Comunicarea Externa a Unei Companiidocx

=== Comunicarea externa a unei companii ===

CAPITOLUL I. DIRECȚII TEORETICE ÎN ANALIZA COMUNICĂRII INTERNE

I.1. Definiții ale comunicării interne

Rolul pe care domeniul relațiilor publice îl poate avea în diverse profesii, a făcut ca acesta să devină o componentă importantă în viața cotidiană, modernă, încă din a doua jumătate a secolului XX. Relațiile publice au evoluat în funcție de schimbările din viața socială, politică și economică, având o arie tot mai mare de atribuții, iar dacă ar fi să definim relațiile publice în raport cu ce semnifică acestea pentru o întreprindere, ar trebui să se înțeleagă “ansamblul procedeelor utilizate de întreprinzători pentru a-și atrage simpatia și bunăvoința lumii exterioare”.1

Sociologul Gheorghe Teodorescu atribuie comunicării interne denumirile de “PR instituțional” sau chiar “PR organizațional”, afirmând că “relațiile publice de întreprindere se disting prin atenția acordată acțiunilor de stimulare a solidarității corporatiste și de creare a cadrului motivațional necesar angajării eficiente de norme și reguli de comportament care dau consistență acțiunii colective, manifestându-se sub forma unor constrângeri exterioare de natură să limiteze dezordinea și întâmplătorul din activitatea curentă. De aceea, în sens larg, termenul de “instituție” se referă la ceea ce este stabilit, obiectiv, general și repetabil din viața de zi cu zi.”2

Comunicarea internă, în accepțiunea lui Rosemarie Haineș, este privită ca „ansamblul actelor de comunicare care au loc într-o întreprindere sau organizație. Deși diferă de la o organizație la alta, comunicarea internă îndeplinește în esență aceleași funcții: informează, transmite și explică. Informațiile trebuie să aibă o succesiune de tipul: comunicare-motivare-productivitate.”3 Această succesiune a informațiilor poate forma cultura organizațională, care are rolul de a “stimula și accentua anumite comportamente în cadrul organizației”, succesiunea fiind de tipul: cultură -comportament-performanță.4

Louis-Philippe Laprevote, Les relations publiques, col.Documents, Nancy, 1991, apud. Gheorghe Teodorescu,

Fundamente ale Relațiilor Publice, suport de curs, p.7

Ibid., p.28

Rosemarie Haineș, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.87

Lawrence G. Hrebiniak, Strategia în afaceri. Implementarea și executarea eficientă, Editura All, București,

2009, p.217

3

Dan Stoica afirmă existența unei triade de tipul „comunicare-comuniune-comunitate”, aceasta arătând și modalitatea noastră existențială, ca indivizi, astfel „prin comunicare, se negociază o viziune comună asupra lumii și un fel asemănător de a percepe viața, atingîndu-se starea de comuniune; această stare este baza alcătuirii comunității, adică a vieții în comun într-un spațiu partajat și conduși de aceleași aprehensiuni asupra vieții și asupra universului.

Fără negocire, comuniunea n-ar putea fi atinsă și, deci, nici comunitatea nu s-ar realiza.”5

Rosemarie Haineș spune că trebuie abandonată ideea, în care, comunicarea internă este privită ca “un ansamblu de mijloace utilizate în scopul mobilizării personalului în vederea atingerii obiectivelor comune ”, aceasta fiind o viziune de tip “mecanicistă”. O altă viziune, de această dată “intergrataore”, trebuie adoptată, în care organizația este, de fapt, “un grup uman, formal, durabil, cu un patrimoniu autohton, supus unei autorități continue și care produce bunuri sau servicii apelând la calculul economic.”6 Alți autori, precum Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu și Sica Stanciu, oferă o definiție a conceputului de comunicare organizațională ca fiind un „proces intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective”.7

O abordare schematică a comunicării interne, pentru a o defini sub aspectele sociologice, psihologice, politice și psiho-sociologice, este ilustrată de Alex Mucchielli în lucrarea sa Comunicarea în instituții și organizații. Mucchelli prezintă abordări ale comunicării interne și a unor recomandări:

Dan Stoica, Comunicarea internă, preluat de pe www.dstoica.ro. Accesat pe 20.01.2015

Eric Vatteville, Mesure des resource humanies et gestion de l’entreprise, Paris, Economica, Paris, 1985, apud.

Rosemarie Haineș, Op.cit., p.39

Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București,

2003, p. 239

4

I.2. Factori și funcții ale comunicării interne

Pentru a spune că există o comunicare trebuie să fie prezente anumite condiții, fără de care comunicarea nu ar fi posibilă: „o intenție, un interlocutor, o situație (spațio-temporală), un context (lingivistic), un cod (o limbă), un mesaj și o interacțiune verbală explicită sau implicită.”9

Factorii principali care influențează comunicarea în interiorul unei organizații sunt factorii comportamentali, aceștia fiind psihologici și interpersonali. Mihaela Vlăsceanu afirmă că “structura comportamentală a unei organizații dă seama de periodicitatea producerii aceluiași comportament al unei persoane sau de similarități comportamentelor inițiate de persoane care aparțin aceleași categorii”, cauza fiind nu doar comportamentul individului, ci și cultura pe care o organizație o are.10

Factorii comportamentali, de ordin psihologic sunt cognitivi: “cunoștințe generale, cunoștințe specifice despre subiect, interlocutor, situație (mediul fizic și spațio-temporal), context (mediul lingvistic), aptitudini generale, inteligență, memorie, nivel de dezvoltare intelectuală, grad de instruire, nivel de stăpânire a codului lingvistic, a codului cultural, intenții conștiente și inconștiente”. Alți factori care se alătură celor de ordin cognitiv sunt factorii afectivi: “atitudini generale, atitudini specific în fața subiectului, a interlocutorului, a situației și a contextului; sentimente personale față de subiect, interlocutor, situație, context; motivație (motive personale care duc la apariția intenției și acțiunii de a comunica) față de subiect, situație, context, gusturi personale, interese.”11

Alex Mucchieli,Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași, 2008, pp.249-250

Viorica Aura Păuș, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p.99

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p.99

Viorica Aura Păuș, Ibid., p.106

5

Factorii interpersonali sunt cei lingvistici, care țin de „cod, registru, norme, context; și cei sociali care fac referire statut social, rol generat, distanță actuală, cod cultural, bagaj comun.” Factorii obiectivi sunt de două tipuri, factori situaționali, care țin de „timp, durată, epocă, spațiu, distanță, dispoziția interlocutorului, comporatmente personale, zgomote materiale, ritm, canal (rețea)”, și factorii contextuali care se referă la „subiectul comunicării, conținutul comunicării (informația), distanța formală în cod (registre), forma de prezentare (stil), zgomote în comunicare (rendundanță, inteligibilitate), înlănțuirea enunțurilor.”12

Condiția esențială a comunicării, spune Păuș, este reprezentată de” limbajul adecvat pe care emițătorul trebuie să îl aibă în vederea transmiterii cât mai eficiente a mesajului, în funcție de obiectivele pe care le urmărește și de identitatea pe care o are destinatarul.”13

Identitatea emițătorului

Fig.2. 14

Aspectul normativ din cadrul organizației este constituit dintr-un „set de reguli generale (nescrise), de credințe comune sau ghiduri orientative ce reglementează comportamentul participanților în diferitele lor interacțiuni și în activitățile practicate în cadrul organizațiilor.”15

La nivelul oricărei organizații, fiecare angajat intră într-o varietate de interacțiuni ce poate fi descrisă ca o „rețea de relații”, importanța ei fiind aceea de a avea o înțelegere comună privitoare la valori, norme și așteptărilor de rol. De cele mai multe ori se acceptă, de comun acord, o „oridine negociată”, care este determinată de acordul comun al angajaților cu

Idem.

Idem.

Giles Ferreol, Noel Flageul, Metode și tehnici de exprimare scrisă și orală, Editura Polirom, Iași, 1998, apud. Viorica Aura Păuș, Idem.

Mihalea Vlăsceanu, Op.cit., p.98

6

privire la semnificația atribuțiilor și a interacțunilor dintre o poziție în relația cu o altă poziție pe care un angajat o ocupă, precum și atitudinea potrivită care trebuie adoptată.16

Pentru ca traseul comunicării, în interiorul companiei să fie unul eficient și pentru a își atinge obiectivele, trebuie avute în vedere anumite condiții ce țin de o “exprimare clară și logică’; elaborarea mesajului și căutarea condițiilor favorabile pentru a transmiterea lui; conturarea precisă a obiectivului comunicării mesajului; definirea condițiilor optime pentru a realiza o bună comunicare; transmiterea efectivă a mesajului către un receptor, prin anumite canale, mijloace organizate; receptarea mesajului, înțelegerea și prelucrarea lui; formularea răspunsului și integrarea lui în comunicarea semnificației mesajului.”17

Funcțiile comunicării interne sunt cele de ascultare, informare și de construcție, insă ele funcționează în raport cu funcțiile comunicării interpersonale:

Funcții

Persuasivă

Regulatorie

Ludică

Fig.3. (Păuș, 2006, p.105)

Ibid., p. 99

Ibid., p.106

7

Pentru a se putea crea o cultură organizațională, iar angajații să se simtă motivați, sunt necesare anumite abordări ale comunicării interne. Principalele abordări, pe care literatura de specialitate le distinge sunt: abordarea instrumentală – se folosește atunci când se dorește ca mesajul să circule rapid în organizație și abordarea interactivă – este utilă atunci când se dorește comunicarea de informații personale, de ordin privat, informații privitoare la activitatea angajaților.18

Funcția de ascultare a comunicării interne are în componența sa, mijloace precum „barometrul de opinie, anchete, sondaje interne, rețele de informare”. Rosemarie Haineș afirmă că „suportul de hârtie va fi ales pentru rigoarea pe care o presupune, oralitatea pentru simpltate și imediatul ei, video-ul pentru aspectul afectiv”, considerând aceste aspecte ca parte din funcția informațională a unei organizații. Funcția de construcție este acea funcție care are un rol mai amplu, și anume de a evita posibile conflicte, mai excat „să evite decalajul între ceea ce salariații gândesc despre organizație și discursul organizației”. Haineș mai spune că a construi într-o organizație înseamnă și a vorbi pe același ton cu toți angajații, indiferent de poziția pe care o au, prin mesaje clare.19

I.3.Modele și structuri organizaționale

Renaud Sanisaulieu pleacă de la premiza unor cinci ipoteze care pot sta la baza unei organizații. Prima dintre ipoteze este aceea că toți angajații sau indivizii care fac parte dintr-o organizație trebuie să aibă aceleași valori și reprezentări ale organizației. A doua ipoteză pe care Sanisaulieu o prezintă, pleacă de la idea că indivizii dintr-o organizație au anumite valori interiorizate și sisteme proprii de reperzentare, iar „jocurile strategice ale actorilor din interiorul organizației sunt alimentate de o serie de valori”. Cea de-a treia ipoteză face referire la faptul că „întreprinderea nu s-ar mai limita la a fi doar un spațiu de manifestare a unor practici colective moștenite din trecut”, ci a „unor valori și ritualuri colective, a unei identități specifice.” 20

Loredana Vasiliu, Rolul comunicării interne, Editura Pim, Iași, 2011, p.33

Rosemarie Haineș, Op.cit., p.104

Idem, p. 14

8

A patra ipoteză prezintă întreprinderea ca fiind o microscocietate, ca un univers închis – o comunitate asupra ei însăși – relativ distinct de mediul social exterior.” Ipoteza finală a lui Sanisaulieu spune că organizația poate să genereze “forme sociabiliate, indentități și valori susceptibile să pătrundă în societatea global și să o marcheze”.21

Pe de altă parte, Mihaela Vlăsceanu descrie organizația ca fiind un mediu cu „dimensiuni abstracte” și care „include lucruri, persoane, condiții sau influențe care interferează cu funcționalitatea sa.” Vlăsceanu apreciază ca fiind patru indicatori de caracterizare a unei organizații: „predictibilitatea, diversitatea, orientarea mediului față de organizație și stabilitatea”.22

O abordare raționalistă a organizației este prezentă la autori precum Richard Scott, care afrmă că „organizațiile sunt unități sociale (sau grupuri umane) construite și reconstruite în mod intenționat pentru a urmări obiectivele specifice”.23 O altă abordare raționalistă a organizației îi aparține și lui Edgar Schein care spune că organizația reprezintă „coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii și a activității și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate”.24

Henry Mintzberg afirmă că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare serviciu”.25

Viziunea liderului organizației poate fi o caracteristică a succesului organizației, Burt Nanus definește viziunea ca fiind “o construcție mentală pe care noi avem forța de a o transforma în realitate”.26 O altă părere, mai tehnică, aparține lui Rosemarie Haineș care afirmă că “viziunea conferă sens, direcție și identiate. Întreprinderea își construiește identitatea prin obiective și acțiuni, prin natura proiectelor la care aderă și prin valorile care le

Idem.

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p.141

Richard W. Scott, Organization. Rational, natural and open systems, a IV-a ediție, New Jersey, Pretince Hall, 1998, apud. Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 2002, p.36

Edgard H. Schein, Organizational psychology, a III-a ediție, Englewood Cliffs, New Jersey , Pretince Hall, 1988, apud. Mihaela Vlăsceanu, Idem.

Henry Mintzberg, Mintzberg on management, New York, The free press, 1989, apud. Mihaela Vlăsceanu,

Idem.

Burt Nanus, Bennis Waren, Leaders: strategies for taking charge, New York, Harpper Business, 1977. Preluat de pe Eonomica, seria Management, www.management.ase.ro, accesat la data de 22.01.2015

9

animă, prin ceea ce este și prin spiritual care acționează, prin atitudinea pe care o adoptă față de alții”.27

Mediul

Organizația Structura

Scopuri Tehnologie

Participanți

Fig.4. Modelul unei organizații (rombul lui Leavitt)28

Marian Preda afirmă că acest concept de cultură organizațională „se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limabjul specific/jargonul, ritualuri, mituri și legende, sistemul de control, documentele și tehnologia organizației și a membrilor acesteia și din comporatementele acestora”.29 Acest concept de cultură organizațională poate fi în strânsă legătură cu ceea ce numea sociologul german Max Weber, organizația centrată pe lider, în care trăsăturile de personalitate ale liderului și capacitățile sale tehnice și intelectuale joacă rolul prim. Într-o astfel de organizație totul se desfășoară în

Rosemarie Haineș, Op.cit., p.17

Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p.97

Marian Preda, Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2006, p.45

10

jurul liderului, iar cei care îl înconjoară sunt adepții săi, cu rol de mediere între lideri și mase. Un alt model de organizație, definit de Weber, este organizația de tip tradițională, organizația patriarhală în care tradiția este valorificată într-un sistem de autoritate acceptat de toți ceilalți făcând referire la trecut „întotdeauna a fost așa”. Unele companii/firme din ziua de astăzi, încă funcționează pe acest principiu în care se aplică criteriul discipol tată-fiu, pasând responsabilitatea managerială a firmei în familie, pe criterii de rudenie și nu de capacitate managerială, viziune, pregătire specifică. Organizația birocratică este un alt model de structură organizatorică, propus de Weber, în care autoritatea se obține doar pe criterii legale, făcând referire la reguli și proceduri specifice pentru a o dobândi, cum ar fi specializarea, structura ierarhică autoritară, sistemul de reguli și reglementări formale, impersonalitate și imparțialitate, promovare în carieră, eficiența organizațiilor.30

Din punct de vedere al culturii oganizaționale Charles Handy distinge existența a patru forme de cultură: de tip rol, de tip putere și de tip sarcină. Cultura de tip rol este ceea ce numea Weber organizație birocratică și este formată din proceduri și reguli clare, promovarea membrilor în ierarhia organizației este un instrument de recomensare a acestora, ei fiind satisfăcuți doar dacă ajung în vârful organizației. Cultura de tip putere este prezentă în cadrul firmelor mici care se pot adapta ușor și unde puterea este unică. Din punct de vedere al angajaților, aceștia nu sunt stabili, fiind o fluctuație de personal iar moralul acestora scăzut.

Cultura de tip sarcină presupune ca realizările organizației, a grupului, sunt mai importante decât cele de ordin individual. Este o cultură benefică organizațiilor prezente într-un mediu concurențial. O categorie de cultură, rar întâlnită este cultura de tip persoană, în care organizația proovează interesele personale ale angajatului, insă atașamentul față de organizație poate fi slab.31

Cristina Coman diferențiează rolul comunicării interne într-o organizație sub forma unor patru modele organizaționale: modelul socio-tehnic, modelul stratificării, modeul structural și modelul dinamic. Modelul socio-tehnic face referire la modificările pe care o organizație le poate suferi datorită schimbărilor din domeniul tehnologic. Coman afirmă că din primele cercetări care au fost făcute la Institutul Tavistock pe aspectele tehnice și a resurselor umane, a apărut ideea că o organizație poate fi înțeleasă sub forma unui sistem

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., pp. 87-90

Loredana Vasiliu, Op.cit.,pp. 42-43

11

socio-tehnic, iar funcționarea acestui sistem implică resurse tehnologice (aparatura specifică, echipamente) și resurse umane (sisteme sociale, grupuri formale și informale), aceste două sisteme, așa cum precizează și Coman “sunt în interacțiune și se determină reciproc”.32

Modelul stratificării prezintă relațiile de comunicare ale unei organizații cu mediul extern cu ajutorul unor persoane care au funcții în interiorul organizației dar și în alte sisteme ale mediului existând posibilitatea ca aceste persoane să îmbine între ele mai multe sisteme din societate. Acest aspect arată “importanța relațiilor publice, ca formă de identificare, contactare, analiză și persuasiune a unor asemenea persoane-cheie, capabile să exercite o influență determinantă asupra mediului unei organizații”.33

În cadrul modelului dinamic se poate spune că “segmentul care se ocupă de comunicarea cu publicul, de evaluarea tendințelor acestuia și de definirea poziției organizației în public dobândește o pondere substanțială în existența și dezvoltarea instituției.” Acest model a luat naștere în urma unor teorii care au avut drept preocupare schimbările cu care se poate confrunta o organizație atunci când în mediul extern activității lor se produc schimbări.34

Modelul structural face referire la interdependența mediului extern și intern al organizației ca având un rol în evoluția acesteia. Orice schimbare care se produce în mediul extern sau în mediul intern, sentimentele membrilor din organizație trebuie să creeze un climat inovator, daca se dorește evoluția organizației. Rolul relațiilor publice fiind acela de a „influența mediul în favoarea instituției și totodată de a impune schimbări de strategie în funcție de reacțiile generate de mediu”.35

Maria Gâf Deac afirmă că “modelul schematic general al unei organizații se exprimă printr-o structură flexibilă ce vizează piața, producția si finanțele”, iar comunicarea dintre departamentele unei organizații se desfășoară în funcție de pozițiile ierarhice din organizație.36

Cristina Coman, Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz, Editura Universității din București, București, 2009, pp.59-60

Idem, p.61

Idem, p.68

Idem, p.64

Maria Gâf-Deac, Management general, curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundației România de Mâine, București, 2014, p.54

12

Fig.5. Structură antreprenorială37

Fig.6. Structură funcțională propriu-zisă38

Fig.7. Structură funcțională teritorială39

Idem, p.55

Idem.

Idem.

13

CAPITOLUL II. COMUNICAREA CA INSTRUMENT MANAGERIAL

II.1. Funcții și principii manageriale

Noțiunea de management poate fi definită ca „un ansamblu al metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui anumit colectiv”.40O altă definiție a managementului, oferită de Carl Heyel, este aceea că managementul reprezintă „o disciplină distinctă care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material.”41

Institutul Britanic de Management definește managementul ca fiind o artă și o știință, ce are drept rol administrarea muncii altuia în vederea atingerii obiectivelor. Totodată managementul are și rolul de integrare prin „coordonarea factorilor muncă, a celor materiali și financiari, pentru obținerea unui maximum de eficiență”.42

Frederick W. Taylor a formulat patru principii fundamentale ale managementului

științific: dezvoltarea sarcinii care se referă la “creearea condițiilor optime pentru a iși atinge performanțele”, selecția științifică și dezvoltarea progresivă a muncitorilor, aici “selecția trebuie urmată de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încât ei să ajungă lucrători de mâna întâi”, un alt factor este cel de apropiere dintre știință și muncitorul selectat științific și instruit, făcând referire la “necesitatea de a induce dorința sau interesul muncitorilor pentru știință”, iar ultimul principiu este acel al diviziunii muncii, în care “conducătorilor le revin sarcini de genul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control etc., iar muncitorilor cele de execuție”.43

Cele cinci funcții ale managementului în accepțiunea lui Henri Fayol sunt: prevederea

și planificarea, cu rol de “examinare a viitorului și de elaborare a planurilor de acțiune”; organizarea – “întocmirea structurilor organizatorice”; conducerea care are drept scop

Elmore Petersen, Edward Plowman, Business Organization and Management, Iilinois, 1958, apud. Maria Cojocaru, Managementul organizației, Editura Fundației Axis, Iași, 2006, p.10

Carl Heyel, Encycolpedia of Management, Reinhold publishing corporation, New York, 1963, apud. Maria Cojocaru, Idem.

Idem., p.11

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., pp.77-79

14

“menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților”; coordonarea , funcție ce necesită abilități de “echilibrare și armonizare a tuturor activităților și eforturilor”,

și funcția de control care presupune “spurevegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și standardelor fixate”.44

Mielu Zlate afirmă că, deși funcțiile manageriale trebuie să se regăsească în orice organizație, este necesară o diferențiere a lor raportată la ierarhia managerilor din organizație, iar astfel ar exista trei categorii de manageri: top manageri care sunt managerii superiori, de vârf și care „au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului oraganizației”; middle managers, aceștia fiind managerii care „au în subordine atât executanți cât și alți manageri”; și first managers care sunt „cei care lucrează direct cu executanții neavând în subordine alți manageri.”45

Nivelul managementului Abilități manageriale

Fig.8. Nivelurile managementului și abilități manageriale46

Maria Cojocaru afirmă că managementul de nivel superior (de top), include un număr limitat de manageri care să fie responsabili de întreaga organizație, deși activitatea acestora este dependentă de forma în care toți angajații (subordonații) își îndeplinesc sarcinile și atribuțiile. În zona managementului de mijloc, managerii sunt cei care coordonează și

Mielu Zlate, Ledearship și management, Editura Polirom, Iași, 2009, p.169

Idem ., p.170

Idem, p.172

15

antrenează activitățile celorlalte persoane cu funcții de conducere, fiind resposnabili de anumite departamente din organizație, pe când managerii de primă linie coordonează activitățile de bază atribuite de superiori. Aspectul important care diferențiază funcțiile managementului, indiferent de nivelul ierarhic managerial dintr-o organizație, este timpul folosit de fiecare manager și efortul pe care îl depunde pentru a îndeplini obiectivele.47

II.2. Strategii de comunicare internă

În literatura de specialitate se disting două mari abordări ale comunicării interne, abordarea instrumentală – funcționează ca un „transportor, în sensul ca E transmite un mesaj, acesta este transportat la R, iar memoria lui R reține mesajul. Astfel mesajul constituie un stimul pentru a schimba comportamentul lui R dorit de E”; și abordarea interactivă –

„reprezentată de totalitatea proceselor de comunicare dintr-o organizație.”48

Definirea strategiei de comunicare internă are în componența sa următoarele caracteristici: sunt „activități deliberate, intenționate, menite să câștige încredere și să obțină un feedback din partea celor vizați”, totodată sunt „activități planificate, se desfășoară sistematic, pe baza cercetării și analizei”; strategia de relații publice are în vedere „realizările propriu-zise ale unui individ sau organizații, iar scopul este acela al interesului public și nu doar obținerea de beneficii pentru o organizație.”49

Comunicarea într-o organizație poate fi structurată după următoarele criterii

După gradul de oficializare comunicarea poate fi formală – folosită atunci când se transmit informații necesare desfășurării activității organizaționale, și informală – atunci când se stabiliesc relații interpersonal între membrii organizației și cuprinde elemente de ordin personal sau general.

După direcția în care circulă informația se poate distinge o comunicare de ordin ierarhic – folosită atunci când se are în vedere îndeplinirea unor obiective clare, comunicarea ascendentă – se desfășoară de la bază către vârful organizației, însă la același nivel ierarhic, comunicarea oblică – are loc între persoane care nu sunt

Maria Cojocaru, Op.cit., p.55

Loredana Vasiliu, Op.cit., p.33

Diana Maria-Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București, 2008, pp.133-134

16

subordonate ierarhic direct, fiind situate pe poziții diferite făra a exista relații de

autoritate.

După modul de transmitere a informației comunicarea poate fi scrisă, orală, audio-viziuală și non-verbală.

După conținutul informației comunicarea poate fi operațională – atunci când sunt vizate teme ale procesului de producție și motivantă – atunci când vizează mobilitatea membrilor organizației.

Dupa gradul de centralizare se disting două rețele de comunicare descentralizate

și centralizate, însă aceste tipuri de rețele apar, adesea, în forme combinate.50

Rosemarie Haineș propune, în vederea elaborării unei strategii de comunicare să încercăm să raspundem la cinci întrebări de bază, afirmând totodată că, „comunicarea internă nu reprezintă un lux într-o organizație, ci o necesitate, o investiție importantă, determinantă în politica unei organizații.”51

Fig.9. (Haineș, 2008, p.104)

O campanie de comunicare trebuie să cuprindă o serie de elementele procedurale fără de care campania nu ar putea fi pusă în aplicare. Pașii care trebuie respectați în derluarea campaniei de comunicare internă sunt următorii: “definirea problemei, analiza situației, stabilirea strategiilor, stabilirea tacticilor, fixarea calendarului de lucru, stabilirea bugetului, stabilirea procedurilor de evaluare.”52

Oricine poate distinge o campanie de comunicare bună de una proastă, la fel cum oricine poate distinge o campanie de comunicare bună față de una stralucită, diferențele pot fi determinate și de pașii care trebuie respectați în realizarea cu succes a unei campanii de relații publice. Romanian PR Award reprezintă premiile de excelență care se oferă în România

Loredana Vasiliu, Op.cit., pp. 34-39

Rosemarie Haineș, Op.cit., pp.104-105

Cristina Coman, Relațiile publice: principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2011, pp.81-82

17

pentru diferitele categorii de campanii de PR, inclusiv pentru comunicare internă sau corporatistă, iar criteriile avute în evaluarea unei campanii sunt oportunitatea campaniei, cercetarea, planificarea, implementarea, evaluarea, creativitatea și inovația.53

În primul pas al derulării unei campanii de comunicare internă trebuie avut în vedere definirea problemei, etapă în care idetificarea unei cauze, de plidă, nemulțumirea angajaților, trebuie clar definită și nu trebuie să cuprindă rezolvarea acesteia. Al doilea pas este analiza situației, etapă tehnică în care se folosesc metode de cercetare bine alese, în funcție de scopul avut pentru ca analiza să fie corectă. A patra etapă este aceea de a identifica categoriile de public în funcție de valorile, interesele și așteptările membrilor organizației. Etapa cinci face referire la stabilirea strategiilor care trebuie să fie în raport cu obiectivele, publicurile alese, prevederea unor rezultate finale și stilul de comunicare ales. Stabilirea tacticilor este cea de a

șasea etapă a campaniei, unde pentru fiecare instrument de comunicare ales „planul de comunicare trebuie să cuprindă următoarele informații: descrierea activității, termenul limită de executare, cerințe speciale (spațiu, echipamentul audio-video), bugetul estimat, persoana care răspunde de finalizare”. 54

Penultima etapă a unei campanii de relații publice este aceea de fixare a calendarului și bugetului, o modalitate de construire a calendarului poate fi calendarul povestit, care ajută la calculul unui buget cât mai avantajos. Ultima etapă este aceea de evaluare, unde se poate folosi metoda observației a unor obiective comportamentale sau o analiză sociometrică pentru a observa gradul de atingere a obiectivelor.55

O tehnică des folosită de companii în vederea motivării angajaților și creării unui cadru intern cât mai plăcut este tehnica feedback-ului, acesta având rolul de a stimula și de a crește încrederea în rândul angajaților, fiind o tehnică utilă datorită simplificării mesajului care reduce din barierele de comunicare apărute între subalterni și superiori. Este indicată folosirea feedback-ului pentru a avea o comunicare eficientă.56

www.praward.ro, accesat la data de 26.01.2015

Diana Maria-Cismaru, Op.cit., pp.139-142

Idem.

Loredana Vasiliu, Op.cit., pp.51-53

18

II.3.Forme și modele de ledearship

Ledearship-ul ca instrument de influențare, dar și ca proces managerial de comunicare internă, poate fi determinat de o serie de factori. De regulă, factorii importanți ai unui conducător, țin de caracteristici personale, aspect valabili atât la liderii formali cât și la cei informali. Acești factori sunt, de fapt, calități înăscute, cur ar fi „inteligența, flexibilitatea gândirii, atracția personală, capacitatea de a înțelege, deschiderea spre ceilalți etc.”57

Pornind de la modelul carismatic, dezvoltat de Max Weber, Ralph M. Stodill publică în 1948 patru categorii de factori ale unor conducători, grupate în “factori fizici și consituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie, sănătate, aspect exterior etc.), factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate, adaptabilitate, trăsături temperamanetale etc.), factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influențare etc.), factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic și social etc.).”58

Formarea stilului de conducere poate fi determinat de trei categorii de factori, precum

“particularitățile persoanei – tipul de personalitate, pregătirea profesională, nivelul motivației, pregătirea în domeniul conducerii și experiența de conducere, particularitățile muncii – organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii, și particularitățile mediului social – tipul societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura, nivelul de dezovoltare a științei conducerii”;59 toți acești factori pot determina formarea unui anumit model de lider, insă oricare ar fi tipologia lidearului, „lidearii buni știu că resposnabilitatea lor este aceea de a crea aspirații la care oamenii din jurul lor se pot alinia fiind energizați în performanță.”60

Viorica Aura Păuș, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p.22

Idem, p.34

Cătălin Zamfir, Strategii ale dezvoltării sociale, Editura Politică, București, 1977, apud. Viorica Aura Păuș,

Idem.

Iuliana Stan, Bun simț organizațional, Editura Bun simț organizațional, București, 2013, p. 41

19

Mielu Zlate prezintă trei forme de ledearship: ledearship-ul A (american), ledearship-ul J

(japonez) și ledearship-ul Z (mixaj între A și J):

Fig.10. Tipul A și J de management 61 Fig.11. Tipul Z de management62

O definiție a ledearship-ului carismatic este oferită de Vasile Zgheru care afirmă că

„prin ledearship carismatic înțelegem capacitatea specială a managerului de a-și implica

subordonații, în procesul intern […] printr-un ansamblu de acțiuni, decizii, atitudini,

intervenții și prestații personale, susținute de calitățile sala deosebite, de natură să genereze

spiritul de echipă, emulație generală și, în final, să conducă la realizarea eficientă a scopurilor previzionate.”63 Rolul de lider, afirmă Vlăsceanu, este “determinat de însăși responsabiliatea

unui manager pentru activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol îi este asociată

viziunea despre organizație și modul în care conducătorul acționează pentru a o aplica.”

Autoarea distinge două modalități prin care rolul de lider poate fi exercitat, și anume, prin

acțiuni directe “responsabilitatea managerului de a-și angaja personalul din subordine” și

Mielu Zlate, Op.cit.,p.184

Idem., p.186

Vasile Zgheru, Management în cultură, Editura Litera Internațional, București, 2001, p.105

20

acțiuni indirecte ce țin de “precocuparea managerului pentru creearea unui climat motivațional optim sau pentru găsirea unor modalități de încurajare.”64

Ledearship-ul transformațional, afirmă Zlate, “integrează în sine atât elemente ale ledearship-ului tranzacțional, cât și ale celui carismatic.”65

Ledearship transformațional

Atașament ridicat și încredere în lider, dorința de supunere față de lider, performanțe ridicate și motivație puternică, creșterea coeziunii grupului, amplificarea credințelor împărtășite, nivelul de conflict scăzut, grad mare de satisfacție, angajarea în direcția realizării scopurilor.

Pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider, slăbirea relațiilor interpersonale dintre angajați, accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional-implusive, exacerbarea

încrederii în sine, dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților.

Fig.12. Practica ledearship-ului transformațional66

S.R.Covey distinge șapte elemente ale ledearship-ului bazat pe principii, primul dintre

ele se referă la membrii organizației ca fiind valorea supremă (personalul), al doilea element

se referă la abilitățile individului pentru a putea să atingă perfeormanța în muncă (priceperile),

cel de-al treilea element face referire la cunoașterea de sine și puterea de schimbare de care

trebuie să dea dovadă individul pentru a performa (sinele), cel de-al patrulea element are în

vedere stilul pe care liderul îl adoptă în raport cu subalternii (stilul), un element important, cel

de-al cincilea face referire la principiile pe care liderul trebuie să le împărtășească cu

subordonații pentru realizarea sarcinilor de lucru (principiile), al șaselea element are în vedere

relațiile de interacțiune dintre membrii organizației (structura și sistemele), în cele din urmă

elementul șapte se referă la corelația dintre scopuri, resurse și situația pieței pentru a obține benificii maxime (strategia).67

Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p.296

Mielu Zlate, Op.cit.,p. 201

Idem., pp.201-202

S.R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, București, 2001, apud. Mileu Zlate, Idem., p.191

21

II.4. Profilul managerului în probleme de comunicare internă

Viorica Aura Păuș consideră că noțiunea de ledearship trebuie analizată din două perspective ale comportamentului uman. Prima dintre ele se referă la comportamentul individual, care, spune Păuș: „se subordonează constrângerilor sociale impuse prin norme determinate social”, iar „adaptarea individului depinde, în același timp, de cerințele imediate ale situației de interacțiune(de exemplu, comportamentul unui angajat din sfera serviciilor)”.

A doua perspectivă a comportamentului uman face referire la fenomenul de influență socială, unde „se evidențiază o dimensiune formală, respectată de întregul grup, care înseamnă îndeplinirea sarcinilor de lucru în mod egal și obligatoriu din partea tuturor angajaților, iar pe de altă parte, dimensiunea informală (stimulată de relațiile interumane și ledearship-ul din interiorul grupului)”.68

Maria Cojocaru oferă o definiție a stilului managerial ca fiind un „ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale și de personaliate care se manifestă mai mult sau mai puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante și care este caracterizat printr-un

înalt grad de stabilitate în timp.”69

Din punct de vedere psihologic se pot diferenția opt tipologii de manager, conform clasificării relatate de Adriana Prodan, acestea sunt: managerul nervos, managerul sentimental, managerul coleric, managerul pasionat, managerul sangvinic, managerul flegmatic, managerul amorf și managerul apatic. 70

Mielu Zlate prezintă, după Maier, o perspectivă a celor trei stiluri clasice de conducere: autoritar, democratic, laissez-faire. Maier și-a imaginat o figură cu un triunghi echilateral și a poziționat, în mijlocul fiecărei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere intermediare „peternalist între autoritar și laissez-faire, majoritar între autoritar și democartic, liber cu discuții între democratic și laissez-faire.”71

Viorica Aura Păuș, Op.cit., pp.25-26

Maria Cojocaru, Managementul organizației, p.128

Adriana Prodan, Management de succes, Editura Polirom, Iași, 1999, pp.83-84

Mielu Zlate,Op.cit., p.102

22

Autoritar

Majoritar Paternalist

Democrat Laissez-faire

Liber cu discuții

Fig.13.Tipologia stilurilor de conducere (după Maier, 1957)72

O abordarea mai largă a stilurilor de conducere o putem găsi la Lewin K., în lucararea sa Psychologie dynamique din 1959, care descrie stilurile manageriale din perspectiva rolului, pe care îl exercită conducătorul. Astfel, la stilul autoritar „conducătorul determină actvivitatea grupuli, fixeză sarcinile de muncă și metodeolor de lucru. Supraveghează stric subordonații. Fluxurile informaționale sunt direcțioante preponderent de sus în jos. Frica acționează ca o modalitate de control. Stilul este eficace, dar generează tenisuni, frustrări, apatie, nemulțumire și chiar ostilitate și agresivitate.” În abordarea stilului democratic aflăm că rolul conducătorului este acela de „analiză a problemelor și de apreciere realistă a obiectivelor activității celorlalți, însă atribuțiile principale sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea. Informația este comunicată ascendent, descenten și orizontal. Stilul este eficace, asigură interdependența de acțiune a membrilor grupului.” Stilul de conducere laissez-faire are ca și caracteristcă principală libertatea de decizie. Conducătorul oferă unele informații suplimentare, insă nu îl interesează desfășurarea acțiunii. Controlul este aproape nul. Stilul are eficiență scăzută pentru că se lucrează în condiții de libertate deplină fără control.”73

Idem., p.103

Maria Cojocaru, Op.cit., p.129

23

Trebuie făcută o diferență, mai ales în cazul în care aceeiași persoană are statutul de antreprenor al organizației și cel de lider (manager). J.P.Kotter în lucrarea sa The ledearship factor, evindețiază aceste diferențe între antreprenor și lider.

Stabilirea agendei

Construirea agendei

Fig.14. Liderul eficient și antreprenorul atipic74

Kotter consideră că ambele situații de mai sus sunt necesare, însă atunci când organizația trece printr-o perioadă stabilă se recomandă o combinație de management puternic-conducere limitată, iar când organizația treversează o perioadă de dezordine să fie folosită o combinație de tipul conducere puternică-management limitat.75

Rolul managerului într-o organizație este, fără îndoială, unul vital în existența și progresul acesteia, de multe ori managerul având nu doar un rol intern, de administare, ci și unul de reprezentare publică, în societate, a organizației. Nu trebuie neglijat și rolul pe care membri îl pot avea în existența organizației, trebuie avută o apreciere asupra evidențierii rolului membrilor organizației, prin contribuția acestora la realizarea scopului organizației, deși, “din cauza complexității proceselor de comunicare și a naturii subiective a raporturilor dintre cei care comunică este uneori greu de distins între persuasiune și manipulare.”76

J.P.Kotter, The ledearship factor, The free press, New York, 1988, apud. Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p. 298

Idem., p.288

Odette Arhip, De la fantezia romantismului la manipularea contemporană, Editura Tritonic, București, 2013, p. 71

24

CAPITOLUL III. COMUNICAREA EXTERNA A UNEI COMPANII

III.1 Companiile

“Identitatea companiei este suma tuturor acelor indicii vizuale prin care publicul recunoaște compania și o diferențiază de celelalte”. 77 Identitatea companiei este cartea de vizită a organizației în fața publicului. Ea arată cum este structurată organizația, care sunt valorile și caracterul acesteia. Identitatea companiei este elementul fundamental al strategiei organizației și dă posibilitatea acesteia să întărească impresiile pe care oamenii le au despre companie ca atare, despre produsele sau serviciile acesteia, în interior sau în exterior. Identitatea companiei variază în funcție de circumstanțe, de politicile organizației, precum și în funcție de categoriile de public cărora compania dorește să se adreseze.

Ea constă din câteva elemente de prezentare fizică a organizației, cum ar fi: planșe, tipărituri, scheme colorate, amenajări interioare, rapoarte anuale, broșuri, manuale de instrucțiuni, foi cu antet, cărți de vizită, declarații de presă, fluturași. În plus, clădirile, firmele amplasate pe clădiri, ambalajul produselor, uniformele lucrătorilor, autovehiculele și chiar plantele și birourile companiei sunt factori importanți pentru performanța vizuală a companiei. Vizitatorii, angajații, asociații, clienții potențiali, toți recepționează mesaje din partea organizațiilor, așa cum orice om recepționează mesaje din felul în care trăiesc sau se îmbracă prietenii săi.

Toate imaginile vizuale și materialele tipărite, mesajele care se comunică (verbale sau vizuale) sunt factori care afectează imaginea companiei. L’Etang & Pieczka sunt de părere că există și alte surse de informare care pot juca un rol decisiv, cum ar fi prezentarea în mass-media a activităților și a subiectelor care afectează o organizație, de pildă, calitatea pregătirii în cadrul acesteia, migrarea personalului sau acuzațiile de corupție. Comunicarea interpersonală, presupunerile și bârfa au și ele un potențial impact. Imaginea companiei este

77 L’ Etag si Pieczka M, Critical Perspectives in Public Relations, 1996, p. 71

25

afectată, de asemenea, de experiența personală legată de un produs sau serviciu și de sentimentul de satisfacție (sau de insatisfacție) că ai plătit ceva care merită (sau nu merită) banii. 78

La sfârșitul anilor ’90, sintagma identitatea și imaginea companiei (reflectarea identității la nivelul publicului) a fost, uneori, înlocuită cu un alt termen: Brand/Marcă. Brandul/marca este esența unei organizații, a unui produs sau chiar a unei țări.

Cel mai cunoscut aspect al strategiei de identitate corporativă este logotipul sau logoul. Așa cum subliniază L’Etang și Pieczka, ‘logotipul’ se referă la utilizarea numelui întreg al unei organizații, iar ‘monograma’ la utilizarea inițialelor acesteia, atunci când acestea servesc la identificarea companiei. Tradiția arată că multe organizații au reușit să supraviețuiască prin simpla utilizare fie a unui logotip fie a monogramei numelui lor. 79

Totuși, unele companii au introdus întotdeauna un element pictografic în identitatea lor vizuală. Aceste simboluri pot avea o asemănare iconografică cu obiectele fizice pe care le ilustrează sau, în alte cazuri, pot fi absolut abstracte sau aparent arbitrare în relația lor cu organizația. În ambele cazuri, simbolurile se aleg atât pentru a ajuta la recunoaștere (funcția lor denotativă) cât și pentru a evoca asociații pozitive (funcția lor conotativă). 80

Construirea unei imagini de brand puternice

Unele teorii despre imaginea brandului/mărcii susțin că există 10 puncte importante în construirea unei imagini solide a brandului/mărcii. 81

A. Identitatea brandului/mărcii (identificarea esenței produsului),

B. Propunerea valorii ( înțelegerea modului în care utilizarea brandului/mărcii va constitui un atu în plus în ochii consumatorului),

C. Poziționarea brandului/mărcii (poziționarea brandului/mărcii este parte din identitatea acestuia și facilitează elaborarea unui plan de comunicare),

D. Execuție (executarea planului de comunicare),

E. Consecvența în timp (identitatea, poziționarea, comunicarea pe parcursul unei perioade

78L’ Etag si Pieczka M, Critical Perspectives in Public Relations, London: International Thomson Business Press, 1996, p. 70

79 Ibid., p.80

80 Ibid, p.73

81 David A. Aaker, Building strong brands, 1996, The Free Press

26

lungi de timp),

F. Sistemul brandului/mărcii (dacă sunt mai multe branduri, cunoașterea particularităților fiecăruia),

G. Efectul de influențare al brandului/mărcii (dacă sunt mai multe branduri, cunoașterea sistemului în care acestea interacționează și utilizarea acestei cunoașteri pentru consolidarea fiecăruia în parte,

H. Urmărirea valorii brandului/mărcii (cunoașterea pasivului unui brand pentru a afla cum este recunoscut brandul, asocierea acestuia cu alte branduri, fidelitatea față de brand, calitatea în percepția publicului etc.),

I. Responsabilitatea față de brand/marcă (cineva trebuie să răspundă de brand, de coordonarea programelor și de coerența strategiei în ansamblul ei),

J. Investiția în branduri/mărci (trebuie să continuăm să investim în branduri).

III.2 Vocea companiei cu clienții

Campaniile sunt tehnici planificate cu scopul de a promova identitatea și imaginea organizației. Ele oferă informații publicului despre produse și servicii și articulează politicile organizației. Campaniile durează o perioadă limitată de timp deoarece sunt, de regulă, proceduri extrem de costisitoare. Între timp, directorul de campanie și / sau consultanții săi trebuie să evalueze rezultatele campaniei pentru a decide viitorul acesteia.

Obiective

O campanie de comunicare națională este utilizată pentru a anunța publicului o nouă politică, o reformă, o schimbare a politicii, o schimbare legislativă și sporește gradul de conștientizare a publicului în legătură cu schimbările care îl vor afecta direct sau indirect. În cazul unei schimbări treptate sau iminente a politicii de mediu, se poate recurge la o campanie națională de informare a publicului, destinată să aducă la cunoștința publicului schimbările viitoare și avantajele acestora. Prin componenta de advertising/publicitate, o astfel de campanie are scopul de a familiariza publicul cu o idee sau un concept, de a “vinde” ideea, și nu de a educa

27

publicul prin prezentarea detaliilor schimbărilor sau a propunerilor introduse.

În majoritatea țărilor, inclusiv în România, televiziunea constituie sursa principală de De asemenea, pe măsură ce companiile de publicitate continuă să-și extindă domeniul de

activitate, informații pentru public iar spoturile publicitare sunt o cale foarte valoroasă de transmitere a mesajului, alături de programele de știri, reportajele.

O campanie extinsă de panouri publicitare poate constitui parte integrantă a unei campanii.

Alte mijloace de realizare a unor campanii dedicate unui anumit scop pot fi: inserarea de mariale informative în ziare, difuzarea de pliante prin poștă, realizarea unor puncte de informare, linii telefonice (hot-line), dezbateri publice, conferințe, seminarii.

Publicitatea corporativă

Acest tip de publicitate este destinat mai puțin sporirii bunurilor sau a portofoliului de acțiuni ale unei companii cât mai degrabă realizării sau prezervării unui mediu în care compania să își poată desfășura afacerile ei legitime. Mijlocul mediatic plătit de companie asigură un canal de comunicare consecvent, exact și controlabil pentru liderii de opinie și pentru public în

general. 82

III.3 Gestionarea problemelor / crizelor

În opinia lui Simon Moore, gestionarea problemelor are în vedere acele teme de interes public care, dacă sunt lăsate să escaladeze, ar putea întârzia eficiența unei organizații.83

Managementul crizei constă din procesele la care organizația recurge cu scopul de a minimiza riscurile de deteriorare a percepției pe care publicul o are despre organizație. Un exemplu clasic, în cazul organizațiilor de stat, cum ar fi ministerele, îl constituie acuzațiile de corupție sau de deturnare de fonduri, acuzații care, uneori, ating un grad important de mediatizare.

O organizație de succes trebuie să aibă un sistem de gestionare a problemelor foarte bine pus la punct, pentru a evita și a anticipa o situație de criză. Acest lucru presupune identificarea

82 Kitchen P, Public Relations: Principles and Practices, London: International Thomson Business Press, 1997, p. 190

83Moore Simon, An Invitation to Public Relations, London, Cassell, 1996, p.42

28

problemelor care prezintă interes, analizarea principalilor factori, formularea unor propuneri

realizabile, acțiune și, evident, evaluare. Conform unei observații a lui Stocker, gestionarea crizei este, prin definiție, pregătirea și aplicarea unor strategii și tactici capabile să prevină sau

să modifice impactul evenimentelor majore asupra unei companii sau organizații.

În cazul cel mai fericit, gestionarea crizei este felul în care cineva gândește și acționează atunci când toate lucrurile “o iau razna’. 84

În caz de criză, organizația trebuie să se reorganizeze pentru a preveni un dezastru. Scandalurile de corupție, zvonurile, incidentele soldate cu poluarea mediului, accidentele de amploare sunt câteva din problemele care cauzează crize iar înfruntarea acestora depinde de acțiunile organizației.Echipa managerială trebuie să stabilească tipurile adecvate de comunicare cu publicul, să fie informată înainte ca evenimentele să devină criză și să aibă un punct central de informare.

Crizele sunt, se știe, greu de definit. Care este, de exemplu, diferența dintre o criză și o problemă gravă? Crizele sunt relative. Ceea ce pentru o organizație este o criză, pentru o alta nu este decât o provocare minoră. Cu toate acestea, crizele nu se pot evita. Dar cu anticipare și cu planificare, efectele negative ale acesteia pot fi reduse la minimum.

În caz de criză, consultantul pe probleme de comunicare trebuie să fie capabil să contribuie la strategia de acțiune și să cunoască tot ce se întâmplă. Informarea constantă, obiectivă, deschiderea pentru rezolvarea problemelor sunt de importanță vitală în criză.

III.4 Relațiile cu publicul

Deși relațiile publice (RP) sunt un fenomen global al secolului douăzeci, rădăcinile lor datează din antichitate. Aproape toate civilizațiile antice au practicat relațiile publice. Grecii antici, în special, depindeau de RP la alegerea politicienilor. Mai exact, ei foloseau așa-numita metodă retorică, o practică profesionistă prin care țineau discursuri publice pentru a decide cine era cel mai potrivit să le fie conducător.

84 Caywood C, The handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, USA McGraw Hill, 1997, p. 1890

29

Pericle și Demostene sunt două exemple de astfel de vorbitori, care au devenit excelenți

oratori și conducători. Mai mult, grecii antici credeau în metoda dialectică și căutau în ea adevărul cu ajutorul comunicării verbale. Aceasta însemna folosirea dialogului argumentativ, cu scopul de a convinge auditoriul să le accepte ideile și crezurile. Socrate și sofiștii au fost

practicanții celebri ai acestei metode.

Deoarece de-a lungul anilor oamenii au practicat RP fără să le definească foarte clar, termenul

a fost neclar și greșit înțeles. Din cauza câtorva neprofesioniși care au lucrat în domeniu, RP

nu au dobândit o reputație prea grozavă. Chiar și astăzi, sunt persoane care cred că RP sunt o modalitate de a mistifica adevărul, de a monologa și de a manipula în scopuri necinstite situațiile conflictuale.

În cartea sa “Principiile și Practicile Relațiilor Publice ”, Kitchen definește acest termen ca fiind arta și știința socială de a analiza tendințe, de a prezice consecințele acestora, de a consilia conducerea organizației și de a implementa programele de acțiune planificate care vor servi deopotrivă interesele organizației și ale publicului. Practica relațiilor publice este efortul deliberat, planificat și susținut de a stabili și menține un climat de înțelegere între o organizație și diversele categorii de public ale acesteia.85 Aceasta nu este unica definiție. De fapt, nu există o definiție universal valabilă a acestei noțiuni, pentru că, probabil, ea este atât de vastă încât poate fi definită în mai multe feluri.

În America, oamenii au utilizat relațiile publice începând cu revoluția americană. Discursurile, corespondența, comunicatele de presă și diverse alte forme de publicitate pot fi recunoscute în viața publică a secolului 19 în Europa și în lume. În timpul primului război mondial, politicienii au recurs la relațiile publice pentru a mobiliza opinia publică să sprijine războiul, iar în cel de-al doilea război mondial, americanii au înființat Biroul de informații de război, care controla mesajele ce se transmiteau națiunilor.

Principalul motiv al dezvoltării acestei industrii l-a constituit responsabilitatea companiilor sau a organizațiilor de a-și informa publicul.

Scopul real al relațiilor publice este de a sprijini informarea publicului, constituind astfel baza unei opțiuni/alegeri în cunoștință de cauză. După cum arată Seitel, există patru factori de bază care au contribuit la dezvoltarea și clarificarea acestui termen: 86

85Kitchen P, Public Relations: Principles and Practices, London: International Thomson Business Press, 1997, p. 7

86Seitel F., The practice of Public Relations, London: Prentice Hall, 1998, p.34

30

(1) dezvoltarea marilor instituții și creșterea sentimentului de responsabilitate a acestora față de public;

(2) intensificarea schimbărilor, conflictelor și confruntărilor dintre diverse grupuri de interese din societate;

3) creșterea gradului de conștientizare a oamenilor ca urmare a răspândirii masive a tehnologiilor de comunicare tot mai sofisticate;

(4) răspândirea democrației mondiale.

Este clar că întreaga activitate de RP se bazează pe comunicare. Comunicarea este o caracteristică umană înnăscută, ceea ce face ca mulți oameni să se simtă capabili, instinctiv, să se ocupe de relații publice. Adevărul este însă că această părere este mult prea simplistă. Un practicant de RP trebuie să fie specializat în gestionarea fiecărei situații speciale de care se ocupă. Pe scurt, un bun practicant trebuie să fie capabil să comunice cu oameni provenind din diverse medii culturale, educaționale și economice, să cunoască tehnicile specifice meseriei ca, de exemplu, mijloacele de comunicare verbală, scrisă, audiovizuală, să aibă o reputație sau o imagine larg acceptată, să fie imaginativi și creativi, să știe cum să cerceteze și să exploateze datele, să aibă acces la informație și putere de previziune. Harrison, în cartea sa intitulată “Relații publice”, include o foarte interesantă comparație pe care o făcea Sam Black, între cei care practică medicina și cei care practică relațiile publice și în care observa că atât medicul, cât și specialistul în relații publice, trebuie mai întâi să pună un diagnostic și apoi să trateze. De obicei, și unul și altul sunt solicitați să intervină după ce răul s-a produs. Relațiile publice preventive sunt tot atât de importante ca și medicina preventivă și, ca și aceasta din urmă, sunt la fel de rar aplicate. Doctorii au doi numitori comuni: toți au un minimum de cunoștințe de bază de medicină și chirurgie și subscriu jurământului lui Hipocrate.

Lucrurile se întâmplă cam la fel și în cazul celor care se ocupă de RP. Toți practicanții de RP trebuie să aibă cunoștințe de bază despre această meserie și experiență în metodele și mijloacele acestei arte și toți trebuie să respecte un cod de conduită profesională.87

87Harrison S, Public Relations, London: Routledge, 1995, p.22

31

CAPITOLUL IV. ANALIZA GRADULUI DE SATISFACȚIE A CLIENȚILOR COMPANIEI MERIDIAN AUTO: STUDIU DE CAZ ASUPRA CAITAȚII SERVICIILOR

IV.1. Prezentarea companiei Meridian Auto

Meridian Auto a fost fondată la finalul anului 2005 și face parte din grupul de concesionari autorizați Dacia – Renault, având trei sedii în București, răspândite în sectorul 1, Meridian Nord, pe Bulevardul Pipera, nr. I-IX, un alt sediu se află în partea de Vest a Capitalei, pe Bulevardul Iuliu Maniu, nr. 319-329, și un sediu principal în Sud, pe Strada Turnu Magurele, nr. 52-62. Domeniul principal de activitate al companiei fiind acela de comerț cu automobile noi, în special Dacia si Renault. De-a lungul timpului, compania Meridian și-a extins activitatea, și astăzi putem vorbi despre un lanț de firme, după cum urmează: Meridian Ocazie, Meridian Leasing, Meridian Taxi, Meridian Rent-a-car, Meridian Energy, Meridian Construct și Compania de publicitate Ascent Media. Serviciile companiei cuprind vânzarea de mașini noi și mașini rulate, întretinerea și verificarea periodică a acestora, finanțarea pentru achiziția de autoturisme, atât pentru persoanele fizice, cât și pentru cele juridice, întocmirea de asigurări necesare unui autoturism, dar și preluarea de către firma Meridian a automobielor prin programul Buy Back.

Misiunea companiei este aceea de a soluționa orice tip de problemă legată partea mecanica sau caroserie a unui autoturism, valorile companiei fiind integritatea, corectitudinea, transparența, onorarea răspunderii și respectarea normelor. Acesta funcționaza cu ajutorul a două programe IT performat (SIVECO și CRM) , care permite o generare a raporturilor de înaltă calitate putând fi adaptate întotdeauna nevoilor clientului. În momentul de față Meridian Auto are în baza de date peste 30.000 clienți și alți 20.000 potențiali clienți, cu autoturisme de diverse marci: Renault, Dacia, Hyundai, Daewoo – Cielo, BMW, Chevrolet, Ford, Kia, Audi, Volkswagen, Honda, etc.

Compania Meridian Auto acționează în spiritul onestității, al încrederii, al eticii și în conformitate cu legislația în vigoare. Totodată rapiditatea rezolvaării problemelor este dovada

32

eficienței pe care o prezintă compania clienților săi, investind, în acest sens, în tehnologie

modernă. Modalitatea de formare în cadrul companiei Meridian este de tip cascadă, în care colegii mai experimentați transmit celor noi veniți informațiile necesare desfășurării activității, iar pentru a avea un quality control este folosit trainerul (F-formator, S-stagiar).

s

Pentru o mai bună expunere a modalităților de comunicare folosite în cadrul departementului call-center al companiei, o analiză SWOT a personalului poate fi importantă, din perspectiva vârstei și a educației pe care o au angajații companiei.

Fig.16. Analiza SWOT a personalului companiei Meridian Auto

Ședințele care se folosesc în comunicarea internă a companiei Meridian sunt ședințe de plan în care este folosit stilul formal-consensual, pentru că toți angajații împărtășesc aceleași valori

33

și interese. În cadrul ședințelor au loc discuții cu privire la încasările avute luna precedentă, la problemele întâmpinate în abordarea și convingerea clienților,.Această modalitate de

comunicare are rolul de a oferi un feedback mai clar asupra variantelor de implementare a noii strategii de prezentare a serviciilor și a șanselor sale de reușită.

Meridian funcționează sub forma unui model structural în care starea de spirit a membrilor organizației este una menită să creeze un climat inovator și plăcut, organigrama fiind construită pe principiul funcțional. Mai jos este prezentată organigrama pentru Meridian Sud, Meridian Vest și Meridian Nord având aceeași structură.

Fig. 17. Organigrama Meridian Auto – Sud

34

IV.2. Principii metodologice și metode ale cercetării

Obiectivele cercetării experimentale sunt:

Măsurarea satisfacției publicului țintă. O anchetă de satisfacție presupune identificarea gradului deja existent de satisfacție al clienților/consumatorilor împreună cu așteptările pe care aceștia le au cu privire la serviciile/produsele disponibile.

 Identificarea tipurilor de clienți care au o mașină, sau o flotă de mașini, mărci diferite.

 Identificarea diferitelor tipuri de mașini în funcție de varstă, ocupație.

Ipoteze de lucru

În conformitate cu ipoteza științifică conform căreia schimbările social-economice, accesul la informație, achiziția unui autoturism în funcție de necesitățile clientului, au modificat fundamental alegerile și disponibilitatea omului, fapt ce a dus la schimbarea atitudinii și modului de percepere asupra automobilelor, au fost întalnite in urmatoarele ipoteze de lucru:

1)      Dacă clientul care achizitionează o masină nouă, atunci se asteaptă sa nu aibă probleme tehnice mari.

2)      Dacă clientul are disponibilitatea, atunci își repară mașina într-un service autorizat.

3) Dacă serviciile oferte de service sunt la standarde europene, atunci compania a câștigat un client fidel.

4) Dacă clientul este mulțmit, atunci el va recomanda serviciile și va povesti vizita lui în service. Recomandările clienților (word of mouth) sunt cea mai eficientă si mai ieftină formă de promovare.

Descrierea eșantionului

Pentru selectarea eșantionului în scopul cercetării s-au respectat următoarele cerințe:

alegerea respondenților din rândul clientilor care au trecut pragul service-ului

35

Meridian auto;

 la selecționarea eșantionului s-a ținut cont de timpul petrecut în service pentru repararea autoturismului și de valoarea facturii;

nu s-a ținut cont de nivelul studiilor persoanelor chestionate și de marca mașinii pe care o dețin.

Metode și tehnici folosite

Am recurs la elaborarea unei anchete și a unui chestionar astfel încât să descoperim cât mai amplu problemele ce intervin în service, nevoile și așteptările clienților.

Pentru a identifica și a analiza aceste probleme, s-a impus utilizarea unui chestionar cu întrebări atât cu variante de răspuns închise cât și cu variante deschise. Întrebările deschise lasă libertatea unei exprimări personale a răspunsurilor. Ele permit culegerea unor informații bogate asupra tuturor temelor, fără riscul sugestibilității. Astfel de întrebări pun în evidență ceea ce este stabil, puternic consolidat, nu numai în planul cunoașterii dar și al opiniilor.

Chestionarul de opinie se referă la datele de ordin subiectiv, imposibil de observat direct. În investigarea semnificațiilor sociale nu ne putem limita la consemnarea opiniilor; ne interesează în primul rând faptele, realitatea obiectivă, apoi reflectarea în conștiința oamenilor a acestei realități. Cu ajutorul chestionarului de opinie se încearcă cunoașterea nu numai a opiniilor dar și intensitatea acestora.

Deși pentru a explora cât mai în amănunt o nevoie generală a companiei, mai potrivit ar fi interviul, pentru că oferă dezbaterea fiecărui termen și explicarea lui de către indivizi, insă am considerat totuși că, aplicând un chestionar cu întrebări deschise, oferim îndeajuns de mult posibilitatea participantului de a-și exprima propriile opinii. Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 500 de subiecți.

36

Chestionarul elaborat conține următorii itemi:

Ați recomanda service-ul Meridian Auto prietenilor și cunostințelor dumneavoastră?

Da, cu siguranță da.

Da, probabil ca da.

Nu, probabil ca nu.

Nu, cu siguranță nu.

Cum vă declarați cu privire la calitate serviciilor oferte de service-ul Meridian Auto?

Foarte mulțumit.

Destul de mulțumit.

Nu prea mulțumit.

Foarte nemulțumit.

(pentru ultimele 3 răspunsuri, se continuă cu urmatoarele întrebări)

Ce anume v-a determinat sa nu fiți Foarte Mulțumit? Ce s-a întamplat pe durata vizitei dumneavoastră în service?

…………………………………………………………………………………………………………………………….

V-au fost propuse și alte servicii în afară de cele solicitate de dumneavoastră?

Da.

Nu.

V-a fost înmanat un deviz estimativ înainte de intrarea mașinii în service?

Da.

Nu.

A fost respectat termenul de livrare comunicat inițial?

Da.

Nu.

36

Desfășurarea anchetei

Culegerea datelor a fost realizată pe parcursul unei luni, în zilele de luni – vineri între orele 09.00 – 19.00 în urma unei conversații telefonice anterioare. În desfășurarea anchetei am fost sprijinită de departamantul Relatii Clienti. Subiecții lotului ales nu au avut probleme cu înțelegerea întrebărilor. Toți subiecții sunt de naționalitate română, femei si barbati și au avut intrari in service in valoare de 1000-5000 ron. Ancheta a avut la bază următorii pași:

determinarea obiectivelor;

documentarea prealabilă;

elaborarea ipotezelor;

definirea conceptelor;

operaționalizarea;

 cuantificarea;

determinarea populației;

elaborarea chestionarului;

ancheta pilot;  

verificarea informațiilor culese și reținerea formularelor valide în vederea prelucrării;

codificarea informaților;

întocmirea machetei de prelucrare a datelor;

prelucrarea datelor;

analiza și interpretarea informațiilor.

IV.3. Chestionarul

Primele rezultate ale analizei satisfacțiilor clienților au oferit rezultate în mare parte așteptate, care confirmă într-o primă fază ipotezele formulate.

În continuare vom analiza răspunsurile primite de la cele două chestionare.

37

Ați recomanda service-ul Meridian Auto prietenilor și cunostințelor dumneavoastră?

Da, cu siguranță da.

Da, probabil ca da.

Nu, probabil ca nu.

Nu, cu siguranță nu.

Această întrebare a fost pentru a structura eșantionul și pentru a avea o idee despre cât de promovată este compania in rândul oamenilor, de la cei care au fost in service; Dupa cum spuneam și la începutul studiului, recomandarea este o sursă sigură și ieftină a promovării.

Cum vă declarați cu privire la calitate serviciilor oferte de service-ul Meridian Auto?

Foarte mulțumit.

Destul de mulțumit.

Nu prea mulțumit.

Foarte nemulțumit.

38

Dupa cum se observă, și de această dată, s-a confirmat una din ipotezele despre serviciile la standardele înalte ale service-ului. Majoritatea respondenților care s-au prezentat în service, s-au declarat foarte multumiți și au fost încântați de serviciile ofertie de această companie.

Ce anume v-a determinat să nu fiți Foarte Mulțumit? Ce s-a întamplat pe durata vizitei dumneavoastră în service?

Răspunsurile primite pentru această întrebare au fost grupate în diagrama de mai jos:

39

Acei clienți care nu au ales gradul de satisfacție foarte mulțumiti și au ales unul din urmatoarele 3 variante, au fost liberi să iși exprime și neplăcerile. Se poate observa că cele mai multe reprosuri le au clienții care au așteptat mult sau au plătit mult. Analiza răspunsurilor la această întrebare vine în completarea răspunsurilor și afirmă ipoteza conform căreia :” Dacă clientul are disponibilitatea, atunci își repară mașina într-un service autorizat. ”.

V-au fost propuse și alte servicii în afară de cele solicitate de dumneavoastră?

Da.

Nu.

Prin oferirea și recomandarea altor produse către clienții care au deja autoturismul în service pentru alta reparatie, se poate întelege grija perosaului pentru autoturisme și siguranța clienților și, totodată, pentru vânzarea produselor.

40

V-a fost înmanat un deviz estimativ înainte de intrarea mașinii în service?

Da

Nu.

41

A fost respectat termenul de livrare comunicat inițial?

Da.

Nu.

Cât despre ultimele 3 întrebări, răspunsurile primite au fost majoritar da. O usoară incertitudine a fost la întrebarea legată de timpul petrecut în service. Scopul acestor întrebări a fost de a crea o comunicare eficientă cu clientul și de-al informa încă din timp despre procedurile companiei. Aceste răspunsuri vin să confirme ipoteza: „Dacă serviciile oferte de service sunt la standarde europene, atunci compania a câștigat un client fidel.”.

În urma analizei răspunsurilor primite la cele două chestionare putem spune că următoarele ipoteze au fost confirmate:

– Clientul care achiziționează o mașină nouă, se asteaptă să nu aibe probleme tehnice foarte mari.

42

– Disponibilitatea clientului de a-și repara mașina într-un service autorizat.

– Clienții companiei știu că serviciile oferite sunt la standarde europene.

– Recomandările clienților (word of mouth) sunt cea mai eficientă și mai ieftină formă de promovare.

43