătorul decide care sunt cele mai potrivite simboluri pentru transmiterea mesajului și ce mecanism de expediere este mai corespunzător – cel scris sau oral.

Mesajul: este format din simboluri verbale (scrise sau nescrise) și nonverbale folosite pentru transmiterea ideilor de la emițător la receptor.

În conceperea mesajului trebuie luat în considerare conținutul lui, modul de interpretare a acestuia de către receptor și modul în care va afecta relația emițătorului cu receptorul.

Canalul: reprezintă mijlocul prin care mesajul este transmis de la emițător la receptor. Se poate folosi astfel un canal scris – prin cuvinte sau simboluri grafice transpuse pe hârtie – sau printr-un canal oral – cuvinte transmise oral.

Ca și conținutul mesajului, alegerea canalului este influențată de relația dintre emițător și receptor. Caracterul mesajului – simplu sau complex și locul unde se află receptorul – în interiorul sau exteriorul organizației – sunt alți factori care influențează alegerea canalului.

Receptorul: este cititorul sau ascultătorul, adică decodorul mesajului. Ca și emițătorii, receptorii sunt influențați de mediul extern și de stimulii interni. Ei primesc mesajele prin ochi sau urechi și uneori prin atingeri și le decodează – interpretează – prin prisma propriei lor experiențe. Nu toți oamenii au aceleași experiențe. Atitudinile, abilitățile, opiniile, deprinderile de comunicare și obiceiurile culturale variază și de aceea interpretările pot fi diferite sau greșite în raport de ceea ce a dorit emițătorul.

În teoria informației apare foarte frecvent fenomenul de entropie (eroare aleatoare, activată la un anumit nivel, care provoacă dezorganizarea sistemului), mesajul putându-se distorsiona sau deteriora pe parcurs, până la pierderea datelor inițiale. Sistemului i se poate aplica o autoreglare prin intermediul reacției (feedback) ilustrată în Fig 1.2.

Emițător Mesaj Canal Receptor

(E) (R)

Feedback

Fig 1.2 Autoreglarea prin intermediul reacției

Reacția: Receptorul reacționează în cele din urmă printr-un răspuns corect datorită interpretării corecte a mesajului sau printr-un mesaj incorect cauzat de interpretarea eronată a acestuia. Succesul sau eșecul comunicării este reflectat de reacția obtinută la mesaj.

1.2. Tipuri de comunicare în cadrul organizației

În funcție de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:

Comunicarea verbală utilizează limbajul ca formă de exprimare, este cel mai complex sistem de semnificații (gramatica), fiind util pentru dezvoltarea intelectului uman, pentru dezvoltarea procesului învățării, dezvoltarea gândirii logice, a înțelegerii implicațiilor, relațiilor exprimate în noțiuni, judecăți, raționamente. Comunicarea verbală permite un joc logic al transmiterii ideilor, într-o derulare flexibilă, spontană.

Comunicarea verbală este de două tipuri:

• comunicarea orală – adresată receptorului auditiv;

• comunicarea scrisă – adresată receptorului vizual.

Comunicarea nonverbală, utilizează simboluri nonverbale, exprimate prin manifestări ale corpului (gesturi, mimică, accent, intonație, interjecții etc.), care creează anumite înțelesuri de genul: repetă, contrazice, înlocuiește, completează, accentuează mesajul transmis prin comunicarea verbală.

Comunicarea nonverbală poate fi:

• comunicare interpersonală, în cazul în care emițătorul este o persoană care se adresează altei persoane din motive de ordin personal, de cele mai multe ori în nume propriu;

• comunicare organizațională, când emițătorul este angajat/implicat într-o organizație, iar procesul de comunicare presupune realizarea unor obiective specifice organizației.

După modul de desfășurare, comunicarea se clasifică în:

• comunicare reciproc directă (față în față);

• comunicare reciproc indirectă (la telefon);

• comunicare unilaterală directă (ședințe);

• comunicare unilaterală indirectă (filme sau discursuri).

După gradul de oficializare, comunicarea se clasifică în:

• comunicare formală;

• comunicare informală.

1.2.1. Comunicarea formală

Mesajele care se deplasează pe canalele reglementate, prestabilite ale unei organizații alcătuiesc comunicarea formală. Conținutul comunicării este strâns legat de activitatea organizației, de muncă și de ceea ce este legat de aceasta din urmă. Comunicarea formală poate fi formată din mesaje verbale, nonverbale, scrise, sub formă de scrisori, mesaje telefonice, mesaje radio, imprimate, note interne. Chiar și unele gesturi pot forma comunicarea formală. Mesajele sunt comunicate de cei autorizați: pe canalele oficiale ele ajung la cei care trebuie să reacționeze, la aparatură sau oameni care trebuie să cunoască cuprinsul acestor mesaje.

De cele mai multe ori, toate comunicările formale sunt înregistrate și păstrate în evidențele firmei sau organizației. Se rețin copii ale comunicărilor la emițător, la receptor, la toate birourile din firmă care trebuie să cunoască și să păstreze informația. Ca exemple de comuncare formală pot fi comenzile de lucru, rapoartele și evidențele financiare, rapoartele asupra vânzărilor, declarațiile referitoare la politicile organizației, descrierile posturilor, etc.

Comunicarea formală poate avea loc câteodată și pe orizontală, de-a lungul direcțiilor paralele de autoritate. Rețeaua de comunicare formală dintr-o firmă cu spațiile de păstrare ale acestor comunicări, deservește mai multor obiective: Definește canalele prin care se vor trimite mesaje importante; se va face un plan de transmitere ale informațiilor, atât pentru emițător, cât și pentru receptor; se va arăta direcția spre persoanele care vor acționa și spre cele care trebuiesc să fie informate asupra acestor acțiuni, mersul și rezultatul lor; Acordă un spațiu de păstrare a informațiilor care vor fi necesare pentru planificare, operațiuni și control; se realizează un sistem ordonat atât pentru superiori cât și pentru cei subordonați, pentru ca aceștia să se poată informa unii pe alții în mod cât mai constant.

Rețeaua de comunicare formală este compusă din canale formale, create prin stabilirea sistemului formal de responsabilități în conformitate cu structura ierarhică a organizației. Rețeaua ideală este aceea care are canalele de comunicare de jos în sus, de sus în jos, pe orizontală. De mute ori direcția de comunicare pe orizontală nu există sau este ineficientă și în acest fel va scădea exactitatea informațiilor. Situația apare din cauza lipsei de circulație permanentă a informației între departamente, deși ea este vitală pentru firmă în condițiile de concurență existente, sau lipsei posturilor de specialiști în comunicare din organigramă.

Comunicarea de sus în jos, de la vârf spre bază, este realizată de manager către subordonați. La o firmă eficientă, acest fel de comunicare are ca scop motivarea angajaților, informarea acestora în mod constant despre politica, scopurile și strategia firmei. Periodicitatea este importantă din cauză că asigură permanența comunicării. Căteodată acest tip de comunicare capătă o tentă preferențială și se îndreaptă doar spre unii angajați care sunt considerați ca având responsabilități prioritare. Comunicarea aceasta poate avea loc și doar atunci când managerul trimite ordine și directive angajaților, fără a se preocupa mult de informarea lor.

Dacă organizația este în continuă schimbare, comunicarea de sus în jos trebuie folosită pentru a schimba opinii, atitudini, pentru a îndepărta rezervele și teama față de dezinformare și pentru a-i sprijini pe angajați să se supună acestor schimbări. Acest tip de comunicare are nevoie și de un feedback. De aceea ea este completată cu comunicarea de jos în sus, de la angajați spre manager. Angajații, pe măsură ce au înțeles comunicarea de sus în jos, își pot comunica răspunsurile. Managerul trebuie să acorde atenție informației pe care o primesc, din cauza tendinței angajaților de a spune “numai de bine” șefului. Pentru a anihila aceste tendințe, managerul trebuie să promoveze un flux de comunicare constant, care să favorizeze stabilirea unei culturi organizaționale mai flexibile.

Comunicarea pe orizontală este o altă direcție a comunicării formale, desfășurându-se între managerii pe poziții similare în organizație, între persoane din diferite departamente. Acest tip de comunicare trebuie să coordoneze activitatea dintre departamente. Comunicarea dintre departamente este mediată (formal) de manager. Acest lucru constituie o ineficiență, având în vedere și salariații departamentului și apare nu numai coordonarea slabă a activității , dar și ineficiența în ansamblu, ceea ce duce la o imagine negativă a organizației în exterior.

1.2.2. Comunicarea informală

Comunicarea formală nu săvârșește toate cerințele de comunicare din cadrul firmei. Golul creat între cerințele sistemului formal și crințele întregului sistem al firmei este completat de sistemul de comunicarea informal. Acesta este format dintr-un număr mare de mesaje, fragmente informaționale, expresii și păreri ale sentimentelor angajaților; comunicarea informală se desfășoară pe canale dictate de necesitățile zilnice, care nu corespund cu cele ale comunicării formale. Nu se pot înșira chiar toate tipurile de mesaje informaționale sau căile prin care ele circulă în organizație. În lipsa comunicării informale, sarcinile de lucru nu s-ar putea realiza, iar firma, cu cerințele ei de ordin economic, social, tehnologic sau psihologic nu ar putea funcționa.

Leon Festinger (Organizația comunicantă, Wikipedia, 2008), după ce a realizat un număr de studii asupra comunicării, a descoperit trei surse de tensiune care produc comunicarea informală între grupuri:

1. pentru a simți apartenența la grup, angajații trebuie să-și facă cunoscute opiniile, atitudinile importante, în acest fel informația circulă în mod neoficial în întreaga organizație și între grupuri, subgrupuri.

2. angajații își manifestă speranțele și ambițiile în legătură cu necesitațile lor de realizare, afiliere, putere.

3. angajații trebuie să manifeste sentimente de bucurie, dușmanie, supărare, etc. O altă sursă care s-ar putea alătura aici este legată de rigiditatea organizării birocratice: nevoia de a ocoli canalele oficiale pentru o mai mare rapiditate a schimbului de informații.

Comunicarea neoficială operează pe canale create brusc, care există în mod necontrolat, se modifică și există la toate stadiile. Ele funcționează pe lângă cele oficiale, chiar merg în paralel , mai ales când informația oficială este săracă sau canalul formal nu este eficient. Informațiile care circulă pe canalele neoficiale prezintă pericolul de transformare în zvon sau calomniere, un lucru care nu este de dorit. Deoarece aceste canale nu pot fi oprite sau desființate, este necesară o realizare eficientă a canalelor oficiale și curentul de informație oficială în permanență pentru a anihila efectul informațiilor inexacte pe canalele neoficiale. Canalele neoficiale de comunicare au un rol foarte activ, mai ales în reproiectarea organizației, iar managerul trebuie să le știe pentru a putea anihila zvonurile care dăunează activității și imaginii organizației.

Modul de comunicare neoficială se asociază cu acea politică managerială care ajută inițiativa și autonomia. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de fenomene de tipul contraputerii, care sunt generate de excesul de formalism.

Pentru o mai bună decurgere a activității organizației, comunicarea formală și cea neoficială trebuie să existe, să se completeze. Încurajarea comunicării neoficiale o poate transforma într-o sursă de inovație pentru comunicarea formală, un avantaj în momente de reorganizare a organizației. Pe de altă parte, o promovare exclusivă a comunicării formale va stârni dezordine, dezorganizare, imposibilitatea formulării obiectivelor pe termen lung. În concluzie, trebuie realizate cadre formale de comunicare, foarte flexibile, pentru a îngâdui circulația adecvată a fluxurilor purtătoare de informații și feedback la acestea.

1.3. Comunicarea managerială internă și externă

Comunicarea este atât problema cea mai importantă întâlnită în implementarea schimbării, cât și elementul care a explicat succesul avut în managementul schimbării. Comunicarea managerială este un avantaj strategic în cazul functionării organizației într-un mediu viguros concurențial, aceasta cu atât mai mult cu cât acest mediu este în schimbare rapidă. Condiția de supraviețuire a oricărei organizații este abilitatea de a se adapta schimbărilor ce au loc în mediul ei de funcționare, iar aceasta se poate face numai prin comunicare intensă și competență.

Comunicarea managerială eficace și eficientă este una din variabilele și, în același timp, unul dintre elementele strategiilor de schimbare a organizației, implicit a strategiilor rezultante referitoare la resursa umană. Ea poate ajuta la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi lucrurile și la schimbarea comportamentelor. Corelarea strânsă dintre comunicarea eficace și eficientă și performanța organizațională se datorează faptului că, în organizațiile de astăzi, tot ceea ce este însemnat pentru această performanță (moralul angajaților, satisfacția în muncă, relațiile de muncă, abilitatea de schimbare, imaginea organizației, schimbul de informație corectă, relevantă și la timp, cu mediul de funcționare etc.) este afectat, în mod direct sau indirect, de procesul de comunicare.

Două probleme sunt imprtante în comunicarea managerială: adaptarea misiunii acesteia la schimbările organizaționale și apariția de elemente noi de care trebuie să țină cont comunicarea managerială externă.

1.3.1.  Comunicarea managerială internă în condiții de schimbare organizațională

Schimbarea mediului în care funcționează organizația atrage după sine:

–         necesitatea unor strategii noi;

–         a unei reproiectari a proceselor interne;

–         o reproiectare a modului de organizare al organizației împreună cu setul corespunzator de relații;

–         impune necesitatea unei culturi organizaționale;

În acest context apare și una din însușirile specifice ale comunicării manageriale în condițiile actuale: îndrumarea misiunii comunicării manageriale spre ajutorarea implementării strategiei organizației. În multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent nevoia de descentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurata pe verticală la cea desfasurată pe orizontală. De asemenea exista tendința:

–         de însușire a principiului TQM (Total Quality Management);

–         de însușire a managementului de tip MBWA (Management By Walking Around) – “management prin a te plimba la locul de muncă”;

–         ideea de împuternicire și implicare a angajaților;

–         lucrul in echipe;

Acestea obligă orientarea comunicării manageriale spre asigurarea de noi relații între compartimente, spre încurajarea cooperării inter-funcțiuni, spre dezvoltarea unei noi atitudini a angajaților față de muncă și față de client.

Câteva dintre cele mai importante obiective ale comunicării manageriale interne sunt:

–         asigurarea ca angajații să cunoască și să sprijine schimbările ce au loc în organizație;

–         formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare a schimbărilor care au loc în mediu;

–         influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul.

Sprijinirea implementării strategiei organizației poate fi realizată pe mai multe căi:

–         informarea fara întrerupere a angajaților cu privire la munca ce o au de îndeplinit și despre schimbprile din organizație;

–         crearea oportunităților de comunicare a feedbackului și a ideilor;

–         încurajarea unor comportamente și dezvoltarea unor atitudini care să sporească eficiența forței de muncă;

–         ușurarea procesului de sporire a responsabilităților asumate de către angajați;

–         implicarea și împuternicirea angajaților în vederea identificării intereselor lor cu cele ale organizației.

Comunicarea trebuie să asigure un mod eficace de informare, educare, instruire și motivare prin crearea unui climat care să încurajeze schimbul de informații, păreri, idei, să asigure mulțumirea în munca și productivitatea individuală. Angajatul trebuie să înțeleagă ce produce organizația, politica organizației, normele și standardele acesteia, mediul extern căruia organizația trebuie să-i facă față. Prin informare trebuie să se asigure crearea și menținerea unei imagini pozitive a conducerii organizației în fața auditoriului intern și extern al organizației. Reproiectarea acțiunilor interne ale organizației are următoarele caracteristici esențiale:

–         informarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;

–         informarea trebuie să fie simplă și clară; conceptele de bază și motivarea legate de reproiectare trebuie să fie exprimate pe înțelesul tuturor;

–         informarea trebuie să acționeze la nivel emoțional mai degrabă, decât la nivel intelectual, să fie dramatică (făcând apel la arta de a “vinde” schimbarea), să sugereze urgența și importanța procesului de reproiectare.

1.3.2. Comunicarea managerială externă în condiții de schimbare rapidă a mediului organizației

Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicare externă, națională și internațională, cu clienții, furnizorii, investitorii sau cu orice grup care are vreun interes în ceea ce privește organizația. Comunicarea managerială externă include și legaturile cu guvernul, comunitatea, publicul larg și mass-media. De interacțiunea organizației cu aceste grupuri de interese, interacțiune care se realizează prin comunicare managerială externă, depinde, în mare măsură, imaginea organizației. O trăsătură importantă a zilelor noastre este efortul spre evoluarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi (subculturi) organizaționale și naționale diferite. Se remarcă, de asemenea, schimbări fundamentale în comportarea presei și a auditoriului organizației, schimbări pe care managerul nu-și poate permite să le neglijeze atunci când stabilește strategia comunicării cu exteriorul organizației. Dintre aceste schimbpri pot fi menționate:

–         comunitatea jurnalistică aspiră să pună accent tot mai mult pe senzaționalul unui fapt decât pe faptul real, ceea ce încurajează dezbaterea evenimentelor ca fiind fie “doar albe”, fie “doar negre”;

–         apariția unor probleme foarte complexe și “spinoase” cum sunt responsabilitatea organizației față de mediu și alte răspunderi sociale;

–         necesitatea de transparență a sistemului de decizii, necesitatea de a comunica totul și imediat, necesitate ce apare atât la nivel intern cât și extern al organizației;

–         scepticismul crescând în legatura cu performanțele financiare ale organizațiilor;

–         credibilitatea internă și externă șubredă a conducerilor organizațiilor;

–         necesitatea schimbării percepției investitorilor față de organizație;

–         necesitatea parteneriatului cu sindicatele.

1.4. Climatul organizațional

Fiecare grup este compus din indivizi, a căror conștiința despre ei înșiși, în mod obișnuit, îi reține să vadă ceea ce este în comportamentul lor reflexul felurilor de a acționa ale grupurilor lor de apartenență.

Există un obicei al noastru, ca indivizi, de a considera grupurile drept "agregate de indivizi" si să nu realizăm grupul ca o ființă care are viața ei proprie, opiniile sale, reacțiile sale, valorile sale.

Marile fenomene colective (panica, revolta, linșajul, emoțiile colective, mișcările mulțimilor) ne apar ca excepționale, periculoase, deposedând persoana de conștiința  sa individuală și distincte de psihologia personalității. De fapt, viața grupului penetrează în întregime viața noastră individuală.

Desigur, prin anumite aspecte, comportamentul nostru scapă influențelor sociale. Prin sistemul  nevoilor sale, prin caracterul și motivația sa, subiectul uman este altceva decât o oglindire a grupurilor sale primare de apartenență. Totuși, în ciuda acestor factori de personalitate, nu putem sa nu realizăm influența grupurilor ai căror membri suntem. Putem vorbi de societate în general, de proveniența noastră la un vast grup cultural, ale căror influențe modelatoare sunt evidente (influența limbii, ideilor, modelelor dintr-o epocă, valorilor unei religii) sau proveniența și influența grupurilor mici.

Grupul este un sistem de interacțiune socială, prin care subiecții își coordonează viceversa intențiile și preocupările, modelându-se unii pe alții. Fiecare grup se caracterizează printr-o organizare configurațională proprie, care rezultă din interdependența statutelor și rolurilor membrilor din care este format. Astfel, ținând cont de conținutul și funcțiile acestor statute și roluri putem deosebi mai multe variante structurale care se întrepătrund și se completează reciproc (sistemul de comunicare, sistemul decizional și executiv, sistemul sociometric – determinat de distribuția afinităților și atracțiilor interpersonale).

Grupurile se constituie în vederea realizării unor scopuri și rezolvării unor sarcini. Acestei caracteristici îi este proprie o puternică încărcătură motivațională, ajungând și direcționând activitatea și comportamentul membrilor grupului.

Un "climat de grup" poate influența sau schimba conduitele noastre, punctele noastre de vedere, iar pentru un observator neavizat, unitatea personalității noastre. Nu este nouă ideea potrivit căreia, aceleași persoane pot avea comportamente diferite în funcție de mediile sociale în care se plasează la un moment dat; răspunsurile și reacțiile lor variază după "climatele" grupurilor în care se găsesc. Deci, comportamentele observabile ale indivizilor plasați în diferite ambianțe de muncă, sunt direct induse (determinate) de aceste ambianțe. S-a constatat că, nu numai că toți indivizii plasați în aceste condiții de grup și de climat reacționează la fel, ci și că trecerea de la un climat la altul determină efecte proprii. Desigur, că individualitățile "reapar" în intensitatea reacțiilor și în preferințele pe care subiecții le manifesta pentru unul sau altul din aceste climate (Adrian Neculău, Psihologie Socială, Editura Polirom, Iași, 1996, p.366).

În psihosociologia organizațională, climatul psihosocial reprezintă produsul relației dintre așteptările subiective ale angajaților cu condițiile obiective ale locului de muncă; reacția membrilor la mediul din instituție – o atitudine colectivă a grupului dat față de integritatea mediului profesional. Acesta este un fenomen-cheie în înțelegerea a două aspecte fundamentale, care se influențează, se condiționează viceversa. Este vorba de întelegerea felului prin care mediul intern al unui colectiv influențează opiniile, atitudinile și comportamentele membrilor unei organizații, dar și de întelegerea dinamicii grupurilor sociale prin prisma trăirilor subiective ale membrilor grupului.

 De aceea, șefii de grupuri ar trebui să se întrebe dacă, ceea ce ei cred adesea ca fiind trăsături de personalitate sau de caracter la membrii grupurilor lor, nu este expresia climatului psihologic al grupului și al propriei lor metode de conducere.

Climatul psihosocial, este o stare mintală și emoțională atitudinală care domină, cronic ori temporal, în rândul membrilor unei organizații si care exercită acțiunea, cu precădere, asupra ființelor umane, cum ar fi în: armată, învățământ, instituții de sănătate publică, organizații publice,   ș.a.

Conceptul de climat organizațional poate fi folosit în două sensuri distincte, astfel: pentru a numi caracteristicile generale ale organizației, așa cum aceasta se manifestă în raport cu majoritatea colectivelor de lucru, respectiv pentru a desemna mediul organizațional specific al unui colectiv de lucru, definit atât prin aspecte generale, cât și particulare.  Sintetizând accepțiunile existente în literatura de specialitate, putem defini climatul organizațional ca fiind o stare psihică colectivă, o dispoziție psihică relativ stabilizată și generalizată la nivelul membrilor unui grup. 

Capitolul II

Modelele comunicării

Cercetătorii au construit diverse modele pentru explicarea comunicării.
Fiecare model legat de un anumit context, o anumită epocă și un
anumit proiect științific acționează ca un mecanism perceptiv și cognitiv
care transformă realitatea în reprezentare. El permite astfel observarea
anumitor aspecte și în mod necesar ocultarea altora.

Scopul principal al capitolului este cel de a prezenta „modelele” comunicării, în ordinea cronologică a apariției lor, pentru a arăta variabilitatea definițiilor „comunicării”. Aceste modele, reprezentate de scheme, concretizări ale reperelor teoretice, servesc ca ghid și orientează analiza fenomenului comunicării. Ele sunt însă tributare preocupărilor cercetătorilor care le elaborează; preocupările
acestora fiind diferite, e normal ca modelele lor de studiu să fie diferite. Nici
un model nu este rău sau bun în sine.

Nici un cercetător nu poate pretinde exclusivitatea și, în consecință, nici
„adevărul”. Fiecare dintre ei prezintă în mod specific o parte a fenomenului.
Toate modelele, adică ansamblurile de teorii, de principii și de practici,
organizate sub forma unor scheme, funcționează ca un set de lentile care ne
permit să studiem comunicarea din unghiuri diferite.

Prima schemă pe care o prezint se intitulează „Poziționarea modelelor” și
arată diversitatea punctelor de vedere asupra aceluiași obiect. Dar atenție:
acest model este greșit, deoarece așază pe același plan epistemologic modele
ce aparțin unor planuri diferite. Ele nu se regăsesc toate în aceeași dimensiune
și fiecare percepe „planeta comunicării” dintr-un punct de vedere diferit.
Prezentându-vă aceasta schemă, mă plasez într-o epistemologie relativistă și
constructivistă. „Realitatea” – aici „comunicarea” – este ceva care se constru-
iește în mod științific.

Un model acționează ca un mecanism perceptiv și cognitiv care transformă
o realitate în reprezentare. Această perspectivă ne permite să vedem
anumite lucruri lăsând, în mod obligatoriu, altele în umbră.

Modelele reprezintă produsul eforturilor cercetătorilor de a explica ce este „comunicarea”, începând cu anii ’40.

Fig. 2.1 Poziționarea modelelor

2.1. Modelele pozitiviste

Modelul teoriei informației. Primul dintre acestea, cunoscutul model „emi-
țător-receptor a fost pus la punct de matematicienii Claude Shannon și Warren Weaver (1945), care s-au concentrat pe transmiterea informațiilor prin intermediul
liniilor telefonice. Astfel, am învățat să gândim prin acest model liniar, chiar
dacă este nepotrivit pentru studiul comunicării.

Modelul „emițător-receptor” trimite la metafora telegrafului. Un emițător
trimite un mesaj. Acesta este codificat și apoi transmis prin cablul telegrafic.
La celălalt capăt, receptorul primește și decodifică mesajul. Acest model este
centrat pe conținut și pe transferul de informație. Preocuparea celor care
lucrau cu acest model era ca semnificația mesajului inițial să sufere modificări
cât mai mici cu putință în timpul transmisiei și al recepției.

Când utilizezi un astfel de model ca grilă de lectură apar evident câteva
întrebări, ce sunt trecute în Fig. 2.2: care sunt informațiile de pornire? Care
este codul? Există paraziți care afectează informația? Ce decodaj, ce distor-
siune, ce rezultate ajung la receptor ?

Fig. 2.2 Modelul teoriei informației

Modelul comunicării pe două niveluri: al doilea model, apărut în anii ’50,
este modelul propagării în două etape. Produs al studiilor americane despre mass media (radioul, televiziunea), acest model este foarte important din punct de vedere istoric. El se leagă de preocupările militarilor confruntați în timpul războiului cu diferite forme de propagandă. Modelul a fost dezvoltat cu prilejul primelor campanii televizate și radiodifuzate în timpul alegerilor americane.

La momentul respectiv, intenția era de a se studia influența pe care mass-media o exercită asupra publicului. Inițial, obiectivul era de a imuniza publicul la
manipulările propagandei; ulterior, cercetările s-au centrat pe creșterea eficienței
campaniilor electorale.

Această schemă presupune două etape ale receptării unei comunicări prin
mass-media. De ce două etape ? Pentru că cercetările au evidențiat că mesajele
mass-media nu acționează direct asupra publicului-țintă. Influența acestora se manifestă prin intermediul „liderilor de opinie* care sunt „relee" pentru
„grupurile de care aparțin”.

Utilizarea acestui model ridică întrebări de tipul: care este influența
mijloacelor de informare? Care sunt liderii de opinie cu o reală influență?
Care sunt grupurile cărora aparțin liderii de opinie? Cum acționează aceștia
în grupurile din care provin?

Această schemă este utilizată în publicitate. Se întâmplă, de exemplu, ca
liderul de opinie într-o familie sa fie copilul. El va fi mai sensibil la un anumit
mesaj și astfel își va încuraja părinții să cumpere un produs sau altul. Odată ce
a reperat „liderul de opinie”, agentul publicitar va acționa direct asupra țintei
speciale. Acest model al propagării pe două niveluri definește comunicarea ca
un proces de influențare. Ceea ce se studiază este așadar influența mass-media
și a suporturilor comunicării asupra opiniilor indivizilor și grupurilor.

Fig. 2.3 Modele de comunicare pe două niveluri

Modelul „marketing”: este prezent în cadrul programelor de studiu ale marketin-gului și managementului. Apare într-o formă foarte standardizată a procedurilor de acțiune. O astfel de reprezentare se găsește în Fig. 2.4.

Pentru a remedia o situație problematică a companiei, consultantul este
obligat să prezinte managerilor o soluție ce poate fi aplicată imediat și ușor de înțeles în termeni de acțiuni și obiective vizate. Mai întâi face un audit ca să
identifice problema. Apoi, ținând seamă de mijloacele de care dispune, face
propuneri și elaborează o strategie. Strategia propune acțiuni de comunicare
orientate pe câteva direcții principale și îndreptate asupra unor obiective
precise. Acțiunile sunt puse în practică întocmai și se evaluează eficiența lor.
Toate acestea sunt realizate în funcție de cadrul etic și politic al organizației
respective.

Utilizând o asemenea schemă, comunicarea se definește ca o acțiune de
ghidare. în modelul marketing, rezolvarea problemei este deci preocuparea
principală a comunicării.

Fig. 2.4 Modelul marketing

Aceste trei modele fac parte din aceeași epistemologie și sunt în mod
esențial „pozitiviste”, adică se supun raționamentului linear cauză-efect:

– în modelul emițător-receptor, sensul mesajului este dat, iar mesajul (cauza) parcurge canalul și va produce un efect la receptor;

– în modelul propagării în două etape, cauza influenței finale este emisia
radiofonică sau televizată;

– în modelul marketing, cauza este o problemă de comunicare ce trebuie
rezolvată sau un mesaj de transmis și efectul vizat este transformarea
situației de plecare.

Modelele datează din anii ’50, iar modelul marketing, precum și modelul
emițător-receptor sunt considerate încă de actualitate și frecvent studiate.

2.2. Modelele sistemice

Modelul sociometric. În 1954, odată cu apariția în Franța a cărții lui Jacob L.
Moreno, Les Fondements de la sociométrie, apărea un nou model: modelul;
sociometric prezentat in Fig. 2.5.

Acest model prezintă grafic rețeaua trasată de relațiile „informale” dintr-un
grup. Afinitățile (simpatie sau antipatie) dintre indivizi sunt identificate prin
săgeți. Astfel se conturează o structură de relații socioafective a grupului.

De exemplu, când se creează un nou atelier, fiecare persoană din grup este
chestionată pentru a se afla cu cine dorește și cu cine nu dorește să lucreze. Se
contabilizează alegerile pozitive și cele negative și toate se traduc într-o
diagramă, numită „sociogramă”.

Acesta este începutul unei rupturi epistemologice față de modelele precedente. Pentru prima dată iese la suprafață o „structură” în care apare noțiunea de relație. Modelele precedente erau centrate pe conținutul mesajului și pe difuzarea sa lineară. Acest model este primul parțial sistemic. Comunicarea se
definește ca o relație de afinități pozitive sau negative (simpatie, antipatie),
dar, în același timp, ca un canal-suport privilegiat pentru transmiterea informației.
Într-adevăr, structura informală a grupului va ușura sau nu circulația informațiilor.
Dacă facem referire la Fig. 2.5 este evident că individul „marginal” și individul „respins”, de exemplu, vor primi cele mai puține mesaje.

Fig. 2.5 Modelul sociometric

Problematica principală a cercetătorilor epocii (anii ’50-’60) este reprezentată de „structura afectivă” a grupurilor și pe „locurile” ocupate de membrii grupului, întrebarea principală care stă la baza acestui model este: „Ce schimbare trebuie operată pentru a ameliora forma și structura rețelei de schimburi ?

Modelul tranzacțional: fiecare epocă se află sub influența unei mode și a
apariției unui model. Modelul în vogă în anii 70 a fost cel al „analizei
tranzacționale”. Este un model sistemic și se află la originea unei alte rupturi
epistemologice în analiza comunicării. Într-adevăr, pentru prima oară cercetătorii
nu mai sunt interesați de conținutul mesajului, ci de forma sa generală.

Eric Beme, părintele analizei tranzacționale, și-a manifestat interesul pentru
jocurile de relații și tipurile de comunicare implicită care se stabilesc în cadrul
relațiilor interpersonale. Pentru a înțelege acest model să luăm ca exemplu
jocul conjugal „dacă nu erai tu” identificat de E. Berne în 1975. Iată un
fragment exemplificator dintr-o conversație a dlui și dnei Leblanc.

„Dl Leblanc: Mâine vei merge să vezi mașina.

Dna Leblanc: Serios! Tocmai îmi propusesem să merg la cinema cu prietenele mele.

Dl Leblanc: Nu uita să treci și pe la ziare să-mi rezervi suplimentul revistei X.

Dna Leblanc: Of! Dacă nu erai tu, aș fi putut să-mi văd prietenele.”

Astfel, în spatele unor conținuturi diferite există o aceeași formă de schimburi, o aceeași schiță generală a interacțiunilor. De fiecare dată, structura este

Fig. 2.6. Modelul tranzacțional

identică: există o indicație dată de unul dintre protagoniști (dl Leblanc) și o
acceptare-protest ca răspuns din partea partenerei sale. E. Berne constată că,
ori de câte ori se pune în mișcare acest ritual, se poate formula o „regulă a
jocului” care permite previziunea asupra a ceea ce se va petrece data viitoare.
Analiza trazacțională permite găsirea acestor sisteme de interacțiuni „în
buclă”, ce funcționează ca niște „jocuri repetitive”.

Noțiunea de regulă a jocului sau de sistem iterativ se regăsește în analiza
sistemică a lui Paul Watzlawick. Jocul aduce beneficii psihologice celor doi
actori. Femeia poate, între altele, să-și justifice propria inactivitate acuzându-și
soțul că o împiedică să aibă activități exterioare îngrijirii căminului („Fără
tine aș putea face asta și asta…”). La rândul său, soțul poate să o constrângă
pe soție să se supună exigențelor sale, fără confruntare. în jocul „fără tine”
există deci o tranzacție vizibilă și una ascunsă: dna Leblanc se plânge de
exigențele soțului său, dar are nevoie de aceste constrângeri pentru a fi
protejată de o libertate care o sperie. E. Berne a încercat să rezolve problema
cuplului, cerându-i doamnei Leblanc să meargă la cinema sau să meargă Ia
dans. Atunci ea își va da seama ce angoasă teribilă are de câte ori se află
singură la cinema sau pe un ring de dans. Protestul său vizibil era: „Tu mă
împiedici…”, dar cererea ascunsă era: „împiedică-mă! ”. Noțiunea de comu-
nicare paradoxală va fi introdusă de Școala de la Palo Alto.

În plus, acest model al analizei tranzacționale face referință Ia psihologie,
permițând observarea comunicării la mai multe niveluri: nivelul normativ
(parental), nivelul rațional (adultul), nivelul emotiv (copilul). Acest model
pune în evidență că în comunicare există tranzacțiile vizibile, acceptate social
și cele ascunse, legate de motivații individuale profunde.

Câmpurile de investigații și întrebările ce se ridică în cadrul acestui model
de comunicare interpersonală se găsesc în Fig. 2.6.

Deja putem constata că dispunem de numeroase modele pentru a putea
configura fenomenul comunicării, fiecare dintre ele având ca obiect de studiu
o problematică principală. Punerea în context istoric a arătat că fiecare epocă
are propriile preocupări privind comunicarea. Ele apar ca modele epis-
temologice utilizate pentru a găsi o cale de a o studia. Pentru fiecare dintre
aceste modele există, în același timp, o lectură istorică și sociologică.

Modelul interacționist și sistemic: a rezultat, în principal, în urma cercetărilor Școlii de la Palo Alto.

Schematizând teoriile de la Palo Alto, se poate spune că modelul aduce o
altă definiție a comunicării. Aceasta este concepută ca participare a individului
la un sistem de interacțiuni care îl leagă de alții.

Fig. 2.7 Modelul interacționist

Cercetătorii de la Palo Alto au fost interesați de sistemele de schimburi și de comunicările paradoxale. Pentru a ilustra acest model, voi utiliza „jocul birocrației tipice”, analizat de sociologul Michel Crozier, care descrie sistemul de relații dintre indivizi în cazul a două tipuri de administrații.

Astfel, în modelul interacționist sistemic, totul se petrece ca într-un joc de
șah. Există reguli (constrângerile sistemului) care guvernează mutările. În
jocul birocratic tipic, unul dintre actorii organizației se plânge altuia: „Nu
avem suficiente mijloace”. Acesta din urmă îi transmite superiorului său o
cerere augumentată. Aceasta are următorul subînțeles : „Oamenii nu au cu ce
munci”, iar acesta răspunde: „Nu veți avea decât ceea ce ați avut și până
acum”. Atunci salariații își vor putea justifica atitudinea pasivă: „Vedeți bine,
nu ni se dau mijloacele pentru a lucra normal”. Această relație creează un fel
de joc reciproc care are un sens profund dacă este înțeles.

Jocul îl scutește pe supraveghetor de a face un management de proximitate,
adică să vadă exact care sunt dificultățile cu care se confruntă cei care se află
pe teren și să organizeze altfel munca, pentru că, în mod evident, ne aflăm
într-un sistem al penuriei de mijloace. De asemenea, aceasta îl scutește pe
superior să meargă să vadă de ce adjuncții lui „umflă” sistematic cererea de
suplimentare a mijloacelor necesare. Toate acestea permit evitarea unei discuții
deschise despre acordarea majorărilor cerute și căutarea unor metode de a
gestiona altfel lucrurile. La rândul său, conducătorul preferă să rămână într-un birou și să administreze de la distanță. Jocul are o motivație profundă, pe care
M. Crozier a formulat-o astfel: „Jocul le permite francezilor să evite situația
de confruntare directă”. În Franța, subordonații și superiorii se tem de explicațiile
deschise. Fiecare se ține pe pozițiile sale: beneficiile secundare sunt consi-
derabile, pentru că toți actorii jocului se pot plânge de sistem, îl pot critica
spunând că fără ei nimic nu ar funcționa etc. întregul joc are un sens profund
pentru actori.

Modelul orchestrei: acesta a fost propus de Yves Winkin în lucrarea sa La
nouvelle communication. Prin intermediul acestui model, comunicarea se definește ca producție colectivă a unui grup care lucrează sub conducerea unui lider. Problema principală este următoarea: cum se articulează jocurile individuale între ele, în așa fel ca, în final, toate acestea să conducă la un act colectiv? Utilizarea acestui model ca grilă de lectură are la bază următoarele întrebări: care este conduita actorilor ? Care este codul regulator ? Ce prestație are fiecare dintre actori ?

Este interesant să notăm că spectatorii fac parte din sistem și că orchestra
se află în interacțiune cu ei. Comunicarea este aici o producție colectivă, căci
nici partitura, nici violonistul nu constituie în mod individual simfonia, ci doar
integrarea prestațiilor fiecărui muzician în expresia colectivă finală.

Fig. 2.8 Modelul orchestrei

2.3. Modelele constructiviste

Modelul hipertextului: se bazează, ca și acela al orchestrei, pe o metaforă. În principiu, la ce se referă acesta? El este deja familiar utilizatorilor Internetului: în textul care apare pe ecranul calculatorului se poate selecta un cuvânt pentru a face să apară pe ecran explicații și comentarii. Astfel, un hipertext (adică rețeaua de explicații și de comentarii ale elementelor textului inițial) este legat de text și definește sensul final al acestuia.

Modelul hipertextului este de tip „constructivist”. Din această perspectivă,
comunicarea este considerată ca o dezbatere (un text) latentă, „ascunsă”, care
are loc între actorii unei structuri sociale. Sensul dezbaterii nu este dat de la
început, el rezultă din lectura unui anumit număr de interpretări ale dezbaterii.

O aplicație concretă a acestui model a fost realizată odată cu introducerea
unui sistem de tip teleconferință într-o serie de școli publice. Analiza discursului
actorilor (profesori, administrație, elevi, inspectorat academic) arată modul în
care se structurează dezbaterea instituțională produsă de introducerea noilor
tehnologii în sistemul educației naționale. Atunci când, într-un liceu, aparatura
pentru teleconferință este folosită doar o jumătate de oră pe săptămână în condiții bine stabilite, acest mod de utilizare constituie deja un comentariu
semnificativ asupra introducerii tehnologiei în liceu. Acest comentariu împreună
cu toate celelalte comentarii care se fac în instituție ne vor permite să scoatem
în evidență dezbaterea internă, cea a sistemului educațional cu privire la
subiectul introducerii noilor tehnologii.

Fig. 2.9 Modelul hipertextului

Modelul hipertextului ridică întrebări de genul: „Care este dezbaterea
implicită care se degajă din comentariile făcute de actori ? Cum interpretează
și traduce fiecare mesajul inițial (cel al Ministerului Educației Naționale)?”

Modelul situațional. Ultimul model poate fi calificat ca situațional. El are
în vedere comunicarea ca proces. Cercetătorii nu au pus în circulație o schemă
pentru acest model, dar propunem mai jos o schiță.

Acest model pune în evidență contextele (sau dimesiunile oricărei situații)
în care orice comunicare funcționează în mod necesar. Pentru ca
schimbul de informații să aibă sens trebuie ca el să fie pus în relație cu
contextele în care se desfășoară. Aceste contexte sunt, de altfel, numeroase:
contextul poziționărilor relative, contextul intenționalităților, cel al acțiunilor
structurante, al constrângerilor situaționale, contextul temporal, cel al obiectivelor
actorilor etc.

Fig. 2.10 Modelul situațional

Sensul final al comunicării în chestiune este o sinteză a diferitelor semni-
ficații apărute prin punerea în contexte diverse. Pe de altă parte, contextul
ajută la construirea sensului în timpul schimburilor de informații, iar sensul și
contextul se construiesc pe parcursul comunicării.

Capitolul III

Comunicarea managerială la Autoliv

3.1. Prezentarea generală a firmei

Grupul Autoliv, liderul mondial în sisteme de siguranță pentru automobile, în componența pe care o are astăzi, a luat ființă în 1953 prin fuziunea firmei Autoliv AB din Suedia – liderul european în sisteme de siguranță pentru automobile – și firma Morton ASP- liderul în producția de airbag-uri din America de Nord și Asia.

La momentul respectiv Autoliv AB era pionier în domeniul tehnologiei centurilor de siguranță din 1956, în timp ce Morton ASP era lider în dezvoltarea airbag-urilor, fiind implicat în 1980 în lansarea cu succes pe piață a primului sistem tip airbag.

În prezent grupul Autoliv are în componență 80 de filiale în 29 de țări, produce și dezvoltă sisteme de siguranță pentru autovehicule contribuind astfel la prevenirea accidentelor rutiere și la reducerea rănilor șoferilor și pasagerilor în toată lumea.

De peste 60 de ani, Autoliv s-a concentrat pe un foarte important scop: salvarea de vieți. Produsele inovatoare salvează 30.000 de vieți în fiecare an și previn de 10 ori mai multe leziuni.

Autoliv este în primul rând o companie de tehnologie de siguranță. În lumea siguranței pasagerilor auto, Autoliv a fost primul care a introdus sistemul de centură de siguranță cu două și trei puncte și airbagurile pentru impact frontale și laterale. A fost, de asemenea, primul care a lansat centurile de siguranță pirotehnice și sisteme de protecție a pietonilor.

Satisfacerea nevoilor clienților din lumea reală, cu o gamă largă de produse și sisteme a ajutat Autoliv-ul să devină lider de piață în domeniul siguranței auto.

Autoliv pe scurt. Autoliv este cel mai mare furnizor de securitate auto din lume, cu vânzări către cei mai importanți producători de automobile din lume.

 Poziția de lider de piață în domeniul siguranței auto include o cota de piață la nivel mondial de aproximativ 37% în siguranța pasivă și mai mult de 20-25% în siguranța activă. 

Autoliv pe scurt (sfârșitul anului 2014):

– Vânzările globale: 9240 milioane de dolari

– Operațiuni în 28 de țări

– Aproximativ 60.000 de angajați la nivel global:

• vârsta medie: 34 de ani

• ~ 46% sunt femei

• ~ 72% sunt lucrători în producție

• ~ 9% sunt implicați în cercetare, D & E

– 18 centre tehnice

– Venituri din exploatare: 842 milioane $

– Marja de operare: 9,1%

– Volumele de producție anuală:

• Airbag-uri: 132 milioane

• Centuri de siguranță: 143 de milioane

• Volane: 16 milioane

• Electronice: 17 milioane

• Produse de securitate active: 4,7 milioane

Etică și politici. Guvernanța corporativă Autoliv este supusă în primul rând reglementărilor federale și de stat ale S.U.A, precum și normele și standardele NYSE. În plus, compania are certificate de depozit suedeze tranzacționate pe NASDAQ OMX în Stockholm. În conformitate și împreună cu reglementările guvernamentale aplicabile și standardele NYSE, compania a aprobat următoarele orientări și coduri:

– Linii directoare de guvernanță corporativă

– Standardele de conduită în etică și afaceri

– Politica tranzacțiilor între persoane

– Codul de Etică și Conduită pentru Directori

– Codul de Etică și Conduită pentru ofițerii superiori

Aceste documente servesc pentru a asista Consiliul în exercitarea responsabilităților și crearea unei culturi a integrității sale și reflectă angajamentul Consiliului de a monitoriza eficiența politicii și de luare a deciziilor, atât la nivel de management cât și la nivelul Consiliului. Consiliul consideră guvernanța corporativă ca o parte integrantă a operațiunilor de bază ale companiei, cu scopul de a sprijini creșterea durabilă pe termen lung. Consiliul și comitetele sale vor continua să evalueze eficiența și suficiența acestor politici, și vor rafina și îmbunătăți în timp pe acestea din urmă.

Fig. 3.1 Locațiile firmei Autoliv în lume

În România, Autoliv a luat ființă în 27 iulie 1997 la Brașov cu numai 40 de angajați, având la bază firma „Metaloplast’'. În cadrul societății nou înființate, acționariatul se prezenta astfel: Autoliv – 60%, Metaloplast – 40%.

În 1999, grupul Autoliv a achiziționat și acțiunile deținute de Metaloplast. Astăzi, Autoliv este în continuă expansiune în Brașov, Timișoara și Lugoj – oferind soluții de siguranță din ce în ce mai avansate tuturor conducătorilor auto. În prezent Autoliv România numără aproximativ 9000 de angajați.

Produsele Autoliv sunt livrate către toți marii producători de autovehicule din lume: Aston Martin, Audi, Bentley, BMW, Chevrolet, Citroën, Dacia, Daewoo, Ferrari, Fiat, Ford, GM, Honda, Hyundai, Mitsubishi, Nissan, Opel, Peugeot, Porsche, Renault, Rolls Royce, Rover, Saab, Skoda, Subaru, Suzuki, Toyota, Volkswagen, Volvo.

Fig. 3.2 Produsele oferite de către Autoliv

3.2. Organigrama firmei

În Fig. 3.3 este prezentată organigrama firmei la nivelul conducerii din RBT (Romanian Brasov Technical Center). În urma analizei organigramei și a statutului de funcții putem observa că în cadrul departamentului RBT funcția de conducere o deține Country Manager-ul care îl are în subordine pe director, acesta din urmă raspunzănd de asistent și de cei din funcțiile suport (resurse umane, financiar, sisteme de calitate, etc.) toți aflându-se pe aceeași scară ierarhică. Mai apoi ,adresându-i-se direct directorului, dar aflați pe o scară ierarhică inferioară se găsesc team leader-ii din cadrul Development-ului, Application, Projects / Serials și Operations.

Fig. 3.3 Organigrama firmei

3.3. Comunicarea managerială în S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L

Studierea comunicării manageriale este o temă destul de dificilă dacă nu este aplicată pe situații reprezentative ale unei companii, datorită complexității acestui proces esențial. De aceea trebuie plecat de la detaliu pentru a se putea ajunge la ansamblu și pentru a putea trage concluzii asupra modului în care este realizată comunicarea managerială la nivelul unei întregi companii.

Astfel voi prezenta un proces studiat în cadrul companiei S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., un proces care necesită o foarte bună comunicare prin diferite canale, care să ducă mesajul de la emițător la receptor, cu foarte mici devieri.

În cadrul companiei S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. procesul de comunicare având ca scop lansarea unui nou produs pe piața produselor de siguranță auto se desfășoară astfel: departamentul de marketing, în urma unui studiu al pieței, propune lansarea unui produs; prin intermediul canalului de comunicare formală pe orizontală, departamentul de marketing adresează departamentului de producție, secția cercetare, această propunere, urmând ca, tot în acest departament, secția costuri, să efectueze un studiu de producție în ceea ce priveste costurile și alte implicații ale noului produs. Dacă, în urma studiului, rezultatele sunt favorabile, produsul este propus și conducerii, astfel folosindu-se canalul comunicării pe verticală. Aprobarea va fi dată pe baza argumentelor convingătoare, dar mai ales pe modul în care aceste argumente sunt susținute, sunt transmise de jos în sus pe scara ierarhică.

Dacă produsul este aprobat, “el” va fi trimis departamentului de producție, care va comunica departamentului de aprovizionare materiile prime și materialele de care are nevoie. Aceste date trebuie să fie foarte exacte, deoarece orice mică scăpare poate duce la scăderea calității produsului sau chiar la obținerea unui rezultat complet diferit.

Departamentul de aprovizionare va comunica furnizorilor comanda și apoi va trimite din nou în producție materiile și materialele;

Propriu-zis, abia acum începe procesul de producție, totuși nu înainte ca trainer-ul să facă instructajul personalului subordonat. Acest punct este și el foarte important în procesul de comunicare, deoarece aici orice neînțelegere poate duce cel puțin la întarzierea procesului de producție, dacă nu chiar la erori mai mari.

Prima manșă de produse va fi un număr limitat care va fi scos la vânzare pentru a se studia efectele asupra pieței. Astfel că din nou va intra în proces departamentul de marketing, cu studiul de marketing.

Luând în parte fiecare etapă a acestui proces de lansare a unui nou produs, se poate observa necesitatea unei bune comunicari pentru o bună desfășurare a procesului.

Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direcții, mai mult sau mai puțin formale. Ce este important este faptul că în orice situație care ar fi întalnită în cadrul companiei, comunicarea este cea care poate rezolva neînțelegerile și, implicit, poate ușura procesele muncii. În cazul prezentat mai sus, observăm ca avem de-a face cu un proces de comunicare foarte complex, fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare.

3.3.1. Comunicarea pe orizontală și verticală

Voi începe prin a analiza comunicarea pe orizontală întâlnită în acest proces de mai multe ori (fig.3.4). Această comunicare se realizează între departamente, mai exact între angajați aflați pe aceeași poziție ierarhică. Se poate vedea în cazul inter-relaționării departamentului de marketing cu cel de producție, când cel dintâi propune produs, iar cel din urmă trebuie să studieze ce ar implica, din punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele două departamente trebuie să mențină o comunicare activă și să se bazeze pe feed-back pentru a avea siguranța că toți au înțeles despre ce e vorba.

Fig. 3.4. Comunicarea pe orizontală și pe verticală

Mergând mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe verticală, prima dată de jos în sus, iar apoi de sus în jos, urmărind pozițiile ierarhice. În prima fază, subordonații trebuie să comunice conducerii de ce este bine ca respectivul produs propus să fie realizat și lansat pe piață.

Argumentele trebuie să fie bine fondate și mai ales bine comunicate. Limbajul folosit trebuie să fie adecvat situației, să fie înțeles de interlocutori. Feed-back-ul acestora va fi, de fapt, aprobarea sau respingerea și va reprezenta schimbarea sensului comunicării pe verticală. Pot apărea și factori perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici, sau chiar interlocutori care prezintă contraargumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii. Acum, cei din conducere își vor comunica părerile în funcție de ce au înțeles. Este important ca aceștia să aibă abilități manageriale pentru a asculta mai multe versiuni dacă e nevoie.

În pasul următor, intervine din nou comunicarea pe orizontală, dacă s-a obținut un rezultat favorabil la pasul anterior. Presupunând că produsul a fost aprobat de conducerea S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., departamentul de producție se adresează departamentului de aprovizionare pentru a cere materiile prime și materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste două departamente trebuie să fie foarte bună pentru a putea transmite exact informațiile, fără a exista factori perturbatori, sau chiar dacă aceștia există, să nu fie modificat deloc mesajul. Pentru a evita astfel de situații, aceste date se transmit pe cale formală, în scris.

În acest moment se va trece la un alt stadiu al comunicării cu mediul intern, când departamentul de aprovizionare trebuie să ceară furnizorilor necesarul de materii și materiale.

Alegerea furnizorilor este un proces care se realizează o dată pe an, în luna octombrie, în urma unui studiu amănunțit al pieței furnizorilor. Însă comunicarea cu aceștia trebuie menținută în permanență. Pentru unele materii sau materiale aprovizionarea se face lunar, iar pentru altele numai de două ori pe an. Dar relația cu furnizorii trebuie să fie activă, indiferent de frecvența aprovizionării. Pentru a se putea realiza un produs, angajații departamentului de producție, cei care fac efectiv produsul, trebuie instruiți asupra modului de preparare. În S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., există mai multe tipuri de instructaj. Există instructajul lunar, care include și protecția muncii, există un instructaj zilnic și un instructaj pentru produse noi. Toate acestea presupun o comunicare între personal și trainer în ambele sensuri. Explicațiile trainer-ului trebuie să fie clare și să se folosească un limbaj adecvat. Personalul trebuie să acorde un feed-back trainer-ului pentru a nu exista nelămuriri și mai ales pentru a dezvolta o comunicare bună.

Un ultim punct al comunicării din acest proces al lansării unui produs este comunicarea departamentului de marketing cu piața produselor de siguranță auto. Această comunicare cu piața are ca scop obținerea feed-back-ului din partea clienților, pentru a putea evalua rezultatele.

Desigur, pe parcursul acestui proces este aproape imposibil să nu apară probleme de comunicare, acestea ducând la altfel de dificultăți.

În Fig. 3.5, care urmează, am încearcat să descriu schematic procesul prezentat mai sus: fiecare săgeată a figurii descrie o interrelaționare care este un pas al procesului complex al comunicării; există și o săgeată cu linie întreruptă care prezintă un tip de comunicare între conducere și personal, adică între managementul de vârf și nivelul tehnic, acest tip de comunicare fiind unul mai special care ajută conducerea să observe desfășurarea activitățiilor la nivelul de bază și să cunoască oamenii care ajută la dezvoltarea companiei, iar pe aceștia îi stimulează printr-o stare de încredere și de sprijin.

Fig. 3.5. Procesul comunicării manageriale în Autoliv

3.4. Punctele forte ale comunicării manageriale în Autoliv

Studiind situația comunicării în cadrul S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., legată de acest proces al lansării unui nou produs, am descoperit câteva puncte forte, foarte importante de altfel în imaginea companiei pe piața produselor de siguranță auto.

Istoricul companiei S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. se întinde pe mai mulți ani, anul acesta împlinindu-se 18 ani de la înființarea primelor forme a ceea ce avea să devină producătorul numarul 1 de produse de siguranță auto din România. În tot acest timp a suferit multe schimbări de structură și de conducere. Însă imaginea creată a fost una foarte bună încă de la început.

Voi prezenta trei dintre aceste puncte forte, care sunt desigur bine cunoscute celor care au intrat în contact cu compania S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L.

Familia AUTOLIV. Unul din motivele pentru care această companie a rezistat de-a lungul timpului este coeziunea echipei care s-a stabilit de multă vreme în colectivul companiei. Acest lucru se datorează în primul rând comunicării directe a directorului general cu muncitorii din nivelul tehnic și nu doar cu personalul TESA. Încrederea inspirată de această strânsă legatură a făcut din locul de muncă un loc unde se merge cu plăcere, astfel crescând și productivitatea muncii. Este un lucru bine cunoscut faptul că în cadrul S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. se poate vorbi despre o “familie” când ne referim la colectivul de muncă deoarece de-a lungul timpului, toți angajații au dat dovadă de solidaritate, înțelegere și respect față de directorul general, care la rândul lui, a avut un sprijin în anagajați. Această tradiție s-a transmis și fiilor directorului, la care se pot observa aceste abilități în comunicarea managerială, câștigându-și și ei încrederea în fața personalului companiei.

Datorită acestei comunicări directe, de sus în jos și de jos în sus, între două niveluri manageriale aflate la distanță pe scara ierarhică, s-au putut depista anumite probleme care amânau mersul normal al lucrurilor. Angajații din orice nivel se pot adresa cu încredere atât superiorilor direcți, cât și directorilor pentru a-și rezolva problemele. Desigur, ca în orice familie, nu toți membrii împărtășesc aceleași păreri și astfel apar divergențe. Însă rezolvarea acestora constă în buna comunicare, lucru ce poate fi observat în cazul companiei despre care vorbim.

Sistemul informatic integrat. Ținând cont de progresele obținute în domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit și ea de acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simplă și mult mai rapidă prin acest sistem informațional. Acesta acoperă întreaga sferă de activități decizionale. Departamentul I.T. este mereu cu un pas înainte, țînând cont de modernizările tehnologice. În mecanismul complex al S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. se prezintă informațiile care acoperă activitățile de la toate nivelurile ierarhice. Chiar dacă acest mod de comunicare este unul formal, el ajută la reducerea până la minim a erorilor și la eliminarea factorilor perturbatori care pot interveni în procesul de comunicare. Sistemul informațional dezvoltat de inginerii și informaticienii companiei menține o permanentă comunicare cu toate reprezentanțele teritoriale, cu secțiile productive aflate în afara platformei centrale și bineînțeles în interiorul acesteia.

Cultura organizațională foarte bine conturată. Din poziția de martor observator al desfășurării activității companiei oricine poate vedea ce îi leagă pe toți angajații companiei S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. Aceștia împărtășesc aceleași standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme, ritualuri, dar și același limbaj. Acest lucru face comunicarea interpersonală mult mai ușoară pentru cei care se găsesc de ceva vreme integrați în companie, dar și noii veniți se pot acomoda repede cu acesta, devenind și ei parte. Cultura aceasta atât de bine conturată s-a format datorită abilităților manageriale ale conducătorilor care au știut să facă angajații să vină cu drag la locul de muncă și să fie devotați companiei. Nu ar fi reușit fără a menține o permanentă comunicare cu personalul subordonat. Fiecare și-a adus propriile credinte și valori, formând un întreg.

Ce este important de știut este faptul că deciziile nu au fost luate niciodată de manager fără a-și consulta subordonații, aceștia contribuind cu propriile păreri la luarea deciziei. Astfel că soarta companiei nu a fost niciodată decisă doar de board-ul managerilor, ci și simpli angajați. Așa că ne putem întoarce la ideea de “familie” când ne referim la situația companiei S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L., în care fiecare membru are dreptul la propria opinie și problemele se rezolvă prin comunicare, nu prin sabotare sau alte metode necinstite.

O comunicare interpersonală bună implicit duce la o bună înțelegere între colegi, formându-se un colectiv care poate face față oricărei situații, deschis spre inovație, iar acest lucru poate fi numai în avantajul dezvoltării companiei și a succesului acesteia.

Concluzii

Pentru a concluziona, voi sublinia într-un alt mod importanța comunicării manageriale pentru existența unei companii. Nevoia de comunicare există în orice substrat al vieții. Este o necesitate a comunica, de a face schimb de informații, tocmai pentru a putea supraviețui. Orice colectivitate se menține prin comunicare între membrii ei.

În lucrarea “Une logique de la communication” Paul Wetzlewick, Janet Seavin și Dan Jackson au formulat câteva axiome, precum: “între persoanele care comunică există totdeauna diferențe de poziție ierarhică, indiferent de natura acesteia: statut social, poziție economică, competență culturală sau profesională, forță fizică, ascendent moral, prestigiu, vârstă etc.”. Fiind axiome, ele nu se demonstrează, se iau ca atare, recunoscând valoarea de adevăr. Această axiomă vrea să arate că, de fapt, structura companiei se bazează pe aceste diferențe de poziție ierarhică, care sunt legate între ele prin comunicare.

În încheiere, trebuie să precizez că, din punct de vedere al comunicării, în cazul S.C. AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. avem de-a face cu o situație destul de bună, procesul comunicării realizându-se cu puține probleme. Dar cel mai important lucru ce trebuie să reiasă din context, este vitalitatea procesului de comunicare, fără de care nu poate exista o companie.