Comunicarea în Cadrul Echipei de Proiect

=== 1f38676b4c2eff173f508e083cd32928fcab541a_542491_1 ===

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Coordonator,

Titlu academic Prenume NUME

Autor,

Prenume NUME

București, Luna Anul

Pagina de gardă

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Comunicarea în cadrul echipei de proiect

Coordonator:

Titlu academic Prenume NUME

Autor,

Prenume NUME

București, Luna Anul

Cuprins

§Introducere…………………………………………………………………………..…..p.

ParteaI. Cadrul teoretic……………………………………………………………….….p.
§Capitolul 1. Managementul echipelor de proiect…………………………………..…..p.
1.1 Managerul de proiect, succesul muncii în echipa de proiect..………………………….p.
1.2 Sinergia echipelor de proiect versus modele de dezvoltare a echipelor de proiect……..p.
1.3 Factorii care influențează eficiența echipelor de proiect, echipe de proiect performante…………………………………………………………………………………p
1.4 Alcătuirea versus revigorarea echipelor de proiect……………………………………..p.
1.5 Managementul luării deciziilor, elaborarea unei viziuni comune………………………p.
1.6 O schimbare de decor, managementul sistemului de recompense……………………..p.
1.7 Rezolvarea și dezamorsarea conflictelor, dezacorduri și conflicte…………….………p.
§Capitolul 2 Managementul comunicării în cadrul echipei de proiect……….……….p.
2.1 Rolul comunicării în transmiterea de informații……………………………………….p.
2.2 Programul de comunicare în managementul proiectelor, importanța comunicării pentru managementul proiectelor……………………………………………………………….…p.
2.3 Sistemul de comunicare al proiectelor versus mediul proiectelor………………….…..p.
2.4 Comunicarea interpersonală și organizațională, tipuri de comunicare în cadrul echipei de proiect………………………………………………………………………………..….p.
2.5 Organizarea și moderarea reuniunilor, atmosfera și calitatea resurselor umane….…….p.
2.6 Arta de a negocia, satisfacția părților………………………………………………..…p.

Partea a II-a – Cercetarea subiectului în practică…………………………………………………..p.

§Capitolul 3. Proiectul de cercetare …………………………………………………….…………….p.

3.1 Obiectivele cercetării …………………………………………………………………………………………p. 3.2 Definirea conceptelor folosite ………………………………………………………………………….p. 3.3 Întrebările studiului …………………………………………………………………………………………..p.

3.4 Relatarea cercetării. Metode și instrumente de cercetare ……………………………………….p.

3.5.Eșantionarea și implicații…………………………………………………………………p. 3.6 Desfășurarea cercetării…………………………….……………………………………………p.

§Capitolul 4. Analiza și interpretarea rezultatului studiului …………………………………. p.

4.1 Rezultatele și datele cercetării- Prezentarea generală… ……………………………………….. p.

4.2. Analizarea și interpretarea interviurilor ………………………………………………………………p.

§Capitolul 5. Concluzii ……………………………………………………………………………………….. p.

5.1 Rezultatele dobândite în urma cercetării……………………………………………………………….p.

5.2 Validitatea întrebărilor de cercetare ………………………………………………………………….. p.

5.3 Importanța pentru teorie a studiului …………………………………………………………………… p.

5.4. Sugestii pentru viitoare cercetări ……………………………………………………………………… p

Bibliografie…………………………………………………………………………………p.

Anexe……………………………………………………………………………………….p

Comunicarea în cadrul echipei de proiect

Partea a II-a – Cercetarea subiectului în practică

Capitolul 3 Proiectul de cercetare

3.1 Obiectivele cercetării

Tot mai des se folosește cuvântul proiect, tot mai mult se vorbește despre importanța experienței managerului de proiect.

La interviuri primează persoanele pe a căror curriculum vitae apare scris cuvântul „experiență”, în detrimentul celor pe a căror curriculum vitae apar scrise cuvintele „spirit de echipă” și „abilități de comunicare”. Se angajează o persoană cu experiență pentru ocuparea poziției de manager de proiect și se lasă în plan secund personalitatea, faptul că știe sau nu să comunice cu echipa.

Sunt proiecte care eșuează deși managerul de proiect are experiență, dar nu știe să comunice cu echipa, nu știe să se facă înțeles, și proiecte de succes, în care postul de manager este ocupat de o persoană care nu are foarte multă experiență, dar dispune de calități de lider, știe să transmită informația astfel încât să fie înțeleasă de toți membrii echipei.

Un manager extrovertit își dă seama când ceva nu merge bine în cadrul echipei, gestionează eficient conflictele apărute și reușește să se apropie de membrii ei. În aceste condiții managerul poate să identifice calitățile echipei și să le folosească pentru succesul proiectului. Nu este de ajuns doar să ai experiență în implementarea de proiecte și să împarți sarcinile. Managerul ocupă un rol important în proiect, el trebuie să se apropie de echipa lui, pentru că numai alături de echipă va forma un întreg

În practică se remarcă tot mai frecvent comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează. Pe măsură ce comunicarea între manager si echipa de proiect scade, echipa își pierde motivarea pentru îndeplinirea cu seriozitate a activităților principale din cadrul proiectelor pe care le desfășoară și, astfel, cresc probabilitatea ca proiectul să eșueze și riscul ca societatea angajatoare să intre în faliment.

Obiectivul general al cercetării îl constituie analizarea legăturii dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează și eșecul proiectelor. În mod concret, proiectul supus studiului se intitulează: ´´Efectuarea lucrărilor de restaurare a drumurilor din arealul Primăriei Sector 1’’. Echipa de proiect este formată din departamentele Producție/Vânzări, Ofertare, Financiar/Contabil și Juridic din cadrul societății S.C. Construct S.R.L.

La scală largă, exemplul de față, supus studiului, cel al unei firme cu răspundere limitată, contribuabil mijlociu, care activează în construcții,
se va dovedi că nu este unul particular, domeniul fiind o ramură sensibilă a economiei naționale, în continuă descreștere în ultimii 20 de ani. Putem urmări, în plan secund, obiectivele specifice, care reprezintă aspecte detaliate ale investigației științifice, derivă din obiectivul general și creează baza formulării întrebărilor de cercetare (alternative). ‚,În funcție de dimensiunile cercetării și de resursele pe care le are la dispoziție cercetătorul, se pot formula unul, două, trei, douăzeci de obiective specifice, aflate în legătură cu obiectivul general.’’

Pentru realizarea studiului sociologic, în cele ce urmează formulăm interviul după teme majore, în acord cu obiectivul ales : analizarea legăturii dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează și eșecul proiectelor. Viziunea subiecților asupra activității conduce la o a doua tematică: ghidarea interviului și a răspunsurilor obținute și nuanțarea lor centrate stict pe informațiile pe care le condiderăm fundamentale pentru cercetare. Printre aspectele vizate se remarcă determinarea cauzelor pentru care proiectele ușuează iar societatea este în pragul insolvenței și cea de-a treia și ultima temă: utilitatea datelor și rezultatelor obținute, împreună cu destinația acestora. Astfel, ne propunem să aflăm de la subiecții intervievați ce anume îi motivează în munca pe care o desfășoară și care sunt problemele pe care le consideră impedimente in desfășurarea activității, luând in calcul în special posibila comunicare defectuoasă cu managerii de proiect. În etapa a doua a interviului, urmărim restrângerea sferei răspunsurilor pe aspectul cauzelor situației actuale a firmei și căutarea de soluții pentru a o remedia. Datele se vor centraliza, împreună cu interpretarea și rezultatele lor și vor folosi conducerii societății analizate, pentru a decide care sunt pașii de urmat în ceea ce privește schimbarea strategiei de management folosită anterior, în vederea remedierii situației precare a finanțelor firmei, situație care o poate conduce la insolvență și apoi la faliment, fapt care nu este de dorit. Suntem deschiși însă și spre o clasificare mai inovativă a obiectivelor cercetării, pentru a completa pe cea dihotomică folosită: obiectiv principal și secundar. Singh, de pildă, este de părere că există o triplă sortare a obiectivelor: obiectivul teoretic, cel real si obiectivul aplicării. În ceea ce privește obiectivul teoretic se aplică în cercetări ale căror arhitectură teoretică va formula noile teorii, principii sau legi. Acest tip de cercetare este explicativ deoarece explică relațiile anumitor variabile. Aceste cercetări contribuie la cunoașterea de bază a cunoștințelor umane. Cercetările în diferite discipline Fizică, Chimie. Matematica au obiectivul teoretic. Obiectivul real privește cercetările care au ca obiectiv identificarea factuală a unor date noi. Acest obiectiv este, prin natura sa, descriptiv. Cercetările descriu fapte sau evenimente care au avut loc anterior. Un astfel de tip de cercetare se face în istorie. Considerăm că cercetarea de față, chiar dacă are unele limitări care vor fi enumerate în cele ce urmează, se poate plia pe obiectivul teoretic, prin însuși rezultatele dobândite în urma studiului care vor putea sugera noi direcții de cercetare în domeniul statisticii managementului afacerilor și nu numai.

3.2 Definirea conceptelor folosite

În cele ce urmează se procedează la operaționalizarea noțiunilor folosite, în vederea clarificării sensului acestora pentru a se evita eventuale erori în formularea interviului semistructurat individual, ca metodă de cercetare.

Astfel:

,,Teamwork’’ – Echipele și, în special, munca în echipă variază, nu sunt niciodată identice. Se poate spune că definițiile și ipotezele s-au schimbat în ultimii 30 de ani. Din acest motiv, Guzzo descrie munca echipelor în patru etape subiective și în timp: echipele au doar un instrument de formare indirect și experiență pentru a îmbunătăți gestionarea. Ulterior, echipele au fost observate pentru a reduce izolarea dintre muncitori. În anii 1960 echipele au fost folosite ca un avantaj pentru creșterea productivității și calității deoarece o echipă în creștere în sfera globalizării este o componentă inerentă în aproape toate organizațiile.

,,Satisfacție profesională’’ – Există două standarde de satisfacție: obiectiv și subiectiv. Dacă performanța poate fi măsurată în mod obiectiv, standardul este satisfăcător. Ar fi satisfăcută o persoană rezonabilă? Standardele obiective sunt mult mai probabil să se aplice acolo unde performanța poate fi măsurată mecanic. De exemplu, un inginer a fost de acord cu un constructor că producătorul ar fi echivalat cu performanța unei mașini specifice proiectate de inginer, obligația de plată ce necesita îndeplinirea pentru un producător rezonabil. O performanță cu un standard subiectiv presupune așteptări înalte, nerealiste de la un subiect. Să presupunem că un artist este de acord să picteze un portret care să-l satisfacă pe cel care comandă portretul, dar din considerente strict personale, neinfluențate de calitatea picturii, clientul nu este satisfăcut.

,,Faliment’’ – Art. 3 din Legea 85/2006 definește falimentul astfel: ,,procedura de insolvență concursuală colectivă si egalitară care se aplică debitorului în vederea lichidării averii acestuia pentru acoperirea pasivului, fiind urmată de radierea debitorului din registrul în care este înmatriculat’’.

,,Insolvență’’ – Art. 3 din Legea nr. 85/2006 actualizată definește insolvența astfel: ,,acea stare a patrimoniului debitorului care se caracterizează prin insuficiența fondurilor bănești disponibile pentru plata datoriilor exigibile.’’

,,Management’’ – Managementul este coordonarea resurselor unei organizații pentru a atinge obiective predeterminate. Este o artă, o îndemânare și o disciplină care explorează practica managementului și încearcă să descopere regulile și tehnicile de creștere a eficienței în organizarea acțiunii umane.

,,Performanță’’ – Performanța este definită ca un proces cognitiv care implică așteptări favorabile pentru rezultate strâns legat de optimism. Sursa de performanță, abilitățile morale și satisfacția reprezintă perseverența.

,Recompensare’’ – Recompensarea este procesul de a răsplăti cu anumite beneficii progresul și performanța angajatului, după urmărirea atentă a acestora. Recompensele sunt în concordanță cu ordinele urmate de subordonați. Leadershipul de calitate este determinat de succesul în provocarea unor acțiuni, emoții și comportamente pozitive la ceilalți, fără promisiunea de recompensă sau amenințare cu pedeapsa și cu producerea de rezultate tangibile prin intermediul altora.

3.3 Întrebările studiului

Pornim de la faptul recunoscut că managerul de proiect este o persoană extrem de dificilă și introvertită, care și-a neglijat echipa în ultimele 7 luni, fapt ce a dus la lipsa coordonării în cazul echipei. Astfel, proiectul la care lucrează el și echipa evoluează defectuos. Din cauza unor probleme personale, în intervalul vizat, de 7 luni, coodonatorul de proiect nu a putut coordona decât ocazional echipa, cel mai mult prin corespondență, nefiind foarte des fizic la birou dar în puținele momente prezente s-au observat dificultăți în a transmite informațiile esențiale echipei de proiect și a se face înțeles. În același timp, din considerente necunoscute, acesta a evitat stabilirea unui înlocuitor care să preia activitatea sa, cel mai probabil nepunând foarte mult accent pe comunicare.

Starea de anarhie influențează negativ activitatea echipei, sprijinită și de faptul că fișele de post sunt exprimate ambiguu, ceea ce conduce la conflicte și tensiuni în cadrul echipei de proiect. Deficiențele se manifestă și în lipsa de coordonare și comunicare a echipei de pe șantier, pentru că șefii de proiect din departamentul Producție/Vânzări coordonați de managerul proiectului nu au primit dispoziții esențiale și clare din partea acestuia. Departamentul Ofertare din cadrul echipei are aceeași problemă. Departamentul Financiar/Contabil nu are un contract semnat de managerul de proiect pentru a intra în legalitate, și a plăti garanția, deși lucrările au început. Departamentului Juridic din cadrul aceeași echipe de proiect i se cere insistent de către Vânzări să realizeze contracte de furnizare ceea ce înseamnă cheltuieli pentru un proiect care nu are contractul principal semnat. Juridicul a încercat de mai multe ori să comunice cu managerul, dar comunicarea este extrem de dificilă și ambiguă.

Întrebările de cercetare sunt următoarele:

1. Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?

2. Proiectele s-ar desfășura fără nicio întârziere daca comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?

Descrierea societății:

Societatea S.C. Construct S.R.L. a fost înființată în anul 2008, anterior fiind membra unui grup de societăți pe acțiuni înființat în anii 90. Deși s-a hotărât să meargă din 2008 pe propriul drum, din voința acționarilor, s-au păstrat relații de colaborare și sprijin cu societatea mamă.

Evoluția societății este prezentată mai jos:

Figura nr. 1 Situație financiară anii 2008-2016

Sursă internă a societății, departament financiar

Figura nr. 2 Relația dintre cifra de afaceri și profit, anii 2008-2016

Sursă internă a societății, departament financiar

În anul curent, 2017, se presupune din declarația directorului general că sunt date foarte asemănătoare celor din anul 2016. La cerere, ni s-a refuzat oferirea acestor date, pe motiv că în perioada dedicată studiului, are loc și un audit al departamentului financiar, fapt care ocupă tot timpul acestuia.

Se poate observa o creștere maximă a cifrei de afaceri în anii 2011 și 2013, determinând într-adevăr o creștere ușoară a profitului, care anterior a fost minim, dar nu a scăzut.

Se poate observa că numărul de angajați a crescut semnificativ din 2008 în 2009 de la 9 la 172, păstrându-se constant și cu scăderi nesemnificative de 10 la scăderea majoră a profitului din 2014 și maxim 20 la scăderea mai masivă de profit din 2016. Organigrama societății cuprinde 10 departamente pentru un număr de maximum 30 de angajați. Acestea sunt: Contabilitate, Financiar, IT, Secretariat, Producție și Vânzări, Juridic, Management și Calitate, Ofertare și Achiziții. Din punct de vedere al cercetării observaționale, remarcăm că încăperile din arhitectura clădirii sunt aranjate tip saloane de spital, cu un coridor comun, uși de sticlă, deși acoperișul trebuie reparat și clădirea are semne de igrasie, birourile nu comunică între ele, direcțiunea are biroul în capătul holului, diametral opus de ofertare, sursa unde se caută cei mai importanți beneficiari prin participarea la licitații publice. După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Unele departamente ca IT, Juridic sau Achiziții au un singur membru și răspund direct managerului general. Acestea sunt suprasolicitate deseori. Celelalte departamente sunt formate din echipe de 4-5 persoane care răspund unui manager de departament. Echipa de producție formată din angajați bărbați își petrece 80% din timp pe șantier. Contabilitatea este formată din 4 angajate, la fel și Ofertarea. Dacă 30 de angajați formează personalul din birouri, ceilalți angajati își desfășoară activitatea pe șantiere. Menționăm că societatea a mai avut un punct de lucru care a fost închis din cauza deficiențelor financiare, în anul 2016. Angajații primesc salariile cu întârziere de câte o lună, două, diminuate cu 75%, cu motivarea că încasările principale de la primării, sunt din fonduri europene și se încasează cu întârziere, iar încasările secundare sunt din lucrări mici și nesemnificative.

Impasul financiar l-a condus pe directorul general să apeleze la ajutor specializat pentru determinarea problemelor din cadrul proiectelor desfășurate care îl aduc în pragul insolvenței.

3.4 Relatarea cercetării. Metode și instrumente de cercetare

Pentru secțiunea aplicativă, am ales ca metodă de cercetare interviul în cadrul unei companiei studiate. Obiectivul cercetării sunt acelea de a analiza legătura dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează și eșecul proiectelor. Procedura corespunzătoare acestei metode a presupus: stabilirea rolului cazului introdus în cercetare în funcție de obiectivul și scopurile stabilite în prealabil; asigurarea cadrului teoretic necesar rezolvării lui; adaptarea dificultății cazului la nivelul de cadru teoretic și aplicarea metodei într-un mod care să propună soluții viitoare în situații de criză similare. Pertinența alegerii metodei de cercetare se poate motiva prin următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un teren pentru observații multiple, dar și pentru utilizarea altor metode necesare adunării informațiilor utile. Însă, interviul nu este folosit pentru a descoperi frecvențe statistice în viata socială, ci pentru a pune în evidență aspecte semnificative, utile în cunoasterea știintifică a vieții sociale, inclusiv în procesul elaborării teoretice. Interviul poate fi utilizat in cele mai diverse domenii precum: administrație publică centrală și locală, antropologie, activități sociale, consultanță managerială, juridică sau financiară, criminologie, istorie, management, politică, studiul personalității, sociologie, asistență socială. Se identifică o situație problematică de viață socioumană cotidiană, cu ajutrul celor implicați în ea. Interviul permite sesizarea legăturilor dintre fenomenele sociale care sunt prea complexe pentru a putea fi abordate prin intermediul anchetei sau experimentului. Interviul este o anchetă empirică asupra unui fenomen contemporan în contextul vietii sale, în care limitele dintre fenomen și context nu sunt cu totul evidente și în care se utilizează surse multiple de informare. De asemenea, am ales interviul pentru faptul că situația de cercetare a companiei, respectiv situația de criză în principiu, presupune numărul variabilelor practice este mai mare decât numărul unităților de analiză teoretice. Descriem condițiile, resursele, valorile, normele, factorii, actorii, înarmându-ne cu o ipoteză (pe care o putem nuanța) cu care "traversăm'' situația și căutăm să surprindem complexitatea ei. Completăm informațiile cu documente oficiale, cu observații directe, convorbiri. Intervievând subiecții se poate desprinde cunoștințe, abilități de intervenție, poate îmbogăți stocul de cunoștințe teoretice sau poate verifica “puterea" unei teorii. Lumea studiată de științele sociale este o lume a particularului, alcătuită din indivizi. Obiectivul științei este de a depăși acest nivel, de a ajunge la unul mai ridicat de generalitate. Cu toate acestea, generalizarea nu elimină importanța evenimentelor particulare. De fapt, scopul real al tranziției de la particular la general este o mai bună înțelegere și cunoașterea cazurilor care sunt facilitate de generalizări. Au existat mai multe limitări ale studiului care nu puteau fi eliminate din proiect sau au devenit evidente în timpul procesului de cercetare. Per total, aceste limitări nu reduc contribuția studiului la literatura de specialitate. Cu toate acestea, acestea arată cât de departe poate fi generalizat studiul, fie pentru cetățeni și organizații din România , fie pentru alții. Există mai multe limitări în aplicarea constatărilor la alte populații. Cultura este cunoscută a fi un factor în deciziile de cumpărare și sa dovedit a influența cercetările. Ca urmare, este posibil să nu fie adecvat să se aplice direct aceste constatări unei populații provenind dintr-o altă cultură. O altă limitare potențială este că reprezentativitatea eșantionului este incertă. Aceasta înseamnă că este dificil să generalizăm constatările din cadrul grupului eșantionat, raportat la nivel de regiune, sau țară. Ar trebui să se țină seama de natura potențial nereprezentată a populației atunci când se utilizează aceste rezultate ale studiului. Aceasta este cea mai importantă limitare potențială și una cea mai dificil de rezolvat, deoarece colectarea datelor demografice la scara necesară ar fi o sarcină semnificativă. În cadrul etapelor cercetării s-au ales datele, s-a urmărit analiza și elaborarea raportului de cercetare. Privitor la îndeplinirea condițiilor pentru realizarea unei cercetări de calitate folosind tehnica interviului , s-au unlizat date din documente sociale, date de arhivă, observație directă, observație participantă, atât cât a fost posibil. S-a procedat la o organizare a studiul de caz., care conține întrebările de cercetare, idei preliminare despre raportul de cercetare final. S-a urmărit, de asemenea, culegerea datelor din mai multe surse. Studiul de caz este axat pe un grup social (organizație) descrie și analizează, relații și activități cu abordarea unor teme diverse precum punerea in practică a unor strategii sau politici, elemente diverse de management, cultura de organizație, procese de schimbare și inovare. Metodologia cercetării s-a axat și pe evenimente, roluri, relații a analizat interacțiuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipul de manager. Pentru satisfacerea exigențelor calitative, interviul reflectă o situație, un proces, un fenomen, un eveniment petrecut intr-o organizație sau în activitatea unei persoane sau foarte posibil a se fi petrecut în trecut sau a se petrece în viitor; semnificativ, abordează o situație cu adevărat importantă, un proces relevant, un fenomen complex, un eveniment amplu petrecut într-o organizație. Formularea interviului trebuie să fie complexă, adică să includă un set de informații determinante care să facă utilă folosirea sa în diverse activități. Interviul este rezumat prin prezentarea problemelor identificate , istoria problemelor, contextul, puncte tari, puncte slabe, evaluarea problemei de studiat și definirea ei, evaluarea, impactul, diseminarea rezultatelor.

3.5 Eșantionarea și implicații

Deoarece este imposibil să se prevadă când se ajunge la saturația teoretică, nu putem determina câți subiecți vor reprezenta un număr suficient la începutul studiului. În schimb, regula generală în cercetarea calitativă este aceea că conuăm eșantionarea până când nu mai primim informații noi. Mărimea eșantionului este, prin urmare, cel puțin parțial, dependentă de eterogenitatea populației. Eșantionarea teoretică poate sau nu să înceapă cu prelevarea de probe, dar eșantionarea subiecților suplimentari este îndreptată de cadrul teoretic în curs de dezvoltare. Eșantionarea teoretică are loc atunci când "analistul colectează, codifică și analizează datele sale și decide ce date să colecteze în continuare și unde să le găsească, pentru a-și dezvolta teoria așa cum apare".Eșantionarea deciziilor de proiectare reprezintă aspecte importante ale designului cercetării și include atât centrul de interes al planului de eșantionare utilizat, cât și mărimea eșantionului care va fi necesară. Probabilitatea planurilor de eșantionare se pretează la modele de generalizabilitate și nonprobabilitate de eșantionare, , oferă comoditate și informații în timp util. Unele planuri de probabilitate sunt mai eficiente decât altele. De asemenea, facilitează înțelegerea implicațiilor costurilor diferitelor modele și a distincției dintre precizie și încredere față de costuri. Acest lucru permite managerilor să înțeleagă riscul pe care îl iau în implementarea schimbărilor pe baza rezultatelor studiului de cercetare. Aceste cunoștințe ajută, de asemenea, managerii să evalueze generalizabilitatea constatărilor și să analizeze implicațiile încercării recomandărilor făcute în cadrul propriului sistem. Mărimea eșantionului este determinată de nivelul de precizie și de încredere dorit în estimarea parametrilor populației, precum și de variabilitatea populației în sine. Considerațiile privind costurile joacă , de asemenea, un rol important. Generalizabilitatea rezultatelor

dintr-un studiu al eșantionului la populație depinde de reprezentativitatea acesteia – adică de sofisticarea designului de eșantionare utilizat și de dimensiunea eșantionului. Datele sunt utilizate atât pentru estimarea parametrilor populației, cât și pentru testarea ipotezelor. Atenția se concentrează și asupra faptului de a nu generaliza rezultatele studiului pentru populațiile care nu sunt reprezentate de eșantion. Aceasta este o problemă comună în unele studii de cercetare. Termenii de eșantion aleatoriu sau eșantion de probabilitate sunt aplicați la eșantionul selectat printr-o procedură care asigură că fiecare unitate din populația vizată are exact acea șansă sau probabilitate de selecție predeterminată în conformitate cu metoda de selecție a probelor aleasă. Aceste procese sunt cunoscute ca eșantionare de probabilitate. Ele oferă probe în care proporțiile unităților de eșantion de diferite categorii și dimensiuni sunt cele mai susceptibile de a fi în concordanță cu cele pe care le-am putea aștepta având în vedere proporțiile corespunzătoare din populație și metoda specifică de eșantionare utilizată. Mai mult decât atât, metodele de eșantionare a probabilității oferă o bază logică pentru calcularea probabilității ca proporțiile selectate să difere de proporțiile așteptate de nu mai mult decât anumite sume specificate. Pentru eșantioanele estimate bazate pe o probă de probabilitate, este posibilă în mod similar să se calculeze probabilitățile ca aceste estimări diferă prin sume specificate de măsurile corespunzătoare pentru întreaga populație inclusă în eșantion. În astfel de condiții de probabilitate se exprimă erorile de eșantionare la care se supun estimările eșantionului. Deși planurile de eșantionare de nonprobabilitate au limitări în ceea ce privește generalizabilitatea, acestea sunt deseori singurele modele disponibile pentru anumite tipuri de investigații, ca în cazul cercetării exploratorii sau în cazul în care informațiile sunt necesare rapid sau sunt disponibile numai cu anumite grupuri speciale. Conștientizarea modelelor de eșantionare și dimensiunea eșantionului ajută managerii să înțeleagă de ce cercetătorii folosesc o anumită metodă de eșantionare. Prin aceeași logică, este de asemenea posibil să se aleagă o metodă de eșantionare a probabilității și dimensiunea eșantionului de utilizat, pentru a obține estimări ale eșantionului supuse unor niveluri predeterminate de erori de eșantionare. Prin urmare, selectarea probelor poate fi configurată în mod confortabil pentru a furniza estimări ale eșantionului care sunt suficiente pentru utilizarea dorită. Această caracteristică a eșantionării de probabilitate a avut implicații importante pentru utilizarea economică a metodelor de eșantionare.

Metodele de selecție implică întocmirea listei complete ale tuturor numelor angajaților unității care cuprinde populația care urmează a fi prelevată, folosind un proces riguros de selecție care asigură că fiecare unitate din populația eșantionată are tocmai șansa sa de selecție desemnată, constituind eșantionul, indiferent de dificultățile care pot apărea în supravegherea acestora. Deseori, este mai ușor, mai rapid și mai ieftină simplificarea acestor procese adesea obositoare și, uneori, costisitoare de probabilitate de eșantionare. În mod inevitabil, totuși, nu poate exista niciun control asupra probabilității cu care sunt selectate unitățile care formează populația. Unele unități pot să aibă puțină sau nici o șansă de selecție, în timp ce altele, de obicei cele mai convenabile, proeminente sau tractabile, sunt cel mai probabil să fie selectate, dar cu probabilități necontrolate și necunoscute. Astfel de eșantioane sunt denumite eșantioane de neprobabilitate. În eșantioanele astfel selectate, proporțiile unităților de eșantion de diferite categorii au fost folosite luând în calcul imprevizibilitatea și urmând în mod consecvent estimări ale eșantionului bazate pe astfel de considerente.

3.6 Desfășurarea cercetării

Pentru desfășurarea cercetării mele am ales să folosesc cercetarea calitativă.

Metoda utilizată: interviul;

Tehnica de investigare: interviul individual;

Procedeul: intervievare semistructurată;

Instrumentul de investigare: ghidul de interviu;

Raportare: transcrieri ale interviurilor;

Eșantionare: eșantion format din 12 respondenți;

Vârsta respondenților: între 45 și 60 de ani;

Sex: masculin și feminin;

Studii: superioare;

Cercetarea se va desfășura pe o perioadă de 2 săptămâni (01.11.2017 – 13.11.2017).

Interviul îmi oferă posibilitatea să colectez informația direct de la respondenți, mă ajută să obțin informații mai intime și să intru în profunzimea lucrurilor.

Cu ajutorul ghidului de interviu pot obține informații suplimentare pe care nu le pot obține prin alt instrument. Acest instrument de cercetare asigură o mai mare flexibilitate și oferă posibilitatea ca pentru fiecare întrebare să se obțină răspunsuri specifice. Se pot observa primele reacții, comportamentul nonverbal și se pot colecta răspunsuri spontane. Prin acest instrument de cercetare mi se pot furniza informații mai complete, informații care mă pot ajuta la testarea întrebărilor cercetării. Consider că respondenții vor răspunde sincer la întrebările puse deoarece vor fi protejati de anonimat.

Acest demers se realizează prin adunarea echipei de proiect din cadrul proiectului „Efectuarea lucrarilor de restaurare a drumurilor din arealul Primariei Sectorului 1”. Întâlnirea se desfășoară în sala de ședințe. Locul în care îi iei interviul persoanei este foarte important, are un rol hotărâtor pentru cercetarea propusă deoarece cu cât locul îi este mai familiar, cu atât va vorbi mai deschis și îți va oferi informații mai utile și mai interesante.

Subiecții sunt în număr de 12, aleși în mod ilustrativ pentru interviu , au poziții cheie în echipă, respectiv departamentele Contabilitate/Financiar, Ofertare, Juridic și Producție/Vânzări. Întrebările sunt în număr de 6, administrate oral, direct și separat pentru fiecare angajat. Aplicarea interviului implică muncă de echipă între două persoane, autorul interviu și cercetătorul colaborator care notează fidel transcriptul răspunsurilor. Autorul interviului este angajat pe o perioadă de două luni în cadrul departamentului Management și Calitate. Intervievații sunt înștiințați că interviurile sunt confidențiale. Metoda evitării contrazicerilor si folosirea consemnelor sunt tehnicile care se folosesc in cadrul interviurilor, cea din urmă ajută la evitarea răspunsurilor scurte și la obiect. În cazul de față avem o medie de vârstă de 45-60 de ani, doar 2 angajați de la birouri fiind sub 30 de ani. Considerăm că starea de tensiune și formarea bisericuțelor și rivalităților locale, rezultat posibil al deficiențelor de comunicare in proiect si al lipsurilor repetate ale managerului de proiect, din motive personale, sunt un teren propice pentru această tehnică. Se remarcă faptul că, în urma lipsei repetate a managerului de proiect de la locul de muncă, implicit imposibilitatea de a transmite des directive prin e-mal, telefon sau prin alte mijloace de comunicare și evitarea stabilirii unui înlocuitor pentru 7 luni, pot determina o stare de anarhie, în care persoane din echipa de proiect își arogă atribuții care nu li se cuvin. De asemenea, fișele de post sunt evazive și completate cu o sumă de atribuții noi în ultimele 7 luni. Suntem atenți la formarea întrebărilor de identificare, mai ales vârsta, pentru că majoritatea eșantionului ales, persoane de la birou sunt femei peste 35 de ani, posibil cu rețineri privind vârsta. Majoritatea angajaților au avut cel mult 3 locuri de muncă, majoritatea lucrând în jur de 20 de ani la același angajator în sistemul comunist. Presupunem că schimbarea și sistemul capitalist le provoacă teamă, punctăm și acest lucru în interviu.

Se hotărăște folosirea cercetării calitative prin interviu semistructurat, tactica extemporal, prin adunarea angajaților separați de superiori timp de o oră în sala de ședințe. Aceștia sunt în număr de 12, iar întrebările sunt în număr de 6, autoadministrate, prin intermediul mailului. Aplicarea interviului implică muncă de echipă între două persoane. O persoană, autorul studiului este angajată în perioadă de două luni în team-building în cadrul departamentului Management și Calitate. Pentru evitarea bullingului, respectiv reținerea față de noua colegă a celor intervievați, se roagă susținerea unui colaborator neutru. Desigur, intervievații sunt înștiințați că interviurile sunt confidențiale.În timpul ședinței, se oferă indicații cu privire la completarea și semnificația celor 6 întrebări. Metoda pâlnie întoarsă permite centrarea pe subiect și evitarea temerilor care îl împiedică să răspundă obiectiv. Deși de obicei, tehnica pâlnia întoarsă este folosită în cazul copiilor sau vârstnicilor. În cazul de față avem o medie de vârstă de 45-60 de ani, doar 2 angajați de la birouri fiind sub 30 de ani. Considerăm că starea de tensiune și formarea bisericuțelor și rivalităților locale, mai ales între departamente dar și între angajați este un teren propice pentru această tehnică. Suntem atenți la formarea întrebărilor de identificare, mai ales vârsta, pentru că majoritatea eșantionului ales, persoane de la birou sunt femei peste 35 de ani, posibil cu rețineri privind vârsta. Majoritatea angajaților au avut cel mult 3 locuri de muncă, majoritatea lucrând în jur de 20 de ani la același angajator în sistemul comunist. Presupunem că schimbarea și sistemul capitalist le provoacă teamă, Punctăm și acest lucru în interviu.

§Capitolul 4. Analiza și interpretarea rezultatului studiului

4.1 Rezultatele și datele cercetării- Prezentarea generală

Atunci când două părți implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înțelegere, este adusă o terță persoană care are avantajul de a fi potențial mai obiectivă decât persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informațional: cele doua părți trebuie să-și adreseze reciproc întrebări și apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată iniția un dialog. Metoda prin care se obține o astfel de colaborare a ambelor părți este introducerea obiectivelor comune. Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci și în viața de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintre un cumpărător si un vânzător. Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părțiPrin tratarea diferențelor ca oportunități se pot reduce costurile de producție și astfel profitul poate crește. Tot astfel se sporesc și resursele, pentru că în final se va putea ajunge la împărțirea tuturor resurselor. Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizație, etc. Nu trebuie neglijat că interv ențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot fi pnmite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce și-au propus. In negociere există parteneri si nu adversari. Câtă vreme părțile reușesc sa-și rezolve disputele în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenția altora. Când disputa ajunge într-un impas major, iar comunicarea este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție. De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor individuali, emoționali propici: perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese; cât de cooperamtă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți. Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. După cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenție satisfacerea intereselor părților în conflict, pe când cel de impunere se concentrează pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanța relației dintre părțile ce interacționează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanța rezultatului. Se pot enumera cu titlu enunțiativ: strategia orientată spre ocolire (evitarea); strategia orientată spre acomodare (adaptare); strategia orientată spre competiție;strategia orientată spre compromise; Strategia orientată spre colaborare.De notat, totuși, că niciuna din strategii nu este superioară celeilalte Deși denumirile propriu-zise tentează la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii își pot dovedi utilitatea în funcție de contextul și situația episodului eonflietual. Abordarea conflictului prin acomodare este potrivită în situațiile în care: problemele trebuie rezolvate intr-un timp foarte scurt, menținerea unor relații bune de lucru este mai importantă decât orice altă motivație, rezultatul nu este atât de important; se referă la relația subordonat-superior și reprezintă singura opțiune a angajatului față de șeful său.

4.2. Analizarea și interpretarea interviului

Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat trei bărbați și 9 femei.

Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de întrebările care priveau reproșuri aduse administratorului.Fie că este vorba de teamă, sau de comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau măcar bun din activitatea Administratorului și strategia sa de management. O pondere mare dintre intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La început ne-am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate flegmatică sau sangvinică. Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participanți au ignorat termenul de proiect și l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s-a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s-au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a-și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților.

De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le pasează și proin caracterul lor nu pot refuza.Societatea funcționează după principiul: pasează la altul mai tânăr-nou-timid-umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu-ți place.

Mentalitatea este închistată într-un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

§Capitolul 5. Concluzii

5.1 Rezultatele dobândite în urma cercetării

Rezultatele cercetării constau în faptul că prin interviul realizat, s-a observat faptul că dezinteresul managerului în coordonarea echipei , prezumat responsabil de eșecul proiectelor este pe departe cel mai important pion care dă șah proiectelor societății. Anagajații, prin răspunsurile lor, au dovedit o putere de concentrare scăzută, caracteristici antisociale și egoiste, precum și un dezinteres tolerat de superiori în majoritate. L aextrema opusă sunt subalternii terorizați la propriu de autoritatea despotică cu care superiorii se mândresc.

5.2 Validitatea întrebărilor de cercetare

Întrebările de cercetare sunt următoarele:

Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?

Cercetarea prin interviu nu a validat această întrebare. Este puțin probabil ca prin comunicarea managerului să fie schimbate concepțiile de viață ale unor angajați cărora le este străin termenul de echipă, nu vor și poate că nici nu știu să execute. De altfel, prin simplul fapt că nu își recunosc slăbiciunile, denotă o teamă acerbă de a fi judecați, nici măcar constructiv.

Proiectele s-ar desfășura fără nicio întârziere dacă comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?

Răspunsul la această întrebare nu este cert, pentru că angajații comunică, dar nu comunică util. Defectuozitatea dialogului dintre ei, după cum extragem din răspunsurile interviurilor survine din incapacitatea de a-și asuma și de a fi responsabili, precum și atitudinea defensivă față de autoritate.

5.3 Importanța pentru teorie a studiului

Am încercat prin acest studiu să sugerăm un răspuns surpriză. De obicei, managerul este găsit vinovat în eșecul proiectelor. Aici, de față, o întreagă echipă funcționează după principii de viață antisociale, fără compătimire și colegialitate. Un bun lider este unul despotic pentru aceștia. Dacă cineva ar încerca să le provoace creativitatea și sinceritatea prin întrebări dezvoltate și îndrăznețe, fiecare își activează mecanismul defensiv propriu : fie dezicere, fie isterie, fie ignoranță. Toate aceste răspunsuri sunt antisociale.

5.4. Sugestii pentru viitoare cercetări

Studiul poate fi de folos în cercetarea diferențelor dintre generații și modalităților de motivare al angajaților vechi, eventual care mai au foarte puțin și se pensionează.Eventual, se poate efectua un studiu cu rezultat o propunere de lege prin care angajații să fie pensionați mai curând, companiile și micii întreprinzători să fie încurajați, pentru ca în acest fel, angajații să poată manifesta un spirit de echipă mai pronunțat. Legătura dintre educație și comunicarea în echipă poate constitui o viitoare temă de discuție, sau o comparație, de pildă între comunicarea în cadrul echipei de proiect în democrație și în comunism.

BIBLIOGRAFIE

Babatunde A., Are you a leader? Keys to unlock your potential, Ed. Daniel David Ltd, USA.

Burke R. Carry Cooper, Inspiring leaders, Ed. Routledge, Canada, 2006,

Constantinescu, D. A. Insurnace Thesis, Vol II Ed. Economică, București, 2004,

Ivan L., Valeriu Frunzariu, Metode de cercetare în științele comunicării, Suport de curs, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2016,

Kumar Singh Y., Fundamental Of Research Methodology And Statistics, Ed. New Age International. London, 2016,

Opariuc Dan, C. Statistică aplicată în științele socio-umane, Ed. ASCR, Constanța, 2009,

Rosenhauer S. Teams and Teamwork as the Basis of Effectiveness, Ed. German National Library, Berlin, 2005.

Sweet, J.Marc M. Schneier, Legal Aspects of Architecture.Engineering and the Construction Process, Ed. Cengage, Australia, 2012, p.67.

https://lege5.ro/Gratuit/geydamruga/legea-nr-85-2006-privind-procedura-insolventei

Anexa nr.1

GRILA DE INTERVIU

NUME:

FUNCȚIE:

VÂRSTĂ:

GEN:

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

ANEXA NR.2

Răspuns la interviuri

Subiect 1

NUME: MANOLE ALEXANDRU

FUNCȚIE:DIRECTOR ADJUNCT

VÂRSTĂ:59

GEN:M

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Nu am prea multe de spus, domnișoară. Eu îmi fac treaba, refuz să răspund la provocări inutile.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Pentru că oamenii sunt incapabili, normal. Ce, vor să le fac eu treaba. Aar trebui concediați.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Ce comunicare? Să tacă și să facă mai bine. Păi, eu le-am zis să țină telefoanele lângă ei, că doar nu o să dau bani să le iau altele.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Avem numai proiecte de succes. Normal că știu să comunic. Ce întrebare mai este și asta?

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Adică, față de mine, că eu sunt managerul? Absolut nimic.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Habar nu am. Întrebați pe domnul Ureche. El e director.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Nu cred că folosește la nimic acest studiu. Mai bine v-ați vedea de facultate și ne-ați lăsa în pace.

Subiect 2

NUME: ION GHEORGHIȚA

FUNCȚIE:INGINER OFERTARE

VÂRSTĂ:51

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Este cale lungă. Măcar să ajungi dumneata ca mine. Da, la ce îți trebuie?Nu, refuz să răspund. Am auzit la televizor că nu trebuie să răspundem cu date personale și despre noi.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Din cauza oamenilor răi și proști și fără Dumnezeu. Dacă nu te înțelegi nu ai ce face. Dacă nu ai pe cineva sus, să te ajute ești pierdut.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Care proiect? Eu nu fac niciun proiect. Întrebați-i pe cei de la Juridic. Ei știu tot.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Da, cu siguranță domnul director comunică foarte bine. El e mai temperamental așa, mai ridică glasul , dar noi nu ne supărăm , că știm că nu a vrut.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Care proiect? Cred că ați greșit persoana. Tot cei de la Juridic se ocupă.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Nu știu. Eu fac tot ce pot mai bine mereu. Dar să știți că numai cei de la Juridic sunt de vină.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nimic.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Bune.

Subiect 3

NUME:FLOREA DASCĂLU

FUNCȚIE:MAISTRU DE ȘANTIER

VÂRSTĂ:54

GEN:M

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Am lucrat pe timpul lui Ceaușescu. Acum, de la 90, lucrez pentru dom’ Director.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Pământul e tare pe șantier. Am avut ghinion să săpăm podul ăsta în teren cu pietriș. E greu.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Numai bine. Să îndrăznească ei să zică ceva, ăștia pe care îi conduc că afară cu ei. Așa se câștigă o pâine: cu capul plecat.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Nu am înțeles întrebarea.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Sigur, purtăm echipament de protecție, luni și duminică să nu îl murdărim.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Nici aici nu înțeleg. Vorbiți românește doamnă, că eu sunt iute la nervi, nu stau să pierd timpul de pomană.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu și nici nu mai vreau.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Proaste.

Subiect 4

NUME: IONICA SIMIONESCU

FUNCȚIE:CONTABIL ȘEF

VÂRSTĂ:49

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Sigur, am activat ca virgulă contabil șef la mai multe societăți.Nu mai țin minte, multe.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

N-aș putea spune, nu sunt în măsură.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Comunicarea sigur, poate aduce numai bine. Nu știu la ce vă referiți mai exact.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Adevărată.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Domnul director este un om priceput în ceea ce face.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Cum adică? Cum vă permiteți, vedeți că eu fac și ore suplimentare. Mai bine de atât nu se poate.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Utile.

Subiect 5

NUME:OLTEANU APOSTOL

FUNCȚIE:inginer șef

VÂRSTĂ:45

GEN:M

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1.Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs. În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Sunt inginer de profesie cu experiență de 10 ani în diverse societăți. Nu mai știu, mai multe.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Mai multe, noi le cunoaștem, nu trebuie să știe toată lumea.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

În bine.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Nu neapărat. Pot fi mai mulți factori.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Nimic.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Fac bine ceea ce fac. Nu am nimic să-mi reproșez.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

OK.

Subiect 6

NUME:CĂTĂLINA NEAGU

FUNCȚIE:ȘEF ȘANTIER

VÂRSTĂ:36

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Eu lucrez de puțin timp, de vreo 3 ani. Am avut facultate de făcut, apoi m-am ocupat de copil. Lucrez acum la firma tatei pentru că m-a chemat.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Nu am întâlnit nicio piedică pe care să nu o pot depăși.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

În bine, logic.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

E ok, nu e nimic în neregulă cu ea. De cele mai multe ori însă nu ai cu cine discuta.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Tata are niște probleme de sănătate, dar a promis că aduce un înlocuitor.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Nu am cum să fac mai mult. Am copilul de care să am grijă

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

De bun simț, dar puteau fi mai la obiect.

Subiect 7

NUME:NAP RAMONA

FUNCȚIE:JURIST

VÂRSTĂ:37

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Am lucrat ca jurist. M-am angajat din facultate și am activat tot în acest domeniu.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Lipsa de comunicare probabil, lipsa de răbdare.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea în timp a proiectului?

Da, după cum spuneam, e grav dacă nu ne înțelegem.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Ar putea fi formulată altfel, e cam neclară.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

E dezastruos. Nu am timp nici să respir. Mă gândesc să demisionez.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Nu știu, nu am idee.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Bune.

Subiect 8

NUME:ȘINCA ADELA

FUNCȚIE:ASISTENT INGINER

VÂRSTĂ:39

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Am avut mai multe joburi. Acesta e cel mai bun.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Nu știu.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Nu înțeleg, pe mine doar mă pun să xeroxez niște lucruri. Nu mi-a zis nimeni ce să fac.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Este importantă, cred.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Eu, nimic.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Nu știu.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Bune.

Subiect 9

NUME:ANGELICA MĂTREAȚĂ

FUNCȚIE:contabil

VÂRSTĂ:51

GEN:f

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Draga mea, sunt contabil încă de când am ieșit de pe băncile liceului. La bătrânețe am făcut facultate. Nu mai știu.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Nu aș ști, cred că șefa se pricepe nmai bine să vă spună.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Prea multă vorbă strică. Eu muncesc mai cu spor dacă nu sunt ținută de vorbă.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Da, probabil. Nu mă pricep.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Nimic.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Tot șefa vă poate spune. Nu știu.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

În regulă.

Subiect 10

NUME:CODRUȚA MĂSLINIU

FUNCȚIE:ȘEF DEPARTAMENT -INGINER MANAGEMENT ȘI CALITATE

VÂRSTĂ:59

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

Da, la ce te referi?

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

A, înțeleg. E poveste lungă, nu am timp să răspund.

Tranziție (10 minute)

Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Sunt multe aspecte convenționale care discutate trebuie ele vorbite.

Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Ce întrebare e asta, domnișoară, adică noi nu putem să vorbim, nu am înțeles…

Întrebări cheie (15 de minute)

Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

O fi, dacă spui tu. Eu nu știu.

Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Nimic.

Încheiere (10 minute)

Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Nu cred că poate fi îmbunătățită.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Ciudate și inutile.

Subiect 11

NUME:OLGA PESCARU

FUNCȚIE:INGINER MANAGEMENT ȘI CALITATE

VÂRSTĂ:59

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Dragă, eu credeam că ai întrebări serioase, nu așa.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Asta poți să o afli doar de la un psihiatru. Sunt mulți care au nevoie pe aici.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Normal că influențează, că dacă nu torni asfalt când trebuie se întărește mixtura aia în basculantă, cum s-a întâmplat azi și m-au enervat . Niște inconștienți iresponsabili. Abia aștept să ies la pensie.M-am săturat.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

Habar nu am.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Nu știu.

Încheiere (10 minute)

Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Care muncă în echipă, nu vedeți că aici e fiecare pentru el?

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Nu comentez.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Nu știu.

Subiect 12

NUME:CLEOPATRA GROSU

FUNCȚIE:SECRETARĂ DIRECTOR GENERAL

VÂRSTĂ:37

GEN:F

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Nu eu am făcut modelling. Lucrez aici acum, dar caut altceva.

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

Nu prea îmi merge imprimanta, dar nu-i nimic, pot să-mi cumpăr revistele, să nu le mai printez. Știți, domnul director vine când poate și mă plictisesc aici degeaba.

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea in timp a proiectului?

Nu prea înțeleg. Eu am făcut studii la distanță.

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

E prea tehnic pentru mine, nu prea înțeleg.

5. Ce aveți de reproșat vizavi de managerul de proiect?

Doamne-ferește, nimic, absolut nimic.

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

Poate dacă aș purta Versace.

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Da, să știți că domnul director mi-a promis o primă. Dacă îl vedeți să-i aduceți aminte.

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?

Foarte drăguțe.