Comunicarea In Administratia Publica
C U P R I N S:
INTRODUCERE
Administrația publică – organizație comunicantă
I. PROCESUL DE COMUNICARE
Definiție și model
Factori care facilitează și factori care condiționează comunicarea
Domenii ale procesului de comunicare
Formele comunicării
II. MODELE ȘI TEORII ALE COMUNICĂRII
Presa – începuturi la Veneția, Pietro Aretino un „condotier de litere”
Théophraste Renaudot – modelul conceptual al ziarului
Joseph Pulitzer – părintele senzaționaliștilor
Roger Clausse – Comunicarea între palierul surselor și funcțiile presei
Shannon – Weaver: modelul matematic al comunicării
Roman Jakobson – modelul lingvistic
Harold D. Lasswell – modelul efectului
George Gerbner – Modelul multifuncțional al comunicării
De Fleur – corespondența semnificațiilor în mesaj
Osgood și Schramm – modelul circular
Dance – modelul elicoidal
Marshall McLuhan – mijlocul este mesajul
Școala de la Palo Alto – „Nu se poate să nu comunici”
III. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚII
Organizația – definiție, structură, caracteristici
Comportament organizațional
Grupul în dinamica organizaționalăComunicarea în cadrul grupului
Elemente de psihologie a comunicării în grupuri
Comunicarea organizațională
IV. COMUNICAREA INTERNĂ
Comunicarea managerială
Comunicarea informală
Comunicarea formală
Canalele de comunicare
Liderul
Echipa
V. COMUNICAREA EXTERNĂ
Comunicarea externă în administrația publică
Comunicarea între instituția publică și cetățeni
Comunicarea informațiilor de interes public
Promovarea serviciilor publice
Relațiile publice în administrația publică
Structuri de comunicare publică în domeniul audiovizualului
VI. MANAGEMENT ȘI COMUNICARE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
Canalele media și rolul lor
Comunicarea din perspectiva teoriei organizaționale
Tipurile de comunicare organizațională
Ședința ca modalitate de comunicare în organizație
Comunicarea interpersonală
Strategii de receptare a mesajelor
Comunicarea interactivă
Controlul comunicării
Comunicarea în negociere
Comunicare și transparență în administrația publică
VII. COMUNICAREA – DIMENSIUNE ESENȚIALĂ A FUNCȚIEI PUBLICE
Comunicarea în procesul de formare a funcționarului public
Comunicarea – atribut al funcționarului public
Comunicarea corectă – cerința profesională a funcționarului public
Determinări ale personalitații funcționarului public necesare în procesul comunicării
Creșterea autorității funcționarului public prin dezvoltarea competenței comunicaționale
VIII. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PUBLICE,
DEPARTAMENTUL DE RELAȚII PUBLICE
Noțiunea de „relații publice”
Departamentele de relații publice
Strategia și Planul de Relații Publice
IX. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ
Comunicarea de criză
Planificarea comunicării de criză
Rolul specialiștilor în relații publice în situații de criză
Strategii ale comunicării de criză
Bibliografie
Anexa nr. 1
Anexa nr. 2
COMUNICAREA ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
Note de curs
Viorel Miulescu
INTRODUCERE
Administrația publică – organizație comunicantă
Societatea actuală a devenit o societate a organizațiilor, în care majoritatea serviciilor sociale, sunt îndeplinite în și de către organizații publice sau particulare sau de către instituții
non-profit ale sectorului social. Tipul organizației moderne este orchestra simfonică.
Fiecare muzician este un specialist de nivel superior și, totuși, doar orchestra, în ansamblu, face muzica. Orchestra sună bine fiindcă toți membrii ei au învățat aceeași partitură, membrii orchestrei, se înclină în fața unui singur obiectiv. În același fel, o organizație performantă este dependentă de contribuția fiecăruia dintre membrii săi. În cele mai multe instituții ale administrației publice, funcționarul are o contribuție impozantă la buna funcționare a acesteia, fără de care nu pot exista rezultate. În același timp, niciunul dintre funcționari nu poate avea rezultatele scontate fără aportul susținut al celorlalți funcționari.
Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt alcătuite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concret pentru a obține eficiența organizațională.
Organizațiile performante din zilele noastre sunt organizații inteligente, care se acomodează rapid cu modificările multiple și rapide ale mediului extern în care activează. Sunt organizații comunicante. Acestea presupun o corelare între oameni și scopuri, între oameni și structuri. Managementul acestor organizații concepe comunicarea în strânsă legătură cu politica generală, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. Organizația și comunicarea sunt înțelese ca instrumente complementare și nu ca tehnici independente.
O organizație care se dorește comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:
să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv;
să fie evolutivă, adică să nu valorizeze obișnuința, ci originalitatea ;
să fie orientată explicit spre finalitate, în ideea creării unui cadru cât mai propice pentru desfășurarea comunicării formale;
să fie suplă pentru a permite un dozaj potrivit al comunicării formale și informale;
să fie dinamică, pentru a putea crea cu ajutorul informării, specializării și comunicării potențialității interne și mijloacele de a le transforma în realitate.
Organizația comunicantă este organizația în care există o legătură între alegerea politicilor, structura organizațională și procesul de comunicare.
Alegerea aspectelor asupra cărora organizația publică trebuie să se concentreze va produce un impact semnificativ nu numai asupra modului în care se va desfășura procesul de comunicare atât în mediul instituțional intern, cât și extern.
Administrația publică în ansamblul ei, ca subsistem autonom al sistemului social și fiecare instituție administrativă poate fi inclusă în categoria organizațiilor comunicante. Această situație are loc atunci când organizația publică are ca obiectiv dezvoltarea capacității de adaptare la cerințele externe. Dacă în instituțiile administrației publice se consideră că atât mediul extern și mediul intern, cel puțin pe termen mediu, sunt stabile și în consecință, nu trebuie să facă eforturi sistematice de acomodare, atunci se vorbește de o organizație procedurală, normată și centralizată.
O organizație comunicantă presupune și capacitatea de a reacționa în mod adecvat la influențele din mediu extern. Din acest punct de vedere managementul din administrația publică poate recurge la două abordări în comunicare: abordarea managerială reactivă și cea anticipativă.
PROCESUL DE COMUNICARE
Definiție și model
Dinamica instituțională, modificările de misiuni și procesele de adaptare la noile conjuncturi sociale impun și determină schimbări de substanță în funcționarea organizațiilor, modificări ce se reflectă în tipurile de activități pe care le asumă și le practică acestea. Una dintre aceste tendințe este reperabilă în nevoia de comunicare pe care o reclamă organizațiile și instituțiile. Organizațiile devin tot mai adesea actori pe scena socială, implicându-se în procesele de comunicare. În contextul creșterii complexității misiunilor organizațiilor și a consecințelor pe care acestea le produc, comunicare devine o necesitate. Dacă e să oferim o definiție a acestui proces, una generală, cu un mare grade de cuprindere, atunci:
Comunicarea reprezintă procesul social interactiv care constă în deplasarea sau transferul unor conținuturi informative în scopul scop producerii unui aceluiași sens.
Un model elementar al procesului, așa cum este stipulat în definiție, presupune patru componente fundamentale: emițătorul, canalul de comunicare informația, receptorul și stabilește relațiile dintre cele patru elemente astfel:
E ══ R
Modelul prezentat este însă unul doar conceptual. În realitate nu vom găsi o situație care să ilustreze cu exactitate acest model. Modelarea situațiilor de comunicare arată că rezultatele sunt mult mai multe, în funcție de perspectiva din care se face modelarea, dar și în funcție de domeniul avut în vedere. Pe de altă parte, orice model, indiferent de domeniul pe care l-am lua în considerare și indiferent de teoria în baza căreia facem modelarea, poate fi redus la acesta. Elementele modelului conceptual și relațiile dintre ele ne indică faptul că schema modelului conceptual se referă la numărul minim de elemente care poate ilustra procesul și ne avertizează asupra faptului operând o reducere a numărului lor, vom fi în situația de a rata surprinderea și descrierea procesului.
Factori care facilitează și factori care condiționează comunicarea
Desfășurându-se într-un mediu complex, procesele de comunicare sunt facilitate, pe de o parte, și condiționate, de alta, de o serie de factori. Dintre factorii care facilitează comunicarea amintim: proximitatea (spațială, socială, culturală), asocierea, colaborarea și cooperarea, dar și conflictul. Procesele de comunicare sunt condiționate de: factori sociali (cultura, organizația, grupul), factori fizici (spațiali, de infrastructură), factori temporali.
Proximitatea este întotdeauna un factor de facilitare, deoarece necesită angajarea unor resurse și consumuri reduse pentru comunicare. Izolarea spațială sau distanțele reduse reprezintă factori care favorizează comunicarea între membrii comunității. Apartenența la aceeași clasă socială sau nivel social are calitatea de a facilita stabilirea de relații de comunicare. Între subiecți care aparțin unor categorii sociale ce împărtășesc alte valori și care au status-uri sociale diferite, comunicarea este îngreunată sau chiar imposibilă. Apartenența la aceeași cultură prezintă calitatea de a plasa comunicatorii în același mediu cultural sau de limbă, le furnizează aceleași repere culturale și, uneori, același sistem de valori. Recunoscând partenerul ca un membru al propriei culturi, comunicarea devine mult mai ușor posibilă. Limba, ca produs cultural, este exemplul cel mai elocvent în acest sens. Vorbitorii aceleiași limbi stabilesc mai relații mai intense de comunicare între ei, decât o fac cu vorbitori ai unei limbi diferite.
Asocierea și colaborarea constituie situații care prin excelență facilitează comunicarea între participanți. Faptul că persoane diferite înțeleg să conlucreze în atingerea aceluiași scop, în realizarea unor obiective comune, creează întotdeauna disponibilități pentru comunicare. Între persoanele, organizațiile sau instituțiile care cooperează se poate constata întotdeauna un flux mai consistent de comunicare, realizat în diferite forme. Interesul comun generează întotdeauna nevoia de armonizare și înțelegere a pozițiilor pe care le adoptă cei interesați, situație care poate fi atinsă doar prin procese de comunicare, de transfer de informații și de evaluare a opiniilor celorlalți.
Chiar dacă pare paradoxal, conflictul este totuși un factor de facilitare a comunicării. Conflictul este, cel mai adesea, rezultatul unei diferențe de abordare și de opinii cu privire la un subiect asupra căruia părțile implicate au opinii nu doar diferite, ci mai ales divergente și ireconciliabile. Punerea în evidență a acestei diferențe ireductibile a opiniilor presupune existența unui schimb de conținuturi informaționale intens, a unor procese de comunicare susținute. De altfel, este observabil faptul că în preajma declanșării unor conflicte majore, în care este invocată și forța militară, procesele de comunicare cresc brusc în intensitate și durată. În proces apar actori care până la acel moment s-au rezervat în exprimarea opiniilor, dar care găsesc că este oportun să le exprime în contextul conflictului declanșat.
Pe de lată parte, o altă serie de factori impun condiționări specifice proceselor de comunicare. Cultura este un factor care condiționează comunicarea în mod major. Reușita procesului de comunicare depinde în mare măsură de cunoașterea particularităților culturale. În orice cultură există reguli. Problema e că nu toate culturile au ac este întotdeauna un factor de facilitare, deoarece necesită angajarea unor resurse și consumuri reduse pentru comunicare. Izolarea spațială sau distanțele reduse reprezintă factori care favorizează comunicarea între membrii comunității. Apartenența la aceeași clasă socială sau nivel social are calitatea de a facilita stabilirea de relații de comunicare. Între subiecți care aparțin unor categorii sociale ce împărtășesc alte valori și care au status-uri sociale diferite, comunicarea este îngreunată sau chiar imposibilă. Apartenența la aceeași cultură prezintă calitatea de a plasa comunicatorii în același mediu cultural sau de limbă, le furnizează aceleași repere culturale și, uneori, același sistem de valori. Recunoscând partenerul ca un membru al propriei culturi, comunicarea devine mult mai ușor posibilă. Limba, ca produs cultural, este exemplul cel mai elocvent în acest sens. Vorbitorii aceleiași limbi stabilesc mai relații mai intense de comunicare între ei, decât o fac cu vorbitori ai unei limbi diferite.
Asocierea și colaborarea constituie situații care prin excelență facilitează comunicarea între participanți. Faptul că persoane diferite înțeleg să conlucreze în atingerea aceluiași scop, în realizarea unor obiective comune, creează întotdeauna disponibilități pentru comunicare. Între persoanele, organizațiile sau instituțiile care cooperează se poate constata întotdeauna un flux mai consistent de comunicare, realizat în diferite forme. Interesul comun generează întotdeauna nevoia de armonizare și înțelegere a pozițiilor pe care le adoptă cei interesați, situație care poate fi atinsă doar prin procese de comunicare, de transfer de informații și de evaluare a opiniilor celorlalți.
Chiar dacă pare paradoxal, conflictul este totuși un factor de facilitare a comunicării. Conflictul este, cel mai adesea, rezultatul unei diferențe de abordare și de opinii cu privire la un subiect asupra căruia părțile implicate au opinii nu doar diferite, ci mai ales divergente și ireconciliabile. Punerea în evidență a acestei diferențe ireductibile a opiniilor presupune existența unui schimb de conținuturi informaționale intens, a unor procese de comunicare susținute. De altfel, este observabil faptul că în preajma declanșării unor conflicte majore, în care este invocată și forța militară, procesele de comunicare cresc brusc în intensitate și durată. În proces apar actori care până la acel moment s-au rezervat în exprimarea opiniilor, dar care găsesc că este oportun să le exprime în contextul conflictului declanșat.
Pe de lată parte, o altă serie de factori impun condiționări specifice proceselor de comunicare. Cultura este un factor care condiționează comunicarea în mod major. Reușita procesului de comunicare depinde în mare măsură de cunoașterea particularităților culturale. În orice cultură există reguli. Problema e că nu toate culturile au aceleași reguli și nu toate valorizează la fel anumite reguli. Ceea ce într-o cultură este valorizat pozitiv, în alta poate avea o valorizare negativă. Necunoașterea acestor particularități poate conduce la blocaje în comunicare. De aceea, putem spune că particularitățile culturale condiționează comunicarea. Dar nu numai cultura, în sens larg, poate produce condiționări ale procesului de comunicare. Acestea se pot produce și în context intra-cultural, sau în situația unor comunicări între indivizi aparținând unor culturi organizaționale diferite. Fiecare organizație produce, cultivă și promovează valori specifice, diferite de ale altor organizații. Diferențele de valori organizaționale și de valorificare a unor contexte culturale condiționează în mod evident procesele de comunicare. Un alt tip de condiționări poate fi identificat la un nivel mai restrâns, anume la nivelul grupului. Grupurile sociale, mai mari sau mai mici, generează anumite coduri culturale interne, particulare grupului, care si ele condiționează procesele de comunicare ale membrilor grupului si ale grupului în general.
Daca spuneam mai sus ca apropierea spațială facilitează comunicarea, trebuie să înțelegem că, în sens mai larg, spațialitatea condiționează comunicarea. A realiza diferite procese de comunicare între actori aflați la diferite distanțe presupune cu necesitate recurgerea la anumite mijloace si tehnici. De exemplu, pentru a comunica un mesaj scris unui public divers, în spațiu deschis, e necesar să se adopte o anumită modalitate de prezentare a mesajului. El trebuie scris pe un suport care să fie vizibil si să se folosească litere de o mărime adecvată. Pentru a comunica același mesaj, în formă verbală de această dată și în mod simultan, unui public aflat in locații diferite, situate la mare distanță între ele, este nevoie să se folosească o tehnologie destul de complicată, cum e cea a radioului. Alte procese de comunicare, între doi interlocutori aflați la distanță între ei, presupune cu necesitate folosirea telefonului sau a altor mijloace și servicii (poștă clasică, poștă electronică etc.). înțelegem astfel că spațialitatea condiționează modul în care putem realiza procesele de comunicare. Condiționării impuse de distanța spațială între comunicatori îi este asociata și cea care privește conținutul și forma mesajelor care se doresc transmise. În funcție de distanța dintre comunicatori anumite mijloace și tehnici devin mai potrivite pentru realizarea procesului de comunicare.
Dacă e să avem în vedere durata proceselor de comunicare, realizăm că și aceasta devine un factor de condiționare. În funcție de durată, scurtă sau lungă, procesele sunt condiționate de formatul conținutului, de stilul comunicării de procedeele și mijloacele tehnice la care se apelează. Chiar dacă aproape toate mijlocele tehnice pot fi folosite atât pentru comunicări de scurtă durată cât și pentru comunicări de lungă durată, nu același lucru se poate spune și despre celelalte elemente.
Domenii ale procesului de comunicare
Perspectiva din care abordăm procesele de comunicare este una socială. În acest caz, interesul disciplinar se îndreaptă către acele procese de comunicare care pot fi integrate de o manieră socială și care pot fi identificate ca făcând trimitere la realitatea socială. Această observație devine necesară atunci când ne punem întrebarea dacă nu cumva putem identifica procese de comunicare și în afara domeniului social, altfel spus, dacă nu cumva se poate vorbi despre o comunicare între oameni și animale, între oameni și structuri ale materiei minerale, între animale sau între alte entități ale realității. Unei astfel de întrebări îi este dificil de dat un răspuns. Unii autori susțin că există astfel de procese de comunicare. În ce ne privește, manifestăm anumite rezerve, deoarece procesul comunicării presupune transmiterea unor informații, este adevărat, dar și efortul de a edifica un același sens pentru participanții la acest proces. Dacă se poate admite că prima exigență conținută în definiția procesului comunicării poate fi recunoscută în comunicările dintre oameni și animale, de exemplu, ele nu sunt totuși niște procese pe deplin sociale, deoarece le lipsește efortul comun de constituire al sensului. În procesul de comunicare dintre un stăpân și câinele său, nu se constituie nici un sens. Cel mult este pusă în evidență o condiționare, care poate fi realizată, uneori, chiar prin activități ce se aseamănă foarte mult cu procesele de comunicare: darea unei comenzi. Dar numai atât nu este suficient pentru a caracteriza procesul ca fiind unul comunicativ. Cu atât mai puțin poate fi recunoscut acest proces în cazul „comunicării“ între animale. Este adevărat, în calitate de observatori, noi putem înregistra un schimb de conținuturi între două sau mai multe balene, putem să sesizăm efectul acestui schimb de conținuturi, dar nu avem acces la conținutul propriu-zis, decât printr-o interpretare analogică. Interpretarea induce un sens, este adevărat, dar este unul uman. De aceea, ne vom rezuma a caracteriza astfel de evenimente ca fiind procese de comunicare naturală, dependente de dotarea speciei.
În categoria proceselor de comunicare naturală se pot înscrie și o serie de acte umane de comunicare. este vorba despre comunicarea kinetică și de cea proxemică, dar în cazul omului, acestea sunt deja niște manifestări codificate cultural. Menținem însă o astfel de clasificare pentru a o distinge de comunicarea intermediată de tehnologie. Și aici trebuie să facem o observație: procesul de comunicare este în sine, prin definiție, un proces intermediat. Nu există proces de comunicare neintermediat. Chiar în cazul comunicării naturale se recurge la intermediere, recognoscibilă la nivelul codului care structurează procesul. Cum acest criteriu nu funcționează cu suficientă distincție, adică nu produce delimitări suficient de clare, vom încerca să găsim alte criterii.
Un prim criteriu are în vedere sfera de cuprindere a proceselor de comunicare. Potrivit acestui criteriu putem distingem între comunicarea socială, comunicarea mediatică, comunicarea organizațională, comunicarea în comunitățile locale.
Primul domeniu, al comunicării sociale, desemnează cea mai largă sferă de cuprindere a proceselor de comunicare. În ea își au locul toate procesele de comunicare care ce se produc la nivelul societății umane în general. Comunicarea socială vizează în egală măsură comunicarea interpersonală, pe cea politică, pe cea științifică sau pe cea religioasă. În domeniul comunicării sociale se produc procese comunicative de lungă durată (procesul de educație, procesul de dezvoltare științifică, perpetuarea tradițiilor și credințelor etc.) dar și procese de scurtă durată (discuții interpersonale, dialoguri, comunicări, intervenții, alocuțiuni, alte manifestări asemănătoare în care poate fi identificat un conținut informativ). Procesul de formare și de evoluție al societăților este un proces de comunicare, de transmitere a unor achiziții cu caracter informativ între generații diferite ale societății. În aceste fel se conservă și se perpetuează întregul tezaur al cunoștințelor și realizărilor umane.
Un al doilea domeniu este comunicarea de masă. Comunicarea de masă desemnează toate procesele de comunicare în care se face apel la cele patru canale de comunicare consacrate acestui scop: presa scrisă, radioul, televiziunea și multimedia. Specific comunicării de masă îi este faptul că vehiculează conținuturi mult simplificate, care răspund doar satisfacerii nevoilor informative de proximitate (temporală, spațială, de interese). Altfel spus, în comunicarea mediatică avem de-a face cele mai simple structuri informative, redactate într-o formă sumară. Această caracteristică constituie o calitate deosebită, care face ca acest domeniu al comunicării să aibă o sferă apropiată de cea a comunicării sociale. Altfel spus, o mare parte dintre procesele de comunicare socială se desfășoară, de fapt, prin intermediul proceselor de comunicare mediatică. Așa se face că în mass-media sunt identificabile procese de comunicare politică, de comunicare artistă, de comunicare organizațională, chiar interpersonală. Capacitatea comunicării mediatice de a prelua atât de mult din comunicarea socială se datorează gradului înalt de tehnologizare a canalelor de comunicare specifice, ceea ce le conferă o rază de acoperire considerabilă, o fidelitate remarcabilă și o atractivitate de invidiat.
Un alt domeniu al comunicării îl constituie comunicarea organizațională. Comunicarea organizațională cuprinde toate procesele specifice comunicării din interiorul organizației și în afara acesteia. Fluxurile de comunicații din interiorul organizațiilor urmează în bună măsură structura acesteia. Prin urmare, putem identifica fluxuri de comunicare verticale, pe orizontale și oblice. Fluxurile verticale, în funcție de direcție, sunt specifice comunicatorilor aflați în relații de subordonare, respectiv supraordonare; cele pe orizontală sunt caracterizează comunicatori aflați la același nivel, în relațiile lor de colaborare, iar fluxurile oblice sunt specifice situațiile de cooperare internă sau situațiilor în care se produc blocaje sau conflicte în fluxurile verticale. Fluxurile oblice denotă fie un grad ridicat de flexibilitate, fie anumite incapacități și disfuncții ale structurii înseși. Comunicarea în afara organizației privește comunicarea dintre organizații și comunicarea dintre organizații și publicul larg.
Comunicarea în comunitatea locală reflectă cel fidel situația comunicării dintre organizații, dintre acestea și public. În interiorul acestui domeniu găsim organizații și grupuri sociale în relații de comunicare constituite pe principiul teritorialității. Chiar dacă se poate concepe o schemă structurală a comunităților locale – care cuprinde tipuri de organizații și tipuri de lideri –, o astfel de schemă nu va revela niciodată un conținut identic. În ciuda diversității de conținut însă, comunitatea locală se constituie de fiecare dată, acolo unde există mai mult de o organizație sau mai mult de un grup.
Un alt criteriu care structurează domeniile comunicării se referă la funcția pe care o îndeplinesc procesele de comunicare ca expresie a relației dintre structurile sociale, în care se găsesc prinși comunicatorii, și competențele lor de comunicare. Din acest punct de vedere, două sunt domeniile importante pe care le avem în vedere: comunicarea formală și comunicarea non-formală. Comunicarea formală este specifică grupurilor structurate – organizații și instituții. În astfel de grupuri, poziția și statusul social condiționează capacitățile și abilitările de comunicare ale comunicatorilor. În funcție de nivelul pe care îl ocupă în cadrul organizației, persoanele sunt învestite cu anumite abilitări de comunicare și de reprezentare a organizației. Persoana desemnată să ocupe vârful ierarhiei organizaționale este abilitată cu întreaga capacitate comunicativă și de reprezentare a organizației. În astfel de situații, abilitarea comunicativă devine o modalitate de confirmare a rolurilor și statusurilor stabilite în organizație sau în instituție.
Comunicarea non-formală este specifică grupurilor nestructurate și primul ei rol este acela de a produce un lider, care nu va fi altul decât persoana care are cele mai bune abilități de comunicare. Caracteristicile personale devin astfel normă în interiorul grupului. Rolul pe care îl joacă comunicarea non-formală este opus rolului jucat de comunicarea formală. Dacă aceasta avea ca scop declarat formalizarea comunicatorilor și aducerea lor la normele stabilite și asumate ale organizației, comunicarea non-formală are drept scop producerea unui lider care va modifica normele din interiorul grupului, impunându-i să le asume.
Status-ul comunicatorilor reprezintă un alt criteriu, în funcție de care pot fi conturate două mari domenii de comunicare: 1) comunicarea interpersonală, care nu implică decât calitatea de persoane ale comunicatorilor, angajând responsabilități în ceea ce privește sfera vieții private și personale a acestora; 2) comunicarea oficială, care implică de această dată calitatea de persoană învestită cu abilitatea de a comunica, situație în care este angajată întotdeauna organizația, instituția, grupul, asociația pe care o reprezintă comunicatorul. De multe ori diferența dintre cele două status-uri nu este luată în considerare de către comunicatori, considerându-se că simpla declarare a faptului că se vorbește în nume personal este suficient pentru a dezangaja responsabilitatea comunicatorului față de organizația cu care este asociat. Astfel de situații se întâlnesc mai adesea în cazul contactelor cu reprezentanți ai mass-media, când persoanelor care comunică în numele organizațiilor le scapă din vedere faptul că jurnaliștii sunt aproape permanent în exercițiul funcțiunii, adică într-o stare oficială.
Formele comunicării
Indiferent de domeniile pe care le avem în vedere, pot fi identificate câteva forme comune tuturor proceselor de comunicare, forme care privesc modalitatea de manifestare a comunicatorilor angajați în proces.
Comunicarea verbală implică apelul la limbă și la limbaj. Limba reprezintă un sistem abstract de semne și convenții care stau la baza actului de enunțare. Limba este diferită de vorbire, prin aceea că vorbirea reprezintă interpretarea sistemului de către vorbitori. Limbajul desemnează întregul corpus de cuvinte și de termeni ai unei limbi, precum și modurile de combinare ale acestora de către vorbitori, pentru a produce înțelegere cu privire la intențiile comunicative pe care le manifestă. Comunicarea verbală presupune două modalități de realizare: comunicarea orală și comunicarea în scris.
Comunicarea orală este o modalitate de comunicare prin viu-grai, în care limba funcționează ca un cod. Comunicarea orală prezintă următoarele caracteristici: 1) este directă – presupunând actualitatea (prezența într-un timp comun emițătorului și receptorului) și controlul activ al comunicării; 2) este rapidă – ritmul de vorbire exprimă abilitatea vorbitorului și ascultătorului de a performa acte de comunicare în spațiul limbii; transferul de informații este aproape simultan, iar negocierea sensului, atunci când este necesar, se poate face imediat ce apare această nevoie; 3) vehiculează o cantitate mare de informații într-un interval de timp redus; 4) are o semnificație relativ incertă, în sensul că enunțul este mai greu controlabil, reluarea lui presupunând de cele mai multe ori și reformularea, chiar dacă nu în termeni, cel puțin în componentele non-verbale; 5) este dificil de tezaurizat – în ciuda faptului că înregistrările audio sunt de mult o realitate, verificarea unui conținutului rămâne totuși o prolemă, deoarece nu poate fi făcută decât liniar; 6) nu are caracter normativ – comunicarea orală promovează mai degrabă particularitățile vorbitorului, favorizând apariția unor idiomuri mai largi sau mai restrânse.
Comunicarea scrisă prezintă următoarele caracteristici: 1) este mijlocită – în comunicarea scrisă se face abstracție prezența simultană a comunicatorilor în actualitate, dimpotrivă, ea induce din start faze succesive în comunicare (scrierea nu poate fi simultană cu citirea) și un defazaj necesar între acțiunile comunicatorilor; 2) deși este lentă, comunicarea scrisă este mult mai îngrijită și mai ordonată decât comunicarea orală, fiind astfel mai precisă, 3) vehiculează o cantitate de informații mai redusă comparativ cu aceeași perioadă de timp a comunicării orale; 4) conservă foarte bine semnificațiile, fiind univocă, motiv pentru care joacă și rol dovezilor; 5) este tezaurizabilă și rezistentă în timp (cele mai vechi conținuturi comunicative sunt fixate pe suporturi de piatră), fiind în același timp foarte manevrabilă; 6) are caracter normativ – comunitățile sociale care o practică ajung să-și unifice idiomurile generând o gramatică și un lexic comun.
Comunicarea non-verbală reprezintă modalitatea în care conținuturile informative sunt transmise prin gesturi, figurații, comportamente și atitudini non-grafice. Comunicarea non-verbală prezintă două forme: o comunicare structurată, caz în care vorbim despre limbaje non-verbale (de exemplu, limbajul surdo-muților) sau o comunicare nestructurată, naturală. Dacă în cazul comunicării non-verbale structurate semnificațiile gesturilor și figurațiilor sunt formalizate, adică fiecărei secvențe gestuale îi este asociată o semnificație, în cazul comunicării non-verbale naturale aceste semnificații sunt conjuncturale, relative la situațiile de comunicare și la cultura în care sunt produse. Gesturile și atitudinile non-verbale reprezintă o achiziție culturală, socială sau de grup și au semnificații aleatorii. De cele mai multe ori, manifestările comunicative non-verbale însoțesc procesele de comunicare verbală. Atunci când nu se manifestă ca limbaje non-verbale, comunicările în acest registru devin aproape incontrolabile, însoțind în mod constant exprimarea. Manifestările non-verbale sunt foarte greu de falsificat. Comunicatorilor le este, de regulă, destul de ușor să falsifice conținutul verbal al comunicărilor lor, dar le este destul de dificil să falsifice manifestările non-verbale care-l însoțesc. Prin urmare, o examinare atentă a corelației dintre comunicarea verbală și cea non-verbală poate deveni un criteriu de verificare adevărului din susținerile comunicatorului.
Informațiile non-verbale pot fi transmise și la nivelul para-limbajului: modificări și variații ale intonației, ale accentuărilor, ale pauzelor, modificări ale diapazonului și alte timbrului vocii, particularități ale grafiei scrisului (grafologia este știința care studiază variațiile și particularitățile grafologice ale persoanelor).
Comunicarea simbolică este o forma de comunicare în care elementele realității joacă rolul unor semne care fac legătura între referenți și referințe. Referenții sunt membrii unor grupuri sociale (de la două-trei persoane, până la popoare sau grupuri de națiuni) care se raportează de o manieră comună, intermediată de simbolurile pe care le adoptă, la anumite referințe, la anumite realități ale lumii căreia îi aparțin. Simbolurile au o putere de comunicare foarte mare, angajând nu doar atitudinile, sentimentele și voințele referenților, dar transmițându-le și o serie de cunoștințe codificate în conotațiile simbolului. Rolul simbolurilor pot fi îndeplinite de semne propriu-zise, imagini, obiecte, enunțuri, idei, persoane etc.
O altă formă distinctă de realizare a comunicării este comunicarea artistică. Ea cuprinde modurile de manifestare teatrale, plastice, dansul, muzicale, cinematografice etc.
MODELE ȘI TEORII ALE COMUNICĂRII
Omul gândește conform mijloacelor sale de comunicare, susțin între alții Marshall McLuhan, René Berger, Henri Wald. Mass-media îl sensibilizează, într-o bună măsură, pentru o realitate sau alta, prin structurarea universului evenimentelor și valorilor mediate, îi sugerează să le prețuiască sau le ignore, îi dă sentimentul participării prin informare și opinie la viața locală, națională și mondială, copleșită de știri, imagini, atitudini.
„Era informațiilor” cu difuziune în masă de către presa imprimată, ivită în Europa la finele secolului al XVI-lea, dar mai cu seamă apariția și dezvoltarea comunicațiilor audiovizuale culminând cu internetul, au condus la o pluralitate de viziuni teoretice umaniste asupra dublei valori spirituale și sociale a informației, precum dobândire de cunoștințe și putere de organizare, substanță și măsură a cunoașterii, interpretare mentală a realității ș.a.
Din perspectiva științelor exacte – matematica, fizica, geologia, genetica etc. – informația e definită ca fenomen al materiei organice și anorganice independent de om, marcată de entropie. Comunicarea este omniprezentă dar imprecisă, marcată de incertitudine dar posibil de structurat prin sisteme, coduri ordonatoare, criterii cibernetice.
Teoria informației, cea a comunicării și cibernetica deschid generoase orizonturi de cercetare pentru aproape întreg spectrul științelor, iar în rândul filosofilor apare oportun întrebarea dacă nu cumva informația poate fi a treia dimensiune ontologică a Universului, pe lângă materie și conștiință.
Presa – începuturi la Veneția, Pietro Aretino un „condotier de litere”
Presa scrisă este matricea comunicatorilor de masă. Apariția primelor foi periodice la Veneția, inițial scrise de mână, apoi tipărite, vândute la prețul unei mici monede numită gazeta, precede cu trei secole inventarea telegrafului, plus încă vreo câteva decenii până la cea a telefonului și a radioului. De la început acest produs al Renașterii a scos la iveală două trăsături eterne ale periodicelor care vor primi numele de „presă”: informația de larg interes și influențarea opiniei publice într-o anume direcție. Era însă și vremea condotierilor, iar primul nume reținut de istorie a fost descris ca un „condotier de litere”.
Filosoful român Constantin Antoniade, evocând figuri celebre din Cinquecento care se încadrau în creația și tensiunile aduse de trecerea de la epoca clasică la cea a modernității, a umanismului Renașterii, s-a oprit și asupra lui Pietro Aretino din Veneția (1492-1556), prezentat ca primul gazetar al „timpurilor moderne și, totodată, primul gazetar de șantaj”. Aretino se specializase în descoperirea unor păcate lumești ale nobililor bogați din puternicele orașe-stat italiene. Dacă nu plăteau prețul cerut, acesta le dădea în vileag prin scrisori publice, tipărite căci tocmai se răspândea invenția lui Gutenberg. Intuind forța scandalului public, numeroși seniori apelau la serviciile lui Aretino pentru a-și umili adversarii. Tizian, contemporan și cunoscut apropiat al lui Aretino, l-a numit „condotier de litere”, după numele unor „căpitani de aventuri” care își formau trupe plătite punându-se în slujba unora sau altora, în funcție de mărimea prețului. Aretino era considerat „flagelul principilor”.
Antoniade citează din studiul criticului italian Arturo Graf, intitulat Un processo a Pietro Aretino: „Un lucru nou se născuse pe lume. Francisc I care îl solicita să stea lângă el, Carol Quintul care îl punea să călărească alături, Iuliu III care îl săruta pe obraz, toți ceilalți care îl copleșesc cu daruri și onoruri nu se înclină la drept vorbind înaintea lui Aretino, ci înaintea unui anume lucru care nu poartă încă nume dar care își face simțită forța. Și ce este acel lucru? Nu este altceva decât cuvântul liber, care, fixat și multiplicat prin tipar, aleargă prin lume, împrăștie noutățile, creează publicitatea și judecățile, stimulează mințile, creează opinia publică, se face lozincă, se face doctrină, provoacă discuțiile rodnice, pregătește reînnoirile. Principii simt în mod confuz că a ieșit din mijlocul oamenilor o putere nouă care poate răsturna tronurile și sfărâma sceptrele, și cad la învoială cu ea, caută să și-o facă prietenă. În Aretino recunosc pe reprezentantul ei, trist reprezentant, nu zic altfel, dar primul”.
Ca fapt cultural judecat în dezvoltarea ei – scrie Victor Botez – presa este de esența spirituală renascentistă, antropocentristă, personalistă, preocupată de lumea vie a oamenilor, a faptelor, a întâmplărilor diurne, multe, diverse, efemere, dramatice, spectaculos prezentate, subiectiv dimensionate, oferind modele de reușită sau de eșec. Ea naște curiozități, pasiuni, interese, punând cititorul în contact imaginar cu evenimentele lumii, dându-i chiar senzația trăirii, participării la ele.
Dincolo de Alpi, primul buletin care a trecut de la copia manuală la imprimare tehnică se numea Relation și apărea din vara anului 1605 la Strasbourg sub direcția lui Johann Carolus, fiind destinat unor abonați bogați.
S-a pornit de la nevoia de știri utilitare, de ordin comercial și financiar, lărgindu-se apoi, destul de repede, spectrul informațional legat de actualitate. Încă din zorii presei, politica și cancan-ul au început să țină capul de afiș al fascicolelor care apăreau, îndeobște, săptămânal și se vindeau la licitație. În Franța începutului de secol al XVII-lea, se cumpăra pe sub mantou Nouvelles à la main care relata bârfele de la Curtea regală și alte fapte diverse coustillants (de ronțăit, de mâncat pe fugă). Din 1611, apare Mercure françois editat de librarii Jean și Étienne Richet, publicație anuală care conținea o valoroasă cronologie a evenimentelor de impact istoric.
Théophraste Renaudot – modelul conceptual al ziarului
Un ziar – scrie Yves Agnès, este o culegere de vești proaspete, apărând cu o periodicitate fixă, destinată unui public cât mai larg posibil. Gazette a lui Théophraste Renaudot reunea de la primele sale numere aceste trei criterii.
„Trebuia pentru a scoate în Franța primul ziar, un om puternic creativ (…) Acest mic provincial era un antreprenor înnăscut, hiperactiv și aspirând la notorietate; o personalitate puternică, un spirit liber și puțin conformist (…) Inteligent, cultivat, înzestrat cu un solid spirit practic, el nu s-a mulțumit doar să creeze a sa Gazette în 1631. „Inocentele sale invenții” sunt surprinzătoare și fac din el un pionier în numeroase domenii: presă, medicină și farmacie, acțiune sociale … Este fondatorul incontestabil al media în Franța, primul dintre ziariști”.
Era, prin urmare, un adevărat Om al Renașterii, o personalitate multilaterală cu o viață extraordinară, care explică prin ea însăși geniul creativ care l-a condus la inventarea și conceptualizarea formei de cultură care este ziarul (presa).
Biografi și comentatori s-au întrecut în a-i găsi un destin divin ilustrat de chiar prenumele său: Theophrastos, „vorbitorul divin”, era supranumele dat de Aristotel discipolului său, filosoful Tyrtanos (sec. III î.c.). Provenea dintr-o familie burgheză calvină, impediment discriminator care nu i-a permis să se înscrie la Facultatea de medicină din Paris, ci la cea din Montpellier, devenind doctor în 1606. O tuberculoză cutanată i-a desfigurat fața. Medic de provincie, tată a nouă copii, caută noi mijloace financiare. În 1619 începe să vândă cu folos prima sa invenție, „polychreton”, un remediu universal compus din 83 de plante, agrementate de alte substanțe precum corail, ivoire sau antimoniu. Se livra împreună cu o broșură cu sfaturi de utilizare, ceea ce îi sporește succesul în Franța și străinătate.
Își descoperă apoi vocația filantropică, vrea să ajute nevoiașii, sărăcimea țării, ruinată de războaiele fratricide și de excesele feudale. Punga nu-i permite, așa că scrie un Tratat asupra condiției săracilor din Regat, care va ajunge printr-o fericită întâmplare în mâinile lui Armand Jean du Plesis, episcop de Luçour viitorul cardinal Richelieu, influent la Curte, unde face ca lucrarea să parvină în 1612 în dezbaterea consiliului de regență și tânărului suveran de 11 ani Louis XIII. Cartea devine lege, Regulament general al săracilor, iar Renaudot este numit „médicin ordinaire de roi”, ceea ce îi dădea privilegiul de a ține un birou de registre de „adrese” din întregul regat, care îl avantajau să-și pună în practică alte invenții și mijloace pentru a le descoperi, în folosința săracilor valizi, ca și a tratamentelor și pentru invalizi și bolnavi, „în general tot ce va deveni „util și convenabil celor ziși săraci”.
Cât timp a domnit, Louis XIII l-a stimat, sprijinit și ocrotit pe Renaudot de numeroșii săi dușmani („puternicii Capitalei, universitari de la Facultatea de Medicină din Paris). În 1628 l-a numit Comisar general al săracilor din Regat, iar susținerea acțiunilor umanitare, inspirate și de Renaudot, i-a atras lui Louis XIII caracterizarea de „avocat al datoriei carității”.
În 1629, un decret îi permite să deschidă la Paris, în imobilul „Au Grand Coq”, din rue de la Calandre, (L’île de la Cité) un „Birou de adrese și de întâlnire”, pentru „toate persoanele care vor să vândă, să cumpere, să închirieze, să se mute, să învețe „de la maeștri”, etc. Inamicii publici fac un scandal imens, comisarul regal pentru săraci se afla în conflict de interese, dar un nou decret regal (1630) decide încetarea ostilităților! Biroul va deveni cartierul general al afacerilor multiple și profitabile, începând de la publicitate: Feuille du Bureaux d’adresse (1630), Les Petites Affices (1631), Conferences du lundi, un fel de universitate populară, unde toate subiectele erau abordate fără dezbateri, iar rezumatele ședințelor imprimate și difuzate (1633). Creează primul mont-de-piété, atrăgându-și mânia bancherilor (1637), precum și un dispensar în imobilul său cu „consultații gratuite pentru săracii bolnavi”.
Următorul suveran, Louis XIV, care îl găsise deja numit Istoriograf al regelui, dar nu-l agrea, se debarasează elegant de Renaudot înnobilându-l în 1649. Și-a ales deviza: Superat vigilentia robur (vigilența biruie forța).
Primul număr din Gazette a apărut la 30 mai 1631, fiind confirmat în noiembrie de Consiliul regal care statua că Renaudot „va avea singur privilegiul de a edita și difuza un jurnal”, statuat ca întreprindere industrială, comercială și „întreprindere intelectuală”. Și-a instalat în imobilul „Au Grande Coq” din rue de la Calandre atelierul de „compunere și imprimare”, unde scotea săptămânal Gazette (patru pagini in quarto, în format aproape de A5, de azi) vândut parizienilor cu 2 liards exemplarul. În 1638 difuza deja 1200 de exemplare. Inventează apoi un sistem de imprimare descentralizată în provincie (Rouen, Lyon, Bordeaux și alte mari orașe) ceea ce face mai puțin costisitoare și mai rapidă recomposarea și imprimarea hebdomaderului său, dublând tirajul și făcând afacerea rentabilă.
Începând din 1632, Renaudot scrie curent în publicația sa lunară Relations des nouvelles du monde reçues de tout mois, articole în care explică munca sa de ziarist, linia de conduită și răspunde detractorior săi. Aici apar premisele unui cod profesional și ale unei lecții de jurnalism, în trei capitole esențiale.
1. Constrângerile de timp și spațiu. Cum poți prezenta urgent și numai în patru pagini, actualitatea lumii întregi ? Redactarea se face în patru ore pe zi, căci venirea curierilor îl obligă să urgenteze asamblarea, ajustarea și imprimarea „liniilor de cuvinte” (în sistemul manual de culegere literă cu literă).
Constrângător este nu doar timpul, ci și spațiul care limitează volumul de redactare și de imprimerie ce sunt fixate în cele patru pagini, din care „nu pot fi tăiate anumite părți ce ar putea mai puțin adevărate sau n-ar mai fi citite cu plăcere”.
2. Veridicitatea informației. Asupra adevărului ziaristic Renaudot a insistat și revenit cu precădere în articolele sale teoretice. În viziunea lui, rolul gazetarului este de a „lumina ceea ce este obscur”.
Cea mai valoroasă reflecție, rămasă antologică, a emis-o în chiar prima prefață (1631): „Într-un singur caz nu voi ceda la nimeni, în căutarea adevărului, pentru care, totuși, nu mă fac garant”. Exactitatea este prima virtute a ziaristului, scrie Renaudot, dar el cere dinainte indulgența publicului. Nu poți ști totul, „nu se pot corecta toate greșelile știrilor care mi se trimit, cum unii dintre voi vreți s-o fac”. Această precauțiune era justificată de calitatea surselor de informare, care îl pot induce în eroare, voit sau nevoit, pe ziarist, sau de lacunele culturii sale. Soluția recomandată breslei gazetarilor și instituită de el în propria-i redacție era compararea și extragerea informației din mai multe surse pentru a se ajunge la cel mai „sigur” articol. Renaudot cere profesioniștilor informației respectul cititorilor. Pentru a se rectifica posibile erori, el a instaurat dreptul la răspuns.
3. Faptele și comentariile. Cu circa trei secole mai târziu, ctitorul celui mai serios ziar francez (Le Monde), Hubert Beuve Mery lansa celebra sintagmă: „faptul e sacru, comentariul e liber”. Renaudot a fost mai evaziv, mai ambiguu la acest capitol fundamental al profesionalismului și eticii ziaristice. Întreaga sa poziție socială depindea de Louis al XIII-lea și de cardinalul Richelieu, care îl investiseră prin decrete de-a lungul vieții cu demnitățile de „Medic oficial al regelui”, „Istoriograf al regelui”, de „Comisar al regelui pentru săracii din regat”. Dacă Louis al XIII-lea a rămas în istorie ca „regele avocat al săracilor”, aceasta i se datorează, în parte, și lui Renaudot care a pus în practică mijloacele statului, dar și invențiile și averea sa, pentru a oferi slujbe săracilor valizi, tratamente invalizilor și bolnavilor.
Toate acestea l-au făcut să prezinte favorabil în publicațiile sale „actualitatea instituțională a regatului” oscilând, totuși, între ziaristul partizan și combativ în serviciul puterii și ziaristul observator al societății și politicii, afirmând că preferă acest al doilea rol: „ziarul este al regilor și puternicilor Pământului. Totul este pentru ei și pentru cei care produc capitalul, alte personaje nu le servesc decât de accesoriu”. Această pendulare, scrie Yves Agnés, «este încă o trăsătură „fondatoare” a „jurnalismului à la française”».
Deși nu l-a agreat, Regele Soare l-a retras în mod elegant din demnitățile avute la Curte, înnobilându-l (1649). Renaudot și-a ales deviza Superat vigilentia robur (vigilența învinge forța) lăsând moștenire încă o sintagmă pentru confrații săi din controversata și riscanta lor profesiune de un lung și prestigios șir de iluștri creatori de curente și instituții, precum „Purtătorul flamurii libertății”, Honoré Gabriel, Riqueti, contele de Mirabeau, marele orator și ziarist răsplătit de Revoluție cu eșafodul, Charles-Louis Havas, cu a sa mare agenție de presă, Jean-Baptiste Paulin cu L’Ilustration, magazin politic ilustrat (din 1843), cu Charles Philipon, care a consacrat caricatura de presă; cu Emile Zola, rafinat cronicar de artă, dar și debateur pentru Republică și dreptate în cazul Dreyfus; cu George Clemenceau, combatantul pe toate fronturile, mare ziarist și om de stat, cel care a dus Franța la victorie în primul război mondial; cu Hubert Beuve Mary, intransigentul în apărarea libertății și demnității presei; cu Albert Camus, pasionant pledant pentru umanism; cu Robert Capa un as a fotojurnalismului de război; cu Jean Jacques Servan Schreiber, care a revoluționat magazinul ilustrat prin Paris Match etc.
Gazette, va continua să apară până în 1762. Renaște în tumultul Revoluției (1792) sub denumirea Gazette nationale de France, iar în secolul al XIX-lea redevine Gazette de France, organ de presă regalist. Ultimul număr poartă data de 30 septembrie 1915.
Joseph Pulitzer – părintele senzaționaliștilor
În buna tradiție (de la Renaudot) a complementarității dintre un mare intelectual, puternic om de afaceri și filantrop, americanul Joseph Pulitzer determină în ultimele decenii ale secolului al XIX-lea, o accelerare a procesului de evoluție și structurare modernă a presei. În 1883, el cumpără publicația World din New York aflată într-o stare financiară precară, iar după trei ani aceasta devine cea mai profitabilă gazetă americană. Rețeta: numeroase relatări senzaționale despre crime și autorii lor, sau suspecți, însoțite de ilustrații șocante, și totul, atât de bine documentat, încă detectivi particulari și agenți de poliție au putut aresta răufăcătorii după desene din World. Desigur, se publicau și portrete de miniștri, profesori, avocați, actori de seamă, satisfăcând interesul public pentru cunoașterea personalităților din SUA. În acest fel, explica Pulitzer, în vreme ce contribuim la progresul artei americane și la educație, la amuzarea numeroșilor cititori, servim și cauza justiției publice. Galeriei de portrete i se vor adăuga frumoase chipuri ale tinerelor din cartierul Brooklin, scandalizând familiile și prietenii acestora care devastează atelierul de fotografii la World, după care se realizau desenele, în căutarea dagherotipiilor compromițătoare.
De abia în 1897 au putut fi transpuse în pagina de ziar cele dintâi fotografii, prin descompunerea punctiformă. Până atunci, luându-se ca model experimentele de la World și succesul lor formidabil, proliferase desenul după fotografie, astfel încât, o mie de artiști făceau săptămânal zeci de mii de desene pentru presa nord-americană. De atunci s-au impus fotoimaginea de actualitate, violența, vedetele zilei, fascinația feminină și, mai ales, tipologia informației de senzație, sintetizată de Pulitzer în cunoscuta exemplificare: nu e interesant că un câine a mușcat un om, dar că un om a mușcat un câine e o știre.
Distins intelectual, Joseph Pulitzer a fost întemeietorul Școlii de Ziaristică de la Universitatea Columbia, iar premiul anual pe care l-a instituit și îi poartă numele, conferă cel mai înalt prestigiu profesional câștigătorului.
Trebuie spus, totuși, că ziaristica americană din secolul al XIX-lea a fost dominată de mai multe orientări, cea mai caracteristică fiind considerată „presa conducătorilor de opinie”. În secolul al XX-lea a venit moda articolelor „laminate”, și densificarea informațiilor, practicate, de altfel, în întreaga lume, astfel încât s-a vorbit îndreptățit de o junglă factologică. Se întâmplă ca orientarea mass-media să nu mai corespundă cu orientarea opiniei publice, ca în 1936 când atitudinea ostilă a majorității ziarelor din SUA n-a concordat cu opțiunea electoratului care i-a acordat lui Roosvelt al doilea mandat prezidențial.
Roger Clausse – Comunicarea între palierul surselor și funcțiile presei
Cunoscut teoretician al mass-media, belgianul Roger Clausse este autorul unui model de mai largă aplicabilitate privind dinamica fenomenului comunicării între palierul surselor și cel a funcțiilor principalelor structuri informațional-culturale din câmpul mediatic, înainte de apariția și răspândirea internetului.
Din focarul a patru surse mass-media, Clausse relevă cinci funcții fundamentale:
Sursele
Presa Cinema Radio Televiziune
Funcțiile
Informare Formare Exprimare Presiune Psihoterapie
Clausse subdivide prima funcție în informația de actualitate (evenimentele zilei) și în informarea generală sau de cultură, care cuprinde faptele de cultură sau de civilizație legate direct de evenimentele momentului, sau indirect deci și în diacronia lor sau a liniilor de evoluție.
Dacă funcția de informare satisface curiozitatea de a afla, ce formativă răspunde dorinței de a înțelege, pe baza informației „de greutate”, puternic semnificată, în conexiuni explicative. Clausse o definește ca efort de educație sau de „socializare”, prin organizarea obiectivă, sistematică, metodică și progresivă, atât conformistă, cât și critică a faptelor de informație și de cunoaștere, prin transmiterea structurată a valorilor și funcțiilor stabilite și recunoscute de majoritate. Acest efort
s-ar structura în trei direcții:
1) Formarea gândirii și sentimentelor prin transmiterea organizată a patrimoniului social de cultură și civilizație.
2) Formarea opiniilor (ansamblul actelor noastre de convingeri, credințe și aspirații) prin comentariul explicativ al faptelor de actualitate, de cultură și de civilizație.
3) Formarea profesională printr-un efort de educație organizat în jurul unei meserii sau unei profesiuni.
Funcția de exprimare ar conține creația, producția și exprimarea valorilor în domenii ale gândirii și activității umane vizând prin argumentare ziaristică modificări în sfera opiniilor, atitudinilor, comportamentelor. Exercitarea funcției de exprimare s-ar structura astfel:
1) Exprimarea culturii și civilizației: producția de valori și funcțiuni care se înscriu sau pretind că se înscriu în patrimoniul cultural.
2) Exprimarea ideologiei de actualitate: producția de valori și funcțiuni care sunt legate de conjuncturile politice, economice, sociale ș.a. ale momentului.
3) Argumentația: confruntarea de opinii, polemica critică folosind o tehnică de prezentare, de discuție și persuasiune, care vizează modificarea tezelor la care oamenii aderă sau intensitatea acestei adeziuni.
Funcția de presiune constă în impunerea nescrupuloasă a gândurilor, opiniilor, atitudinilor și comportamentelor sociale. Clausse susține că presiunea se exercită preponderent în publicitate unde are scopuri comerciale și în propagandă unde are scopuri politice. Prin exercitarea acestei funcții se produce o viciere a realității, adesea prin folosirea limbajului magic cu scopul manevrării cititorului.
Funcția de psihoterapie se subdivide în reintegrarea socială, divertismentul și psihoterapia. Reintegrarea socială, vizează ruperea izolării indivizilor sau categoriilor frustrate, regăsirea substitutelor „legăturilor primare”, momentan rupte, prin stabilirea contactului și acordului în comuniunea umană. Divertismentul cuprinde, după Clausse, recuperarea psihică și mintală după munca dură, stresantă, relaxarea ca recuperatoare a vigorii. Psihoterapia ar elibera pe cititor, ascultător de radio, telespectator, de tensiuni, i-ar compensa frustrările, ca un fel de catarsis.
Nici un model din sfera comunicării nu s-a dovedit infailibil, atât acoperitor prin calitățile sale de a revela sau acționa domeniului pentru care a fost conceput.
Prevenitor, Clausse, spune despre modelul său: „Sare în ochi că aceste diferite funcții nu găsesc întotdeauna un loc net și fizic delimitat pe suprafața ziarului; ele se amestecă se impregnează unele cu altele; și aceasta este mai vizibil pentru funcțiile psihosociale între ele și funcțiile de comunicare. Ele au frontiere rău definite și chiar se confundă. Astfel se ivesc interferențe foarte periculoase, perturbatoare, coruptive. Dacă experiența nu neglijează informația în demersurile sale; dacă presiunea folosește forța dialectică a redării faptelor adevărate sau false; dacă formarea nu scapă întotdeauna de uzajul presiunii și informația de cea a expresiei; dacă funcțiile psihosociale invadează din ce în ce mai mult câmpul de acțiune al altor funcții și, în mod deosebit, al informației (care se vrea distractivă, romantică și spectaculară) aceasta este o situație pe care logica are dreptul și poate datoria să o regrete; dar ea se impune în complexitatea sa reflecțiunii critice și constituie un fapt caracteristic în istoria și știința tehnicilor de difuzare: presa, cinematograful, radioul și televiziunea”.
Acestora li se adaugă „exploziv” din 1967, internetul, „biblioteca universală”, „poșta universală”, „divertismentul la pachet” etc.
Shannon – Weaver: modelul matematic al comunicării
La mijlocul secolului al XX-lea apărea o constelație de creatori de modele teoretice asupra structurii informației și comunicării. Cel care a adus contribuția fondatoare la teoria comunicării este considerat matematicianul american Claude E. Shannon, angajat ca inginer cercetător în laboratoarele firmei Bell Telephone care gestiona rețeaua de telegraf și telefon din SUA. De altfel, modelul emițător-receptor creat de Shannon avea să fie supranumit de comentatorii domeniului și „modelul telegrafului”, deoarece schema sa descria un model de mesaj transmis telegrafic, iar la celălalt capăt „de linie”, receptorul primea și decodifica acel mesaj. Modelul grafic Shannon era, deci, axat pe conținut și pe transferul de informație.
Preocupat, prioritar, prin programul său de cercetare, și de telefonie, inginerul matematician, căuta răspuns la întrebări precum: care canal de comunicare poate transmite cel mai mare volum de semnale? Câte dintre semnalele transmise de emițător la receptorul acestora sunt anulate de bruiaj?
Teoria matematică asupra comunicării pornește de la mai vechea definire a entropiei de către Bolzmann, pentru a afirma și demonstra în articolul fundamental The Mathematical Theory of Communication (1949) că informația este incertitudine îndepărtată de apariția unui semnal și poate fi măsurabilă prin unități binare (bits).
În formula lui Shannon mărimea entropiei în bits este egală cel puțin cu suma probabilităților diverselor eventualități posibile, multiplicată prin logaritmul în bază 2 al acestor posibilități:
H = ∑ pi log 2 pi bits
Estimarea matematică prin unități binare a conținutului informației a jucat un rol capital în constituirea și dezvoltarea teoriei comunicațiilor.
Împreună cu colegul de firmă, psihologul Waren Weaver pe care și l-a asociat în dezvoltarea modelului său, Shannon a pus în evidență drumul unui mesaj într-un canal de transmisie, propunând un model liniar bazat pe un lanț de elemente precum sursa de informație, emițătorul care codifică mesajul în semnale (în experimentul lor vocea umană transformată de telefon în impulsuri electrice), canalul de transmisie, receptorul care decodifică semnalele și destinatarul mesajului. Rezultă schema devenită „clasică”:
x → y → y’→ x’
Este evident că pe traseu mesajul suferă perturbații (zgomot, redundanță). Semnalul de ieșire y’ nu este identic cu cel de intrare y, modificarea fiind determinată de dispozitivul de transmisie x și de starea informațională a receptorului.
Un factor perturbator îl reprezintă zgomotul definit ca orice adăugire la semne între transmisie și receptare, care nu a fost intenționată de sursă. Zgomotul, oriunde se manifestă pe traseu (în transmisie, canal auditoriu sau în mesaj) face confuză intenția emițătorului și limitează cantitatea de informație ce poate fi transmisă într-o situație dată și la un moment dat.
Shannon și Weaver au identificat în studierea comunicării trei nivele semnificative:
A) Probleme tehnice (cu câtă acuratețe pot fi transmise simbolurile);
B) Probleme semantice (cât de exact acoperă simbolurile care au fost transmise);
C) Probleme de eficiență (în ce măsură afectează înțelesurile recepționate eficiența acestora în discuția dorită de emițător).
Trebuie însă luate în considerare și limitele acestui model grafic, el fiind unidirecțional și liniar. După unii comentatori, precum John Fiske, Edgar Morin ș.a. alfabetul semnelor rămâne neschimbat. Modelul Shannon nu dă seama de natura, sensul și semnificația mesajului, de sensibilitatea și natura receptorilor. El se ocupă cu precădere de aspectele statistice și cantitative ale obiectului cercetărilor sale. Totuși, deși destinat inițial rezolvării unor probleme tehnice precise (la Bell Telephone), modelul Shannon rămâne, recunoscut în posteritate, ca matricea de referință în științele comunicării, dar și ca inspirator al unor remarcabile dezvoltări ulterioare, precum cele, prin analogie, din lingvistica și cercetarea comportamentului.
Roman Jakobson – modelul lingvistic
Lingvistul american de origine rusă, Roman Osipovici Jakobson, unul dintre inițiatorii școlii formaliste și structuraliste, a adaptat modelul Shannon-Weaver la schema sa cu șase poli, renumită în științele comunicării, atribuind cu ajutorul ei șase funcții ale limbajului:
– funcția emotivă sau „expresivă”, care traduce emoțiile; (centrată pe emițător), limbajul permite exprimarea dorințelor;
– funcția referențială: limbajul permite transmiterea informațiilor;
– funcția conotivă (centrată pe receptor); limbajul permite influențarea celuilalt;
– funcția poetică centrată pe mesaj; limbajul poate avea calități estetice;
– funcția fatică (centrată pe canal); limbajul permite stabilirea, prelungirea sau întreruperea comunicării (de exemplu, „alo!”);
– funcția metalingvistică (centrată pe cod); limbajul poate comunica despre el însuși (de exemplu, „altfel spus…”).
Harold D. Lasswell – modelul efectului
În articolul Structura și funcția comunicării în societate, publicat în 1948, Harold Lasswell lansa poate cea mai cunoscută formulă în domeniul comunicării de masă, condensată prin cvintetul de întrebări, traduse uzual de specialiști din domeniul comunicării astfel:
Who? Cine (spune)?
What? Ce (spune)?
Where? Prin ce canal de comunicare?
When? Cui?
Why? Cu ce efect?
Această formulă simplă a fost folosită în modalități diferite pentru a organiza și structura dezbateri și studii despre comunicare. Lasswell însuși o utilizează pentru a delimita câmpurile destinate cercetării.
Se poate observa că ultimele trei întrebări primesc înțelesuri diferite where însemnând unde, when: cum, iar why: de ce, variabilă folosită mai ales în structura informației de tip ziaristic unde, mai ales în cazul why (de ce) este preferat sensul explicativ, favorabil exprimării opiniei gazetarului, efectul la receptor (cititor) fiind apanajul sondajelor sociologice.
O formulă mai explicită a cvintetului de întrebări ne oferă Jean-François Dartier: Cine produce informația (jurnaliști, oameni politici, responsabili de presă etc)? Ce spun ei (care sunt mesajele difuzate: informații, divertisment, publicitate)? Cum (prin ce canale: presă, televiziune, radio)? Cui (care este publicul-țintă)? Cu ce efecte (manipulare, influență indirectă, sugestie)?
Fiske spune că, de fapt, cvintetul de întrebări este o versiune verbală a modelului Shannon – Weaver, apreciind că Lasswell a propus un model linear localizat în paradigma comunicare-proces, iar comunicarea ar fi doar transmitere de mesaje, privilegiind problema efectului în dauna semnificației.
După Lasswell, „efectul” reprezintă o modificare observabilă și măsurabilă în ceea ce îl privește pe receptor, modificare determinată de anumite elemente identificabile în procesul comunicării. Dacă unul dintre aceste elemente este schimbat, atunci se schimbă și efectul. Putem schimba codificatorul, mesajul sau canalul, iar fiecare modificare este suficientă pentru a determina schimbarea efectului.
Majoritatea cercetărilor care au abordat comunicarea de masă au urmat, mai mult sau mai puțin pragmatic, acest model. De altfel, este foarte potrivit cu behaviorismul, curent care a dominat psihologia americană în prima jumătate a secolului XX. Studiile cu privire la instituții și la comunicarea dintre ele, la producătorii de mesaje, la audiență și la factorii ce efectuează audiența au fost marcate, decenii la rând, de modelul Lasswell care nu se reduce, cum simplist s-ar crede, doar la cvintetul de întrebări.
În anii ’40, Harold Lasswell, atribuia comunicatorilor de masă trei funcții: observarea mediului ambiant, corelația anumitor părți ale societății la manifestările mediului înconjurător și transmiterea moștenirii sociale de la o generație la alta.
Considerând că modelul Lasswell este incontestabil util, dar nu suficient de cuprinzător, unii cercetători l-au dezvoltat ulterior. Braddok, de pildă, a descoperit în 1958 că în procesul comunicării sunt implicate mai multe elemente decât cele cinci consacrate de modelul Lasswell. Ca atare, Braddok a adăugat două noi fațete ale actului comunicațional, contextul în care este transmis mesajul și scopul în care emițătorul transmite ceva.
George Gerbner – Modelul multifuncțional al comunicării
Cercetător american în domeniul mass-media, George Gerbner, propune un nou model general de comunicare, cu o arie mai largă de aplicabilitate decât cel a lui Shannon.
Prezentat prima dată în 1956, modelul Gerbner se distinge prin aceea că poate lua forme diferite în funcție de specificul situației de comunicare pe care o descrie. S-a spus că elementele sale pot fi folosite precum cărămizile într-o construcție, ceea ce permite modelului să descrie procesele (mesajele) și, totodată perceperea (mesajelor și evenimentele care sunt comunicate).
Modelul Gerbner permite să fie reliefate natura percepției mesajelor, precum și interacțiunea dintre ele. El este considerat mai avansat prin două aspecte. În primul rând el potențează raportul mesaj-realitate, ceea ce facilitează discutarea problemelor de percepție și înțeles. În al doilea rând concepe comunicarea ca pe un proces cu două dimensiuni care alternează, cea perceptivă (sau de recepție) și cea de comunicare (dimensiune a modalității de transmitere și control).
George Gerbner consideră că lucrarea Teoria matematică a comunicării, apărută în 1949, reprezintă o operă fundamentală a istoriei științei, situată la nivelul Originii speciilor a lui Darwin sau a Eseurilor asupra probabilităților a lui Laplace. Cartea lui Shannon și Weaver are meritul de a fi conferit noii discipline a științei informației și comunicării prima ei paradigmă fondatoare și, în același timp, de a fi îmbogățit tezaurul metodologic al cunoștinței umane în genere, prin aceea că ea deschide o nouă perspectivă asupra raportului dintre structura științifică a lumii și rolul pe care omul îl joacă în această lume.
Modelul matematic al comunicării prin care se iniția introducerea unor concepte cantitative într-un domeniu nou se întemeia pe măsurarea fenomenelor, punându-se astfel bazele unei abordări științifice de importanță – susține Gerbner – celei care caracterizează știința modernă a naturii, recte opera metodologică a lui Descartes și Galilei. Modelul Shannon a cunoscut o receptare excepțională, dar și o „isterie culturală” în rândul contestatarilor.
De Fleur – corespondența semnificațiilor în mesaj
De Fleur a dezvoltat modelul lui Shannon și Weaver analizând (1970) corespondența mesajului transmis și al celui recepțional. El remarcă faptul că, în procesul de comunicare semnificația este transformată în „mesaj” iar acesta în informație, trece printr-un canal (de pildă, mijloc de comunicare în masă). Receptorul decodează „informația” ca mesaj, care la rândul său, este transformat, de către destinatar, în „semnificație”. Dacă există o corespondență între cele două „semnificații” atunci putem vorbi de comunicare. Dar, spune De Fleur, această corespondență este arareori perfectă.
De Fleur îmbogățește considerabil modelul inițial Shannon cu o „corespondență” cibernetică pentru a arăta că sursa înregistrează feedback, dându-i astfel posibilitatea să adapteze mai eficient modalitatea de transmitere la particularitățile destinatarului. Prin acest procedeu sporește posibilitatea de a se atinge corespondența dintre înțelesuri (izomorfism).
Versiunea lui De Fleur ține cont de criticile aduse modelului Shannon în ce privește liniaritatea sa și absența feedback-ului, deși trebuie precizat că în cazul comunicării de masă, sursele (emițătorii) primesc de la audiență doar un feedback indirect și limitat.
Modelul matematic – cibernetic al comunicării a devenit în timp schema canonică a comunicării sau modelul fondator al științelor informației și comunicării. El s-a transformat în punct de referință pentru toate discuțiile sau explicațiile teoretice ale comunicării. Astfel, Lasswell a introdus un nou tip de cercetare a comunicării numit de atunci „paradigma efectelor”. Succesul abordării lui se explică prin preocuparea elitei intelectuale liberale neliniștite de posibilitățile de manipulare generate de noile mijloace de informare și comunicare. De asemenea, succesul ideilor lui se datorează și aproprierii de doctrinele psihologice sociale de care nu fuseseră formațiunii dintre cercetătorii comunicării.
În viziunea lui De Fleur, Lasswell nu e interesat de fragmentarea acțiunii de comunicare, ci mai degrabă de conceperea ei ca o totalitate aflată în ansamblul procesului social. Orice proces social – consideră Lasswell – poate fi cercetat în două cadre de referință: unul funcțional și unul structural. Modelul său este funcțional, susține De Fleur, el se interesează de rolurile specializate care îndeplinesc anumite funcții și care pot fi clasificate în:
1) supravegherea mediului;
2) coordonarea diferitelor părți ale societății și preocuparea pe care acestea o dau mediului;
3) transmiterea moștenirii sociale de la o generație la alta;
Ca urmare a funcțiilor enunțate, se disting în orice stat trei grupuri de specialiști: un grup care cercetează mediul politic al statului, altul care coordonează reacțiile ansamblului statului la mediu și altul care transmite diferite modele de răspuns de la vechii membri la neofiți. Diplomații, atașații și corespondenții de presă externi aparțin primului grup; editorii, jurnaliștii și purtătorii de cuvânt coordonează răspunsul intern; educatorii familiali și sociali transmit moștenirea socială. Toate aceste grupuri dispun de competențe comunicaționale distincte, deși nu sunt total deconectate.
De Fleur aseamănă funcționarea unei asemenea sistem al acțiunii comunicaționale cu sistemul nervos al unui organism complex, cu un organism viu sau cu societățile animale. Se pot stabili corespondențe, ori chiar echivalențe precise cu acestea. Există ierarhii și niveluri de acțiuni analoge, de funcții și circuite de comunicare. Marile orașe ale lumii sau centrele culturale realizează în funcționalitatea lor un model analog al comunicării.
Osgood și Schramm – modelul circular
În timp ce modelul lui Shannon poate fi caracterizat drept linear, cel creat de Osgood-Schramm este circular. O altă diferență constă în faptul că, în timp ce preocuparea lui Shannon era legată cu deosebire de canalele care asigură legătura dintre emițător și receptor, Schramm și Osgood focalizează analiza pe comportamentul principalilor actori în procesul comunicării. Totuși, chiar și cu această diferență, cele două abordări învederează importante similitudini.
Shannon și Weaver fac o distincție între sursă și emițător, precum și între receptor și destinatar, cu alte cuvinte avem de-a face cu două funcții la fiecare dintre capetele schemei procesului de comunicare, două funcții ale transmiterii și două funcții ale receptării.
În modelul Schramm-Osgood se regăsesc aproape aceleași funcții, chiar dacă autorii nu vorbesc despre emițători și receptori. Ei consideră că părțile implicate sunt egale și îndeplinesc funcții identice: codificarea, decodificarea și interpretarea. În mare, funcția de codificare se suprapune cu cea de transmitere, iar funcția de decodificare cu cea de receptare. Funcția de interpretare în modelul lui Schramm și Osgood este îndeplinită în modelul Shannon-Weaver de către sursă și respectiv destinatar. Modelul linear al comunicării stabilește și separă în mod clar rolurile de emițător și receptor, motiv pentru care a fost criticat în mod repetat. Într-un comentariu din 1954, Schramm remarca: de fapt este greșit să considerăm că procesul comunicării începe undeva și se sfârșește altundeva. Lucrurile nu stau deloc așa. Asemenea unor minuscule tablouri de comandă, noi mânuim, reorientăm fluxuri informaționale fără de sfârșit. Apariția acestei abordări marchează o ruptură clară față de reprezentarea tradițională a comunicării drept un proces linear și unidirecțional.
Modelul Shramm-Osgood este cu precădere util în analiza comunicării interpersonale, fiind mai puțin potrivit pentru cazurile în care nu avem feedback sau avem un feedback redus. Or, comunicarea de masă sau mass-media nu este prin extincție suma comunicărilor interpersonale, ci „ansamblul mesajelor, al limbajelor sau al mijloacelor de comunicare destinate unui public destul de extins, indefinibil a priori, accesibil unui public destul de extins, într-un context de piață, într-o ofertă de tip industrial”. Într-o versiunea ulterioară, Schramm a modificat modelul, pentru a fi apt să descrie acest tip de comunicare de masă. O altă critică se referă la faptul că modelul lasă impresia că relațiile de comunicare sunt simetrice. Dimpotrivă, comunicarea este, foarte adesea, vizibil asimetrică în ceea ce privește poziția pe care o dețin participanții, accesul la resurse și la canalele de comunicare.
Dance – modelul elicoidal
Modelul elicoidal al lui Dance este mai nou (1967) și poate fi considerat o dezvoltare interesantă a modelului circular al lui Osgood și Schramm. Într-o dezbatere despre modelele lineare versus modelele circulare ale comunicării, Dance observă că astăzi, cei mai mulți specialiști se raportează la abordarea circulară ca fiind cea mai potrivită pentru reprezentarea corectă a procesului comunicării. Totodată s-a învederat că și acesta are puncte vulnerabile. Abordarea circulară sugerează că fluxul comunicării se întoarce, descriind un cerc perfect, exact în punctul de unde a plecat. Analogia cu un cerc este, în mod cert, eronată.
Reprezentarea elicoidală a comunicării ne ajută să înțelegem acele cazuri în care modelul circular eșuează. Ea atrage atenția asupra faptului că procesul comunicării înaintează continuu și ceea ce comunicăm acum va influența mai târziu structura și conținutul comunicării.
Cele mai multe modele prezentate oferă o imagine înghețată a procesului de comunicare. Dance subliniază natura dinamică a comunicării. Asemenea tuturor proceselor sociale, procesul comunicării implică elemente, relații și contexte, toate aflate într-o schimbare permanentă.
Reprezentarea elicoidală surprinde procesul de schimbare în timp a diferitelor elemente ale comunicării. De pildă, în timpul unei conversații, volumul de cunoaștere crește, în mod constant, pentru ambii participanți. Aceștia dobândesc, pe durata conversației, mai multe informații despre tema aflată în discuție, despre punctul de vedere și cunoștințele celuilalt, etc.
Spirala ia forme diferite în situații diferite, pentru diferite persoane. Pentru unii, întrucât sunt familiarizați cu temele discutate, spirala tinde să se lărgească foarte mult, în timp ce pentru alții, care nu sunt familiarizați cu aceleași teme, spirala se extinde, dar într-un ritm mai lent. Modelul poate fi folosit pentru a ilustra decalajele informaționale și teza potrivit căreia cunoașterea avantajează pe cei care dețin deja mai multă cunoaștere.
Marshall McLuhan – mijlocul este mesajul
Apariția televiziunii în anii ’40 și a internetului în anii ’70 ai secolului precedent pare să fi concurat valoarea invenției lui Gutenberg care avea să potențeze puternic circulația cărții și mai apoi a presei scrise, agenți ai progreselor culturale și vectori ai schimbărilor sociale.
Credibilitatea, emoția, forța imaginii, globalizarea mesajelor televiziunii și internetului fac din acestea astăzi și în perspectivă purtători și structuratori de valori și moduri de viață, de luat în seamă, atât prin latura lor pozitivă, cel puțin de ordin cantitativ și încă discutabil sub raport calitativ, oferind un larg câmp de cercetare sociologiei comunicării și de mass-media, psihologilor, filosofilor culturii, futurologilor ș.a. Este de observat însă că nu mijloacele tehnice în sine, ci modul în care sunt folosite poate fi responsabil de daunele aduse omului, culturii și moralei sale.
Canadianul Marshall McLuhan, despre care s-a afirmat că „ este cel mai important gânditor de la newton, Darwin, Freud, Einstein și Pavlov” se înscrie printre gânditorii preocupați de globalizarea mass-media electronice și de efectele acestora asupra ființei umane, a modurilor de cunoaștere și de viață. Cartea sa Galaxia Gutenberg, în care dezbate ce influență au tehnologiile asupra societăților umane care le folosesc, lansează două sintagme celebre privind efectele și consistența mass-media, dar și un val de critici și contestări.
The message is the medium afirmă primatul mass-media ca mijloace tehnice de comunicare, asupra efectelor conținuturilor comunicate de acestea. Datorită acestui determinism tehnologic, exprimat prin formula „mijloacele de informație constituie mesajul însuși”, mass-media ar influența în profunzime societățile în ansamblu prin mutațiile socioculturale aduse și modul de viață al individului.
Cealaltă sintagmă a lui McLuhan este cea potrivit căreia televiziunea transformă lumea într-un sat global (the „global village”) mijloacele de comunicare de masă urmând să șteargă granițele și diferențele culturale și să facă posibil visul umanist al cetățeanului lumii.
Miza teribilei lupte de idei privind rolul și funcțiile mijloacelor comunicării de masă s-ar putea origina și în viziunea social-politică asupra lor. În articolul „Științele informării și comunicării” Karine Philippe nota: „În general, în legătură cu rolul mass-media se observă două tendințe caricaturale: pe de o parte, denunțarea aservirii maselor, pe de altă parte, idealul comunitar. Aceste două ipostaze sunt exacerbate și de chestiunea mondializării, aflată azi în centrul dezbaterii”.
Autoarea evocă Școala de la Frankfurt, reprezentată prin Theodore W. Adorno și Herbert Marcuse care vedeau în mass-media un instrument care asigură hegemonia ideologiei capitaliste dominante, apoi cartea La Société du spectacle (1967) de Guy-Ernest Debord care denunță formele difuze de cenzură care sugrumă televiziunea și logica alienată a ratingului. Ignacio Ramonet condamnă tirania comunicării în cartea cu același nume La Tyrannie de la communication (2001). „Mass-media – adaugă Karine Philippe – li se reproșează de asemenea că anesteziază publicul sub un val de informații cu care acesta nu prea știe ce să facă și că transformă lumea în spectacol, ceea ce conduce la o «pierdere a realității»„.
Este de observat că oricât ar fi greșit cu sintagmele sale, Marshall McLuhan s-a poziționat, de partea idealului comunitar, (… caricatural) pentru Karine Philippe, ceea ce îl plasează printre puținii utopiști ai erei electronice.
Sintagma „satului global” nu este peiorativă, ci subliniază rolul capital pe care mass-media îl joacă în sfera interculturalității, în solidarizarea „spiței” umane pe plan afectiv atunci când pe micul ecran sunt înfățișate „în direct” dezastre naturale, revoluții, prăbușirea „turnurilor” gemene, ascensiunea pe Lună și atâtea alte evenimente de mare impact informațional și emoțional. Mass-media sunt, de asemenea, cea mai productivă creatoare de mituri ale societății moderne și ale societății post-industriale, iar miturile au tangență cu imaginea satului arhetipal, o „lume mică” în care relațiile interumane erau mai apropiate, mai calde.
Ceea ce se știe mai puțin este că McLuhan nu s-a cantonat în cercetările sale doar pe imagine și tehnologie, ci și pe cel mai vechi și valoros vehicul de comunicare al omului, după ce a depășit singularitatea limbajului gesturilor și fizionomiei: cuvântul. Gânditorul canadian consideră vorbirea drept prima „tehnologie” care a permis omului să se distanțeze de mediu pentru a-l redobândi într-un alt mod. Cuvintele ar fi un sistem de regăsire a informației apte să exploreze rapid totalitatea mediului și a experienței. Cuvintele, spune McLuhan – sunt sisteme complexe de metafore și simboluri, care exprimă sau exteriorizează senzorial experiența. Ele constituie o tehnologie a clarității. Traducerea experienței senzoriale directe în simboluri vocale permite evocarea și regăsirea, în orice moment, a lumii întregi.
Chiar dacă n-a scăpat, nici în aceste incitante considerații, de obsesia primatului tehnologiei, McLuhan rămâne un nume în rândul gânditorilor asupra mass-media.
Școala de la Palo Alto – „Nu se poate să nu comunici”
Constructivismul este un curent în științele umane apărut în anii ’50 în cadrul așa numitei Școli de la Palo Alto, printre fondatori numărându-se antropologi și psihologi precum Gregory Bateson, Margaret Mead, Donald D. Jackson, Richars Fisch, Paul Watzlawick ș.a.
Constructivismul nu are un „autor” anume. Include o serie de concepte și teorii dezvoltate în cadrul unor discipline diverse (filosofie, psihologie și sociologie), dar care au anumite elemente comune în ceea ce privește înțelegerea realității sociale. Ulterior, constructivismul a fost preluat în științele comunicării generând un model al comunicării. Alex. Muchieli, teoretician al constructivismului în științele comunicării, identifică originile acestui curent în anii ’30 odată cu apariția unor lucrări despre psihologia formei afirmația de bază de la care se pornea viza aptitudinea indivizilor de a situa „lumea” cu care veneau în contact într-o „formă”. Altfel spus, pentru că atribuim o formă diverselor fenomene, realitatea capătă sens. Avem capacitatea de a sesiza relații între obiecte și fenomene și de a construi astfel o „structură” acolo unde aparent lucrurile sunt disparate. Tonalitatea unei voci sau un anumit detaliu vestimentar ne „orientează” către un anumit profil sau „tip de persoană” (chiar dacă primele impresii se pot dovedi greșite).
Noțiunea de „construcție socială a realității” se va impune în unele ramuri ale filosofiei (fenomenologia reprezentată prin Schütz), psihologiei (de exemplu, psihologia copilului), și sociologiei (sociologia cognitivă, prin Berger și Luckmann). Se subliniază astfel că acțiunile și evenimentele sunt construite în interacțiunile cotidiene.
În abordarea Școlii de la Palo Alto, comunicarea este înțeleasă ca o interacțiune între actori sociali care au o anumită identitate, motivații și interese. În funcție de acestea, ei percep într-un anumit fel practicile sociale, valorile și simbolurile împărtășite la un moment dat într-o societate. În consecință, comunicarea presupune utilizarea unor resurse simbolice (familiare participanților) de la care pornind actorii pot introduce o altă perspectivă – un alt unghi de abordare asupra situației/temei de discuție. În viziunea constructiviștilor a avea un „mesaj” înseamnă a „rearanja” elementele situației inițiale sau, altfel spus, a crea un nou context; a reconstrui deopotrivă un univers simbolic (valori, practici împărtășite de interlocutor) și o „situație” concretă. De aici, importanța unor noțiuni precum:
– „pertinență” (comunicarea este pertinentă, adică adecvată la situație tocmai prin faptul că actorii recurg, pe de-o parte, la valori și simboluri care fac parte din universul familiar interlocutorului și pe de altă parte selectează anumite aspecte care țin de contextul propriu-zis al interacțiunii);
– „viziune despre lume” (comunicarea generează o viziune asupra „lumii” comune interlocutorilor precum și asupra „contextelor” care declanșează comunicarea);
– „paradox” (comunicarea este paradoxală – adică previzibilă până la un punct și totodată „deschisă”, depinzând de modul în care actorul social reconstruiește lumea comună interlocutorilor).
Paul Watzlawick, unul dintre cei mai cunoscuți reprezentanți ai Școlii de la Palo Alto, psiholog și cercetător la Institutul de Cercetări Mentale din Palo Alto, a dezvoltat o teorie asupra comunicării în lucrări fondatoare precum: Pragmatica comunicării umane – Un studiu asupra pattern-urilor interacționale, patologiilor și paradoxurilor (1967, împreună cu Don D. Jackson și Janet H. Beavin) sau Realitatea inventată: Cum știm ceea ce credem că știm? (Contribuții asupra constructivismului) (1984). Autorul și-a sintetizat teoria sub forma așa-numitelor „axiome și paradoxuri ale comunicării”, dintre care, reținem:
– „Nu există ceva care să nu comunice” (și, deci, care să nu se raporteze direct sau indirect la un interlocutor);
– „Comunicarea are un conținut și instituie un mod de relaționare cu celălalt astfel încât relația înglobează conținutul, devenind o meta-comunicare” (fiecare actor social dispune de o anumită imagine sau „definiție” despre relația sa cu un anumit interlocutor; comunicând, actorii sociali percep un pattern al interacțiunii lor; rezultă că ei comunică nu doar un conținut, ci și imaginea pe care și-o formează despre interacțiunea la care participă – e așadar, vorba despre o comunicare asupra comunicării);
– „Comunicarea este simetrică și totodată complementară, în funcție de cum se bazează pe egalitate sau pe diferență” (actorii sociali comunică raportându-se la niște coduri de bază și, din acest punct de vedere, comunicarea este simetrică; la fel se întâmplă și când interlocutorii au același statut social; pe de altă parte, actorii sociali utilizează și interpretează diferit codurile de bază ceea ce face ca prin comunicare să se instituie o relație de inegalitate simbolică între interlocutori, fiecare participând la un schimb discursiv și completându-se reciproc).
– „Natura unei relații comunicaționale depinde de modul în care interlocutorii punctează pe parcursul interacțiunii secvențele și procedura comunicării” (fiecare dintre interlocutori are o anumită imagine despre cum trebuie să se desfășoare comunicarea, ca atare, fiecare va avea grijă să relanseze schimbul discursiv; mai mult, fiecare va crede despre modul său de comunicare că este o reacție generată de comunicarea interlocutorului).
– „Oamenii utilizează două moduri de comunicare: analogic și digital” (primul, expresiv, este utilizat mai ales în comunicarea non-verbală și vizează relația cu interlocutorul; cel de-al doilea, specific comunicării verbale, implică un conținut și o sintaxă).
– „Nu există o realitate absolută, ci numai o concepție subiectivă și adesea contradictorie despre realitate” (actorii sociali plasează evenimentele într-un cadru/context de relații pe care îl construiesc în funcție de percepțiile și motivațiile lor, de conexiunile pe care le fac între evenimente, de cunoașterea lor factuală legată de evenimentele respective etc.).
Aceste axiome sintetizează ideea de bază potrivit căreia a comunica și a înțelege comunicarea înseamnă a insera interacțiunea propriu-zisă într-un „câmp” sau ansamblu de interacțiuni și relații (între interlocutori, între aceștia și alți actori etc.). Watzlawick introduce astfel termenul de „meta-situație”: comunicăm, adică sesizăm dincolo de situația concretă („dat”) în care se petrece interacțiunea și situația simbolică, cea care aparent nu se „vede” (de exemplu, relațiile, motivațiile, mizele actorilor; valorile și ritualurile împărtășite; care sunt contextele care au generat situația dată etc.). În funcție de meta-situație (așa cum reuși, să o identificăm) ne construim mesajul și relația cu interlocutorul nostru (desigur, acest lucru nu implică neapărat o înțelegere „obiectivă” din partea noastră, deseori atribuim interlocutorului și situației în care interacționăm trăsături care nu au neapărat acoperire în realitate).
Watzlawick subliniază un aspect esențial pentru înțelegerea comunicării și anume: indiferent cât de (ne)informați suntem în legătură cu un subiect și oricât de diferite ar fi experiențele noastre (instituționale, sociale, culturale etc.) plasăm mesajul interlocutorului și interacțiunea într-un cadru mai larg de relații. Așadar, de fiecare dată când comunicăm „creăm contexte și relații”.
COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚII
Organizația – definiție, structură, caracteristici
Cuvântul „organizație” sugerează două tipuri de înțelegere, un obiect social, pe de o parte, și un proces social, pe de altă parte. Ca obiect social, organizațiile sunt constituite din administrațiile publice, întreprinderile industriale, comerciale și de servicii, partidele politice sau asociațiile de toate tipurile. Cu alte cuvinte, organizațiile reprezintă “ansambluri umane formalizate și ierarhizate în vederea asigurării cooperării și coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date”. Aceste obiecte sociale pot fi clasificate după o serie de criterii mai mult sau mai puțin relevante, cum ar fi tehnologiile folosite, mecanismele de autoritate și coordonare aplicate în cadrul lor, modurile de funcționare, și așa mai departe. Problema tipologiilor nu constituie însă nucleul cercetărilor în cadrul “științelor organizațiilor”, aceste tipologii acceptând organizațiile ca pe niște date naturale. Problema mult mai importantă este aceea a supraviețuirii acestora, supraviețuirea nefiind un dat natural, ci “un fapt ce trebuie explicat în măsura în care el presupune întotdeauna regularizarea și modelarea, pe scurt organizarea comportamentelor unui anumit număr de actori sociali, a căror cooperare este indispensabilă, dar care își păstrează fiecare un grad de autonomie și care urmăresc interese ce nu sunt obligatoriu convergente”. Astfel că adevăratul obiect de studiu al științei organizațiilor este de fapt reprezentat de procesul de organizare, un tip de cercetare care se alătură și se integrează unor altor tipuri mai generale, așa cum sunt cele care studiază acțiunea și ordinea socială.
Valorile, credințele și mentalitățile comune unui grup de indivizi, însoțite de corelații structurale specifice, sunt cele care asigură organiozațiilor o bază și o substanță. Pornind de la modelul conceptual propus de Y. Allaire și M. Fîrșirotu, organizația este concepută ca fiind alcătuită din trei componente corelate între ele: structura, cultura și indivizii. Structura privește “toate caracteristicile formale și tangibile ale organizației; ea se referă la obiectivele oficiale și la strategiile explicite, la aspectele structurale și concrete ale organizației, la fondul său fizic și la utilizarea acestuia, la politicile și regulile de funcționare, la sistemnele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum și la controlul și urmărirea operațiunilor, la relațiile ierarhice și la formele explicite de conducere și de exercitare a puterii”. Cultura, cea de-a doua componentă a organizației, include valori, tradiții, obiceiuri și credințe caracteristice respectivei organizații, unificând toate aceste aspecte într-un ansamblu de semnificații reprezentate simbolic. Cultura este cea care influențează decizia, fie ea managerială, fie a personalului. Ca urmare, cultura este concretizată la nivelul organizației la nivelul stilului dominant de management, a modului în care sunt motivați angajații, a relațiilor de muncă, a cerințelor legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar și a disciplinei în muncă. Indivizii, conducătorii și personalul, “interpretează continuu evenimentele organizaționale și se comportă potrivit presupunerilor și așteptărilor care sunt rodul experienței proprii”.
Dinamica oricărei organizații este dată de influența a trei factori: societatea civilă, istoria și contingențele particulare. Personalul este puternic influențat de societatea civilă, cea în interiorul căreia a luat naștere și s-a dezvoltat organizația. Societatea este cea care conturează și delimitează cadrele juridic, social și economic pe care organizația va trebui să se plieze. Condițiile și motivele care au generat organizația constituie o componentă importantă a istoriei acesteia. Totodată, istoria include “valori ale fondatorilor și ale liderilor care au condus-o succesiv, abilități și competențe care au fost determinante pentru succesul său, eșecuri, triumfuri și explicații ale acestora, rețete și rutine înrădăcinate”. Istoria, prin toate aceste componente își pune amprenta în mod fundamental asupra culturii și structurii organizației. În fine, contingențele particulare în care organizația a fost nevoită să funcționeze, să se adapteze și să se dezvolte influențează, și ele, cultura și structura organizației. “Forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relații profesionale, intensitatea concurenței și nivelul de vulnerabilitate a organizației la presiunile pieței, ritmul schimbării tehnologice, importanța capitalurilor necesare și orizontul de timp asociat deciziilor organizaționale, precum și reglementările publice sunt tot atâția factori care modelează caracterul unei organizații”.
Organizațiile, apărute la intersecția strategiilor de acțiune colectivă cu abilitățile individuale agregate, sunt astfel specializate (având o misiune căreia îi sunt asociate anumite obiective), implică, prin urmare, diferențierea misiunilor șoi obiectivelor, și își realizează aceste obiective prin intermediul unui grup de oameni între care se derulează anumite interacțiuni, orientate, evident, spre obiectivele comune stabilte la nivelul organizației. “Altfel spus, organizația este o structură de interacțiuni reglementate de reguli formale și informale și generatoare de acțiuni colective (agregate) centrate pe scopurile organizației”.În acest sens, precizarea unor definiții ale comportamentului în cadrul grupului și a dinamicii și structurii acestuia devin componente necesare ale cercetării privitoare la comunicarea în cadrul organizațiilor.
Comportament organizațional
Conceptul de comportament organizațional este destul de larg, acoperind o gamă întinsă de activități. Printre acestea se numără cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale diferite ale acestora. Cel care a introdus conceptul de comportament organizațional este Fritz Roethlisberger, identificând natura relkației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup și influența acesteia asupra productiviutății muncii.
Un element fundamental al conceptului de comportament organizațional este cel de comportament colectiv. Acest tip de comportament este unul spontan, ghidat de norme care, deseori, sunt divergente față de cele general acceptate și care împinge, de multe ori, individual la manifestări comportamentale pe care nu le-ar adopta niciodată dacă s-ar afla singur. Analiza comportamentelor colective presupune trei dimensiuni: scopul constituirii lor, gradul de organizare și durata acestora. După scop sunt diferențiate comportamente colective expresive, atunci când prin acesta se urmărește eliberarea unei tensiuni emoționale pozitive sau negative, sau comportamente colective instrumentale, atunci când se urmărește obținerea unor drepturi, schimbarea anumitor stări de lucruri. În funcție de gradul de organizare, comportamentele colective sunt fie cu un grad înalt de organizare, care prsupune existența unui lider formal, fie slab organizate, când liderul este informal sau chiar lipsește. În ceea ce privește durata comportamentelor colective, aceasta este mai mare când comportamentele colective sunt organizate, respectiv mai mică, atunci când acestea sunt dezorganizate sau au o slabă organizare.
Există trei tipuri de teorii explicative cu privire la comportamentul colectiv. Contagiunea, primul tip explicativ a fost explicată în două moduri, ca fiind de natură mintală sau comportamentală. Teoria contagiunii mintale, inițiată de Gustave Le Bon, presupune proliferarea aceluiași tip de comportament pe baza adoptării de către fiecare individ a aceleiași reacții comportamentale, un soi de “virus” mintal fiind răspunzător pentru această stare de contagiune. Sociologul american Herbert Blumer consideră însă că se produce o contagiune comportamentală, și nu una mintală, printr-un fel de “reacție circulară” indivizii reflectându-și reciproc sentimentele, uniformizându-le și intensificându-le. Un al doilea tip de explicații teoretice a comportamentului colectiv sunt grupate sub numele de teorii ale convergenței. Acestea resping ideea modificării comportamentului individual în cadrul colectivităților, argumentând că proprietățile comportamentale individuale sunt anterioare celor colective și se păstrează cda atare și în cadrul colectivităților. Acestea din urmă se formează prin agregarea indivizilor care au aceleași caracteristici comportamentale. În fine, teoria normei emergente constituie cel de-al treilea tipar teoretic. Ralph H. Turner și Lewis M. Killian consideră că “nu impulsurile emoționale și nici trăsăturile de personalitate ar putea explica mai bine dinamica mulțimilor, ci răspunsurile adaptative în situații inedite. Comportamentul colectiv în situația de mulțime ar fi, după autorii citați anterior, un răspuns colectiv la situațiile noi, foarte periculoase, pentru care nu preexistă expectații și norme sociale. Mulțimile se confruntă adesea cu situații ambigue, nestructurate. Din această cauză, mulțimile trebuie să producă norme valabile în aceste situații. În structura normelor care emerg sunt integrate și elemente din vechile norme comportamentale”.
La baza comportamentelor individuale se află atitudinilea căror structură include trei componente: a) afectivă (emoții, sentimente, împreună cu reacțiile fiziologice ce le însoțesc); b) cognitivă (cunoștințele despre obiectul atitudinii și despre caracteristicile acestuia, credințele pe baza cărora se fac evaluări pozitive sau negative); c) comportamentală (intenționalitatea acțiunii). În mod uzual, atitudinile sunt cele care preced comportamentele. De aceea, etse deosebit de important pentru cei care conduc grupuri să cunoască atitudinile celor din grup, atitudini care anunță anumite comportamente. Având o importanță deosebită în determinarea comportamentelor, cunoașterea atritudinilor devine necesară, iar schimbarea atitudinală, în aceeași măsură. Au fost construite o serii de teorii “parțiale”, așa cum le numește Septimiu Chelcea, ale schimbării atitudinilor. Printre acestea se numără teoria stimul – răspuns, teoria judecății sociale sau teoriile consistenței.
Grupul în dinamica organizațională
Grupul, din punct de vedere psihologic este alcătuit dintr-un anumit număr de indivizi între care se stabilește o rețea de interacțiuni destul de complexă. Aceste interacțiuni pot fi de mai multe tipuri: de ordin fizic (membrii grupului fiind participanți la un proces material, de realizare a unor bunuri și servicii); de ordin psihic (ca investiție umană de sentimente, pasiuni sau percepții legate de ceilalți); de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane și grupuri, care nu sunt de față); de ordin cultural (este împărtășit același set de valori și anumite principii comune într-un anumit areal, numit și mediu sociocultural și educațional).
Comportamentul indivizilor în cadrul grupului este supus mai degrabă normelor de grup acceptate, decât cerințelor sociale impuse din afara grupului. Fiecrae grup are propria sa structură, sistemul său de poziții ierarhice, în virtutea căruia membrii grupului interacționează unii cu ceilalți. În cadrul grupurilor mici, unde primordiale sunt relațiile față-în-față, fiecare individ își adaptează comportamentul în funcție de statusul social al celui cu care interacționează. Legat de structura grupului, acesta îndeplionește o serie de funcții, printre care una dintre clasificări amintește pe următoarele: a) satisfacerea diferențiată a nevoilor membrilor grupului; b) satisfacerea nevoii de încorporare socială și de domninare (participare socială și respectarea tradițiilor); c) îndeplinirea unor sarcini specifice și auxiliare; d) crearea altor nevoi odată cu atingerea scopurilor inițiale.
Un concept important implicat în comportamentul grupului ete gândirea de grup. Termenul a fost introdus de Irving L. Janis în lucrarea Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. “Gândirea de grup se referă la acel mod de gândire în care persoanele se angajează când sunt puternic implicate într-un ingroup coeziv, când dorința lor de unanimitate depășește motivația de a cerceta realist modurile de acțiune alternative. (…) Gândirea de grup de referă la deteriorarea eficienței gândirii, testată în realitate, și la judecata morală ce rezultă din presiunea ingroup-ului”.
Din perspectiva formării și dezvoltării grupurilor au fost formulate mai multe modele explicative. Gary Johns (1998) arată că grupul presupune parcurgerea următoareloir stadii de dezvoltare: formarea, răbufnirea, normarea, funcționarea și destrămarea. Procesul de formare este unul al chestionărilor, al interogațiilor, al tatonării reciproce în condițiile conștientizării unei relații de dependență mutuală, stabilindu-se norme și metode de lucru. Formarea este etapa în care rolul fundamental îl are liderul în asigurarea coeziunii grupului. “Răbufnirea este caracterizată de prezența conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului și atribuirea rolurilor și sarcinilor”. Etapa normării echivalează cu momentul de elucidare a problemelor apărute îetapa anterioară, “conducând la apariția consensului social, a acordului cu privire la normele împărtășite de grup, la confirmarea interacțiunii membrilor grupului”. Se constituie astfel coeziunea grupului. Funcționarea privește realizartea concretă a sarcinilor prin comunicare, creativitate și interacțiuni prin care se pun în comun competențele membrilor. Destrămarea se produce accidental sau intențiuonat.
Obiectivele grupului au fost identificate de cercetătorul Francois Allaire (2001) care consideră că acestea sunt în număr de patru: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme și definirea unui obiect. Consultarea este considerată a fi un adevărat alfabet al discursului grupului. Membrii sunt consultați permanent în vederea cunoașterii punctelor de vedere ale acestora în raport cu o problemă sau alta. “Consultarea membrilor grupului aduce îprim-plan avantaje precum: tema discutată rămâne îcentrul atenției până la epuizare, interacțiunile îi stimulează pe participanți poziționându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalți, intervențiile fac să crească angajamentul fiecăruia prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate și susțînute, intervențiile creează un portofoliu comun de date și definesc poziția fiecăruia în cadrul grupului, intervențiile arată capacitatea membrilor de a-și dezvălui gândurile și de a fi responsabili, schimbul de idei permite crearea demarcațiilor dintre participanți și stabilirea ierarhiilor, opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune și pozițiile divergente”.Rezolvarea problemelor reprezintă activitatea centrală a grupurilor. Etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea problemei, clarificarea datelor problemei, identificarea cauzei problemei și a contextului, alegerea celor care doresc să se implice îsoluționarea problemei, stabilirea regulilor de lucru și a rolurilor, identificarea soluției prin intermediul aplicării unor tehnici de creativitate în grup, aplicarea soluției la nivel practic și evaluarea rezultatelor obținute. Procesul de implicare a salariaților în cadrul rezolvării problemelor grupului este un factor motivator de prim ordin. La fel de importantă este promovarea muncii în echipă. Iar factorul cel mai important în cadrul; echipei este coeziunea, factor asigurat în bună parte printr-o comunicare eficientă în cadrul grupului.
Comunicarea în cadrul grupului
Interacțiunea umană în cadrul grupurilor este una deosebit de complexă iar modul său de funcționare a fost explicat utilizându-se mai multe modele. Conform unuia dintre modele explicative rezultat din cercetările actuale, pot fi identificate mai multe stadii ale procesului de interacțiune umană în interiorul grupului. Aceste stadii sunt circumscrise unui număr de două paradigme de evoluție: reunirea (care include etrapele de formare și dezvoltare a interacțiunilor) și separarea (incluzând etapele de dezintegrare a interacțiunilor până la dispariția acestora).
Paradigma reunirii presupune următoarele etape: inițierea, experimentarea, instensificarea, integrarea și obligațiile reciproce. În cadrul inițierii, oamenii fac primele aprecieri reciproce, își verifică atitudinile și credințele, se inițiază unii pe ceilalți. Obișnuința lucrului împreună reprezintă în această primă etapă principalul exercițiu care trebuie să se transforme în deprindere. Cel de-al doilea salt, experimentarea, presupune din partea indivizilor grupului dezvoltarea unui efort în căutarea unor experiențe și interese comune. Este necesară acum experimentarea muncii în echipă în contextul existenței unor activități comune care să-i implice pe toți membrii grupului în aceeași măsură. În a treia etapă, intensificarea, “echipa petrece tot mai mult timp împreună, participanții încep să-și spună lucruri personale, despre familie și prieteni. Totodată, ei încep să-și împărtășească frustrările, imperfecțiunile și prejudecățile, ceea ce dovedește că a crescut simțitor încrederea în echipă. (…) Deschiderea majoră spre celălalt și spre echipă este un risc în cadrul intensificării; ea ajută la evoluția relației, dar, de asemenea, îi face mai vulnerabili unul în fața celuilalt”. Integrarea presupune atingerea unui înalt grad de coeziune a grupului. În această etapă fiecare membru al grupului devine capabil să prevadă și să explice comportamentul celuilalt membru al grupului. Ultimul stadiu al reunirii este reprezentat de obligațiile reciproce. Acum se fac angajamente formale, fiind mai greu ca vreunul dintre membrii echipei să părăsească grupul în favoarea altuia.
Paradigma separării, opusă celei a reunirii, include: diferențierea, superficializarea, stagnarea și evitarea și terminarea. Diferențierea se carcaterizează prin faptul că “apare focalizarea nu pe ceea ce-i apropie pe membrii echipei, ci pe ceea ce-i desparte, pe elementele de diferență dintre ei. Aceste elemente, uneori recunoscute și tolerate anterior prezentei etape, devin puncte centrale pentru discuții și argumentări. Coechipierii își găsesc arii de interes noi și vorbesc din ce în ce mai puțin despre asta în cadrul echipei respective”. Informațiile schimbate din ce în ce mai puțin între membrii echipei marchează trecerea către o nouă etapă a paradigmei separării, aceea a superficializării. “În acest stadiu, fiecare punct de conflict în interrelaționările multiple din grup pare mai sigur să fie reprimat în cadrul discuției, pentru a se evita certurile. Conversația devine superficială; de observat că, în acest moment, turnura negativă a interrelaționărilor se mai poate schimba. Membrii echipei aflați în acest stadiu al relației își acoperă problemele de relaționare: își dezvoltă o mască pentru cei situați în afara echipei”. Stagnarea, penultima etapă până la dezintegrarea grupului, presupune o inactivitate în ceea ce privește interrelaționările în interiorul echipei. Interacțiunile sunt din ce în ce mai limitate strict la realizarea sarcinii, iar în ceea ce privește comunicarea unor aspecte personale, membrii echipei devin inabili, incapabili de a mai face acest lucru. Ultimul stadiu, evitarea și terminarea, se cdaracterizează prin faptul că membrii echipei încearcă să se evite, fug de relaționările cu ceilalți, iar de cele mai multe ori, când acestea se întâmplă, apar conflictele.
Un alt model interesant privitor la dezvoltarea comunicațională în cazul grupului este cel oferit de Larry Greiner, care arată că organizațiile trec prin cinci faze de dezvoltare, fiecare din acestea sfârșindu-se cu o criză de management: etapa creativității, cea a direcției, delegarea, etapa coordonării și cea a colaborării. Etapa creativității, echivalentă cu “nașterea” grupului, presupune începturile recunoașterii elementelor de individualitate ca intersecție a variatelor puncte de vedere ale viitorilor membrii. Negociindu-se, se stabilesc primele norme de funcționare și se desfășoară primele schimburi de informații. “La finalul acestei etape, Greiner presupune că apare criza conducerii, deoarece grupul resimte necesitatea de a ieși din situația de relaționare haotică”. În etapa direcției se construiesc rolurile și statusurile în cadrul grupului, iar liderul se conturează din ce în ce mai bine, căpătând autoritatea și responsabilitatea necesare. Această a doua etapă este încheiată de criza autonomiei, caracterizată prin faptul că “membrii grupului se află în situația de arenunța la unele dintre opțiunile individuale în favoarea opțiunilor de grup; chiar dacă la început ei resimțeau nevoia unei conduceri, acum apar probleme de negociere implicită și explicită a rolului și locului acestei conduceri”. Delegarea presupune măsuri de repartizare a sarcinilor pentru a crește eficiența grupului. Astfel nu mai trebuie să se reunească grupul pentru orice măsură, ci unele dintre ele sunt luate de anumite ramuri ale grupului specializate în acea activitate. “Criza controlului este cea care acționează pe durata acestei faze, în sensul pierderii ideii de cooperare a întregului grup, presupusă de etapele anterioare”. A patra etapă, a coordonării, presupune depășirea crizei controlului prin regăsirea locului firesc al fiecărui membru în cadrul grupului. Aceasta este rezultanta între ceea ce grupul crede că persoana poate îndeplini și ceea ce consideră persoana că poate să ofere grupului. Etapa coordonării se încheie cu criza birocrației, participarea fiecărui individ la grup ajungând la o anumită formalizare. Ultima etapă, colaborarea, “presupune lărgirea demersurilor de coordonare prin integrarea unor dominante afective, sinergice, conducând la consolidarea maximală a identității de grup care se situează în termeni echivalenți cu identitatea fiecărei persoane în parte”. Larry Gerner arată că și în această ultimă etapă există o criză, dar nu o denumește în niciun fel. Această criză poate fi însă numită cdea a “provocărilor majore”, “în sensul că asigurarea cooperării maximale poate trimite grupul prin încercarea continuă de a se optimiza prin exercitarea unor presiuni de conformare la regulă, în condițiile dezvoltării unor activități din ce în ce mai provocatoare la adresa membrilor”.
Elemente de psihologie a comunicării în grupuri
Având în vedere caracteristicile grupului (interacțiunile dintre indivizi, sentimentul de apartenență la o entitate structurată, fenomene de influență legate de schimb, de emoții, de credințe, de fenomenele de putere, o istorie comună), în cadrul organizațiilor participarea la viața unui grup înseamnă conștientizarea a patru dimensiuni intrinseci: dimensiunea operatorie, dimensiunea contextuală, dimensiunea relațională și dimensiunea instituțională.
Dimensiunea operatorie vizează coordonarea în scopul stabilirii unor priorități, al precizării unor ierarhii de sarcini și al definirii unei ordini de acțiune. Muntzberg (1982) identifică cinci asemenea mecanisme de coordonare: ajustarea reciprocă (necesitatea ca indivizii să schimbe între ei informații de natură practică); supervizarea directă de către un superior ierarhic și controlarea realizării activităților (se are în vedere puterea de la autoritatea legitimă până la puterea de coerciție); standardizarea procedeelor și a regulilor de acțiune (conducând la condiționări la modalități de funcționare stabile, dar și la modalități specifice de a raționa și comunica); standardizarea rezultatelor (fixarea obiectivelor și rezultatelor poate duce la un control destul de strict al timpului și al activităților); standardizarea calificărilor (urmarea unui stagiu de formare de către persoanele implicate în viitoarele activități).
Dimensiunea contextuală are în vedere faptul că orice acțiune se desfășoară în contextul unui cadru economic, social, politic și cultural, fiind dependentă de acest cadru și neputându-l ignora. Constrângerile exercitate de aceste influențe se situează dincolo de voința grupului, însă, totodată, aceste constrângeri trebuie înglobate și avute în vedere de către membrii grupului atunci când construiesc planuri și previzionează căi de atingere a scopurilor și a obiectivelor. “În funcție de starea pieței, de tipul de producție, de calitatea tehnologiilor și de misiunile definite, presiunea acestui mediu este mai mare sau mai mică, generând stres, tensiuni, conflicte, excludere, sau dimpotrivă, prevăzând un spațiu și un timp necesare creativității și relațiilor de cooperare”.
Dimensiunea relațională vizează jocurile de putere în care indivizii și grupurile se înscriu, aceștia aflându-se într-o stare de concurență, dar și de dependență, pentru a obține resursele disponibile. “Astfel, membrii unei organizații dispun de marje de manevră mai mult sau mai puțin importante, legate în special de stăpânirea unor zone de incertitudini, adică de unele xpertize sau de joncțiuni (moduri de comunicare, de exemplu) sau de unele funcții pe care doar ei le posedă ca indivizi, ca grup sau categorie profesională”.Controlul asupra zonei de incertitudine de către un individ îi asigură și o anume ionfluență în cadrul organizației, în funcție de importanța acelei zone.
Dimensiunea instituțională are în vedere istoria comună, seturile comune de credințe, valori, norme, într-un cuvânt, cultura instituției ca atare. Aceasta este un factor fundamental de asigurare a coeziunii grupului prin aceea că indivizii se recunosc ca aparținând acelorași valori, ca având aceleași reprezentări, ca împărtășind aceleași credințe, ca respectând aceleași norme. Elliot Jaques definește cultura întreprinderii ca “un mod de gândire și de acțiune obișnuit, mai mult sau mai puțin împărtășit și care trebuie să fie însușit și acceptat”. Sainsaulieu (1995) identifică trei mari componente ale acestei culturi: 1) riturile (sărbătorile, ceremoniile), simbolurile, codurile vestimentare și lingvistice (modurile de a vorbi, vocabularele specifice); 2) memoria colectivă, fie a unei istorii trăite, fie a uneia mitice, și 3) atitudinile împărtășite, ca tipuri de relații dintre indivizi: legitimitatea autorității, modalitățile de luare a deciziei și de exercitare a controlului general acceptate, ierarhia implicită a competențelor și statutelor, imaginile și reprezentările meseriilor și ale modalităților de a acționa (bunul profesionist, etica profesională). Cultura întreprinderii include, până la urmă, tot ceea ce ține de habitudinile comune. În același timp însă, demnă de luat în seamă este și diferențierea unor culturi de întreprindere regionale sau națîonale. Hall (1987) neste cel care, plecând de la studiul habitudinilor culturale din diferite țări, a formulat o clasificare cu două mari categorii de societăți care se diferențiază în primul rând din perspectiva reprezentărilor diferite asupra timpului. Avem astfel, pe de o parte, un sistem monocronic (germanii, americanii etc.)corespunzător unei concepții linerae asupra timpului și în interiorul căruia respectarea datelor este fundamentală, și, pe de altă parte, un sistem policronic (țările latine, sud-americanii, arabii), în cadrul căruia persoanele pot face mai multe lucruri în același timp, schimbându-și cu lejeritate programările. Hall diferențiază, totodată, culturile cu un context slab și un mesaj explicit (culturile anglo-saxone și nordice) de cele cu un context bine conturat și cu mesaj implicit, unde trebuie să se apeleze la context pentru a se înțelege corect sensul unei intervenții (Asia, țările Arabe).
Comunicarea organizațională
Activitatea de comunicare în cadrul organizațiilor este universală, se întâmplă tot timpul, reprezentând un instrument natural și necesar în același timp pentru indivizi în scopul exercitării de către aceștia a rolurilor profesionale, pentru a-și coordona activitatea cu a celorlalți ori pentru a stabili relaționări. Dacă, de obicei, individul vorbește în numele său, în numele unei organizații, comunicarea se desfășoară pe căi ceva mai complexe. Funcția comunicării într-o organizație este împărțită, de obicei, în trei mari categorii comunicaționale: comunicarea internă, comunicarea externă și marketingul. Profesioniștii comunicării se pot afla în diferite poziții ale organizației, iar activitățile lor se pot desfășura în interiorul unor variate departamente. Astfel aceștia pot aparține domeniilor financiar, informatic, de publicitate sau relații publice.
Obiectivele comunicărrii organizaționale par a fi două, avute constant în vedere: conținutul mesajelor și situația în care este angajat comunicatorul. Primele cercetări privind conținutul mesajului au foist realizate în cadrul domeniului gestiunii și administrării informației. “Inspirate deopotrivă din modelul clasic cibernetic, al teoriei acțiunii și retroacțiunii (feed-back) comunicative, dar și din funcționalism, teoriile privind administrarea eficientă a informației organizaționale se regăsesc adesea asociate cu modelarea proceselor de decizie și acțiune colectivă. La nivelul utilizării instituționale s-au reținut mai ales definirile dihotomice, ca cele de definire a direcției de comunicare – orizontal vs. vertical, sau de instituțiuonalizare a comunicării – formal vs. informal. Tratamentul informației a putut măsura gradul de dispersie/ concentrare la nivelul schimburilor comunicaționale și a permis o modelare a interacțiunilor verbale (a se vedea modelul clasic al interacțiunilor propus de R.F. Bales în anii ’50 ai secolului trecut)”.
Din punct de vedere al tratării comunicării din punct de vedere micro-social și relațional, unul dintre cele mai importante modele este cel elaborat de E. Goffman în lucrarea sa Viața cotidiană ca spectatcol. “Modelul lui Goffman a permis relevarea performărilor organizaționale din multiple puncte de vedere, al structurilor de putere, al interacțiunilor de grup mic, dar și al actualizării valorilor din cultura actorilor organizaționali”. Modelul propune o separare netă, din perspectiva comportamentelor, valorilor, între regiunile sociale și cele organizaționale, o diferențiere care astăzi nu pare a mai fi viabilă.
COMUNICAREA INTERNĂ
Comunicarea managerială
Autoritatea cea mai înaltă în cadrul unei organizații este întruchipată de manager. În cadrul organizației managerul trebuie să-și asume una sau alta din următoarele funcții: 1) planificarea (bazată pe previziune, stabilind unde este de dorit să ajungă organizația și care sunt mijloacele de atingere a obiectivului propus); 2) organizarea (în care se stabilește cum se va realiza planul propus, atribuindu-se sarcini compartimentelor de specialitate, alocând resursele necesare, constituind și determinând structura organizațională, construind cadrul relațional, punând la dispoziție sistemul informațional, etc); 3) comanda (direcționarea subordonaților către înfăptuirea obiectivelor stabilite prin luarea de decizii și transmiterea de dispoziții și instrucțiuni clare și precise); 4) coordonarea (asigurarea că desfășurarea activităților și folosirea resurselor sunt armonizate corect în vederea atingerii scopului și obiectivelor propuse de organizație); 5) controlul (constatarea modului în care organizația își îndeplinește obiectivele, iar, în cazul neatingerii acestora sau al îndeplinirii eronate, corectarea acestor neajunsuri prin decizii corespunzătoare).
Îndeplinind aceste funcții, managerul cumulează diferite roluri și fiecare rol în parte este specific și dependent de modalitatea în care managerul asigură și realizează procesul de comunicare. Aceste roluri sunt următoarele: a) roluri interpersonale (figură de reprezentare, lider și persoană de legătură- reprezintă organizația în fața subordonaților, asigură motivarea și influențarea subordonaților, creează și menține legăturile și relațiile din interiorul și exteriorul organizației); b) roluri informaționale (monitor de informație, diseminator de informație, purtător de cuvânt – caută și primește din variate surse informații din exteriorul sau interiorul organizației, transmite informații atât către interior, cât și către exterior, reprezintă purtătorul de cuvânt al politicii, acțiunilor și rezultatelor organizației); c) roluri decizionale (întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea resurselor, negociator – inițiază activități, strategii și tactici, elaborează acțiunile colective, este cel care ia decizii și aprobă alocarea de resurse, asigură și veghează la aplicarea și implementarea acestor decizii, inițiază discuții și tratative îvederea concretizării deciziilor luate).
Comunicarea managerială este în primul rând divizată, în funcție de orientările sale fundamentale, în două mari categorii: comunicare managerială internă și comunicare managerială externă. Comunicarea managerială internă are în vedere schimbul de informații care se produce în interiorul organizației, realizându-se între persoane sau grupuri. Comunicarea internă poate fi, la rândul ei, de două feluri: formală, atunci când informațiile sunt transmise prin canale de comunicare fixate anterior. Mesajele transmise astfel pot fi sub forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor sau ședințelor. Mesajele informale circulă prin canale care se află în afara relațiilor de subordonare și se transmit prin canale care nu sunt prestabilite. Cea mai mare parte a informațiilor în cadrul unei organizații circulă pe canale informale. Dacă în cazul comunicării formale, utilizată de obicei în cadrul organizațiilor mari, mesajele sunt transmise într-un mod sistematic și formalizat, comunicarea informală nu are asemenea caracteristici, mesajele sale fiind nesistematice, întâmplătoare, iar modalitatea neformalizată, ci aleatoare. Transmiterea sistematică și formalizată a informațiilor face ca viteza de circulație a informațîilor să fie mai scăzută în raport cu mecanismele comunicării informale.
Dincolo de orientarea spre interior, comunicarea menagerială este, în aceeași măsură, orientată și spre exteriorul organizației, unde “comunică cu elemente din mediul economic, social și politic, cu clienți, furnizori, concurenți, asociați, comunitatea locală, publicul general, mass-media, partide. managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizației cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizației, procesul de continuă schimbare și progres. Comunicarea managerială externă se constituie deci în relațiile stabilite cu cei care sunt legațî în vreun fel de organizație și cu publicul în general. Managerul este reprezentantul organizației în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizației”.
O problemă deosebit de importantă legată de comunicarea managerială este aceea etica. Valorile etice ale comunicării manageriale sunt cdele care conferă managerului o anume imagine morală atât în interior, în fața subordonaților, cât și în exterior, în raport cu comunitatea și societatea. Problemele de etică vizează în special deciziile cu privire la informare ale managerului, în funcție de natura informațiilor, oamenii având dreptul să știe, dar în aceeași măsură, pot fi situații în care este etic ca oamenii să nu afle anumite informații. Există cel puțin trei modele explicative legate de conceptul de etică: a) modul utilitarist (care arată că orice acțiune a managerului trebuie interpretată și judecată prin prisma consecințelor sale: dacă efectele sunt bune, atunci acțiunea este bună, dacă efectele sunt rele, atunci și acțiunea este rea; un rezultat bun este acela care corespunde binelui majorității, un bine al tuturor fiind dificil de realizat); b) modul individualist (are în centrul judecăților sale drepturile individului, libertatea conștiinței, libertatea cuvântului, apărarea vieții particulare a individului; orice acțiune managerială este judecată din perspectiva acestor valori considerate absolute); c) modelul justițiar (pune accentul pe echitate, pe imparțialitate și obiectivitate; astfel că acțiunile manageriale nu sunt judecate după valoarea lor utilitară, dacă produce bine pentru majoritate sau chiar pentru toată lumea, ci sunt judecate după justețea lor).
Comunicarea managerială are în centrul său, în concordanță cu politica organizației, trei elemente de care trebuie să se țină cont pentru a se putea vorbi despre o organizație etică: a) informația necesară unei organizații se găsește la intersecția a trei surse: informația privind individul, informația privind organizația și informația privind mediul în care acționează organizația; b) modul de culegere a informației trebuie să țină seama nu doar de etica strângerii informației, ci și de etica modalității în care această informație este culeasă; c) modul de lucru cu informația trebuie să asigure securizarea acesteia, întrucât protejarea informațiilor, nefiind de natură materială, este mult mai dificil de realizat; în acest sens trebuie stabilit cu claritate cine are acces la informație, când este oprtună deblocarea anumitei informații sau când este ncesară distrugerea unei informații.
Informațiile ca atare, mesajele, nu sunt etice sau neetice în sine. Cel care adaugă caracteristica etică mesajului este comunicatorul, prin obiectivele și scopul comunicării, adică prin ceea cde dorește să facă prin transmiterea unei anume informații. Noțiunile de etică a informației cel mai adesea utilizate sunt legate de problema secretului informațiilor, a zvonului și bârfelor, a minciunii, eufemismelor, ambiguităților de comunicare.
Comunicarea informală
Orice proces de comunicare care se desfășoară în afara canalelor formale intră în categoria comunicării informale. Aceasta cuprinde două componente majore: comunicarea desfășurată prin canale informale create spontan și comunicarea desfășurată în afara contextului de subordonare pe care managerul o are cu subordonații săi. Canalele informale create spontan sunt cele care transmit zvonul (mesajul informal care se referă la situații, evenimente, întâmplări) și bârfa (mesaj informal care se referă la persoane). Specificitatea acestor canale informale rezidă în următoarele: apariția și existența lor nu poate fi controlată; se află întro neîntruptă schimbare și modificare iar direcțiile de operare sunt multiple și complexe; sunt rapide, selective și au un grad ridicat de influențare; de multe roi se atașează canalelor formale, suplimentându-le; constituie “pulsul” organizației; au capacitatea, greu de realizat pe cale formală, de a relaționa managerii din eșalonul superior cu subordonații din ultimul eșalon ierarhic; au cel mai activ rol atunci când organizația traversează momente de schimbare sau este în pericol.
Canalele formale și informale dintr-o organizație se pot conecta în forma unor rețele de comunicare care pot avea configurația unei stele, a literei “Y”, a unui lanț, cerc sau poate avea loc o configurație complexă cu relaționări multiple. În cadrul acestor rețele care îmbină comunicarea formală cu cea informală pot apărea dificultăți la nivelul managementului, așa cum sunt: informația primită de manageri este prea multă, redundantă, inutilă sau greșită; localizarea informației primite este multiplă, la diverse niveluri ale organizației; apariția fenomenelor de distorsiune sau blocare a informațiilor datorită interpretărilor greșite sau a intereselor personale neconforme cu scopurile sau obiectivele organizației; întârzierea cu care informația vitală, esențială ajunge la manager, de obicei, după luarea deciziei. Toate aceste neajunsuri pot fi estompate sau înlăturate prin introducerea unor sisteme informatice pentru management. Acestea asigură evaluarea (stabilește exactitatea informației și utilitatea acesteia), abstractizarea (astfel încât m,anagerii primesc doar datele relevante din mulțimea informațiilor transmise și într-o formă adecvată, prelucrată), indexarea (informațiile sunt clasificate în vederea stocării și accesării rapide a acestora), diseminarea (transmițându-se mesaje potrivite persoanei potrivite și la momente oportune) și stocarea informațiilor (păstrarea informațiilor pentru utilizări nulterioare).
Legat de îmbinarea comunicării formale cu cea informală în cadrul organizațiilor, în cadrul comunicării formale pe orizontală, poate apărea și un tip de comunicare informală, denumită comunicare serială, pe care cercetătorii Gordon Allport și Leo Postman o consideră răspunzătoare pentru apariția zvonurilor, referindu-se la: “reducerea numărului de detalii prin retransmiterea mesajului (deoarece simplificarea face mai ușoară transmiterea spre o altă persoană), care poate modifica conținutul acestuia; în al doilea rând, în timp ce la unele detalii se renunță, alte detalii devin mai puternice, sunt intensificate (este vorva despre acele detalii care sunt mai importante pentru fiecare transmițător în parte) și, în al treilea rând, intervine asimilarea, care se referă la tendința de a reconstrui mesajul pe care-l primim în perspectiva propriilor atitudini, prejudecăți, necesități și valori”.Dincolo de această paradigmă psihologică a lui Allport și Postman, s-a dezvoltat și o interpretare sociologică a zvonurilor, prin care zvonul nu mai este văzut ca un simplu obiect care se transmite de la o persoană la alta, ci ca un proces de definire a unei situații. Jean Noel Kapferer în lucrarea sa Zvonurile. Cel mai vechi mijloc de informare din lume, arată că primele studii asupra acestora au fost făcute de americani, amintind alături de definiția lui Allport și Postman, întemeietorii domeniului, care definesc zvonul ca “enunț legat de evenimentele la zi, destinat a fi crezut, colportat din om în om, de obicei din gură în gură, în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui”, alte două definiții, una formulată de Knapp (zvonul e “o declarație destinată a fi crezută, ce se raportează la actualitate, fiind răspândită în lipsa unei verificări oficiale”), alta a lui Peterson și Gist (zvonul este “o relatare sau o explicație neverificată, care circulă din om în om și este legată de un obiect, un eveniment sau o problemă de interes public”). Kapferer apreciază că cele trei definiții sunt foarte apropiate, căutând să atragă atenția asupra caracteristicilor fundamentale ale zvonului: faptul că aduce date noi despre o persoană sau un eveniment, deosebindu-se prin aceasta de legendă care se referă la fapte trecute, apoi, este destinat a fi crezut, încercând să convingă stări de conștiință sau comportamente.
Comunicarea formală
Direcțiile de comunicare formale sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Comunicarea managerială de sus în joseste cea inițiată de managerii di eșalonul superior și este direcționată către nivelurile inferioare. Comunicarea de jos în sus se desfășoară de la nivelul subordonaților, dinspre nivelurile inferioare ale organizației, către cele superioare, către managerii din diferitele eșaloane ale organizației. Comunicarea de jos în sus se manifestă de cele mai multe ori ca reacție de feed-back la cea de sus în jos, informând despre modalitățile cum s-au aplicat deciziile manageriale. Comunicarea pe orizontală presupune realizarea coordonării diferitelor compartimente ale organizației, aflate la același nivel ierarhic, permițând intercorelarea activităților, rezolvarea de probleme și conflicte, transmiterea de informații între compartimente.
Problema comunicării formale în organizații corelată cu cea a coeziunii relevă două aspecte interdependente: unul legat de natura fizică, de structura rețelei comunicaționale, celălalt referindu-se la prezența sau absența feed-back-ului. Astfel, luând în considerare primul element, studii experimentale au arătat că organizațiile care permit angajaților să stabilească rețele intercomunicaționale în care fiecrae membru are posibilitatea să comunice cu toți ceilalți oferă un grad mai mare de solidaritate și de satisfacție decât alte structuri. “Modelul mai egalitar pare să promoveze creativitatea și să ridice moralul, deși nu este în mod necesar mai eficient decât formulele centralizate sau lineare. Eficiența va depinde de natura sarcinii”. Feedback-ul are o importanță deosebită pentru comunicare și acest fapt este demonstrat de o multitudine de studii. Cercetările asupra comunicării non-formale arată că mare parte din aceasta se desfășoară ca reacție de răspuns. “Așa cum era de așteptat, în situațiile formale, în care comunicarea este orientată spre îndeplinirea unor sarcini și are un caracter ierarhic sau vertical, feed-back-ul este mult mai redus decât în situațiile non-formale, pentru că numai în mică măsură este funcțional în raport cu scopurile bine definite ale organizației și este costisitor ca timp”.
În raport cu cele două mari categorii ale comunicării, în funcție de direcția procesului de transmitere a informațiilor, o serie de cercetări mai recente au punctat importanța comunicării orizontale prin comparație cu comunicarea verticală. Unul dintre motivele pentru care comunicarea orizontală este mai importantă decât cea verticală este legat de efectele mecanizării. Nivelul mediu de mecanizare transformă supravegherea șefilor și deci comunicarea verticală redundantă pentru că această operațiune este îndeplinită de mașini. Această reducere a comunicării verticale permite extinderea comunicării orizontale. Un al doilea motiv în favoarea comunicării orizontale este legat de tendința mai mare a angajaților aparținători aceluiași eșalon ierarhic de a stabili relații de comunicare între ei și nu cu cei situați în eșaloanele superioare sau inferioare.
Mecanismele formale ale comunicării nu asigură, prin definiție, completitudinea unui fenomen al circuitului mesajelor care depășește cu mult aceste trasee prestabilite. Un asemenea fenomen necesar al incompletitudinii formalizării întregii rețea intercomunicatîonale din interiorul unei organizații este așa-numitul efect “radio-șanț”. “Fenomenul cunoscut sub numele de radio șanț, care există în aproape orice cadru organizațional, este asociat direct problemei canalelor non-formale de comunicare. El nu se referă numai la bârfa între egali, ci la un întreg lanț sau rețea de comunicare, care funcționează pentru a devansa sau suplimenta informația transmisă prin canalele formale de comunicare. Existența sa reflectă indecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizații și faptul că orice grup de oameni între care se stabilesc relații structurate va dezvolta propriilr-i căi de comunicare”.
Influența statusului celor aflați în interacțiune își pune amprenta asupra procesului de comunicare fie în mod pozitiv, fie negativ. În unele cazuri comunicarea ierarhică poate fi benefică, în alte cazuri ea poate bloca interacțiunea dintre indivizi. “Organizațiile formale sunt în același timp o structură socială, proiectată pentru a atinge anumite scopuri și un cadru, în care acționează procesele normale ale vieții sociale. Comunicarea în cadrul organizațiilor reflectă aceasta și are, în consecință, un caracter dual; există, așadar, două seturi de canale și conținuturi, care se suplimentează, completează și interacționează unul cu altul. Relațiile de comunicare sunt astfel de tipuri foarte variate, uneori predefinite și determinate de sistem, alteori liber alese și auto-definite. În timp ce apartenența la organizație constituie o limită pentru ambele tipuri de comunicare, trebuie remarcat că schimburile comunicative de ambele feluri traversează granițele legând o organizație cu altele și indivizii cu alți indivizi dinafara granițelor organizației”. Formalul și informalul se întrepătrund major în interiorul oricărei organizații, primul constiduind scheletul traseelor comunicaționale, celălalt suplimentându-le cu linii și circuite informaționale fără de care organizațn nu ar fi decât un automat.
Canalele de comunicare
Există o varietate de canale și mecanisme prin care organizațiile obișnuiesc să comnunice intern și care sunt alese în funcție de caracteristicile particulare ale audienței sau în funcție de circumstanțe. Fiecare canal de comunicare are propriile sale caracteristici, de aceea folosirea unuia sau a altuia dintre canale trebuie să țină cont de particularitățile amintite mai sus. În acest sens se face mai întâi o distincție fundamentală între canalele de comunicare care oferă o relaționare directă a partenetilor procesului de comunicare și cele care relaționează indirect emițătorul și receptorul. Din prima categorie fac parte toate căile prin care oamenii interacționeaza în timp real, precum comunicarea față în față, în care emițătorul și receptorul se află în aceeași locație, sau comunicarea prin intermediul videoconferințelor sau a internetului, în care emițătorul și receptorul se găsesc în locuri diferite. Din cea de-a doua categorie fac parte publicațiile, casetele video și audio, în care emițătorul și receptorul nu numai că nu se găeesc în același loc, dar nici în aceeași unitate temporală, intervenind o anumită distanță între momentul emiterii mesajului și cel al receptării acestuia.
Comunicarea față în față poate lua mai multe forme: ședințe, întâlniri, dicuții individuale cu managerul. Întotdeauna, în cadrul acestor întâlniri față în față trebuie să existe o dublă implicare, o comunicare în ambele sensuri, altfel, comunicarea ca atare nu își atinge scopul. Ședințele sunt un bun mijloc de comunicare a mangerului cu angajații. Pot fi ședințe mai largi, implicând mai multe compartimente sau chiar întreaga companie, sau ședințe mai restrânse, la nivelul unui departament sau chiar la nivelul unei echipe mai restrânse din cadrul unui departament, pe o anumită problemă mai specializată. Posibilitățile de comunicare în cadrul ședințelor sunt multiple. Managerul are oportunitatea de a-și prezenta opiniile, de a fi chestionat de către angajați, pot apărea discuții întrte indivizi sau grupuri care se cunosc sau care nu se cunosc din cadrul organizației. De asemenea ședințele reprezintă locul unde se pot propune noi noi politici ale organizației, noi planuri, noi direcții de acțiune. Avizierul reprezintă cea mai primitivă cale de comunicare în interiorul unei organizații. Aceasta este cea mai rapidă și de încredere cale de comunicare, accesibilă tuturor, întrucât avizierele pot fi montate în locuri cu maximă expunere. Cele mai utile aviziere sunt cele care sunt înconjurate de mult spațiu. Chiar dacă e-mailul este o modalitate comună și rapidă de comunicare cu angajații, avizierul oferă posibilitatea mesajelor să rămână o perioadă de timp mai îndelungată în atenția tuturor decât ecranul monitorului cu pagina de email. Unul dintre beneficiile comunicării prin e-mail este acela că transmiterea mesajelor poate fi direcționată doar către anumite grupuri particulare de oameni. De asemenea, e-mailul este rapid și confidențial, implică posibilitatea răspunsului individual de la fiecare persoană în parte, dar la fel ca în cazul avizierelor, mesajele trebuie să fie clare și scurte. Dezavantajul poate să fie reprezentat de faptul că angajații pot să nu acorde o atenție deosebită comunicării prin e-mail în organizațiile îcare predomină comunicarea față în față. Sistemele intranet din cadrul organizațiilor deschid noi oportunități de comunicare internă, reprezentând un alt mecanism specific profesioniștilor comunicării. Sistemele intranet reprezintă un adevărat depozit al informațiilor și opinii, un uriaș avizier. Funcțiile care permit căutări avansate după variate criterii permit utilizatorilor să identifice rapid informația căutată. De asewmenea, aceste sisteme, permit discuțiile în timpi reali prin intermediul paginilor de forum și chat. Astfel că sistemele intranet sunt căi rapide de diseminare a informației.
În cadrul comunicării interne indirecte, publicațiile sunt forma clasică de transmitere a mesajelor. Multe organizații au publicații distribuite fie prin tipărire, fie electronic. O altă cale indirectă este reprezentată de rapoartele anuale ale organizației care sunt tipărite sau distribuite electronic tuturor angajaților. Accesul tuturor la ceste informații contribuie la creșterea încrederii și motivației angajaților în raport cu managementul, lăsându-se impresia că toți cei implicați în activitățile organizației au acces la aceeăsi cantitate de informație. Paginile web sunt surse de informație nu doar pentru cei exteriori organizației, ci și pentru angajați, site-ul organizației constituind în același timp atât un instrument al comunicării externe, cât și unul necesar comunicării interne. Casetele video și audio sunt alt mijloc de comunicare internă indirectă. Odată cu dezvoltarea internetului aceste mesaje sunt integrate din ce în ce mai mult pe pagini web, ceea ce atrage după sine creșterea vitezei de receptare dar și a impactului.
Liderul
Managerul are drept caracteristică fundamentală puterea sa asupra celorlalți. Aceasta implică nu doar dreptul de a influența comportamentul celorlalți, ci și abilitatea de a face acest lucru.Acest drept de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter instituționalizat, legitim și reprezintă latura formală a puterii. Pe de altă parte, abilitatea de a influența comportamentul celoirlalți reprezintă latura informală a puterii. Liderul este cel care propune obiectivele organizației care trebuie atinse și înceracăă-i determine pe subordonați să și le asume și să le realizeze cu convingere.
Funcțiile generale ale oricărei conduceri trebuie să includă următoarele: activarea interacțiunii grupului (o funcție cheie a conducerii prin care membrii organizației sunt stimulați să interacționeze în direcția îndeplinirii obiectivelor propuse); menținerea unei interacțiuni eficiente (se desfășoară în continuarea primei funcții și trebuie cercetată dintr-o dublă perspectivă: a focalizării grupului pe problema avută în vedere pentru atingerea obiectivelor, și a echilibrului participării membrilor la dezbatere); asigurarea satisfacției membrilor în urma participării (ținând cont de faptul că membrii organizației sunt persoane cu dorințe și nevoi diferite, conducerea trebuie să ofgere posibilitatea tuturor, prin îndeplinirea obiectivelor organizației, să obțină un anume nivel de satisfacție și motivație în vederea continuării participării); managementul conflictelor (focalizat pe necesitatea cunoașterii de către lider a momentului în care intervenția sa este necesară sau inoportună în conflictele apărute între membrii grupului și acționarea în consecință); construcția grupului și asigurarea coeziunii acestuia (liderul trebuie să unifice personalități diferite ale grupului, să coaguleze interesele acestora în jurul interesului organizației); încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii (are în vedere ipoteza că orice grup își poate îmbunătăți performanțele în condițiile în care își focalizează atenția asupra proceselor sale interne și întreprinde autoevaluări pertinente ale propriei evoluții).
Referitor la stilurile de conducere, în 1939-1940, Ralph White și Ronald Lippitt au realizat o cercetare asupra două grupuri de copii americani, în vârstă de aproximativ 10 ani, care frecventau diversecluburi de petrecere a timpului liber. Observațiile celor doi cercetători au condus la clasificarea a trei tipuri fundamentale de conducere: autoritar, democratic și laisser-faire. În cadrul conducerii autoritare, “deciziile cu privire la muncă și la organizarea grupului sunt luate de responsabilul grupului singur, pe măsura evoluției activităților. Deciziile nu sunt nici justificate, nici explicitate în raport cu vreun progres, iar criteriile de evaluare aplicate de șef nu sunt cunoscute de ceilalți membrii ai grupului. În sfârșit, șeful rămâne în afara vieții grupului, intervenind doar pentru a-i canaliza munca sau pentru a face demonstrații în caz de nevoie”. Caracteristic pentru stilul de conducere democratic sunt următoarele: “deciziile sunt rezultatul unor discuții provocate de lider, prin urmare țin seamă de opinia grupului. Ele se articulează în raport cu un progres, fiecare etapă fiind în mod clar analizată și finalizată. De altfel, liderul democratic explicitează și justifică judecățile pe care le emite. Atunci când apare o problemă, el sugerează întotdeauna mai multe alternative, lăsând grupului posibilitatea să aleagă. Fără a se implica prea mult în activitate, el înceracă să se integreze în viața grupului”. Pentru conducerea laisser-faire, șeful are un comportament pasiv după ce precizează mijloacele și materialul pe care grupul îl are la dispoziție. “Grupul se bucură așadar de o liberatate totală, știind totuși că poate apela oricând la responsabil. Acesta nu judecă și nici nu evaluează. Prezența sa este binevoitoare, iar el nu intervine decât la cerere, luând un minimum de inițiative”. Rezultatele analizelor din perspectiva performațelor obținute prin cele trei tipuri de conducere au arătat următoarele: în cadrul conducerii autoritare performanțele sunt bune doar în condițiile prezenței șefului, lipsa acestuia determinând o scădere a performanțelor; cele mai bune performanțe sunt observabile în cadrul conducerilor democratice, iar cele mai slabe în cazul conducerilor laisser-faire. Cecil Gibb a arătat, sumarizând o serie de studii referitoare comparativ la stilurile de conducere autocratic și democratic, că grupul cu lider autocratic produce o mai mare cantitate de muncă, însă are o motivație mai scăzută, mai puțină originalitate în activitate, un nivel mai ridicat de agresivitate atât la adresa liderului, cât și la adresa celorlalți membrii ai grupului, mai multă nemulțumire manifestată, mai mult comportament dependent și docilitate, mai puține legături și prietenie în grup și, mai puțină focalizare în direcția atingerii obiectivelor propuse de grup. În același timp, trebuie consemnat faptul că niciun tip de conducere nu este neapărat superior celorlalțe tipuri, existând situații când devine necesar unul sau altul dintre cele trei tipuri de lideri.
Echipa
Dezvoltarea organizației depinde in mare măsură de modul cum angajații lucrează în echipă și de modul cum conducerea reușește să-i stimuleze și să motiveze lucrul în echipă. Aspectele definitorii ale unei echipe pot fi schematizate astfel: complementaritatea reprezintă acele “calificări profesionale și tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor”, dar și deschiderea umană reciprocă și capacitatea de a fi empatic, de a intra în relații cu alți indivizi, atitudinea binevoitoare și aptitudinea de a lucra într-un colectiv”; proiectul echipei presupune “nu atât sarcina realizării unui produs anume, cât, mai ales, întemeierea și acceptarea condițiilor pentru o cooperare cu o durată lungă, plină de sens și generatoare de satisfacții; asumarea responsabilității implică solidaritatea membrilor care formează echipa, iar această solidaritate este dată de o cât mai bună suprapunere a obiectivelor individuale și a celor colective, de grup. Fiind în primul rând un grup, echipa trebuie să beneficieze de caracteristica fundamentală a oricărui grup eficient, coeziunea. Aceasta este un adevărat liant care conferă echipei identitate și crește conștiința apartenenței la grup pentru membrii acestuia.
În alcătuirea unei echipe criteriul fundamental al constituirii ar trebui să fie complementaritatea. “Se consideră adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate și pe asigurarea continuității decât centrarea pe sarcină. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialiști, dar și din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste condiții, contează competența, experiența anterioară, capacitatea de comunicare, simțul responsabilității și încrederea în forțele proprii. În cazul în care rațiunea de a fi a echipei se bazează pe menținerea propriei entități, coechipierii vor fi selectați după criterii de disponibilitate socială, spirit de echipă și de inițiativă. Competențele multiple sunt mai apreciate în acest caz, fiind admisă absența specialiștilor”.Echipa se constituie întotdeauna în jurul unei lider, și mai puțin în jurul unei idei. Există și posibilitatea ca echipa să se structureze în jurul unei idei, iar liderul să fie ales după aceea, dar șansele ca această echipă să reziste în timp sunt mai mici decât în cazul în care echipa se structurează direct în jurul unui lider.
Deborah Harrington-Mackin (2002) arată avantajele și dezavantajele muncii în echipă. Dintre avantaje subliniază climatul de lucru puternic motivator, răspunsul rapid la schimbările tehnologice, clasificările simple ale locurilor de muncă, flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactivă a problemelor, decizii mai bune și dezvoltarea aptitudinilor personalului. Ca dezavantaje sunt amintite: timpul de lucru mai ridicat decât în cazul activităților independente, percepția muncii ca fiind dezorganizată și scăpată de sub control, confuzii privind rolurile, prejudecăți conservatoare ale managerilor bazate pe ideea menținerea controlului asupra grupului. Dincoloînsă de asceste dezavantaje trebuie recunoscut, odată cu J.-F. Lyotard, că munca în echipă are în primul rând o mare oportunitate: creativitatea.
COMUNICAREA EXTERNĂ
Comunicarea externă în administrația publică
Comunicarea externă a oricărei organizații este cea care asigură recunoașterea și imaginea acesteia la nivelul societății. De aceea, funcția fundamentală a comunicării externe este aceea de promovare a organizației. “Comunicarea cu rol de promovare reprezintă, în realitate, un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre instituția publică către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organismului public cei care întețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. ea dă informații despre serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau, pur și simplu, vrea să facă cunoscută și să-și promoveze valorile”. Comunicare în exterior include o latură destul de importantă, aceea a relaționării cu lumea afacerilor, și implică variate forme și modalități: publicitatea (prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare), sponsorizările (finanțarea activităților culturale sau sportive), mecenatul (ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit), articole care prezintă organizația în publicații de specialitate, organizarea de standuri la târguri și forumuri, organizarea de zile ale porților deschise, acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare prin detașarea temporară de personal. Dincolo însă de această multitudine de forme de comunicare prin care se urmărește promovarea imaginii instituției publice, cea mai eficientă se află la îndemâna tuturor funcționarilor care să evidențieze aspectele pozitive ale instituției în relația acestora cu exteriorul. “Ideea este că fiecare funcționar public își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea , eficiența și calitatea de care dă dovadă instituția. Acest lucru presupune însă ca funcționarul public să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre instituția de administrație publică, ceea ce trimite la ideea de motivație)”.
Interacționând direct cu mediul social, instituția publică va prelua în mod automat “șocurile” apărute la nivelul societății, încercând prin anumite răspunsuri să creeze anumite schimbări, reechilibrări. Totodată, orice transformare sau reechilibrare de la nivel instituției va produce efecte și la nivelul mediului social în care activează. Procesul de comunicare externă a instituției publice poate fi împiedicat să se desfășoare de o serie de bariere comnunicațîonale care se plasează de obicei fie între diferitele instituții ale administrației publice, din cauza nivelului crescut al specializării fiecăreia dintre ele și ignorării importanței comunicării interinstituționale, fie între administrația publică și cetățeni, instituțiile publice având responsabilitatea informării acestora, a primirii lor în audiență și a consultării lor pe problemele care-i privesc.
Comunicarea publică este forma de comunicare care acompaniază activitatea instituțiilor publice pentru satisfacerea interesului general. “Mesajele transmise cuprind informații de utilitate publică. Astfel, comunicarea publică trebuie să facă cunoscute cetățenilor existența organizațiilor din sectorul public, modul de funcționare și atribuțiile acestora, legalitatea și oportunitatea deciziilor adoptate. Totodată, prin comunicarea publică se urmărește cunoașterea nevoilor și dorințelor populației pentru ca instituțiile publice, prin rolul și atribuțiile pe care le dețin, să vină în întâmpinarea acestora, realizând astfel un interes general”. A. Martereau, în Communication publique teritoriale, propune următoarea clasificare a categoriilor de comunicare publică: 1) comunicarea instituției prezidențiale; 2) comunicarea guvernamentală a guvernului, ministerelor și celorlalte structuri subordonate guvernului; 3) comunicarea parlamentară; 4) comunicarea organismelor publice, altele decât cele incluse în cadrul comunicării guvernamentale, precum și a întreprinderilor de interes public; 5) comunicarea colectivităților teritoriale. În cazul instituțiilor publice locale, comunicarea publică se prezintă sub următoarele trei forme: 1) punerea la dispoziția cetățenilor a informațiilor de interes local; 2) promovarea și prezentarea serviciilor publice oferite de colectivitățile locale; 3) promovarea instituțiilor publice locale și a colectivităților teritoriale. “Cetățenii vin în contact cu instituțiile publice locale și, ca urmare, au nevoie să știe, cum se adresează pentru satisfacerea unui interes legitim, ce documente trebuie să completeze, ce proceduri trebuie să urmeze. Instituțiilor publice locale le revine obligația de a pune la dispoziția publicului informații cu caracter practic, de natură să facă cunoscute cetățenilor regulile pe care trebuie să le respecte în demersurile lor, să înlesnească accesul acestora în raport cu serviciile publice locale”.
Comunicarea între instituția publică și cetățeni
Substanța actului de administrație publică este reprezentată de comunicarea dintre funcționar public și cetățean. Primul, ca emițător, și cel de-al doilea, ca receptor, își stabilesc cui claritate obiectivele: “emițătorul își propune să informeze, să convingă, să îndrume, să capteze interesul, să fie eficient, iar receptorul se va strădui să fie atent, să înțeleagă, să rețină”.Mijloacele și instrumentele prin care se realizează comunicarea cu cetățenii sunt: expunerile, activitățile de informare, dezbaterile, sesiunile de comunicări, programele de investigare, activitățile cu caracter cultural-educativ, participările la concursuri, publicațiile proprii, avizierele, transmiterea în scris sau oral a informațiilor diverse spre și dinspre structurile de conducere și de specialitate ale instituțiilor de administrației publică. Funcționarii publici trebuie să fie coordonați și îndrumați de către liderii din administrația publică pentru ca procesul de comunicare cu cetățenii să fie facilitat. Sunt necesare astfel diagnosticarea problemelor, culegerea, verificarea și diseminarea informațiilor, transmiterea rezultatelor evaluării informațiilor și rezolvarea conflictelor. Căile de soluționare care pot fi utilizate sunt: ascultarea activă, stimularea autoanalizării problemelor, controlul tonului vocii, cultivarea înțelegerii și toleranței sau detensionarea atmosferei. “Felul în care un funcționar public scrie și comunică, timbrul vocii acestuia, felul în care își alege cuvintele și tonul comunicării sale scrise îi pot consolida sau distruge cariera. Cu cât sunt mai mari progresele tehnologice, cu atât va fi mai necesar ca vocea funcționarului sau reprezentantului instituției publice să poată convinge, să calmeze, să laude și să încurajeze”.
Importanța limbajului gesturilor este la fel de mare în cadrul procesului comunicării. Pentru un funcționar public este important când dă mâna cu cineva s-o facă cu fermitate; când cineva vorbește, trebuie să-l asculte cu atenție și să nu se arate dezinteresat, să-l privească direct în față și să nu-și lase privirea să rătăcească prin cameră; când vrea să-și impună punctul de vedere, este bine să stea în picioare, cât mai drept și să pară absorbit de problemă; când stă jos, trebuie să-și țină picioarele liniștite, să evită să-și tot pună picior peste picior și să tot revină la poziția normală; că ar trebui să-și rețină neastâmpărul mâînilor și să nu bată ritmic în masă.
Rolul major al comunicării nonverbale în cadrul relaționării persoanelor a fost demonstrat de Albert Mahrabian, în 1967, care în urma unui studiu a ajuns la concluzia că doar 7% dintre informații sunt transmise prin comunicare verbală, în timp ce 38% este transmis pe cale vocală, iar 55% prin limbajul corpului. “Ca urmare, purtătorul de cuvânt al unei instituții din administrația publică sau liderul acesteia ori funcționarul public care intră în contact direct cu cetățenii va acorda atenție mesajelor pe care le transmite voluntar sau involuntar prin limbajul trupului. Astfel, în timp ce vorbește, oratorul se mișcă, dă din mâîni, din cap, pune în mișcare mușchii feței, schimbă poziția picioarelor etc (elementele de mimică și pantomimă fiind foarte diverse). Mișcările capului, ale corpului și ale brațelor subliniază și dau un înțeles mai clar cuvintelor. Mesajul trupului face parte din discurs. Totul este ok când mesajele trupului se corelează cu cele verbale. Un vorbitor poate spune ceva de genul Avem trei obiective importante…. Elocința sa crește dacă ridică brațul, într-un gest elegant, arătând trei degete. Ulterior va putea descrie obiectivele, indicând ordinul acestora prin numărul degetelor ridicate. Astfel gesturile din timpul discursului sunt ca semnele de punctuație care ajută lectura unui text”.
Componentele nonverbale ale mesajului sunt date de mimică, privire, gestică și elementele de paralimbaj. Mimica este reprezentată de modul cum expresiile feței redau trăirile unei persoane. Zâmbetul este un element care ajută vorbitorul să atragă bunăvoința celui care-l ascultă. Încruntarea, pe de altă parte, transmite concentrare, atenție sporită, dar și tensionare sau rigiditate. Privirea este modalitatea prin care se păstrează legătura dintre vorbitor și public. Mișcările ochilor, la fel ca și cele capului, sunt utilizate pentru sincronizarea discursurilor. Gesturile asigură dinamismul discursului. Pe de altă parte însă, utilizarea excesivă a acestora conduce la obosirea audienței care va fi atentă mai mult la gesturi decâț la conținutul mesajului. Aspectul exterior, îmbrăcămintea, postura, privirea, fizionomia și gesturile sunt primele elemente care contribuie la crearea primei impresii și care rămâne fundamentală pentru întreaga comunicare ulterioară. În fine, elementele de paralimbaj presupun utilizarea modalităților de exprimare vocală pentru a transmite anumite înțelesuri cuvintelor din discurs. Tonul, ritmul și volumul vocii sunt astfel de elemente care pot fi utilizate astfel încât să îi atragă și să îi convingă pe cei care ascultă un discurs.
Comunicarea informațiilor de interes public
Informația de interes public este orice informație care este legată de activitatea unei autorități publice ori instituții publice.Autoritățile publice transmit informațiile de interes public din oficiu sau la cerere. Informațiile de interes public care se comunică din oficiu sunt: actele normative care reglementează organizarea și funcționarea autorității sau instituției publice; structuira organizatorică, atribuțiile departamentelor, programul de funcționare, programul nde audiențe al autorității sau instituției publice; numele și prenumele persoanelor din conducerea autorității sau a instituției publice și ale funcționarului responsabil cu difuzarea informațiilor publice; coordonatele de contact ale autorității sau instituției administrației publice, respectiv, denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail și adresa paginii de internet; sursele financiare, bugetul și bilanțul contabil, programele și strategiile proprii; lista cuprinzând categoriile de documente produse și/ sau gestionate, potrivit legii; modalitățile de contestare a deciziei autorității sau instituției publice în situația în care persoana se consideră vătămată în privința dreptului de acces la informațiile de interes public solicitate. Accesul la informațiile de interes public se face fie prin publicare (prin afișare la sediul instituției, prin tipărire în Monitorul Oficial sau în buletine informative, broșuri, prin mijloace de informare în masă sau prin intermediul paginii de internet) sau prin consultare la sediul instituției.
Sunt exceptate de la accesul liber al cetățenilor următoarele categorii de informații: 1) informațiile din domeniul apărării naționale, siguranței și ordinii publice care fac parte din cadrul informațiilor clasificate; 2) informațiile privind deliberările autorităților, precum și cele care privesc interesele economice și politice ale României, dacă fac parte din categoria informațiilor clasificate; 3) informațiile privind activitățile comerciale sau financiare, dacă publicitatea acestora aduce atingere principiului concurenței loiale; 4) informațiile cu privire la datele personale; 5) informațiile privind procedura îtimpul anchetei penale sau disciplinare, dacă se periclitează rezultatul anchetei, se dezvăluie surse confidențiale ori se pun în pericol viața, integritatea corporală, sănătatea unei persoane în urma anchetei efectuate sau în curs de desfășurare; 6) informațiile privind procedurile judiciare, dacă publicitatea acestora aduce atingere asigurării unui proces echitabil ori interesului legitim al oricăreia dintre părțile implicate în proces; 7) informațiile a căror publicare prejudiciază măsurile de protecție a tinerilor.
Transmiterea informației de interes public se poate face prin diverse metode, cele mai cunoscute fiind: solicitarea verbală, solicitarea telefonică, solicitarea prin e-mail, solicitarea în scris și solicitarea de la presă. În cadrul solicitării verbale, procedura de soluționare cuprinde: 1) informația se oferă de obicei tot verbal pe loc; 2) dacă informațiile solicitate nu sunt disponibile pe loc, atunci persoana este îndrumată să depună solicitarea în scris; 3) solicitarea se înregistrează în registrul de evidență. Pentru solicitarea telefonică, se procedează astfel: 1) informația este oferită telefoni pe loc; 2) dacă informațiile solicitate nu sunt disponibile pe loc, atunci persoana este îndrumată să depună solicitarea în scris; 3) solicitarea se înregistrează în registrul de evidență. Solicitarea prin e-mail presupune: 1) cerearea se înregistrează și i se transmit solicitantului numărul și data înregistrării cererii; 2) informațiile solicitate pot fi oferite pe loc, în aceeași zi, odată cu comunicarea datelor de înregistrare, sau în termen cuprins între 10 și 30 de zile, în funcție de complexitatea informației și a necesității de prelucrare; 3) solicitarea se înregistrează în registrul de evidență. În cazul solicitării în scris, procedura este ceva mai complexă: 1) cererea se înregistrează și i se transmite solicitantului numărul și data înregistrării cererii; 2) se evaluează solicitarea și se stabilește dacă informația solicitată se comunică din oficiu, dacă nu este publică sau dacă se oferă la cerere. În primul caz cetățeanul este informat în maximum 5 zile despre sursa și locul de unde poate obține informația; în al doilea caz, cetățeanul este informat în scris că informația nu este publică; în al treilea caz, se parcurg următoarele etape: 3) se transmite solicitarea compartimentelor de specialitate abilitate să ofere informația solicitată; 4) compartimentul responsabil colectează răspunsul de la compartimentul de specialitate și formulează răspunsul către solicitant; 5) răspunsul va fi trimis cetățeanului în termen de maximum 30 zile; 6) răspunsul se înregistrează și se transmite cetățeanului. Solicitarea de la presă include: 1) informațiile de interes public solicitate verbal și telefonic de către mijloacele de informare în masă vor fi comunicate, de regulă, pe loc sau în cel mult 24 de ore; 2) informațiile solicitate pe e-mail sau în scris vor urma procedura standard de soluționare.
Promovarea serviciilor publice
Promovarea serviciilor publice are drept scop asigurarea unei informări reale și operative a cetățenilor, precum și crearea și menținerea unor relații îndelungate cu aceștia. Aceste informații trebuie să fie despre: obiectivul și sarcinile instituțiilor publice; atribuțiile acestora conferite prin lege; metodele folosite în activitatea de aplicare a legii; succesele și, eventual, cazurile mai deosebite finalizate cu ajutorul cetățenilor; dificultățile întâmpinate în muncă. “Prin acțiunile de promovare se configurează o imagine a instituției de administrație publică, mesajele transmise trebuind să conțină o reprezentare cât mai fidelă a realității. Autenticitatea mesajelor emise de instituțiile publice se impune în relația acestora cu cetățenii, relație care este firesc să se întemeieze pe încredere și respect reciproc. Folosirea excesivă a tehnicilor publicitare, precum și deturnarea promovării publice către anumite interese electorale, particulare, ar avea drept consecință deformarea realității prezentate, cu efecte negative în ce privește imaginea instituției și eficacitatea acțiunilor întreprinse”.
“Prin imagine se înțelege reprezentarea care s-a format ca o sumă de credințe, cerințe, atitudini, opinii, ipoteze, mentalități, prejudecăți, experiențe, presupuneri (așteptări), la un grup de oameni sau în cadrul opiniei publice, asupra unei persoane (de exemplu, funcționar public) ori a unei instituții (de exemplu, primărie, prefectură, etc)”. Imaginea este cea care realizează legătură și se interpune între persoane și organizații sau între organizații și instituții. Există o diversitate de imagini: cea a instituției de administrație publică, cea a serviciilor publice, cea a unui oficial, cea a unui serviciu din interiorul instituției administrative. Alături de imagine, un alt concept important în promovare, este cel de identitate instituțională care se referă la modalitățile prin care o instituție se definește pe sine. Identitatea instituțională se asigură prin intermediul unei mape de prezentare a instituției și a unor materiale grafice care să personalizeze instituția în cauză. Mapa de prezentare trebuie să conțină broșura de prezentare, raportul anual, buletinul informativ, materiale video și articole de presă. materialele grafice trebuie să se remarce prin simplitate, culori potrivite, simboluri, desene, același tip de font și titluri atrăgătoare.
Prin publicitate instituțiile administrației publice încearcă să facă cunoscute cetățenilor serviciile prestate. Ansamblul mijloacelor publicitare specifice administrației publice are anumite particularități. Comunicarea specifică instituțiilor publice nu are nimic în comun cu tehnicile publicitare din cadrul; sectorului comercial. “Realizările organizațiilor adimistrative nu pot fi puse în valoare în aceeași manieră în care este prezentat un produs comercial. În realitate, administrația publică, prin specificul său, nu urmărește să vândă un produs, să obțină un profit, ci să informeze despre existența serviciilor publice puse la dispoziția cetățenilor, să suscite adeziunea corpului social cu privire la acțiunile de interes general întreprinse (ca urmare, termenul de publicitate, riscând să creeze o imagine deformată a administrației publice, este substituit treptat prin cel de comunicare, eliminându-se astfel orice tentă mercantilă a mesajului administrativ”.
Mijloacele publicității sunt: reclama, afișajul, info-chioșcurile, ghidul cetățeanului, logotipul. Reclama este mesajul pentru a cărui difuzare administrația publică plătește unei instituții de presă. Campaniile de promovare/ comunicare locală prin intermediul afișajului au multiple roluri: informarea poulației asupra unor evenimente de interes local sau asupra existenței și funcționării serviciilor publice; promovarea instituțiilor publice; mobilizarea cetățenilor în vederea realizării unor acțiuni de interes local; promovarea colectivității locale atât în interiorul acesteia, cât și în afara limitelor ei teritoriale. Info-chioșcurile sunt echipamente electronice dispuse în diferite locații, în interiorul instituției de administrație publică, ori în afara acesteia, în localitate. Prin simpla atingere a ecranului, cetățenii pot obține informații “despre serviciile și procedurile birocratice pentru rezolvarea problemelor, pot tipări formulare și fluturași informativi privind documentele necesare pentru obținerea avizelor, autorizațiilor și altor documente eliberate de autoritatea publică”. Ghidul cetățeanului este un instrument modern care are în vedere următoarele obiective: informarea cetățenilor despre volumul și structura serviciilor publice puse la dispoziția lor, cine le prestează, unde și când; cunoașterea de către cetățeni a atribuțiilor autorităților locale deliberative și executive; promovarea unui veritabil dialog cu cetățenii; realizarea unui contact permanent cu cetățenii și a unei comunicări autentice; schimbarea mentalității cetățeanului despre instituția publică. Logotipul etse o adevărată carte de vizită punând în valoare identitatea unui teritoriu. Acesta contribuie la “recunoașterea instituțiilor publice locale și a colectivităților teritoriale, reprezentând expresia modernă a emblemelor și a blazoanelor din trecut ale orașelor și regiunilor”.
Relațiile publice în administrația publică
Relațiile publice sunt intermediarul dintre organizația pe care o reprezintă și toate tipurile de public ale acelei organizații. Astfel, responsabilitățile practicianului de relații publice sunt duble: atât față de organizație, cât și față de publicurile acesteia. Cristina Coman identifică două tipuri de definiții date de-a lungul timpului, unele bazate pe activitățile din relațiile publice, altele bazate pe efectele relațiilor publice. Primele se concentrează pe ceea ce fac specialiștii în relații publice, identificând rolurile acestora, printre care: tehnician al comunicării, manager al comunicării (expert, facilitator al comunicării și rezolvitor al problemelor legate de comunicare), cel care asigură legătura cu media, rol de legătură comunicațională. Cel de-al doilea tip de definiții au în vedere efectele activităților practicienilor de relații publice, insisteând asupra unor alte roluri precum: garant al democrației, creator al unei atmosfere de înțelegere între organizații și indivizi, instrument de persuasiune. “Din această perspectivă, relațiile publice apar ca o modalitate de comunicare între o organizație și publicurile sale; ele îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului și să poată lua decizii corecte; totodată, ele ajută publicul să înțeleagă specificul organizației și să aibă încredere în aceasta”.
Relațiile publice trebuie diferențiate de alte domenii cu care se intersectează în obiectivele sale: marketingul, publicitatea și relațiile cu publicul. “Marketingul este funcția managementului care identifică necesitățile și dorințele umane, oferă produse sau servicii pentru a satisface aceste cerințe și declanșează tranzacții care oferă produse sau servicii în schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant”. Marketingul se adresează astfel obiectivelor economice ale organizației, în timp ce relațiile publice privesc obiectivele de comunicare. Raportul dintre relațiile publice și publicitate poate fi evidențiat prin compararea scopuirilor acestora: în timp ce relațiile publice au în vedere câștigarea și menținerrea sentimentelor pozitive și crearea unui climat favorabil pentru organizație, publicitatea vizează creșterea consumului ori câștigul financiar. Cât privește relațiile cu publicul acestea reprezintă doar o componentă a relațiilor publice, cea prin care se realizează contactul față-în-față cu reprezentanți ai publicului.
Compartimentul de informare și relații publice poate fi organizat atât la nivelul instituțiilor publice centrale, cât și la nivelul celor locale. Activitatea acestui compartiment privește: informarea presei; informarea publică directă a persoanelor; informarea internă a personalului, informarea interinstituțională. În cadrul departamenului de relații publice este oportună înființarea unui punct de informare-documentare care să faciliteze accesul publicului la informațiile de interes public. Existența unui departament de relații puiblice distinct are numeroase avantaje: participarea constantă la deciziile privind rolul și activitatea instituției în viața publică; acces la informații interne; o bună cunoaștere a organizației administrative; relație constantă și o comunicare sistematică cu publicul-țintă ale instituției publice; posibilitatea de reacție imediată în caz de criză. La nivelul administrației publice județene și locale, în structura instituției publice apare: biroul mass-media (care realizează legătura dintre instituție și organele de presă locale și centrale, oferă informații presei despre activitatea instituției, organizează conferințele de presă ale conducerii, redactează și editează buletinul informativ, monitorizează presa locală și centrală) și serviciul protocol, relații cu publicul (care asigură protocolul la toate acțiunile instituției și asigură relațiile cu publicul).
Relațiile cu publicul au în vedere informațiile transmise de funcționar cetățenilor. Un serviciu eficient de relații cu publicul trebuie: să fie accesibil și bine cunoscut de public; să fie simplu de folosit; să aibă un timp scurt și limitat de acțiune; să asigure investigații complete și corecte; să respecte confidențialitatea; să fie obiectiv; să furnizeze informații pentru îmbunătățirea activității instituției publice. “Relațiile cu publicul în administrația publică se concretizează prin distribuirea de informații, rășpunsuri la întrebări și rezolvarea problemelor cetățenilor prin intermediul scrisorilor, al telefonului, poștei electronice sau prin contact direct. Amițătorii acestor mesaje către cetățeni sunt reprezentați ai instituțiilor administrației publice centrale sau locale”.
Biroul de presă al instituției publice este o secție a departamentului de relații publice care își propune stabilrea și gestionarea legăturilor cu mass-media. Sarcinile biroului de presă sunt următoarele: culegerea și selectarea informațiilor din interiorul instituției, pentru a putea crea și reactualiza documente de bază referitoare la aceasta; întocmirea zilnică a revistei presei; formularea de răspunsuri la întrebările jurnaliștilor adresate direct sau prin solicitări oficiale ale unor informații pe anumite teme; alcătuirea, pe baza revistei presei, a dosarelor de documentare pe domeniile de interes ale organizației de administrație publică; crearea relațiilor personalizate cu reprezentanții mass-media; organizarea manifestărilor pentru presă (conferințe de presă, vizite și voiaje de presă, mese rotunde, dezbateri și seminarii, simpozioane); realizarea unei baze de date referitoare exclusiv la partenerii de presă. Purtătorul de cuvânt face parte din biroul de presă și este chiar șeful acestuia. Formula de succes a purtătorului de cuvânt trebuie să includă în mod necesar calități precum autoritate, credibilitate și farmec personal. Purtătorul de cuvânt are funcția esențială de a asigura comunicarea într-un dublu sens, fiind atât transmițător de mesaje, cât și receptor, primind mesajele și semnalele transmise din media. Prin aceasta se realizează feed-back-ul necesar oricărei instituții publice care trebuie să vină în întâmpinarea așteptărilor și solicitărilor opiniei publice.
Structuri de comunicare publică în domeniul audiovizualului
Dintre structurile importante în domenil comunicării publice amintim rolul Societății Române de Radiodifuziune, al Societății Române de Televiziune, precum și al Consiliului Național al Audiovizualului.
Societatea Română de Radiodifuziune. Societatea Română de Televiziune.
Aceste două instituții publice, au fost înființate prin Legea nr. 41/1994 ca servicii publice autonome de interes național, prin organizarea Radioteleviziunii Române.
Cele două instituții publice, potrivit art. 2 din Legea nr. 41/1994, republicată își desfășoară activitatea sub controlul Parlamentului, având obligația să asigure pluralismul, libera exprimare a ideilor și opiniilor, libera comunicare a informațiilor, precum și informarea corectă a opiniei publice.
Conducerea serviciilor publice de radiodifuziune și televiziune, în cadrul fiecărei instituții, este asigurată de consiliul de administrație, directorul general și comitetul director.
Subordonarea celor două instituții publice față de Parlament este evidentă în raport cu prevederile legale, atât prin modul de desemnare a membrilor Consiliilor de administrație, cât și prin controlul exercitat asupra activității acestora, precum și prin posibilitățile de demitere a oricărui membru al Consiliului de administrație sau a tuturor acestora, ca urmare a unei activități necorespunzătoare.
Consiliul Național al Audiovizualului – a fost înființat prin Legea nr. 48/1992 a audiovizualului și funcționează în prezent în baza prevederilor Legii Audiovizualului nr. 504/2002, cu modificările și completările ulterioare, ca autoritate publică autonomă sub control parlamentar, garant al interesului public în domeniul comunicării audiovizuale și de autoritate unică de reglementare în domeniul serviciilor de programe audiovizuale, în condițiile și cu respectarea prevederilor legii.
Subordonarea Consiliul Național al Audiovizualului față de Parlament este expusă în mod clar de către lege, precizându-se că activitatea acestuia se află sub control parlamentar, iar numărul cel mai mare de membri este propus de către cele două Camere ale Parlamentului, care, de altfel, îi numește pe toți membrii Consiliului și de asemenea, că C.N.A. este obligat să prezinte rapoarte Parlamentului.
MANAGEMENT ȘI COMUNICARE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
Comunicarea publică reflectă recurgerea din ce în ce mai clară și mai organizată din partea administrațiilor de stat la mijloacele publicitare și la relațiile publice. Aceasta se situează în mod necesar, în zona publică sub influențele cetățeanului.
Comunicarea publică poate fi considerată drept o comunicare formală, care tinde către schimbul și împărtășirea de informații de utilitate publică și spre menținerea relațiilor sociale, a căror responsabilitate revine instituțiilor publice. Cu siguranță comunicarea publică facilitează atingerea interesului general care rezultă din scopul atingerii intereselor individuale. Ea răspunde, de asemenea, căutării de semnificație și nevoii de relație.
Comunicarea publică însoțește politicile și strategiile publice ale căror rezultate nu vor fi obținute și nu vor fi vizibile decât după o anumită perioadă de timp, fapt ce poate reprezenta decât un inconvenient, pentru că mesajul nu poate fi concret.
Domeniul comunicării publice se definește prin legimitatea interesului general. Atribuțiile puterilor publice relevă dispoziții constituționale legale și regulamentare proprii oricărui stat de drept. Poate din nevoia de a compensa tendințele de centralizare puternic de la nivelul statal, organizarea publică a fost constant și continuu tentată să se diferențieze. Structurile s-au ramificat, serviciile specializate au proliferat, s-au creat noi agenții, iar reglementările juridice au susținut demultiplicarea și dezmembrarea administrației publice centrale.
În cadrul comunicării publice, cetățeanul este un interlocutor ambivalent, respectând și suportând autoritatea instituțiilor publice. În același timp, el protestează constant contra noninformării sau mesajelor confuse ce îi survin din mediul public.
Dacă cetățeanul critică exprimarea birocratică, lipsită de convingere a funcționarilor, el manifestă un puternic atașament față de serviciul public.
Statul a conștientizat necesitatea comunicării, a ascultării și chiar a dialogului cu cei care nu constituiau până atunci decât o mulțime nediferențiată de indivizi care solicitatu întocmirea și respectarea, cu strictețe, a unor principii și reguli necunoscute.
Comunicarea realizată de către instituția publică, presupune un schimb cu receptorul, care este, mai mult sau mai puțin și emițător și care stabilește de fapt prin caracterul său activ, comunicarea.
Canalele media și rolul lor
Canalele media joacă un rol esențial în viața cotidiană a consumatorilor, ceea ce determină numeroși psihologi și sociologi să reflecteze asupra funcțiilor lor sociale. Astfel este posibilă clasificarea canalelor media în trei categorii:
canale media – instrumente ale coeziunii sociale care aduc consumatorului informații și care permit individului să se integreze în anumite grupuri sociale;
canale media – instrumente recreative întrucât consumarea de elemente media este în general un act de recreere, destindere, distracție etc.;
canale media – instrumente terapeutice permit orientarea impulsurilor indivizilor între alte evenimente decât cele din viața lor cotidiană.
Canalele media nu sunt simpli vectori neutri de informare, ci prin natura lor influențează percepția mesajelor vehiculate.
Funcțiile canalelor media:
funcția antenă – privește recepționarea informațiilor de proveniență culturală și din medii diferite de cele ale receptorilor (de exemplu, informațiile cu durată de 20 de ore la televiziune ne ajută să descoperim, prin intermediul reportajelor, viața din alte țări);
funcția amplificare – accelerează luarea la cunoștință de existența unui fenomen provocat de difuzarea și repetarea informației;
funcția focus – subliniază selecția anumitor informații „inovatoare” emanate în general, de liderii de opinie pentru a le redifuza publicului larg de către canalele media;
funcția prismă – este o prelungire a functiei focus în procesul de transformare a informațiilor selecționate în veritabile propuneri pentru audiența lor;
funcția ecou – este o funcție de stabilizare, de integrare a modelelor gândire difuzate în societatea cotidiană.
Se întâmplă destul de rar ca aceste funcții să fie integrate în totalitate, pe termen scurt, în cadrul comunicării de marketing, în schimb pe termen lung analiza sociologică în această privință este de dorit și interesantă prin rezultatele ei.
Comunicarea din perspectiva teoriei organizaționale
Trăsături generale
Comunicarea organizațională este o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul unor structuri organizatorice. „Comunicarea organizațională este un proces de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul infăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective„.
De calitatea acestei comunicări depinde, în mare măsură, buna funcționare a tuturor segmentelor organizației. În organizațiile postindustriale, rolul comunicării crește direct proporțional cu creșterea rolului muncii în echipă și cu schimbarea tipului de leadership.
În ultimele decenii, comunicării organizaționale i se atribuie, pe lângă funcția de informare, și o funcție strategică. .
În cadrul comunicării organizaționale, rolul de catalizator îl deține comunicarea managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcției manageriale: planificarea și programarea activităților, coordonarea și controlul, evaluarea și autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea și participarea membrilor organizației la realizarea scopurilor organizației. Odată cu modernizarea organizațiilor și cresterea gradului de intervenție, inițiativă și creativitate ale membrilor organizației, s-a accentuat interacțiunea bazată pe feed-back, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării și adaptării deciziilor în funcție de feed-back-ul primit.
Mintzberg identifică trei roluri ale comunicării manageriale:
roluri interpersonale, ce se exprimă în relațiile cu angajații. Managerul este: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale. Managerul îndeplinește rolul de: monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt;
roluri decizionale, ce se manifestă în alegerea variantei optime de acțiune. Managerul este: întreprinzător, cel ce rezolvă disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.
Comunicarea managerială trebuie să țină cont de o serie de condiții :
formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles usor și integral;
transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
asigurarea fluenței și reversibilității comunicării;
utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare;
asigurarea flexibilității și adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.
Comunicarea managerială îndeplinește următoarele funcții ale comunicării:
funcția de informare – monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate mijloacele posibile;
funcția de comandă și instruire – asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în direcția obiectivelor stabilite;
funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – control asupra informației și comportamentului angajaților;
funcția de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența activității organizației.
Pentru îndeplinirea acestor funcții, managerul dispune de o serie de sisteme de transmisie și de procedeele de comunicare pe care le poate dirija și controla în vederea atingerii obiectivelor asumate. Una dintre sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicarii intra și interorganizaționale.
În buna realizare a comunicării organizaționale pot apărea obstacole, rezultate fie ale unor blocaje de comunicare în general, fie ale unor factori specifici procesului managerial.
Cele mai frecvente obstacole sunt:
personale – fiecare individ are o personalitate unică ce îi conferă o manieră proprie de comunicare;
fizice – legate de caracteristicele individului, de starea lui fizică;
sociale – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social, religie, statut social;
culturale – ce vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
semantice – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a limbajului tehnic, a jargonului etc;
cognitive – apariția conflictelor generate de informații incompatibile cu sistemul de valori al individului sau care sunt în contradicție cu unele decizii anterioare;
psihologice – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate. Timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepția fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interceptarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere și concepte în judecarea altora;
ambientale – contextul în care are loc comunicarea, zgomotul, condițiile spațiale etc;
manageriale – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați și sunt provocate de capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor de ascultarea deficitară de către superiori, de rezerva subordonaților de a-și exprima părerile, de neconcordanța dintre cerințe și posibilitățile de răspuns ale subordonaților și de schimbările dese în modalitățile de comunicare;
organizatorice – ce apar ca o consecință a deficiențelor în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea (tendința de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere) și lipsa timpului. În funcție de specificul organizației, se pot identifica mai multe strategii de comunicare organizațională.
strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență sau de criză, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feed-back-ul apare numai pentru clarificări;
strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complex și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și disciplinei prin informare, dirijare și convingere;
strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă. Ea este orientate spre activități imediate și impune comunicarea direct și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și întelegere, pe motivare și stimulare;
strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea în grupuri mici și când se dispune de suficient timp pentru convingere și acceptarea unei soluții. Nu se recomandă în comunicarea cu interlocutori incompetenți fără inițiative sau în cazuri de urgență;
strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (o echipă de consultant, un audit etc) ce a fost solicitat să consilieze managerul;
strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor și în anumite situații de negociere.
Tipurile de comunicare organizațională
1. În funcție de sensul comunicării, ce urmărește circuitul ierarhic, avem:
a) comunicarea descendentă, în care fluxul de informații circulă de la vârful ierarhiei spre bază – această comunicare, practicată mai ales în stilurile autoritare de management, se poate efectua oral sau în scris, cu o preferință totuși pentru transmiterea scrisă a ordinelor și reglementărilor. Circuitul scris asigură, pe de o parte, fidelitatea informației care parvine nedistorsionată la toți receptorii, indiferent de poziția în organizație, și pe de altă parte, conferă un plus de legitimitate managerului care își exercită astfel rolul și își impune statutul. Comunicarea electronică (e-mail) reprezintă forma modernă de comunicare scrisă ce permite și feed-back-ul scris din partea receptorului. Fiind o adresă publică, adresa de e-mail marchează deschiderea spre un stil democratic, transparent de conducere, subordonații putând mentine un contact mai apropiat și permanent cu managerul. Același rol de asigurare a transparenței și deschiderii spre comunicare îl are, în tot mai multe organizații, folosirea internetului.
Comunicarea orală are loc în cadru formal, ședințe, adunări, întruniri etc. În acest caz, discuțiile sunt, de cele mai multe ori, consemnate într-un proces-verbal. Tot mesaje orale sunt convorbirile telefonice pe teme profesionale, acestea având însă o încărcătură informală mai pregnantă;
b) comunicarea ascendentă permite circulația informației dinspre subordonați spre vârful ierarhiei. Ea îmbracă forma unor rapoarte sau informări scrise sau a discuțiilor directe în cadrul unor ședințe de analiză, întruniri profesionale etc. Dacă este orală, comunicarea poate fi distorsionată de aceiași factori ca și cea descendentă. Și în acest caz comunicarea prin e-mail începe să fie preferată în multe organizații;
c) comunicarea laterală (pe orizontală) reprezintă circulația informațiilor între departamente sau sectoare situate pe același nivel ierarhic. Scopul ei este de a asigura o coordonare a activității între diferitele departamente. Una dintre explicații ar decurge din teoria grupurilor. Departamentele ce întrunesc, de obicei, ca număr și structură caracteristicile unui grup interactiv dobândesc o psihologie de grup prin prisma căreia au tendința să se autovalorizeze în detrimentul celorlalte grupuri din organizație cu care se simt în competiție. Este nivelul la care apar cel mai evident frustările de grup și unde managerul trebuie să intervină cel mai adesea pentru a negocia statutul fiecărui grup față de celelalte și în raport cu locul ocupat în organizație;
d) comunicarea încrucișată (în diagonală sau oblic), prin fluxul de informații circulă între persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fără a mai fi intermediat de managerii de mijloc – el are loc în cadrul adunărilor generale ale salariaților, la sesiunile de formare, precum și informal cu ocazia unor evenimente și sărbători organizate de organizație.
2. După gradul de oficializare, se disting:
a) comunicarea formală, care asigură circulația fluxului de informații absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizației și buna sa funcționare: ordine, regulamente, indicații pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage după sine sancțiuni (în plan individual) și poate aduce prejudicii funcționării organizației;
b) comunicarea informală (neoficială) se întâlnește, în primul rând, în interiorul grupurilor de lucru și este o trăsătură a leadership-ului informal. De cele mai multe ori, liderul informal al grupului este cel care răspândește zvonurile din organizație, le investește cu semnificații și le transformă, dacă e cazul, în acțiune (eventual revendicativă).
3. În funcție de maniera de desfășurare, comunicarea organizațională poate fi:
a) comunicare directă (personală), când emițătorul și receptorul se află față în față – această comunicare poate fi unilaterală, atunci când este descendentă, și bilaterală, când se așteată feedback din partea receptorului. Tot o formă a comunicării directe este comunicarea profesională (ce include și o latură de comunicare personală informală) între colaboratori;
b) comunicarea indirectă (impersonală) poate fi reciprocă, atunci când canalul de transmitere este telefonul, poșta electronică etc, sau unilaterală, prin documente scrise, film, televiziune, radio, discursuri magistrale și orice formă de comunicare ce nu permite feed-back-ul. O comunicare indirectă de tip mixt este reprezentată de emisiunile interactive de radio, televiziune sau comunicarea interactivă pe Internet.
Ședința ca modalitate de comunicare în organizație
Procedeul „tradițional” de transmitere a informațiilor prin care se obține și feedback este ședința. Ședința este un intrument managerial de „întrunire a unor grupuri”, echipe, comitete sau chiar a întregului personal.
Ședința oferă următoarele avantaje:
permit asocierea unor specialiști cu competențe diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizației;
îi oferă liderului posibilitatea de a implica și a responsabiliza o parte dintre colaboratori în rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci când informațiile sale sunt incomplete sau când sarcina vizează un set de competențe specifice muncii în echipă;
facilitează comunicarea și feed-back-ul la nivel de grup și sporește interelațiile la nivelul grupului.
Dintre limitele ședințelor Dragoș Vasile enumeră:
sunt mari consumatoare de timp, mai ales dacă nu reprezintă mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor în chestiune (o decizie care ar putea fi luată doar de manager);
pot fi ineficace din cauza proastei organizări, numărului prea mare de participanți și compoziției deficitare a participanților;
pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluării responsabilității personale în cea de grup;
sunt amenințate de riscul de politizare, prin acțiunea unor persoane preocupate doar de întărirea statutului de personal, de câștigarea de aliați, de impresionarea celorlalți prin capacitatea oratorică.
Comunicarea interpersonală
Definiții și funcții
Într-un sens foarte larg, comunicarea desemnează orice proces prin care o informație este transmisă de la un element la altul, aceste momente fiind de natură biologică (comunicațiile în sistem nervos), tehnologică (procedeele de telecomunicații) sau socială.
Teoria generală a comunicării studiază caracteristicile și relațiile dintre factorii de ordin general care facilitează transferul unei cantități de informații de la un obiect la altul și pe baza utilizării unor metode operaționale, recomandă căi de stabilire a unor regimuri optime de circulație a informației în cadrul diferitelor tipuri de sisteme.
Comunicarea interumană se bazează pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane, limbajul, în care un loc deosebit revine componentei conștiente, gândirii. Această formă de comunicare se poate realiza și prin utilizarea unor mijloace nonverbale cu funcție de semnalizare, atitudini posturale, mimico – gestică, sunete nonverbale.
Dacă ne referim la comunicarea specific umană, ea reprezintă „liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspectul psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de natura și mărimea sa”.
În accepțiunea sa generală, comunicarea reprezintă un mod de manifestare a gândurilor și sentimentelor cu ajutorul vorbirii, scrierii, gesturilor și mimicii, în scopul de a te face înțeles.
În accepțiuni speciale, comunicarea poate însemna: o intervenție orală în fața unui auditoriu; un mesaj care este transmis pe linie ierarhică într-o organizație; o relație bidirecțională între subiect și agent într-o situație pedagogică; un schimb de informații între doi corespondenți prin intermediul unui canal de transmisie.
Componentele de bază ale comunicării pot fi prezentate ca răspunsuri la o serie de întrebări:
Cine? (emițătorul): cine este cu precizie emițătorul mesajului (o persoană, un grup, o structură organizațională);
Ce? (mesajul): ce dorește emițătorul să comunice, conținutul mesajului, ce informații trebuie introduse pentru ca mesajul să fie clar, concis, amabil, constructiv, corect și complet;
Cum? (codul și canalul): mesajul va fi transmis verbal sau în scris, în cuvinte sau imagini, prin întrevedere sau convorbire telefonică;
Cui? (receptorul);
Unde și când? va fi transmis mesajul, astfel încât să fie receptat și utilizat;
De ce? Care este scopul urmărit în comunicare și ce efect dorește emițătorul să obțină? (informare, influențare, convingere).
Orice mesaj (segment de comunicare) se referă atât la conținut (relatarea faptelor), cât și la relație; primul nivel arată transmiterea unei informații asupra unor fapte, opinii, sentimente, experiențe; al doilea definește natura relației dintre cei ce oferă informația.
Comunicarea implică interacțiunea unor categorii de factori ce nu țin numai de capacitatea de exprimare, ci cumulează elemente psihologice, sociale și situaționale.
O condiție specială a comunicării o reprezintă adecvarea. Emițătorul trebuie să aibă un limbaj adecvat, pentru a-și putea transmite eficient mesajul, în funcție de obiectivele urmărite și de identitatea destinatarului.
Pentru eficiența comunicării, trebuie îndeplinite anumite condiții specifice:
elaborarea mesajului și căutarea condițiilor favorabile pentru transmiterea lui;
exprimarea clară și logică, operațională a mesajului;
conturarea precisă a obiectivului comunicării mesajului;
definirea condițiilor optime pentru a realiza o bună comunicare;
transmiterea efectivă a mesajului către un receptor, prin anumite canale, mijloace organizate;
receptarea mesajului, înțelegerea și prelucrarea lui;
formularea răspunsului și integrarea lui în comunicarea semnificației mesajului.
Pentru a vorbi, emițătorul actualizează o serie de aptitudini cognitive (prefigurarea și organizarea logică a mesajului), lingvistice (formularea enunțului) și fonologice (a pronunța, a emite enunțul). Pentru a recepta un mesaj, sunt necesare aptitudini perceptive auditive, aptitudini lingvistice (identificarea codului în care este transmis mesajul), aptitudini semantice (înțelegerea semnificației mesajului) și aptitudini cognitive (interpretarea mesajului).
Strategii de receptare a mesajelor
Strategiile sunt mijlocul folosit de utilizatorul unei limbi pentru a mobiliza și a echilibra resursele sale și pentru a pune în mișcare aptitudinile și operațiile cognitive necesare pentru a răspunde exigențelor comunicării într-o situație dată și a executa sarcina de comunicare în modul cel mai complet și mai economic posibil, în funcție de scopul său precis.
Strategiile de receptare acoperă identificarea contextului, cunoașterea realității pe care acesta îl reprezintă și procesele pe care le pune în funcțiune conform unor scheme apropiate.
Aceste două acțiuni, la rândul lor, declanșează așteptările privind organizarea și conținutul a ceea ce va urma (cadrajul). Condițiile receptării pot fi dificile din lipsa cunoștințelor subiectului sau din cauza faptului că locutorul (sau cel care scrie) presupune că interlocutorul cunoaște aceste lucruri și face apel la subînțelesuri sau eufemisme.
În activitățile de receptare orală (ascultare sau înțelegere orală), cel ce utilizează limba în calitate de auditor primește și tratează un mesaj vorbit produs de unul sau mai mulți locutori. În fiecare dintre aceste cazuri, utilizatorul poate asculta pentru a înțelege: informația globală, o informație anume, informația detaliată sau implicitul discursului. Ascultarea nu este o funcție pasivă, realizată numai pe baza capacităților noastre senzoriale înnăscute. Procesul de ascultare activă implică atenția și energia celui care ascultă pentru a decoda toate nuanțele mesajului, a înțelege semnificațiile, a corobora elementele verbale cu cele nonverbale.
Una dintre dificultățile majore ale ascultării active este menținerea trează pe o perioadă mai îndelungată de timp. Dintre factorii ce perturbă ascultarea se numără: gândurile ce nu au nici o legătură cu ceea ce ascultăm; pregătirea în gând a propriului discurs pe care urmează să îl ținem; distragerea atenției de către gesturile, mimica sau înfățișarea celui care vorbește; lipsa de interes pentru noi a subiectului ascultat, încercarea de a nota tot ce spune vorbitorul.
Când comunicarea are loc între două persoane, ea implică o doză mai mare de subiectivism și afectivitate. În acest caz, pentru realizarea ascultării active:
nu vorbiți despre dumneavoastră;
nu schimbați subiectul;
nu dați sfaturi, nu diagnosticați, nu încurajați, nu criticați, nu hărțuiți;
nu vă gândiți înainte la ceea ce veți spune;
nu ignorați sau negați sentimentele celuilalt;
urmăriți comunicarea nonverbală;
nu pretindeți că ați înțeles ce vrea să spună, dacă de fapt, nu ați înțeles;
întrebați-l despre nevoile, preocupările, anxietățile și dificultățile lui;
confirmați că l-ați înțeles.
În situațiile conflictuale, există trei utilizări distincte ale abilităților de ascultare activă: informarea, confirmarea și iritarea.
Informarea: verificați faptele, înțelegeți bine situația. Pentru tehnicile indicate pentru obținerea informației se numără punerea unor întrebări de verificare a înțelegerii, pentru clarificarea unor aspecte sau amănunte și rezumarea, din când în când, în fața interlocutorului, a mesajului pe care vi l-a transmis.
Confirmarea: când sunteți în postura de ascultător activ:
explicați problema;
verificați sentimentele interlocutorului;
parafrazați aceste sentimente sau problema în cauză pentru a confirma înțelegerea;
insistați până la clarificarea informației;
redirecționați conversația spre subiectul discutat;
fiți atent cu afirmația „Te înțeleg”;
respectați intimitatea persoanei;
asigurați-o de discreția dumneavoastră;
încercați să mențineți discuția la obiect;
permiteți momente de tăcere;
observați mișcările corpului și respirația.
Ascultarea activă îl ajută pe celălalt să depășească o problemă dificilă, îl ajută să o rezolve.
Iritarea: în cazul în care aveți impresia că interlocutorul nu este mulțumit de modul cum îl ascultați și manifestă o stare de iritare:
nu vă apărați și nu contraatacați;
ocupați-vă mai întâi de emoțiile lui;
înțelegeți-i punctul de vedere;
explorați împreună cu el;
explicați poziția dumneavoastră;
întrebați-l la ce s-a gândit pentru a rezolva situația.
Întrebările în ascultarea activă au rolul de a oferi un feed-back asupra înțelegerii corecte a mesajului transmis. Principalele categorii de întrebări sunt întrebările de clarificare și întrebările de confirmare.
Întrebările de clarificare au rolul de a verifica înțelegerea exactă a discursului, fie că atenția v-a fost la un moment dat distrasă de la discurs, fie ca acesta prezintă în formă sau conținut puncte neclare pe care doriți să le elucidați.
Întrebările de confirmare pornesc de la o bună înțelegere a mesajului și au ca scop certificarea corectitudinii înțelegerii de către emițător, cu scopul – pentru ambii locutori – de a trece la o nouă etapă a dialogului.
Reformularea mesajului de către ascultător, în scopul confirmării de către emițător a înțelegerii lui corecte, are și menirea de a-i sugera emițătorului că doriți să înțelegeți și latura intențională a discursului său.
Asocierea sau stabilirea unor punți între ideile vorbitorului și propriile idei are rolul de a încuraja persoana care vorbește să continue discursul în același sens.
Recunoașterea ideilor bune stimulează vorbitorul și îi dovedește că ați ascultat atent ceea ce a spus. O recunoaștere la modul general a valorii discursului nu confirmă înțelegerea și poate fi catalogată de vorbitor ca un act de complezență și chiar de dezinteres.
Comunicarea interactivă
În activitățile interactive, utilizatorul limbii joacă alternativ rolul de locator și de auditor sau destinatar în legătură cu unul sau mai mulți interlocutori, în scopul de a construi împreună un discurs conversațional al cărui sens îl negociază conform principiilor cooperării.
Comunicarea interactivă poate fi definită și ca un proces prin care o idee este transferată de la o sursă la un receptor cu intenția de a influența comportamentul acestuia.
Dintre activitățile interactive menționăm: schimburile curente de mesaje, conversația curentă, discuțiile informale, discuțiile formale, dezbaterea, interviul, negocierea, cooperarea pentru stabilirea unor obiective.
Există diverse obstacole în transmiterea mesajului, de la cele fizice (zgomote) la cele lingvistice sau emoționale. Un alt risc este cel al înțelesurilor diferite pe care receptorul le poate atribui mesajului ascultat.
Ca tipuri de dominanță, stilurile analitic și directiv sunt caracterizate prin reactivitate, pe când stilurile amabil și expresiv se caracterizează prin afectivitate.
Interacțiunea verbală se diferențiază de simpla juxtapunere a unor activități de ascultare și vorbire. Procesul receptiv și cel productiv se întrepătrund. În timp ce tratează mental enunțul încă neterminal al locutorului, interlocutorul își planifică răspunsul pe baza unor ipoteze privind natura enunțului ascultat, sensul acestuia și interpretarea pe care trebuie să o dea.
Controlul comunicării
Controlul comunicării reprezintă componența strategică a comunicării ce se referă la competențele și activitățile mentale obiectivate în actul comunicării. El se aplică atât operațiilor de receptare, cât și de producere.
Controlul comunicării include și modul de stăpânire a procesului: cum se tratează apariția unor elemente aleatorii în comunicare (schimbări de domeniu, de temă).
Comunicarea verbală se completează cu nenumărate strategii de sprijin din domeniul nonverbal și paraverbal. Dintre acestea menționăm:
Gesturile și acțiunile:
Limbajul corpului: gesturi, expresia feței, postura, contactul privirilor, contactul corporal, distanța optimă între interlocutori. Poziția mâinilor/corpului poate transmite mesaje ca:
mâna pe gură = obiecție, plictiseală;
mâinile pe cap = uimire, disperare;
mâini în șolduri = mânie, defensivă;
mâini încrucișate = închiderea comunicării;
poziția în scaun (drept/tolănit/agitat) = interes/dezinteres/plictiseală;
umeri ridicați = indiferență, necunoaștere.
Utilizarea onomatopeelor – onomatopeele sunt considerate sunete paralingvistice, căci nu vehiculează – în cea mai mare parte – un sens codat și nu intră în sistemul fonologic al limbii. Exemplu: fluieratul cu diverse semnificații, sunetele spontane ce marchează durerea.
Utilizarea prozodiei – aceste trăsături sunt paralingvistice atunci când vehiculează un sens admis prin consens ca traducând o atitudine sau o stare de spirit și nu intră în aceste situații în descrierea sistemului fonologic care se referă la durată, accent melodic, ton. Exemplu: o voce ascuțită de iritare, gâtuită de emoție, un ton plângăreț sau morocănos, un volum scăzut la murmur sau intensificat la țipăt, o durată mai mare a sunetului pentru a marca un accent de insistență. Combinarea acestor variații de voce, ton, volum și durată poate provoca efecte de comunicare foarte variate și poate să crească expresivitatea.
Cunoașterea corelației dintre forma și conținutul comunicării este importantă atunci când are loc o interacțiune verbală de a cărei înțelegere depinde îndeplinirea unor sarcini sau restabilirea unui climat optim de lucru într-o organizație în care au apărut probleme litigioase ce pot fi rezolvate printr-o mai bună comunicare, precum și într-un discurs public cu rol persuasiv.
Comunicarea în negociere
Angajarea într-o negociere presupune un anumit tip de comunicare ce se va solda cu realizarea unei schimbări. Procesul respectiv are ca scop obținerea unei apropieri pornind de la un punct inițial divergent, pentru a se ajunge în final la stabilirea unui acord, a unei poziții comun acceptate.
Pentru organizarea întâlnirilor de negociere, fiecare din părți va parcurge un demers similar. Dacă vom compara cu o competiție sportivă, fiecare echipă, având de trecut o unică probă, se antrenează separat și știe că rezultatul depinde de modul de pregătire propriu. În negociere, pregătirea constă în:
culegerea elementelor de analiză a situației ce face obiectul negocierii;
cunoașterea atuurilor de care dispunem, a punctelor tari și a punctelor slabe;
cunoașterea poziției probabile a negociatorilor din echipa adversă.
Întâlnirea de negociere pune în joc strategii de comunicare diverse, în funcție de etapele negocierii. Astfel, în prima etapă, ce marchează o ruptură cu o situație supusă schimbării, în care părțile își tatonează intențiile, se va stabili climatul de comunicare și se vor înlătura animozitățile ce ar putea exista, neîncrederea în partener sau neîncrederea în propriile forțe. În această fază, inițiatorii negocierii trebuie să stabilească comunicarea astfel încât ceilalți să nu se simtă inferiori sau frustrați.
În următoarea etapă, odată stabilit climatul negocierii, se vor preciza problematica și obiectivele acesteia. Este faza în care primează claritatea discursului pentru a face să treacă mesajul. Această etapă, ca și cea următoare, de analiză a datelor problemei, necesită din partea negociatorilor atât calități ce țin de producerea mesajului (claritate, concizie și obiectivitate), cât și de receptarea lui.
Dezbaterea asupra obiectului negocierii, faza cea mai importantă și mai întinsă în timp, pune în joc calitățile de argumentare și persuasiune ale fiecăreia din părți. Pentru că negocierea induce o schimbare, evaluarea rapidă a situației – în condițiile în care fiecare se află „sub lupă”, reacțiile sale fiind pe loc analizate și interpretate pentru a marca puncte în favoarea adversarului – necesită dezvoltarea unor strategii de compromis exprimate prin tehnici de tatonare a stării de spirit a partenerului (gradul său de satisfacție, iritare, oboseală etc.).
Dacă am trasa portretul unui bun negociator, calitățile lui ar fi:
să se cunoască pe sine pentru a rămâne stăpân pe sine și pe situație;
să știe să asculte;
să știe să pună întrebări;
să dovedească spirit de cooperare;
să fie capabil să exprime o voință de schimbare;
să aibă simțul improvizației tactice;
să dea dovadă de imaginație pentru a ieși din impas;
să fie disciplinat pentru a ști să aștepte faza de dezbatere ca să argumenteze.
Comunicare și transparență în administrația publică
Comunicarea se poate face de către orice entitate, care la rândul ei, poate crea informații și poate fi sensibilă la informații. La procesele comunicării pot participa ființe, lucruri, sisteme, care pot comunica și cu mediul din jurul lor, prioritatea constă în comunicarea oamenilor între ei precum și în relațiile pe care și le fac aceștia.
Transparența se întâlnește în activitatea autorităților administrației publice, în raporturile stabilite între ele cu cetățenii și asociațiile legal constituite ale acestora. Funcționarea acestui principiu are drept scop sporirea gradului de responsabilitate a autorităților administrației publice față de cetățean, sporirea gradului de transparență la nivelul întregii administrații publice, precum și stimularea participării active a cetățenilor la activitatea administrației publice.
Prin transparență se urmărește asigurarea unui acces mai larg al cetățenilor la informațiile și documentele aflate în posesia instituțiilor statului, asigurarea legitimitătii și eficacității, participarea cetățenilor la procesul decizional și responsabilității administrației față de cetățean.
Transparența decizională în instituții vizează asigurarea accesului cetățenilor la documentele aflate în gestiunea instituțiilor statului precum și la consultarea cetățenilor cu privire la adoptarea unor noi reglementări.
COMUNICAREA – DIMENSIUNE ESENȚIALĂ A FUNCȚIEI PUBLICE
Comunicarea în procesul de formare a funcționarului public
Funcționarul public, în concepția actuală și probabil în cea viitoare, nu mai este doar un simplu specialist într-un domeniu îngust de activitate în care acesta se manifestă ci un profesionist cu un puternic sport științific al pregătirii sale și un bagaj de deprinderi și priceperi în măsură să satisfacă cerințele și condiționările impuse de profesiunea aleasă. Având în vedere că prin excelență, funcționarul public își exercită atribuțiile prin intermediul comunicării, este o evidență faptul că aceasta trebuie să joace un rol deosebit în procesul formării lui.
Comunicarea urmărește să influențeze sau să transforme percepțiile, atitudinile, sentimentele, stările de spirit și opiniile oamenilor și grupurilor, să determine unitate de vedere și o acțiune coerentă.
Abordând problematica formării funcționarului public, trebuie subliniate o serie de cerințe ale acestui proces, cum sunt: complexitatea, diversitatea, unitatea conceptuală, caracterul profun științific, utilitatea, finalitatea. În același timp nu trebuie scăpată din vedere dubla accepțiune a acestuia, caracterul formativ și cel informativ, cele două aspecte constituind laturi inseparabile ale procesului, dar și determinări de finalitate. Caracterul formativ, identificat într-o largă accepțiune cu educația pe cerere tânarul o primește în sistemul educațional, are ca obiectiv fundamental conectarea acestuia la sistemul de valori sociale. În acest context prin intermediul comunicării se urmărește și se realizează perpetuarea unui sistem de valori specifice societății, cum sunt: onoarea, demnitatea, loialitatea, curajul, spiritul de echipă, colegialitatea.
Tot prin comunicarea se formează convingeri noi, se consolidează cele anterioare, se înlătură mentalitățile și practicile perimate, care sunt în discordanță cu exigențele organizației. Modul în care se desfășoară procesul educativ este și el important, de această decizie depinzând transformarea corectă a unui tânăr într-un viitor funcționar loial și eficient. Pentru ca procesul de formare să se desfășoare în instituțiile de învățământ sub atenta îndrumare și observare a unor profesori și specialiști, un rol deosebit în derularea și calitatea acestuia, îl joacă metodologia și tehnicile folosite. Se poate aprecia ca metodele și tehnologiile didactice bazate pe o prezentare și transmitere combinată a informațiilor, vor atrage după sine o mai bună înțelegere și memorare a acstora.
Comunicarea directă („față în față”) este cea mai indicată pentru transferul de informații și corectarea conduitei. Comunicarea „față în față” mai este importantă și pentru faptul că viitorul funcționar public poate identifica cu ușurință dacă mentorul său este sau nu, model demn și credibil de urmat pentru sine.
Comunicarea stă la baza exercitării actului de modificare în formă și conținut, a „materialului” uman care parcurge procesul de pregătire. Finalizarea procesului se realizaează prin exercitarea puterii respective a influenței de către un agent de comunicare sau emițător, care poate fi profesorul, instructorul sau alt funcționar asupra receptorului sau individului aflat în formare. La baza exercitării puterii sau actului de influență,care permit emițătorului să realizeze schimbarea dorită sunt: puterea recompensatoare, puterea coercitivă, puterea referențială, puterea legitimă și puterea expertului.
Puterea recompensatoare este definită ca „puterea a cărei bază o reprezintă abilitatea de a răsplăti”, referința fiind promosiunea sau oferirea de avantaje.
Puterea coercitivă se bazează pe faptul că receptorul se așteaptă să fie pedepsit dacă „nu se conformează încercării de influențare” a emițătorului. Așadar, spre deosebire de puterea care recompensează, în acest caz, intervine o răsplată „negativă”.
Puterea refernțială se bazaează pe identificarea receptorului cu emițătorul, identificarea fiind definită ca „sentiment al identității” sau „dorința de unificare”.
Puterea legitimă se bazaează pe înțelegerea de ambele părți a faptului că cineva are dreptul să pretindă ascultare de la ceilalți. Un exemplu în acest sens poate fi considerat sfatul unui profesor oferit unui student.
Puterea expertului este influentă și se bazaează pe atribuirea ascendentului nivelului de prgătire a emițătorului comparative cu cel al receptorului.
Această tipologie a bazelor puterii identifică, ordonează și explică principalele mecanisme ale influenței comunicative și corepund în general concepției despre comunicare ca proces care implică o relație.
Deși cele cinci sintagme care descriu diferitele tipuri de putere, de influențare, se referă în primul rând la atribute ale agentului inluenței care este emițătorul (funcționarul public), ele implică și un tip special de orienatare a receptorului. Astfel, recompensa sau corecția sunt eficiente în cazul unei orientări la laudative a receptorului, influența legitimă se bazează pe supunerea reglementării normative, puterea refernțială depinde de idetificarea cu emițătorul, puterea expertului pe încrederea și convingerea receptorului. Separate, bazele puterii de influențare sunt insuficiente în absența unei orientări complementare, adecvate a receptorului. Influența prin intermediul comunicării, apare astfel ca rezultat al uneia sau mai multor din aceste forme de bază a relației de putere de inflențare.
Un aspect important îl constituie influența comunicării asupra evoluției unei structuri organizaționale sau grup organizat de oameni. Din această perspectivă sunt subliniate următoarele:
cu cât gradul de interacțiune și comunicare este mai mare, cu atât rezultatele grupului sunt mai bune;
cu cât arborele fluxului informațional este mai dezvoltat, cu atât acțiunea grupului este mai coerentă;
cu cât informațiile din rețeaua de comunicarea scendentă, pe linie ierarhică este mai completă și mai exactă, cu atât conducerea este mai aproape de realitate și deci mai eficientă;
cu cât apropierea șefilor față de subalterni este mai mare cu atât crește și puterea lor de influențare.
Comunicarea își pune amprenta asupra funcționării în bune condiții a organizației administrației publice apărând în cadrul acesteia ca aliat funcțional, stimul dinamic și catalizator relațional. Această afirmație, susținută de problemele abordate anterior, subliniază din nou ideea că o comunicare eficientă atrage după sine o modificare comportamentală eficientă, perfect direcționată și controlată.
Comunicarea – atribut al funcționarului public
Din practica cotidiană, se cunoaște că funcționarii publici împreună cu structurile organizaționale pe care le conduc, sau din care fac parte, se angajează într-o varietate mare de activități de comunicare, prin vehicularea continuă a informației atât în plan vertical, cât și în cel orizontal. În acest mod, informația se instituie ca un liant între conducerea rațională, eficientă și atingerea scopului acțiunii, fie ca îndeplinire a unor sarcini curente, fie ca finalizare a unui obiectiv educațional.
Numai un funcționar public bine informat poate evalua realist evoluția subunității sau unității pe care o conduce. Calitatea comunicării la nivelul organizației îi permite funcționarului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională. De asemenea funcționarul public trebuie să știe să folosească comunicarea cu esența ei, informația, ca un puternic factor motivațional pentru toți salariații structurii organizaționale, pentru că un om informat devine extrem de motivat și eficient în îndeplinirea sarcinilor sale. Și , nu în ultimul rând, comunicarea îi permite funcționarului realizarea oportună a feedbackului prin care el evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de de dispoziții sau decizii ale șefilor ierarhici. Este clar că figura centrală în circulația informațiilor în cadrul organizașiei publice este funcționarul. De aceea, el trebuie să înțeleagă și să folosească limbajul, atât cel verbal cât și cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizației sale. Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, funcționarul public nu poate opera în mod optim pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale salariaților organizației. În acest sens, el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient și un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru acesta, este necesar ca funcționarul public să fie pregătit și să-și formeze deprinderile necesare comunicării eficiente. Calitatea comunicării este un izvor nesecat de autoritate pentru funcționarul public. Ea presupune înțelegere, interrelaționare eficientă, orizont de cuprindere.
Pentru ca autoritatea să fie reală și formală, între factorul comunicare și factorul acțiune, trebuie să existe o permanentă corelare. Se spune că o persoană care comunică ceva, în mod eficient, nu este neapărat un funcționar bun, dar se poate afirma că cel ce deține un mod slab de comunicare nu va fi niciodată un funcționar eficient, nu va avea autoritatea neccesară exercitată cu simț de răspundere a autorităților sale.
Procesual, activitatea de comunicare în organizațiile administrației publice, constă în transmiterea și schimbul de mesaje (informații) între salariați, în circulația de dispoziții, în împărtășirea de stări afective și judecăți de valoare, cu finalitatea expresă de a obține efecte în procesul de educașie și acțiune, în reprezentările și opiniile membrilor organizației.
Priceperea funcționarului de a comunica cu oamenii la momentul potrivit și de a prezenta propriile sale idei, astfel încât subaletrnii să înțeleagă exact la ce se referă și să fie convinși de acesta, este unul dintre suportul de bază ai autorității funcționarului. Conținutul și modul comunicării sale cu salariații pe care îi conduce, fie că întărește,fie că periclitează relațiile dintre funcționar și conducătorii săi, iar ordinea și coeziunea organizației decurg tocmai din caracterul acestor relații.
În aceeași măsură, comunicarea eficientă cere funcționarului public sa-și dezvolte capacitatea de a-i asculta, cu egală atenție, atât pe salariații săi cât și pe șefi. Numai în acest mod, pe de o parte, să discearnă ideile bune pe care aceștia i le furnizează, creând apoi oportunități de valorificare a lor, iar pe de altă parte să perceapă exact cerințele șefilor săi și să le traducă în practică.
Comunicarea corectă – cerința profesională a funcționarului public
În opinia comună, regulile comunicării eficiente par a fi simple, dar pe circuitul informației în organizație, sau pe traseul comunicării interpersonale pot surveni o serie de perturbări. Comunicările organizaționale și inetrpersonale ascendente, orizontale și descendente dintr-o organizație a administrației publice întâpină dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni și bruiaje atât în transmiterea cât și în recepționarea informației. Aceste fenomene se produc în orice tip de organizație, având în fiecare unele nuanțe, particularități datorită specificului acesteia.
Dintre factorii care produc perturbații, în procesul de comunicare, în cadrul unor organizații sunt de reșinut: poziția ierarhică a funcționarului public, logica incertă, greșelile gramaticale „vorbăria excesivă”, eșecul luptei pentru feedback, stilul funcționarului. Pentru minimizarea efectului acestor factori, în procesul de comunicare, pe lângă cunoaștera lor este necesar ca funcționarul public să aibă în vedere o serie de acțiuni și atitudini personale, care sa-i ofere posibilitatea corectării și eficientizării actului său de comunicare.
Poziția ierarhică a funcționarului public este prioritară în lista factorilor cu caracter de obstacol în comunicare cu specific organizațional. Poziția ierarhică a funcționarului public și exercitarea unei funcții de conducere (nu trebuie neapărat să fie superioară) se află mai mult sau mai puțin și în ceea ce psihologii numesc „sindromul puterii”.
Posibilitatea de a conduce un grup de oameni, indiferent de mărimea lui, poate naște uneori, tendințe autoritare, mentalități „superioare” și comportamente cu accente de duritate. În ultimă instanță, controlul și frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardele de cultură acelui în cauză, care îi oferă premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau de dorința de a părea superior. Legat de acesta, nu este lipsit de interes să se abordeze și aspectul limită, care se manifestă uneori în comunicarea interumană cu preponderență în dialog.
Nu orice discuție, schimb de replică, este un dialog autentic, ce se poartă pentru o idee spre îmbogățirea spirituală sau în scopul soluționării unei probleme. Sunt încrucișate replici care trec unele pe lângă altele, fără să se întâlnească și să se influențeze reciproc, semănând cu contrapunere a două monologuri.
Explicația constă în faptul că oamenii intră în dialog numai atunci când partenerul are idei asemănătoare cu ale sale și care, parafrazându-l pe Helvetius, respectă spiritul celuilalt, proporțional cu spiritul pe care îl are.
Aceasta conduce la ideea că noi trebuie să rămânem în mod constant noi înșine, să fim direcți, sinceri și respectuoși cu toată lumea.
Să facem astfel încât poziția ierarhică să nu producă omisiunea de comunicare. Aceasta deoarece, într-o organizație, încrederea reciprocă dintre salariați, de care depinde toate celelalte, care asigură sprijinul fizic și psihic atât de necesar coeziunii și cooperării interumane și organizaționale, poate fi menținută numai printr-o minte deschisă și printr-o încredere deosebită în discuția liberă.
Logica incertă. Un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt este necesar să ne structurăm logic informațiile pe care dorim sp le transmitem și să respectăm regulile organizării comunicării scrise ori vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informații sau rapoarte fără scopuri bine precizate fac comunicarea lipsită de eficiență și conduc la scăderea autorității funcționarului public.
Greșelile gramaticale. Problemele limbii revin în exclusivitate celui ce redactează un document scris ori susține un discurs. Chestiunile gramaticale nu se atribuie calculatorului ori dactilografiei ci sunt ale autorului comunicării.
„Vorbăria”. Pentru mulți participanți la comunicare, vorbăria este o adevărată boală, un fel de „epidemie” cu una ori cu o combinație a următoarelor simptome: cuvinte mari, pretențioase, propoziții lungi, jargon și multă diateză pasivă. Cu eforturi însă această tendință în care pot aluneca unii funcționari publici poate fi înlăturată îndeosebi prin eliminarea excesului de cuvinte mari, scurtarea propozițiilor și a frazelor lungi, eliminarea jargonului și prin folosirea diatezelor active.
Eșecul luptei pentru feedback, în comunicarea organizațională și interpersonală. Cunoașterea câștigată prin feedback este esențială. Dar ideea de feedback nu este prea comodă cand vorbim sau scriem în contextul relației dintre șefi si subordonați. De aceea lupta pentru feedback nu este usoară, dar poate fi foarte instructivă si aduce satisfacții acelora care doresc sa-și extindă capacitatea de comunicare. Dacă se comunică ceva, cei cărora le este adresată comunicarea vor fi întrebați despre problemele neclare sau dacă au înțeles bine ceea ce s-a transmis.Dacă ne găsim în postura celui care asculta, vom cere repetarea informațiilor esențiale, în caz că există vreo îndoială. Nu trebuie să existe reticență din nicio parte privind elucidarea aspectelor echivoce.
Într-o reacție omenească firească, cel întrebat va fi plăcut impresionat de dorința noastră de a înțelege exact sensul comunicării care s-a făcut. Feedbackul este o comunicare care ne ajută să ne direcționăm munca și comportamentul, permițându-ne să verificăm dacă ne-am atins scopul propus.
Stilul funcționarului public. Sunt câteva atitudini din partea unor funcționari care determină subalternii lor ori publicului cu care intră in comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini din acest gen sunt:evaluarea,controlul,strategia,superioritatea și certitudinea.
Determinări ale personalitații funcționarului public necesare în procesul comunicării
Funcționarul public are un rol deosebit în organizarea și desfășurarea procesului comunicării în instituția sa, iar de modul cum reușește să promoveze actul comunicațional depinde eficiența activitații sale și calitatea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Cu mult înainte de apariția teoriei comunicării, filosoful grec Aristotel, spunea că „cel mai puternic motor al cuvântării este virtutea oratorului”, înțelegând prin „virtute” mulțimea calitaților pe care o persoană le posedă și care-i permit să desfășoare un proces eficient de comunicare. Maeștrii retoricii clasice au considerat eticul, valoarea morală a oratorului, ca element principal in comunicare.
În general, domeniul administrației publice solicită funcționarului profesionalim desăvârșit, moralitate deosebită, profesională și personală, nivel ridicat de cultură, calitați și abilitați fizice. Pe langă toate acestea, funcționarul public, pentru a se bucura de succes în procesul de comunicare cu subalternii, și publicul cu care vine în contact, trebuie sa facă dovada vocației, a intenției bine formulate,prudenței, culturii generale si profesionale, elocvenței, înțelegerii oamenilor, flexibilitații în gândire, intransingenței în situații limită, puterii de convingere.
Vocația nu este o aptitudine simplă,cel chemat sa explice profesiunea de funcționar public, are în față dificultați nebănuite și numai o intenție bine formulate și un talent desăvârșit, îi oferă posibilitatea să le domine și să le depășească. „A fi cu vocație, înseamnă a fi dăruit de natură în gradul cel mai înalt” spunea Constantin Rădulescu Motru, unul dintre marii noștrii oameni de cultură. Vocația de funcționar public este însăși dispoziția sufletească a celui în cauză pentru a îmbrațișa această profesiune, pentru a se angaja cu toată ființa sa în slujba interesului general al oamenilor.
Moralitatea funcționarului public și, îndeosebi, moralitatea profesională, determină si condiționează, în același timp, succesul în comunicare și evident în activitatea profesională. Ea este definită ca atitudinea pozitivă a funcționarului public față de sistemul din care face parte,de intenția și de dorința sa de respectare și aplicare în activitatea cotidiană a legalitații, fiind susținută de corectitudine și de un înalt nivel al pregătirii profesionale.
Prudența în comunicare este conexa riscului asumat. Funcționarul public, în procesul comunicării formale,va evita discriminările,atacurile răutăcioase,ilaritatea disprețuitoare ș.a. Lipsa de prudență în comunicare poate minimaliza efectul acesteia până la anulare.
Cultura personală a funcționarului public,oferă acestuia capacitatea de a extrapola in procesul comunicării un spectru conceptual larg, pentru a conferii acțiunii sale prestanța și puterea de pătrundere,capacitateaa de persuasiune. Argumentul științific nu poate fi expus fără un ridicat nivel de cultură,acesta fiind de fapt un argument al argumentului.
Elocvența sau puterea de persuasiune reprezintă capacitatea spirituală a funcționarului public, prin intermediul căreia acesta se face disponibil să comunice altora, prin cuvinte și simboluri,gândurile de care este pătruns, astfel încat ascultătorii săi să-i împartașească opiniile și să treacă hotărât la fapte.
Creșterea autorității funcționarului public prin dezvoltarea competenței comunicaționale
Pentru orice funcționar public, competența comunicațională contribuie la creșterea autorității acestora în exercitarea la un standard superior a atribuțiilor lor funcționale. Prin comunicare se realizează legăturile cu șefii ierarhici, cu alte organizații similare, cu mass-media etc.
Când comunicarea este bine concepută și desfășurată, se obține modelarea și remodelarea personalității umane, respectiv a salariațiilor, a organizației în ansamblu sau pentru ca să poată îndeplini obiectivele sale.
Cerințe atribuite funcționarului public pentru menținerea și dezvoltarea autorității personale și profesionale:
deprinderi de a se pregăti în vederea discuțiilor pe care trebuie să le susțină;
priceperea de a se face înțeles, de a individualiza mesajul;
stabilitate emoțională necesară evitării tracului în cazul comunicării în fața unui public;
capacitatea de control și modelare a vocii, de adecvare a gesturilor, a mimicii și pantomimei la conținutul mesajului și situația concretă;
stăpânire de sine, putere de autocontrol pentru ca discuțiile să nu degenereze în certuri.
VIII. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PUBLICE, DEPARTAMENTUL DE RELAȚII PUBLICE
Noțiunea de „relații publice”
Noutatea domeniului pe care-l numim generic Relații Publice este atât de mare, încât în literatura de specialitate este nevoie de cât mai multe introduceri care să surprindă, din perspective diferite dar complementare, specificul acestui tip de activitate umană.
„Relațiile Publice reprezintă organizarea conștientă a comunicării; ele sunt o funcție managerială prin care se realizează înțelegerea mutuală și se stabilesc relații benefice între organizație și publicurile ei, între organizație și mediul ambient, prin intermediul unei comunicări în ambele sensuri”.
Dr. Rex. F. Harlow, teoretician și lider al comunității relaționiștilor americani, a analizat 472 de definiții date Relațiilor Publice și a formulat următoarea definiție, care include atât aspecte conceptuale, cât și aspecte practice: „Relațiile Publice reprezintă acea funcție distinctă de management care ajută la stabilirea și menținerea unor canale mutuale de comunicare, înțelegere, acceptare și cooperare între o organizație și publicul acesteia; implică administrarea problemelor și a dificultăților; ajută corpul managerial să fie informat în permanență, dar și sensibil la opinia publică; definește și întărește responsabilitatea conducerii de a respecta interesul public; ajută conducerea să fie în permanență conștientă de schimbările existente, pe care ulterior să le folosească în mod eficient, acționând ca un prim sistem de alarmă ce contribuie la anticiparea unor tendințe; întrebuințează ca mijloace principale cercetarea și comunicarea temeinică și etică”.
În definirea relațiilor publice, noțiunea centrală este aceea de încredere; scopul final al activității de Relații Publice este credibilitatea subiectului.
Departamentele de relații publice
Watson S. Dunn propune o listă de patru factori care influențează organizarea departamentului de relații publice:
a) Misiune și obiective: scopurile departamentului de relații publice trebuie să reflecte scopurile conducerii;
b) Genul de produse și servicii pe care este axată o organizație exercită influență specifică asupra structurii departamentului. Firmele industriale sau cele care produc armament, de exemplu, pun mai mult accentul pe relațiile publice, organizațiile non – guvernamentale au nevoie de specialiști în strângerea de fonduri.
c) Tipul de operațiuni și extinderea geografică a unei firme au un anumit efect asupra structurii departamentului de relații publice. O firmă care are filiale în mai multe țări ar putea avea câte un specialist de relații publice în fiecare filială și un departament în zona sediului central, care să coordoneze activitățile.
d) Prezența pe piață sau vizibilitatea organizației. Cu cât aceasta este mai mare, mai cunoscută sau are o cotă de piață mai mare, deci un mediu mai complex de desfășurare a activității, cu atât mai mult va avea nevoie de un departament de relații publice mai puternic.
Departamentul de relații publice are rolul de a asigura comunicarea internă și externă a organizației, astfel încât printr-o comunicare eficientă să se câștige și să se mențină încrederea diferitelor categorii de public.
Funcțiile departamentului de relații publice depind de structura organizației, de viziunea conducerii asupra rolului departamentului, de calitățile și abilitățile profesionale ale directorului de relații publice: specialiștii în relații publice pot face parte dintr-un departament subordonat direct conducerii sau dintr-unul subordonat unui alt departament, spre exemplu: de marketing, de publicitate sau de resurse umane.
Departamentele de relații publice pot avea următoarele sarcini:
să construiască și să impună imaginea organizației;
să rezolve problemele care țin de comunicare sau care pot fi soluționate prin comunicare;
să stabilească relații bune cu publicurile organizației.
Detaliind aceste roluri, putem spune că departamentul de relații publice are sarcini legate de:
anticiparea reacțiilor opiniei publice și analiza feed-back-ului;
stabilirea și implementarea programelor de relații publice;
evaluarea acestor programe;
consilierea conducerii;
monitorizarea presei și relația cu mass-media;
organizarea evenimentelor;
coordonarea comunicării interne;
gestionarea, din punctul de vedere al comunicării, a situațiilor de criză;
identificarea problemelor organizației și asigurarea legăturilor comunicaționale dintre conducere și publicurile interne sau externe.
În ceea ce privește denumirea, s-a constatat că departamentele care desfășoară activități de relații publice se regăsesc sub titulaturi foarte variate.
Crearea unui departament de relații publice aduce anumite avantaje:
familiaritatea cu problemele organizației: membrii departamentului cunosc bine istoria, succesele sau dificultățile organizației, angajații și colaboratorii ei, ceea ce îi ajută să identifice modalitățile de acțiune cele mai eficiente;
comunicarea în interiorul organizației: aceasta este acum directă și nemijlocită; fiind în interiorul organizației, specialiștii în relații publice îi cunosc bine pe ceilalți angajați, știu cum să li se adreseze, știu de unde pot obține acele informații relevante din punctul de vedere al relațiilor publice; în plus, această poziționare creează relații de comunicare directe între conducerea organizației și șeful departamentului, fapt care conduce la rezolvarea mai rapidă a problemelor de relații publice;
spiritul de echipă: membrii departamentului au sentimentul că fac parte din marea „familie” a organizației, acest fapt asigură un grad sporit de loialitate;
disponibilitatea permanentă: ca angajați ai organizației membrii departamentului trebuie să fie oricând la dispoziția conducerii acesteia.
Existența departamentului de relații publice în strânsă asociere cu viața de zi cu zi a unei organizații implică și anumite dezavantaje. Angajații unui departament de relații publice pot avea salarii bune și beneficii importante și pot dispune de resurse mari, dar ei se confruntă cu un proces lent de aprobare a programelor. Dacă se găsesc într-un departament mic, ei nu pot să avanseze profesional sau ierarhic și trebuie să ducă la îndeplinire mai ales operațiuni de rutină, care îi stimulează puțin din punct de vedere profesional.
Strategia și Planul de Relații Publice
În literatura de specialitate se subliniază adesea ideea că eficacitatea în relațiile publice se bazează pe corectitudinea planificării. Fără o planificare corectă, activitatea departamentului de relații publice va fi afectată, iar coordonarea comunicării cu mediul extern va avea de suferit. Publicurile organizației nu vor mai avea o imagine clară despre organizație, în termenii doriți. În concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de relații publice.
Planul poate fi definit ca un proiect care cuprinde o suită de operații destinate să conducă la atingerea unui scop. Într-o altă accepțiune, mai simplă, el este definit drept program de lucru. Adeseori, termenul de plan se confundă cu acela de strategie, deși, într-o perspectivă de ansamblu, „strategia“, alături de „obiectiv“, reprezintă un concept subordonat celui de „plan“. Cu toate că noțiunile au sensuri apropiate, prin plan se înțelege mai ales concepția procesuală și segmentarea pe etape a activităților de relații publice, pe când strategia desemnează mai curând definirea cursului acțiunii, abordarea destinată să ducă la atingerea unor scopuri stabilite pe termen lung. Distincția va fi mai mult lămurită atunci când se vor introduce și alte noțiuni necesare pentru alcătuirea unui plan și se vor expune în detaliu tipurile de strategii utilizate.
Revenind la planificare, ea implică mai mult decât rigoare în realizarea programului pe termen lung. În general, în domeniile legate de comunicare organizational și de imagine, se supraevaluează produsul final și se neglijează procesul prin care acest produs se realizează. Planul este un proces mental de stabilire a scopurilor și a modalităților (strategiilor) prin care se pot atinge aceste scopuri.
După Cutlip, Center și Broom, pentru o planificare adecvată trebuie întreprinse următoarele demersuri:
– „Aruncând o privire în urmă“ se cunoaște istoricul organizației și modul de constituire al structurii de apartenență. În funcție de trecutul, de proporțiile organizației și de rezultatele etapei de cercetare, se fixează obiectivele și strategiile;
– „Aruncând o privire în jur“, se vor putea stabili trăsăturile mediului în care se află plasată organizația. Relațiile acesteia cu alte instituții sau segmente de public, situarea în raport cu concurența, caracteristicile de piață economică și acelea de mediu social, toate sunt trăsături care au importanță în stabilirea unor obiective realiste;
– „Aruncând o privire în interior“, se creează posibilitatea de a cunoaște realitatea instituțională internă. Cu alte cuvinte, pentru a crea imagine se cunoaște mai întâi caracterul și personalitatea pentru care se creează o atare imagine. În acest sens, se analizează stilul de conducere, tipul de motivare a angajaților, caracteristici ale comunicării în interior, elemente de cultură organizațională etc.
În consecință, un plan de relații publice, chiar și pe termen scurt (dar, de obicei, este de dorit să fie pe termen lung), în mod necesar, trebuie să cuprindă următoarele:
a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizației;
b) strategii pentru atingerea acestor obiective;
c) tactici pentru aplicarea strategiilor;
d). evaluări pentru a determina succesul sau eșecul tacticilor.
În general, obiectivele de relații publice sunt în legătură cu și subordonate obiectivelor de afaceri ale organizației. Fără a intra în detalii, se poate reaminti că planul realizat trebuie să aibă ca scop fie rezolvarea unei probleme de comunicare sau de imagine (program reactiv), fie inițierea de acțiuni constructive în scopul de a preveni și evita alte probleme dificile pentru organizație (program proactiv).
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ
Nu există rețete-miracol pentru stăpânirea unei situații de criză. Managementul corect al crizei reprezintă „o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”; astfel: „… managementul eficient al crizei permite unei organizații să-și maximalizeze șansele și să reducă pericolele cu care se confruntă”.
După W.T. Coombs, „… managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele posibile”.
În același sens K. Fearn-Banks atrage atenția asupra faptului că managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul și nesiguranța datorate evenimentelor negative și care permite astfel organizației să aibă sub control evoluția sa.
Managementul situațiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicațiilor practice, cât și în aceea a cercetării. După
A. Gonzales-Herrero și C.B. Pratt acest interes a fost generat de următoarele cauze:
a) creșterea numărului de materiale consacrate de mass-media situațiilor neprevăzute, implicând anumite riscuri pentru public;
b) creșterea numărului de procese având ca obiect calitatea produselor;
c) creșterea impactului crizelor asupra statutului financiar și a reputației sociale a firmelor.
Drept urmare, în bibliografia de specialitate, există numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicații referitoare la tehnicile de pregătire pentru situațiile de criză, la persoanele care trebuie implicate în aceste activități, la strategiile necesare, la etapele și formele de aplicare, și, în chip firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atât în interiorul cât și în afara organizației.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC); acesta cuprinde o listă completă de proceduri (spre exemplu, de la cele de evacuare sau prim ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie plasate utilajele de stingere a incendiilor) care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acționa efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esențial deoarece:
Crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. Pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate și eficiente. PMC oferă un sistem care poate salva vieți, poate reduce expunerea unei organizații la factorii de risc și poate permite ca acțiunile de remediere să fie luate fără alte analize în amănunțime.
Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză; aceasta nu numai că poate să ușureze situația de criză, dar poate să aducă organizației o reputație mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.
Comunicarea de criză este comunicarea dintre organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației.
Comunicarea de criză
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic. În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferențiat, contopite cu activitățile specifice managementului crizelor; în alte lucrări, ele sunt individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei relațiilor publice. Astfel, după D.W. Guth și C. Marsh care prezintă o sinteză clară a dezbaterilor, comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activități: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul și refacerea organizației.
Evaluarea riscurilor
Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația, în acest scop se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației; aceștia se constituie într-o echipă de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condițiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile la reacțiile diverselor organizații religioase sau civice, de la acțiunile unor grupuri răuvoitoare la erorile proprii de concepere sau producție etc. În acest scop va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criză) din cadrul organizației, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizației etc. Aceștia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizația. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizația și vor încerca să-și imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizația.
S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor (crisis plotting grid) bazată pe două axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) și factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor). Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a 5 întrebări:
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate și cât de repede se poate produce creșterea?
2. În ce măsură va intra criză în sfera de interes a publicurilor implicate?
3. În ce măsură va modifica criza activitățile normale ale organizației?
4. În ce măsură este organizația vinovată de declanșarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizația de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la O la 10, în care O reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariției unei crize. Cele două axe, împărțite fiecare în zece unității, formează prin intersectarea lor un „barometru al crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime („zona roșie”) reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase, cel din stânga sus („zona galbenă”) și cel din stânga jos („zona verde”) trimit la crize cu un potențial distrugător mai redus, iar pătratul din dreapta jos („zona gri”) se referă la crize mai puțin amenințătoare.
Valoarea de impact a crizei
ridicat// scăzut 10 ridicat//ridicat
zona galbenă zona roșie
0% 100%
scăzut//scăzut scăzut//ridicat
zona verde zona gri
0
Grila de evaluare a crizei
Planificarea comunicării de criză
A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activitățile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele și au scris despre gestiunea crizei au arătat că, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de specialiștii în relații publice – care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie să fie implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instrucțiuni; el trebuie să fie astfel organizat încât relaționiștii să poată găsi cu ușurință secțiunile specifice; de asemenea el trebuie să reziste la situațiile neprevăzute ale unor crize – de aceea nu se recomandă păstrarea lui exclusiv pe calculator, în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi de curent.
Planul de Comunicare de Criză vizează aceleași publicuri ale unei organizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. O organizație trebuie să aibă mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate; un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proastă calitate: publicurile sunt (pot fi) diferite, mass-media vizate sunt (pot fi) diferite, mesajele transmise sunt (pot fi) diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare. După K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie să cuprindă:
Coperta
Aceasta conține titlul planului și data la care a fost elaborat sau revăzut; pe copertă se precizează faptul că acest document este de uz intern (confidențial) și că nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.
Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizației: el subliniază importanța PCC, relevă rezultatele estimate și atrage atenția asupra obligativității respectării prevederilor planului.
Scopuri și obiective
Ele exprimă principiile de acțiune ale organizației în situații de criză și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse; de asemenea pot fi precizate acele informații sau politici care, din motive ce variază de la o organizație la alta, nu pot fi făcute publice.
Componența celulei de criză
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele de telefoane; la această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând consultanții sau specialiștii externi la care se poate face apel. Celula de criză este: „…un grup transversal și funcțional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză”.
Ea are trei mari sarcini:
1. Să conceapă un Plan de Management al Crizelor; acest lucru se realizează după ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizației; PMC trebuie să anticipeze și răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizația respectivă.
2. Să aplice acest plan; aplicarea PMC se face întâi în simulările de crize și apoi în confruntarea cu crizele reale.
3. Să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în PMC; nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize: de aceea celula de criză trebuie să fie capabilă să ofere soluții pentru acele probleme care nu au fost prevăzute în PMC, dar care pot interveni oricând într-o criză reală.
Celula de criză este condusă de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relații publice) care colaborează cu conducerea organizației, coordonează munca celorlalți membri ai echipei și ia deciziile, concepe, schițează și verifică textele ce trebuie transmise; celula de criză mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alți specialiști în relații publice cu diverse responsabilități; evident, componența acestei echipe va fi diferită de la eveniment la eveniment; pe lângă pesoanele menționate mai sus, în funcție de natura crizei, vor putea fi incluși directorul tehnic, șeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, șeful departamentului marketing, juristul și alți specialiști cu competențe în sfera de acțiune a crizei. Lista respectivă cuprinde și sarcinile fiecărui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criză, membrii acestei echipe vor fi degrevați de responsabilitățile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau, în colectiv, decizii cruciale. De aceea, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să corespundă acestor responsabilități. După W.T. Coombs alegerea membrilor celulei de criză se va face în funcție de sarcinile pe care aceaștia trebuie să le îndeplinească:
a) să acționeze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;
b) să conceapă și aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaționale eficiente;
c) să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă celula de criză;
d) să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații despre criză.
Declarațiile
Membrii celulei de criză și conducerea organizației semnează de luare la cunoștință și se angajează că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei și de comunicare de criză; acest fapt sporește responsabilitatea echipei și a conducerii organizației față de prevederile acestor planuri.
Calendarul simulării crizelor
Acțiunile și tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să fie simulate cel puțin o dată pe an, dacă nu și mai des; chiar dacă în timpul unei crize reale pot să apară unele căi de acțiune diferite, aceste simulări permit verificarea pregătirii celulei de criză și capacitatea de reacție a celorlalți membri ai organizației.
Lista publicurilor implicate
Acest document cuprinde publicurile interne și externe cu care trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Administrație, acționarii, partenerii financiari, investitorii, clienții, furnizorii, salariații, liderii comunității în care activează organizația, organizații de același profil, mass-media, sindicatele, oficialitățile guvernamentale etc.
Mijloacele de informare a publicărilor implicate și a altor categorii de public
Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informațiilor este necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; ședințele sau afișajul pentru salariați; faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).
Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei
Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite către publicurile ei. El trebuie să fie un bun comunicator atât în interiorul organizației și al echipei cu care lucrează, cât și în relațiile cu jurnaliștii (ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta și de a răspunde în mod adecvat). Purtătorul de cuvânt trebuie să fie ales cu mare grijă, deoarece pentru public el reprezintă organizația sau compania. El va face parte din echipa de criză; este bine ca să fie unul dintre membrii conducerii organizației, deoarece astfel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înțeleagă toate implicațiile ei, să aibă responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației. El trebuie să apară ca o persoană rațională, preocupată de problemele organizației, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situației create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalți membri ai echipei de criză și ai organizației: în felul acesta se vor evita declarațiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declarații care dau impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent. Desigur, va fi ajutat de alți specialiști, care, în anumite situații, pot să-1 înlocuiască pentru acțiuni de comunicare cu presa de mai mică importanță.
Deoarece este „omul-cheie” în relațiile cu întreaga presă, este necesar ca el să posede cunoștințele și abilitățile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliștii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calități specifice, calități care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:
– trebuie să prezinte în mod accesibil informațiile despre criză: de aceea el trebuie să aibă abilitatea de a vorbi pe înțelesul tuturor (de a evita jargonul) și de a înțelege așteptările jurnaliștilor sau ale publicului astfel încât să își structureze răspunsurile conform acestora;
– trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor: de aceea el trebuie să stăpânească toate datele crizei și să găsească repede informațiile cerute (o informație greșită sau incompletă poate agrava criza cu care se confruntă organizația prin crearea unei opinii publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu lase pauze mari între întrebare și răspuns, să evite reacțiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliștii etc.;
– trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizație, transmițând ideea că aceasta controlează situația și adoptă o atitudine plină de înțelegere pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză; deci el trebuie să cultive un stil care îmbină „controlul și compasiunea”, prin limbajul și atitudinea sa; el trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce plăcută și o dicție clară, să aibă o mimică și gesturi măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ și să stârnească simpatia celorlați;
– trebuie să controleze întrebările dificile; de aceea, el trebuie să fie capabil să identifice întrebările periculoase, să aibă tact și să știe cum să explice de ce anumite informații nu pot fi oferite spre publicare, să știe cum să ceară jurnaliștilor o clarificare asupra întrebării, să poată decide rapid care dintre elementele unei întrebări compuse din mai multe întrebări este mai important și în ce ordine trebuie abordate și dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să știe cum să corecteze greșelile sau dezinformările care apar în presă etc.
Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. O. Lerbinger arată că unele organizații preferă să stabilească un centru aparte (diferit de centrul de presă obișnuit) consacrat numai activităților de comunicare de criză. Acest centru este format din cel puțin două încăperi, una suficient de largă pentru a putea fi oricând transformată în sală pentru conferințele de presă și una destinată muncii celulei de criză și, dacă este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariști. Aceste încăperi trebuie să fie bine dotate și operaționale: ele trebuie să conțină suficiente mese și scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatură video și audio, calculatoare cuplate la rețea, hărți, cărți de telefoane, bloc-notes-uri, papetărie (pixuri, creioane, hârtie etc.). În plus, aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate, conținând materiale documentare despre organizație, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizație, statistici etc. De asemenea, existența Intranetului și a Internetului poate simplifica munca de căutare a informațiilor și poate mări viteza de acces la băncile de date (în special la cele interne prin Intranet); în plus, crearea unui site referitor la criza respectivă, unde sunt plasate informațiile relevante și actuale, permite publicurilor implicate și altor categorii de public accesul rapid la datele respective și conferă mai multă credibilitate organizației (transparența este un factor care mărește încrederea publicului într-o instituție).
Lista cu personalul de intervenție
Într-o criză apar diferite situații de urgență, care solicită implicarea unor specialiști din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea listă va cuprinde numerele de telefon, adrese și numele unor oficialități din sistemele de pompieri, salvare și spitale, poliție, procuratură, regia apelor, electricitate etc.; de asemenea, este util să existe datele reprezentanților guvernamentali și ai administrației locale.
Fișierele de criză
După oficialități, jurnaliștii constituie următorul public care trebuie informat despre situația de criză. Orice departament de relații publice sau orice birou de presă ale unei organizații trebuie să aibă fișiere de presă actualizate, în situațiile de criză aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca într-o oră sau două să fie trimise urgent comunicate de presă sau să fie convocată o conferință de presă neprevăzută. Fără fișiere de presă aduse la zi, bine structurate și complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizată. De asemenea, trebuie să se adune din timp și să se reactualizeze documentația referitoare la organizație, documentație care va putea fi pusă la dispoziția jurnaliștilor pentru a servi ca sursă de informare, imediat după declanșarea crizei.
Bănci de date
Sub presiunea crizei este greu să se obțină date statistice sau de arhivă; de aceea este bine ca acestea să fie deja grupate în dosare documentare, în această categorie intră materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri și de asigurare a calității sau a securității, istoricul organizației, scurte fișe biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizației și harta lor, date privind numărul de angajați și structura organizatorică etc. Totodată, pot fi pregătite scheme de comunicate de presă, adecvate fiecăreia din tipurile de criză determinate în procesul de evaluare a riscurilor.
Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcție de interesele și gradul de implicare ale fiecărui public în viața organizației, în plus trebuie prevăzută o declarație comună pentru toate publicurile, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații, în această declarație organizația trebuie să își asume responsabilitatea (dacă situația de criză s-a declanșat din cauza ei) și nu trebuie să-i acuze pe alții, dacă vinovăția acestora nu este evidentă.
Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut și aprobat de conducere și de diferiți specialiști din diferitele sectoare de activitate ale organizației. După ce se fac corecturile necesare, se finalizează PCC și se distribuie spre informare tuturor membrilor organizației care ar putea fi implicați în situațiile de criză. PCC trebuie revăzut și îmbunătățit periodic.
Răspunsul
A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii publicurilor-cheie. în aceste momente, este esențial ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns inițial: acesta este constituit, de obicei, de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanșează o foame de informații, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizația nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informația, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent: trebuie să conțină informații exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizația să se exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic (în care să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate luate de organizație); în plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizației, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei. în acest scop se folosesc o seamă de Strategii ale Comunicării de Criză.
Totuși, nu trebuie uitat faptul că un Plan de Comunicare de Criză este un ghid care indică acțiunile majore; el nu este o rețetă unică, rigidă și restrictivă, în orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puțin importante ale organizației pot fi aduse în prim-plan de situația de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanșate de dezastre naturale sau accidente (în 1989, după cutremurul care a afectat orașul San Francisco, atât purtătorul de cuvânt principal, cât și secundul său de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei și a trebuit să fie folosit un alt membru al departamentului de relații publice).
Refacerea organizației
Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calității răspunsului aplicat, în acest caz organizația trebuie să-și pună câteva întrebări majore:
• Au fost acțiunile din timpul crizei în acord cu valorile și principiile organizației?
• Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
• Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
• Ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbării trebuie aduse, în consecință, planului de comunicare?
• Cum s-au comportat membrii organizației?
• Au fost ei pregătiți adecvat pentru a face față crizei?
• Care sunt efectele de durată ale crizei?
• Ce măsuri trebuie luate?
• Cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizației de situația de criză?
• Ce acțiuni pot fi declanșate pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei?
Rolul specialiștilor în relații publice în situații de criză
Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maximă operativitate. În bibliografia din domeniu apar numeroase instrucțiuni concrete referitoare la comportamentul indicat în asemenea situații. Specialiștilor în relații publice li se recomandă:
– să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora și, mai ales, consecințelor, în plan uman și material, imediate (pagube, răniți, decese) și viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui produs etc.); ei trebuie să facă această evaluare atât asupra organizației, cât și asupra partenerilor acesteia și asupra societății în ansamblu;
– să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul și după eveniment) de către organizație;
– să convoace presa înainte chiar ca aceasta să ceară un asemenea lucru și (eventual) să stabilească un „cartier general”, dotat cu toate facilitățile necesare, unde jurnaliștii să știe că vor găsi în permanență informații verificate;
– să aducă la cunoștința jurnaliștilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informații corecte și de actualitate; să păstreze o evidență exactă a tuturor faptelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
– să răspundă la întrebările jurnaliștilor în mod clar și detaliat; să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor, să îi familiarizeze cu zona respectivă și să vegheze la securitatea lor;
– să identifice interlocutorii din organizație care corespund, prin cunoștințele lor, așteptărilor jurnaliștilor și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa;
– să conducă negocierile care au loc între presă și reprezentanții organizației în ceea ce privește informațiile care pot fi publicate și cele care sunt sub embargo;
să nu dezvăluie numele victimelor înainte de a fi anunțate familiile acestora; să comunice acest lucru jurnaliștilor pentru a nu stârni bănuieli inutile;
– atunci când este obligat să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnaliști, să se limiteze la confirmarea acestuia și la definitivarea informației, fără a încerca să schimbe informația;
– să nu le fie teamă să-și contrazică anumite afirmații, dacă evoluția situației infirmă primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabilă unei minciuni.
Strategii ale comunicării de criză
M. Hearit afirmă: „…datorită naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o formă a managementului problemelor (issue management), prin care cei care gestionează criza încearcă să controleze termenii folosiți pentru a descrie activitatea organizației”.
Această perspectivă explică faptul că literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație poate:
a) să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză;
b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în timpul desfășurării ei;
c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza a fost oprită.
Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să țină seama de trei variabile: Dimensiunea Situației de Criză (DSC), Strategiile de Comunicare de Criză (SCC) și Implementarea Comunicării de Criză (ICC). Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen; în consecință, perspectiva se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizații confruntată cu situațiile de criză. Abordarea simbolică atrage atenția asupra faptului că:
– crizele afectează în primul rând imaginea unei organizații; în consecință, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;
– caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenție diversele tipuri de crize, precum și diversele modalități de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora și pentru a se fixa strategia cea mai adecvată.
Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizației care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat acest câmp al „strategiilor resto-rative” au subliniat, în mod repetat, faptul că experiența retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme specifice de comunicare. Cei mai mulți dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizații consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Din rațiuni didactice ne vom limita la prezentarea a două modele, care beneficiază de mai mult prestigiu și care oferă cele mai eficiente instrumente de acțiune redresivă în situațiile de criză.
Modelul lui W.L. Benoit
Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relațiile publice este W.L. Benoit. În lucrarea Accounts, Excuses and Apologies, el susține că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise :
a) comunicarea este o activitate care urmărește întotdeauna atingerea unui scop anume ;
b) menținerea unei reputații pozitive este scopul principal al comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicării se află și refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații, în aceste situații, persoana sau instituția supuse unor atacuri sau reproșuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
a) strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate. Prin această strategie se intenționează respingerea acuzațiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau instituția sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituții pentru faptele respective;
b) strategiile eludării responsabilității (evading of responsability) constau în reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele reproșate. Această strategie poate lua mai multe forme:
– provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții;
– justificarea (defeasibility) – se afirmă că persoana sau firma nu au deținut suficiente informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
– caracterul accidental (accident) – se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și nu din vina persoanei ori instituției respective;
– bunele intenții (good intention) – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fără a se eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică 6 direcții de acțiune:
– obținerea sprijinului (bolstering) – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei pozitive din trecut;
– reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) – se susține că faptele reproșate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului;
– diferențierea (differentiation) – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave;
– transcenderea (transcendence) – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă;
– atacul (attack) – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziției acestora și a se crea impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
– compensarea (compensation) – persoana sau firma pot propune anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau instituția acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; în acest caz există două tipuri de acțiune:
– restaurarea – se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate;
– promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate nu se vor mai repeta;
e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.
În cartea amintită, W.L. Benoit a analizat modul în care strategiile de refacere a imaginii au fost utilizate în câteva crize majore: conflictul dintre Coca-Cola și Pepsi-Cola, crizele ecologice declanșate de firmele Exon-Valdez și Union Carbide, decizia președintelui Nixon de a trimite trupe americane în Cambodgia. Autorul a arătat că în fiecare dintre aceste cazuri au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, în combinații variate și în discursuri complexe, în care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.
Modelul lui W.T. Coombs
W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC); acestea se referă la acele acțiuni și mesaje pe care organizațiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanșat; strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în legătură cu criza și organizația implicată în criză. Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma așteptărilor publicului; în situații de criză, publicul își pierde încrederea în organizație. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza și poziția organizației în această criză; în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii (image repair) respectivei organizații.
O criză este un eveniment care afectează (direct sau indirect, mai grav sau mai puțin grav) anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității (oamenii evaluează răspunderile unei organizații față de o anumită criză), iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie (de către autorități, presă, discuțiile dintre oameni) mai multă responsabilitate (decât are) în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație. în consecință, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influența atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.
În studiul său din 1995, W.T. Coombs a stabilit că situațiile de criză diferă în funcție de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general, o organizație este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă (locus intern), controlabilă și stabilă (repetabilă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontro-labilă și instabilă. Pornind de la aceste considerații, W.T. Combs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză-efect;
b) strategiile distanțării (distance), care acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia;
c) strategiile intrării în grații (ingratiation), care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinței (suffering), prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.
Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile să diminueze efectele negative ale crizelor. Pe lângă utilitatea sa practică, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relațiilor publice.
Relația cu presa în situații de criză
Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizație; aceasta se vede aruncată „în partea din față a scenei” și descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizației. Patrick Lagadec susține că problemele comunicaționale ale unei organizații confruntate cu o criză se desfășoară pe patru niveluri:
1. Comunicarea în interiorul fiecărei organizații
2. Comunicarea cu publicul organizației
3. Comunicarea cu actorii crizei
4. Comunicarea cu presa
Referindu-se la relația dintre organizație și presă, P. D'Humieres consideră că o situație de criză este:
a) o proiectare a organizației în actualitate, în care „șocul imaginilor” depinde de mai mulți factori:
• Care este imaginea de plecare a organizației?
• Ce eveniment va fi adus în discuție și care este potențialul de gravitate al acestuia, în raport cu valorile opiniei publice?
• Care este contextul care favorizează mediatizarea crizei?
b) o prezentare mediatică, deformată de multiple intervenții, caracterizate de următorii factori:
• Care este ponderea și inerția clișeelor?
• Care este jocul actorilor (nu întotdeauna binevoitori) implicați?
• Cum acționează surpriza și emoția asupra reflectării în presă?
c) o bătălie de opinie în care se înfruntă:
• șocul argumentelor (de ce s-a întâmplat așa ceva?);
• șocul actorilor (cine este răspunzător?, cine este victima?);
• șocul mass-media (cine va avea întâietate?, pe cine interesează acest subiect?).
Situațiile de criză implică astfel o problematică a comunicării, care se adaugă dificultăților legate de gestionarea fenomenelor neașteptate și nedorite; această problematică este intim legată de comportamentul specific al instituțiilor de presă și al jurnaliștilor în momentele în care trebuie să relateze o criză.
În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric: ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media; uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip „drept la replică”, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern. Experiența arată că organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale, în perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei organizații în presă nu afectează în mod imediat buna funcționare a acelei organizații; într-o perioadă de criză însă, orice distorsionare a datelor legate de organizație va accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului și, la limită, la prăbușirea organizației.
În timpul unei crize, presa „înfometată” preia și distribuie orice fel de informații, așa încât organizațiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media; rezultatul este o sumă de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/și neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al publicului își construiește propria versiune despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situații, conducerile organizațiilor sunt preocupate de măsurile de urgență și, de aceea, sunt mai puțin dispuse să sprijine munca jurnaliștilor de căutare a informațiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate) sau să se pronunțe deschis împotriva organizației; sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Deși abordările teoretice în domeniul relațiilor publice se află într-o fază incipientă, în ultimii ani, dezbaterile intense și cercetările minuțioase au permis crearea unui vocabular conceptual de bază și schițarea unor proiecte de modele teoretice. Situațiile de criză au oferit prilejul unor studii detaliate, în urma cărora cercetătorii au putut identifica o sumă de comportamente organizaționale și de strategii comunicaționale, relevante pentru modul de acțiune al departamentelor și specialiștilor în relațiile publice. Aceste rezultate pot fi corelate cu cele obținute din studierea comportamentului instituțional din redacții și a caracteristicilor discursului jurnalistic, însumând toate aceste câștiguri conceptuale vom putea înțelege mai exact felul în care diferitele organizații din România s-au comportat în timpul crizelor cu care s-au confruntat și modul în care ele au (sau nu au) gestionat comunicarea lor cu presa.
BIBLIOGRAFIE
Abric, Jean-Claude, Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, Iași, Polirom, 2002.
Agnès, Yves, Theophraste Renaudot, Le Fondateur, în volumul ILS ONT FAIT LA PRESSE. L’histoire des journaux en France en 40 portraits, editori Yves Agnès, Patrick Eveno, Editura Vuibert, Paris, 2010.
Amado, Gilles, Guittet, Andre, Psihologia comunicării în grupuri, trad. Gabriela Sandu, Iași, Polirom, 2007.
Antoniade, Constantin ,Opere, Editura Eminescu, București, 1985.
Banks, Kathleen Fearn, Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996.
Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995.
Borțun, Dumitru, Relații Publice și noua societate, Editura Tritonic, București, 2005
Botez, Victor, Comunicare și valoare în presă, Editura Academiei Române, București, 1987.
Cândea, Rodica, Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996.
Charles, R., William C., Le communication orale, Nathan, Paris, 1992.
Chelcea, Septimiu, Psihosociologie, Iași, Polirom, 2010.
Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, București, 2000.
Chiciudean, Ion, Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, București, 2010.
Clausse, Roger, Le Jurnal et l’actualité, Editura Marabout Université, Bruxelles, 1970.
Coman, Cristina, Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2004.
Coman, Cristina, Comunicarea de criză – tehnici și strategii, Editura Polirom, Iași, 2009.
Coman, Cristina, Relațiile Publice. Principii și Strategii, Editura Polirom, Iași, 1999.
Coman, Cristina, Relațiile publice. Principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001.
Coombs, Timothy W., Ongoing Crisis Communication: Planing. Managing and Responding, Sage, Londra, 1999.
Cornelius, Helena, Faire, Shoshana, Știința rezolvării conflictelor, Editura Științifică și Tehnică, București, 1996.
Cornescu, Viorel (coordonator), Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, Managementul Organizației, Editura All Beck, București, 2003.
Cuttlip, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glen M., Relații publice eficiente, Editura Comunicare.ro, 2010.
D’Humieres, Patrik, Management de la communication d’entreprise. Ed. Eyvolles, Paris, 1993, pag. 272-273.
Dâncu, Vasile Sebastian, Comunicarea în managementul instituțional, Cluj-Napoca, 2000.
Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale, Editura Orizonturi, București, 2007.
Farrant, James, Internal Communications, London, Throgood, 2000.
Ferreol, G., Flageul, N., „Metode și tehnici de exprimare scrisă și orală”, Editura Polirom, 1998.
Fink, Steven, Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacom, New York, 1986.
Friedberg, Erhard,“Organizația”, în Raymond Boudon (coord.), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu și Anca Ene, București, Humanitas, 1997.
Gerbner, G., Toward a general model of Communication, în „Audio Vizual Communication Review” IV.3, 1956.
Gillis, Tamara L. (editor), The IABC Handbook of Organizational Communication. A Guide to Internal Communication, Public Relations, Marketing and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 2006.
Guth, David W., Marsh, Charles Public Relations: A Value – Driven Approach, Allyn and Bacon Publ. Boston, 2000.
Hans Mintzberg, 1975, „The Manager´s job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, iulie-august.
Harlow, Rex F., „Building a Public Relațions Definition”, in Public Relations Review, 2 (4), winter 1976.
Iacob, Dumitru, Relații publice. Comunicare organizațională, Editura SNSPA, București, 2001.
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relațiile publice. Eficiență prin comunicare, București, Comunicare.ro, 2003.
Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria; Pricopie, Remus, Relațiile Publice. Coeziune și eficiență prin comunicare, Editura Comunicare.ro, București, 2011.
Kapferer, Jean-Noel, Zvonurile. Cel mai vechi mijloc de informare din lume, trad. Marina Vazaca, București, Humanitas, 1990.
Lagadec, Patrick, La gestion des crises, Ediscience, Paris, 1994, pag. 34.
Laswell, H,. The structure and function of communication in society, în L. Bryson (ed.), The Communication of Ideas, New York. IRSS, 1948; republicat în W. Schramm (ed.), Mass Communication, Illinois, University of Illinois Press, 1960.
Laswell, H., The structure and function of communication in society, în L. Bryson (ed.), The Communication of Ideas, New York. IRSS, 1948; republicat în W. Schramm (ed.), Mass Communication, Illinois, University of Illinois Press, 1960.
Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1997.
McLuhan, Marshall, Galaxia Gutenberg, Editura Politică, București, 1975.
McLuhan, Marshall, Pour comprendre les media, Montreal, Ed. H.M.H., 1968.
McQuail, Denis, Comunicarea, trad. Daniela Rusu, Iași, Institutul European, 1999.
Motru, Constantin Rădulescu, Vocația ca factor hotărâtor în cultura popoarelor, Editura Albatros, București, 1935.
Mucheli, Alex., Arta de a comunica. Metode, forme și psihologia situațiilor de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2004.
Nedelea, Alexandru, Marketing în administrația publică, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2006.
Newson, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, trad. coord. de Cristina Coman, Iași, Polirom, 2010.
Paul, Watzlawick, The Invented Reality: How Do WE Know What We Believe We Know?, W. W, Norton and Co/NY, 1984; Watzlawick, Paul (împreună cu Don D. Jackson și Janet H. Beavin) Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes Pragmatica comunicărrii umane, W.E. Norton and Co/NY, 1967.
Pânișoară, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, ediția a III-a revăzută și adăugită, Iași, Polirom, 2008.
Păuș, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006.
Philippe, Karine, Științele informării și comunicării, în Comunicarea, coordonatori Philippe Cabin și Jean-François Dartier, traducere de Luminița Roșca și Romina Surugiu, Iași, Polirom, 2010.
Popescu, Luminița Gabriela, Comunicarea în administrația publică, Editura Economică, București, 2003.
Popescu, Luminița Gabriela „Comunicare în administrația publică”, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2007.
Reverseau, Jean-Pierre, Les Invalides, Hôtel, Dome, Napoleon’s Tomb, the Army Museum, Artlys, Versailles, 2008.
Rogers, Everett M., A History of Communication Study. A Biographical Approach, Free Press, New York, 1994,.
Rogojinaru, Adelina (coord.), Comunicare și cultură organizațională: idei și practici în actualitate, București, Tritonic, 2009.
Seghete, Ion, Petrescu, Gheorghe, 1994, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București.
Shannon, C.E. , W. Weaver, The Mathematical Theory of Communication, University of Illinois Press, 1962; versiunea originală apărută în 1949.
Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro, 2005.
Vasile, Dragoș, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000.
Vlăsceanu, Mihaela, Instituții și organizații, în Adrian Neculau (coord.), Psihologie socială. Aspecte contemporane, Iași, Polirom, 1996.
Watson S., Dunn, „Public Relations – A Contemporary Approach”, Irwin Inc., Illinois, 1986, apud Cristina Coman, Relatiile Publice Principii și Strategii, Editura Polirom, Iași, 1999.
Watson S., Dunn, Public Relations – A Contemporary Approach, Irwin Inc., Illinois, 1986
Watzlawick, Paul; Beavin, Janet; Jackson, Don, One logique de la Communication, Paris, Seuil, 1979.
Wolfe, Tom, Interviu, în Marshall Mc Luhan, Texte esențiale, Editura Nemira, București, 2006.
Wilcox, Dennis L.; Cameron, Glen T.; Ault, Phillip H.; Agee, Warven K., Relațiile Publice. Strategii și tactici. Editura Curtea Veche, București, 2009.
Yves Agnès, Theophraste Renaudot, Le Fondateur, în volumul ILS ONT FAIT LA PRESSE. L’histoire des journaux en France en 40 portraits, editori Yves Agnès, Patrick Eveno, Ed. Vuibert, Paris, 2010.
*** Petit Larousse, „LaNouvelle communication”, Colecția Points, Essais, Seiul, 1984, apud Sultana Craia, „Introducere în teoria comunicării”, Editura Fundației Romania de Mâine, București, 2001.
***”Les langues vivantes: apprendre, enseigner, évaluer. Un cadre européen commun de référence”, Conseil de l´Europe, Strasbourg, 1996.
Enciclopedie de filosofie și științe umane, De Agostini, tradusă la Editura All Educațional, 2004.
Essais de lingvistique générale, vol. I, Paris, Minuit, 1963.
La communication. État de savoirs, coordonné par Philippe Cabin et Jean François Dartier, 3e editions actualisée, Sciences Humaines Editiones, 2008.
Legea Audiovizualului nr. 48/1992, publicată în Monitorul Official al României, partea 1, nr.104 din 25 mai 1992 a suferit mai multe modificări și completări și a fost abrogată prin art. 99 din legea nr. 504/2002.
Legea Audiovizualului nr. 504/2002, publicată în Monitorul Oficial nr. 534 din 22 iulie 2002.
Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică.
Anexa nr. 1
Anexa nr. 2
Legea 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, republicata 2013
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 749 din 3 decembrie 2013
Republicata in temeiul art. II din Legea nr. 281/2013 pentru modificarea si completarea Legii nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 679 din 5 noiembrie 2013, dandu-se textelor o noua numerotare. Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica a fost publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 70 din 3 ianuarie 2003, iar ulterior a fost completata prin Legea nr. 242/2010 pentru completarea Legii nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 828 din 10 decembrie 2010.
Capitolul I – Dispozitii generale
Art. 1
(1) Prezenta lege stabileste regulile procedurale minimale aplicabile pentru asigurarea transparentei decizionale in cadrul autoritatilor administratiei publice centrale si locale, alese sau numite, precum si al altor institutii publice care utilizeaza resurse financiare publice, in raporturile stabilite intre ele si cetatenii si asociatiile legal constituite ale acestora.
(2) Legea are drept scop:
a) sa sporeasca gradul de responsabilitate a administratiei publice fata de cetatean, ca beneficiar al deciziei administrative;
b) sa implice participarea activa a cetatenilor in procesul de luare a deciziilor administrative si in procesul de elaborare a actelor normative;
c) sa sporeasca gradul de transparenta la nivelul intregii administratii publice.
Art. 2
Principiile care stau la baza prezentei legi sunt urmatoarele:
) informarea in prealabil, din oficiu, a persoanelor asupra problemelor de interes public care urmeaza sa fie dezbatute de autoritatile administratiei publice centrale si locale, precum si asupra proiectelor de acte normative;
b) consultarea cetatenilor si a asociatiilor legal constituite, la initiativa autoritatilor publice, in procesul de elaborare a proiectelor de acte normative;
c) participarea activa a cetatenilor la luarea deciziilor administrative si in procesul de elaborare a proiectelor de acte normative, cu respectarea urmatoarelor reguli:
1. sedintele si dezbaterile autoritatilor si institutiilor publice care fac obiectul prezentei legi sunt publice, in conditiile legii;
2. dezbaterile vor fi consemnate si facute publice;
3. minutele acestor sedinte vor fi inregistrate, arhivate si facute publice, in conditiile legii
Art. 3
In intelesul prezentei legi, termenii de mai jos se definesc astfel:
a) act normativ – actul emis sau adoptat de o autoritate publica, cu aplicabilitate generala;
b) luarea deciziei – procesul deliberativ desfasurat de autoritatile publice;
c) elaborarea de acte normative – procedura de redactare a aunui proiect de act normativ anterior supunerii spre adoptare;
d) recomandare – orice punct de vedere, sugestie, propunere sau opinie, exprimata verbal sau in scris, primita de catre autoritatile publice de la orice persoana interesata in procesul de luare a deciziilor si in procesul de elaborare a actelor normative;
e) obligatgia de transparenta – obligatia autoritatilor administratiei publice de a informa si de a supune dezbaterii publice proiectele de acte normative, de a permite accesul la luarea deciziilor administrative si la minutele sedintelor publice;
f) asociatie legal constituita – orice organziatie civica, sindicala, patronala sau orice alt grup asociativ de reprezentare civica;
g) minuta – documentul scris in care se consemneaza in rezumat puncte de vedere exprimate de participanti la o sedinta publica sau la o dezbatere publica;
h) oridine de precadere – ordinea care determina prioritatea participarii la sedintele publice in raport cu interesul manifestat fata de subiectul sedintei;
i) sedinta publica – sedinta desfasurata in cadrul autoritatilor administratiei publice si la care are acces orice persoana intersata;
j) documente de politici publice – instrumentele de decizie prin intermediul carora sunt identificate posibilele solutii pentru rezolvarea problemelor de politici publice, astfel cum acestea sunt definite si structurate in Hotararea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a politicilor publice la nivelul administratiei publice centrale si in Hotararea Guvernului nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare si evaluare a politicilor publice la nivel central, cu modificarile ulterioare;
k) dezbatere publica – intalnirea publica organizata conform art. 7.
Art. 4
Autoritatile administratiei publice obligate sa respecte dispozitiile prezentei legi sunt:
a) autoritatile administratiei publice centrale: ministerele, alte organe centrale ale administratiei publice din subordinea Guvernului sau a ministerelor, serviciile publice descentralizate ale acestora, precum si autoritatile administrative autonome;
b) autoritatile administratiei publice locale: consiliile judetene, consiliile locale, primarii, institutiile si serviciile publice de interes local sau judetean.
Art. 5
Dispozitiile prezentei legi se aplica si documentelor de politici publice elaborate de autoritatile administratiei publice centrale, asa cum sunt acestea prevazute la art. 4 lit. a).
Art. 6
Prevederile prezentei legi nu se aplica procesului de elaborare a actelor normative si sedintelor in care sunt prezentate informatii privind:
a) apararea nationala, siguranta nationala si ordinea publica, interesele strategice economice si politice ale tarii, precum si deliberarile autoritatilor, daca fac parte din categoria informatiilor clasificate, potrivit legii;
b) valorile, termenele de realizare si datele tehnico-economice ale activitatilor comerciale sau financiare, daca publicarea acestora aduce atingere principiului concurentei loiale, potrivit legii;
c) datele personale, potrivit legii.
Capitolul II – Proceduri privind participarea cetatenilor si a asociatiilor legal constituite la procesul de elaborare a actelor normative si la procesul de luare a deciziilor
Sectiunea 1 – Dispozitii privind participarea la procesul de elaborare a actelor normative
Art. 7
(1) In cadrul procedurilor de elaborare a proiectelor de acte normative autoritatea administratiei publice are obligatia sa publice un anunt referitor la aceasta actiune in site-ul propriu, sa-l afiseze la sediul propriu, intr-un spatiu accesibil publicului, si sa-l transmita catre mass-media centrala sau lcoala, dupa caz. autoritatea administratiei publice va transmite proiectele de acte normative tuturor persoanelor care au depus o cerere pentru primirea acestor informatii.
(2) Anuntul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ va fi adus la cunostinta publicului, in conditiile alin. (1), cu cel putin 30 de zile lucratoare inainte de supunerea spre avizare de catre autoritatile publice. anuntul va cuprinde: data afisarii, o nota de fundamentre, o expunere de motive, un referat de aprobare privind necesitatea adoptarii actului normativ propus, un studiu de impact si/sau de fezabilitate, dupa caz, textul complet al proiectului actului respectiv, precum si termenul-limita, locul si modalitatea in care cei interesati pot trimite in scris propuneri, sugestii, opinii cu valoare de recomandare privind actul normativ.
(3) Anuntul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ cu relevanta asupra mediului de afaceri se transmite de catre initiator asociatiilor de afaceri si altor asociatii legal constituite, pe domenii specifice de activitate, in termenul prevazut la alin. (2).
(4) La publicarea anuntului, autoritatea administratiei publice va stabili o perioada de cel putin 10 zile calendaristice pentru proiectele de acte normative prevazute la alin. (2), pentru a primi in scris propuneri, sugestii sau opinii cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice.
(5) Propunerile, sugestiile sau opiniile cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice se vor consemna intr-un registru, mentionandu-se data primirii, persoana si datele de contact de la care s-a primit propunerea, opinia sau recomandarea.
(6) Persoanele sau organizatiile interesate care transmit in scris propuneri, sugestii sau opinii cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice vor specifica articolul sau articolele din proiectul de act normativ la care se refera, mentionand data trimiterii si datele de contact ale expeditorului.
(7) Conducatorul autoritatii publice va desemna o persoana din cadrul institutiei, responsabila pentru relatia cu societatea civila, care sa primeasca propunerile, sugestiile sau opiniile persoanelor interesate cu privire la proiectul de act normativ propus.
(8) Proiectul de act normativ se transmite spre analiza si avizare autoritatilor publice interesate numai dupa definitivare, pe baza observatiilor si propunerilor formulate potrivit alin. (4).
(9) Autoritatea publica in cauza este obligata sa decida organizarea unei intalniri inc are sa se dezbata public proiectul de act normativ, daca acest lucru a fost cerut in scris de catre o asociatie legal constituita sau de catre o alta autoritate publica.
(10) Dezbaterile publice se vor desfasura dupa urmatoarele reguli:
a) autoritatea publica responsabila, prin persoana desemnata conform alin. (7), va organiza intalnirea, va publica pe site-ul propriu si va afisa la sediul propriu, alaturi de documentele mentionate la alin. (2), si modalitatea de colectare a recomandarilor, modalitatea de inscriere si luare a cuvantului, timpul alocat luarii cuvantului si orice alte detalii de desfasurare a dezbaterii publice prin care se asigura dreptul la libera exprimare al oricarui cetatean interesat;
b) dezbaterea publica se va incheia in momentul in care toti solicitantii inscrisi la cuvant si-au exprimat recomandarile cu referire concreta doar la proiectul de act normativ in discutie;
c) la dezbaterea publica vor participa obligatoriu initiatorul si/sau initiatorii proiectului de act normativ din cadrul institutiei sau autoritatii publice locale, expertii si/sau specialistii care au participat la elaborarea notei de fundamentare, a expunerii de motive, a referatului de aprobare privind necesitatea adoptarii actului normativ propus, a studiului de impact si/sau de fezabilitate, dupa caz, si a proiectului de act normativ;
d) in termen de 10 zile calendaristice de la incheierea dezbaterii publice se asigura accesul public, pe site-ul si la sediul autoritatii publice responsabile, la urmatoarele documente: minuta dezbaterii publice, recomandarile scrise colectate, versiunile imbunatatite ale proiectului de act normativ in diverse etape ale elaborarii, rapoartele de avizare, precum si versiunea finala adoptata a actului normativ.
(11) Toate documentele prevazute la alin. (2) si alin. (10) lit. a) si d) vor fi pastrate pe site-ul autoritatii publice responsabile intr-o sectiune dedicata transparentei decizionale. Toate actualizarile in site vor mentiona obligatoriu data afisarii.
(12) In toate cazurile in care se organizeaza dezbateri publice, acestea trebuie sa se desfasoare in cel mult 10 zile calendaristice de la publicarea datei si locului unde urmeaza sa fie organizate. Autoritatea publica in cauza trebuie sa analizeze toate recomandarile referitoare la proiectul de act normativ in discutie.
(13) In cazul reglementarii unei situatii care, din cauza circumstantelor sale exceptionale, impune adoptarea de solutii imediate, in vederea evitarii unei grave atingeri aduse interesului public, proiectele de acte normative se supun adoptarii in procedura de urgenta prevazuta de reglementarile in vigoare.
Sectiunea 2 – Dispozitii privind participarea la procesul de luare a deciziilor
Art. 8
(1) Participarea persoanelor interesate la lucrarile sedintelor publice se va face in urmatoarele conditii:
a) anuntul privind sedinta publica se afiseaza la sediul autoritatii publice, inserat in site-ul propriu si se transmite catre mass-media, cu cel putin 3 zile inainte de desfasurare;
b) acest anunt trebuie adus la cunostinta cetatenilor si a asociatiilor legal constituite care au prezentat sugestii si propuneri in scris, cu valoare de recomandare, referitaore la unul dintre domeniile de interes public care urmeaza sa fie abordat in sedinta publica;
c) anunta va contine data, ora si locul de desfaurare a sedintei publice, precum si ordinea de zi.
(2) Difuzarea anuntului si invitarea speciala a unor persoane la sedinta publica sunt in sarcina responsabilului desemnat pentru relatia cu societatea civila.
(3) Participarea persoanelor interesate la sedintele publice se va face in limita locurilor disponibile in sala de sedinte, in ordinea de precadere data de interesul asociatiilor legal constituite in raport cu subiectul sedintei publice, stabilita de persoana care prezideaza sedinta publica.
(4) Ordinea de precadere nu poate limita accesul mass-mediei la sedintele publice.
Art. 9
Persoana care perzideaza sedinta publica ofera invitatilor si persoanelor care participa din proprie initiativa posibilitatea de a se exprima cu privire la problemele aflate pe ordinea de zi.
Art. 10
(1) Adoptarea deciziilor administrative tine de competenta exclusiva a autoritatilor publice.
(2) Punctele de vedere exprimate in cadrul sedintelor publice de persoanele mentionate la art. 9 au valoare de recomandare.
Art. 11
Minuta sedintei publice, incluzand si votul fiecarui membru, cu exceptia cazurilor in care s-a hotarat vot secret, va fi afisata la sediul autoritatii publice in cauza si publicata pe site-ul propriu.
Art. 12
(1) Autoritatile publice prevazute la art. 4 sunt obligate sa elaboreze si sa arhiveze minutele sedintelor publice. Atunci cand se considera necesar, sedintele publice pot fi inregistrate.
(2) Inregistrarile sedintelor publice, cu exceptia celor prevazute la art. 7, vor fi facute publice, la cerere, in conditiile Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public, cu modificarile si completarile ulterioare.
(3) Autoritatile administratiei publice prevazute la art. 4 sunt obligate sa justifice in scris nepreluarea recomandarilor formulate si inaintate in scris de cetateni si asociatiile legal constituite ale acestora.
Art. 13
(1) Autoritatile publice prevazute la art. 4 sunt obligate sa intocmeasca si sa faca public un raport anual privind transparenta decizionala, care va cuprinde cel putin urmatoarele elemente:
a) numarul total al recomandarilor primite;
b) numarul total al recomandarilor incluse in proiectele de acte normative si in continutul deciziilor luate;
c) numarul participantilor la sedintele publice;
d) numarul dezbaterilor publice organizate pe marginea proiectelor de acte normative;
e) situatia cazurilor in care autoritatea publica a fost actionata in justitie pentru nerespectarea prevederilor prezentei legi;
f) evaluarea proprie a parteneriatului cu cetatenii si asociatiile legal constituite ale acestora;
g) numarul sedintelor care nu au fost publice si motivatia restrictionarii accesului.
(2) Raportul anual privind transparenta decizionala va fi facut public in site-ul propriu, prin afisare la sediul propriu intr-un spatiu accesibil publicului sau prin prezentare in sedinta publica.
Capitolul III – Sanctiuni
Art. 14
(1) Orice persoana care se considera vatamata in drepturile sale, prevazute de prezenta lege, poate face plangere potrivit dispozitiilor Legii contenciosului administrativ nr. 544/2004, cu modificarile si completarile ulterioare.
(2) Plangerea si recursul se judeca in procedura de urgenta si sunt scutite de taxa de timbru.
Art. 15
Constituie abatere disciplinara si se sanctioneaza, potrivit prevederilor Legii nr. 163/1999 privind Statutul functionarilor publici, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, sau, dupa caz, potrivit legislatiei muncii, fapta functionarului care, din motive contrare legii, nu permite accesul persoanelor la sedintele publice sau impiedica implicarea persoanelor interesate in procesul de elaborare a actelor normtive de interes public, in conditiile prezentei legi.
Art. 16
Persoanele care asista la sedintele publice, invitate sau din proprie initiativa, trebuie sa respecte regulamentul de organizare si functionare a autoritatii publice. in cazul in care presedintele de sedinta constata ca o persoana a incalcat regulamentul, va dispune avertizarea si, in ultima instanta, evacuarea acesteia.
Capitolul IV – Dispozitii finale
Art. 17
(1) Prezenta lege intra in vigoare in termen de 60 de zile de la data publicarii in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I.
(2) La data intrarii in vigoare a prezentei legi orice dispozitii contrare se abroga.
Art. 18
In termen de 30 de zile de la intrarea in vigoare a prezentei legi, autoritatile publice si celelalte persoane juridice prevazute la art. 4 sunt obligate sa isi modifice regulamentul de organizare si functionare in conformitate cu prevederile prezentei legi.
BIBLIOGRAFIE
Abric, Jean-Claude, Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, Iași, Polirom, 2002.
Agnès, Yves, Theophraste Renaudot, Le Fondateur, în volumul ILS ONT FAIT ’histoire des journaux en France en 40 portraits, editori Yves Agnès, Patrick Eveno, Editura Vuibert, Paris, 2010.
Amado, Gilles, Guittet, Andre, Psihologia comunicării în grupuri, trad. Gabriela Sandu, Iași, Polirom, 2007.
Antoniade, Constantin ,Opere, Editura Eminescu, București, 1985.
Banks, Kathleen Fearn, Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996.
Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995.
Borțun, Dumitru, Relații Publice și noua societate, Editura Tritonic, București, 2005
Botez, Victor, Comunicare și valoare în presă, Editura Academiei Române, București, 1987.
Cândea, Rodica, Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996.
Charles, R., William C., Le communication orale, Nathan, Paris, 1992.
Chelcea, Septimiu, Psihosociologie, Iași, Polirom, 2010.
Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, București, 2000.
Chiciudean, Ion, Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, București, 2010.
Clausse, Roger, Le Jurnal et l’actualité, Editura Marabout Université, Bruxelles, 1970.
Coman, Cristina, Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2004.
Coman, Cristina, Comunicarea de criză – tehnici și strategii, Editura Polirom, Iași, 2009.
Coman, Cristina, Relațiile Publice. Principii și Strategii, Editura Polirom, Iași, 1999.
Coman, Cristina, Relațiile publice. Principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001.
Coombs, Timothy W., Ongoing Crisis Communication: Planing. Managing and Responding, Sage, Londra, 1999.
Cornelius, Helena, Faire, Shoshana, Știința rezolvării conflictelor, Editura Științifică și Tehnică, București, 1996.
Cornescu, Viorel (coordonator), Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, Managementul Organizației, Editura All Beck, București, 2003.
Cuttlip, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glen M., Relații publice eficiente, Editura Comunicare.ro, 2010.
D’Humieres, Patrik, Management de la communication d’entreprise. Ed. Eyvolles, Paris, 1993, pag. 272-273.
Dâncu, Vasile Sebastian, Comunicarea în managementul instituțional, Cluj-Napoca, 2000.
Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale, Editura Orizonturi, București, 2007.
Farrant, James, Internal Communications, London, Throgood, 2000.
Ferreol, G., Flageul, N., „Metode și tehnici de exprimare scrisă și orală”, Editura Polirom, 1998.
Fink, Steven, Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacom, New York, 1986.
Friedberg, Erhard,“Organizația”, în Raymond Boudon (coord.), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu și Anca Ene, București, Humanitas, 1997.
Gerbner, G., Toward a general model of Communication, în „Audio Vizual Communication Review” IV.3, 1956.
Gillis, Tamara L. (editor), The IABC Handbook of Organizational Communication. A Guide to Internal Communication, Public Relations, Marketing and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 2006.
Guth, David W., Marsh, Charles Public Relations: A Value – Driven Approach, Allyn and Bacon Publ. Boston, 2000.
Hans Mintzberg, 1975, „The Manager´s job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, iulie-august.
Harlow, Rex F., „Building a Public Relațions Definition”, in Public Relations Review, 2 (4), winter 1976.
Iacob, Dumitru, Relații publice. Comunicare organizațională, Editura SNSPA, București, 2001.
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relațiile publice. Eficiență prin comunicare, București, Comunicare.ro, 2003.
Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria; Pricopie, Remus, Relațiile Publice. Coeziune și eficiență prin comunicare, Editura Comunicare.ro, București, 2011.
Kapferer, Jean-Noel, Zvonurile. Cel mai vechi mijloc de informare din lume, trad. Marina Vazaca, București, Humanitas, 1990.
Lagadec, Patrick, La gestion des crises, Ediscience, Paris, 1994, pag. 34.
Laswell, H,. The structure and function of communication in society, în L. Bryson (ed.), The Communication of Ideas, New York. IRSS, 1948; republicat în W. Schramm (ed.), Mass Communication, Illinois, University of Illinois Press, 1960.
Laswell, H., The structure and function of communication in society, în L. Bryson (ed.), The Communication of Ideas, New York. IRSS, 1948; republicat în W. Schramm (ed.), Mass Communication, Illinois, University of Illinois Press, 1960.
Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1997.
McLuhan, Marshall, Galaxia Gutenberg, Editura Politică, București, 1975.
McLuhan, Marshall, Pour comprendre les media, Montreal, Ed. H.M.H., 1968.
McQuail, Denis, Comunicarea, trad. Daniela Rusu, Iași, Institutul European, 1999.
Motru, Constantin Rădulescu, Vocația ca factor hotărâtor în cultura popoarelor, Editura Albatros, București, 1935.
Mucheli, Alex., Arta de a comunica. Metode, forme și psihologia situațiilor de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2004.
Nedelea, Alexandru, Marketing în administrația publică, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2006.
Newson, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, trad. coord. de Cristina Coman, Iași, Polirom, 2010.
Paul, Watzlawick, The Invented Reality: How Do WE Know What We Believe We Know?, W. W, Norton and Co/NY, 1984; Watzlawick, Paul (împreună cu Don D. Jackson și Janet H. Beavin) Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes Pragmatica comunicărrii umane, W.E. Norton and Co/NY, 1967.
Pânișoară, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, ediția a III-a revăzută și adăugită, Iași, Polirom, 2008.
Păuș, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006.
Philippe, Karine, Științele informării și comunicării, în Comunicarea, coordonatori Philippe Cabin și Jean-François Dartier, traducere de Luminița Roșca și Romina Surugiu, Iași, Polirom, 2010.
Popescu, Luminița Gabriela, Comunicarea în administrația publică, Editura Economică, București, 2003.
Popescu, Luminița Gabriela „Comunicare în administrația publică”, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2007.
Reverseau, Jean-Pierre, Les Invalides, Hôtel, Dome, Napoleon’s Tomb, the Army Museum, Artlys, Versailles, 2008.
Rogers, Everett M., A History of Communication Study. A Biographical Approach, Free Press, New York, 1994,.
Rogojinaru, Adelina (coord.), Comunicare și cultură organizațională: idei și practici în actualitate, București, Tritonic, 2009.
Seghete, Ion, Petrescu, Gheorghe, 1994, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București.
Shannon, C.E. , W. Weaver, The Mathematical Theory of Communication, University of Illinois Press, 1962; versiunea originală apărută în 1949.
Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro, 2005.
Vasile, Dragoș, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000.
Vlăsceanu, Mihaela, Instituții și organizații, în Adrian Neculau (coord.), Psihologie socială. Aspecte contemporane, Iași, Polirom, 1996.
Watson S., Dunn, „Public Relations – A Contemporary Approach”, Irwin Inc., Illinois, 1986, apud Cristina Coman, Relatiile Publice Principii și Strategii, Editura Polirom, Iași, 1999.
Watson S., Dunn, Public Relations – A Contemporary Approach, Irwin Inc., Illinois, 1986
Watzlawick, Paul; Beavin, Janet; Jackson, Don, One logique de , Paris, Seuil, 1979.
Wolfe, Tom, Interviu, în Marshall Mc Luhan, Texte esențiale, Editura Nemira, București, 2006.
Wilcox, Dennis L.; Cameron, Glen T.; Ault, Phillip H.; Agee, Warven K., Relațiile Publice. Strategii și tactici. Editura Curtea Veche, București, 2009.
Yves Agnès, Theophraste Renaudot, Le Fondateur, în volumul ILS ONT FAIT ’histoire des journaux en France en 40 portraits, editori Yves Agnès, Patrick Eveno, Ed. Vuibert, Paris, 2010.
*** Petit Larousse, „LaNouvelle communication”, Colecția Points, Essais, Seiul, 1984, apud Sultana Craia, „Introducere în teoria comunicării”, Editura Fundației Romania de Mâine, București, 2001.
***”Les langues vivantes: apprendre, enseigner, évaluer. Un cadre européen commun de référence”, Conseil de l´Europe, Strasbourg, 1996.
Enciclopedie de filosofie și științe umane, De Agostini, tradusă Educațional, 2004.
Essais de lingvistique générale, vol. I, Paris, Minuit, 1963.
La communication. État de savoirs, coordonné par Philippe Cabin et Jean François Dartier, 3e editions actualisée, Sciences Humaines Editiones, 2008.
Legea Audiovizualului nr. 48/1992, publicată în Monitorul Official al României, partea 1, nr.104 din 25 mai 1992 a suferit mai multe modificări și completări și a fost abrogată prin art. 99 din legea nr. 504/2002.
Legea Audiovizualului nr. 504/2002, publicată în Monitorul Oficial nr. 534 din 22 iulie 2002.
Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică.
Anexa nr. 1
Anexa nr. 2
Legea 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, republicata 2013
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 749 din 3 decembrie 2013
Republicata in temeiul art. II din Legea nr. 281/2013 pentru modificarea si completarea Legii nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 679 din 5 noiembrie 2013, dandu-se textelor o noua numerotare. Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica a fost publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 70 din 3 ianuarie 2003, iar ulterior a fost completata prin Legea nr. 242/2010 pentru completarea Legii nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 828 din 10 decembrie 2010.
Capitolul I – Dispozitii generale
Art. 1
(1) Prezenta lege stabileste regulile procedurale minimale aplicabile pentru asigurarea transparentei decizionale in cadrul autoritatilor administratiei publice centrale si locale, alese sau numite, precum si al altor institutii publice care utilizeaza resurse financiare publice, in raporturile stabilite intre ele si cetatenii si asociatiile legal constituite ale acestora.
(2) Legea are drept scop:
a) sa sporeasca gradul de responsabilitate a administratiei publice fata de cetatean, ca beneficiar al deciziei administrative;
b) sa implice participarea activa a cetatenilor in procesul de luare a deciziilor administrative si in procesul de elaborare a actelor normative;
c) sa sporeasca gradul de transparenta la nivelul intregii administratii publice.
Art. 2
Principiile care stau la baza prezentei legi sunt urmatoarele:
) informarea in prealabil, din oficiu, a persoanelor asupra problemelor de interes public care urmeaza sa fie dezbatute de autoritatile administratiei publice centrale si locale, precum si asupra proiectelor de acte normative;
b) consultarea cetatenilor si a asociatiilor legal constituite, la initiativa autoritatilor publice, in procesul de elaborare a proiectelor de acte normative;
c) participarea activa a cetatenilor la luarea deciziilor administrative si in procesul de elaborare a proiectelor de acte normative, cu respectarea urmatoarelor reguli:
1. sedintele si dezbaterile autoritatilor si institutiilor publice care fac obiectul prezentei legi sunt publice, in conditiile legii;
2. dezbaterile vor fi consemnate si facute publice;
3. minutele acestor sedinte vor fi inregistrate, arhivate si facute publice, in conditiile legii
Art. 3
In intelesul prezentei legi, termenii de mai jos se definesc astfel:
a) act normativ – actul emis sau adoptat de o autoritate publica, cu aplicabilitate generala;
b) luarea deciziei – procesul deliberativ desfasurat de autoritatile publice;
c) elaborarea de acte normative – procedura de redactare a aunui proiect de act normativ anterior supunerii spre adoptare;
d) recomandare – orice punct de vedere, sugestie, propunere sau opinie, exprimata verbal sau in scris, primita de catre autoritatile publice de la orice persoana interesata in procesul de luare a deciziilor si in procesul de elaborare a actelor normative;
e) obligatgia de transparenta – obligatia autoritatilor administratiei publice de a informa si de a supune dezbaterii publice proiectele de acte normative, de a permite accesul la luarea deciziilor administrative si la minutele sedintelor publice;
f) asociatie legal constituita – orice organziatie civica, sindicala, patronala sau orice alt grup asociativ de reprezentare civica;
g) minuta – documentul scris in care se consemneaza in rezumat puncte de vedere exprimate de participanti la o sedinta publica sau la o dezbatere publica;
h) oridine de precadere – ordinea care determina prioritatea participarii la sedintele publice in raport cu interesul manifestat fata de subiectul sedintei;
i) sedinta publica – sedinta desfasurata in cadrul autoritatilor administratiei publice si la care are acces orice persoana intersata;
j) documente de politici publice – instrumentele de decizie prin intermediul carora sunt identificate posibilele solutii pentru rezolvarea problemelor de politici publice, astfel cum acestea sunt definite si structurate in Hotararea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a politicilor publice la nivelul administratiei publice centrale si in Hotararea Guvernului nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare si evaluare a politicilor publice la nivel central, cu modificarile ulterioare;
k) dezbatere publica – intalnirea publica organizata conform art. 7.
Art. 4
Autoritatile administratiei publice obligate sa respecte dispozitiile prezentei legi sunt:
a) autoritatile administratiei publice centrale: ministerele, alte organe centrale ale administratiei publice din subordinea Guvernului sau a ministerelor, serviciile publice descentralizate ale acestora, precum si autoritatile administrative autonome;
b) autoritatile administratiei publice locale: consiliile judetene, consiliile locale, primarii, institutiile si serviciile publice de interes local sau judetean.
Art. 5
Dispozitiile prezentei legi se aplica si documentelor de politici publice elaborate de autoritatile administratiei publice centrale, asa cum sunt acestea prevazute la art. 4 lit. a).
Art. 6
Prevederile prezentei legi nu se aplica procesului de elaborare a actelor normative si sedintelor in care sunt prezentate informatii privind:
a) apararea nationala, siguranta nationala si ordinea publica, interesele strategice economice si politice ale tarii, precum si deliberarile autoritatilor, daca fac parte din categoria informatiilor clasificate, potrivit legii;
b) valorile, termenele de realizare si datele tehnico-economice ale activitatilor comerciale sau financiare, daca publicarea acestora aduce atingere principiului concurentei loiale, potrivit legii;
c) datele personale, potrivit legii.
Capitolul II – Proceduri privind participarea cetatenilor si a asociatiilor legal constituite la procesul de elaborare a actelor normative si la procesul de luare a deciziilor
Sectiunea 1 – Dispozitii privind participarea la procesul de elaborare a actelor normative
Art. 7
(1) In cadrul procedurilor de elaborare a proiectelor de acte normative autoritatea administratiei publice are obligatia sa publice un anunt referitor la aceasta actiune in site-ul propriu, sa-l afiseze la sediul propriu, intr-un spatiu accesibil publicului, si sa-l transmita catre mass-media centrala sau lcoala, dupa caz. autoritatea administratiei publice va transmite proiectele de acte normative tuturor persoanelor care au depus o cerere pentru primirea acestor informatii.
(2) Anuntul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ va fi adus la cunostinta publicului, in conditiile alin. (1), cu cel putin 30 de zile lucratoare inainte de supunerea spre avizare de catre autoritatile publice. anuntul va cuprinde: data afisarii, o nota de fundamentre, o expunere de motive, un referat de aprobare privind necesitatea adoptarii actului normativ propus, un studiu de impact si/sau de fezabilitate, dupa caz, textul complet al proiectului actului respectiv, precum si termenul-limita, locul si modalitatea in care cei interesati pot trimite in scris propuneri, sugestii, opinii cu valoare de recomandare privind actul normativ.
(3) Anuntul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ cu relevanta asupra mediului de afaceri se transmite de catre initiator asociatiilor de afaceri si altor asociatii legal constituite, pe domenii specifice de activitate, in termenul prevazut la alin. (2).
(4) La publicarea anuntului, autoritatea administratiei publice va stabili o perioada de cel putin 10 zile calendaristice pentru proiectele de acte normative prevazute la alin. (2), pentru a primi in scris propuneri, sugestii sau opinii cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice.
(5) Propunerile, sugestiile sau opiniile cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice se vor consemna intr-un registru, mentionandu-se data primirii, persoana si datele de contact de la care s-a primit propunerea, opinia sau recomandarea.
(6) Persoanele sau organizatiile interesate care transmit in scris propuneri, sugestii sau opinii cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice vor specifica articolul sau articolele din proiectul de act normativ la care se refera, mentionand data trimiterii si datele de contact ale expeditorului.
(7) Conducatorul autoritatii publice va desemna o persoana din cadrul institutiei, responsabila pentru relatia cu societatea civila, care sa primeasca propunerile, sugestiile sau opiniile persoanelor interesate cu privire la proiectul de act normativ propus.
(8) Proiectul de act normativ se transmite spre analiza si avizare autoritatilor publice interesate numai dupa definitivare, pe baza observatiilor si propunerilor formulate potrivit alin. (4).
(9) Autoritatea publica in cauza este obligata sa decida organizarea unei intalniri inc are sa se dezbata public proiectul de act normativ, daca acest lucru a fost cerut in scris de catre o asociatie legal constituita sau de catre o alta autoritate publica.
(10) Dezbaterile publice se vor desfasura dupa urmatoarele reguli:
a) autoritatea publica responsabila, prin persoana desemnata conform alin. (7), va organiza intalnirea, va publica pe site-ul propriu si va afisa la sediul propriu, alaturi de documentele mentionate la alin. (2), si modalitatea de colectare a recomandarilor, modalitatea de inscriere si luare a cuvantului, timpul alocat luarii cuvantului si orice alte detalii de desfasurare a dezbaterii publice prin care se asigura dreptul la libera exprimare al oricarui cetatean interesat;
b) dezbaterea publica se va incheia in momentul in care toti solicitantii inscrisi la cuvant si-au exprimat recomandarile cu referire concreta doar la proiectul de act normativ in discutie;
c) la dezbaterea publica vor participa obligatoriu initiatorul si/sau initiatorii proiectului de act normativ din cadrul institutiei sau autoritatii publice locale, expertii si/sau specialistii care au participat la elaborarea notei de fundamentare, a expunerii de motive, a referatului de aprobare privind necesitatea adoptarii actului normativ propus, a studiului de impact si/sau de fezabilitate, dupa caz, si a proiectului de act normativ;
d) in termen de 10 zile calendaristice de la incheierea dezbaterii publice se asigura accesul public, pe site-ul si la sediul autoritatii publice responsabile, la urmatoarele documente: minuta dezbaterii publice, recomandarile scrise colectate, versiunile imbunatatite ale proiectului de act normativ in diverse etape ale elaborarii, rapoartele de avizare, precum si versiunea finala adoptata a actului normativ.
(11) Toate documentele prevazute la alin. (2) si alin. (10) lit. a) si d) vor fi pastrate pe site-ul autoritatii publice responsabile intr-o sectiune dedicata transparentei decizionale. Toate actualizarile in site vor mentiona obligatoriu data afisarii.
(12) In toate cazurile in care se organizeaza dezbateri publice, acestea trebuie sa se desfasoare in cel mult 10 zile calendaristice de la publicarea datei si locului unde urmeaza sa fie organizate. Autoritatea publica in cauza trebuie sa analizeze toate recomandarile referitoare la proiectul de act normativ in discutie.
(13) In cazul reglementarii unei situatii care, din cauza circumstantelor sale exceptionale, impune adoptarea de solutii imediate, in vederea evitarii unei grave atingeri aduse interesului public, proiectele de acte normative se supun adoptarii in procedura de urgenta prevazuta de reglementarile in vigoare.
Sectiunea 2 – Dispozitii privind participarea la procesul de luare a deciziilor
Art. 8
(1) Participarea persoanelor interesate la lucrarile sedintelor publice se va face in urmatoarele conditii:
a) anuntul privind sedinta publica se afiseaza la sediul autoritatii publice, inserat in site-ul propriu si se transmite catre mass-media, cu cel putin 3 zile inainte de desfasurare;
b) acest anunt trebuie adus la cunostinta cetatenilor si a asociatiilor legal constituite care au prezentat sugestii si propuneri in scris, cu valoare de recomandare, referitaore la unul dintre domeniile de interes public care urmeaza sa fie abordat in sedinta publica;
c) anunta va contine data, ora si locul de desfaurare a sedintei publice, precum si ordinea de zi.
(2) Difuzarea anuntului si invitarea speciala a unor persoane la sedinta publica sunt in sarcina responsabilului desemnat pentru relatia cu societatea civila.
(3) Participarea persoanelor interesate la sedintele publice se va face in limita locurilor disponibile in sala de sedinte, in ordinea de precadere data de interesul asociatiilor legal constituite in raport cu subiectul sedintei publice, stabilita de persoana care prezideaza sedinta publica.
(4) Ordinea de precadere nu poate limita accesul mass-mediei la sedintele publice.
Art. 9
Persoana care perzideaza sedinta publica ofera invitatilor si persoanelor care participa din proprie initiativa posibilitatea de a se exprima cu privire la problemele aflate pe ordinea de zi.
Art. 10
(1) Adoptarea deciziilor administrative tine de competenta exclusiva a autoritatilor publice.
(2) Punctele de vedere exprimate in cadrul sedintelor publice de persoanele mentionate la art. 9 au valoare de recomandare.
Art. 11
Minuta sedintei publice, incluzand si votul fiecarui membru, cu exceptia cazurilor in care s-a hotarat vot secret, va fi afisata la sediul autoritatii publice in cauza si publicata pe site-ul propriu.
Art. 12
(1) Autoritatile publice prevazute la art. 4 sunt obligate sa elaboreze si sa arhiveze minutele sedintelor publice. Atunci cand se considera necesar, sedintele publice pot fi inregistrate.
(2) Inregistrarile sedintelor publice, cu exceptia celor prevazute la art. 7, vor fi facute publice, la cerere, in conditiile Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public, cu modificarile si completarile ulterioare.
(3) Autoritatile administratiei publice prevazute la art. 4 sunt obligate sa justifice in scris nepreluarea recomandarilor formulate si inaintate in scris de cetateni si asociatiile legal constituite ale acestora.
Art. 13
(1) Autoritatile publice prevazute la art. 4 sunt obligate sa intocmeasca si sa faca public un raport anual privind transparenta decizionala, care va cuprinde cel putin urmatoarele elemente:
a) numarul total al recomandarilor primite;
b) numarul total al recomandarilor incluse in proiectele de acte normative si in continutul deciziilor luate;
c) numarul participantilor la sedintele publice;
d) numarul dezbaterilor publice organizate pe marginea proiectelor de acte normative;
e) situatia cazurilor in care autoritatea publica a fost actionata in justitie pentru nerespectarea prevederilor prezentei legi;
f) evaluarea proprie a parteneriatului cu cetatenii si asociatiile legal constituite ale acestora;
g) numarul sedintelor care nu au fost publice si motivatia restrictionarii accesului.
(2) Raportul anual privind transparenta decizionala va fi facut public in site-ul propriu, prin afisare la sediul propriu intr-un spatiu accesibil publicului sau prin prezentare in sedinta publica.
Capitolul III – Sanctiuni
Art. 14
(1) Orice persoana care se considera vatamata in drepturile sale, prevazute de prezenta lege, poate face plangere potrivit dispozitiilor Legii contenciosului administrativ nr. 544/2004, cu modificarile si completarile ulterioare.
(2) Plangerea si recursul se judeca in procedura de urgenta si sunt scutite de taxa de timbru.
Art. 15
Constituie abatere disciplinara si se sanctioneaza, potrivit prevederilor Legii nr. 163/1999 privind Statutul functionarilor publici, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, sau, dupa caz, potrivit legislatiei muncii, fapta functionarului care, din motive contrare legii, nu permite accesul persoanelor la sedintele publice sau impiedica implicarea persoanelor interesate in procesul de elaborare a actelor normtive de interes public, in conditiile prezentei legi.
Art. 16
Persoanele care asista la sedintele publice, invitate sau din proprie initiativa, trebuie sa respecte regulamentul de organizare si functionare a autoritatii publice. in cazul in care presedintele de sedinta constata ca o persoana a incalcat regulamentul, va dispune avertizarea si, in ultima instanta, evacuarea acesteia.
Capitolul IV – Dispozitii finale
Art. 17
(1) Prezenta lege intra in vigoare in termen de 60 de zile de la data publicarii in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I.
(2) La data intrarii in vigoare a prezentei legi orice dispozitii contrare se abroga.
Art. 18
In termen de 30 de zile de la intrarea in vigoare a prezentei legi, autoritatile publice si celelalte persoane juridice prevazute la art. 4 sunt obligate sa isi modifice regulamentul de organizare si functionare in conformitate cu prevederile prezentei legi.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea In Administratia Publica (ID: 106286)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.