Comunicarea In Cadrul Organizatiilor Militare

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE LITERE

SPECIALIZAREA: PARADIGME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator :

Lector univ. dr. Alina ȚENESCU

Student:

Mariana-Cristina PLOSCARU

Craiova

Iulie 2016

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE LITERE

SPECIALIZAREA: PARADIGME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ ȘI ELEMENTE SPECIFICE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN ORGANIZAȚIILE MILITARE

Coordonator:

Lector univ. dr. Alina ȚENESCU

Student:

Mariana-Cristina PLOSCARU

Craiova

Iulie 2016

INTRODUCERE

Lucrarea „Comunicare organizațională și elemente specifice culturii organizaționale în organizațiile militare” vine ca o consecință a celor doi ani de studiu. Am ales această temă deoarece comunicarea și cultura organizațională au constituit un domeniu controversat. De asemenea, în decursul anilor, specialiștii au încercat să înțeleagă specificul comunicării organizaționale prin intermediul culturii organizaționale.

Primul capitol al lucrării urmărește comunicarea și cultura organizațională încadrate în domeniul teoretic, enumerând elementele specifice ale acestora. Totodată, se axează pe definițiile, semnificațiile și teoriile oferite de anumiți autori elaborate în jurul conceptului de „cultură organizațională”. Funcțiile și elementele culturii organizaționale oferă o identitate companiilor, având în același timp un impact direct și nemijlocit asupra inovației și performanțelor economice.

Al doilea capitol prezintă elementele componente ale culturii organizaționale. Un aspect important surprins în acest capitol este impactul pe care îl au elemente precum miturile, valorile și ritualurile în modul de dezvoltare al unei companii. Sunt evidențiate atât importanța ritualurilor cât și importanța studierii acestora, relevând anumite caracteristici după care se ghidează o companie în vederea continuității pe piața economică.

Studiul de caz evidențiază modul în care Legiunea Străină este structurată ca organizație militară prin intermediul elementelor specifice culturii organizaționale. Sunt evidențiate elementele care le diferențiază de alte unități militare, asigurând în acest fel o continuare a tradițiilor și ritualurilor care au rămas neschimbate până în prezent.

Cultura organizațională și comunicare organizațională

Specificul comunicării organizaționale

Comunicarea organizațională constituie o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul structurilor organizatorice.

„Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice, din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât și a celor colective” (Cornescu, Mihăilescu Stanciu, 2003).

Acest tip de comunicare a fost văzut pentru o perioadă îndelungată de timp ca fiind un instrument al proceselor de administrație internă și nu un proces organizațional autonom. Scopul acesteia a fost elucidarea celor două aspecte-cheie:

tranzitivitatea sa – raportându-se la conținutul mesajelor;

reflexivitatea sa – făcându-se referire la relația angajată de comunicatori.

Specificul comunicării organizaționale este redat prin comunicarea internă și comunicarea externă.

Astfel, comunicării interne îi aparțin următoarele componente:

Comunicarea formală;

Comunicarea informală;

Comunicarea orizontală;

Comunicarea ascendentă;

Comunicarea descendentă.

În cazul comunicării formale, se respectă structurile organizației, asigurându-se circulația fluxului de informații necesar în vederea realizării organizației și buna sa funcționare. Nerespectarea acestora duce la sancțiuni, putând aduce prejudicii funcționării companiei.

Pe de altă parte, comunicarea informală, este întâlnită de cele mai multe ori în cadrul grupurilor de lucru, fiind considerată o trăsătură a leadership-ului informal, desfășurându-se în contextul relațiilor interpersonale stabilite între angajați.

De cele mai multe ori, liderul informal al grupului este cel care răspândește zvonurile din organizație, investindu-le cu semnificații și transformându-le în acțiuni. Astfel, acest tip de comunicare ajută la comunicarea între membrii organizației, fiind un vector de propagare a valorilor companiei.

În interiorul organizațiilor, comunicarea internă este considerată a fi „tot ce se referă la activități și sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezintă comunicarea formală; tot ce se referă la sfera relațiilor socio-afective reprezintă comunicarea informală”.

Comunicarea orizontală se desfășoară între persoanele situate la același nivel ierarhic și asigură următoarele aspecte:

Transmiterea problemelor și excepțiilor;

Furnizarea sugestiilor în vederea îmbunătățirii activității;

Revendicări și dispute;

Informații contabile și financiare.

Comunicarea ascendentă (de jos în sus), se realizează de la niveluri ierarhice inferioare către cele superioare, cuprinzând următoarele aspecte:

Oferă feedback de către angajați;

Facilitează și susține realizarea anumitor decizii;

Încurajează propunerea ideilor valoroase;

Motivează angajații.

Comunicarea descendentă (de sus în jos), se desfășoară între șefi și subordonați având scopul de a influența sau schimba comportamentele angajaților în vederea creșterii performanțelor și randamentului, îndeplinind următoarele funcții:

Implementarea scopurilor și strategiilor;

Transmiterea normelor, instrucțiunilor și a rațiunilor acestora;

Îndoctrinarea;

Feedback.

Comunicarea externă cuprinde relațiile firmelor cu piața, furnizorii și clienții. Există trei tipuri de comunicare externă:

Operațională – realizată între membrii organizației și interlocutorii din exteriorul organizației.

Strategică – al cărei scop constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare.

De promovare – realizată prin intermediul publicității și al relațiilor publice desfășurându-se unilateral.

Cultura organizațională – sinteza definițiilor

Conceptul de „cultură organizațională” a cunoscut în decursul anilor un proces continuu de îmbogățire ideatică. În prezent, cultura organizațională este unul dintre conceptele de largă utilizare în practica și în teoria managementului, beneficiind de o continuă dezvoltare.

Acest concept a căpătat un loc important în cadrul lucrărilor de specialitate care tratează comportamentul organizațional. Cu toate acestea, a devenit subiect de dezbatere în urmă cu 25 de ani datorită interesului tot mai accentuat al managerilor contemporani de a identifica elementele care fac diferența între succes și eșec în cadrul unei organizații.

Termenul „cultură organizațională” a avut numeroase definiții. Gănescu Cristina oferă o paletă a definițiilor și semnificațiilor la care anumiți autori au contribuit conceptului de „cultură organizațională”.

Autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, au definit cultura organizațională ca fiind „un set fominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice”.

„Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și receat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce”.

Cultura organizațională (grupurilor) este un „model de ipoteze de bază împărtășite de grup în rezolvarea problemelor de adaptare și integrare internă, care a funcționat destul de bine pentru a fi considerate valide și, prin urmare, pentru a fi transmise altor noi membri, ca o manieră corectă de a percepe, înțelege și simți în legătură cu acele probleme”.

Cultura organizațională este ca „o programare mentală colectivă, care îi deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații”.

Conceptul este definit ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

„Cultura organizațională este un ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

„Cultura organizațională reflectă gândirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradițiile, atitudinile și evenimentele specifice care au marcat evoluția firmei”.

„Este un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.”

„O serie de valori și de convingeri comune pe care le au membrii organizației în privința funcționării și existenței organizației lor”.

„Cultura organizațională este reprezentată de convingerile componenților unei organizații exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, atașamente, așteptări aspirații și valori ale executanților și managerilor, conturate pe parcursul dezvoltării acesteia condiționându-i într-o mare măsură funcționalitatea și performanțele, având și un mare impact asupra satisfacției membrilor săi”.

„Cultura este constelația de valori a unei organizații, este suport în elucidarea scopului organizației și în stabilirea modului de acțiune a priorităților”.

„Cultura organizațională rezidă în aplicarea unui model intern (care este condiționat de cultură în genere, valori economice sau sociale) care determină comportamentul, valorile și schemele de gândire, de acțiune și de vorbire, într-o organizație”.

„Cultura organizațională este o invenție socială care include creații materiale construcții conceptuale formale și informale, socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri grupuri ca subculturi, teorii ale acțiunii enunțate și practicate, personalități ale liderilor istoria organizației etc. Ea se hrănește din structurile subconștiente de relaționare a membrilor organizației”.

Geert Hofstede argumentează că în esență, „cultura organizațională este holistică (reprezintă mai mult decât suma părților componente), determinată istoric (reflectă evoluția organizației de-a lungul timpului) conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri), fundamentată social (este creată de indivizii care alcătuiesc organizația) și, nu în ultimul rând, greu de modificat”.

Definițiile privind conceptul culturii organizaționale pot fi grupate în două categorii:

Abordarea funcțională;

Abordarea interpretativă.

Abordarea funcțională analizează culturile ca existând în fapt și ca fiind părți integrante ale organizațiilor, în timp ce abordarea interpretativă susține existența culturii organizaționale, dar ca o construcție mentală.

Analizând diferitele definiții referitoare la conținutul culturii organizaționale, se constată existența unor asemănări și deosebiri. Sunt elementele care se pot observa și care se formează având la bază componente precum: valorile, credințele, convingerile specifice transmise în cadrul unei organizații și adoptate de către angajați.

Cultura organizațională este importantă deoarece indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei, comportamentul lor având un puternic impact asupra activităților desfășurate în cadrul organizației.

Teorii privind cultura organizațională

Geneza culturii organizaționale constituie o primă problemă abordată de către teoreticieni. În acest fel se pot distinge două curente:

Perspectiva instituțională, a cărei reprezentant Philip Selznick „privește cultura organizațională ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenție asupra realității care se constituie la nivelul organizației ca atare; structurile formale în această viziune, sunt în mod necesar raționale, iar stucturile informale sunt iraționale ”.

Perspectiva neoinstituționalistă care îi are ca reprezentanți pe Scott, Meyer și Rowan. Aceștia consideră că dihotomia structurilor formale și raționale sau a structurilor informale și artificiale este una falsă. În realitate, valorile sociale acceptate conferă legitimitate structurii formale.

Geert Hofstede poate fi considerat un adept al perspectivei neoinstituționaliste prin intermediul teoriei formulate în domeniu. Autorul consideră că în cadrul unei organizații cultura depinde pe de o parte de istoria organizației, raportându-se la tipul de producție, iar pe de altă parte de natura organizației, raportându-se la modul de organizare și piața economică.

În concluzie, teoria lui Hofstede consideră cultura unei organizații ca fiind formată la intersecția a două „paliere” și anume, cel național intersectându-se cu cel organizațional propriu-zis.

Charles Handy propune patru tipuri de culturi organizaționale, menționând că acestea nu se regăsesc în realitate în stare pură.

Cultura puterii regăsită în companiile anteprenoriale de mici dimensiuni, fiind structurată pentru a oferi o adaptare rapidă la cerințele pieței dinamice. Îi este asociată imaginea pânzei de păianjen, succesul depinzând de agresivitate și de capacitatea de a lucra într-un mediu competitiv. În cadrul acestui tip de cultură sunt promovate obediența loialitatea și performanța individuală. De asemenea, fluctuația de personal este ridicată, în timp ce abilitățile centrului de putere sunt suprasolicitate. Comunicarea are loc de sus în jos iar decizia este expresia puterii și nu a procedurilor.

Cultura rolului este specifică organizațiilor birocratice, formalizate și standardizate, fiindu-i asociată imaginea piramidei. Organizațiile funcționează doar în mediile stabile, fără concurență, fiind guvernate după formulele birocrației mecaniciste. Sunt cerute disciplina, ordinea, respectarea regulilor și a procedurilor de ordine interioră. Comunicarea este formală, ascendentă în cazul informării și descendentă în cazul transmiterii deciziilor, ordinelor și a mesajelor care vizează coordonarea muncii. Totodată, este un tip de sistem care se adaptează mai greu la schimbare.

Cultura de tip sarcină este prezentă în organizațiile matriceale. Reprezintă tipul de cultură care încurajează echipa și dinamismul, neatribuind roluri fixe, iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză.

Cultura de tip personă corespunde organizațiilor precum asociațiile profesionale birourile de consultanță. Puterea rezidă în calitatea de a fi vizibil profesionali iar ierarhic, formalismul și standardizarea sunt excluse.

La rândul său, Jeffrey Sonnenfeld propune o clasificare a culturii organizaționale operațională în care sunt descrise patru tipuri de culturi.

Cultura academiei este specifică universităților, spitalelor. Membrii acestora au competențe înalte, performanța fiind asociată dobândirii statutului de expert, iar criteriul pentru promovarea ierarhică este munca.

Cultura echipei de baseball este redată prin intermediul agențiilor de publicitate băncilor de investiții sau firmelor de brokeraj. Membrii sunt în general liber profesioniști, având competențe recunoscute și mobilitate pe piața muncii; fiind motivați financiar și dispunând de spațiu mare de libertate, putând lucra în mai multe firme. Aceste organizații își asumă riscul, oferă feedback imediat și au o atitudine proactivă la influențele mediului extern.

Cultura de tip fortăreață este proprie firmelor din domeniul hotelier și petrolier. Este caracterizată ca fiind o cultură de asediu, având ca atribute: instabilitatea și insecuritatea. Nu oferă posibilitatea de dezvoltare și continuitate a carierei angajaților, nu promovează fidelitatea, atașamentul, identificarea sau securitatea.

Cultura de club este prezentă în cadrul organizațiilor militare și religioase fiind caracterizată prin securitate și stabilitate. Ascensiunea ierarhică este lentă, fiind promovați oamenii din interior.

Deal și Kennedy descriu alte patru tipuri de cultură:

Cultura tough guy sau macho este definită prin nivel de risc ridicat, feedback prompt, rezultate rapide, orientare pe termen scurt.

Cultura work hard, play hard este redată prin nivel scăzut de risc, rezultate rapide, iar succesul este determinat de perseverență și persistență.

Cultura bet your company caracterizată prin nivel ridicat de risc, feedback lent orientată pe viitor și pe termen lung.

Cultura proces unde riscul este minimal, fedback-ul lent, fiind focalizată pe „cum trebuie făcută, nu pe ce trebuie făcut”.

Cultura organizațională. Funcții și elemente.

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul unei companii; de modul în care sunt realizate depind funcționalitatea și performanțele acesteia. Funcțiile îndeplinite de aceasta sunt:

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele care alcătuiesc cultura organizațională transmit mesaje semnificative atât formale, cât și informale. În funcție de modul de descifrare sau de maniera în care vor să-și atingă obiectivele prin colaborarea cu o anumită firmă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația respectivă.

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală. Membrii companiei adaptează elementele culturii la specificul activităților desfășurate; cultura organizațională apărând la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național. Acest rezultat oferă firmei posibilitatea de a-și dezvolta un model cultural propriu și o „rețea culturală”.

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și pe cea de grup. Pentru a fi acceptat, individul își va „replănui” anumite trăsături ale personalității pentru a se putea integra într-un anumit grup.La rândul ei, cultura organizațională suferă transformări sub presiunea unor factori interni și externi. Ea preia aceste influențe pe care le propagă ulterior în organizație, astfel încât anumite transformări să-și facă simțită prezența și asupra celorlalte subculturi componente.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații. În companiile cu o cultură organizațională puternică angajații știu ce se așteaptă de la ei, având o viteză de acțiune rapidă, focalizând acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp cu stabilirea așteptărilor de la angajați; astfel salariații vor acționa cu prudență pentru a nu crea probleme.

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică. Membrii unei companii modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Treptat, își dezvoltă o multitudine de legături și consideră organizația ca o a doua casă. În acest fel, influențele culturale sunt însușite în așa fel încât nu mai sunt percepute.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi. Aceasta asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Cultura organizațională are forța de a oferi „siguranța psihologică” angajaților, oferindu-le un cadru familiar pentru a-și manifesta personalitatea.

Cultura organizațională nu poate fi privită ca pe un fenomen static; ea reflectă caracteristicile actuale ale mediului. În același timp, constituie o importantă sursă pentru managementul organizației.

Din punct de vedere al elementelor, o cultură organizațională prezintă atât elemente obiective cât și elemente subiective.

Elementele obiective se referă la simbolică, culori, conformarea interiorului și exteriorului edificiilor, în timp ce elementele subiective constau în credințe, valori, ritualuri.

Elementele culturii organizaționale sunt:

Produse artificiale:

Produse fizice artificiale – elementele tangibile cum ar fi numele firmei mobilierul birourilor, vestimentația. Aceste simboluri sunt utilizate pentru a exprima anumite concepții sau în vederea promovării anumitor valori și comportmente.

Produse artificiale de comportament – cuprind obișnuințele, regulile nescrise ale organizației (ritualuri, ceremonii).

Produse artificiale verbale – au la bază limbaje, sloganuri, povestiri, mituri legende.

Eroii și actorii

Eroii sunt persoanele care au servit sau servesc drept model în cadrul organizației prin intermediul realizărilor.

Actorii sunt persoanele care au lucrat sau mai lucrează într-o organizație, având în general roluri importante și se evidențiază prin anumite comportamente.

Perspectivele constau în ideile și acțiunile cunoscute de membrii organizației ajutându-i să acționeze într-o anumită situație.

Credințele, valorile, normele.

Concepțiile de bază sunt principiile susținute de conducerea de nivel superior.

Există două categorii de factori care influențează cultura organizațională:

Factorii de influență externă – sunt determinați de modul de gândire, religie educație factorii juridico-instituționali.

Factorii de influență internă – sunt reprezentați de fondatorul firmei, angajații situația economică, tehnologia utilizată.

Elementele componente ale culturii organizaționale

Mituri, credințe, simboluri, ceremonialuri, ritualuri, valori, norme.

Cultura organizațională este formată dintr-o serie de elemente mai mult sau mai puțin vizibile. Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme, cum ar fi: miturile, credințele, simbolurile, ceremonialurile, ritualurile, valorile și normele de comportament.

Miturile au rolul de a transmite mai departe valorile, comportamentele, simbolurile și evenimentele marcante din interiorul unei organizații; constituie un bun suport pentru învățarea noilor-veniți, fiind o modalitate de a consolida cultura organizațională.

Miturle pot fi văzute asemenea unor „metafore” organizaționale, ca o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice. Ele comunică credințele de bază sau valori ce nu pot fi susținute întotdeauna cu fapte concrete.

Acestea sunt unice pentru organizație și fac trimitere la evenimente trecute și la oameni considerați „istorici”. Totodată, pot fi rezistente la schimbare și pot împiedica adaptarea organizației.

Miturile nu necesită dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja angajații de anumite incorectitudini sau pentru a consolida anumite poziții de putere.

Cu toate că miturile organizaționale sunt un proces spontan, este important ca liderii să le cunoască și să înțeleagă impactul pe care îl pot avea la nivel emoțional asupra angajaților.

Simbolul este un concept utilizat pentru a caracteriza atât fenomenele cât și manifestările organizaționale la diferite niveluri. De asemenea, pot fi folosite în vederea exprimării anumitor diferențe sau similarități în relațiile cu alte culturi.

Un aspect important în cadrul culturii organizaționale îl ocupă funcția de reprezentare a simbolurilor, relevând faptul că simbolurile pot reprezenta ceva diferit sau ceva mai mult decât un simbol în sine, chiar dacă este vorba de o componentă materială sau nu.

Simbolurile sunt necesare atunci când sunt îmbinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se într-o platformă remarcabilă în vederea manipulării mentale și a comunicării.

Simbolurile pot avea diverse forme:

Simboluri acțiuni: cuprind componente sau fapte ce conțin semnificații;

Simboluri verbale: sloganuri, logouri, anecdote;

Simboluri materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte.

Complexitatea și gradul de acoperire a simbolurilor diferă. Astfel:

Sloganul firmei se numără printre cele mai simple;

Ședințele pot evidenția atât relații social complexe, cât și valori și priorități ce pot evidenția un tip de simbolism complex;

Misiunea companiei poate fi văzută ca un simbol cu un efect puternic asupra membrilor.

Odată înțelese mesajele simbolice de către angajați, organizația poate evolua în direcția dorită, fără a avea o supervizare strictă.

Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile constituie un set de acțiuni planificate, ce combină diferite modalități de expresie a culturii organizaționale.

Ritualurile reproduc și confirmă anumite modele sociale. Ele sunt standardizate apelând la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea granițelor și a relațiilor între oameni.

Ritualurile pot fi împărțite în următoarele categorii:

Personale;

Focalizate pe sarcini sau obiective;

Sociale;

Organizaționale.

Prin intermediul acestora se comunică valorile împărtășite de organizație, în timp ce relațiile organizatorice devin stilizate și îmbracă anumite forme. Ritualurile produc ordine claritate și predictibilitate în rezolvarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri.

Ritualurile sunt văzute adesea ca reguli nescrise ale comunicării, ce ajută la consolidarea identității individuale și de grup și a relațiilor care se stabilesc în cadrul acesteia arătând în același timp cât de puternică este cultura organizațională a organizației.

Ceremonia este văzută ca o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă ce exprimă o conștientizare a tradiției și istoriei companiei.

Ceremoniile constituie și o modalitate pentru membrii organizației de a participa la anumite evenimente „istorice” și de a se cunoaște mai bine între ei.

La rândul lor, ceremoniile ajută la:

Menținerea unității;

Contribuie la socializare;

Transmit mesaje formale și informale.

Ele pot avea loc aleatoriu sau pot fi stabilite anumite perioade. Totodată, transmit semnificații și pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.

Valori și norme organizaționale

Normele și valorile într-o organizație implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, esențial sau de dorit în companie. Acestea încearcă să anticipeze idealurile și comportamentele pe care ar trebui să le manifeste componenții acesteia.

Joseph Quigley definește valorile ca „reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste în conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa.”

Condițiile pe care un set de valori organizaționale trebuie să le îndeplinească sunt:

Să fie clar definite;

Să fie limitate ca număr;

Să fie realiste;

Să fie armonizate unele cu altele.

Pentru ca valorile să fie cunoscute, respectate și însușite de către angajați, este necesar să aibă loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite pentru a îndruma deciziile și actțiunile personalului firmei, atât în interacțiunile de pe plan intern, cât și extern.

O modalitate de a constata ce valori predomină într-o companie, este necesar observarea modului în care sunt distribuite resursele în cadrul acesteia.

În vederea menținerii unui sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, este necessar dezvoltarea unui sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile salariaților. Normele prezintă atitudinile și comportamentele dorite să fie afișate de către angajați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele sau sancțiunile declanșate de respectarea sau încălcarea lor.

Normele de conduită pot fi:

Formale, stabilite de căttre managementul firmei;

Informale, stabilite neoficial de către membrii colectivității.

Ritualuri importante în cadrul culturii organizaționale

Numeroși cercetători consideră că o cultură organizațională este formată din diferite ritualuri pe care membrii organizației le practică în mod regulat sau ocazional.

Ritualul a fost studiat de numeroși antropologi, preoți, în diferite contexte, de la ritualurile triburilor primitive, la ritualurile laice sau religioase.

Ritualurile sunt respectate inițal de către membrii organizației pentru a evita pedeapsa (în cazul armatei) sau pentru a se putea integra.

Inițial, comportamentul nou-venitului poate avea atât aspecte pozitive, cât și aspecte negative devenind după o anumită perioadă o parte importantă din comportamentul său în cadrul companiei.

Young definește ritualurile ca fiind „un răspuns la o necesitate elementară a creierului de transformare a experienței.(…) Ritualul se străduie să explice, să domolescă, să reprezinte sau să elibereze de impulsurile umane fundamentale. El implică probleme legate de competență, emoție, identitate și relaționare.”

Atât în cadrul unei organizații, cât și în cadrul culturii organizaționale, următoarele ritualuri ocupă locuri importante:

Ritualurile de pasaj (de trecere), de schimbare a posturilor;

Ritualurile de degradare – constau în pierderea anumitor poziții din ierarhia organizației;

Ritualurile de împlinire sau de performanță;

Ritualurile de reînnoire – sub forma unor ceremonii care marchează o nouă dimensiune a proceselor și relațiilor din organizație;

Ritualuri de reducere a conflictelor;

Ritualurile de integrare – se desfășoară sub forma unor festivități sau reuniuni în cadrul companiei.

Caracteristicile ritualurilor au fost enunțate de numeroși autori, dintre aceștia amintindu-se: Rappaport, Kertzer și Young.

Caracteristicile propuse de Rappaport se referă la:

Aspectul formal;

Invariația;

Pre-codarea;

Performarea;

Caracterul non-instrumental.

Kertzer propune o altă serie de caracteristici:

Formalismul;

Simbolismul;

Dramatismul;

Condensarea;

Ambiguitatea.

Ritualurile sunt asemănătoare simbolurilor datorită caracteristicilor comune. În acest fel, simbolurile sunt acceptate de mai multă lume grație caracterului ambiguu, putând fi interpretate diferit de diverși indivizi în diferite contexte.

Același lucru poate fi spus și în cazul ritualurilor: pot fi acceptate de către angajați și de subgrupurile organizației, putând fi interpretate în mod diferit datorită ambiguității lor.

Robert Young a punctat o altă serie de caracteristici în urma studierii acestora în mediul universitar:

Stabilește conexiuni (making conections) – ajută la stabilirea conexiunilor între oameni; nou-veniții fiind integrați mai ușor în comunitate prin intermediul ritualurilor.

Clarifică valorile (clarifying values) – „Ritualul este un modus operandi al sensului, o cale de a împreuna valorile cu comportamentul, câteodată de a face viața sacră. Valorile sunt o parte foarte importantă a ritualului și este important să înțelegem valorile care sunt transmise prin intermediul lui. Trebuie să clarificăm aceste valori care sunt intrinsece ritualului și instrumentale scopului nostru”.

Selectarea simbolurilor (selecting symbols).

Arta compoziției (composing art) – ritualurile transmit simboluri sau pot fi bogate în simboluri, atâta timp cât acestea sunt aranjate într-o formă adecvată.

Întărirea inocenței (empowering innocence) – nou-veniții trebuie să lase deoparte toate așteptările, în vederea beneficierii întregii experiențe care va fi oferită.

2.3. Importanța studierii ritualurilor

În vederea studierii ritualurilor, sunt utilizate metode diverse ce provin din diferite domenii: observația, interviul, chestionarul, metode calitative și cantitative.

O abordare folosită pentru studierea ritualurilor este metoda dramatică (abordarea organizației ca teatru), prin utilizareaa unor elemente componente precum: actiunea, scena agenția și scopul.

Această abordare a fost extinsă la studiul culturii organizaționale prin intermediul unor noi elemente: decor, costume etc.

Deoarece există manifestări ale creativității colective, structura ritualurilor poate fi rigidă sau mai flexibilă. Totodată, acestea pot fi întrerupte sau transformate în mod neașteptat; motiv pentru care clasificarea este atât de complicată, cât și operaționalizarea și aprecierea lor pe o scară Likert.

Ritualurile ocupă un loc important în interiorul unei organizații, orientând membrii acesteia. La rândul lor, membrii organizației, nu trec doar printr-o experiență comună, ci capătă acces la un sens comun al realității organizaționale.

Denison susține că prin „cunoașterea sistemului de simboluri, de semnificații pe care le transmit ritualurile poate duce la o înțelegere mai bună a culturii și a organizației, putând facilita procesul de schimbare dorită”.

Ritualurile organizaționale ajută la promovarea și transmiterea miturilor și valorilor într-o companie.

Cu toate că ritualurile nu pot facilita în mod direct schimbarea, aceasta poate fi promovată. În acest fel, schimbarea poate avea loc la toate nivelurile (de la cele superficiale la cele profunde), unde ritualurile reprezintă puterea de trecere.

Importanța ritualului era înțeleasă de către filozofii confucieni în momentul în care se refereau la conducerea altor oameni.

„Comportamentul oamenilor nu este un produs simplu și conștient de cântărire a opțiunilor, ci se formează prin intermediul ritualurilor la care iau parte”.

De asemenea, ritualurile, au un efect dublu:

Cognitiv: prin definirea realității;

Emoțional: prin crearea sentimentului de satisfacție în momentul participării în cadrul unui ritual.

Prin intermediul acestor aspecte se formează atașamentul față de organizație, precum și creșterea coeziunii, a siguranței și a sentimentului de continuitate.

Senzația de apartenență față de un anumit grup social se poate manifesta în următoarele aspecte:

Constituie o activitate de colectiv;

Este specifică acelui grup social;

Reîntărește apartenența la acel grup.

O caracteristică importantă a ritualurilor este redată de faptul că pot „induce anumite stări pe care o persoană le avea atunci când era în grupul său, chiar dacă acum nu mai este”.

„Comunicăm prin simboluri, iar una dintre modalitățile cele mai importante de comunicare simbolică este ritualul”.

În ceea ce privește executarea ritualurilor, sunt necesare anumite cunoștințe despre ritual, importanța sa și o serie de resurse umane.

În cazul în care aceste informații lipsesc apar anumite dificultăți cum ar fi, în cazul relațiilor inter-culturale, când informațiile nu sunt suficiente, sau în cazul noilor-veniți în organizație, care nu au reușit să învețe ritualurile specifice organizației.

„O problemă apare și atunci când o persoană nu poate executa un ritual necesar datorită faptului că nu cunoaște sau nu și-a dezvoltat abilitățile sau, pur și simplu, nu are resursele necesare pentru a-l executa”.

Importanța ritualurilor a fost cercetată prin intermediul interviurilor și a chestionarelor realizate în diferite companii pe o perioadă de cinci luni.

Interviul semi-structurat. Mulțumită literaturii de specialitate, s-a stabilit o listă de ritualuri; această listă servind ca punct de referință. În acest fel, s-au desfășurat interviuri în rândul angajaților din mai multe organizații, contribuind la stabilirea itemilor și dimensiunilor din chestionar.

Chestionarul FOCUS. A fost elaborat în anul 1988 de către un colectiv internațional și are la bază clasificarea propusă de Quinn. Modelul lui Quinn enumeră patru orientări culturale: Suport, Inovație, Reguli și Scop și se bazează pe două dimensiuni.

Prima dimesiune este orientată pe focusul organizației îndreptat spre interior sau spre exterior. Cea de-a doua dimensiune este focusată asupra polilor flexibilitate și control.

Chestionarul de determinare a ritualurilor organizaționale

Prin această cercetare, s-a stabilit că ritualurile care sunt componente cu o latură simbolică pot fi creditate cu o șansă mai mare decât celelalte dimensiuni ale culturii să inducă schimbări organizaționale de profunzime.

Analiza elementelor specifice culturii organizaționale într-o organizație militară

Legiunea Străină Franceză

Legiunea străină a fost înființată la data de 10 martie 1831 printr-un decret dat de Ludovic-Filip al Franței. Legiunea a fost creată pentru voluntarii străini care nu mai aveau voie să se înroleze în armata franceză. Regele Louis-Philippe a dorit crearea unei armate destinată exclusiv pentru protejarea coloniilor franceze și eliminarea oricăror încercări de revoltă a băștinașilor. Totodată, aveau rolul de a proteja transportul materiilor prime extrase de Franța din colonii.

Principalul scop care a dus la apariția Legiunii Străine nu a fost eroic sau romantic aventura și eroismul au apărut mult mai târziu, motiv pentru care multe opere literare considerau această unitate militară ca fiind ciudată.

Mulți analiști militari din cadrul NATO consideră Legiunea Străină ca fiind un anacronism; eficiența și valoarea sa ca etalon în cadrul trupelor de elită pe plan mondial au dus la consacrarea Legiunii și a simbolurilor sale drept veritabile brand-uri recunoscute internațional.

Printre legionarii celebri se numără ofițerii Alexandre Waleski (fiul nelegitim al lui Napoleon I), prințul Aage al Danemarcei, prințul Monacoului, prințul Louis Napoleon și recruții Paul Anastasiu (pictor oficial al armatei franceze), Giuseppe Bottai (ministru italian), Cole Porter (compozitor american de jazz).

Legiunea Străină este considerată a fi o trupă de comando violentă, o structură militară care adăpostește criminali și indivizi periculoși. Conform site-ului oficial, la sfârșitul anilor 40, aceste afirmații erau adevărate, însă lucrurile s-au schimbat politica Legiunii schimbându-se; astăzi, nu există toleranță față de criminali, devenind una din celebrele devize ale Legiunii.

Legiunea a avut și continuă să aibă propriile legi drastice, care pornesc de la degradare la închisoare. De asemenea, funcționează și propriul cod de onoare după care sunt judecați legionarii. Pentru a deveni legionari, recruții trebuie să trebuie să trăiască după legile legiunii și să facă față antrenamentelor. Altfel spus, trebuie să uite de rasism, egoism zgârcenie, de consumul de alcool, de scandaluri și să fie gata să se sacrifice pentru camarazi.

În prezent, recruții se pot înscrie cu o identitate fictivă iar după un an își pot declara adevărata identitate. După trei ani de serviciu în cadrul Legiunii Străine, cetățenii străini pot primi cetățenia franceză.

Legiunea Străină nu a fost prima formațiune militară din istoria Franței compusă exclusiv din soldați străini, dar este prima care avea prima formă de recrutare, propriile sale legi (valabile și astăzi), propriile tradiții.

Orășelul alegerian Sidi bel Abbes a fost sediul principal al legionarilor. Până în anul 1961, Sidi bel Abbes a fost centrul principal de recrutare al legionarilor, teren de antrenament.

Simbolul Legiunii Străine este reprezentat de o grenadă înconjurată de 7 flăcări, dintre care două sunt îndreptate în jos; simbolul fiind inițial rezervat trupelor de elită, în anul 1874 Grenada a fost aprobată în toată Legiunea. Simbolul asigură recrutul că va avea o familie care nu îl va ambandona niciodată, atât în luptă, cât și în viață, iar deviza Leginuii „Legio Patria Nostra” are un conținut pur ezoteric.

Sursa: http://xpatnation.com/the-traditions-of-the-french-foreign-legion/

Culorile tradiționale le Legiunii sunt roșu și verde. Acestea fac trimitere la legionarii elvețieni din Regimentul 2.

Sursa: http://foreignlegion.info/traditions/

Motto-ul cel mai cunoscut „Mergi sau crapă” (Marche ou creve), este o mărturie a durității antrenamentelor zilnice ale legionarilor, fiind în egală măsură, o trimitere la vechile concepte, potrivit cărora soldatul trebuie să se depășească pe sine însuși în fiecare zi. Tradițional, în timpul marșului se cântă Le Boudin fiind cel mai cunoscut cântec al legionarilor, vechi de 100 de ani. De asemenea, legionarii trebuie să mențină un ritm de 88 pași pe minut în cadrul marșurilor, în comparație cu cei 120 pași pe minut reglementați în cursul unui marș pentru infanteriștii Armatei Franceze.

Sursa: http://foreignlegion.info/traditions/

Se pune un accent deosebit pe rezistența fizică, deoarece odată cu aceasta crește și rezistența psihică. Pregătirea fizică are mai multe aspecte: marșuri epuizabile, antrenament în lupta corp la corp precum și mânuirea tuturor tipurilor de arme de la cuțit, până la cele mai sofisticate arme de foc. În timpul antrenamentului legionarii mărșăluiesc pe o distanță de 40 de kilometri având în spate echipamentul militar și arma aferentă a căror greutate combinată variază între 25-30 kg în funcție de anotimp și tipul de misiune.

Motto-ul „Onoare și Fidelitate” este specific Legiunii Străine încă de la începuturi. Acesta semnifică loialitatea care depășește orice naționalitate, etnie și religie.

Sursa: http://foreignlegion.info/traditions/

„Esprit de Corps” este crezul care unește și animă această armată, fiind totodată motivul pentru care Legiunea a supraviețuit până în prezent. Filozofia de viață a celor din Legiune: nu acceptă retragerea indiferent de situație, luptă până la ultima picătură de sânge și refuză depunerea armelor.

Caracteristica definitorie a legionarilor este renumitul Kepi Blanc – chipiul alb cu cozoroc pătrat, ce are ca prelungire o pânză care apără umerii soldatului. În aproximativ 200 de ani, acesta a rămas neschimbat și neînlocuit în ținuta legionarilor.

Sursa: http://www.rumaniamilitary.ro/legion-etrangere-scurt-istoric-1

Inițial, ținuta acestora era alcătuită din tunici de culoare albastru închis, pantaloni până la genunchi din stofă roșie, jambiere din piele și ghete din pânză.

Sursa: http://www.rumaniamilitary.ro/legion-etrangere-scurt-istoric-1

Comemorarea bătăliei de la Cameron are o importanță deosebită pentru Legiunea Străină. La data de 30 aprilie 1862, curajul și sacrificiul legionarilor i-au adus pe aceștia în paginile istoriei și în legendă.

În ziua de 30 aprilie, legionarii de pretutindeni sărbătoresc aniversarea luptei de la Cameron, ceremonia având o solemnitate deosebită. În cadrul paradei publice este prezentată legionarilor mâna de lemn a căpitanului Danjou și este citită cu voce tare povestirea luptei. În prezent, mâna de lemn a căpitanului Danjou se află la Muzeul Legiunii situat în orașul Aubagne, unde este păzită zi și noapte de o gardă de onoare.

Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Danjou

Povestea luptei reprezintă legenda legionarilor. Este relatată lupta dintre compania căpitanului Danjou și armata mexicană. Legionarii au fost atacați de către armata mexicană și au fost nevoiți să se adăpostească în orășelul Camerone. În urma atacurilor, au mai rămas doar cinci legionari, însă trei au fost împușcați iar ceilalți doi au fost luați prizonieri.

Cei doi au fost aduși în fața generalului mexican, Alberto Sanchez, care a hotărât să îi elibereze, fiind impresionat de curajul și eroismul acestora. Cei doi legionari s-au întors în Franța drept gărzi de onoare pentru corpul căpitanului Danjou, căzut în acea luptă.

Sursa: http://xpatnation.com/the-traditions-of-the-french-foreign-legion/

Geniștii sunt o unitate tradițională a legionarilor. Aceștia erau foarte întâlniți în Armata Franceză în perioada napoleoniană, însă au dispărut între 1870-1940, cu excepția geniștilor din Legiunea Străină. Geniștii sunt cei care deschid paradele Legiunii Străine. Conform tradiției, sunt cei care deschid calea legionarilor, eliminând obstacolele din calea acestora. Este singura unitate căreia îi este permisă barba, iar în timpul paradelor aceștia poartă șorțul din piele de bivol și toporul pe umăr.

Sursa: http://cultural.bzi.ro/tot-ce-trebuie-sa-stii-despre-legiunea-straina-foto-video-494

Orchestra împarte aceleași origini cu Legiunea în sine. La început, numărul celor din orchestra militară era limitat, fiind formată dintr-un conductor, un asistent și 27 de muzicieni. Până în anul 1840, numărul acestora a ajuns la 40 și a continuat să crească.

Sursa: http://xpatnation.com/the-traditions-of-the-french-foreign-legion/

Fiecare legionar trebuie să cunoscă și să respecte „Codul de Onoare al Legionarilor ” care cuprinde următoarele puncte:

1.Legionar, ești un voluntar care servește Franța cu onoare și fidelitate.
2. Fiecare legionar este fratele și camaradul tău de razboi, indiferent de rasa, nationalitatea sau religia lui. Consideră-l fratele tău. Și el te va considera la fel.
3. Respectă-ți superiorii ierarhici precum și traditiile Legiunii. Disciplina și camaraderia sunt cu adevărat forțele pe care să te bazezi. Curajul și onestitatea sunt singurele tale virtuți adevărate.
4. Fii mândru că ești un legionar. Dă dovadă oricând de maniere elegante și inteligentă. Fii modest. Hainele și efectele să-ți fie întotdeauna curate și îngrijite.
5. Ești un soldat de elită care are respect pentru propria persoană. Tratează-ți armele cu respect, antrenează-te și nu uita că de armele tale depinde viața ta. Antrenează-te constant astfel încat să fii mereu în formă de luptă.
6. Misiunea ta este sfântă, îndeplineșteți-o întotdeauna în respectul legilor și tratatelor internaționale de razboi. Nu pregeta să-ți risti viata pentru camarazii tăi sau pentru îndeplinirea misiunii.

Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/French_Foreign_Legion#Traditions

Butonii sunt elementele distinctive ale Legiunii Străine. Prin decretul regelui Louis Philippe, în Art. 3 este menționat ca butonii să fie aurii și să aibă inscripționat cuvintele „Legion Etrangere.”

Sursa: http://www.rumaniamilitary.ro/legion-etrangere-scurt-istoric-1

Încă din 1957 bereta verde a devenit oficială pentru legionari, fiind purtată în timpul antrenamentelor sau când nu sunt în misiuni și include simbolul grenăzii cu 7 flăcări, însă culoarea diferă în funcție de regiment.

Sursa: http://www.rumaniamilitary.ro/legion-etrangere-scurt-istoric-1

Concluzii

Prin intermediul acestei lucrări, consider că am stabilit rolul pe care îl ocupă cultura și comunicarea organizațională în cadrul unei organizații.

În cadrul lucrării, am reușit să trasez modul în carea comunicarea și cultura organizațională au reușit să se dezvolte, având în prezent un rol important. Astfel comunicarea organizațională a fost considerată pentru o perioadă îndelungată ca fiind un instrument al proceselor de administrație internă și nu un proces organizațional autonom. La rândul său, cultura organizațională a cunoscut un proces continuu de îmbogățire ideatică; în prezent fiind un concept de largă utilizare în practica și în teoria managementului.

Conceptul de „cultură organizațională” a devenit subiect de dezbatere în urmă cu 25 de ani. De asemenea, aceasta nu poate fi văzută ca un fenomen static, ea reflectă caracteristicile actuale ale mediului.

Un alt aspect important al culturii organizaționale îl reprezintă elementele componente; ele fiind mai mult sau mai puțin vizibile,

Studiul de caz ilustrează modul în care o organizație militară funcționează sub influența elementelor specifice culturii organizaționale. Sunt evidențiate elementele care le diferențiază de alte unități militare, asigurând în acest fel o continuare a tradițiilor și ritualurilor care au rămas neschimbate până în prezent.

BIBLIOGRAFIE

BURDUȘ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, București, Ed. Economică, 1999.

CERTO, Samuel, Managementul modern, București, Ed. Teora, 2002.

CHWE, SUK-YOUNG, Michael, Rational Ritual: Culture, Coordination and Common Knowledge, London, Ed. Princeton University Press, 2001.

COCHINĂ, Ion, Managementul general al firmei, București, Ed. Tribuna Economică, 2004.

CORNESCU, Viorel,, MIHĂILESCU, Ioan, STANCIU, Sica, Managementul organizației, București, Ed. All Beck, 2003.

DENISON, Daniel, Organizational Culture: Can it be a Key Level for Driving Organizational Change?, Chichester, Ed. John Wisly and Sons, 2001.

DIAMOND, Michael, The Unconscious Life of Organizations; Integrating Organizational Identity, New York, Quorum, 1993.

DYGERT, Charles, B., JACOBS, Richard, A., Managementul culturii organizaționale. Pași sppre succes, Iași, Ed. Polirom, 2006.

GAVRILĂ, Tatiana, LEFTER, Viorel, Managementul general al firmei, București, Ed. Economică, 2002.

GĂNESCU, Cristina, Cultura organizațională și competitivitatea, București, Ed. Universitară, 2011.

GERSTNER, Louis, V., Revista Biz, oct. 2004, art. Excelență în leadership.

GOFFMAN, Erving, Viața cotidiană ca spectacol, București, Ed. Comunicare.ro, 2003.

GRIFFIN, Ricky, Management, 3rd edition, Boston, Ed. Houghton Mifflin, 1990.

HOFSTEDE, Geert, Managementul structurilor multiculturale, București, Ed. Economică, 1999.

HOFSTEDE, Geert, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, București, Ed. Economică, 1996.

KERTZER, David, Rituals, politics, and power (Trad.), București, Ed, Univers, 2002.

MEREUȚĂ, Cezar, Culturi organizaționale în spațiul românesc, București, Ed. Expert, 1998.

NICULESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Ed. Universitară.

PASCALE, Richard, The Paradox of Corporate Culture, California Management Review, 1995.

PETERS, J., Thomas, WATERMAN, H., Robert, In Search of Excellence, London, Ed. Harper Business, 2006.

POPESCU, M., Nistor, Cultura afacerilor, București, Ed. Economică, 2003.

PUIU, Alexandru, Management – analize și studii comparative, Pitești, Ed. Independența Economică, 2007.

QUIGLEY, Joseph, Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington, Ed. Mc. Graw-Hill, 1993.

SCHEIN, Edgar, Organizational Culture and Leadership, USA, Ed. John Wiley and Sons, 2010.

STRATI, Antonio, Organizational Culture, Berlin – New York, Ed. Sage, 1992.

TANȚĂU, A. Dumitru, Managemet Strategic, București, Ed. Economică, 2003.

YOUNG, Robert, Reexamining our Rituals, EBSCO Publishing, 2003.

SURSE ELECTRONICE

French Foreign Legion Traditions

https://ro.wikipedia.org/wiki/Legiunea_străină

http://adevarul.ro/international/europa/cum-arata-antrenamentele-legiunea-straina-unitate-elita-armatei-franceze-motto-mergi-crapa-1_55a10894f5eaafab2c772dc2/index.html

http://www.radiounirea.ro/cum-arata-antrenamentele-in-legiunea-straina-video-13605.html

http://xpatnation.com/the-traditions-of-the-french-foreign-legion/