Comunicarea In Managementul Proiectelor

Cuprins

I. INTRODUCERE

Proiectul se definește ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizații specializate.

Proiectul are drept caracteristică, o acțiune unică, specifică și nouă, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente cu caracter inovațional de natură diferită, realizate într-o manieră organizată metodic și progresiv, având puncte de plecare și puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obținerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Toate definițiile date comunicării umane, indiferent de școlile de gândire cărora le aparțin sau de orientările în care se înscriu, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.

Comunicarea în cadrul echipei de proiect poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiștii în comunicare – care lucrează conform unui cadru stabilit de comun acord – pot să integreze propriile contribuții de comunicare. Filozofia de bază a cadrului de comunicare realizat în acest fel rezidă în faptul că aceasta conduce de fapt politicile de comunicare organizationala din interiorul triunghiului “strategia organizației – identitatea organizației – imaginea organizației”.

În practică, marea varietate a “surselor” comunicării interne poate duce la manifestări externe fragmentate, sau chiar contradictorii, ale companiei ca entitate. Organizațiile ca actori colectivi par a fi conștientizat pericolele unei comunicări fragmentate, de aceea se depun toate eforturile pentru o mai mare coerență a tuturor

formelor de comunicare internă și externă. Presupoziția care stă la baza eforturilor pentru coerență este faptul că o politică coerentă de comunicare contribuie pozitiv la o imagine favorabilă a fiecărei componente în parte, care la rîndul ei contribuie la performanțele generale ale companiei.

S-a crezut la un moment dat că prin apariția aglomerărilor urbane (conurbatii, mega și ecirmenopolisuri) și a dezvoltării marilor întreprinderi va crește proporțional și intensitatea interacțiunilor sociale. Nevoia de a comunica a început să fie resimțită din ce în ce mai acut. Revoluția tehnologică din domeniul comunicării și, îndeosebi, produsele sale cele mai pline de promisiuni cu privire la viitorul relațiilor umane, calculatorul și internetul, au creat pentru o clipă iluzia că vor reduce considerabil dimensiunile organizaționale și distanțele sociale. Curând, s-a constatat că în locul "marii uzine" s-au dezvoltat și ramificat "rețelele" și "sistemele de rețele", transformând teritorii întregi în spații mentale ale producției și schimbului. Totodată, multiplicarea și specializarea competențelor au condus la o segmentare corespunzătoare a activităților din cadrul organizațiilor de muncă, facând imperativă imaginarea unor modalităti de comunicare inter-sectorială din perspectiva integrării celor mai particulare activități.

În funcție de criteriile după care pot fi analizate "figurile" comunicării intra-organizaționale, acestea pot fi:

unietajate, semietajate sau multietajate, după cum relațiile se pot stabili între "egali" ori între șefi și subordonați; frecvente sunt, din acest punct de vedere, comunicarca "fiecare cu fiecare" (roată) și "din aproape în aproape" (în cerc; în lanț);

centralizate, semi-centralizate, descentralizate, potrivit poziției pe care o dețin actorii în raport cu nucleul de autoritate al structurii organizaționale; comunicarea centralizată (în stea) indică o poziție de control absolut al interacțiunilor, respectiv un "stil autocratic" de gestionare a relațiilor din interiorul instituției; comunicarea semi-centralizată (în Y) indică existența unor raporturi mediate parțial de unul sau de o minoritate de actori, care "filtrează" informațiile ce vin către nucleul de autoritate, funcționând aidoma unor "relee de transmisie" ce generează dependențe, indicând deplasarea zonei de control dinspre conducere spre "grupul de influență"; comunicarea descentralizată (omni-direcționată) semnalează fie absența liderului, fie faptul că este vorba de o comunitate a "competențelor egale".

În măsura în care colectivul de angajați este abordat și din perspectiva "teoriei rețelelor", atunci pot fi calculați diverși indicatori și indici de centralitate periferialitate, integrare-excludere, atractie-respingere, compatibilitate-incompatibilitate etc. De asemenea, evaluările sociometrice furnizează date semnificative asupra nivelului de colaborare sau de individualism dintre membrii structurii organizaționale. Avantajele pe care le presupune o bună comunicare între angajați și angajatori, între cei ce comandă (și controlează) și cei care execută și se adaptează cerințelor schimbătoare ale calității și competiției pe piață, pot fi considerate, uneori, tot atâtea invirtuți sau impedimente ale acțiunii organizate pe temeiuri raționale.

Organizația ca sistem presupune în mod evident două direcții de comunicare: exterioară și în interioară.

Atât comunicarea în interior cât și cea spre exterior au două dimensiuni: una spontană (e vorba de actele de comunicare de orice tip care se desfășoară în decursul funcționării organizației) și o dimensiune strategică. Prin dimensiune strategică se presupun demersurile de comunicare ce fac parte dintr-o politică prin care se urmărește în mod deliberat lansarea mesajelor de un anumit tip, deci conturarea și menținerea unei imagini de un anumit tip în ochii publicurilor organizației.

În cazul comunicării în interior, dimensiunea spontană e mai pronunțată. Unele organizații nu elaborează strategii de comunicare distincte pentru publicurile din interior. Însă pentru publicurile din exterior de care depinde însă supraviețuirea organizației, intensificarea concurenței a dus la necesitatea conturării unei identități organizaționale distincte și în consecință la elaborarea unor politici de comunicare care să contribuie la menținerea bunei reputații. Comunicarea spre exterior are așadar o amprentă strategică mai pronunțată.

Atât în comunicarea în interior cât și în comunicarea spre exterior comunicarea managerială este elementul cu ponderea cea mai însemnată. În exterior, managerul este purtătorul principal de imagine pentru organizație; de multe ori se exagerează chiar acest rol. În interior, comunicarea managerială are un rol foarte important: contribuie la culegerea datelor pentru diagnoză, transmite deciziile, realizează organizarea, motivarea și controlul; inițiază rețelele de comunicare atât formale cât și informale, lansează strategiile de schimbare. Din perspectiva “Teoriei Comunicării” se vorbește de funcția de “gate keeper” asociată liderului în cadrul grupului. Atunci când intervine în schimbul de mesaje dintr-un grup, comunicarea devine comunicare mediată.

Managementul comunicării în situații de criză presupune o bună coordonare a politicilor managementului riscului, a managementului conflictului si a managementului crizei de comunicare.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a acesteia.

II. STRATEGIA DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

II.1. Analiza situației. Identificarea problemei

Analiza situației premergătoare procesului de comunicare pornește de la idea existenței unei probleme reale sau ipotetice, cu un anumit grad de risc, ceea ce ar presupune identificarea unor soluții eficiente de rezolvare a acesteia. Termenul de "problemă" trebuie înțeles în sensul larg al cuvântului, adică de "ceva" ce acționează ca un stimul între actorii implicați în procesul comunicării- emițătorul și receptorul (E și R). Sub influența stimululor din mediu (mediul fiind înțeles ca suma tuturor mediilor de marketing), la nivelul emițătorului apare motivația – deci problema (ce este acum în legătură cu „ceva” și ce aș dori sau ar trebui să fie acel ceva) în funcție de NADA (nevoi, dorințe, așteptări, aspirații) acestuia.

Altfel spus, din punct de vedere al comunicării manageriale, problema reprezintă diferența dintre ceea ce este "ceva" și ceea ce s-ar dori să fie – adică ceea ce trebuie îmbunătățit sau corectat. Prin urmare, apare necesitatea de a transforma intenția vagă în obiectiv precis, răspunzând la următoarele întrebări:

“de ce?” dorim ca acel “ceva” să fie altfel decât este în realitatea primară motivul (cauza);

“unde” vrem să ajungem în urma comunicării? – obiectivul (efectul);

“cum?” ( căile, mijloacele ) – proiectul;

De exemplu, poziția ocupată de către un angajat în schema unei echipe de proiect este "ceva" existent, un fapt al momentului; aspirația, dorința acestuia de ocupare a unui post de conducere este o problemă a lui, respectiv obiectivul (prin influență ea devine și o problemă a organizației). Cauza pentru care dorește să schimbe situația existentă constituie motivul, în timp ce modalitatea de realizare a obiectivului reprezintă proiectul.

Din această perspectivă, a definirii problemei, se poate spune că instrumentul de rezolvare al acesteia îl reprezintă comunicarea însăși. Comunicarea presupune, în consecință, probleme ce necesită rezolvare sau corectare, dar care nu trebuie întelese prin

prisma conotației atașate.

Atunci când individul conștientizează că "trebuie făcut ceva", el recunoaște, de fapt, existența acelui "ceva" ce îl afectează, deci a problemei care, în această situație, devine personală. Din punct de vedere managerial, problema personală devine, prin influență, și organizațională.

De exemplu, trimiterea unui fax, a unui contract important pentru echipa, nu reprezintă o problemă personală; ea devine ca atare în momentul în care managerul de proiect o încredințează subiectului / individului în cauză spre rezolvare.

Din momentul identificării problemei, cel mai dificil lucru este acela de a o defini. În acest sens, se pornește de la realitatea că o problemă presupune: cunoașterea condițiilor de timp, spațiu și context existente la momentul respectiv, a cauzelor și efectelor, a obiectivelor finale precum și a căilor prin care se poate ajunge la acestea. Obiectivele finale realizate se transformă în rezultate.

Mijlocul prin care se pot rezolva problemele specifice din cadrul activității manageriale îl reprezintă comunicarea managerială.

Din punct de vedere al comunicarii în cadrul organizației atât pe verticală (niveluri ierarhice superioare sau inferioare), cât și pe orizontală (același nivel ierarhic), problemele care apar pot fi împărțite astfel:

probleme legate de activitatea desfășurată în cadrul organizației (sarcinile de serviciu, probleme curente de muncă, situații de criză etc.);

probleme legate de relațiile interumane (în cadrul organizației pe diferite niveluri ierarhice, în cadrul grupului de lucru, în cadrul relațiilor de parteneriat cu colaboratorii externi organizației etc.)

probleme legate de relațiile organizației în amonte și aval (clienți, clienții clienților, furnizori, furnizorii furnizorilor, sferele de influență din jurul furnizorilor și clienților etc.)

În funcție de natura problemelor ce apar în cadrul activității manageriale, se pot identifica trei forme specifice de comunicare managerială, respectiv:

comunicare organizațională internă;

comunicare interpersonală;

comunicare organizațională externă ( în amon( în amonte și în aval, adică comunicarea organizației cu furnizorii, clienții etc. )

II.2. Comunicarea internă

A. Comunicarea cu ceilalți membri ai consorțiului

Comunicarea internă între instituțiile și organele implicate în programarea și implementarea proiectelor este esențială pentru a se asigura eficiența activităților desfășurate. Un aspect esențial de luat în calcul după luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia către partenerii din cadrul Consorțiului sau către responsabili de pachete de lucru sau faze. Dacă fluxul informațional nu este corect canalizat, informațiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecință neputând fi realizate și interpretate la parametrii stabiliți inițial. De regulă în cadrul unor astfel de sisteme în care există un slab nivel de informare, mecanismele de punere în practică a diferitelor activități nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermițând persoanelor minoritare de a-și putea face cunoscut punctul de vedere. Pentru fiecare stadiu de proiect, de la programare până la implementare, există un „traseu” care trebuie respectat de către instituțiile și organele implicate. De asemenea, o importanță deosebită o are rapiditatea comunicării.

Cadrul de lucru pentru informarea și publicitatea activităților

Pentru a îndeplini obiectivele trebuie luate următoarele măsuri organizatorice:

Nominalizarea de către fiecare instituție și organism implicat a unei persoane responsabile de relațiile publice, având următoarele sarcini:

– crearea și menținerea unei baze de date disponibile pentru mass-media,

– crearea și actualizarea unui dosar cu reacțiile din mass-media,

– elaborarea de dosare de presă și diseminarea acestora,

– elaborarea de comunicate de presă,

– crearea unei rețele a tuturor persoanelor responsabile cu relațiile publice

Agențiile de implementare vor crea și actualiza website-uri asupra activităților

Crearea unui newsgroup al persoanelor responsabile cu relațiile publice.

B. Comunicarea în cadrul echipei

Problemele legate de activitatea fiecărei organizații în parte decurg, într-o măsură apreciabilă, din necesitatea îndeplinirii obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung. Pentru a-și desfășura activitatea și a atinge scopul propus, organizația trebuie să repartizeze fiecărui membru al echipei anumite responsabilități în conformitate cu sarcinile cuprinse în fișa postului pe care acesta îl ocupă. O activitate managerială performantă presupune realizarea integrală a obiectivelor propuse. În acest sens, sunt necesare următoarele acțiuni:

– stabilirea scopurilor, obiectivelor și politicilor organizației

Activitatea unei echipe de proiect are drept scop principal realizarea unui profit, ca urmare a valorificării serviciilor pe care le oferă. În acest sens, procesul de comunicare implică următoarele cerințe:

– fiecare angajat trebuie să cunoască influența specifică a muncii sale asupra activității echpei, astfel încât să se realizeze obiectivele finale; pe de altă parte, trebuie să conștientizeze că participă, într-o anumită măsură, la realizarea profitului acesteia;

– stabilirea responsabilităților fiecărui angajat și totodată clarificarea obiectivelor țintă care îi revin;

– monitorizarea îndeplinirii scopurilor, obiectivelor și respectarea politicii organizației

Aceasta implică asigurarea unei bune coordonări a activității între toate compartimentele organizației. Este vorba de una din cele cinci funcții ale managementului:

– funcția de coordonare. Coordonarea eficientă a activității este posibilă printr-o comunicare performantă, în interiorul organizației, atât pe verticală, cât și pe orizontală, pe baza trimiterii și recepționării de mesaje – informații, în timp util, potrivit unui context și spațiu dat. Se poate afirma, în consecință, că la baza funcționării organizației se află o comunicare managerială performantă.

Controlul-evaluarea reprezintă o altă funcție a managementului. Acțiunea de evaluare a rezultatelor presupune transmiterea informațiilor pe cale ascendentă, de la nivelul fiecărui compartiment până la conducerea superioară a organizației, unde sunt prelucrate și transformate în indicatori și indici de eficiență și eficacitate ai activității. Operația de prelucare a informației constă în compararea rezultatelor obținute cu obiectivele atinse și cu cele anticipate. Astfel, este necesar ca rezultatele obținute să fie cuantificate prin folosirea unor unități standard de măsură sau a unora derivate.

Un bun manager nu poate accepta riscurile ce decurg din neglijarea dialogului onest cu proprii săi angajați, omițând cu inconștiență faptul că trebuie să facă fată unor așteptări privitoare la:

politica producției și a produselor;

politica parametrilor financiari și tehnici ai pieței;

politica vânzării (sales managenrent);

politica de promovare și de comunicare a firmei.

Acest pachet de acțiuni (Marke-Mix) are drept finalitate principală satisfacerea unor trebuințe de ordin cognitiv ale membrilor organizației:

trebuința de a ști (ce, cum si pentru ce se face);

trebuința de a înțelege (ce, cum și cu ce scop se face);

trebuința de a comunica (promovarea opiniei personale asupra activității din firmă).

Interacțiunile din cadrul echipei au, neîndoielnic, o notă specifică de neutralitate, excelând prin rutină și "răceală". Natura tehnică a activității impune o astfel de atitudine, dar existența în colectiv dă naștere și unor raporturi de solidaritate (și chiar de simpatie), care se continuă de multe ori și în exteriorul instituției. Rolul determinant în construcția unei atmosfere plăcute și a unor relații "de apropiere" îi revine liderului. Se spune că acesta trebuie să dispună de capacitatea de a-i determina pe altii să facă ceea ce ei nu vor să facă și, încă, să o facă din plăcere. El poate acționa potrivit charismei personale sau folosindu-se sistematic de câteva exigențe fundamentale ale acțiunii relaționiste de organizație, care privesc:

manifestarea voinței de a comunica deschis, neconstrâns de primejdii reale ori închipuite;

disponibilitatea de a asculta ce spune fiecare, indiferent de fimcție, grad sau competență profesională;

capacitatea de a anticipa desfășurarea proceselor economice, manageriale și comunicaționale pe termen scurt, mediu și lung;

voința de a schimba anumite situații, în funcție de sugestiile și informațiile care vin din partea colegilor și subordonaților din firmă, dovedind o mare receptivitate critică;

crearea unui suport adecvat de credibilitate la nivelul leadership-ului organizațional, din perspectiva luării unor decizii manageriale optime;

realizarea unui climat de respect reciproc între membrii colectivului de salariați, ținând cont de dreptul fiecăruia la identitate și diferență în manifestarea propriei personalități.

C. Comunicarea interpersonală

La nivel de organizație, această formă de comunicare, se desfășoară în conformitate cu relațiile ierarhice ale posturilor cuprinse în schema de organizare. În consecință se identifică:

comunicarea orizontală – între diferite compartimente sau persoane situate pe aceeași treaptă ierarhică;

comunicarea verticală ascendentă – de la nivelul executanților spre vârful piramidei ierarhice. Acest tip de comunicare are următoarele avantaje:

permite conducătorilor să cunoască ce se petrece la diferite niveluri ierahice;

asigura informațional fundamentarea deciziilor conducerii.

În cadrul comunicării verticale ascendente sunt incluse propunerile transmise de către angajați conducerii, sesizările, audiențele personale, rapoartele conducerii inferioare și medii pentru conducerea superioară, ședințele etc.

Dezavantajul principal al acestui tip de comunicare constă în faptul că, prin nodurile informaționale, managerii pot exploata informația în interes propriu.

Acest tip de comunicare are ca scop emiterea de ordine și transmiterea de sugestii, sarcini și instrucțiuni de la un nivel ierarhic superior către unul inferior. Comunicarea devine instrument de realizare a funcțiilor managementului- de organizare și coordonare.

– comunicarea în “stea” – se realizează între coordonatorul unui compartiment și un șef aflat pe o poziție inferioară, pe scara ierarhică, situat, însă, în cadrul altui compartiment și invers. Avantajul acestui tip de comunicare constă în faptul că permite scurtarea circuitelor ierarhice. Dezavantajul constă în faptul că pot să apară situații de informare incompletă la nivelul managerilor care să genereze tensiuni în interiorul organizației.

– comunicarea non-formală (informală) – nu respectă structura formală a organizației. De exemplu, un membru al echipei aflat pe nivelul ierarhic inferior 4 prezintă un proiect direct managerului general aflat pe nivelul ierarhic 1.

Accesul la internet contribuie foarte mult la deschiderea organizației spre spațiul public, atât din punct de vedere al contactului cu „marea” planetară de informație, cât și din punct de vedere al prezenței organizației în fața publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informația de ultimă oră din mediul extern contribuie la adaptarea și deci la sănătatea organizației. Pe de altă parte, Internetul devine din ce în ce mai mult un instrument de creare și de întreținere a identității organizației: se prezintă structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea și misiunea organizației, devin și un instrument de comunicare efectivă cu publicurile implicate (se comunică în mod individualizat cu clienții, prin intermediul forumurilor și prin poșta electronică). Așadar, noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relației cu publicul larg pe alte baze, evitându-se oboseala deplasărilor fizice și a suprasolicitării angajaților de la sectorul „relații cu publicul”. Există și efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale și non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporția comunicării informale.

Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de:

calitatea mesajului;

viteza și ritmul de comunicare;

sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);

poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex. așezarea „față în față”).

În cadrul grupului de muncă relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a pozițiilor. Acest gen de dialog se numește relație de solicitare și răspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor, chiar mai dificile și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăți, va sprijini executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la problemele ridicate de subordonați. Dacă se practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă îsi poate dezvolta funcția sa de motivare.

D. Comunicare si conducere

Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. Ca urmare,managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulație informații despre rezultatul deciziilor, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele și a rezultatelor cu planificarea. Importanța acordată comunicării în organizații se datorează și caracterului complex pe care procesul de comunicare îl are la nivel managerial. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, repectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o echipa de proiect este generat în principal de:

volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambient național precum și a celui internațional;

mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale; de exemplu, grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunicațiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere; Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informațional și decizional. Dintre acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizație, în funcție de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna pâna la 80% din timpul pe care îl consumă.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulației ideilor și soluțiilor destinate realizării obiectivelor organizației, atât prin canale deschise în organizație, cât și prin cele exterioare.

Una din componentele importante ale activității de conducere o reprezintă schimbul de informații și mesaje realizat între șeful organizației și subalterni, precum și între aceștia din urmă.

Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia.

Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.

Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice echipa de proiect, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștiința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:

formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;

transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

fluența și reversabilitatea comunicațiilor;

descentralizarea luării deciziilor;

flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.

După Mintzberg există mai multe roluri pe care un manager de proiect, ca lider/sef de echipa, le poate indeplini:

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații.

Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, ca și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relații Publice din cadrul organizațiilor).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice, de la șeful de departament, compartiment, direcție și până la mangementul de vârf).

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție spectaculoasă în timp, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică.

E. Funcțiile comunicării manageriale

Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general, precum și corelarea lor cu procesul de comunicare.

1. La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional, deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.

2. Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații funcția de organizare are o dublă valență: vorbim de o organizare a întregii organizații și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.

3. Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică”.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:

calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);

calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:

coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.

4. Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină membrii echipei de proiect să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

5. Funcția de evaluare – control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele echipei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Aceasta explică de ce funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.

Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat, următoarele funcții ale comunicării:

funcția de informare;

funcția de comandă și instruire;

funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;

funcția de integrare și menținere.

Funcția de informare se referă la faptul că managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații interne care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.

Prin funcția de comandă și instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziții superioare ce îi conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.

Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului/ direcției/biroului pe care îl conduce prin:

cursivitatea fluxului informațional;

folosirea optimă a canalelor informaționale, astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;

sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:

orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă;

informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică;

informațiile de natură externă sunt informații ce circulă între organizație și celelalte componente ale sistemului social;

fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);

fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate; această evidență a informațiilor vehiculate poate fi curentă – reflectă anumite situații existente la un moment dat în cadrul organizației și statistică – reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.

Caracteristicile comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind:

funcția de informare;

funcția de transmitere a deciziilor;

funcția de influențare a receptorului;

funcția de instruire;

funcția de creare de imagine;

funcția de motivare;

funcția de promovare a culturii organizaționale.

Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în raport cu celelalte necorespunzând realității.

F. Stiluri de comunicare managerială

În cadrul comunicării cu echipa de proiect se observă urmatoarele stiluri de comunicare managerială:

1. De intervenție:

stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;

cunoașterea anticipată a interlocutorului;

folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;

acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;

renunțarea la acuzații nefondate;

verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.

2. De control:

furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;

trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;

renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;

asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;

ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;

să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.

3. De investigare:

furnizare/cerere de informații;

evaluarea punctelor slabe/critice;

identificarea resurselor;

analizarea problemelor.

4. De influențare:

să ceară subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfăsoară și eventual să aducă corecții;

să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;

să pună accent pe calitate;

să convingă subordonații să gândească altfel decât șeful și chiar să-l contrazică pe acesta;

să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;

să susțină opiniile cu argumente solide;

să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;

să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor discutate.

În concluzie, managerul de proiect are un rol important in diseminarea proactiva a informatiilor referitoare la proiect. El trebuie sa aibă abilități excelente de gestiune a resurselor umane. Acestea includ:

Aptitudini de management general pentru a stabili procesele si asigurarea urmarii lor de catre membrii din echipa.

Aptitudini de leader pentru a determina echipa să urmeze direcția stabilită. Leadership-ul înseamna comunicarea unei idei, determinarea echipei să o accepte și să se straduiasca pentru realizarea acesteia.

Stabilirea unor așteptări rezonabile, provocatoare și clare față de membrii echipei, și acordarea responsabilității pentru îndeplinirea acestor responsabilități

Cu cât este mai mare echipa si proiectul mai de durata, mai important este sa deții bune aptitudini de construire a unei echipe, în așa fel încât oamenii să lucreze bine împreuna și să fie motivați să lucreze din greu pentru realizarea proiectului

Aptitudini de comunicare proactiva (atât verbala cât și scrisă), incluzând și aptitudini de ascultare active

Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei în ceea ce privește calitatea performanțelor

Printre factorii indirecți care contribuie la insuccesul unui proiect trebuie menționată eventuala incompetența managerului de proiect prin neînțelegerea proceselor tehnologice, abilitățile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii și imposibilitatea de a se detașa și delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan), egăturile defectuoase între finanțatori și/sau beneficiar (provenite si din lipsa comunicarii eficiente), lipa spiritului de echipa, slaba implicare a membrilor echipei, opina publica nefavorabila – rezultat al lipsei de comunicare.

II.3. Comunicare externă. Tipuri de comunicare spre exterior.

Există necesitatea unei bune comunicări între instituțiile implicate în programarea și implementarea proiectelor, precum si necesitatea unei bune comunicări între instituțiile implicate în programarea și implementarea proiectelor, pe de o parte și publicul, mas-media, etc. pe de altă parte

A. Metodele realizarii comunicării externe

Comunicarea externa se realizeaza, in principal, prin:

asigurarea coerenței fluxului de informații;

asigurarea publicității necesare;

asigurarea transparenței activităților;

asigurarea acurateții informației pentru decidenți, mass-media și public în ce privește proiectele dezvoltate, etapele parcurse și beneficiile pentru societate;

asigurarea de informații, cunoștințe și experiență în ce privește managementul proiectelor pentru potențial beneficiari, precum autorități locale, agenții donatoare bilaterale, companii de utilități publice;

asigurarea de informații privind impactul proiectelor asupra unor sectoare de activitate;

stabilirea unor parteneriate pentru diseminarea informațiilor cu alte organizații ce derulează activități complementare și oferă o bază pentru schimbul de informații și învățarea celor mai bune practice;

eliminarea deficiențelor în fluxul de informații între diversele nivele ale procesului de decizie.

B. Strategia de comunicare

Strategia de comunicare trebuie formulată pe baza următoarelor principii directoare:

Procesul de comunicare trebuie să fie clar și cunoscut tuturor instituțiilor implicate;

Comunicarea trebuie să aibă obiective precise și la timp, în special în legătură cu procesele de consultare și luare a deciziei

Comunicarea trebuie să fie deschisă și onestă

Informațiile relevante trebuie să fie disponibile, la vedere, cu excepția cazurilor când normele de confidențialitate nu permit;

În general, informațiile relevante vor fi disponibile pe cale deschisă, și numai în cazuri excepționale (ex. păstrarea confidențialității), nu sunt disponibile;

Comunicarea este un proces cu două sensuri. Nu este vorba numai de mesaje trimise între instituțiile responsabile și public, ci este importantă o comunicare orizontală;

Creșterea eficacității comunicării depinde de sistemele de comunicare care trebuie să fie ușor de manevrat, accesibile, robuste și sigure;

Structura organizațională trebuie să comunice efectiv în interiorul acesteia și cu comunitatea pe care o deservește;

Factorii de decizie și structurile organizaționale vor sprijini efectiv comunicarea, stabilind, de exemplu, responsabilitatea clară pentru efectele obținute.

C. Instrumente de comunicare

În funcție de tipul proiectului, instrumentele de comunicare folosite în timpul dezvoltării unui proiect pot fi următoarele:

comunicate de presă (la lansarea unui proiect/încheierea unui proiect/lansarea unor etape importante, odată cu menționarea rezultatelor și impactului proiectului)

materiale de informare generale pentru grupuri țintă (foi informare, broșuri cu informații/proiecte de succes, buletine informative)

rapoarte administrative

statistici, studii și evaluări

hârtie cu antet / cărți de vizită/etichete

banere – obligatorii pentru evenimentele publice

postere – obligatorii pentru evenimentele publice

pagini de internet

materiale video/audio

panouri temporare și plăci permanente

prezentări publice

publicitate

evenimente (conferințe de presă, inaugurări oficiale, etc.)

seminarii interactive cu contractorii, finanțatorii, coordonatorii, consultanții, etc.

întâlniri periodice cu reprezentanții autorităților locale

chestionare și analiza reacțiilor

D. Schimbul de date informatizat

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare și control, și are rolul să ușureze trecerea de la informatica simplă la societatea informațională globală. El nu înlocuiește mijloacele existente de comunicare ci completează arsenalul de utilități legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internaționale și de comunicare internă și externă. Acesta trebuie astfel conceput încât să creeze fiecărui partener al proiectului posibilitatea de dialog, păstrându-și în același timp datele, confidențialitatea acestora și independența.

Pentru ca schimbul de date informatizat să devină funcțional este necesar ca partenerii să se înțeleagă asupra codificării utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Această înțelegere cuprinde două etape:

punerea de acord cu codurile internaționale și încheierea de protocoale de comunicări, de schimburi de date, de fișiere și de mesagerie electronică;

stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.

Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomandă în următoarele situații:

când schimbul de date este repetitiv;

când se pot face previziuni privind evoluția proiectului și când acestea au o tendință favorabilă folosirii lui.

E. Analiza receptorului. Modalitați de implicare a receptorului

Pentru ca mesajul să aibă impact maxim asupra receptorului este necesar ca acesta să se simtă implicat în comunicare. Altfel spus, receptorul trebuie să fie conștientizat de cea ce reprezintă mesajul pentru el.

Mesajul trebuie să lase impresia că emițătorul este interesat de receptor și de modul în care acesta primește informația, tot atât cât receptorul este interesat de emițător și de conținutul mesajului. În acest mod se captează atenția receptorului. Un bun comunicator trebuie să fie atent să comunice cât mai bine în concordanță cu poziția și cu statutul receptorului.

Uneori mesajele transmise pot ajunge în mod neintenționat și la alți receptori în afara celui direct vizat; într-o asemenea situație emițătorul, ca bun comunicator, trebuie să țină seama și de impactul pe care mesajul său îl poate avea asupra acestora chiar daca nu constituie o țintă imediată.

De exemplu, spunem: "V-am trimis oferta noastră" și nu "Am trimis oferta noastră". În acest fel este implicat nu numai partenerul direct de negociere, ci și restul echipei. Se induce astfel ideea că toți participanții la negociere sunt importanți pentru emițător. În plus, mesajul emițătorului trebuie să țină cont nu numai de NADA acestuia (nevoi, dorințe, așteptări, aspirații), ci și de NADA receptorului. Numai astfel se stârnește interesul receptorului, cu condiția ca atenția să-i fi fost captată în prealabil.

F. Alegerea canalului de comunicare a mesajului. Avantaje și dezavantaje

Emițătorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare, astfel încât mesajul ajuns la receptor să determine un impact maxim.

Cel mai des folosit canal de comunicare este cel sonor. Este rapid, comod și cu impact major în momentul transmiterii. În plus, oferă avantajul corectării imediate în cazul înțelegerii greșite a mesajului, accentuării anumitor părți ale acestuia considerate importante de către emițător, clarificarea ideilor sau transmiterea de atitudini. Mesajele verbale sunt cele mai des utilizate în comunicarea de fiecare zi, canale sonor și visual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se înțelege informația transmisă pe cale orală sau scriptic.

Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o formă mai pretențioasă a comunicării verbale. Atunci când scrii, mesajul trebuie transmis corect și concis de prima dată. Comunicarea în scris, deși necesită mult timp pentru a fi elaborată, nu conferă același grad de libertate, constituindu-se, însă, într-o importantă sursă de documentare.

Un impact maxim pe termen lung se obține în cazul în care comunicarea orală este însoțită și de una scrisă.

În procesul de comunicare, emițătorul însuși constituie un mesaj. Este ceea ce numim mesaj nonverbal. Acest tip de mesaj poate fi trimis pe canalele – vizual, sonor, olfactiv sau pe alte tipuri de canale – de exemplu, energetic sau gustativ – astfel încât, atașat mesajului principal, să-i sporească impactul asupra receptorului.

De exemplu, o femeie manager în cadrul unei negocieri de afaceri cu un partener bărbat îl poate impresiona, la nivelul subconștientului, prin ținută (canal vizual), foșnetul veșmintelor (canal sonor), sau prin parfumul folosit (canal olfactiv), astfel încât, în momentul emiterii mesajului verbal (fie el oral sau scris), impactul receptării acestuia să fie maxim.

Înainte de a concepe mesajul, emițătorul trebuie să se transpună în poziția receptorului pentru a identifica cum ar dori să-i fie prezentat mesajul, care informații, din multitudinea celor transmise, sunt recepționate și care se doresc a fi accentuate. Cu alte cuvinte trebuie să fie empatic.

În conceperea mesajului, ordonarea și organizarea acestuia are o importanță deosebită conferind, în același timp, încredere emițătorului în ceea ce dorește să comunice. Structurarea mesajului asigură avantaje maxime atât pentru emițător, cât și pentru receptor. Succesul comunicării, impactul maxim al mesajului, depinde atât de structurarea mesajului, cât și de alți factori. Dintre aceștia, semnificativ este credibilitatea personală. Mesajele emise sigur și cu direcție bine definită au șanse de impact major datorită credibilității personale ridicate, în timp ce un mesaj construit și comunicat nesigur, fără o direcție precisă, poate determina o stare de neîncredere deranjantă și frustrantă pentru receptor – cazul oratorilor fără experiență în public.

Cu cât ideile majore conținute în mesaj sunt mai bine structurate și puse în valoare, cu atât impactul mesajului crește. Dacă obiectivul unei comunicări este clar și onest, atunci credibilitatea comunicatorului va crește.

Un pas important în structurarea eficienta a mesajului îl constituie înțelegerea diferenței dintre general și specific, dintre ideile principale și detalii. Una dintre cele mai mari provocări ale comunicării în afaceri este aceea de atingere a unui echilibru între cele două componente ale fondului mesajului – general și specific.

Ideile generale sunt punctele principale ale mesajului, cuprinzând esența și adevărurile majore ale acestuia. Fără acestea, mesajul este greu de decodificat și de înțeles de către receptor.

Ideile specifice sunt detaliile, suportul ideilor generale.

În scris, propoziția principală a unui paragraf exprimă ideea generală, în timp ce propozițiile secundare furnizează date ce o susțin și o dezvoltă, astfel încât informația transmisă de aceasta să fie cât mai clară și cu impact maxim. De cele mai multe ori comunicările în scris sunt catalogate fie ca "prea generale", fie ca "prea specifice" datorită lipsei de echilibru între ideile generale și cele specifice. Fiecare din aceste extreme au ca rezultat o aparență de incoerență, dezordine și dificultate de ințelegere la nivelul receptorului.

Mesajul este conceput astfel încât veștile bune sunt prezentate la începutul comunicării, fiind urmate, dacă este cazul, de vești neutre – acest conținut putând atenua impactul veștilor rele din cuprinsul comunicării.

G. Identificarea trăsăturilor mesajului pentru obținerea unui impact maxim

Procesul comunicării, transmiterea și recepționarea mesajelor, poate fi înțeles în sens larg și ca un "cod de bună conduită" dintre cei doi actori implicați, cod ce se presupune a fi respectat în cadrul "jocului schimburilor verbale". Altfel spus, pentru ca schimbul de mesaje să aibă loc, este necesar ca atât E și R, cât și mesajul însuși să îndeplinească anumite condiții.

Fiecare protagonist implicat în procesul comunicării se recunoaște pe sine și recunoaște la rândul său celuilalt dreptul și datoria de emițător – co-emițător- atașată schimbului de mesaje. Astfel, se presupune că E și R se străduiesc să nu blocheze schimbul de mesaje, așa încât, în final, să ducă la îndeplinirea activității discursive (comunicarea), proces valabil și în cazul comunicării în mangementul proiectelor.

Pentru a obține un impact maxim asupra receptorului, mesajul trebuie să îndeplinească anumite condiții sau să respecte anumite principii, după cum urmează:

principiul clarității – mesajul trebuie să fie formulat astfel încât să fie cât mai inteligibil pentru receptor;

principiul conciziunii – pentru a obține un impact maxim, cantitatea de informație transmisă trebuie să fie cât mai concentrată; altfel spus, să se apeleze la cât mai puține detalii, iar dacă se utilizează acestea să diferențieze ideea principală de altele sau să joace rol de argument suplimentar;

principiul coerenței – ideile mesajului trebuie să fie bine structurate astfel încât R să poată urmări un fir logic al acestuia;

principiul concreteței – fondul mesajului să fie în concordanță cu NADA receptorului, lipsit de ambiguitate și cuvinte abstracte;

principiul corectitudinii – pentru ca mesajul să fie bine receptat el trebuie să fie transmis corect, fie oral (fără greșeli de exprimare), fie în scris (greșeli de ortografie, punctuație etc.);

principiul amabilității – succesul receptării unui mesaj depinde de tonul abordat în transmiterea acestuia, indiferent dacă este oral sau scris, de implicarea receptorului și de inducerea încrederii în emițător;

principiul sincerității – se presupune că în procesul comunicării, cei doi actori implicați transmit exact ceea ce doresc. Adesea, în procesul comunicării, se dorește a se comunica altceva, decât ceea ce se comunică efectiv prin conținutul mesajului- de exemplu "am vrut să spun altceva".

H. Tipuri de strategii de comunicare

Un mesaj depinde nu numai de conținutul acestuia sau de canalul de comunicare, ci și de impactul anticipat la nivelul receptorului. Cu alte cuvinte, pentru o comunicare dată, este esențială declararea obiectivelor, ținta pe care comunicatorul dorește să o atingă. Stabilirea unui obiectiv pentru comunicare determină emițătorul să-și aleagă clar ținta (receptorul căruia îi adresează mesajul), să definească scopul mesajului și să stabilească implicațiile acestuia.

Cu cât obiectivul comunicării este mai clar și mai onest, cu atât credibilitatea comunicatorului este mai mare. În situația în care obiectivele comunicării sunt neclare, receptorului i se induce o stare de confuzie, frustrare, iar în cazuri extreme chiar furie.

Înțelegând importanța stabilirii obiectivelor pentru o comunicare dată, se pot identifica trei obiective specifice majorității comunicărilor de afaceri:

de narare

de implicare tip vânzare și consultare

de decizie

Toate mesajele care au drept scop primar prezentarea de situații sunt considerate comunicări narative. De exemplu, rapoartele scrise sau orale, scrisorile, comunicatele de

presă, înștiințările, toate acestea implică un proces de transmitere a informațiilor.

Transmiterea de informații trebuie să țină seama de o serie de factori care au în vedere atât receptorul /destinatarul mesajului, cât și emițătorul, precum și contextual general în care se realizează comunicarea. De exemplu, într-o organizație, informația poate fi transmisă atât în plan vertical (de la nivelul conducerii către angajați), cât și orizontal (la nivel de conducere sau angajați); în ambele sensuri, transmiterea de informații implică din partea emițătorului cunoașterea prealabilă a nivelului educațional al receptorului, precum și a gradului de informare în legătură cu conținutul mesajului.

Experiența arată că, în practica de toate zilele, impactul unui comunicat transmis, de la nivelul managerial către angajați, este maxim dacă acesta corespunde NADEI receptorilor.

Obiectivul general al comunicării narative este acela de înțelegere a mesajului. Cu alte cuvinte, emițătorul este interesat ca receptorul să înțeleagă comunicarea acestuia.

Obiectivele specifice ale comunicării narative se referă la transmiterea de informații. De exemplu, prezentarea unor noi angajați celor existenți în firmă constituie o comunicare narativă în care, pe de o parte, angajații instituției / firmei înțeleg situația, iar pe de alta li se transmite informația, respectiv lărgirea colectivului lor.

Deoarece în mare măsură comunicarea narativă se realizează scriptic, mesajul este supus anumitor riscuri – de la cele de redactare, până la cele ce țin de conținutul acestuia. O comunicare narativă ce conține o proporție prea mare de enunțuri are un caracter mult prea general, fiind considerată adesea "vagă", "ruptă de realitate". Decodificarea unui asemenea tip de comunicare narativă poate fi frustrantă din cauza lipsei de argumente sau explicații. Pe de altă parte, o astfel de comunicare narativă poate induce o stare de contradicție la nivelul receptorului îngrunând comunicările ulterioare.

La polul opus comunicărilor narative cu caracter general se află acelea care abundă în detalii și explicații. Decodificarea unei astfel de comunicării de către receptor este tot atât de dificilă, ca și în cazul comunicării narative cu caracter prea general datorită imposibilității urmăririi unui fir logic al prezentării informațiilor. Comunicarea narativă, în acest caz, are un aspect dezorganizat și incoerent.

Comunicările narative se caracterizează prin claritate, acuratețe și grija pentru transmiterea întegii cantități de informație necesară. Claritatea în comunicarea narativă se referă la transmiterea și conceperea mesajului de asemenea manieră încât să poată fi corect decodificat și înțeles de receptor. Din punct de vedere al clarității, conceperea mesajului în concordanță cu nivelul de limbaj al receptorului prezintă o importanță deosebită.

Ca și în cazul comunicărilor narative, cele implicative realizează o transmitere de informații de la emițător către receptor. Deosebirea fundamentală dintre comunicarea narativă și cea implicativă constă în faptul că, în timp ce nararea are în vedere transmiterea informațiilor în scop informativ, implicarea urmărește inducerea, la nivelul receptorului, a stării de acceptare a ideilor și trecerea la executarea unei anumite acțiuni.

Obiectivul principal al comunicării implicative îl constituie aducerea receptorului în starea de acceptare a ideilor transmise pentru ca, ulterior, să treacă la executarea unui anumit tip de acțiune.

Obiectivul secundar al comunicării implicative este legat de transmiterea de informații interesante pentru receptor, informații care să-l determine pe acesta să realizeze importanța mesajului primit.

De cele mai multe ori, în comunicările implicative, din dorința de atingere a obiectivului final, emițătorul se plasează în centrul mesajului ignorând receptorul. Adesea se remarcă într-o comunicare implicativă folosirea lui "EU" ca element central al mesajului.

Trăsăturile specifice comunicării implicative sunt: credibilitatea celui care comunică, logica mesajului și motivația persoanei.

Credibilitatea comunicatorului este esențială în obținerea acceptării ideilor din partea receptorului. O comunicare clară și onestă sporește credibilitatea comunicatorului.

Motivarea persoanei se referă la faptul că succesul în cazul comunicării persuasive se bazează pe înțelegerea modului în care poate fi motivată o persoană este esențial pentru succesul unei comunicări.

Logica mesajului se referă la utilizarea unor informații profunde, correct structurate astfel încât receptorul să urmărească un fir logic al acestora. Se obține astfel impactul maxim al mesajului, adică este recepționat în forma corectă, logică. Pentru o structură logică a mesajului este important să se stabilească care idei, din structura acestuia, sunt importante. Adesea un mesaj are un aspect dezorganizat datorită faptului că nu reușește să clarifice punctele importante. Fără o accentuare a părților importante ale mesajului totul pare important și în final nimic nu se remarcă.

O mare parte a comunicărilor din cadrul echipei de proiect implică unele obiective de vânzare și persuasiune. În procesul de influențare a deciziilor, ofertele de vânzare – înțelese în sensul larg al cuvântului – sunt esențiale. Pentru un impact maxim al unei comunicări implicative, emițătorul trebuie să țină seama de modul în care poate fi motivat receptorul, de prezentarea ideilor cât mai logic și mai inteligibil cu putință precum și de poziționarea propriei persoane astfel încât, pe calea argumentației și logicii, credibilitatea să fie mare (ridicată / maximă).

Comunicările decizionale se caracterizează, în general, prin asocierea, la nivelul mesajului, a unei conotații negative sau pozitive. Aceaste conotații pornesc chiar de la nivelul emițătorului care simte, el însuși, comunicarea ca pe un răspuns, favorabil sau nu, față de receptor.

De obicei conotația cuvântului decizie este negativă, ceea ce nu înseamnă că, o serie de comunicări decizionale, nu aduc receptorului vești bune. Există, deci, o serie de comunicări decizionale cu efect favorabil asupra receptorului a căror conotație asociată este evident pozitivă.

Spre deosebire de celelalte tipuri de comunicare, cea decizională presupune și o

acțiune atașată fondului mesajului. Abilitatea comunicatorului de a gestiona o situație nefavorabilă a devenit extreme de importantă. În plan secundar, într-o comunicare decizională este indicat a se transmite de către comunuicator (emițător), în măsura posibilităților, informații ce pot atenua conotația negativă a deciziei.

Comunicarea decizională implică, pe lângă transmiterea unui mesaj propriu-zis, și realizarea unui act cu efect imediat sau îndepărtat asupra receptorului. Există riscul apariției unei tensiuni dintre emițător și receptor. Această tensiune, negestionată, poate duce la întreruperea parțială sau totală a comunicării dintre emițător și receptor. Pe de altă parte, receptorul resimte riscul deteriorării imaginii proprii în raport cu cei din jur ceea ce poate accentua declinul imaginii emițătorului în fața acestuia. În cazul comunicărilor decizionale cărora le este atașată o conotație pozitivă, există riscul apariției unei supraevaluări a emițătorului din partea receptorului. Pe termen lung, o astfel de situație este dificil de menținut. În acest caz, "reformularea" imaginii emițătorului față de receptor se poate realiza în termeni nefavorabili pentru acesta.

De maximă importanță în cazul comunicării decizionale este nota / tonul în care se redactează conținutul acesteia. Indivizii înțelegători în a accepte o veste rea atunci când ea este comunicată într-un mod adecvat, pe un ton neutru sau pozitiv, cu grijă pentru menajarea, pe cât posibil, a personalității și sentimentelor receptorului. Redarea unui ton potrivit se realizează cu ajutorul limbajului.

O importanță deosebită o are, în cazul comunicării decizionale, poziționarea ideilor. Dacă ideile critice sau deciziile cu caracter negativ asupra receptorului sunt plasate la începutul comunicării decizionale, restul mesajului poate să nu mai conteze. În cazul comunicărilor decizionale emițătorul trebuie să țină seama și de relațiile interumane. Abilitatea unui comunicator constă în atenuarea impactului unei comunicări decizionale, cu conotație negativă, asupra receptorului prin introducerea unor propoziții sau fraze-cheie prin care să se manifeste grija și preocuparea pentru nevoile altora – respectiv ale receptorului.

În cazul comunicării decizionale, datorită atașării unui act mesajului în sine, o importanță deosebită o reprezintă modul în care sunt comunicate ideile. Acest fapt trebuie să țină cont de faptul că obiectivul principal este acela de menținere, ca aliat strategic relațional, a receptorului. Pe de altă parte, redactarea comunicării decizionale trebuie realizată, astfel încât, să se evite declinul imaginii emițătorului în raport cu receptorul, dar și a receptorului în raport cu anturajul sau cu sine.

III. Comunicarea în situații DEOSEBITE ALE PROIECTULUI

Managementul comunicării în situații de criză presupune o bună coordonare a politicilor managementului riscului, a managementului conflictului si a managementului crizei de comunicare

III.1. Comunicarea în cadrul managementului riscului

Managementul riscului (MR) se definește drept gestionarea evenimentelor incerte în scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.

Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și controlul riscurilor.

Evaluarea riscurilor – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului de realizat.

Planificarea răspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecărui risc în funcție de tipul și gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat și găsirea unei strategi adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conțin schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele componente, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificațiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite.

Monitorizarea și controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc însă ajustate în funcție de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părțile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări.

Abordarea psihologică a riscului demonstrează că acesta se manifestă printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind să aleagă între două sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranță sau elemente de aleatoriu. Deoarece în cadrul activității manageriale și în special în mangementul de risc elementul decizional este prezent într-o proporție determinantă, este foarte important studiul psihologiei riscurilor și al comunicării în situații de risc.

Principalele întrebări în managementul riscului sunt:

a. Ce determină opiniile incorecte?

Motivele provin din natura și calitatea experiențelor directe și indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structurează astfel:

Supergeneralizarea

Practica organizațională

Atenția mediilor de informare

Judecățile de valoare

b. Proceduri de perfecționare pentru comportament decisional

Cercetarea este o cale de a învăța despre lume prin colectarea obiectivă și sistematică de informații. În acest caz cuvintele cheie sunt obiectivă și sistematică .

Autoconducerea – Este utilizată pentru a determina modul în care organizațiile sau managerii, pot utiliza principiile învățate pentru a dirija comportamentul membrilor organizației. Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard și autocompensarea în situația în care comportamentul atinge standardul.

c. Personalitatea

Actul decizional al unui individ în general și a unui manager în particular, depinde într-o mare măsură de personalitatea acestuia, acest fapt implicînd abordarea psihologică a acestei probleme. Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influențează modul în care individul interacționează cu mediul său.

Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiuni distincte:

1. Extroversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu cineva care este timid. Extrovertiții se simt bine în situații sociale în timp ce introvertiții le evită.

2. Stabilitatea emoțională – este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control emoțional. Oamenii cu stabilitate emoțională bună sunt puternic încrezători în forțele proprii și au o puternică considerație în raport cu ei înșiși. Cei cu o stabilitate emoțională redusă tind spre îndoiala de sine sau spre deprimare. În situațiile de crizâ și mai ales în managementul riscului o bună stabilitate emoțională este esențialâ.

3. Gradul de agreare – măsura în care o persoană este prietenoasă și aborabilă. Oamenii mai abordabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin agreabili tind să fie mai reci si distanți.

4. Conșticiozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre realizări. Sunt oameni de nedăjde și motivați pozitiv . Oamenii mai puțin conștiincioși sunt mai puțin deschiși și nu sunt de încredere.

5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândește flexiibil și este receptivă la idei noi. Oamenii mai deschiși tind spre creativitate și inovare

d. Percepția persoanei și aprecierea rezultatelor

Datorită dificultăților pe care le prezintă indicatorii de performanță obiectivi, companiile trebuie adesa să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacității, de obicei concepute de către manageri.

Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :

Blândețe -Tendința de a percepe activitatea celor apreciați, ca fiind în mod special bună.

Asprime – Tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special necorespunzătoare.

Tendința de nivelare – tendința de a include majoritatea celor apreciați în categorii de performanță de nivel mediu.

Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendințe de apreciere, este în parte dependentă de tendința de experiența personală a evaluatorului

O altă eroare perceptuală comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai calității performanței angajaților este aceea a efectului de hallo. Efectul de hallo – apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trăsături, tinzînd să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau caracteristici.

Asumarea unei decizii manageriale în condiții de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidenților, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetători de prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de raționalitate limitată și L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizațional.

Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiții de risc, se evidențiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente, fie că sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în cadrul Consorțiului,etc., își asumă deciziile de acțiune sau de implicare în proiect. În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se menționează:

Absența luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate – apare atunci când persoana implicată în actul decizional conștientizează uneori în mod excesiv importanța luarii unei hotărâri, în acest sens amânâd pe cât este de mult posibil asumarea unei responsabilități.

Acest tip de comportament se explică din perspectiva psihologică și sociologică, printr-un complex de factori ce acționează de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre cei mai importanți astfel de factori, se menționează: insuficienta încredere în sine a persoanei ce își asumă decizia, experiență profesională redusă în domeniu, nivelul de exigențe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivații personale deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate față de conducerea societății sau a organizației. Se consideră faptul că este mai grav de a nu lua o decizie decît a lua o decizie greșită, sau parțial greșită care ulterior se pot corecta sau adpta.

Analiza incompletă a situațiilor decizionale – se manifestă cu precădere atunci când elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informații insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziție timpul efectiv necesar efectuării unei analize riguroase.

În aceste situații persoana decidentă nu poate avea la îndemână întreaga descriere a situației propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau parțiale cu un posibil impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.

Neconștientizarea consecințelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – se cunoaște faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate în condiții de neglijare a circumstanțelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.

Practica arată în fapt că nu există o decizie managerială care să nu implice într-un mod mai mult sau mai puțin direct, modificări asupra costurilor, întârzierilor în derularea activităților sau asupra specificațiilor de ordin tehnic.

Căutarea de soluții la nivel local – acest tip de situație apare atunci când persoana decidentă (managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de lucru,etc.) are tendința de a acționa în spiritul unei « logici locale », fără a ține cont de consecințele ce pot apărea în cadrul unor alte direcții implicate în cadrul proiectului, sau la nivelul coerenței cu strategia globală a instituției din care acesta face parte.

Astfel de situații sunt întâlnite de obicei în cadrul deciziilor luate de către experții tehnici, care consideră de obicei că soluția găsită de către ei este optimă, minimizându-i pe cât este este posibil aspectele negative ale aplicării acesteia din punct de

vedere al costurilor și alsituației sociale. Ceea ce rezultă de obicei în final în urma abordării unei astfel de strategii, este un amalgam de soluții parțiale, care riscă de a se crește gradul incoerenței decizionale la nivel global al proiectului.

Lipsa de concentrare și de căutare a consensului – cu toate că în majoritatea situațiilor managerii de proiect afișează imaginea unei conlucrări perfecte și a unei coerențe de idei între factorii decizionali implicați în derularea unui proiect, există și situații particulare (așa cum este situația întâlnită în cadrul acestei categorii de riscuri), când aceste afirmații sunt prezente doar la nivel declamativ.

În aceste situații majoritatea deciziilor sunt luate în general în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a încerca de a obține o convergență de idei cu toți factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial în care o persoană decidentă acționează fără a consulta voința majorității, conducând în general în rândul participanților la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate, putând direcționa la apariția de situații tensionate, ce vor face mai dificilă implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.

Limitarea numărului de soluții vizate – În general majoritatea decidenților nu iau în calcul toate variantele de scenarii posibile ce pot apărea în derularea unei activități sau la nivelul global al întregului proiect. Chiar dacă în cadrul acestei categorii de situații se ține cont de convergența ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata să fie realizată într-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obțindu-se în final o soluție care pare la prima vedere satisfăcătoare. Aceasta însă nu a fost obținută pe baza comparării cu alte scenarii, pentru a putea discerne în urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerată optimă în această situație.

De cele mai multe ori când este prezentată ulterior o altă posibă cale, sau scenariu posibil care ar conduce către rezultate superioare, acestă variantă fiind privită cu multă suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptată în primă fază. O astfel de abordare a problemelor bazată pe o adoptare a unor strategii inițiale imuabile, conduce de cele mai multe ori către probleme deosebite în derularea ulterioară a proiectului, deoarece greșelile sau inexactitățile se vor amplifica pe principiul bulgărului de zăpadă însumând în dezvoltarea lor și toate aspectele colaterale cu potențial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza inițială.

Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci când nu este obținut consensul sau convergența de opinii a majorității factorilor decidenți în abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacția factorilor de decizie ce nu au fost consultați apriori în rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoaștere a celor adoptate. O astfel de categorie de situații în care există o lipsă de solidaritate în raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape în mod inevitabil la eșuarea implementării deciziilor unilaterale adoptate.

Conflictul de interese – se regăsește preponderent în organizațiile în cadrul cărora principalii factori de decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere incompatibile, interese în alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la apariția unor stări și situații tensionate în cadrul proiectului.

Punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puțin legate între ele prin relații de cauzalitate, în funcție de tipul pe care acestea îl ocupă în cadrul proiectului. De aici poate apărea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat în derularea proiectului, asupra validității unor decizii anterioare, ce pot permite prin relațiile de condiționare cu alte decizii, posibilitatea de propagare în lanț a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greșeli anterioare, este în anumite limite firească și chiar benefică procesului decizional. În faze acute însă poate apărea punere la îndoială a întregului algoritm decizional ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementării activităților.

Slaba implicare a Conducerii – în rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau în ceea ce privește politica de arbitraj. O astfel de situație este în general întâlnită în cadrul situațiilor în care persoane cu înalte responsabilități în cadrul proiectului neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare subordonaților. Gravitatea unor astfel de scenarii constă în faptul că în derularea unui proiect apar diferite situații particulare, în care elementul decident nu poate fi decât managerul de proiect, sau o persoană cu rang ierarhic superior în cadrul instituției sau organizației respective. Pentru evitarea unor astfel de situații se recomandă cutivarea unei culturi ale organizației, în cadrul căreia se va pune accent pe descentralizare și responsabilitate decizională adecvată la toate nivelele de conducere.

Slaba capacitate de conducere “lidership”- elementele cu putere decizională au o personalitate firavă, fiind incapabili de a motiva pe ceilalți subordonați în cadrul implementării proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil să gestioneza eficient situațiile de criză ce pot apărea în cadrul proiectului, pot conduce adesea către accente de insubordonare din partea celorlați participanți în cadrul proiectului, ce se pot transforma în funcție de gravitatea lor în conflicte deschise ce afectează derularea activităților propuse.

Scurt–circuitarea sau nerespectarea procesului decizional – apare de obicei în cadrul structurilor ce beneficieză în general de o organizare precară, atât la nivel ierarhic, cât și la cel al definirii atribuțiilor individuale. În astfel de situații fiecare responsabil din cadrul proiectului va acționa conform bunului plac, stabilind propriile principii și obiective ceea ce va conduce în mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional

Recurgerea la trafic de influență sau corupția – din partea persoanelor din structura ierarhică superioară a proiectului în sensul abordării a întregului proiect sau a unei părți a acestuia în interes personal. În această situație obiectivele convenite în fază inițială sau mai avansată în cadrul derulării proiectului sunt viciate de influența și jocul de interese dictat de persoana decidentă ce organizează un astfel de tip de activitate.

Pentru un astfel de scenariu, este clar că obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizației promotoare, rezultând un conflict de interese major ale căror efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect cât și pentru organizație. În concluzie, riscurile legate de structura comportamentală a decidenților prezintă o multitudine de forme și moduri de manifestare având evident efecte sau consecințe diferite asupra proiectului.

Este important de menționat faptul că deși riscurile legate de structura comportamentală a decidenților prezintă o abordare individuală, acestea sunt puternic interdependente prin relații de intercondiționare de riscurile privind punerea în practică a elementelor decizionale.

Managementul unui proiect impune pe lângă identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidență a categoriilor de riscuri ce intervin atunci când sunt puse în practică elementele decizionale. Datorită complexității proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate în special de supraîncărcarea rețelelor decizionale, adoptarea unor soluții eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp util în practică, etc. Aceste riscuri sunt strîns legate de:

1. Absența standardizării proceselor în cadrul actului decizional și a mecanismelor de luare a deciziei – datorită absenței documentației sau a cadrului coerent care să poată oferi o descriere precisă a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta va înregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente în derularea ulterioară a proiectului. De obicei însăși regulile de procedură decizională privind punerea în practică a unor activități nu sunt întotdeauna clar definite. Totuși când acestea există, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaționale), precum și evidențierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.

2. Segmentarea prea mare a procesului decizional – procesul decizional răspunde de cele mai multe ori unei logici secvențiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitând în final posibilitatea de răspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvențe pentru fiecare proces poate conduce la o supraîncărcare cu informații a factorului decizional, care în acest tip de situații cade pradă efectelor abordării mult prea în detaliu a unui scenariu.

3. Lipsa de coordonare între centrele decizionale- apare de obicei atunci când într-un proiect există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr important de decizii, fără ca acestea să fi fost înainte corelate. În astfel de situații lipsa de coordonare conduce către incoerență și eficacitate scăzută în implementarea activităților.

4. Numărul prea mare de nivele ierarhice – este frecvant întâlnit în cazul structurilor organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost în mod detaliat constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezintă inerție mare, datorită numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate în derularea efectivă a unei activități, ducând în general la înârzierea activităților în cadrul termenelor limită alocate inițial.

5. Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt strâns legate de organizațiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numărul foarte mare de decidenți la toate nivelele, se comportă întocmai ca un lanț de intermediari în derularea unui proiect, fiind pusă în principiu nu numai problema eficienței uni astfel de sistem, cât și a justificării costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate într-un system supradimensionat.

6. Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorită faptului că în general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezintă în fapt o multitudine de decidenți) și prezintă o identificare clară și riguroasă a rolului centrelor de decizie în procesul decizional. De obicei în cadul unor astfel de structuri nu este precizat în mod concret nivelul de responsabilitate, precum și gradul de libertate lăsat la discreția fiecărui responsabil de centru. În astfel de situații o multitudine de sarcini nu sunt precis direcționate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fără atribuții particulare în acest domeniu.

7. Inexistența structurilor sau a procedurilor de arbitraj – desfășurarea unui proiect impune datorită complexității sale crearea unor instanțe de arbitraj ce au drept principali participanți conducerea proiectului, membrii consorțiului, responsabilii de subproiecte sau activități, pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate. Existența unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriție a conflictelor și minimizarea riscurilor, lipsa lor conducând la îngreunarea implementării deciziilor respectiv blocarea întregului proiect. În cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consorțiu de proiect un astfel de departament există intitulat ca «departament de arbitraj» sau «curtea de arbitraj» uneori denumită sub diverse alte forme : « comitet stratetegic », « comitet director », « comitet de pilotaj »,etc.

8. Absența sau slaba capitalizare a know –how ului – înainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizională trebuie să-și însușească informațiile și competențele necesare derulării cu succes a activităților preconizate, deoarece know –how ul este un factor esențial în toate procesele decizionale. Există anumite situații și conjuncturi când tehnicile de know –how nu pot fi receptate din cadrul organizației, ele trebuind să se regăsească în experiența managerială a persoanelor responsabile. Rezultă că absența sau slaba capitalizare a know –how-ului, va conduce în mod inevitabil către atribuirea unor decizii manageriale eronate și la falimentul structurii organizatorice sau proiectului.

9. Ineficiența comunicării și slabul schimb de informații – un aspect esențial de luat în calcul după luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia către partenerii din cadrul consorțiului sau către responsabili de subproiecte sau activități. Dacă fluxul informațional nu este correct canalizat, informațiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecință neputând fi realizate și interpretate la parametrii stabiliți inițial. De regulă în cadrul unor astfel de sisteme în care există un slab nivel de informare, mecanismele de punere în practică a diferitelor activități nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermițând persoanelor minoritare de a-și putea face cunoscut punctul de vedere.

10. Ineficiența sau lipsa diponibilității asupra unor informații complexe – de cele mai multe ori în cadrul organizațiilor în care există un slab flux informațional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instrucțiuni detaliate de punere a acestora în practică mai ales din punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste condiții decidenții din eșaloanele ierarhice inferioare beneficiază de informații parțiale, incomplete sau trunchiate, fiind în acest context necesară o analiză individuală asupra abordării acestora, precum și a modului de implementare a activităților ce decurg din respectivele directive. Interpretarea într-o manieră personală a unor decizii de către elementele decidente din eșaloanele inferioare, va conduce către îndepărtarea catastrofală în raport cu condițiile și obiectivele inițiale ale proiectului, generând mari întârziri sau chiar blocarea întregului proiect.

11. Lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional – poate conduce către aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorită lipsei unui sitem flexibil și coerent de conducere, ceea ce va crea situații tensionate în cadrul echipei de proiect, neînțelegeri asupra executării ordinelor dispuse, sau eșuarea proiectului.

12. Dificultățile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor – realitatea demonstrează în mod practic existența unor rezultate slabe în ceea ce privește utilizarea mecanismelor specifice de pregătire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare și grafice, matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate pe un eșantion reprezentativ format din manageri de proiect și persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabilități în cadrul unui proiect, arartă utilizarea analizelor sintetice și matricelor în principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor și nu în sensul lor propriu de instrumente de prospecție. Pe de altă parte grupurile de lucru, însărcinate cu analiza decizională și propunerea de soluții constructive, sunt privite în general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerție mare.

13. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este un factor foarte important implicat în realizarea obiectivelor și a reușitei globale a unui proiect. Probleme mari apar în cazul când managerul de proiect nu posedă o largă deschidere decizională, caracteristică poziției ierarhice pe care acesta o posedă, rolul său limitându-se în astfel de condiții la controlul și monitorizarea deciziilor luate.În aceste situații, magerul de proiect nu dispune de totala încredere a eșaloanelor superioare de conducere din cadrul organizației, dar și a celor ierarhic subordonate în cadrul proiectului, vorbind în această situație de o diminuare a autorității de conducere.

III.2. Comunicarea în cadrul managementului conflictelor

Conflictul este o situație de forță majoră care apare între două sau mai multe părți, respectiv în cazul proiectelor parteneri de proiect, în cursul căruia, fiecare partener caută să impună celuilalt în mod impulsiv punctul său de vedere și voința sa într-un anumit domeniu.

Conflictul poate deveni un element de risc major în elaborarea, realizarea și finalizarea proiectului. Nu toate situațiile negative sunt conflicte și nu toate conflictele sunt, neapărat negative. Relațiile dintre membrii unei echipe se consolidează din conflictele pozitiv direcționate, depășite și lichidate.

Contextul profesional conduce la apariția de situații în care raportul de forțe, relații de putere, de autoritate și de dependență ierarhică creează dezechilibre în interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorită opoziției comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultăți în comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultând o disfuncționalitate a consorțiului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei –informații care se efectuează simbolic între cele două părți, ori de perceperea în mod diferit a acestui schimb. Această diferență de reprezentare a relației de schimb (care este reprezentată în fond prin muncă), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului și lichidarea amplificării acestuia, convingându-l pe interlocutor că a fost ascultat și că punctul lui de vedere a fost înțeles.

Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune următoarele:

Aducerea interlocutorului în situația de a-și defini pozoția.

Acceptarea poziției lui și confirmarea acesteia.

Reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de consens.

Întotdeauna managerul unui proiect trebuie să reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind același limbaj ca și interlocutorul său cu condiția respectării unui limbaj decent și al respectului reciproc.

Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul preferă așteptarea și tăcerea, temporizarea în vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, trebuie să adopte o atitudine pozitivă pentru rezolvarea conflictului. În situația în care nu este implicat trebuie să adopte o poziție neutră. Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului riscului în desfășurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolvă în totalitate conflictul: este imposibil de negociat și de rezolvat, în mod durabil un conflict, dacă cele două părți în opziție nu doresc acest lucru și nu sunt decise să adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie să fie făcută de către o persoană neimplicată direct.

Etapele de negociere a conflictelor sunt următoarele:

Calmarea conflictului și detensionarea lui

Definirea cadrului de discutare a conflictului

Rediscutarea problemelor, obiectiv, fără judecată definitivă sau opinie preconcepută

Căutarea și sublinierea punctelor comune

Căutarea intereselor comune

Reformularea în scris a revendicărilor fiecăreia dintre părți

Căutarea împreună de către părțile implicate a unor soluții amiabile

Reformularea soluțiilor și evaluarea importanței lor

Concluzionare prin alegerea unei soluții, eventual declarată provizorie

Este foarte important ca adversarii să iasă din conflict cu sentimentul că nu au pierdut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evită declararea unui câștigător sau a unui perdant, primul temându-se tot timpul de frustrările celui de-al doilea. Cea mai bună soluție constă în respectarea adversarului sau adversarilor, căutând cu adevărat soluții profitabile pentru toți, care să conducă la realizarea optimă a proiectului.

În funcție de tipul de existență al conflictelor caracteristicile rezolvării conflictelor sunt:

I. Conflicte între superior și subordonat

a) Autoritar: Nu există conflict posibil, altfel înseamnă excluderea subordonatului.

b) Paternalist: Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei.

c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul că nu are dreptate. Există totuși o discuție.

d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate și nici recunoscute ca atare.

e) Îngăduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate și nici recunoscute ca atare.

f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevăratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu există nici un sistem de rezolvare a conflictelor și acestea persistă.

II) Conflicte între subordonați

În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt:

a) Autoritar: Se împarte vina între subordonați și este pedepsită toată lumea

b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate

c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de către subordonați între ei

d) Participativ: Superiorul arbitrează conflictele și facilitează negocierile

e) Îngăduitor: Subordonații se descurcă singuri

f) Pervers: Conflictele sunt întreținute cu grijă

În studiul întreprins în 1975 de către H.J Thamhain și D.L Wilemon asupra unui eșantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au reieșit drept principale surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importanței de producere a acestora:

riscurile asupra planificării

riscurile asupra priorităților și obiectivelor

riscurile asupra alocării de resurse umane

riscurile asupra exigențelor de ordin tehnic

riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ

riscurile asupra conflictelor individuale și interpersonale

riscurile asupra costurilor și bugetului

Toate acestea erau poziționate pe o scală de magnitudine a riscurilor de la risc slab (căruia îi era atribuită valoarea 0) la risc ridicat(căruia îi era atribuită valoarea 3).

Pentru fiecare dintre sursele de risc menționate, fiecare manager de risc sau persoană decidentă cu responsabilități similare, trebuia să determine importanța relativă a factorilor de risc raportându-le în cadrul a cinci categorii distincte după cum urmează:

conflicte referitoare la funcționarea departamentelor

conflicte cu persoanele delegate

conflicte între membrii echipei de proiect

conflicte cu eșaloanele ierarhice superioare

conflicte cu subordonații

Acestă clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta următoarele aspecte, ca potențiale surse de conflict:

Majoritatea atribuțiilor în cadrul proiectului sunt ambigue

Prea marea diversificare a competențelor pentru fiecare dintre persoanele implicate în activități

Înțelegearea deplină a ordinelor ierarhice superioare de către subordonați, generează riscuri scăzute

Autoritate ierarhică excesivă, îndreptată spre aspecte punitive nejustificate asupra responsabililor de activități în cadrul proiectelor, constituie o sursă sigură de risc.

Înțelegerea parțială sau neînțelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de către diferite persoane cu responsabilități diferite în cadrul proiectului, conduc către surse de conflicte majore în interiorul organizației.

Analizând modelul propus de către H.J. Thamhain și D.L. Wilemon în 1975 și ținând cont de continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui eșantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din eșaloane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar și asupra magnitudinii de manifestare a acestora.

Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin în derularea unui proiect, valorizând în premieră însă și examinarea poziției ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare, nivelul de complexitate tehnologică, mărimea și durata proiectului.

În urma centralizării datelor și a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar și introducerea a șase noi factori de conflict:

Conflicte anterioare nesoluționate

Inadaptarea sistemelor de motivație a personalului

Conflictele legate de structura de comunicare și sistemul de informare

Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizațională

Conflicte legate de lidership ne-performant

Conflicte legate de jocuri de influență

III. 3. Criza de comunicare.

O strategie pentru managementul crizelor trebuie să cuprindă, în ceea ce priveste parte de comunicare:

pregătirea personalului pentru relațiile cu mass-media pe timpul crizei;

amplificarea eforturilor de relații publice;

amplificarea informării comunității locale;

dezvoltarea relațiilor cu grupurile speciale de intervenție (poliție, pompieri, salvare, massmedia);

amplificarea colaborării cu asociațiile care pot sprijini organizația;

utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).

Criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaționale în interiorul organizației, între organizație și mediul extraorganizațional, care face imposibilă desfășurarea dialogului și negocierii și are ca finalitate confruntarea în spațiul comunicațional până la punctul de pierdere a identității organizaționale și comunicaționale.

Criza de comunicare poate fi o componentă a crizei organizaționale. Ea poate preceda, însoți și amplifica criza structurală a organizației. O comunicare internă defectuoasă privind schimbările și perspectivele organizației duce adesea la declanșarea unui conflict major între membrii organizației și conducere, degenerează, de cele mai multe ori, într-o criză organizațională. În același mod, o comunicare externă incoerentă, ambiguă și contradictorie, privind scopurile și modalitățile de îndeplinire a acestora poate pune organizația într-o situație conflictuală cu una sau mai multe organizații din mediul în care își desfășoară activitatea.

Consecințele stării conflictuale se pot obiectiva în măsuri sau decizii drastice, cu urmări negative în funcționarea echipei și în promovarea publică a propriilor interese, creându-se astfel condiții favorabile pentru intrarea ei în criză.

Când o echipă se află în criză, comunicarea sa internă și externă este mai mult reactivă, neplanificată, incoerentă și ambiguă. Pe plan extern, comunicarea se limitează, de regulă, la reacții de apărare, de justificare și de răspuns la întrebările jurnaliștilor. Lipsa coerenței în comunicare face posibilă pierderea relațiilor pe plan local, național și chiar internațional cu alte organizații și categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important în depășirea crizei. Mai mult decât atât, efortul managerilor pe timpul crizei se concentrează în special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare și tehnologice și mai puțin pe implicarea factorului uman, ale cărui acțiuni pot fi imprevizibile și contraproductive pentru organizație. În plan intern, când o organizație se confruntă cu o criză de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor între patronat și sindicate (între conducere și salariați).

Criza de comunicare are o evoluție neprevăzută, surprinzătoare și complexă, în funcție de factorii care au dus la declanșarea ei. Evoluția sa poate fi lentă, dacă este mascată de succesul de piață al proiectelor sau de imaginea-mit promovată de lideri. În alte condiții, evoluția crizei de comunicare poate fi bruscă și devastatoare, când în interiorul organizației sau în afara ei (între organizație și mediul extraorganizațional) apar contradicții și diferențe care degenerează în conflict. Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau între două structuri ale unei echipe fără a se generaliza la nivelul întregii organizații. Este posibil ca, în acest caz, comunicarea externă a organizației să nu fie afectată atât în grav încât să influențeze relațiile extraorganizaționale. O dată generalizată la nivelul întregii organizații, criza de comunicare internă poate determina apariția și dezvoltarea unei crize de comunicare externă. În același mod, o criză în comunicarea externă poate genera o criză de comunicare internă.

Cauzele care pot genera apariția unei crize de comunicare pot fi interne sau externe.

Cauze interne:

Inexistența sau nerespectarea unor norme și reguli de comunicare internă:

pe verticală: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare și promovare a culturii organizaționale;

pe orizontală: de cooperare, de cunoaștere reciprocă și întrajutorare.

Întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită canalelor de comunicare utilizate

Alegerea inadecvată a canalelor de comunicare are consecințe importante asupra eficienței comunicării și determinării unei anumite stări în cadrul organizației și în mediul ei extern. Dacă sistemele de informare procesează un volum prea mare de informație, se pot produce blocaje sau intermitențe în fluxurile comunicaționale, iar dacă oferă o cantitate prea mică de informație, creează condiții privilegiate și pentru anumiți actori din spațiul organizațional. Mai mult decât atât, numărul prea mare de noduri de transfer în fluxul informațional poate afecta calitatea informației în sensul reducerii corectitudinii ei și a vitezei de propagare. Informațiile ajung prea târziu și distorsionat la beneficiari.

Existența unor bariere în procesul de comunicare

Bariere datorate orizonturilor de interpretare și de așteptare

Bariere de limbaj

Bariere de mediu

Bariere datorate diferenței de status

Stilurile de comunicare interpersonală ale managerilor

“autocratul” – comunică puțin și nu este interesat de feed-back;

“falsul democrat” – facilitează obținerea unui număr mare de feed-back-uri, dar transmite puține informații;

“politicianul” – transmite multe informații, dar folosește feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;

“comunicatorul” – determină o comunicare echilibrată, atât pe timpul transmiterii, cât și pe timpul recepționării de mesaje. Managerul care comunică eficient își modifică și adaptează deciziile în funcție de informațiile primite. Existența unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicării informale între membrii organizației Dacă, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizației decât canalele oficiale, atunci există pericolul ca informația care circulă în interior să se transforme în zvon sau bârfă, cu afecte negative asupra funcționării de ansamblu a organizației, generând dezordine și dezorganizare.

La extrema cealaltă, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informală – cu effect terapeutic în exprimarea satisfacțiilor și frustărilor oamenilor și în revigorarea culturii organizaționale –, va genera un exces de formalism și va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare.

Eficiența redusă sau inexistența politicilor, strategiilor și structurilor dedicate comunicării interne și externe

Cauze externe

Existența unei catități prea mari de informație, într-un interval de timp foarte scurt, pe canale multiple, care depășește capacitatea de prelucrare, verificare și decelare a informațiilor utile pentru organizație. În acest caz, se poate produce o stare de “blocaj” la nivelul conducerii organizației, având ca efect întârzierea în luarea deciziilor sau luarea unei decizii greșite.

Existența unei acțiuni intenționate de perturbare a comunicării organizaționale prin manipularea percepțiilor și reprezentărilor oamenilor referitoare la locul și rolul lor în sistemul de producție, decizie și control, precum și la identitatea și legitimitatea organizației din care fac parte.

Acțiunile intenționate (ale unui individ, grup, organizație) de reducere a credibilității comunicării oficiale a unei organizații. Prin declarații publice mediatizate, prin întâlniri cu membrii organizației sau cu publicul din sfera de interes a organizației se induce neîncrederea în corectitudinea și acuratețea informațiilor pe care liderii organizației (purtătorii de cuvânt, structurile de comunicare) le furnizează publicului.

Existența unei ostilități accentuate față de o organizație, în plan comunicațional, sau în mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare și la canalele de comunicare, precum și reducerea receptivității publicului la mesajele organizației. Se instituie, astfel, un embargo informațional care are consecințe grave asupra organizației.

Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanșarea unei crize de comunicare prin potențarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma că există o cauză unică pentru producerea crizei de comunicare.

Atunci când se dezvoltă de sine stătător, crizele de comunicare pot genera, în mod deosebit, următoarele efecte:

Reducerea eficienței comunicării în interiorul organizației până la blocarea funcționării acesteia datorită dezvoltării necontrolate a unor canale paralele celor oficiale și proliferarea mesajelor redundante și a zvonurilor. Liderii organizației nu mai sunt recunoscuți ca fiind surse “credibile” de informație, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul organizației. Datorită acestui fapt, între conducere și structurile inferioare apare un filtru care blochează, deformează sau întârzie chiar și comunicarea de tip administrativ (decizieraportare). Organizația nu mai poate fi condusă și intră în criză managerială.

Criza de comunicare afectează structura simbolică a organizației, determinând declanșarea conflictelor comunicaționale și sociale. Într-o organizație aflată în criză comunicațională, repartiția componentelor și distincțiilor ierarhice nu mai este recunoscută, iar modul de exprimare emoțional îl înlocuiește pe cel rațional.

Energiile eliberate dau naștere unor confruntări și unor raporturi de forțe imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate. Rupturile se acumulează și se deplasează de la instituțional la organizațional, apoi la grupurile din interiorul organizației. Dispare, astfel, unitatea în fața pericolului și se instalează o situație de confuzie care barează orice efort de luciditate și de diferențiere. Percepția crizei este marcată de o inversiune radicală și bruscă a unei stări normale de echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de liniște, de securitate și de împărtășire comunicațională; elaborarea și asimilarea simbolică a elementelor noi ale situației; capacitatea de a face proiecte; capacitatea de diferențiere, de negociere a conflictelor într-un spirit care nu zdruncină sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitivă a celorlalți, a unității proiectelor comune, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile și obiectivele organizației și având adeziunea membrilor organizației) se regăsesc în contrarul lor: neliniște, insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezentărilor negative despre ceilalți și despre perspectivele organizației. Prin schimbarea polarității normalului și anormalului, criza comunicațională se manifestă ca o stare de orbire, de iluzionare comunicațională. Aceasta determină apariția și dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaționale. În principiu, conflictul se declanșează când aprecierile/acuzațiile unui individ (nr.1) nu sunt conforme cu autoaprecierea individului nr.2, care este o rezultantă a autoimaginii, a reputației personale, a aprecierii performanțelor proprii, în conformitate cu propria conștiință. Când individul constată că i-a fost încălcată cel puțin una dintre valorile enumerate, va trece în apărare. Apărarea poate cuprinde două etape: o primă tendință de autodepreciere și retragere din fața adversarului, urmată de o evaluare depreciativă a celuilalt și de exercitarea presiunilor, atacurilor comunicaționale și psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va avea același comportament ca individul nr.2 – apărarea unuia devine amenințare pentru celălalt – și cercul vicios al conflictului comunicațional se închide. La nivelul organizațiilor și grupurilor sociale, el poate degenera în conflict deschis de tipul grevelor, demonstrațiilor și confruntărilor violente.

Criza de comunicare generează aproape permanent criza de imagine a organizației. O dată declanșate, conflictele comunicaționale interne afectează identitatea organizației, mecanismul de formare și promovare a imaginii de sine fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin întreruperea fluxului de informații sau deformarea mesajelor funcționale și deliberate pe care organizația le transmite în mediul extern, se reduce credibilitatea acțiunilor ei. Cotele de încredere, notorietate și legitimitate ale organizației scad, creând premisele producerii crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organizația nu poate funcționa normal, imaginea ei publică producându-i perturbații majore în toate sferele de activitate. În acest caz, este necesară refacerea imaginii sociale a organizației printr-o acțiune de răsturnare imagologică sau crearea unei noi identități comunicaționale.

Criza de comunicare a organizației se poate propaga în mediul extern, determinând intrarea altor organizații în criză de comunicare, în funcție de gradul lor de dependență față de organizația generatoare de criză. Situația este specifică pentru companiile și organizațiile care au în subordine mai multe firme, a căror funcționare depinde de capacitatea decizională și de comunicare a “firmei-mamă”. Cu cât legăturile ierarhice sunt mai strânse, cu atât influența crizei este mai puternică.

Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite și rezolvate înainte ca ele să afecteze organizația și oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizației se pot lua următoarele măsuri:

Elaborarea unor politici și strategii de comunicare multidirecționale, multiinstrumentale și flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care să integreze comunicarea formală și informală.

Crearea structurilor și mecanismelor dedicate dezvoltării comunicării organizaționale (structurile de relații publice), care să dezvolte comunicarea internă și externă prin forme specifice de câștigare a încrederii, simpatiei și sprijinului public.

Combaterea zvonurilor printr-o informare oportună, corectă și completă.

Menținerea comunicării informale în limitele necesare profilaxiei de grup și promovării culturii organizaționale.

Prevenirea și combaterea manipulării informaționale a membrilor organizației și a categoriilor de public relevante pentru organizație.

Gestionarea crizelor organizaționale. Pregătirea și antrenarea membrilor organizației pentru a face față riscurilor cu care se poate confrunta organizația și pentru a preveni apariția conflictelor.

Menținerea relațiilor de parteneriat cu toate organizațiile din sfera de interes pentru evitarea situațiilor de blocaj informațional.

III.4. Comunicarea ca procedură de stimulare pozitivă a conflictelor

Deși ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizație. Unele dintre ele pot stimula procesul atât timp cât sunt bine supravegheate și-sau induse. Pentru a explica mai bine acest raționament Gary Johns propune urmatoarea schema:

CONFLICTSCHIMBAREADAPTARESUPRAVIEȚUIRE

Un bun manager hotărăște dacă un conflict este sau nu indicat pentru o organizație, în anumite situații un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera”. Conflictul poate fi și indus, pentru acest lucru managerul având la dispoziție anumiți indicatori cum ar fi:

Existența unei oaze de prietenie.

Acest lucru nu este rău în sine, numai că exista riscul ca aceasta relație de prietenie sa devina principalul scop al membrilor echipei și nu un mijloc de realizare a scopurilor propuse.

Angajații evită contactul pentru a nu intra in conflict.

În acest caz toate procesele care au loc în interiorul organizației respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbate mentalitațile despre conflictele care pot lua naștere în interior și despre rezulvarea lor.

Negarea conflictelor.

Atunci când două părti conflictuale neagă un conflict o fac de teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realitați conflictuale sunt: negarea diferențelor și exagerarea punctelor comune. De asemenea în această situație încurajarea unui conflict poate fi benefică.

Lipsa resurselor.

Ambiguitatea.

IV. Comunicarea emoțională. Inteligența emoțională.

Psihologul W. Mischel de la Universitatea Stanford a aplicat unor copii în vârstă de 4 ani un test cu „acadele" care poate preconiza cât de bine se vor adapta aceștia ca liceeni. Testul constă în a le oferi copiilor o singură acadea chiar în acel moment sau două acadele peste o anumită perioadă de timp când se va întoarce supraveghetorul. Este un test de inteligenlă emoțională. Copiii care-și pot controla sentimentele/emoțiile și au suticientă răbdare pentru a primi două acadele, se dovedesc a fi nu doar mai capabili din punct de vedere emoțional, ci și mai competenți la școală și-n viața de toate zilele.

Toate aceste descoperiri și alte indicii privind sentimentele noastre și consecințele lor sunt cuprinse în cartea lui Daniel Goleman intitulată „Inteligența emoțională”. Cartea subsumează rezultatele unor cercetări care arată că dezvoltarea emoțională a elevilor este decisivă pentru succesul lor în vială și nu doar pentru rezultatele școlare. De exemplu, cercetătorii au demonstrat că elevii care au sistem emoțional stabil la vârsta de 4 ani au rezultate mult mai bune la diversele examinări de admitere la facultate. Capacitatea de a recunoaște și de a face față emoțiilor duce la performanțe mai mari la școală, în muncă și în relațiile interumane.

Plecându-se de la rolul adaptativ al afectivității s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (QI – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenței, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligență academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puțin în viața de zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecți, deși au un QI mai redus în comparație cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărut întrebarea :„Cum reușesc aceștia să aibă succese în situații critice, să facă față oricând în împrejurări de viață? ". Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înțeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligența academică, datorită căreia reușesc să depășească obstacolele vieții de zi cu zi. Această abilitate a fost raportată inițial la inteligența socială care desemnează capacitatea de a înțelege și de a stabili relații cu oamenii.

Thorndike definea inteligența socială ca fiind capacitatea de a înțelege și de a acționa inteligent în cadrul relațiilor interumane. H. Gardner (1993), în teoria sa privind inteligențele multiple, rezervă un loc important acelor forme de inteligență care permit omului o adaptare superioară la mediul social mai apropiat sau îndepărtat lui. Astfel, el a introdus termenii de inteligență interpersonală și intrapersonală.

Inteligența interpersonală se referă la abilitatea de a-i înțelege pe ceilalți, de a cunoaște ceea ce-i motivează pe oameni, cum muncesc ei, cum poți să cooperezi mai bine cu ei. De aceea, Gardner apreciază că cei mai buni profesori, politicieni, lideri spirituali dispun în cel mai înalt grad de această formă a inteligenței.

Inteligența intrapersonală constă în abilitatea de a se întoarce spre sine, in interiorul propriei persoane ; reprezintă abilitatea de a forma cu acuratețe un model vertical riguros al sinelui și de a folosi acest model pentru a acționa adecvat în viață. Formarea inteligenței intrapersonale echivalează cu un ghid de comportare bazat pe o aprofundată cunoaștere personală.

Mulți psihologi și-au dat seama că această abilitate care asigură succesul în viața cotidiană este, pe de o parte, distinctă de inteligența academică (teoretică), dar, pe de altă parte, constituie un fel de sensibilitate specifică față de practică și relațiile interumane. Astfel s-a născut o nouă formă de inteligenlă – cea emoțională.

Termenul „inteligență emolională" a fost formulat pentru prima dată într-o teză de doctorat, în S.U.A., în 1985. Wayne Leon Payne considera că inteligența emoțională este o abilitate care implică o relaționare creativă cu stările de teamă, durere și dorință.

De fapt D. Wechsler, autorul setului de teste standardizate pentru inteligență (academică sau teoretică), a remarcat că adaptarea individului la mediul în care trăiește se realizează atât prin elementele cognitive, cât și prin cele non-cognitive. Aspectele non-cognitive ale inteligenței includ factori de ordin afectiv, personal și social, fiind esențiale pentru reușita in vială a individului.

Studiile privind inteligența emoțională sunt relativ recente, ele debutând în jurul anilor '90. S-au conturat trei mari direcții în definirea inteligenței emoționale, reprezentate de : 1. John D. Mayer și Peter Salovey ; 2. Reuven Bar-On ; 3. Daniel Goleman.

1. Mayer și Salovey (1990, 1993) consideră că inteligența emoțională implică :

a) abilitatea de a percepe cât mai corect emoțiile și de a le exprima,

b) abilitatea de a accede sau genera sentimente atunci când ele facilitează gândirea,

c) abilitatea de a cunoaște și înțelege emoțiile și de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoțională și intelectuală. Prin această definiție, cei doi autori au vrut să evidențieze intercondiționările pozitive între emoție și gândire.

2. În cadrul celei de-a doua versiuni de tratare a inteligenței emoționale se află studiile, realizate de-a lungul a 25 de ani, de Reuven Bar-On. În 1992, Reuven Bar-On, doctor la Universitatea din Tel Aviv, a stabilit și el componentele inteligenței emoționale pe care le grupează în felul următor :

Aspectul intrapersonal

conștientizarea propriilor emoții – abilitatea de a recunoaște propriile sentimente;

optimism (asertivitate) – abilitatea de a apăra ceea ce este bine și disponibilitatea de exprimare a gândurilor, a credinlelor, a sentimentelor, dar nu într-o manieră distructivă;

respect – considerație pentru propria persoană – abilitatea de a respecta și accepta ce este (la bază) bun;

autorealizare – abilitatea de a realiza propriile capacități potențiale, capacitatea de a începe să te implici în căutarea unor scopuri, țeluri care au o anumită semnificație și un anumit înțeles pentru tine;

independență- abilitatea de a te direcționa și controla singur în propriile gânduri și acțiuni, capacitatea de a fi liber de dependențele emoționale.

Aspectul interpersonal

empatie – abilitatea de a fi conștient, de a înțelege și a aprecia sentimentele celorlalți;

relații interpersonale – abilitatea de a stabili și a menține (întreține) relații interpersonale reciproc pozitive, acest lucru caracterizându-se prin intimitate, oferire și primire de afecțiune;

responsabilitate socială – abilitatea de a-ți demonstra propria cooperativitate ca membru contribuabil și constructiv în grupul social căruia îi aparții sau pe care l-ai format.

Adaptabilitate

rezolvarea problemelor – abilitatea de a fi conștient de probleme și de a defini problemele pentru a genera și implementa potențialele soluții efective ;

testarea realității – abilitatea de a stabili, a evalua (a aprecia) corespondențele între ceea ce înseamnă o experiență (trăire) și care sunt obiectivele existente ;

flexibilitate – abilitatea de a-ți ajusta gândurile, emoțiile și comportamentul pentru a schimba situația și condițiile

Controlul stresului

toleranța la stres – abilitatea de a te împotrivi evenimentelor și situațiilor stresante fără a te poticni și, de asemenea, abilitatea de a face față acestora în mod activ și pozitiv ;

controlul impulsurilor – abilitatea de a rezista sau a amâna impulsivitatea și de a goni tentația care te determină să acționezi în grabă.

Dispoziția generală

fericire – abilitatea de a te simți satisfăcut de propria viață, de a te distra singur și împreună cu alții, de a te simți bine ;

optimism – abilitatea de a vedea partea strălucitoare a vieții, de a menține o atitudine pozitivă chiar în pofida adversităților.

Acești cinci factori, componente ale inteligenței emoționale (IE) se evaluează prin teste specifice. Suma punctelor obținute la aceste teste reprezintă coeficientul de emoționalitate, QE. De obicei, tipul de persoană care cunoaște succesul în viață are un QE ridicat, considerându-se că se poate prevedea succesul în viață și prin stabilirea coeficientului de emoționalitate.

După cei doi autori, în cadrul inteligenței emoționale sunt incluse următoarele capacități grupate în cinci domenii :

Conștiința de sine a propriilor emoții : introspecția, observarea și recunoașterea unui sentiment în funcție de modul în care ia naștere ;

Stăpânirea emotiilor : conștientizarea elementelor care stau în spatele sentimentelor, aflarea unor metode de a face față temerilor, anxietății, mâniei și supărărilor ;

Motivarea interioară : canalizarea emoțiilor și sentimentelor pentru atingerea unui scop, însoțită de controlul emoțional, care presupune capacitatea de a reprima impulsurile și de a amâna obținerea gratificațiilor, recompenselor ;

Empatia : capacitatea de a manifesta sensibilitate și grijă față de sentimentele altora, persoana fiind în stare să aprecieze diferențele dintre oameni ;

Stabilirea și dirijarea relațiilor interumane : se referă la competența și aptitudinile sociale, persoana fiind în stare să cunoască, să analizeze și să controleze emoțiile altora.

3. A treia mare direcție în abordarea inteligenței emoționale este reprezentată de D. Goleman (1995). D. Goleman a urmat facultatea de psihologie la Harvard fiind preocupat de studiul creierului, creativității și comportamentului. Este și ziarist la New York Times, ceea ce 1-a condus spre o extindere a înțelesului conceptului de inteligență și la popularizarea acestuia în reviste fără profil științific. În viziunea lui, constructele care compun această formă a inteligenței sunt :

conștiința de sine – încredere în sine ;

auto-controlul – dorința de adevăr, conștiinciozitatea, adaptabilitatea, inovarea ;

motivația – dorința de a cuceri, dăruirea, inițiativa, optimismul ;

empatia – a-i înțelege pe alții, divesitatea, capacitatea politică ;

aptitudinile sociale – influența, comunicarea, managementul conflictului, conducerea, stabilirea de relații, colaborarea, cooperarea, capacitatea de lucru în echipă.

Steve Hein (1996) încearcă o prezentare a inteligenței emoționale pe baza consultării celor mai recente lucrări. În opinia sa, există mulți oameni care oferă propriile lor definiții inteligenței emoționale. Peter Salovey și John Mayer au publicat prima definiție precisă a inteligenței emoționale în 1990. Tot atunci, Mayer și Salovey împreună cu M. Di Paolo au publicat primul test de aptitudini pentru inteligența emoțională. De atunci, Mayer și Salovey s-au plasat în fruntea abordării științifice a acestei probleme, numele lor fiind adesea asociat cu acest concept.

În cartea sa din 1995, Daniel Goleman și-a formulat definiția inteligenței emoționale pe baza lucrării lui Mayer și a lui Salovey din 1990. Totuși, Goleman a adăugat multe lucruri la ceea ce el a prezentat ca fiind inteligența emoțională. În mod evident, el a făcut aceasta singur, fără sprijinul sau acordul comunității academice. Astfel, el a adăugat câteva variabile care ar putea fi mai bine numite „trăsături de personalitate sau de caracter" decât componente ale inteligenlei emoționale. De exemplu, a prezentat optimismul, perseverența și capacitatea de a amâna satisfacțiile ca aspecte majore ale inteligenței emoționale. A inclus, de asernenea, una dintre temele sale favorite de cercetare, ceea ce el numește „curgere" (flow).

După afirmațiile sale, S. Hein, ca majoritatea autorilor, a încercat să adauge propria lui contribuție „confuziei" referitoare la inteligența emoțională, astfel încât în cartea sa din 1996 a oferit câteva definiții alternative. Astfel, după el, inteligența emolionață înseamnă :

1. să fii conștient de ceea ce simți tu și de ceea ce simt alții și să știi ce să faci în legătură cu aceasta ;

2. să știi să deosebești ce-ți face bine și ce-ți face rău și cum să treci de la rău la bine ;

3. să ai conștiință emoțională, sensibilitate și capacitate de conducere care să te ajute să maximizezi pe termen lung fericirea și supraviețuirea.

Hein a mai enumerat o serie de componente specifice ale inteligenței emoționale, care au fost preluate din lucrările lui Mayer și ale lui Salovey :

conștiința de sine – să fii conștient de propriile emoții atunci când acestea te cuprind ;

să fii cunoscător din punct de vedere emoțional – să fii capabil să identifici și să etichetezi sentimente specifice în tine însuți și în alții ; să fii capabil să discuți despre emoții și să le comunici în mod clar și direct ;

Capacitatea de a fi empatic în raport cu ceilalți, de a simți compasiune pentru ei, de a-i confirma, de a-i motiva, de a-i inspira, de a-i încuraja și de a-i consola (alina) ;

capacitatea de a lua decizii înțelepte folosind un echilibru sănătos al emoțiilor și al rațiunii, de a nu fi nici prea emoțional, nici prea rațional ;

capacitatea de a reuși să-ți asumi responsabilitaten pentru propriile emoții, mai ales responsabilitatea pentru propria motivare și propria fericire.

În prezent, există un dezacord dacă inteligența emoțională e mai mult un potențial înnăscut ori dacă ea reprezintă un set de abilități, competențe sau îndemânări învățate. D. Goleman (1998) susține că spre deosebire de gradul de inteligență, care rămâne același de-a lungul vieții sau de personalitatea care nu se modifică, competențele bazate pe inteligența emoțională sunt abilități învățate.

Inteligența emoțională este capacitatea personală de identificare și gestionare eficientă a propriilor emoții în raport cu scopurile personale (carieră, familie, educație etc). Finalitatea ei constă în atingerea scopurilor noastre, cu un minim de conflicte inter și intra-personale. Cu alte cuvinte, chiar daca o persoană are suficiente cunoștințe și idei inteligente, daca nu își cunoaște și nu reușește să-și gestioneze emoțiile și sentimentele, poate întâmpina dificultăți în încercarea de a-și construi relațiile cu ceilalți sau o carieră profesională de succes. Persoanele cu un înalt grad de autocunoaștere își dau seama cum sentimentele lor îi afectează, atât pe ei, cât și pe cei din jur.

IV.1. Elementele inteligenței emoționale

Cunoașterea emoțiilor personale

Cunoașterea emoțiilor personale presupune identificarea și exprimarea lor coerenta, într-un context dat. În orice relație exprimăm informații, sentimente, fapte, amintiri. Uneori însă, apare greutatea în exprimarea clară a ceea ce vrem să spunem sau simțim – nu suntem coerenți, iar alteori ne este greu să înțelegem ceea ce ni se spune – intenția care se ascunde in spatele cuvintelor. Aceste situații sunt generatoare de conflict. Pentru a le evita este importantă codificarea și decodificarea mesajelor transmise, la nivelul verbal sau non-verbal, astfel încât să transmitem și să înțelegem corect sensul mesajelor.

Gestionarea emoțiilor

Gestionarea emoțiilor se referă la capacitatea noastră de a alege modalitatea prin care ne vom exprima într-o anumită situație.

Pentru a ne gestiona emoțiile este important să ținem cont de:

Ce exprimăm?

Cum exprimăm?

Când exprimăm?

Unde exprimăm?

Cui exprimăm?

Direcționarea emoțiilor către scop

Scopul este criteriul după care ne gestionăm emoțiile. Este important să ținem cont de ceea ce vrem să facem sau să obținem, în mod concret:

durata în timp – când vrem să atingem scopul

participanți – de cine avem nevoie

strategie – ce pași trebuie urmați

resurse – de ce avem nevoie

Empatia

Este capacitatea de a intui sau de a recunoaște emoțiile celorlalți. Empatia nu înseamnă să trăim emoțiile altor persoane, ci să le înțelegem pornind de la experiențele noastre.

Una dintre dimensiunile semnificative ale inteligenței emoționale o constituie empatia. S. Marcus (1997) o definește ca fiind un fenomen psihic de retrăire a stărilor, gândurilor și acțiunilor celuilalt, dobândit prin transpunerea psihologică a eului într-un model obiectiv de comportament uman, permițând înțelegerea modului în care celălalt interpretează lumea.

Empatia se construiește pe deschiderea spre sentimentele celorlațli, pe abilitatea de citi informațiile provenite prin canalele nonverbale. Adevărul în privința emoțiilor se află mai mult în „cum" spune persoana decât în ,,ceea ce" spune, mai ales când între latura verbală și cea nonverbală a comunicării apar neconcordanțe sau chiar contradicții.

Concluzionând asupra definițiilor date empatiei, S. Marcus apreciază că punctul nodal al conceptului empatic îl reprezintă conduita retrăirii stărilor, gândurilor, acțiunilor celuilalt de către propria persoană prin intermediul unui proces de transpunere substitutivă în psihologia partenerului. Empatia este realizată prin transpunerea imaginativ-ideativ în sistemul de referință al altuia.

S. Marcus a sistematizat ipostazele sub care se prezintă empatia :

fenomen psihic – situație în care se relevă dimensiunea sa de fapt interior, subiectiv în continuă transformare ;

proces psihic – ceea ce arată că are o desfășurare plurifazică ce se întinde de la proiecția eului până la identificarea cu altul ;

produs psihic – empatia se concretizează în retrăirea gândurilor, emoțiilor, acțiunilor celorlalți ;

însușire psihică – când ne apare ca trăsătură de personalitate, ca aptitudine a individului ;

Empatia ca dimensiune a inteligenței emoționale se manifestă în special sub forma unei trăsături de personalitate.

Rolul empatiei în cunoașterea interpersonală este cel puțin la fel de important ca și cel al factorilor intelectuali și se manifestă printr-un stil apreciativ. Trăsăturile definitorii ale acestui stil empatic de personalitate constau în capacitatea de transpunere în psihologia modelului extern (al altei persoane) sau de proiecție atitudinal-afectivă îmbinată cu perceperea realității din perspectiva acestui model extern, ca și cum ar fi cealaltă persoană. Persoanele cu un nivel înalt al empatiei îmbină experiența afectivă, care este bogată și nuanțată, cu flexibilitatea în planul cognitiv, prin utilizarea și aplicarea unor criterii apreciative diverse adaptate situației.

Capacitatea de a construi relații interpersonale pozitive

Arta inteligentei emoționale se rezumă în cadrul acestei componente.

Astfel, avem posibilitatea de a ne crea propriile relații folosind elementele menționate până acum: ne fixăm scopurile, ne canalizam energia și emoțiile în funcție de scop (folosind empatia ca instrument), ne exprimam și identificăm emoțiile într-un mod coerent. Vom fi conștienți de responsabilitatea noastră și a celorlalți în relațiile interpersonale. Acest lucru ne va ajuta să reducem conflictele și să comunicăm eficient.

Rolul inteligenței emoționale și importanța comunicării emoționale în managementul proiectelor, ca și în orice alt domeniu, nu poate fi, deci, negat. Cu cât un manager de proiect își cunoaște emoțiile personale, știe să le gestioneze, știe să le direcționeze, este empatic și are capacitate de a construi relații interpersonale positive, cu atât comunicarea sa cu membrii echipei, sau cu exteriorul acesteia va fi mai dinamică și mai fructuoasă.

IV.2. Direcții ale educării inteligenței emoționale

Pentru a reuși în viață, Goleman consideră că fiecare dintre noi ar trebui să învețe și să exerseze principalele dimensiuni ale inteligenței emoționale :

Conștiința propriilor emoții:

– să fii capabil să le recunoști și să le numești;

– să fii în stare să înțelegi cauza lor;

– să recunoști diferențele dintre sentimente și acțiuni;

Controlul („managerizarea") emoțiilor:

– să fii în stare să-ți stăpânești mânia și să-ți tolerezi frustrările;

– să fii în stare să-ți exprimi furia natural, potrivit, fără agresiune;

– să fii în stare să nu te autodistrugi, să te respecți, să poți să ai sentimente pozitive față de tine, de școală și familie;

– să-ți poți manipula stresul;

– să ai capacitatea de scăpa de singurătate și de anxietatea socială;

Motivarea personală (exploatarea, utilizarea emoțiilor în mod productiv):

– să fii mai responsabil;

– să fii capabil să te concentrezi asupra unei sarcini și să îți menții atenția asupra ei;

– să fii mai puțin impulsiv și mai puțin autocontrolat;

– să-ți îmbunătățești scorurile la testele de creație (realizare);

Empatia – citirea emoțiilor:

– să fii în stare să privești din perspectiva celuilalt;

– să înveți să îi asculți pe ceilalți;

– să îți îmbunătălești empatia și sensibilitatea la sentimentele celorlalți;

Dirijarea (conducerea) relațiilor interpersonale:

– să-ți dezvolti abilitățile de a analiza și înțelege relațiile interpersonale;

– să poți rezolva conflictele și să negociezi neînțelegerile;

– să soluționezi problemele din relațiile interpersonale;

– să fii mai deschis (asertiv, pozitiv) și abil în comunicare;

– să fii mai popular și deschis, prietenos și implicat în mod echilibrat;

– să fii mai implicat și plin de tact (delicat, atent, politicos);

– să fii prosocial și să te integrezi armonios în grup;

– să fii mai cooperant, participant, serviabil, de nădejde, îndatoritor;

– să fii mai democratic în relațiile de afaceri, în modul de a te purta cu alții, în modul de a-i trata.

Abilitatea emoțională trebuie să fie dezvoltată astfel încât coeficientul de emoționalitate să reușească să se ridice peste medie.

IV.3. Inteligență emoțională și management

Cei mai mulți dintre cei care au studiat inteligența emoțională consideră că ea are aplicații în toate domeniile vieții, deoarece a ști să lucrezi și să comunici cu oamenii este o abilitate de care nimeni nu se poate dispensa. Desigur că anumite profesii, cum ar fi cea de psiholog, medic, psihiatru, terapeut, asistent social, profesor implică într-o foarte mare măsură inteligența emoțională în condițiile obținerii unor performanțe superioare în activitățile respective.

Bar-On a stabilit domeniile în care sunt necesare abilități emoționale înalte :

psihodiagnostic

identificarea tinerilor care au nevoie de intervenție psihologică

stabilirea potențială a candidaților la abuzul de substanțe nocive (alcool, droguri) și reabilitarea lor prin programe speciale ;

realizarea unor programe educaționale privind antrenarea abilităților emoționale la adulți, precum și a unor modalități terapeutice orientate către serviciile sociale (comunitare)

în afaceri și industrie, pentru selecția persoanelor care au un coeficient emoțional ridicat necesar pentru reușita în domeniile respective. În condițiile schimbărilor rapide din cadrul organizațiilor, nivelul ridicat al inteligenței emoționale a devenit un factor important al succesului, care uneori surclasează competența tehnică profesională. De fapt, este o realitate că în prezent angajările se fac pe baza interviului, care urmărește să aprecieze tocmai abilitățile emoționale ale individului. Se merge chiar mai departe, în sensul că promovările, concedierile se fac în urma rezultatelor constatate la interviu.

După Goleman, pentru ca o organizație să meargă bine este necesar să se acorde atenție abilităților emolionale ale membrilor săi, asigurându-se o compatibilitate între aceștia sub raport emoțional-afectiv. În ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligenței emoționale într-o organizație. Cercetările de psihologie organizațională au ajuns la concluzia că managerii (de la șef de colectiv sau echipă de lucru până la directorul general), ca și angajații cu un coeficient emoțional ridicat au mai

mult succes decât cei care au doar o bună calificare tehnică. Aceștia sunt mai bine priviți în cadrul organizațiilor, sunt mai cooperanți, mai puternic motivați intrinsec și mai optimiști. Sunt capabili să evite conflictele și să împiedice escaladarea lor. S-au pus în evidență o serie de caracteristici ale managementului abilitătilor emoționale:

abilitatea de a folosi emoțiile ca sursă de energie productivă;

abilitatea de a nu escalada conflictele și de a le folosi ca sursă de feed-back;

tratarea sentimentelor membrilor organizației ca variabile importante ale succesului ;

cunoașterea și înlăturarea dificultăților emoționale și relaționale ale experților tehnici prin programe educaționale adecvate;

crearea unui mediu în care angajații să se simtă în siguranță, speciali, necesari, importanti, să fie motivați și productivi.

Goleman consideră că cel mai rău stil de a motiva pe cineva este de a-l critica, deoarece persoana devine mai defensivă, se simte neajutorată, îi scade motivația profesională, precum și încrederea în ceea ce face. Critica demoralizează, persoana atacată devenind mai tensionată și furioasă, renunțând la asumarea responsabilităților și refuzând pe viitor să mai colaboreze cu persoana care a criticat-o. De aceea, H. Levinson a formulat câteva sugestii pentru a critica în mod benefic :

să fii explicit – a spune persoanei ce a făcut bine și ce a făcut mai puțin bine și cum s-ar putea schimba. Trebuie să i se spună exact care este problema, unde și ce anume a greșit (nu doar că a greșit și eventual să lași de înțeles că persoana respectivă este incompetentă sau nu tocmai inteligentă), fiindcă în această ultimă situație critica are un efect contrar celui dorit, oricum este total ineficientă ;

să oferi o solulie – trebuie punctat drumul pe care problema îl are de parcurs. Critica poate deschide alte posibilități, alternative sau sugestii pentru rezolvarea problemei ;

să fii prezent – critica, la fel ca și lauda, este mult mai eficientă dacă se realizează direct, față în față. Unele persoane care nu se simt bine în postura de a lăuda și mai ales de a critica se simt mai „ușurate" dacă fac acest lucru indirect, prin altcineva sau de la distanță.

Empatia emoțională asigură un grad cât mai mare de autenticitate relațiilor interpersonale.

V. CONCLUZIE

Comunicarea câștigă din ce în ce mai mult statutul de unealtă managerială foarte valoroasă și chiar indispensabilă împreună cu obligațiile pe care le presupune acest statut. În ultima vreme directorii de comunicare nu mai sînt considerați doar “canale de informație”, ci sunt mai degrabă consilieri strategici ai managementului de vârf . Împreună cu managementul financiar și managementul de producție, comunicarea trebuie să contribuie la realizarea misiunii organizației. Rolul comunicării în acest proces poate fi redat pe scurt prin expresia “îndeplinirea în manieră profesionistă a funcțiilor de fereastră și oglindă” ( Van Riel, 1994). Expresia “funcția de fereastră” se referă la elaborarea și executarea politicilor de comunicare, care să aibă ca rezultat un mesaj capabil să redea toate fațetele organizației într-o manieră coerentă și atrăgătoare.

Rezultatele anticipate ale acestei funcții sunt schimbările dorite de companie la nivel cognitiv, afectiv și de acțiune la acele grupuri țintă cu care se dorește să se stabilească și să se întrețină relații. “Funcția de oglindă” se referă la monitorizarea dezvoltărilor / evoluțiilor de context relevante și la anticiparea consecințelor acestora pentru politicile de comunicare ale echipei de proiect.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulației ideilor și soluțiilor destinate realizării obiectivelor organizației, atât prin canale deschise în organizație, cât și prin cele exterioare.

Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general, precum și corelarea lor cu procesul de comunicare.

VI. STUDIU DE CAZ: Diagnosticul poziției strategice

Segmentarea strategică constituie faza prealabilă a analizei concurențiale, permițând stabilirea unităților la nivelul cărora se analizează poziția concurențială a societății. Factorii cheie de succes identificați constituie criterii pe baza cărora poate fi evaluată o societate și permit schițarea sistemului de informații strategice necesare managerului în vederea orientării deciziilor și controlului performanțelor firmei sale.

RESURSE

Figura nr. VI.1. Factorii cheie de succes pentru produsele societății analizate

VI.1. ANALIZA SISTEMELOR CONCURENȚIALE ÎN CARE ESTE ANGRENATĂ SOCIETATEA ANALIZATĂ

Modelul militar al strategiei a fost înlocuit de teoria sistemelor deschise, potrivit cărora firma supraviețuiește și se consolidează atât printr-o adaptare continuă la mediu cât și prin influența pe care o exercită asupra acestuia. Conceptul de industrie permite integrarea fluidității mecanismelor concurențiale la nivelul unei piețe. Arta strategiei constă în a fi prezent în industriile și segmentele cele mai atractive. Sistemul concurențial este un subansamblu al unui ansamblu economic, social și politic mai larg. Forțele concurențiale din industrie sunt strâns legate de forțele acestui ansamblu, denumit macromediu.

Un sistem concurențial este adesea omogen, iar subansamblele omogene în cadrul industriei sunt denumite segmentele industriei. Un segment are factori cheie de succes specifici, care se adaugă factorilor comuni ai ansamblului industriei, în plus, diferitele segmente ale industriei sunt inegal expuse presiunilor forțelor concurențiale și influențelor tendințelor mediului. Viziunea concurențială a societății trebuie lărgită la ansamblul industriei pentru a surprinde mai bine dinamica concurențială, amenințările și oportunitățile (figura nr. VI.2).

Figura nr. VI.2. Poziția geografică de referință

În anumite sectoare, concurența dintr-o țară este strâns dependentă de concurența care se manifestă în cadrul altor țări. Analiza strategică trebuie să dispună de o dinamică pe termen lung. Piața de referință poate fi identificată cu ajutorul rapoartelor între două mărimi care servesc drept indicatori pentru controlul gestiunii:

raportul și

raportul

Pentru industria în care raportul i și e sunt inferioare valorii de 10% pentru principalele țări, câmpul de analiză este teritoriul național. Când cele două raporturi sunt superioare valorii de 50%, câmpul de analiză se situează la scară mondială. Între 10% și 50% analiza se referă la industriile mediu internaționalizate și analiza va fi efectuată la mai multe niveluri (național, regional și mondial).

Concurența se manifestă în zone ce au factori cheie de succes specifici și reguli concurențiale specifice. Țările pot fi grupate în funcție de prezența celor mai importanți trei concurenți pe piață sau în funcție de raporturile i și e. Acești indicatori permit identificarea zonelor geografice în cadrul cărora intensitatea de schimb a produselor este ridicată.

VI.2. CARACTERISTICILE INDUSTRIEI ROMÂNEȘTI ȘI TIPURI DE SISTEME CONCURENȚIALE

Evoluția cererii nu este suficientă pentru a explica evoluția concurenței și structura piețelor. Maturitatea sectorului se situează în centrul jocului în care piața finală, concurența și competențele exercită o influență determinantă, toate fiind legate unele de altele.

VI.2.1. Diagnosticul resurselor

Scopul diagnosticului resurselor este acela de a furniza elementele necesare explicării motivelor profunde care generează performanță sau nonperformanțele societății în fața concurenței. În diagnosticul strategic, accentul cade pe sarcinile cheie și pe funcțiile cheie. Sarcinile cheie îndeplinite eficace, permit exploatarea surselor avantajului concurențial și dominarea factorilor cheie de succes.

Avantaj Factori

căutat cheie

Funcțiile cheie

în lanțul valorii

Sarcini Sarcini Sarcini Sarcini

cheie cheie cheie cheie

Figura nr. VI.3. Sarcinile cheie ale societății analizate

Îndeplinirea eficace a sarcinilor cheie depinde de doi factori și anume valoarea resurselor și eficacitatea cu care resursele sunt utilizate.

Active fizice

Active intangibile

Figura nr. VI.4. Schema generală a diagnosticului resurselor

VI.2.2. Ciclul de viață al tehnologiilor

Evoluția tehnologică este una din forțele majore ce structurează un mediu concurențial deoarece poate accelera sau frâna creșterea cererii, generând fenomene de substituție sau de înnoire a produselor; poate crea sau fuziona segmentele, deschizând posibilități pentru noi funcțiuni sau poate reuni mai multe funcții în același produs; poate modifica structura și dinamica costurilor, creând noi surse de avantaj concurențial; poate modifica barierele la intrare într-un sector de activitate.

Utilitatea ciclului de viață al tehnologiei este legată de orientarea investiției tehnologice. Tehnologiile care nu și-au atins maturitatea pot dobândi noi aplicații și pot accelera creșterea. Pentru evaluarea potențialului oferit de tehnologiile unei firme, trebuie reperate nivelurile evoluției la care se află diferite tehnologii și care marchează curbele evoluției. Ciclul maturității tehnologice indică indirect potențialul industriei în care tehnologia este aplicată. Relații în cascadă pot să apară între: ciclul de maturitate al industriei; ciclul maturității tehnologice care influențează evoluția industriei; ciclul de viață al produsului, a cărei dinamică este determinată de evoluția tehnologică pentru o clientelă dată; ciclul maturității unui segment din industrie care decurge din evoluția ciclului de viață al produselor care sunt legate de acestea.

Tehnologiile de producție sunt de competitivitate medie la nivel național și slabă la nivel mondial. De aceea, pentru realizarea oricărui produs în sistemul tehnologic al societății analizate (analiza a fost realizată în cadrul unei întreprinderi industriale, înființată prin restructurarea unei foste întreprinderi din Iași), se au în vedere următoarele deziderate: tehnologiile de proces trebuie să satisfacă exigențele de calitate, productivitate și consumuri specifice; tehnologiile de proces trebuie însoțite de o dotare tehnologică cât mai dezvoltată, pentru a avea un grad de flexibilitate cât mai ridicat.

Printre deficiențele actuale ale sistemului tehnologic, menționăm: productivitatea proceselor este de două ori mai mică decât productivitatea firmelor concurente; consumuri specifice mari; calitatea finisajului la unele sortimente se situează sub standardele europene; nivelul agenților poluanți depășesc standardele europene.

Printre criteriile ce trebuie avute în vedere de către societatea analizată, în ceea ce privește sistemul său tehnologic menționăm:

criterii de consum specific: restructurarea și dezvoltarea tehnologică viitoare va urmări pentru aceasta, ca obiectiv prioritar, realizarea unor indici de consum specific la nivelele practicate de firme performante de pe plan mondial;

criterii de productivitate: nivelele actuale de productivitate ale proceselor tehnologice existente în cadrul societății se vor apropia de nivelele de productivitate ale concurenților prin reintroducerea în circuitul tehnologic al mașinilor unelte de mare productivitate, agregarea operațiunilor tehnologice acolo unde este posibil;

criterii de calitate: acțiunile de restructurare și dezvoltare tehnologică avute în vedere își propun ca fiecare proces să asigure realizarea unor parametri calitativi pentru operațiile tehnologice sau produsele executate în conformitate cu exigențele normelor internaționale;

criterii de flexibilitate tehnologică: unul din obiectivele programului de retehnologizare și dezvoltare tehnologică trebuie să-l constituie maximizarea gradului de flexibilitate al tuturor proceselor din cadrul sistemului general tehnologic.

VI.2.3. Diagnosticul resurselor tehnice de vânzare și de distribuție

Resursa cea mai importantă de care dispune această funcție o constituie un activ intangibil, și anume clientela societății. Aceasta constituie în același timp un activ necorporal și element crucial în evaluarea eficacității funcției comerciale. Funcția principală este aceea de a atinge clientela țintă, fidelizarea acesteia, punerea la dispoziția clientelei a produsului sau produselor în condiții optime. Cea de a doua resursă comercială este încă un activ intangibil: imaginea de marcă a societății în rândul clientelei. Cele trei resurse de care dispune funcția comercială pentru a-și aduce contribuția la eficacitatea economică a societății sunt: resursele tehnice ale distribuției: serviciile auxiliare oferite; logistica marketing.

Figura nr. VI.5. Contribuția resurselor la eficacitatea activității comerciale

Organizarea activității comerciale și de marketing, motivarea forței de vânzare, sistemul de informare și administrarea vânzărilor sunt elemente esențiale ale eficacității comerciale. Analiza resurselor comerciale poate fi realizată cu ajutorul panelului de utilizatori sau de distribuitori, studiilor de piață, statisticilor vânzării, contabilitatea analitică, tabloul de bord comercial. Analiza imaginii și a calității percepute de clientelă sunt excelente surse pentru evaluarea eficacității comerciale. Participarea la târguri și expoziții sunt surse de informare foarte utile. Interviurile directe și indirecte cu personalul comercial sau cu clienții direcți, observarea concurenților, pot completa paleta informațiilor. Analiza diagnostic începe cu indicatorii eficacității globale ai acestei funcții: pentru a măsura importanța și rotația activelor antrenate în activitatea comercială.

Concepția de marketing a societății analizate

Așa cum reiese din Structura organizatorică a societății comerciale analizate, activitatea se desfășoară în două compartimente, structurate pe două mari segmente de piață, cea internă și cea externă. Studierea pieței interne și efectuarea vânzărilor se realizează de către serviciul Marketing–Vânzări, care este situat în subordinea directorului comercial. Mecanismul de derulare a vânzărilor se realizează prin contacte directe cu beneficiarii, începând cu acțiunile de prospectare a pieței, ofertarea produselor, contractarea și livrarea produselor. Distribuția fizică se realizează prin relații directe cu clienții interni, transportul și manipularea fiind realizate cu mijloace proprii sau mijloacele clienților. Prospectarea pieței externe este îndeplinită și de către Casele de Comerț Românești, prin intermediul cărora se desfășoară exportul pe piețe precum: S.U.A., Egipt, de către firme partenere din Z-Group. Prospectarea pieței externe este realizată și de agenții de piață: cazul Italiei, Ungariei, Greciei, Ciprului, țărilor din nordul Africii, sau diferite case de comerț cu care societatea analizată are contracte încheiate. Promovarea produselor și a vânzărilor se realizează prin participarea la târguri și expoziții naționale și internaționale: Târgul Internațional București; Târgul de la Brno, sau prin site-ul propriu de pe Internet.

Figura nr. VI.6. Diagrama de relații a sectorului vânzări din cadrul societății analizate

Conducerea societății analizate consideră marketingul ca fiind o activitate de stat major, esențială în descifrarea sensului schimbării și în stabilirea strategiei societății, apreciind în mod corespunzător natura diferită a problemelor de marketing față de cele ale producției, înțelegerea caracterului dinamic al programului de marketing asupra celorlalte funcții și activități.

Colaborarea dintre personalul care desfășoară activități de marketing și personalul celorlalte componente ale unității este parțial eficace, deoarece fiecare componentă a structurii organizatorice continuă să acționeze după propriul interes. Societatea își desfășoară activitatea în strânsă legătură cu sistemul de marketing global: furnizori, concurenți, clienți, factori demografici, economici, naturali, politici, sociali, culturali, urmărind în permanență principalele tendințe și evoluții ale mediului, încercând să identifice amenințările și oportunitățile semnificative. Concepția organizației analizate, în ceea ce privește satisfacerea cerințelor manifestate pe piață, constă în utilizarea marketingului bazat pe varietatea produselor.

Datorită calității echipei de cercetare, societatea oferă produse noi. Totuși, avantajul creat prin calitatea și fiabilitatea noilor produse este în mare parte anulată de costurile standard de producție, care sunt superioare cu 15-20% costurilor concurenților. Societatea dispune de planuri de acțiune pentru fiecare segment de piață. Pentru aceasta, societatea a reactualizat și efectuat recent cercetări de marketing (studii de piață, studii privind comportamentul de cumpărare al clienților, al concurenților etc.). Societatea controlează activitatea de marketing, urmărindu-se rezultatele, interpretarea acestora, utilizându-se instrumente de control riguros fundamentate.

Printre punctele slabe identificate, în ceea ce privește activitatea de marketing a societății analizate, menționăm: eficiența cheltuielilor de marketing se măsoară doar parțial; strategia de marketing elaborată este neclară; strategia de marketing este nesatisfăcător aplicată; resursele de marketing sunt insuficiente și slab gestionate; serviciul de marketing funcționează ca un serviciu de publicitate și nu se urmărește o strategie coerentă: produs-preț-servicii.

Imaginea societății reprezintă o resursă necorporală pe care o prezintă clienților și care consolidează sau erodează relațiile furnizori-clienți. Indicii de notorietate evaluează cantitativ imaginea, dar nu precizează nimic asupra conținutului. Încrucișată cu axa prețului relativ, indicele calității imaginii percepute, compune o hartă de poziționare comercială care orientează analiza eficacității.

VI.2.4. Diagnosticul resurselor umane

Adevăratele surse de avantaj concurențial rezidă din competențele și calificările personalului. Evaluarea competențelor salariaților ce îndeplinesc sarcini cheie, are ca obiectiv stabilirea corespondenței între competențele exercitate de salariați și competențele solicitate de sarcinile cheie care le sunt atribuite. Persoanele critice își asumă funcțiile legate de sarcinile cheie. Structura, numărul și calitatea personalului influențează în mod determinant rezultatele, utilizarea capacităților de producție și celelalte resurse materiale și financiare existente în cadrul societății. Între cererea pe care trebuie să o satisfacă societatea, capacitățile de producție disponibile sau necesare și mărimea, respectiv structura personalului trebuie să asigure cele mai bune corelații care să permită realizarea unei activități eficiente.

Societatea analizată a dispus și dispune de un potențial uman ridicat, deși numărul acestuia a scăzut de la o perioadă la alta, datorită modificării formei de proprietate, schimbarea manageriatului și a situației economice generale. Factorii care caracterizează comportamentele individuale în cadrul societății analizate sunt următorii:

necesitățile – o necesitate primară este aceea de a primi un salariu cât mai convenabil, la care se adaugă stabilitatea, siguranța postului și aprecierea corectă, echitabilă a efortului depus, securitatea muncii, mediul fizic care oferă siguranța și protecția muncii.

mentalitățile – se menține credința contraproductivă potrivit căreia, se poate munci puțin, încet și slab, din punct de vedere calitativ. Problema responsabilității la nivel individual este vag tratată, manifestându-se acut lipsa de asumare a responsabilităților la nivelurile ierarhice inferioare, fapt ce conduce la necesitatea unui control centralizat și dificultatea abordării procesului decizional cu un grad mare de participare din partea salariaților. Standardele de performanță nu sunt clar exprimate, feed-back-ul fiind limitat. Stresul psihologic generat în principal de amenințarea generică cu pierderea locului de muncă, incertitudinea permanentă în privința obținerii salariului la timp, asociată cu nivelul scăzut al salarizării, induce un stil de viață limitat doar la satisfacerea nevoilor minime.

Printre factorii ce caracterizează comportamentele și relațiile de grup care au fost identificați în analiza efectuată în cadrul societății, menționăm: grupurile nu au obiective clare, derivate din strategia generală; normele de grup sunt adesea contraproductive (nesancționarea în cadrul grupului a neglijențelor în probleme de calitate); echipele au un caracter mai mult formal; lipsa activității de training și educație adecvate, în scopul îndeplinirii sarcinilor de grup.

Managementul resurselor umane practicat în cadrul societății analizate se caracterizează prin următoarele aspecte:

există o strategie privind resursele umane, dar nu este comunicată la nivelul coordonatorilor de compartimente;

nu există misiuni și planuri strategice la nivel departamental, integrate în strategia globală a firmei;

funcția resurse umane este limitată la problemele tradiționale de personal (state de salarii, contracte de muncă, vechime etc.);

politicile și procedurile de evaluare a necesarului de personal, recrutarea și selecția sunt nesistematice și mult sub nivelul impus de managementul modern;

lipsesc programele de planificare și dezvoltare a carierei pentru toți angajații și programe de training adecvate pentru toate categoriile de personal;

sistemul de recompense are ca element preponderent salariul, completat de premii și sporuri prevăzute în contractul colectiv de muncă, care se aplică în mod limitat și uneori cu mare întârziere, datorită lipsei de lichidități;

succesul individual și colectiv nu este recompensat nici financiar, nici moral. Datorită salarizării necorespunzătoare, motivația este scăzută și o mare parte a personalului valoros părăsește unitatea, ceea ce creează probleme în privința asigurării succesiunii executive.

VI.2.5. Evaluarea competențelor și experienței manageriale

Managerii și cadrele superioare constituie resursele cele mai rare ale societății, pentru ceea ce denumim capital uman.

Tabel nr. VI.1. Rezultatele evaluării competențelor

Plasarea în zona de excelență a unui număr cât mai mare de persoane critice, asigură crearea unui avantaj concurențial decisiv pentru societate.

Tabel nr. VI.2. Comparații între experiențele manageriale și profilul experienței impuse în cadrul societății analizate

Următorul tablou reunește cele trei dimensiuni ale competențelor manageriale, rezumând punctele forte și punctele slabe ale fiecărui responsabil. Cel mai important aspect al analizei constă în evaluarea complementarității echipei manageriale.

Tabel nr. VI.3. Dimensiunile competențelor manageriale

Observațiile care se degajă din tabloul anterior sunt următoarele: directorul general prezintă un profil adaptat contextului în care acționează societatea analizată. Responsabilul comercial este un punct relativ puternic în timp ce directorul tehnic are un potențial mediu; directorii par complementari pe planul cunoștințelor și experienței manageriale. Constatăm că echipa manageriala prezintă o valoare medie dar și puncte slabe. Acest handicap poate fi depășit printr-o puternică solidaritate și o muncă în echipă eficace.

Analiza competențelor conferă o idee asupra forței umane potențiale de care dispune societatea analizată. Între cele trei tipuri de resurse ale firmei: financiare, tehnice, umane, există interacțiuni decalate în timp. Resursele financiare sunt transformate în resurse tehnice prin realizarea investițiilor materiale și imateriale.

Structura efectivului Competențe

Comportamente

Resursele tehnice noi modifică profilul competențelor și demografia societății. Investițiile imateriale și instrumentele de management privind resursele umane, transformă persoanele. Persoanele sunt resurse dar sunt și actorii societății și tocmai de aceea, procesul de transformare se complică și generează jocuri organizaționale complexe.

Investiții materiale

și imateriale

Organizarea muncii

Investiții

imateriale Managementul schimbării

Politica financiară și

procesul de decizie privind

alocarea resurselor

Competitivitate

Figura nr. VI.7. Interacțiunea dinamică între resurse

Eficacitatea utilizării resurselor condiționează performanțele economice ale societății, influențând astfel nivelul resurselor financiare. Modul în care echipa managerială combină resursele într-o acțiune colectivă finalizată, pentru care personalul este mobilizat, reprezintă polul competitivității societății.

VI.2.6. Diagnosticul stilului de management

Stilul de management cuprinde trei dimensiuni: perspectiva pe termen lung / termen scurt a deciziilor; procesul de decizie-control și stilul personal de autoritate a managerului. Pentru ca un management participativ să fie eficace este necesară o informare prealabilă asupra situației, contacte frecvente cu managerul. În caz contrar, introducerea unui proces participativ, riscă un eșec datorită depășirii celor două etape: informarea și consultarea.

Maturitatea

societății Autocratic Participativ Democratic

Consultativ Participativ

Autocratic Cosultativ Participativ

Consultativ

Importanța factorului uman

Importanța creativității și informației

Confidențialitatea informațiilor

Urgența deciziei

Figura nr. VI.8. Procese de decizie și tipuri de contexte

LIDERUL se caracterizează prin viziunea sa creatoare asupra scopului ce trebuie atins pentru societate, pe termen lung. Această viziune exercită o atracție asupra altora, suscitând încrederea subordonaților deoarece reduce incertitudinea și complexitatea situației. Liderul generează încredere prin constanța poziției sale. Acesta este conștient de punctele sale slabe și forte, dezvoltându-și o autoimagine pozitivă, ceea ce îi conferă o mare încredere în sine. Liderul nu se gândește la eșec, recunoaște dreptul de a greși și consideră eșecul ca un mijloc de a învăța.

MANAGERUL este un decident, un organizator, care delegă și controlează, pune accentul pe eficacitate și eficiență, rezolvă problemele în mod rațional. Pentru a conduce o societate este necesară o complementaritate între liderul care mobilizează către un scop pe termen lung, care are o mare nevoie de putere (nevoia de a influența comportamentul altora pentru realizarea unui proiect colectiv) și manager (cu o puternică nevoie de realizare și afiliere), care consolidează eficacitatea societății.

TENDINȚA Antrepenor Maximalist

DE (autocrat) (utopist)

ANGAJARE Negociator

Organizator (cameleon) Cooperativ

(birocratic) (demagog)

TENDINȚA DE

COOPERARE

Figura nr. VI.9. Stilurile personalului de management în funcție de gradul lor de angajare și cooperare

O problemă importantă o constituie adecvarea între stilul personal al șefului și poziția strategică a societății. Conducătorul contribuie la modelarea normelor de comportament în organizație. Pierderea părților de piață, scăderea rentabilității, capitalurilor proprii și demobilizarea personalului sunt situate în centrul graficului disfuncționalităților, așa cum se prezintă și în figura nr. VI.10.

Figura nr.VI.10. Disfuncționalitățile ce explică scăderea părții de piață în cadrul societății analizate

VI.3. ACOMPANIAMENTUL SOCIAL AL RESTRUCTURĂRII ȘI PRIVATIZĂRII INDUSTRIEI ROMÂNEȘTI

Restructurarea industriei din România constituie un proces complex ce cuprinde: restructurarea tehnologică, ce presupune oprirea capacităților neperformante, modernizarea tehnologiilor și echipamentelor, îmbunătățirea calității produselor; restructurarea financiară, respectiv modificarea ponderii capitalului circulant în capitalul total; restructurarea managerială presupune schimbarea mentalităților, stabilirea clară a responsabilităților și competențelor fiecărui manager; restructurarea organizatorică constă în separarea activităților nespecifice de componentele principale ale fluxului tehnologic; restructurarea de personal presupune o nouă abordare a relațiilor cu personalul (utilizarea tehnicilor de evaluare a posturilor și a personalului, îmbunătățirea comunicării) și reducerea acestuia.

Atât restructurarea cât și privatizarea sunt procese cu impact asupra locurilor de muncă din societățile comerciale, determinând diminuarea efectivelor de salariați. Strategia industriei românești până în anul 2005, elaborată de Organizația Patronală HEFAISTOS prevede reducerea numărului de personal existent de la circa 135.000 la circa 45.000 în anul 2005: separarea activităților: 35.000 salariați; oprirea unor capacități: 21.000 salariați; retehnologizări-modernizări: 18.000 salariați; pensionări: 16.000 salariați. În vederea acompanierii procesului de restructurare a industriei cu măsurile sociale cele mai adecvate, trebuie să se țină seama și de problematica socială specifică acestei ramuri.

Date fiind necesitatea și amploarea procesului de restructurare precum și a impactului acestora asupra salariaților, între patronat și sindicat, s-a convenit un dispozitiv social care să acompanieze acest proces.

Măsurile sociale prevăzute se referă la: formarea și reorientarea profesională în cadrul societăților; utilizarea temporară a forței de muncă pentru lucrări de utilitate socială, atât în cadrul societății, cât și în exteriorul acesteia; stimularea înființării de noi societăți pentru a crea noi locuri de muncă; stimularea mobilității interregionale a forței de muncă; stimularea plecării voluntare; pensionări ș.a.

Pe termen scurt se impune: definirea politicilor privind reorganizarea și motivarea forței de vânzare; reorganizarea echipei manageriale după principiile: consolidarea complementarității și coeziunii; elaborarea unei politici de recrutare, formare, promovare și remunerare coerentă pentru a depăși lipsa competențelor; reducerea numărului nivelurilor ierarhice în vederea îmbunătățirii comunicării în ambele sensuri.

Pe termen foarte scurt se recomandă: recrutarea unui personal adecvat pentru previzionarea vânzărilor; recrutarea de personal pentru sectorul comercial, calificat și experimentat în materie de negocieri privind marea distribuție.

Tabel nr. VI.4. Sinteza diagnosticului resurselor și utilizarea acestora

VI.4. DIAGNOSTICUL ECONOMICO- FINANCIAR

Diagnosticul economico-financiar reprezintă capacitatea de discernământ, folosită în stabilirea simptomelor disfuncționalităților dintr-o întreprindere, în scopul obținerii informațiilor necesare fundamentării deciziilor care au drept obiectiv redresarea firmei și obținerea performanțelor. Rezultă deci, că diagnosticul economico-financiar se efectuează nu numai în situația în care firma înregistrează disfuncționalități ci și în situația în care starea firmei este bună, dar se dorește performanța .

Practica și teoria analizei diagnostic au sintetizat principalele întrebări la care trebuie să se găsească răspunsuri concrete și anume: care sunt rezultatele obținute de firmă la un moment dat?; sunt sau nu satisfăcătoare aceste rezultate?; cum au fost obținute aceste rezultate?; care sunt obiectivele stabilite?; ce măsuri pot fi adoptate pe termen scurt și lung pentru obținerea rezultatelor dorite?

În funcție de scop, diagnosticul poate fi restrâns la anumite probleme, sau poate fi extins asupra întregii activități a firmei. De exemplu, în analiza stocurilor de produse, accentul cade pe stabilirea cauzelor care au dus la crearea stocurilor și pe măsurile care să asigure reducerea acestora.

În cazul diagnosticului extins sau global, se efectuează o analiză de ansamblu a potențialului economico-financiar al firmei, care poate fi util în practica managerială curentă sau pentru semnalarea unor disfuncționalități. Esențial în diagnosticul economico-financiar este precizarea mecanismului relațiilor cauză-efect. Aceasta pentru faptul că disfuncționalitățile care apar în activitatea unei firme sunt urmarea unor deficiențe, care pot fi grupate astfel: deficiențe în elaborarea programelor rezultate din tendința de a obține cât mai mult și cât mai repede în comparație cu posibilitățile reale ale firmei; deficiențe în corelarea, sincronizarea și orientarea resurselor umane, materiale și financiare; deficiențe apărute în timpul execuției programelor, ca urmare a modificărilor condițiilor care au fost în calculul inițial.

Funcționarea societății este influențată de patru mari cauze și anume: absența planificării; orientarea anti-economică; absența procedurilor delegării; lipsa controlului.

1. Absența planificării. Fenomenul este frecvent și se manifestă prin lipsa de coordonare totală sau parțială a activităților care transpun în practică previziunile pentru diferite orizonturi de timp. Gravitatea lipsei planificării constă în faptul că întreprinderea analizată nu-și poate corela, sincroniza și orienta mijloacele de care dispune în concordanță cu specificul obiectivelor proiectate. În general, o situație nefavorabilă poate fi provocată de următoarele cauze:

a. lipsa forței de lucru din resursele locale. O astfel de situație are influențe multiple, care în final, diminuează rezultatele financiare. Principalele aspecte create de imposibilitatea angajării mâinii de lucru din resursele locale sunt: angajarea unor salariați din alte localități, ceea ce duce la creșterea cheltuielilor cu salariile; organizarea unor noi unități în alte regiuni, ceea ce va determina cheltuieli mai mari, legate de dotările necesare realizării activităților respective; accentuarea nevoii de mijloace financiare suplimentare.

b. calitatea necorespunzătoare a produselor. Consecințele negative ale unei atare situații sunt următoarele: reducerea vânzărilor; creșterea cheltuielilor de întreținere și service; creșterea stocurilor de produse, ca urmare a scăderii vânzărilor.

2. Orientarea anti-economică apare în situația în care au loc orientări necorespunzătoare ale activității societății. Situația poate fi determinată de absența planificării, de o planificare incompletă sau defectuoasă, rezultată din interpretarea greșită a datelor. La societatea analizată, evoluția situației economico-financire confirmă că fiecare microsistem economic ajunge într-un stadiu al său care este rezultatul deciziilor și acțiunilor umane organizate și implicate într-o anumită succesiune cronologică. Din anul 1994, factori multipli de ordin economic, financiar, social și politic au împiedicat realizarea finalităților dorite de majoritatea salariaților societății, și ca urmare, evoluția acesteia nu a avut loc pe o traiectorie uniformă, liniară, ci în salturi, cu fluctuații și discontinuități. Începând cu anul 1995, când s-au înregistrat reduceri la cheltuieli și o sporire a veniturilor, societatea a obținut profit în continuă creștere, până în anul 1998, ceea ce este atestat de evoluția ratelor rentabilității calculate în funcție de costuri, capital propriu și cifra de afaceri.

3. Absența procedurilor și a delegării. O planificare bine realizată poate fi perturbată de absența definirii procedurilor și a delegării responsabilităților pentru punerea în practică a acesteia. În acest caz, se produce o dereglare între obiectivele proiectate și procedeele utilizate pentru realizarea lor, cu multiple consecințe negative asupra rezultatelor societății.

4. Planificarea generală, procedurile și delegarea responsabilităților pot fi compromise în condițiile în care lipsește controlul. Acesta are rolul de a oferi informațiile necesare elaborării unor decizii care să asigure evitarea sau ameliorarea unor nerealizări. Rezultă că, în cadrul întreprinderii se creează permanent probleme de a căror rezolvare depinde în final rezultatul financiar. Principalele probleme sunt legate de următoarele situații:

a. Structura financiară necorespunzătoare. În asemenea cazuri, societatea este pusă în pericol întrucât se înregistrează ritmuri reduse de dezvoltare, în raport cu evoluția concurenței de pe piață. Astfel de rezultate sunt generate adesea de folosirea nerațională a beneficiilor sau de o utilizare necorespunzătoare a mijloacelor fixe din activul societății.

b. Pierderi. Principalele cauze care determină pierderi sunt următoarele: notorietatea societății în continuă scădere; practicarea unor prețuri eronate care nu acoperă costurile; cheltuieli de funcționare în continuă creștere, în raport cu evoluția producției; alegerea nereușită a mijloacelor necesare bunei funcționări a întreprinderii; imobilizări exagerate în activele societății comerciale.

c. Suprastocaj. În perioada anilor 1994-1998, viteza de rotație a stocurilor a crescut. Accelerarea vitezei de rotație a fost determinată de faptul că în anul 1995 au fost vândute produse din stoc, ceea ce a dus și la depășirea producției marfă față de cifra de afaceri. Reducerea stocurilor a contribuit și la reducerea cheltuielilor și ca urmare, la creșterea rentabilității.

d. Supraechiparea. Situația se creează ca urmare a necunoașterii nevoilor procesului tehnologic, precum și a modului de utilizare și întreținere a mijloacelor de producție. La supradotarea cu utilaje se poate ajunge și în alte situații cum sunt necunoașterea evoluției cererii și anularea unor contracte. Supraechiparea are de multe ori consecințe mai grave decât suprastocarea, întrucât este mult mai dificil de transformat în lichidități echipamentele sau mașinile neutilizate în comparație cu stocurile de produse.

e. Supraexpansiunea reflectă dorința societății de a se dezvolta mai repede decât îi permit mijloacele sale financiare. În general, pe parcursul expansiunii trebuie să se țină cont de eventualele nevoi de dezvoltare, a mijloacelor necorporale ale societății și în particular de numărul și structura personalului. Supraexpansiunea are aceleași consecințe financiare ca și supraechiparea și suprastocarea, dar mult mai grave, întrucât influențează negativ situația generală a societății. Supraexpansiunea impune colaboratorilor societății un ritm de lucru, care uneori se dovedește insuportabil și antrenează dezintegrarea structurii umane a societății, prin demisii sau demotivare.

f. Vânzarea în pierdere. Diagnosticarea unei vânzări în pierdere este ușoară. Aceasta nu trece prin canalul contului de exploatare în care acesta apare totuși, la nivelul cifrei de afaceri. Dimpotrivă, diagnosticul rezultatelor sale și a consecințelor posibile se realizează prin conturile de exploatare și a bilanțului. Analiza acestora va facilita alegerea măsurilor ce trebuie adoptate pentru a limita impactul, dacă acesta nu poate fi suprimat prin decizi comerciale sau tehnici potrivite.

g. Gestiunea necorespunzătoare a clientelei. Consecințele unei asemenea gestiuni pot fi negative în ceea ce privește vânzarea mărfurilor, fie recuperarea contravalorii mărfurilor vândute. În cazul vânzărilor, consecințele negative se produc atunci când nu se aleg în mod corespunzător clienții, ceea ce duce la cheltuieli ridicate de distribuție și ca urmare, la limitarea expansiunii și reducerea rentabilității. În cazul recuperării contravalorii mărfurilor vândute, situații negative se creează în condițiile în care, clienții care nu au fost bine selecționați duc la creșterea contului de debitori și creează probleme de trezorerie.

Din cele prezentate rezultă că majoritatea situațiilor create în evoluția unei societăți are consecințe negative reflectate în reducerea rentabilității. Evitarea unor astfel de fenomene se realizează prin utilizarea unei strategii de planificare detaliată. Elaborarea acestei strategii se bazează pe analize operative, sistematice a evoluției principalilor indicatori economico-financiari rezultați din bilanțul contabil.

VI.5. SINTEZA DIAGNOSTICULUI

Pe termen mediu:

definirea strategiilor activităților, punându-se capăt dispersării resurselor, urmărindu-se consolidarea poziționării strategice a societății analizate, ținându-se cont de posibilitatea mondializării activităților;

aplicarea unei politici de produs coerente prin crearea unei structuri de coordonare între producție și comercial;

reorganizarea producției și raționalizarea gamelor, având ca obiectiv stăpânirea efectului experienței și realizarea economiilor de scară la nivelul cumpărărilor;

aplicarea unui sistem de management stabil, favorizând comunicarea internă și stabilirea unui sistem de informare eficace;

aplicarea unui veritabil management al competențelor;

reconceperea funcției comerciale.

Pe termen scurt:

redimensionarea efectivelor și a utilajelor de producție;

stabilirea unei politici de remunerare realistă;

punerea la punct și aplicarea unui plan de rambursare a datoriilor susceptibil să respecte echilibrul de trezorerie;

conceperea și punerea în aplicare a unui plan de comunicare externă pentru consolidarea încrederii furnizorilor și a bancherilor.

Domeniile de excelență ale societății analizate cuprind două componente:

1. competențele distinctive: imaginea de marcă de calitate și fiabilitatea; cunoștințe excelente în industria grea și o bună capacitate a departamentului de cercetare-dezvoltare de concepere a unor noi produse. Aceste competențe distinctive sunt puțin numeroase și puțin variate, nefiind protejate de bariere cantitative ci în special prin bariere calitative. Societatea rămâne vulnerabilă la un război al prețurilor care ar putea fi declanșat de concurenții externi care beneficiază de economiile de scară. Problema societății o constituie fidelitatea rețelei de revânzători în cazul unei politici agresive din partea concurenților externi. Pentru a se opune acestui risc trebuie dezvoltate competențele care lipsesc societății. Pentru a câștiga o poziție semnificativă pe piața internațională, societatea ar trebui: să cunoască mai îndeaproape rețeaua de distribuție pentru industrie; să-și dezvolte imaginea industrială; excelenta cunoaștere a rețelei internaționale; realizarea unei game adaptată exportului.

2. Experiența managerială: până în prezent, societatea nu a știut să-și construiască un domeniu de excelență în materie de experiențe manageriale.

Poziția strategică vulnerabilă a societății analizate se datorează în principal vulnerabilității portofoliului la conjuncturi nefavorabile (dispariția unor piețe datorită modificărilor de ordin politic); mondializarea tuturor activităților, societatea intrând în competiție cu societăți ce provin din țări puternic industrializate; slaba dominare a factorilor cheie de succes.

BIBLIOGRAFIE

1. ALLAIRE, Y., FÎRȘIROTU, M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998

2. ANGHELACHE, C-tin, România 1999 – Starea economică, Editura Economică, București, 1999

BARUS-MICHEL, J. , GIUST-DESPRAIRESG, F., RIDEL, L. – Crize. Abordare psihosociala clinica, Editura Polirom, Iasi, 1998

3. BĂCANU, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997

4. BĂLOIU, L., Managementul inovației. Întreprinderea viitorului. Viitorul întreprinderii, Editura Eficient, București, 1995

5. CHICIUDEAN, I., TONES, V. – Gestionarea crizelor de imagine, comunicare.ro, Bucuresti

6. CIOBANU, I., Strategii de management, Editura Universității "Al . I. Cuza" Iași, 1994

7. COATES, CONSTANTINESCU, N.N., Dileme ale tranziției la economia de piață din România, Editura Economică, București, 1992

8. COOK, J., Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, București, 1992

9.Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations – www.eiconsortium.org

10. GHEORGHE, Ș., Economia de piață. Legități și mecanisme, Editura Inter-Media, București, 1992

11. GOLEMAN, D. – What makes a leader? – from the Harvard Buisness Review

12. IACOB, D., CISMARU, D. – Comunicare manageriala si relatii publice, comunicare.ro, Bucuresti 2003

13. JOHNS, G. – Comportament organizational. Întelegerea si conducerea oamenilor în procesul muncii, editura Economica, Bucuresti, 1998,

14. MARINESCU, V. – Introducere în teoria comunicarii. Principii, modele, aplicatii, editura TRITONIC, Bucuresti, 2003

15. MEREUȚĂ, C., CALOTĂ, M., Analiza diagnostic a societăților comerciale în tranziție, Editura Tehnică, București, 1992

16. NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Management, Editura Economică, București, 1996

17. NICULESCU, M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997

18. NITA, M. – Comunicarea manageriala. Strategii si tehnici, editura Expert, Bucuretti, 2000,

19. OPRAN, C., STAN, S. – Planificarea, elaborarea si implementarea proiectelor, comunicare.ro, Bucuresti, 2003

20. OPRAN, C.– Managementul riscului, comunicare.ro, București, 2003

21. ROCCO, M. – Creativitate si inteligenta emotionala, editura Polirom, Iasi, 2001

22. TRAN, V., STANCIUGELU, I. – Teoria comunicarii, comunicare.ro, Bucuresti, 2001

23. VLĂSCEANU, M., Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București, 1993