Comunicarea In Cadrul Companiei Google Inc

Comunicare

Comunicarea In Cadrul Companiei Google Inc

Byadmin ianuarie 1, 2024

Comunicarea în cadrul companiei Google Inc

Cuprins

Introducere

Cap. I Comunicare organizațională

1.1 Definirea conceptului. Etape și mecanisme în comunicarea organizațională

1.2. Componentele comunicării organizaționale

1.3. Tipuri de comunicare organizațională

Cap.II Studiu de caz. Comunicarea în cadrul companiei Google Inc.

2.1. Scurt istoric al companiei Google

2.2. Modelul Google de comunicare

2.3. Comunicarea organizațională la Google Inc. Criterii și modalități

Concluzii

Bibliografie

Introducere

De nenumărate ori ne-am lovit la ghișeul unei organizații publice unde am cerut informații sau pur și simplu într-o mică organizație privată de o comunicare deficitară, cu mari lacune. Într-un secol în care concurența acerbă pentru acapararea de noi consumatori în varii domenii de activitate așează pe primul loc clientul, situația comunicării în multe organizații autohtone lasă mult, sau uneori chiar foarte mult de dorit.

Cum comunicarea externă poate fi cel mai adesea mult îmbunătățită, se presupune că nici cea internă nu este cu mult diferită de aceasta.

Majoritatea organizațiilor românești sau străine utilizează principiul comunicării descendente: în fruntea organizației se află un lider preocupat doar de obținerea de informații pe care în general le ține pentru el în vederea conservării poziției sale, pe baza cărora ia decizii. Feed-back-ul – această unealtă extraordinară a comunicării moderne, este adesea inexistent.

Acesta este motivul pentru care consider că procesul de comunicare internă a unei organizații este unul de maximă importanță în lumea business-ului modern și nu numai.

Comunicarea organizațională reprezintă subiectul lucrarii de față, pe care am încercat să îl abordez cât mai bine posibil.

Lucrarea este structurată în două capitole. Primul dintre ele este dedicat aparatului teoretic și cuprinde definirea conceptului, etapele și mecanismele comunicării organizaționale.

Am arătat în continuare care sunt componentele comunicării organizaționale, tipurile existente de comunicare de acest tip (pe diagonală, descendent, ascendent etc), modalitățile ei, vehiculele de propagare.

Partea a doua a lucrării include un studiu de caz dedicat comunicării organizaționale din cadrul gigantului IT Google. Mi-am bazat cercetarea pe disecarea și explicarea volumului „Cum funcționează Google” scris de doi dintre liderii cei mai influenți ai companiei, Eric Schmidt si Jonathan Rosenberg. Primul dintre ei a fost vreme de zece ani director general (CEO) Google iar al doilea vicepreședinte al departamentului de produs.

Cartea ni se dezvăluie pur și simplu ca o lecție de management al comunicării și se bazează pe experiența acumulată de autori de-a lungul anilor de dirijare a activității uneia dintre cele mai de succes companii ale erei moderne. Ea diseminează într-un stil alert, presărat adesea cu umor de înaltă calitate, sfaturi, lecții de viață, eșecuri, împliniri, succese de răsunet, într-un cuvânt este un exemplar curs de nivel academic despre cum să comunici cu maximă eficiență într-o companie legendară.

Ceea ce frapează de-a lungul întregii cărții este faptul că în cadrul Google există o atitudine față de angajați total deschisă de unde rezultă și un nivel al comunicării interne aproape fără fir de praf. Este cred unul dintre motivele principale care se află în spatele succesului formidabil al companiei, celebră în toată lumea pentru motorul ei de căutare.

De fapt, aceasta este concluzia la care am ajuns la finalul lecturii: succesul Google (o singură acțiune a companiei la Bursa din New York valorează aproape 600 de dolari, ceea ce în termeni de piață este enorm) se bizuie în proporție de sută la sută pe extraordinara comunicarea internă, pe libertățile depline acordate minților creatoare în a-și desfășura activitatea și a-și manageria timpul, care toate duc la ideea că angajații Google aparțin unei familii exemplare.

Cap. I Comunicare organizațională

1.1 Definirea conceptului. Etape și mecanisme în comunicarea organizațională

Înainte de a pătrunde în explicațiile ce privesc comunicarea organizaționala, trebuie să definim conceptul de organizatie. Un lucru este însă sigur, anume că toți aparținem într-un fel sau altul, unei organizații. Acest fapt provine din truismul că omul nu poate trăi singur, izolat de ceilalți. Este acesta un soi de „condamnare” a omului la interacțiune. Un individ nu poate trăi prea mult de unul singur. Acesta este și motivul pentru care el se statornicește alături de unul sau mai mulți indivizi cu scopul supraviețuirii.

Au existat și cazuri foarte rare precum cel al copilului sălbatic din Aveyron dar acesta a rămas – oricât s-a încercat – un individ asocial și rudimentar, niciodată complet adaptat unei vieți sociale complexe.

O a doua caracteristică a ființelor umane este capacitatea de a lua decizii. Alegerile noastre „sunt esențiale pentru a ne individualiza ca ființe raționale, caracterizate de liber-arbitru, de capacitatea de a organiza, de a structura realitatea înconjurătoare, de a ne stabili scopuri, obiective dar și modalitățile prin care să le atingem”.

Definirea unei organizații presupune următoarele elemente:

un grup de ființe umane

un scop sau mai multe formulate clar și considerate comune organizației

o interacțiune între membrii grupului care au un scop comun.

Dacă reunim toate aceste elemente va rezulta că „organizația este forma rațională instituționalizată de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul atingerii unui scop comun”.

Cuvântul esențial în oricare definiție a unei organizații este interacțiune (umană). „În esență, organizația este un sistem social în care și prin care oamenii interacționează pentru realizarea unor scopuri comune”.

Un al doilea cuvânt de maximă importanță întâlnit în definiția organizației este scopul. Acesta reprezintă însăși rațiunea construirii și existenței organizației. Doar existența scopului însă nu este suficientă. Afirmarea lui, enunțarea, construcția unui scop este doar un prim moment. Importantă devine prin urmare procedura de împlinire, de realizare a scopului. De aici putem deduce că orice scop organizațional este unul general.

Deopotrivă, structura organizațională influențează decisiv natura interacțiunii umane. Mărimea organizației, numărul nivelurilor ierarhice, numărul departamentelor (diferențierea pe verticală) și subunităților (diferențierea pe orizontală), complexitatea activității (diviziunea muncii, specializarea) își pun amprenta asupra întregii organizații.

Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru alcătuirea oricărei organizații.

Există doua tipuri de organizații importante:

organizații publice

organizații private

Ele se pot împărți și după scop, în organizații pe profit și nonprofit.

Există apoi organizații (industriale) bazate pe producția de unicat, serie mică, mare sau de masă. Împărțirea organizațiilor se mai poate face și în funcție de numărul de angajați în mici, medii și mari.

Apoi este împărțirea după importanță, tot mai prezentă astăzi într-o lume globalizată cel puțin economic: organizații locale, naționale, multinaționale sau globale.

Unul dintre termenii învecinați termenului de organizație în vorbirea curentă este cel de instituție. Aceasta este o abordare imprecisă și ca atare credem că se impune o clarificare.

Așa cum am arătat, organizațiile sunt grupuri de oameni care desfășoară actvități specializate pentru atingerea unui scop.

În schimb, termenul de instituție conține două sensuri, unul cu grad mai mare de abstracție și altul aflat pe același palier de generalitate cu cel de organizație. Primul sens este acela de instituție socială care se referă la acele structuri relativ stabile de straturi și roluri ce au menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea anumitor funcții sociale.

Al doilea sens și de altfel cel mai întâlnit, este acela de „instituție publică” și care vizează organizațiile non-productive, de stat, ce urmăresc atingerea unor scopuri educaționale sau administrative pentru populație.

Ca sistem, organizația este dinamică, în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările ce se produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul. Ea este de asemenea un sistem complex, probabilistic și relativ stabil deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori dar capabilă să-și mențină funcționarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.

„Organizația este un sistem autoreglabil și autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și valori și se autoreglează în funcție de mai multe elemente: umane, libertatea de alegere a mijloacelor de acțiune, modalitatea de formulare a scopurilor viitoare etc”. Totuși, nu putem fi de acord în totalitate cu afirmațiile profesorului Iacob, mai cu seamă cea în care spune că [organizația] are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior. Așa cum s-a văzut în ultimii cel puțin zece ani în instituțiile publice din Romania (și uneori, lucru revoltător de altfel, și în cele private) au fost impuse la conducere persoane al căror singur „merit” era acela că aveau carnet de partid de la formațiunea politică aflată la guvernare. Mass-media a dezvăluit numeroase cazuri în care persoane lipsite de orice fel de competență în domeniu, au fost numite – prin dictat politic aproape, la cârma unor organizații de stat. Acesta este credem și unul dintre motivele pentru care societatea românească in ansambul ei este puțin evoluată comparativ cu celelalte state din Uniunea Europeană. Carnetul de partid a primat cel mai adesea total distructiv în dauna competenței și profesionalismului. Astfel, citatul – care în teorie sună perfect aici sau aiurea – al profesorului Iacob a fost infirmat în Romania de istoria recentă.

Comunicarea câștigă din ce în ce mai mult statutul de unealtă managerială foarte valoroasă și chiar indispensabilă împreună cu obligațiile pe care le presupune acest statut. Se observă că în ultima vreme, directorii de comunicare nu ma sunt considerați doar simple canale de informație ci au devenit mai degrabă consilieri strategici ai managementului. Împreună cu managementul financiar și cel al producției, comunicarea trebuie să contribuie la realizarea misiunii organizației.

Comunicarea organizațională îndeplinește sau ar trebui s-o facă, rolul de interfață a organizației cu publicul. La organizațiile mari în general, în aceste posturi sunt angajați profesioniști desăvârșiți, care știu bine cum să colaboreze ori chiar să manipuleze mass-media. Totuși, nu mereu se întâmplă așa. Cel mai recent caz în care alegerea departamentului de comunicare a dat greș și care a devenit notoriu, este plecarea după doar câteva luni din funcția de purtător de cuvânt al Administrației Prezidențiale a Tatianei Niculescu Bran. Din motive care n-au devenit publice, o jurnalistă cu o reputatie mare odinioară și neștirbită de nimic până în prezent, a părăsit funcția foarte importantă de comunicator șef al președintelui României. Aceasta demonstrează că nu e neapărat necesar ca dacă ai fost un jurnalist bun sau foarte bun să faci față cu brio unei poziții în care nu ceri ci oferi informații. Din cele cercetate de noi, liderii politici, nu neapărat cei din organizații productive, au sentimentul greșit că dacă își aduc de partea lor un fost jurnalist vor avea o relație amiabilă cu presa. De multe ori – și aceasta se vădește în general în situații de criză de imagine – e nevoie de mult mai mult.

Când în 1982 celebra companie Johnson & Johnson a trecut printr-o gravă criză de imagine și apoi de organizație pentru că aspirina Tylenol produsă de ei a dus la moa cercetate de noi, liderii politici, nu neapărat cei din organizații productive, au sentimentul greșit că dacă își aduc de partea lor un fost jurnalist vor avea o relație amiabilă cu presa. De multe ori – și aceasta se vădește în general în situații de criză de imagine – e nevoie de mult mai mult.

Când în 1982 celebra companie Johnson & Johnson a trecut printr-o gravă criză de imagine și apoi de organizație pentru că aspirina Tylenol produsă de ei a dus la moartea prin otrăvire a câtorva persoane (în unele flacoane aflate la vânzare fuseseră introduse de o mână criminală pastile identice ca aspect dar cu cianura; făptașul n-a fost prins niciodată) nu a inrolat unul sau mai mulți jurnaliști americani celebri pentru a le rezolva grava situație ce putea duce la falimentul firmei. Conducerea companiei a hotărât să angajeze firma profesionistă de relații publice „Hill & Knowlton” care a reușit – cu brio chiar – ca într-un final, dupa enorm de multă muncă și cheltuieli pe masură, să refaca prestigiul grav atins al marii companii americane.

Prin aceste exemple vreau să subliniez importanța pe care poate s-o aibă într-un moment sau altul departamentul de comunicare al organizației. Până la urmă, acest departament este unul cu caracteristici de pompieri: niciodată nu știi când poate să apară o vâlvătaie ce poate mistui totul și de aceea trebuie să fie mereu prezent.

Deci până la urmă ce este comunicarea organizațională? Să încercăm să dăm răspuns la această întrebare din anumite perspective.

În primul rând există comunicare organizațională înăuntrul organizației. Vedem o sumă de comunicări în cadrul unei organizații de astăzi: trimiterea de emailuri, scrierea de memorii, convorbiri telefonice, ședințe peste ședințe, teleconferințe, video conferințe, discursuri, prezentări și tot așa. Aceasta este o abordare convențională orice am spune.

Să mergem totuși mai departe și să încercăm să abordăm comunicarea organizațională dintr-un punct de vedere inedit: organizația ca și comunicare.

Să vorbim totuși inițial ceva mai mult despre abordarea convențională. Aceasta vede procesul de comunicare ca desfășurându-se in interiorul unui container. Comunicarea se petrece pe straturi ierarhice. Când însă organizația devine comunicațională, totul devine fluid. De la micile organizații (firme) până la multinaționale sau organizații pubblice, dacă ele nu comunică spre publicul intern sau extern în momentul oportun se întâmplă următoarele: conducerea nu este urmată, angajații, clienții sau publicul nu sunt satisfăcuți, regulile nu sunt urmate și încet dar sigur haosul se înstăpânește. În anumite cazuri, cum ar fi pompierii sau poliția, informațiile eronate pot duce la dezastre. Prin urmare este necesară o comunicare efectivă în interiorul organizației.

Oameni diferiți interpretează același tip de informație diferit, astfel că interpretarea greșită poate fi un punct nevralgic. Uneori, ceea ce comunici devine mult mai puțin important decât cum comunici. Poți să comunici – așa cum se întâmplă adesea la nivelul organizațiilor politice – fără să spui (transmiți) nimic.

Deci în loc să vedem comunicarea ca pe un simplu transfer de informații către public, ar trebui ca ea să fie un proces fundamental care să formeze realitatea socială. Comunicarea nu este doar transfer de informație de la cel care o emite la receptor, ci implică un proces complex și continuu de creație și negociere. În prezent, comunicarea alcătuiește universul nostru social.

Organizațiile nu sunt entități care pur și simplu există. Ele au fost create de oameni iar aceștia au valori, motivații, abilități și resurse diferite. Prin urmare organizațiile nu sunt niciodată doar structuri neutre care există dincolo de ființarea umană. Ele sunt manifestări vizibile ale activității noastre, până la urmă, ale comunicării umane. O organizație este în esență o colecție de interacțiuni, contracte, relații, mesaje, interpretari, simboluri, imagini, negocieri și tot așa.

Apare apoi abordarea construcției sociale a comunicării, când de exemplu, membrii organizației împărtășesc printr-un soi de tunel informații cu altă persoană, creând astfel o rețea centralizată prin care aceasta curge. Când oamenii însă schimbă acest tip și formă de comunicare transmițând informația unor mase largi de oameni, atunci se creează o rețea descentralizată.

1.2. Componentele comunicării organizaționale

Există trei perspective care ghidează studiul comunicării: tehnic, contextual și de negociere.

Perspectiva tehnică este asociată teoriei informației atribuită lui Claude Shannon și Waren Weaver. Modelul acesta pune o întrebare foarte importantă: cum poate o sursă să trimită informații cu cât mai puține distorsiuni? Viziunea tehnică a comunicării stă la baza discuției despre comunicarea organizațională.

Vizual, acest model arată astfel:

Fig.1 Modelul Shannon-Weaver

Sursa de informații (emitentul) este orice angajat care deține informații, idei, intenții și obiective privind comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alege limbajul receptorului și mijlocul de comunicare. Cu toate că are un rol preponderent în inițierea comunicării, nu poate controla deplin ansamblul procesului.

Receptorul este de asemenea orice angajat care primește mesajul. Importanța receptorului în procesul de comunicare nu este mai redusă ca cea a emitentului. Totuși, în practică există anumite prejudecăți referitoare la actul recepției. Mulți manageri sunt tentați să considere receptarea mesajelor ca fiind automată și inferioară iar sarcina receptorului este doar de a transmite și a nu primi. Realitatea arată însă că a asculta este la fel de important cu a emite. Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție, înțelegere a receptorului ori cu starea lui sufletească. Astfel, expresiile prea elevate, tehniciste ori prea subtile ori insuficient pregatite devin inutile. Mesajele trebuiesc prezentate diferit față de receptori diferiți.

Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului. De fapt, mesajul este mult mai complicat. Există cercetători care vorbesc chiar despre textul dar mai ales muzica mesajului. În vreme ce textul este partea deschisă a mesajului concretizată prin cuvinte, muzica este partea invizibilă. Ea poate să implice o multitudine de înțelesuri. Spre exemplu, între rude și prieteni muzica mesajului poate să conteze mai mult decât textul. Este tot atât de adevărat însă că nu mereu această trăsătură subtilă a mesajului este percepută în același mod cu intențiile emitentului.

Contexul sau mediul – reprezintă o componentă adiacentă dar care poate să influențeze calitatea comunicării. Acesta se referă la spațiu, timp, stare psihică, interferența zgomotelor, temperaturilor, a imaginilor vizuale care pot distrage sau provoca întreruperi sau confuzii. Spre exemplu, un mesaj capătă semnificații diferite rostite de același personaj în biroul său de la locul de muncă (importanță oficială), în biroul unui eventual subaltern (reproș sau laudă), pe stradă (lipsit de importanță) sau acasă (atenție și prietenie).

Canalele de comunicare sunt „magistralele” pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea sunt:

canale formale sau oficiale, suprapuse relațiilor din organizație. Ele funcționează astfel încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Eficiența conunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale.

canalele informale sau neoficiale sunt generate de organizarea informală. Ele sunt căi adiționale de comunicare care permit penetrarea canalelor oficiale. Canalele informale depășesc barierele legate de statut și ierarhii pentru că ele pot vehicula știri, noutăți sau zvonuri. Desi mesajele propagate astfel sunt adesea distorsionate, ele reprezintă avantajul unei disponibilități sporite din partea angajaților. Trebuie spus că o comunicare organizațională eficientă trebuie să ia în calcul deopotrivă canalele formale și pe cele informale.

Mijloacele de comunicare reprezintă suportul tehnic al procesului. Contribuția lor este vizibilă în direcția vitezei de transmitere, acuratețea mesajului, costul comunicării. În această categorie intră telefonul clasic la care s-au adăugat telefonul mobil și mai ales Internetul. O problemă mare pentru organizații din acest punct de vedere este costul și eficiența investițiilor.

Viziunea contextuală a comunicării nu se concentrează doar pe conținutul ei (acuratețea informației sau adecvarea ei) ci pe un context mai larg de comunicare cum ar fi comunicarea non-verbala (pe lângă cea verbală, desigur). Analiza discursului reprezintă o extensie elaborată a viziunii contextuale.

Trecând peste comunicarea clasică de schimb de informații, analiza discursului privește întregul mediu de comunicare incluzând formalul si informalul, comunicarea orală și scrisă. Discursul organizațional poate fi deopotrivă interpersonal și colectiv, intersubiectiv și contextual.

Procesul de comunicare este frecvent împărțit pe următoarele nivele:

comunicare interpersonală

comunicare de grup

comunicare la nivel organizațional

comunicare între organizații

comunicare de masă.

Unii autori preferă să facă distincția între micro, mediu și macro nivele atunci când se referă la comunicarea organizațională. Micro înseamnă comunicare interpersonală, mediu cea inter-organizaționala și macro între organizatii.

1.3. Tipuri de comunicare organizațională

Există mai multe tipuri de comunicare organizațională care pot fi clasificate utilizând anumite criterii așsa cum arăt mai jos.

Primul criteriu este în funcție de direcție: descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală.

comunicarea de tip descendent urmează în general ierarhiilor din organizație, ea derulându-se la nivelul managementului de top către niveluri de excuție. Conținutul acestui tip de comunicare constă în decizii, reglementări, instrucțiuni, sarcini de serviciu ori solicitarea de informații. Este caracteristică organizațiilor puternic centralizate, în care există un stil de leadership autoritar. Este caracteristic de exemplu organizațiilor de stat și putem afirma, nu este cel mai fericit model de comunicare date fiind performanțele slabe ale instituțiilor și organizațiilor de stat românești.

Pe baza observării detaliate a activității unui grup de directori executivi, Henry Mintzberg a definit zece roluri ce reprezintă o parte constitutivă a muncii manageriale. Pe acestea el le clasifică în trei grupuri: cele referitoare la interacțiunea persoanelor din grup, roluri de administrare a informațiilor și luarea deciziilor. Cele zece roluri sunt:

Roluri interpersonale

rol de reprezentare

rol de conducător

rol de legatură

Roluri informaționale

rol de monitorizare

rol de diseminare a informațiilor

rol de purtător de cuvânt

Rol de luare a deciziilor

rol de antreprenor

rol de soluționare a tensiunilor

rol de alocare a resurselor

rol de negociator.

Comunicarea ascendentă este inversă ca aceea de mai sus. Ea constă în propagarea de mesaje de la baza organizației către conducere. Prin intermediul acestui tip de comunicare se transmit de asemenea rapoarte, cereri sau nemulțumiri. Trebuie să menționăm că rolul acestui tip de comunicare are o importanță covârșitoare pentru bunul mers al unei organizații. Dacă semnalele de la angajați nu ajung către conducere există pericolul unei rupturi de realitate a celor din urmă. Atunci când nu există acest tip de comunicare ori ea este aprope inexistentă, managementul organizației nu cunoaște starea morală a personalului, sau abaterile cel mai des întregistrate. În cazul transmiterii unor informații, rapoarte, sugestii privind conținutul muncii dar și modalitățile de îmbunătățire, șefii pot avea teama că subalternii lor se vor dovedi mai competenți în fața liderilor de varf ai organizației decât ei. Din acest punct de vedere există pericolul unor blocaje informaționale ori chiar tensiuni interumane.

Comunicarea orizontală sau laterală – se stabilește între persoanele sau compartimentele situate la acelați nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităților care au obiective comune dar cu excluderea managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonală este practicată atunci când membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. De exemplu, în cadrul managementului unui proiect apar comunicări în diagonală între echipa de proiect și restul organizației. Acest tip este în opinia noastră unul modern, cu costuri reduse și cu marele avantaj că între persoane există relații informale.

Cel de-al doilea criteriu este după modul de transmitere: scris, verbal, non-verbal.

Comunicarea scrisă este folosită mult în organizații – uneori excesiv – pentru solicitarea ori transmiterea de note interne, decizii etc. Totuși, uneori ea excede necesarului ceea ce a creat așa numitul mit al hârtiei. Comunicarea scrisă este însă inevitabilă în cadrul unei organizații. Comunicarea scrisă posedă și câteva avantaje: oferă un timp ridicat de analiză și argumentare; asigură o diversitate sporită a ideilor; se poate face fără perturbări; are prestigiu. Are însă și dezavantaje precum depersonalizarea comunicării (nu mai stai față în față cu interlocutorul); consum de timp; costuri ridicate.

Comunicarea verbală este de departe cea mai des întâlnită formă de comunicare organizațională. Acest gen de comunicare se face prin intermediul limbajului dar este influențat de opiniile personale, de valorile și reperele cărora li se raportează oamenii atunci când transmit și receptează mesaje. Comunicarea verbală include:

relatări privind situații, întâmplări sau fapte ale existenței

sentimente sau reacții la anumite situații

părerile despre noi, despre ceilalți, despre societate etc

opinii, atitudini care exprimă poziția unui individ într-o situație dată ori puncte de vedere subiective.

Organizațiile utilizează trei forme majore de comunicare. Cea mai importantă este comunicarea managerială, adică forma de comunicare pe care o folosesc liderii și managerii organizațiilor pe timpul activității lor. Pentru a realiza cu succes această sarcină, companiile angajează specialiști în domeniul comunicării drept consilieri ai echipei de conducere care îi antrenează pe aceștia în privința comunicării cu toate tipurile de public, inclusiv cel intern.

Comunicarea de marketing se referă la sfera comunicării de afaceri, adică tot ceea ce presupune crearea și menținerea mărcii (publicitate și reclamă, vânzare directă, promovare etc) identitatea organizației pe piață.

Comunicarea organizațională propriu-zisă se referă la menținerea relațiilor cu grupuri țintă specifice: relații publice, afaceri publice, relații cu investitorii, publicitate de firmă, comunicare internă.

Comunicarea în cadrul organizațiilor poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiștii în comunicare pot să integreze propriile contribuții de comunicare.

Filosofia de bază a cadrului de comunicare realizat în acest fel rezidă în faptul că aceasta conduce de fapt politicile de comunicare organizațională din interiorul triunghiului strategie – identitate – imagine.

Marea varietate a surselor comunicării interne poate duce la manifestări externe fragmentate ori chiar contradictorii ale organizației ca entitate. Organizațiile ca actori colectivi par a fi conștientizat pericolele unei comunicări fragmentate. Acesta este motivul pentru care în prezent vedem la o multitidine de companii eforturi susținute pentru o mai mare coerență a tuturor formelor de comunicare. O politică coerentă de comunicare contribuie pozitiv și cel mai adesea decisiv la o imagine favorabilă a fiecărei componente în parte. Pe cale de consecință, o imagine pozitivă ori foarte pozitivă contribuie enorm la performanțele generale ale companiei.

Exemplul Apple

Oameni care se trezesc cu noapte în cap și se așează la cozi deja formate în fața magazinelor Apple de pe întreg mapamondul odată cu lansarea unui nou produs. O cultură organizațională excepțională. Feed-back perfect. Clienți încântați de experiența pe care o au în momentul utilizării produselor Apple: telefoane iPhone, dispozitive muzicale iPod, tablete iPad sau computere MacBookPro. Cea mai bogată companie din lume, posesoare de lichidități de aproape trei ori mai mari ca PIB-ul României, adică in jur de 200 de miliarde de dolari.

Cum s-a ajuns ca o companie pornită acuma aproape patru decenii într-un garaj dintr-o mică localitate californiană să devină un gigant mondial?

Au fost mai mulți factori care au condus la succesul Apple. Vorbim aici despre tipul de conducere în primul rând. Apple sub oblăduirea și coordonarea legendarului cofondator Steve Jobs a cunoscut un management de oțel. Este recunoscut aproape unanim faptul că Apple are o adevărată obsesie pentru secret. Tehnica de comunicare organizațională pentru noile produse s-a dovedit extraordinară. Ea cuprinde mai multi pași.

Primul este lansarea unui zvon (informații neconfirmate) despre un produs inedit care e musai să conțină expresia „va revoluționa”.

Al doilea este lansarea produsului cu mare fast în prezența unui public ales pe sprânceană și a celor mai importante voci din domeniul mass-media tehnologice. Liderii companiei prezintă printr-un spectacol de imagini și lumini caracteristicile produsului nou lansat.

Al treilea pas este punerea în vânzare a produsului nu imediat ci dupa o perioadă – uneori apreciabilă – de timp de la lansare. Aceasta are darul să „frăgezească” într-un fel publicul, să-i trezească curiozitate și apoi dorință, care, așa cum scriam, se trezește în puterea nopții sau vine de la distanțe considerabile pentru a fi siguri că „apucă” un dispozitiv deloc ieftin altfel.

Tehnicile de comunicare ale companiei din Cupertino, California includ și campanii publicitare cu adevărat istorice. Să amintim aici campania din 1984 la introducerea pe piață a computerului Macintosh ori cea din 1997 „Think Different”, aceasta din urmă atingând aproape insesizabil numele companiei.

Fig.2 Afis din timpul campaniei „Think Different”

Mulți cercetători, psihologi, sociologi s-au aplecat asupra fenomenului Apple, căutând să găsească rețeta succesului lui. Unul dintre răspunsuri – tehnologic ce-i drept – a fost acela că produsele Apple au propriul sistem de operare care vine la pachet odată cu dispozitivul și – acesta este un dat – nu se poate schimba ori modifica în vreun fel de către utilizator (așa cum se întâmplă de exemplu la PC). O altă explicație a fost că produsele sunt cu adevărat nemaipomenite și revoluționare, că-și merită prețul piperat, aflat nu la îndemâna oricui. O alta se referă la ușurința folosirii sistemelor Apple, utilizabile chiar și de către cel mai neinițiat utilizator ori care prinde pentru prima dată în mână un produs Apple.

Pe de altă parte este foarte cunoscut faptul că fostul președinte și cofondator al companiei, Steve Jobs, poseda un stil de conducere dictatorial.

Așa cum dezvăluie mai multe lucrări apărute inclusiv în limba română, Steve Jobs era obsedat de control și perfecțiune. Colaboratorii lui îl descriu ca fiind un individ adesea imposibil. Legenda spune de exemplu că aflat odată în lift cu un angajat l-a întrebat pe acesta unde și la ce lucrează. Pentru că răspunsul – care trebuia să fie scurt, rapid și la obiect – a întârziat, Jobs și-a concediat pe loc angajatul. Nu știm cu siguranță dacă aceasta este doar o poveste, dar credem că o parte de adevăr există. O afirmă vechi colaboratori ai defunctului astăzi confondator și vizionar Apple.

Desigur că a da afară un angajat obscur care intimidat peste măsură de dialogul incognito purtat cu celebrul în intreaga lume șef al companiei nu pare tocmai cea mai bună cale de comunicare organizațională. Totuși, împreună cu produsele de o calitate neîndoielnică la care se adaugă o imagine organizațională de dimensiuni aproape mitice, sunt caracteristicile ce au dus la la succesul firmei Apple.

Există însă și companii foarte mari, celebre și respectate în toată lumea în care comunicarea organizațională (internă) a fost exact opusă celei de la Apple. Foarte reputatul jurnalist și biograf american Walter Isaacson (fost președinte CNN Corporation) dezvăluie bunăoară modul de comunicare al președintelui și cofondatorului companiei Intel, Robert Noyce. La polul opus lui Jobs, Noyce asculta pe toată lumea, cerea părerile tuturor atunci când exista un diferent – uneori violent verbal – de opinii, evita să supere vreuna dintre părți, le cerea pur și simplu să facă pace. Să nu uităm că vorbim despre unul dintre cei doi fondatori Intel alături de Gordon Moore (celebru la rândul lui pentru „legea lui Moore” care afirma în 1965 – fapt confirmat de posteritate – că puterea de calcul a microprocesoarelor se va dubla odata la 18 luni). Noyce a primit numeroase premii de mare prestigiu tocmai pentru descoperirea semiconductorilor, elemente esențiale produselor electronice, fie ele telefoane mobile ori calculatoare electronice.

Un al treilea mod de comunicare managerială pe care doresc să-l aduc în discuție și care s-a dovedit până la urmă total eronat, a fost cel practicat de managementul de top al băncii americane Lehman-Brothers, cea care prin falimentul ei ultrarapid a dat semnalul declanșării crizei economice din 2007.

Richard Fuld – președintele Lehman-Brothers era un lider căruia, așa cum colaboratorii îl descriu, nu-i plăcea aproape deloc să interacționeze cu subalternii. Fuld se izola atât de tare într-un mediu – cel financiar – în care comunicarea este principala armă a succesului, încât atunci când venea la serviciu și urca la birou o făcea cu un ascensor separat, utilizat doar pentru folosința lui personală. Poate că și falimentul galopant al unei bănci până atunci respectabilă, veche de mai bine de un secol și jumătate s-a datorat acestui mod cu totul defectuos de (ne)comunicare managerială.

Un al patrulea mod de comunicare organizațională pe care l-am considerat ca fiind foarte interesant este pe diagonală, așa cum am amintit mai sus. El este în opinia mea excepțional aplicat în cadrul companiei Google. Despre acest gigant IT al zilelor noastre dar mai ales despre tipul de comunicare pe care acesta il practică voi scrie însă pe larg în studiul de caz.

Prin exemplele pe care le-am oferit am încercat să demonstrez că există mai multe stiluri de leadership organizațional, că de modul cum „merge” (sau nu merge…) comunicarea organizațională – internă cu precădere, depinde în proporție covârsitoare succesul sau insuccesul unei companii.

Comunicarea internă în organizații este gândită în contextul organizațional, element care se găsește la baza oricărei analize a unei astfel de comunicări. „Acest context organizațional este chiar organizația. Dar cum o definim? Există definiții extrem de variate ale acesteia . După J.R.Taylor (1993), ea nu este ceva ce se poate vedea. Poți să trăiesti în cadrul ei, poți să-i cunoști anumite aspecte materiale, poti avea o reprezentare a ei. În final trebuie să accepți că organizația nu este o entitate materială, întrucât nu este un obiect pe care să-l vezi, să-l atingi, să-l miroși, să-l guști sau să-l percepi prin simțuri. Ea aparține universului entității imaginate. O organizație este deci o realitate secundară”.

Știintele care s-au ocupat cu definirea organizațiilor sunt științele gestiunii, sociologia, știintele politice, psihologia etc. Organizația este prin urmare o realitate vie, percepută de obicei prin intermediul diverselor descrieri științifice. Fiecare abordare cuprinde numai o parte din organizația ca întreg.

Contextul organizațional are numeroase definiții, în funcție de teoria științifică ce le-a generat. Orice fenomen de comunicare internă este pus în relație cu una dintre aceste definiții științifice ale organizației. Problema este deci de a ști care e definiția dată de fiecare dintre autorii care s-au ocupat de comunicarea internă. „Până în prezent, pentru a analiza comunicarea internă, științele informării și ale comunicării, care se doresc o interdisciplină științifică cu un meta-punct forte de vedere, s-au mulțumit să reia definițiile oferite de alte științe. Ele nu au făcut niciodată efortul de a se întreba dacă nu cumva ar putea reprezenta o paradigmă globalizantă la acest nivel”.

Ținând cont de contribuția diferitelor știinte, se poate observa că managementul va avea permanent de rezolvat problemele care îi sunt semnalate. La orice nivel de conducere se va afla un manager, el va avea probleme de rezolvat, de exemplu organizarea muncii sau aspecte legate de coordonare dar cel mai mult se va lovi de problematica schimbării organizaționale.

În majoritatea cărților sau articolelor pe care le-am parcurs în vederea documentării pentru redactarea acestei lucrări, se vorbeste în principal și în cea mai mare măsură despre modelul clasic de comunicare organizațională, adica cel care include vorbitul (direct sau prin telefonul clasic) și scrisul (trimiterea de cereri si documente pe cale ierarhica). Puține materiale cercetate de mine ating însă noul model din ce în ce mai cuprinzător și mai des utilizat în cadrul unei organizatii: Internetul și aplicațiile IT dedicate comunicării.

Într-unul dintre periplurile făcute în scopul documentării directe am discutat la un moment dat cu reprezentantul pe probleme de resurse umane al unei mari companii din domeniul energetic. Domnia sa mi-a destăinuit că atunci când procedează la angajarea unei persoane într-un anumit departament, purcede mai întâi și mai întâi să-l verifice pe candidat în mediul online. În acest sens, motorul de căutare Google se dovedește de o valoare inestimabilă.

În epoca modernă a comunicării pe/în rețelele de socializare ori pe diverse aplicații „de chat”, oamenii lasă urme în mediul virtual, unii mai adânci alții mai puțin. Prin urmare, poți observa comportamentul unui potențial angajat, urmărindu-i comportamentul sau analiza comportamentului lui făcută de alții în mediul virtual. Un banal „search” pe Google poate, așa cum o arată mulți manageri de companii, scuti o companie de viitoare dureri de cap legate de un angajat.

Sunt apoi aplicațiile moderne de gestionare a unei afaceri, așa numitele Entreprise Resource Planning (ERP). O dată cu gestionarea întregului flux al afacerii începând de la materiile prime, depozitare, producere și până la ambalare și livrare, aplicațiile ERP (cele mai cunoscute sunt SAP, Salesforces și Oracle) gestionează și comunicarea internă la modul exemplar. Documentele interne, notele, cererile etc sau pur și simplu discuțiile între membri organizației se fac cu maximă ușurință prin intermediul acestui tip de aplicații. Fiecare angajat are date lui de credit (username și parolă de acces) cu ajutorul cărora intră în sistem (aplicația ERP) pentru a adăuga sau a scoate date, pentru a urmări fluxul tehnologic sau al afacerii (fiecare cu drepturi limitate însă la nivelul lui de competență și ierarhie) sau pentru a primi și trimite informații către alți angajați sau în mediul extern.

Un exemplu excelent al unei astfel de aplicații – din sursă deschisă de această dată – este OpenERP. Mai jos se poate vedea o captură de ecran care ilustrează posibilitatea comunicării intra-organizaționale între membri unei echipe care lucrează la un proiect comun.

Fig.2 Captură aplicație OpenERP

Într-o lume care pare că și-a făcut un scop în viață în privința procesului de comunicare, cu o libertate de exprimare și mijloace de comunicare de neimaginat în urmă cu doar două sau trei decenii, cu dispozitive prin care oamenii sunt interconectați permanent între ei, la fluxul informațional, la colegi sau șefi, procesul comunicării organizaționale a devenit unul cât se poate de comun, învingând bariere ale formalului, ce păreau cândva de netrecut. Epoca scrisorilor sau cererilor trimise prins serviciul clasic de poșta a apus, a apărut emailul, Facebook, Twitter, adica vehicule informaționale gratuite (!) prin care comunicarea se face concis, eficient și rapid iar feed-back-ul este aproape instantaneu. Cu astfel de „arme comunicaționale” aflate la îndemâna oricui dar care știe să le utilizeze cât mai bine, nu-i deloc de mirare că unele companii care s-au adaptat acestei noi paradigme comunicaționale au prosperat exemplar. Până la urmă, eficiența și valoarea unei companii este dată de capacitatea ei de a comunica. Procesul comunicațional al organizației este oglinda însăși a organizației.

Cap.II Studiu de caz. Comunicarea în cadrul companiei Google Inc.

Scurt istoric al companiei Google

Una dintre cele mai fascinante și de succes povești din istoria contemporană a afacerilor este scrisă de doi tineri abia ieșiți din adolescență la mijlocul anilor ’90. Larry Page și Sergey Brin erau amândoi în acea perioadă doctoranzi în Informatică la renumita universitate americană Stanford. Întamplarea a făcut ca teza de doctorat a lui Page să conțină germenul care nu peste multă vreme îi va face multi miliardari: căutarea și clasificarea informațiilor pe Internet în funcție de prestigiul lor.

Proiectul inițial al celor doi tineri informaticieni purta numele „BackRub” și își dorea să creeze o tehnologie care să aducă la un loc ca într-o noua și modernă Bibliotecă din Alexandria toate informațiile digitale. La fundamentul acestui proiect de dimensiuni colosale a stat un program de calculator dezvoltat de Page numit „web crawler” care pur și simplu atunci când cineva căuta o informație online „spiona” Internetul de la un capăt la celălalt timp de câteva nanosecunde pentru a putea oferi cele mai relevante rezultate. Acest „șarpe” informatic deține un algoritm secret care reprezintă de fapt cheia succesului companiei Google. Cu toate că există și alte instrumente de căutare – așa numitele „search engine” (motoare de căutare), astăzi cercetările mediului online sunt făcute în proporție de aproape 70% cu ajutorul Google. Utilizatorii preferă Google pentru că el oferă cele mai relevante rezultate.

Ideea de geniu care a dus la succesul Google este așa numitul coeficient „PageRank” care clasifică importanța unui website sau pur și simplu a unei pagini web în funcție de numărul de legături (linkuri) care duc către ea. Spre exemplu, un website spre care se îndreaptă o sută de legături (adică este dat ca exemplu de alte o sută de site-uri sau pagini web) este mai relevant ca unul care deține doar zece legături. Ca atare, Google îl clasifică mai bine (mai sus) în paginile motorului atunci când afișează informații despre el. Statisticile arată ca peste 70% din oameni nu trec de prima și a doua pagină Google atunci când caută o informație pe Internet, cu toate că motorul poate sa întoarcă sute, mii sau milioane de pagini. Din acest motiv, pentru afacerile din întreaga lume este vital ca rezultatele căutărilor despre ele să se regăsească între primele două, maxim trei pagini. De aici s-a dezvoltat în ultimii zece – cinsprezece ani o industrie publicitară de zeci de miliarde de dolari. Dar nu aceasta este tema lucrării de față, așa că nu o să insistăm asupra acestui subiect.

La începuturile lui, motorul de căutare Google a folosit portalul Universității Stanford cu numele de domeniu „google.stanford.edu”.

Fig.3. Pagina de început Google (1998)

Apoi, pe 15 septembrie 1997, Larry Page și Sergey Brin au înregistrat domeniul www.google.com valabil și astăzi. Numele „Google” este un joc de cuvinte făcut pe seama cuvântului googol care în matematică reprezintă o cifră enormă.

Asemenea altor afaceri de succes din Silicon Valley, California, primul sediu al companiei a fost în garajul și bucătăria unei prietene de-ai lui Page și Brin pe nume Suzan Wojciki, în localitatea Menlo Park.

Primul patent sub numele „Google Inc” a fost înregistrat în august 1999 și purta numele „Sistem sofisticat și metodologie pentru conținut digital”. Până la sfârșitul lui 1998 Google a adăugat în motorul de căutare (a indexat) peste 60 de milioane de pagini.

La începutul anilor 2000 motorul de căutare atrage din ce în ce mai mulți oameni pentru că și numărul de utilizatori ai Internetului creștea exponențial. Este perioada în care compania începe să vândă publicitate asociată cuvintelor căutate de utilizatori, așa numitele „cuvinte cheie” (keywords). Anunțurile publicitare Google sunt bazate pe text și sunt așezate cât mai discret. Cuvintele cheie sunt vândute publicitarilor ca o combinației de licitație și clicuri acordate de către utilizatori pe anunț. Publicitarul care dorește să facă reclamă pe Google își creeaza singur anunțul pe care Google îl postează alături de rezultatele căutărilor utilizatorilor. Când cineva dă clic pe anunț, Google încasează 0,05 dolari. Dacă anunțul este bine scris și direcționat, compania care-și face publicitate va avea de câștigat pentru că se presupune că dintr-un număr dat de clicuri pe anunț există unul sau mai mulți curioși care se vor transforma în clienți. Sursa veniturilor uriașe ale Google de aici provine, pentru că numărul clicurilor acordate de utilizatori este direct proporțional cu valoare veniturilor încasate pe ele.

În 1999 Google reușește să atragă investiții de 25 de milioane de dolari. Pentru că devenea din ce în ce mai mare, iar cei doi fondatori Page și Brin erau de fapt oameni de știință nu antreprenori, cei doi angajează în 2001 un director general experimentat în persoana lui Eric Schmidt.

Următoarea etapă importantă în istoria companiei Google a fost listarea la Bursa din New York care are loc pe data de 19 august 2004. După acest moment de cotitură care s-a dovedit un mare succes, Google ajunge la o capitalizare de piață de 23 de miliarde de dolari. Mulți dintre angajații companiei care avuseseră inspirația să cumpere acțiuni, devin, cel puțin teoretic, milionari peste noapte.

În februarie 2003 Google achiziționează firma „Pyra labs” care făcuse Blogger, o platformă online pentru pentru crearea de bloguri. La apogeul ei în 2004, compania Google „lua” aproape 85% din căutările de pe Internet, astfel că acesta este momentul în care Google intră în limbajul popular ca verb: oamenii nu mai spun „caută pe Internet” ci „googling”. Expresia a pătruns și în limba română.

La un an după listarea la Bursă, compania vinde peste 14 miliarde de acțiuni pentru a-și finanța activitatea. Aceasta duce la lichidități de șapte miliarde de dolari. Tot în 2005, Google încheie un parteneriat cu NASA și tot atunci începe rivalitatea dintre Google și Microsoft în domeniul motoarelor de cautare (Microsoft creează „Bing”), a serviciilor de email (Gmail respectiv Hotmail) sau a browserelor (Google Chrome, respectiv Internet Explorer). Mai mult, Google creează la rândul ei un sistem de operare gratuit numit „Chrome OS” spre deosebire de costisitorul dar arhiprezentul Windows.

În 2006 compania Google este adăugată în foarte prestigiosul index american al companiilor S&P 500. Tot în 2006, Google achiziționează Youtube, un foarte popular canal de distribuție video contra sumei de 1,6 miliarde de dolari.

Modelul Google de comunicare

Privind din perspectiva clasică a comunicării organizaționale, Google folosește modelul comunicării în diagonală. La Google nu există o stratificare foarte clară și de netrecut așa cum se întâmplă în organizațiile clasice, cele mai multe dintre acestea folosind modelul descendent în care cel aflat în varful „piramidei” dă dispoziții și directive pe care ceilalți le execută. Eșaloanele superioare de conducere strâng informații și decid cu grijă ce fragmente de informații să distribuie celor care muncesc dedesupt. Informațiile sunt adunate pentru a fi folosite ca mijloc de a deține controlul și puterea. După cum arată oamenii de știință James O’Toole și Warren Bennis, mulți oameni de afaceri care se ridică pe poziții de putere ajung acolo adesea „nu pentru competențele lor de muncă în echipă, ci pentru capacitatea lor de a concura cu succes împotriva colegilor din colectivul executiv, ceea ce încurajează doar tezaurizarea informațiilor”.

Schmidt și Rosenberg amintesc despre situația URSS unde activiștii de partid țineau încuiate copiatoarele în spatele unor uși aproape impenetrabile pentru ca nu cumva cineva să folosească minunile fotocopierii. „Majoritatea managerilor gândesc la fel ca acei birocrați ai erei sovietice: sarcina lor este să analizeze informațiile și să le distribuie cu parcimonie, pentru că, evident, nu poți avea încredere în tinerii care agită gloata de la etajele de jos, dându-le informațiile cheie ale regatului companiei”. Cei doi lideri de la Google afirmă in cartea lor Cum funcționează Google și despre care mi-am propus să scriu în acest studiu de caz, că în secolul în care informația circulă cu viteze amețitoare pe Internet, atragerea minților creatoare și conducerea lor pentru a realiza lucruri uimitoare este cheia succesului unei companii în secolul XXI. Totuși, nimic nu se întâmplă daca oameni foarte valoroși nu sunt literalmente inundați cu informații.

Cei mai buni lideri din prezent nu strâng informațiile ci le diseminează, așa după cum o afirmă și unul dintre cei mai mari oameni de afaceri ai tuturor timpurilor, Bill Gates: „Puterea nu vine de la cunoștințele păstrate ci de la cunoștințele împărtășite. Valorile unei companii si sistemul de recompensare ar trebui să reflecte această idee”.

Google a creat un mediu unic care atrage, motivează și reține cele mai strălucite minți din domeniul IT din întreaga lume. Din acest motiv, începând cu anul 2012 și pănă astăzi, Google este evaluată ca fiind compania unde este cel mai bine să muncești, așa cum o arată și captura de ecran de mai jos:

Fig. 4 Captură ecran revista Fortune

„Acest lucru nu este deloc surpinzător dacă priviți mai îndeaproape lucrurile. În Mountain View, California, în campusul numit Googleplex, angajații sunt tratați cu gustări și cafele gratuite. De asemenea, ei au acces gratuit la sălile de fittnes, de sport, facilitatea de a-și face duș, a se juca pe computer, au medici și grădinițe pentru copii. Google oferă un concediu paternal de patru luni cu un salariu de 75% (iar salariile la Google sunt uriașe) precum și un tichet de hrană pentru nou născuți în valoare de 500 de dolari”.

Deciziile la Google sunt luate în echipă. Managementul de top al companiei se afla în mâinile a trei oameni, fondatorii Page și Brin la care se adaugă Eric Schmidt iar deciziile sunt luate in consens. Cu alte cuvinte, acest lucru reflectă tocmai modelul de comunicare non-ierarhic. La Google este un loc comun faptul că angajații sunt distribuiți în mici echipe care atacă și se ocupă de o anumită problemă, încercând să se influențeze unii pe ceilalți cu argumente cât mai solide și raționale. Pentru a facilita comunicarea cât mai eficientă, toți angajații dintr-o echipă, indiferent de ierarhie și responsabilități – cu mici excepții totuși, stau și lucrează la un loc în birouri largi.

Cum sunt menținuți însă lalolaltă minți strălucite, știut fiind că aceștia au poate un ego mult mai mare ca restul oamenilor? Google, așa cum o arată Eric Schmidt împreună cu Jonatahan Rosenberg în cartea lor „Cum funcționează Google”, a facilitat la extrem comunicarea și cooperarea între angajați.

Comunicarea organizațională la Google Inc. Criterii și modalități

Comunicarea organizațională în cadrul companiei Google se desfășoară după câteva criterii foarte bine stabilite, care provin din practica de zi cu zi a companiei sau, așa după cum explică cei doi autori ai cărții „Cum funcționează Google”, din experiența pe care ei au avut-o ca directori ai altor companii cunoscute din Silicon Valley. Eric Schmidt a fost vreme de zece ani CEO la Google – astăzi este președintele Consiliului de Administrație, iar înainte de Google a fost director la Novell și Sun Microsystem (cea din urmă a fost un mare producător de computere și software, încorporată din 2010 companiei Oracle Corp.).

Primul criteriu de comunicare utilizat de leadershipul Google este adoptarea unei

atitudini deschise. În acest sens, liderii companiei au hotărât că cel mai bun mijloc de a face ca lucrurile să funcționeze este împărtășirea informațiilor cu toți membrii organizației. Astfel, în fiecare trimestru, echipa directorului general întocmește un raport foarte amănunțit cu privire la starea companiei. Raportul urmează să fie prezentat Consiliului de Administrație. El conține o secțiune scrisă – care reprezintă scrisoarea către Consiliu, un document încărcat de date și opinii avizate cu privire la starea companiei și produsele acesteia și o parte vizuală: diapozitive cu informații și diagrame pe care liderii de produs (directorii care conduc echipele Search, Ads, Youtube etc) le folosesc în timpul ședinței pentru a-și prezenta punctele tari sau mai puțin bune.

În mod normal, afirmă autorii cărții, aceste informații nu sunt destinate publicului, dar conducerea Google face altfel. Astfel, după încheierea ședinței trimestriale, materialele prezentate sunt împărțite tuturor angajaților, inclusiv diapozitivele. Scrisoarea prezentată CA este trimisă sub forma unui email tuturor angajaților Google (googleri). Trebuie spus că unele informații cu caracter juridic sunt totuși omise. Aici intervine ceva de genul „împărtășește totul, exceptând cele câteva lucruri care sunt interzise de lege sau reglementări”. Autorii afirmă ca obiceiul de împărtășire a scrisorii se face din anul 2004 de când Google a fost listată la Bursa newyorkeză și niciodată nu au existat scurgeri de informații. Acest stil de comunicare are un mare avantaj: nimeni nu se poate plânge că nu știe ce se petrece în companie. În plus, calitatea materialelor prezentate este superioară pentru că atunci când știi că redactezi un material pentru o audiență atât de mare (Google numără peste 20.000 de angajați), calitatea lor crește exponențial.

Adoptarea unei atitudini deschise nu se referă doar la ședințele trimestriale ale CA. După cum spun Schmidt și Rosenberg „încercăm să împărtășim practic totul”.

Google, ca de altfel numeroase companii mai mici ori mai mari, deține o rețea de Intranet numită în cazul lor „Moma”. Aici se găsesc informații despre toate produsele viitoare, publicate detaliat, cu capturi de ecran etc.

Un alt exemplu de transparență îl constituie datoria fiecărui angajat de a-și publica trimestrial pe rețeaua „Moma” un material (ORC) în care să includă obiectivele individuale (scopurile strategice de atins) precum și rezultatele-cheie (modul în care este măsurat progresul până la atingerea acelui scop). Astfel, toți angajații pot afla rapid și în orice moment cine, ce priorități are. Acest material este de fapt o relatare la persoana întâia despre lucrurile la care angajatul lucrează și de care este interesat. Aceasta constituie cea mai rapidă cale pentru conducerea companiei ca să afle ceea ce îi motivează pe angajați. Cel mai interesant aspect este că redactarea acestei autoanalize îi include pe toți angajații, fără excepție, de la fondatori și până la angajații administrativi. De câte ori am auzit sau citit despre o companie românească privată (ca să nu mai amintim despre organizațiile publice) în care patronul/directorul publică periodic pentru subordonați prioritățile lui, la ce lucrează, strategie, ori stadiul activității?

Mai mult, fondatorii Goole Larry Page și Sergey Brin țin o ședință cu întreaga companie în care discută despre autoanaliza lor.

Cunoașterea în detaliu

Așa după cum declară autorii cărții „Cum funcționează Google”, unul dintre dictonurile după care își ghidează activitatea zilnică îi aparține lui John Seely Brown, fost director al renumitului odinioară centru de cercetare Xerox Park: „Esența ființei umane presupune formularea întrebărilor, nu a răspunsurilor”. Atunci când directorii companiei circulă pe holurile Googleplex și întâlnesc oameni pe care poate că nu i-au văzut de mult, îi întreabă direct și la subiect la ce lucrează, ce probleme au, ce produs trebuie să livreze și dacă au făcut-o. Acest gen de abordare ajută liderii companiei să afle în detaliu cum merg treburile într-un compartiment sau altul. Există aici și un criteriu de apreciere: cel chestionat, responsabil de o sarcină anume, trebuie să ofere un răspuns în zece secunde despre problemele esențiale cu care se confruntă. Altfel, el nu se ridică la înălțimea postului pe care îl deține.

Când rostești adevărul nu trebuie să te afli în pericol

În general, oamenii se tem să pună liderilor întrebări incomode, așa că uneori dau „loburi”. Acest fapt nu se aplică doar întrebărilor: nimeni nu dorește să fie mesagerul veștilor rele. Important este – afirmă autorii cărții, ca liderii să asculte tocmai știrile rele: „Veștile bune vor fi la fel de bune și mâine, dar veștile rele vor fi și mai rele. De aceea trebuie să faceți ca niciodată adresarea întrebărilor dificile și rostirea adevărului să nu-i pună în pericol pe cei care vi le împărtășesc, chiar dacă adevărul doare. Când aflați că o situație a luat-o razna, iar informația vă este furnizată la momentul potrivit în mod deschis, înseamnă că angajații au prins curaj și procesul funcționează”.

După lansarea unui produs sau a unei funcții importante, echipele care s-au ocupat de ele țin o ședință împreună cu conducerea Google în care își exprimă opinii despre ceea ce a mers bine și ceea ce nu. După ședință, concluziile sunt publicate în rețeaua Intranet „Momo” pentru ca toți angajații să le poată vedea și analiza. Cel mai important aspect însă al ședinței – numită „post mortem” – este procesul în sine: el promovează comunicarea deschisă, transparentă, onestă.

Un alt sistem de comunicare deschisă în cadrul Google este așa numita aplicație „Dory”. Angajații care nu pot sau nu doresc (din motive de timiditate) să pună întrebări directe conducerii au posibilitatea s-o facă înăuntrul aplicației „Dory”. Întrebarea primește voturi de la ceilalți angajați, astfel că valoarea ei este direct proporțională cu numărul de voturi primite, ea urcând într-un soi de clasament pe poziții mai înalte în funcție de numărul voturilor, ceea ce înseamnă că intră în zona de atenție a conducerii Google. Întrebările sunt parcurse de fondatorii Google de sus în jos în lista de așteptare. Ce se întâmplă de fapt? Valoarea întrebărilor este statuată de angajați, în vreme ce răspunsurile obligatorii sunt date de fondatori sau de directorul general. Dintr-o dată, angajatul timid, care n-a îndrăznit să pună personal o întrebare conducerii, are posibilitatea (mijlocită) de a se găsi față în față cu conducătorii companiei Google.

Conversația

Am citit cu toții despre companii sau instituții publice în care comunicarea se face greoi, angajații comunică greu sau deloc cu superiorii etc. O conversație între un lider și subalterni poate fi uneori imposibilă (am exemplificat cu Richard Fuld, fost CEO Lehman Brothers).

Conversația este începută de obicei de către cel aflat pe o treaptă ierarhic superioară. Uneori e greu „să spargi gheața”. Jonathan Rosenberg, unul dintre coautorii cărții „Cum funcționează Google”, a reușit să-si apropie oamenii din echipă invitându-i în număr masiv să vizioneze împreună filmul lui Michael Jackson „This Is It”. Filmul dezvăluie o inteligență creatoare de clasă mondială însuflețindu-și echipa și pătrunzând în pielea spectatorilor. Totuși, obiectivul nedeclarat al „escapadei” lui Rosenberg alături de numeroși angajați Google (el a achitat biletele, așa că angajații au fost dublu încântați) era reprezentat de un mod subtil de a stimula conversațiile. Rosenberg a observat că după luni bune de la vizionarea filmului cu pricina, oamenii din echipa lui îl opreau în cafenea ori la filtrul de cafea pentru a-i mulțumi. Conversația pornea de cele mai multe ori de la intrebarea lui Rosenberg cu privire la ce i-a plăcut mai mult interlocutorului în film.

Conversația rămâne în continuare cea mai importantă și mai valoroasă formă de comunicare, dar tehnologia și timpul muncii își dau aportul la rărirea ei. „Suntem toți în legătură unul cu altul 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, oriunde în lume, ceea ce este extraordinar dar și tentant: cât de frecvent ați trimis e-mailuri, ați conversat sau ați trimis SMS-uri cuiva aflat la numai câțiva metri distanță? Da, prea frecvent; și noi facem la fel. Sociologii au o denumire pentru acest fenomen: lene”.

Și mai mult: „Oricât de mult declară directorii din eșaloanele superioare și alți mari șefi din companie că sunt deschiși la discuții, ușa deschisă funcționează doar când oamenii îi trec pragul. În calitate de lideri trebuie să-i ajuți [să facă asta].”

Pe când era director la Google, Marissa Mayer – astăzi CEO la Yahoo!, organiza cu regularitate ore de audiență la birou, activitate inspirată din practica universitară americană. Ea își rezerva câteva ore săptămânal în care oricine putea să aibă o întâlnire față în față cu ea. Un alt fapt interesant despre această strălucită femeie într-o lume dominată de bărbați – iar domeniul IT este cu prisosință astfel – este acela că odată venită director general Yahoo! a interzis lucrul de acasă care se practica pe scară largă în cadrul companiei, cândva rivala Google. Toți angajații trebuiau să lucreze și să colaboreze la locul de muncă. Mayer crede cu sfințenie că doar colaborarea directă, conversația, socializarea naște lucruri deosebite și nu izolarea.

Repetiția

Eric Schmidt și Jonathan Rosenberg spun că ideile bune trebuiesc comunicate repetat, ceea ce înseamnă că în calitatea lor, liderii trebuie să comunice excesiv. Există însă un mod corect și unul greșit de a comunica exagerat. Comunicarea exagerată poate să ducă la proliferarea nepăsării față de informații.

În concepția liderilor Google, comunicarea exagerată bine făcută trebuie să includă:

Fixarea unei teme fundamentale care se dorește a fi asimilată de toți. Unele lucruri ar trebui să fie știute de toți, ele se cheamă lucruri sacre și sunt legate de misiune, valori, strategie, țeluri și absența fricii de eșec. Dacă însă un lucru e repetat de 20 de ori iar oamenii nu prind ideea, înseamnă că ceva e în neregulă cu tema aleasă și nu cu comunicarea;

Comunicarea trebuie să fie eficientă, să aducă ceva nou. Când se repetă un lucru trebuie adus ceva nou sau prezentarea trebuie să fie diversificată pentru a capta sau recapta atenția. Un exemplu de comunicare eficientă a fost – spun autorii, atunci când Eric Schmidt a anunțat într-o ședintă că șirul termenilor de căutare (keywords) crește în fiecare an cu 5%, ceea ce majoritatea angajaților nu știau. A fost astfel reluată o temă veche și readusă în atenția tuturor.

Comunicarea să fie interesantă, amuzantă și să-i inspire pe ceilalți. După cum povestesc autorii, majoritatea echipelor de conducere nu sunt curioase. Ele își fac treaba și au tendința de a păstra tonul comunicării extrem de formal. Din acest motiv, la Google liderii încearcă atunci când fac o comunicare să-i alăture acesteia ceva care poate trezi interesul: un articol apărut recent, aparent fără legătură cu subiectul comunicării dar care este împărtășit cu ceilalți, o întâmplare etc.;

Comunicarea să fie autentică – dacă are numele tău pe ea, comunicarea trebuie să conțină gândurile tale în ea. Comunicarea eficientă nu poate fi sută la sută externalizată. Gândurile, ideile și experiențele trebuie să aparțină celui care face comunicarea;

Comunicarea trebuie să se adreseze oamenilor potriviți – o comunicare bună se realizează doar cu aceia care o consideră utilă. Alegerea listei cu auditoriul se poate dovedi cronofagă dar poate aduce un mare câștig. Pentru aceasta, vorbind despre comunicare prin email de exemplu, autorii afirmă că e bine să empatizezi cu destinatarul: ce email va fi citit mai degrabă? Cel adresat personal? Cel care privește compania?

Utilizarea mijlocului de comunicare potrvit – liderii Google adoptă toate formele de comunicare pentru că oamenii asimilează informații pe tot felul de căi iar o metodă care funcționează la unii poate să nu meargă la alții. Dacă mesajul e important, ei utilizează toate „armele” pentru a-l face cunoscut: email, video, rețele de socializare, ședințe, conferințe video, fluturași și afișe lipite pe pereții din bucătărie sau cafenea;

Spunerea adevărului, modestia, bunăvoința arătată în zilele negre – autorii pleacă de la premisa foarte reală că inteligențele creatoare nu trebuie să lucreze pentru ei. Valoarea acestora le permite să aibă o mulțime de alternative. Din acest motiv autorii consideră că „Insuflând un ton constant de sinceritate și de modestie, acumulați un capital de bunăvoință și de loialitate în sânul echipei. Apoi, când o dați în bară, comunicați și această poveste cu sinceritate și cu modestie. Probabil bunăvoința va fi contrabalansată dar nu total”.

Autoanaliza

Una dintre regulile de aur al șefilor companiei Google este aceea că ei se asigură că ar lucra pentru ei înșiși. Cu alte cuvinte, își imaginează că ar avea ca șefi pe ei înșiși. „Daca sunteți un lider atât de slab încât ca angajat nu v-ar plăcea să lucrați pentru dumneavoastră, atunci aveți treabă. Cel mai bun instrument în acest scop pe care l-am descoperit este autoanaliza: cel puțin odată pe an scrieți o dare de seamă a performanțelor dumneavoastră, apoi citiți-o și vedeți daca ați lucra pentru dumneavoastră. După aceea împărtășiți autoanaliza celor care lucrează efectiv cu/pentru dumneavoastră. Astfel veți reuși să obțineți păreri mult mai pătrunzătoare decât procesul standard de revizuire de 360 de grade. Deoarece atunci când initiați critici la adresa dumneavoastră, le acordați celorlalți libertatea de a fi mai sinceri”.

Arta comunicării prin email

Comunicarea în secolul Internetului înseamnă în cele mai multe cazuri utilizarea emailului. Deși este un instrument remarcabil, adesea emailul provoacă un mare stres unor angajați care de obicei sunt optimiști și mulțumiți.

Regulile comunicării prin email la compania Google sunt următoarele, după cum arată Schmidt și Rosenberg. De fapt ele se constituie în sfaturi pentru alți antreprenori prezenți sau viitori:

Răspunsul la un email trebuie să vină rapid. Totuși, sunt oameni care răspund rapid și

pe care te poți bizui și oameni care nu răspund rapid. Încercați să aparțineți primei categorii. Autorii afirmă că majoritatea angajaților Google foarte buni preferă să răspundă la email foarte rapid și nu doar la mesaje trimise de șefi. „Dacă răspundeți la mesaje creați un ciclu pozitiv de comunicări bidirecționale, echipa și colegii dumneavoastră devenind mai dispuși să vă includă în discuții și decizii importante. Răspunzând tuturor, instaurați cultura lipsită de ierarhii, meritocratică, pe care încercați s-o creați. Aceste răspunsuri pot fi scurte: „Am primit” este favoritul nostru”.

În redactarea unui mesaj contează fiecare cuvânt. Este inutilă dezvoltarea lui.

Definirea unei probleme trebuie făcută clar, ceea ce înseamnă că e nevoie de mai mult timp și nu cum s-ar putea crede, de mai puțin. E indicat ca mai înainte, să fie scrisă o ciornă care să fie recitită, corectată ăi eliminate cuvintele inutile. Schmidt și Rosenberg spun că emailurile inutile trebuiesc îndepărtate rapid, pentru că deschiderea și citirea lor reprezintă o pierdere de timp inutilă. În schimb, dacă mesajul este deschis trebuie acționat imediat pentru că altfel se deschide posibilitatea citirii și recitirii lui de nenumărate ori, ceea ce iarăși înseamnă o mare pierdere de timp.

Mesajele sunt sau ar trebui tratate în ordinea ultimul intrat, primul ieșit.

Un mesaj primit dar care este mai puțin important pentru destinatar poate fi foarte

important pentru un alt angajat. Prin urmare el poate fi trimis mai departe persoanei interesate.

Cei de la Google „nu țipă” în mesaje trimise prin email. Dacă e cazul să se facă asta,

liderii Google sau persoanele cu răspundere preferă să o facă personal și nu prin email.

Un mesaj care este apelabil mai târziu trebuie retransmis împreună cu câteva cuvinte

cheie care să-i descrie conținutul ca să poată fi recunoscut. Sistemul respectiv este important nu doar pentru emailuri ci și pentru oricare alt tip de documente.

Scenarii

Liderii unei companii mari – așa cum este și Google au o arie mare de administrare: angajați, șefi de departamente, directori, consultanți, clienți, parteneri, investitori ș.a.m.d. În acest sens, ei au o serie de scenarii pregătite care însumează însemnări cu privire la modul cum se comunică cel mai eficient într-o anume ipostază. Iată care sunt acestea în cazul Google, după cum afirmă autorii cărții „Cum funcționeaza Google”:

Întâlnirea între patru ochi – managerul ar trebui să noteze înaintea întâlnirii primele

cinci cele mai importante lucruri pe care dorește să le discute cu angajatul, iar acesta să facă același lucru. Confruntarea celor două liste poate să ducă la o convergență a subiectelor de interes. Obiectivul într-o discuție tet-a-tet este rezolvarea problemelor iar dacă managerul și angajatul nu identifică același gen de probleme pe care ar trebui să le rezolve împreună, atunci cu siguranță există probleme mari de comunicare.

Ședințele de consiliu – scopurile ședințelor de consiliu sunt armonia, transparența,

sfatul. Pentru a ieși în evidență și a dobândi sprijinul și respectul consiliului, comunicarea se face total transparent. Foarte importantă este și ascultarea, chiar dacă ulterior sfaturile celorlalți sunt ignorate. Atunci când sunt probleme, abordarea onestă este cea mai bună cale. „Eșecurile anunțate de Eric cu onestitate și franchețe au adus la lumină probleme legate de venituri, concurență și pierderi, pregătind de fiecare dată terenul pentru o discuție serioasă cu consiliul. De exemplu, la o ședință de consiliu, doream să discutam proecuparea noastră privind birocrația. Subtextul era: „Google constipat: provocări-cheie de care trebuie să ne ocupăm”. Rutina administrativă, chiar și lucrurile importante ale consiliului pot deveni un refugiu comod când alternativa constă în purtarea unor discuții dificile despre dezintegrarea esenței afacerii”.

Partenerii

Pentru a construi ecosisteme ale unor produse de succes, companiile trebuie să lucreze cu parteneri. Colaborarea de acest gen creează de multe ori situații interesante, cu precădere atunci când companiile concurează între ele pe anumite domenii dar colaborează în altele. Cheia succesului Google în astfel de situații este arta comunicării diplomatice. Omul politic și diplomatul prin excelență Henry Kissinger este personalitatea după care liderii Google își ghidează colaborarea cu partenerii externi. Asemenea marelui diplomat american, Google este interesată de acțiunile unei companii și nu de ideologia ei. Dacă managementul partenerilor se aseamănă cu diplomația, atunci este logic ca aceste relații să fie conduse de diplomați. Diplomația este de fapt arta de „a merge pe sârmă”: păstrează partenerul extern mulțumit dar urmărește interesele propriei companii.

Întâlnirile cu presa

Întâlnirile cu presa sunt tratate de cei de la Google ca o conversație și nu doar transmiterea seacă a unui mesaj. Atunci când acordă un interviu, șefii Google au oameni care le pregătesc liste cu potențiale întrebări dintre cele mai frecvente. Un specialist în comunicare înțelege diferența dintre conversație și trimiterea de mesaje. Acestea din urmă nu răspund la întrebări. „În timpul unei conversații ascultați întrebările și încercați să descoperiți o cale de a răspunde inteligent, cu idei interesante și cu povești, în vreme ce, în mod subtil, inserați mesajul de marketing, nu-l repetați papagalicește. […] Publicul miroase de la distanță recitarea sloganurilor publicitare”.

Conversațiile contradictorii cu ziariștii provoacă tensiune, atmosferă pe care aceștia doresc s-o obțină, dar pe care majoritatea oamenilor vor s-o evite. Angajarea într-un „duel” comunicațional cu jurnaliștii necesită o rezistență sporită, cu precădere daca materialul sau știrea de presă este una negativă. Totuși, atunci când nu există critică, probabilitatea unei conversații sterile este sporită. „Majoritatea oamenilor nu poartă conversații inteligente cu presa deoarece este mult mai ușor să schițezi mesaje decât să descoperi informații importante. Dar ele există, iar dumneavoastră trebuie doar să încurajați echipa să le descopere. Ca să fii un lider de opinie, trebuie să ai o opinie”.

Relații nu ierarhii

Un avantaj al organizațiilor ierarhice – afirmă Schmidt și Rosenberg, este ușurința cu care realizezi cu cine trebuie să vorbești: este suficient să privești diagrama întreprinderii și ai găsit persoana corespunzătoare. La Google este altfel: „Starea perpetuă a unei companii de succes în Secolul Internetului este haosul. Când lucrurile se desfășoară fluent, iar oamenii și casuțele lor din diagrame se bucură de relații unu la unu, atunci procesele și infrastructura au acaparat afacerea. Acesta e un lucru rău”.

Afacerea trebuie să fie mereu cu un pas înaintea proceselor, așa că haosul este cel căutat. Odată ajunsă în acest stadiu, organizația se menține prin relații. Cunoașterea oamenilor (angajaților), purtarea lor de grijă, cunoașterea amănuntelor despre ei (copii, soție), problemele lor de familie, sunt ingredientele comunicării exemplare de la Google, așa cum o arată doi dintre liderii ei de top. Știind toate acestea, conversând, existând și extinzând o relație de apropiere, de empatie, se instaurează încrederea, care este poate cel mai important ingredient într-o organizație. Pe baza ei se stabilește întotdeauna o relație sănătoasă. Mai mult, atunci când este cazul, nu e deloc necuvenit să fie aduse laude. Lauda poate să fie un foarte eficient instrument de management.

Concluzii

Comunicare există în fiecare tip de organizație. Uneori e bună, oamenii colaborează pentru succesul organizației și implicit pentru ei personal. În astfel de organizații, angajații se simt ca într-o mare familie. Alteori e deficitară, cu mari lacune comunicaționale ori chiar inexistentă. Atunci când admirăm o companie care oferă produse sau servicii exemplare, putem afirma cu siguranță ca ea deține și o comunicare internă de înaltă calitate.

Acestea sunt motivele pentru care am ales drept subiect al lucrării mele comunicarea organizațională.

În primul capitol am detaliat din punct de vedere teoretic toate aspectele comunicării organizaționale. M-am referit aici la definirea conceptului, etapele și mecanismele comunicării din interiorul unei organizații. Am abordat de asemenea și modalitățile sau mijloacele de propagare a mesajelor din cadrul organizației.

Partea a doua a lucrării – care s-a constituit într-un studiu de caz, se referă la comunicarea organizațională din cadrul companiei Google. Citind numeroase articole despre leadership ori pur și simplu despre angajări și angajați, m-am întrebat mereu de ce majoritatea specialiștilor IT își doresc enorm să se alăture celebrei companii din Silicon Valley. Pentru majoritatea lor acest deziderat va rămâne la stadiul de vis neîmplinit. Apoi, căutând răspunsuri, am descoperit cartea „Cum lucreaza Google” scrisă de Eric Schmidt și Jonathan Rosenberg, doi dintre liderii de frunte ai companiei, pe baza căreia de altfel, am redactat capitolul doi. Cartea oferă toate răspunsurile necesare la o eventuală întrebare despre secretul succesului organizației: o comunicare de cu totul alt tip decât cel obișnuit, deschidere totală față de angajați, libertate de gândire și de abordare a proiectelor, feed-back prompt la chestiunile și problemele angajaților, condiții de muncă extraordinare, de neimaginat în multe alte companii mai mult sau mai puțin faimoase.

Google domină de aproape 15 ani piața motoarelor de căutare, aceste aplicații fără de care astăzi nu ne-am putea imagina Internetul. Compania s-a extins de-a lungul anilor oferind servicii precum emailul gratuit Gmail, telefoanele mobile bazate pe sistemul de operare Android, ochelarii inteligenți sau mai nou, automobilele fără șofer.

Succesul fenomenal al companiei Google se găsește tocmai în stilul comunicării organizaționale fără pereche și pe care am încercat să-l descriu și să-l analizez în studiul de caz.

Google se constituie în opinia noastră într-un exemplu de leadership pentru alte organizații, fie ele publice sau private. Ea emană succes deplin, bazat tocmai pe stilul foarte original și aparent „haotic” de comunicare ce include sinceritate, minți creatoare, libertate și onestitate.

Bibliografie

Boudon, R., Besnard, P., Cherkaoui, M., Dicționar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, București, 1996,

Coman, C., Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2004

Ferreol, G., Cauche, P., Dicționar de sociologie, Editura Polirom, Iași, 1998

Gottschalk, J., Crisis Response: Inside Stories, on Managing Image Under Siege, Gale Research, Detroit, 1993

Iacob, D., Cismaru, D., Comunicare organizațională, Ed. comunicare.ro, București, 2003

Isaacson, W., Inovatorii. Cum a creat revoluția digitală un grup de hacker, genii și tocilari, Ed. Publica, București, 2015

Mucchelli, A., Comunicarea în instituții și organizații, Ed.Polirom, Iași, 2008

Preda, M. Comportament organizațional, Ed.Polirom, Iași, 2006

Schmidt, E., Rosenberg, J., Cum funcționeaza Google, Ed.Publica, București, 2014

Scott, R., Instituții și organizații, Editura Polirom, Iași, 2004

Vlăsceanu, M., Psihologia socială. Grupuri, organizații, mase, Ed.Polirom, Iași, 1997

Resurse online

http://www.nasdaq.com/symbol/goog

http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_of_Aveyron

http://www.hotnews.ro/stiri-politic-19976745-tatiana-niculescu-bran-dat-demisia-din-functia-purtator-cuvant-lui-klaus-iohannis.htm

http://www.hkstrategies.com/

http://siteresources.worldbank.org/EXTGOVACC/Resources/OrganizationalCommweb.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Shannon%E2%80%93Weaver_model

https://mattwyles.wordpress.com/2012/11/14/shannon-weaver-1949-and-the-design-process/

http://pbadupws.nrc.gov/docs/ML0907/ML090710600.pdf

www.techpinions.co

http://searchenginewatch.com/sew/study/2345837/google-search-engine-market-share-nears-68

http://fortune.com/best-companies/

https://www.linkedin.com/pulse/20140904061228-154884582-organizational-culture-in-google-inc

http://www.biography.com/people/marissa-mayer-20902689

http://www.bbc.com/news/technology-11508351

Publicații

Time Magazine, 9 aprilie 1999