Comunicarea este un proces bidirectional intre oameni aflati la diferite nivele ierarhice, in cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos… [623455]

COMUNICAREA ÎN CADRUL FIRMEI

1. DEFINITIE
Comunicarea este un proces bidirectional intre oameni aflati la diferite nivele ierarhice, in
cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos sau pe orizontala.
Comunicarea se poate analiza atat din perspectiva mediului extern organizatiei (clienti,
parteneri, autoritati si institutii publice) cat si din perspectiva mediului intern intre resursele
umane ale organizatiei.
DE CE COMUNICAM?
Pentru a ne atinge OBIECTIVELE: organizationale si individuale
Oamenii nu sunt guvernati de obiectivele organizatiei; fiecare dintre noi avem propriile
noastre aspiratii si dorinte: situatie materiala, dezvoltare profesionala, recunoasterea
valorii, pozitie sociala.
Atunci cand dezideratele personale nu se regasesc pr intre cele ale organizatiei, angajatul
poate produce pierderi la nivelul intregii companii.
Comunicam ca sa:
1. ne cunoastem;
ne impartasim emotiile unii altora;
3. schimbam informatii;
4. convingem pe altii sa inteleaga punctul nostru de vedere;
5. construim relatii.
3. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE
Functiile comunicarii manageriale sunt:
 Informarea

 asigurarea accesului la informatii
 furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita
realizarea obiectivelor
 furnizarea informatiilor necesare implementarii deciziilor
 Transmiterea deciziilor
 comunicarea operativa a deciziilor
 crearea unui climat care sa stimuleze a sumarea responsabilitatii pentru
 indeplinirea deciziei
 Influentarea receptorului
 organizarea de dialoguri cu angajatii, cu asigurarea de feedback
 stimularea comunicarii dintre angajati
 impulsionarea initiativei si crea tivitatii
 Instruirea angajatilor
 transmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale
 dobandirea aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei
 amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele, de a
 aborda si solutiona eficient problemele
 Crearea de imagine
 asigurarea informatiilor necesare crearii de imagine personala si
organizationala
 formarea unei constiinte de apartenenta la organizatie
 Motivarea angajatilor
 furnizarea informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea
 angajatilor la realizarea sarcinilor
 recunoasterea realizarilor performante

 evaluarea corecta a angajatilor
 intretinerea unui climat favorabil de munca
 stimularea increderii in sine
 cresterea raspunderii personale
 Promovarea culturii organizationale
 transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme
de valori)
 largirea orizontului cultural al angajatilor
 dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
4. UNDE COMUNICAM?
De cate ori nu ne -am intrebat daca este locul si timpul potrivit pentru a comunica anumite
idei si sentimente?
Toate raspunsuri le afirmative sau negative sunt in stransa corelatie cu climatul in care
comunicam. Suntem constienti ca acest climat este creat de noi?

Influentele date de catre Cultura Individuala si Organizationala sunt decisive in dezvoltarea
climatului de comunicare.

Fig. 1. Climatul comunicarii
În mod real, datorita acestor influente, mediul de comunicare este de fapt un
MIXT intre comportamentele “deschise” si cele “inchise”.
 Cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, credintelor, asteptarilor si
comportamentelor conturate in decursul timpului si impartasite intr -o organizatie,
 Cultura individuala este influentata in mare masura de personalitatea individului.
Personalitatea poate fi considerata modalitatea preferata de com portament fata de anumite
situatii si fata de ceilalti oameni , modul caracteristic in care raspundem diferitelor situatii. Ea
depinde de credintele, valorile si motivatiile noastre
MODALITATI PRIN CARE CULTURA ORGANIZATIONALA POATE FI CUNOSCUTA
De cele mai multe ori, cultura organizationala este atat de vasta si complexa, incat
cunoasterea in totalitate a acesteia este posibila doar in situatia in care devii angajatul
companiei in cauza. Pentru a nu te intalni cu situatia neplacuta in care ceea c e-ti ofera
organizatia sau ceea ce asteapta ea de la tine sa nu se potriveasca cu ceea ce vrei

tu, indicat este sa afli care este gradul tau de compatibilitate cu viitoarea cultura
organizationala in care iti vei desfasura activitatea :
Respect
 În firma, toata lumea se adreseaza celorlalti folosind doar numele mic?
 Ce anume face/organizeaza compania pentru a intari spiritul de echipa?
 Pe ce criterii poti intra in anumite grupuri?
 Care este puterea de asimilare a noilor angajati de catre companie?
Comunicarea
 Ce fel de comunicare se foloseste in companie? Unidirectionala sau bidirectionala?
 Care sunt metodele prin care compania preia feedback -ul de la angajati?
 Care sunt informatiile pe care organizatia le comunica angajatilor?
 Cum sunt luate deciziile si mai ales care sunt caile prin care acestea sunt
comunicate?
Balanta dintre munca si viata de familie
 Exista posibilitatea de a lucra prin telecommuting (munca de acasa)?
 Programul de lucru este fle xibil?
 Întarzierile la programul obisnuit de munca se penalizeaza sau pot fi recuperate?
 Perioada de concedii este bine determinata sau iti poti lua concediu oricand vrei?
Atmosfera generala
 Ce fel de atmosfera predomina: una relaxata sau una rigida?
 Exista un cod al tinutei vestimentare? Acesta e valabil pentru toate nivelurile firmei?
 Accesul la seful superior este direct sau se face pe baza unei programari sau
anuntari?
 Sunt sau nu incurajate relatiile de amicitie intr e angajati?
Recompense si recunoastere

 Exista un sistem bine pus la punct de recunoastere si recompense?
 În ce consta acest sistem?
 Care sunt criteriile pe baza carora se ofera recompensele si recunoasterea?
 Cum se ofera acestea: in mod public sau personal?
Performante
 Ce anume face organizatia pentru a creste performantele angajatilor?
 Care sunt posibilitatile de training si perfectionare oferite angajatilor?
 Este stimulata sau nu creativitatea salariatilor?
 Care sunt caile prin care angajatii afla ce anume asteapta compania de la ei?
Grupuri si relatii
 Care este politica firmei din acest punct de vedere?
 Tolereaza compania formarea grupurilor colegiale?
 Sunt acceptate re latiile intime intre colegi?
 Un sot si o sotie pot lucra impreuna in cadrul companiei?
Istoricul firmei
 Are firma o poveste sau o legenda?
 Aceasta este comunicata in interiorul si/sau exteriorul ei?
 Care sunt povestile sau miturile despre care oamenii vorbesc cel mai des in legatura
cu compania?
 În ce fel isi indeplineste compania indatoririle fata de comunitate?
EXERCITIU 1 Analizeaza cultura organizationala a companiei la care vrei sa
lucrezi!
Sursele cele mai accesate si bogate in informatii sunt rapoartele anuale ale companiilor,
dar si site -urile acestora. Însa acestea reprezinta doar caile institutionale (formale) prin
care un individ poate afla o serie de informatii despre compania vizata. O alta sursa de
baza, dar car e poate oferi, in unele situatii, o imagine contrara celei promovata de
companie este cea reprezentata de actionari, clienti sau fosti ori actuali angajati.

EXERCITIU 2 Daca esti chemat la interviu vino din timp!
Daca esti chemat la interviu e bine sa sos esti din timp si sa ai la dispozitie cateva minute
inainte de inceperea acestuia, timp in care sa poti observa „activitatile” din organizatie. Ai
posibilitatea astfel de a vedea cum interactioneaza intre ei angajatii (sunt formali sau
cordiali), cum se imb raca (au o tinuta tip uniforma sau se imbraca lejer) sau care este
atmosfera generala (un incordata sau una relaxata). De asemenea, in timpul interviului,
este indicat sa i se adreseze angajatorului si cateva intrebari care sa vizeze in mod clar si
direct cultura organizationala pe care compania o promoveaza.
În acest fel, comparand cele doua culturi (cea personala si cea organizationala),
decizia de a accepta sau nu un job in compania respectiva devine una mult mai
usoara.
5. MODALITATI DE COMUNICARE

Fig. 1.3. Modalitati de comunicare
Comunicare formala:
 Prezentari post -recrutare pentru noii angajati
 Discursuri si interactiuni directe echipei de conducere
 Evenimente speciale pentru angajati si familiile acestora (teambuildings, training,
conferinte, petreceri, aniversari)
 Intranet, email, newsletter, albume foto/video, materiale interne

 Concursuri interne, „gazeta de perete‟
 Sesiuni „open house‟, sedinte, intalniri interdepartamentale
 Implicarea angajatilor in programe de responsabilitate sociala
 Rapoarte interne
 Canale alternative: SMS, forumuri de chat, blogzone
 Videoconferinta
Comunicare informala
 Conectare permanenta si directa la sursele de informatii informale la toate nivelurile
ierarhice (intalniri one -on-one informale, iesiri la cafea cu colegii etc.)
 Identificarea leaderilor de opinie din cadrul organizatiei si informarea acestora pe cai
informale
5.1. COMUNICAREA FATA ÎN FATA
Comunicarea fata in fata reprezinta cel mai bun canal de comunicare deoarece permite
obtinerea si furnizarea de informatii cu un consum redus de energie printr -un contact
direct. Desi poate parea paradoxal, cel mai dificil lucru in procesul de comunicare, fie ca se
desfasoara fata in fata cu cel care poseda sau doreste informatia, fie ca il purtam cu mai
multi pa rteneri deodata in cadrul unor intalniri este ASCULTAREA .
De cele mai multe ori, intelegem ascultarea ca un proces in care rolul nostru este de a gasi
punctele slabe ale celui din fata noastra, de a anticipa ceea ce vrea sa spuna, de a pregati
un raspuns i mediat. O alta abordare uzuala a procesului este de a considera apriorii
nesemnificativ mesajul si implicit informatia furnizata de interlocutor.
Ascultarea ACTIVA se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le
poate lua:
 Ascultarea de sprijin : pentru a obtine informatii este necesar ca partenerul de
dialog sa vi le comunice direct sau indirect. Pentru aceasta el trebuie incurajat sa
vorbeasca.
 Ascultarea de raspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indifere nt daca
informatia pe care o primiti este importanta sau nu. Ceea ce acum poate fi
considerat, obiectiv sau subiectiv, lipsit de importanta si deci un timp mort, poate
deveni mai tarziu o sursa de informatii.
 Ascultarea de asimilare: trebuie inteles faptul ca asimilarea de informatii se
realizeaza nu numai prin intelegerea mesajului vocal pe care il receptionam dar si
prin observarea atenta a tuturor aspectelor legate de interlocutor: tonul vocii,
mimica etc.
Ascultarea ACTIVA presupune realizarea unu i mix intre cele trei forme ale ascultarii.
Sugestii practice – Cum sa devii un ascultator activ

1) Ascultati toate cuvintele inainte de a decodifica mesajul
2) Percepeti sentimentele si starea partenerului de dialog inainte de a trage concluzii.
Uneori poate spune mai multe decat mesajul in sine.
3) Recunoasteti barierele ce se opun comunicarii in acel moment.
4) Încurajati dialogul prin comunicare verbala sau nonverbala (expresii si gesturi).
5) Concentrati -va asup ra esentialului dar nu pierdeti total din vedere detaliile. De cele
mai multe ori mesajul este complet doar atunci cand toate detaliile sunt spuse.
6) Parafrazati des in timpul conversatiei, pentru a fi siguri ca ati inteles corect.
7) Pastra ti contactul vizual cu partenerul de dialog.
8) Folositi cu masura si precautie intonatia si expresia fetei. Dupa terminarea
dialogului, memoria vizuala lasa o amprenta deosebita si de multe ori induce
confuzie si deruta.
9) Puneti intrebari directe si deschise.
10) Nu intrerupeti vorbirea directa a interlocutorului.
11) Nu va prefaceti ca ascultati.
12) Nu considerati ca detineti monopolul adevarului si ca parerea dvs. este cea mai
buna.
13) Nu faceti presupuneri si nu va impuneti punctul de vedere.
14) Atunci cand cealalta persoana atinge un subiect despre care doriti sa aflati mai
mult, repetati ce a spus ea, sub forma de intrebare.
15) Observati ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. A stfel
de omisiuni ne pot indica fapte suparatoare, pe care persoana le -ar dori
neadevarate.
16) Daca interlocutorul dumneavoastra doreste sa cunoasca punctul
dumneavoastra de vedere, fiti sincer cu el. Dar, in etapa de ascultare, incercati sa
limitati exprimarea opiniilor personale, deoarece acestea pot conditiona sau limita
declaratiile celeilalte persoane.
17) Concentrati -va asupra continutului mesajului si incercati sa nu va
ganditi la urmatoarea dvs. replica, pana cand interlocutorul
dumneavoastra nu a terminat de vorbit.

18) Nu trageti concluzii pripite.
Desigur ca procesul de comunicare trebuie sa fie bidirectional. Pentru aceasta trebuie sa
raspundem si sa punem ÎNTREBARI:
Este foarte important sa stim ce dorim din partea celui cu care dialogam.
Daca vrem sa pastram controlul asupra dialogului, daca vrem raspunsuri scurte si usor de
analizat, daca vrem sa pastram o “distanta”mai mare fata de interlocutor, vom utiliza
intrebari “ inchise ”.
“raportul este gata?”
“ a sunat domnul x?”
Trebuie sa fim insa constienti ca intrebarile inchise desi produc raspunsuri usor de analizat
nu furnizeaza informatie detaliata, ingradesc libertatea de exprimare si nu de putine ori pot
produce animozitati datorita lipsei de f lexibilitate.
Alternativa este de a utiliza intrebari “ deschise ”. Acestea au avantajul ca implica mai mult
ambii parteneri de dialog si dau posibilitate ca interlocutorul sa exprime opinii si detalii.
Avantajul utilizarii intrebarilor deschise este de a ne furniza cat mai multe informatii si date
despre partener si proces chiar daca putem lua in discutie timpul suplimentar necesar
dialogului.
“cum arata raportul pe care trebuia sa -l faci?”
“ ce a spus la telefon domnul x?”
5. COMUNICAREA PRIN SEDINTE
Exista sentimente si moduri diferite de a intelege o sedinta in functie de pozitia
participantilor. Într -un fel sunt percepute de catre cei care le initiaza si in altfel de cei care
sunt convocati. Lipsa comunicarii obiectivelor unei sedinte, lipsa unei agende s i mai ales a
consensului asupra punctelor de pe agenda, stilul defectuos de planificare si de
desfasurare, lipsa urmarilor formale si operationale poate duce rapid la asimilarea
sedintelor cu un consumator de timp, cu un factor de presiune negativa si in f inal cu un stil
de management neproductiv.
Daca intelegem exact de ce sunt criticate sedintele, vom putea pe baza acumularii de
cunostinte si abilitati sa identificam cauzele si mai ales sa le eliminam.

a. Obiectivele sedintelor pot fi multiple:
 Comunicare efectiva : furnizarea sau culegerea de informatii
 Proces decizional : adoptare decizii, planificare resurse si operatiuni, rezolvare
conflicte si probleme, monitorizare si evaluare, motivare.
 Dezvoltarea sau intretinerea apartenentei la echipa
Departajam sedintele in:
• formale (bazate pe proceduri si documente dezvoltate, asimilate si utilizate de catre toti
angajatii)
• informale (intruniri neplanificate si libere pentru a discuta pe marginea anumitor
subiecte).
b. Tipuri de sedinte :
Clasificarea sedintelor este relativa in functie de obiectivele pe care le urmarim, in functie
de asteptarile pe care le avem ca evolutie ulterioara a participantilor si a procesului.
1) Informationale (Briefingul) : au rol de transmitere a deciziilor si informatiilor,
activitatilor si responsabilitatilor ce revin participantilor si prin extensie, membrilor
organizatiei.
2) De consultare : au rol de armonizare a relatiei manager -angajat prin schimbul de
informatii asupra unei probleme privita de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste
intalniri se investigheaza opinia angajatilor asupra unui proces.
3) De decizie : adoptarea unei decizii cu participarea celor prezenti.
4) Operationale : au rolul de a stabili planuri operationale, de a rezolva problemele
aparute in parcurgerea acestuia, de a rezolva conflicte intre membrii echipei.

În realitate cel mai des intalnit tip de sedinta, este de fapt un mixt intre cele 4 (clasice).
Planificarea sedintelor
1. Stabilirea obiectivelor sedintei: obiective le trebuie sa fie SMART (Specific, Masurabil,
Atractiv, Rezolvabil, incadrat in Timp) si in acelasi timp trebuie sa fie aduse la cunostinta
participantilor prin intermediul agendei.
Locul de desfasurare
3. Desemnarea persoanelor care vor participa la sedi nta
4. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta in sedinta
• materialele vor fi intocmite scurt, clar, concis
• vor prezenta situatia exacta, ipoteze de lucru, propuneri concrete
• documentele trebuiesc depuse din timp, astfel incat toti participanti sa aiba acces
inaintea sedintei.
5. Perioada de desfasurare:
a. sedinte cu caracter ocazional : se vor consulta participantii pentru a se gasi perioada
optima
b. sedinte cu caracter periodic : se vor organiza pe cat posibil in aceeasi zi din
saptamana incercandu -se pastrarea orei de incepere pentru a forma la participanti
deprinderea de a -si rezerva timpul necesar pentru participare si pentru pregatire.
6. Clarificarea responsabilitatilor participantilor
7. Desemnarea persoanei care va fi responsabila cu redactarea documentelor aferente
sedintei si va convoca participantii (secretarul de sedinta)
8. Stabilirea unei agende amanuntite: este esentiala pentru ca furnizeaza informatii legate
de obiectivele sedintei, perioada, locul si durata estimata de desfasurare, responsabilitatile
fiecarui participant pentru pregatirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din
agenda precum si rolul lor in cadrul sedintei.
a. Agenda – Draft: se realizeaza de catre secretarul de sedinta pe baza informatiilor
furnizate de catre “managerul de sedinta” si este transmisa participantilor.
b. Pe baza acestui Draft, participantii sunt invitati sa faca comentarii, sugestii si
propuneri de optimizare a agendei.
c. Managerul de sedinta stabilest e forma finala a agendei.

d. Agenda si materialele sedintei se vor inmana participantilor cu cel putin 2 zile
inainte de data stabilita.
Deschiderea sedintei
1) Respectarea orei de incepere a sedintei precum si a locului de desfasurare.
2) Introd ucerea participantilor – in cazul in care participantii provin din medii de lucru
diferite se va realiza o scurta prezentare a fiecaruia.
3) Prezentarea agendei si a obiectivelor.
4) Prezentarea rolurilor si a responsabilitatilor participantilor in cadrul sedintei.
Desfasurarea sedintei
Managerul de sedinta:
1) Stimuleaza implicarea participantilor
2) Faciliteaza atingerea obiectivelor prin dezbaterea proactiva de idei, prin obtinerea
consensului asupra unor decizii ce vizeaza caile de actiune si responsabilitatile
participantilor.
3) Monitorizeaza si evalueaza desfasurarea sedintei pentru a putea interveni in
momentele delicate
4) Previne sau rezolva conflictele aparute intre participanti la nivel de idei sau
personal, avand o p ozitie neutra, mentinand in acelasi timp un nivel scazut al
implicarii emotionale.
5) Rezuma ideile astfel incat toti participantii sa fie siguri ca discuta despre acelasi
lucru (limbaj adecvat).
6) Puncteaza “deschiderea” unui subiect al sedintei, amintind care este obiectivul
urmarit.
7) Finalizarea subiectului, reiterand concluziile rezultate precum si planul operational
aferent. Aceasta etapa are rolul de a obtine consensul si acordul final asupra
subiectului in cauza.
8) Încearca sa pa streze ordinea de zi si limitele de timp alocate atat pentru fiecare
subiect cat si pentru luarile de cuvant ale participantilor.
9) Evita devierile de la subiect.

10) În cazul evidentierii unor probleme noi, incearca, in masura in care acestea nu se
afla in stransa si directa legatura cu obiectivele sedintei, sa planifice rezolvarea
acestora intr -o sedintei viitoare.
Rolul major pe care Managerul de sedintei trebuie sa -l indeplineasca in cadrul sedintei este
cel de FACILITATOR. De aceea, el trebuie sa evite :
1. sa isi impuna ideile
sa incerce sa manipuleze participantii pentru obtinerea acordului in sensul dorit de
catre acesta;
3. sa descurajeze exprimarea diferitelor puncte de vedere
4. sa racordeze atmosfera sedintei la starea lui de spirit,
Fraze comune pe care le rostesc oamenii si care arata ca, de fapt, joaca un joc,
in loc sa fie onesti:
 Sa incercam cu totii sa o scoatem la cap (Lingusitorul)
 N-o sa mearga. (Negativistul)
 Mai bine demisionez decat sa ma razgandesc. (Certaretul )
 Iar o luam de la capat? (Plangaretul)
 De ce trebuie eu sa fac mereu treburile cele mai grele? (Victima)
 Daca toata lumea e de acord cine sunt eu sa ma opun? (Agresorul pasiv)
 De ce trebuie intotdeauna sa te trezesti tu vorbind in ultimul moment? (Acuzatorul)
Daca observam ca dintr -o data sedinta se blocheaza datorita diversilor „jucatori”, trebuie
sa ne detasam de sedinta si de gandurile care o privesc. Rostim o fraza care ilustreaza ce
se intampla. Trebuie sa fie cat mai neutra , sa ne abtinem ca aceasta sa sune acuzator si sa
evitam de asemenea sa propunem o solutie.
În loc sa spunem: „Pentru Dumnezeu, nu luasem o decizie in privinta asta in ultima
sedinta?” , putem formula ceva de genul: „Se pare ca batem pasul pe loc acum.”
Cand gandim: 'Nu te -ai pregatit si ne pierdem timpul degeaba.'
Trebuie sa spunem: 'Se pare ca nu avem suficiente informatii pentru a continua in directia
asta.'
Sunt si alte cateva fraze care pot ajuta sedintele sa ajunga unde trebuie.

 Suntem cu totii in aceeasi barca deci haideti sa rezolvam problemele.
 Sa revenim la subiect.
 Cum am putea face sa functioneze asta?
 Am spus toti ce aveam de spus?
 Sa votam.
 Nu e o idee rea.
 Asta ar putea merge.
 E toata lumea de acord cu asta?
 Cred ca trebuie sa continuam.
 Tragem concluziile acum?
Finalizarea sedintei
1) Managerul de sedinta va realiza o scurta sinteza a intalnirii in care se vor enunta
concluziile desprinse si se va cere acordul final asupra deciziilor si a planului de
actiune.
2) În functie de tipul de sedinta se convine asupra datei de desfasurare a urmatoarei
intruniri precum si a punctelor cheie de pe agenda viitoare.
3) Dupa incheierea sedintei, in maxim 24 ore, secretarul de sedinta va rea liza draftul
minutei, consultandu -se ulterior cu Managerul asupra acesteia. Minuta va contine
deciziile finale si planul de actiune rezultat, precum si responsabilitatile
participantilor in cadrul acestuia.
4) Minuta va fi adusa la cunostinta participa ntilor cat mai curand cu putinta. În functie
de cultura organizationala existenta este recomandat ca fiecare participant sa
semneze de luare la cunostinta ca un acord final asupra celor discutate.
5) Managerul de sedinta are rolul de a monitoriza si de a evalua permanent modul in
care sunt urmarite si finalizate etapele planului de actiune.
5.3. COMUNICAREA PRIN DOCUMENTE MANAGERIALE1
RAPORTUL MANAGERIAL (comunicare interna sau externa)

1 Porumb, E.(2001) Managementul Resurselor Umane ;

Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezinta suportul pentru decizii
sau actiuni.
 Are rolul de a informa sau de a informa si a convinge.
 Se adreseaza exclusiv managerilor de diferite nivele sau putere de decizie.
 Indiferent de rolul pe care il are, un raport managerial trebuie sa atinga mai multe
obiective:
 prezentarea subiectului si a situatiei prezente,
 scurt istoric pentru a arata care au fost etapele parcurse pentru a se ajunge in
situatia prezenta,
 posibile alternative de evolutie.
 Trebuie structurat intr -un mod simplu dar care sa nu faca rabat la cantitatea si
calitatea informatiilor furnizate.
 Un raport managerial profesionist si deci obiectiv nu va incerca sa conduca
receptorul catre concluziile si recomandarile dorite.
În functie de scopul urmarit, raportul managerial poate avea mai multe forme :
1. raport de activitate:
a. descrie succint obiectivele si planul operational aferent – se poate realiza sub
forma grafica
b. puncteaza: realizarile prezente, problemele avute si modul in care ac estea au fost
depasite. Daca o parte din probleme persista, se vor aduce informatii
suplimentare si se vor propune cai posibile de solutionare.
c. evidentiaza etapele ce urmeaza a fi parcurse
d. face recomandari generale de imbunatatire a cailor de actiune
raport de situatie:
a. descrie situatia ce face obiectul raportului
b. descrie cronologic sau logic evenimentele ce au dus la situatia mentionata
c. concluzioneaza si face recomandari daca este necesar
3. raport strat egic

a. prezinta obiectivele avute in vedere
b. prezinta succint strategia actuala pentru atingerea acestora
c. prezinta circumstante argumentate de informatiile necesare ce pot duce la
schimbarea strategiei
d. prezinta necesitatea de schimbare a strategiei
e. prezinta alternative posibile
f. face recomandari
Structura raportului:
1. Introducere:
 este obligatorie chiar daca poate fi structurata intr -o singura fraza
 poate pune in evidenta contextul in care este redactat raportul managerial; la
cerere sau ca urmare a unei initiative proprii precum si contextul in care este
realizat
Scopul raportului:
 motivul realizarii raportului
 obiectivele raportului
 subiectele atinse sau cele pe care nu isi propune sa le atinga
 modalitatea de redactare a documentului: se prezinta pe scurt argumentele
3. Continutul raportului:
 poate avea exclusiv una dintre formele mentionate anterior (de activitate, situatie,
strategic) sau poate fi un mixt intre acestea
 in cadrul cuprinsului este mult mai importanta coerenta si abordarea logica decat
forma pe care o ia redactarea
 nu incercati sa eludati sau sa alterati informatia in mod constient sau involuntar
 opiniile noastre nu trebuie puse in evidenta sub forma unor realitati
 alternativele propuse trebuie sa fie insotite de ar gumente structurate sub forma
unei analize de tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari).

4. Concluziile raportului:
 liste de afirmatii clare si concise care exprima rezumatul cuprinsului
 nu se vo r introduce date sau argumente noi
5. Recomandari:
 este etapa in care este permisa exprimarea opiniei personale
 se recomanda de catre expeditor alegerea unei anumite cai de actiune
 recomandarea va fi insotita de argumentele proprii
 se va intocmi o lista cu toate persoanele care, in viziunea autorului, sunt sau vor fi
implicate in procesul aferent subiectului raportului
6. Rezumat:
 este necesar pentru a sintetiza o biectivele, situatia prezenta, cai de actiune posibile,
recomandari
 daca raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la inceputul raportului
managerial
5.4. COMUNICAREA PRIN POSTA ELECTRONICA – EMAIL -UL
Una dintre cele mai eficiente metode de comunicare cu clientii, potentialii clienti si
partenerii de afaceri este utilizarea postei electronice. Utilizarea email -ului poate fi urmarita
pe doua dimensiuni – corespondenta personala si comunicare comerciala.
Cateva reguli de scr iere a emailurilor
 Cand scrieti pentru prima data unei persoane mentionati sursa de unde ati obtinut
adresa ei de e -mail (persoana sau pagina Web). Majoritatea oamenilor de afaceri au
mai multe pagini personale pe Internet si le poate fi de ajutor sa stie de unde sau
de ce ii contactati.
 Nu lasati necompletat campul “subiectul mesajului”. Mesajele care nu au acest camp
completat sau nu au indicata sursa de provenienta sunt usor tratate ca mesaje
nesolicitate.
 Subiectul mesajului trebuie sa fie scurt si semnificativ. Cu cat este mai scurt cu
atat mai bine.
 Utilizarea majusculelor influenteaza intr -o oarecare masura utilizabilitatea.

 Pe cat posibil trebuie evitate trecerea cuvintelor „Hello”, „Contact”, „Hi”, „your
document' utilizat e frecvent de mesajele virusate sau Gratis, Free, Cumparati
acum etc. care catalogheaza mesajul drept spam.
 Linia de subiect nu trebuie lasata necompletata. Nimic mai simplu de sters un
mesaj care nu are subiect.
 Mesajele care au RE: sunt importa nte pentru marea majoritate a utilizatorilor.
 Mesajele retransmise (cele care au in linia de subiect FWD:) nu sunt considerate
critice sau importante, decat in foarte putine situatii.
 Evitarea trimiterii aceluiasi mesaj la un numar mare de perso ane. Campurile Cc
(copie la indigo) si Bcc (copie confidentiala) trebuie manipulate cu grija pentru a
nu trimite mesajul in cutiile postale ale destinatarilor carora nu le era adresat.
 Creati un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele ofici ale: oferte, contracte,
insa folositi -l numai cand este cazul, adica atunci cand vreti sa fie clar ca mesajul
vine din partea companiei.
 Titlurile: ca si in scrisori, se utilizeaza titlul formal al destinatarului daca nu ne
specifica altfel. Daca destinatarul nu are un titlu folosim apelativul “Domnule” sau “
Doamna” urmat de numele de familie.
 Marimea fonturilor: un e -mail scris numai cu litere mici arata interlocutorului ca nu
aveti timp pentru a coresponda cu el. Unul scris cu litere mari indica agresivitate si
este greu de citit.
 Gramatica si punctuatia: greselile de punctuatie sau gramaticale fac din e -mail-ul
nostru unul neprofesionist si arata o atentie scazuta pentru detalii.
 “Emotiile”: Noile conventii de punctuatie meni te sa arate stari sunt potrivite pentru
corespondenta cu prietenii si familia si total de evitat in corespondenta de afaceri,
oricat de tentati am fi sa aratam starile aferente mesajului.
 Nu trimiteti documente anexate (“attachements”) decat dupa ce corespondentul tau
ti-a confirmat ca accepta acest lucru. Întreaba mai intai!
 Trimiterea fisierelor atasate se face in acelasi mesaj si nu ulterior. Nu face impresie
buna un al doilea email care sa aiba ca mesaj, „am uitat sa atasez fisierele”. În pl us
trebuie sa ne asiguram ca destinatarul are aplicatia necesara citirii atasamentului. În
caz contrar trebuie adresate scuze destinatarului si retrimis inca o data mesajul in
formatul acceptat de acesta. Trimiterea de fisiere atasate nu se face insa nicio data
in email -ul de contact.
 Grija fata de diferentele culturale. De exemplu francezii nu agreeaza mesajele lungi
si considera formularea neingrijita drept lipsa de respect; italienii, in schimb, nu sunt

deranjati de greselile gramaticale si deseori raspund la mesajele primite cu
intarziere; britanicii mint de -a dreptul, spunand ca „nu au primit mesajul” si incep
sa-si faca griji doar cand se aduna o gramada de mesaje iar germanii acorda cea
mai mare atentie tonului dintr -un mesaj si se supara cel mai repede in urma
deficientelor de comunicare.
 Vestile proaste se transmit la inceputul mesajului, in mod clar, fara ambiguitati,
sustinand o atitudine pozitiva fata de problema in cauza.
 Lungimea mesajului. În urma unui experiment realizat recen t de catre producatorul
de agende digitale Palm Inc. asupra lungimii reclamelor prin email s -a constatat ca
mesajele scurte au o rata de raspuns favorabila celor lungi. Un maximum de 150 de
cuvinte asigura o rata de activare a legaturilor Web mai buna deca t mesajele cu 300
de cuvinte.
 Informatii de contact: intotdeauna includeti in e -mail numele dumneavoastra
complet , urmat de telefoane si adresa de mail pentru ca destinatarul sa aleaga
modul in care va poate contacta. Includeti de asemenea si o semn atura pentru a
personaliza mesajul.
 Butonul de trimitere: este o practica destul de comuna sa raspundeti la e -mail-uri
rapid, in mod special atunci cand continutul va enerveaza sau cand sunteti deranjati
de mesaj. Totusi, in aceste situatii puteti re greta efectul ulterior mai ales cand
raspunsul pe care il formulati este ostil sau agresiv. Evitati butonul de trimitere si
asteptati pana ce va calmati.
6. AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE METODELOR DE COMUNICARE
Canal Avantaje Dezavantaje
Convorbirea telefonica
 rapiditate; se pot pune intrebari si obtine
raspunsuri imediate;
 convenabila;
 comunicarea in ambele sensuri;
 feedback imediat;  are un caracter mai putin personal;
 mesajul poate fi inteles gresit;
 perioada aleasa poate fi nepotrivita;
 nu exista nici o inregistrare a conversatiei;
 poate fi dificil de terminat;
Întalnirea personala
 contact vizual si personal;
 permite un feedback rapid;
 comunicarea se realizeaza in ambele
sensuri;  necesita spontaneitate in gandire;
 perioada aleasa poate fi nepotrivita;
 autoritatea sau statutul unei persoane poate
frustra cealalta persoana;
Sedinta  caracter multilateral;
 implica exprimarea mai multor puncte de  consuma mult timp;
 perioada aleasa poate fi nepotrivita;

vedere;
 comunicarea se realizeaza in ambele
sensuri;  o persoana poate sa domine intregul grup;
 conducerea ei necesita abilitati psihologice si
tehnici de comunicare;
Circulara
 ofera o inregistrare;
 este concisa;
 mesajul poate fi gandit inainte sa fie trimis;
 poate fi usor raspandit in firma;  nu exista control asupra receptorului;
 este mai putin personala;
 comunicarea se realizeaza intr -un singur sens;
 raspunsul este intarziat;
Raportul formal
 complet;
 poate fi usor raspandit in intreaga firma.  este mai putin personal;
 poate necesita mult timp pentru a fi lecturat;
 limbajul poate sa nu fie inteles;
 costisitor;
 comunicarea intr -un singur sens.
Email -ul
 foarte ieftin;
 poate fi trimis mai multor persoane in
acelasi timp;
 este eliminata nevoia de sincronizare intre
expeditor si destinatar;
 pot fi atasate imagini ale produselor;
 ajuta la organizarea activitatii (mesajele pot
fi arhivate,imprimate)  perioada scurta de viata;
 nu este tangibil;
 lipsa de confidentialitate;
 saraca ca mijloace de expresie;
 stilul telegrafic;
 timpul de raspuns ridicat;
 destinatari inexistenti;
 utilizarea abuziva.
7. OBSTACOLE GENERATE DE MANAGERI ÎN PROCESUL DE COMUNICARE
Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii au tendinta de a ridica bariere
artificiale in comunicarea cu subalternii sau omologii lor, in general, datorita:
 dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor. În aceasta categorie se includ:
 insuficienta documentare;
 tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile, mai ales
cand

interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu
subiectul;
 tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, ori de incredere
in
partener, sau de interes fata de parerea acestuia;
 stereotipiei in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la scaderea
atentiei interlocutorilor;
 utilizarii unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului si lipsa raspunsului;
 utilizarii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaza mesajul. Folosirea unor
termeni prea uzi tati, prea elevati sau a unor termeni de stricta specialitate reduce
posibilitatile de receptie integrala si corecta a informatiilor comunicate;
 lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui
obiectiv;
 deficiente in capacitatea de ascultare. Specialistii au ajuns la concluzia ca multe
din nemultumirile personalului subordonat isi au originea in capacitatea scazuta de
ascultare a conduca torilor. Astfel, personalitatea subordonatilor este lezata, iar
potentialul profesional, creativ si intelectual se reduce simtitor. Capacitatea redusa
de ascultare, se datoreaza:
 lipsei de respect fata de personalitatea interlocutorului, manifes tata prin lipsa de
atentie, nerabdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel a altor
probleme;
 capacitatii scazute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaza
atentia catre forma comunicarii, pierzand astfel substanta informationala;
 persistentei in prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unor probleme. În acest sens, exista tendinta de a considera ca
orice propunere este un atac la prestigiul conducatorului;
 tendintei de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara,
ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar, in perspectiva, de
a bloca initiativele de comunicare ale personalului in subordine sau ale omologilo r
conducatorilor.
 rezistentei fata de introducerea unor idei noi. O idee noua perturba o ordine deja
stabilita, iar transpunerea in practica poate implica si dificultati de realizare,
necesitand un efort suplimentar, care ar putea periclita regulile, existenta, confortul,
statutul unor persoane, avantajele deja obtinute

 tendintei de a considera ca perfectionarea unui domeniu sau a unei operatii implica
automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere.
8. OBSTACOLE GENERATE DE SUBORDONATI ÎN PROCESUL DE COMUNICARE
Obstacolele generate de subordonati au ca sursa:
 dorinta de securitate;
 convingerea ca problemele subordonatilor nu -l intereseaza pe manager;
 lipsa implicarii in viata organizatiei care, pur si simplu, tin de temperament sau climat
de munca;
 frica de schimbare.
9. COMUNICAREA, CHEIA SOLUTIONARII CONFLICTELOR
Conflictul este o intamplare fireasca, parte integranta a schimbarii si dezvoltarii. Conflictul
apare pentru ca oamenii au interese diferite si in exe rcitarea acestora tind uneori sa
obstructioneze activitatea altor persoane. Comunicare de succes este cheia solutionarii
constructive a conflictelor.
Pentru a putea preveni si solutiona conflictele, este necesar sa se cunoasca sursele
potentiale de conflic t. În general aceste surse constau in:
 diferente de perceptii (asupra misiunii, planului de actiune)
 resurse limitate (financiare, umane etc)
 deficiente de comunicare (intre departamente: rivalitate, ambitii)
 perceptia rolurilor (conflicte de rol)
 invadarea teritoriului (conflicte de putere)
 trasaturi/atitudini individuale (aroganta, boala, pasivitate)
 trasaturi/atitudini de grup (structura, elitism, cultura organizationala)

Mijloace ajutatoare de solutionare a conflictelor :
 Discutii preliminare / Discutii -cadru, care contribuie la nivelarea cailor, la stabilirea
locurilor, a datelor, fara abordarea directa a conflictului.
 Un mediu diferit (neutru); acesta face ca nimeni sa nu aiba avantajul “terenului
propriu”; un cadru extern m odificat poate face posibile si unele raporturi modificate.
 Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurata intre partenerii (adversarii)
dintr-un conflict poate degenera cu usurinta intr -o escaladare necontrolata.
Aplicarea unor reguli stab ilite de comun acord face posibila perpetuarea contactelor
dintre participantii la conflict.

 Tertii: acestea sunt catalizatorii. Ei vegheaza ca regulile sa fie respectate si incearca
sa contribuie la aplanarea conflictului, fara a lua o pozitie sau a se angaja in
problemele specifice.
Ce este de ajutor, respectiv mai putin de ajutor, intr -o discutie conflictuala?
Sa actionam in mod cooperant si pentru diminuarea
escaladarii conflictului Sa actionam necooperant si pentru
escaladarea conflictului
Salut Lipsa salutului
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Argumente si motivatii Justificari
Întelegerea celuilalt Învinuirea celuilalt
Putere de convingere Evitarea anumitor subiecte
Încercarea de a obtine aprobarea celuilalt Discutarea unor subiecte care nu il intereseaza pe celalalt
Întrebari Încercarea de a -l convinge pe celalalt
Evidentierea propriei afectari Lipsa de interes
Lasarea celuilalt sa vorbeasca Întreruperea discursului celuilalt
Evitarea cuvintelor jignitoare Folosirea cuvintelor ji gnitoare
Limbaj corporal deschis Limbaj corporal inchis
Umor Lipsa umorului
Acordarea de timp suficient Lipsa timpului
Luarea in serios a contra -argumentelor Recunoasterea doar a propriei versiuni
Delimitarea persoanei de cauza Atacuri la persoana
Cele mai importante elemente dintr -un proces de comunicare in spirit de fair -play sunt
urmatoarele:
oamenii trebuie sa se exprime clar si la modul personal, folosind mereu persoana I
singular,
 ei trebuie sa recunoasca si sa evite mesajele denigrat oare, formulate la persoana a II –
a,
 ei trebuie sa poata descrie comportamentele problematice in loc sa le evalueze,
 ei trebuie sa cunoasca ascultarea activa, recunoasca barierele de comunicare,
 ei trebuie sa isi exprime sentiment ele,
 ei nu trebuie sa dea sfaturi in ceea ce priveste comportamentul ce trebuie urmat.
Trebuie sa evitam generalizarile. Sa nu spunem:
“Stim cu totii ca ”
“Asta stie toata lumea”
“Daca stam sa ne gandim ”
“Mereu acelasi lucru ”
“Esti un ”

ci:
“Mi-as dori sa ”
“Mi-e teama ca ”
“Asta imi pare ca ”