Comunicarea este interpretarea relației dintre oameni . Relațiile dintre oameni sînt în [609119]

CAPITOLUL 3.2. NEGOCIEREA ÎN SITUAȚII FORMALE ȘI INFORMALE

Ioan PÂNZARU
Universitatea din București

Comunicarea este "interpretarea relației dintre oameni ". Relațiile dintre oameni sînt în
general de cooperare și de competiție. Cooperăm atunci cînd facem ceea ce se așteaptă de la noi, în
cadrul unei societăți în care fiecare are rolul de a contribui la bunăstarea celorlalți (asigurîndu- le
electricitatea, edu cația, îngrijirile medicale ) , sau în cadrul unor relații interpersonale,
profesionale ori private. Sîntem în competiție ori de cîte ori dorim să păstrăm o cotă mai mare dintr -o resursă decît celălalt (iubirea mamei, bunăvoința șefului, salariul de merit, boxa de la
subsol). Nu există o normă de partajare a resurselor. Chiar organizările politice care au pretins că împart "frățește" au oferit unora privilegii și altora teroare.
Dacă argumentarea este căutarea interpersonală a adevărului, negocierea este că utarea
unei distribuții a resurselor care să fie acceptabilă de către părți. Alternativa la negociere este violența. Negocierea pornește de la recunoașterea unei interdependențe a părților și vizează
determinarea unor prestații mutuale echitabile. Cu alte cuvinte, partenerii se vor descurca mai
bine împreună decît singuri, dar colaborarea fiecăruia are un preț pe care trebuie să -l plătească
celălalt. Adecvarea prestațiilor stabilite prin negociere asigură consensul, și deci conviețuirea
liniștită.

3.2.1. G ENERALITĂȚI
Comunicăm pentru a obține ceva de la oamenii din jurul nostru: atenție,
simpatie, servicii, îndeplinirea unor obligații sociale, cooperare pentru obiective
comune. Unele trebuințe ale noastre pot fi satisfăcute fără a recurge la ceilalți. În
asemenea cazuri nu este nevoie de com unicare. Alte situații însă, ce le mai frecvente,
impun exercitarea unei influențe asupra celorlalți, pentru că ei au ceva ce ne trebuie nouă, iar noi le put em oferi ceva ce le trebuie lor. Acestea sînt situațiile tipice de
negociere: între instituții publice, între companii comerciale, între soț și soție, între părinți și copii.

Altfel spus, părțile sînt ”legate” una de cealaltă, și preferă să rămînă leg ate,
fiindcă dacă s -ar despăr ți, ar avea ceva de pierdut. O compan ie car e vinde și una car e
cumpără același produs trebuie să negocieze prețul lui. Soțul și soția care privesc la același televizor trebuie să decidă împreună ce program urmăresc (film sau fo tbal).
Copiii trebuie să -și atingă obiectivele dorite cu permisiunea și cu ajutorul părinților.
Negocierea diferă de simpla deliberare. Discutăm în familie pentru că băiatul
m e u n u ș t i e d ac ă v r e a s ă s e î n s c r i e l a f ac u l t at e a d e j u r n al i s m o r i l a c e a d e m e d i c ină.
Consiliul comunal deliberează pentru că are de ales între a aduce apă potabilă și a face un pod peste rîu (nu ajung resursele pentru ambele în același timp). Negocierea are ca efect o cooperare între două părți care se unesc temporar pentru realizarea unor scopuri
c o m u n e , f i e c ar e c u r o l u l s ău : d a c ă e u c u l e g m e r e l e , ț i i t u s c ar a? . S p r e d e o s e b i r e d e
aceasta, d eliberarea vizează identificarea acțiunii optime pentru un agent (sau un grup
care acționează coordonat) : ce-i de făcut? . De cele mai multe ori, pentru îndeplinirea
acțiunilor comune, soțul și soția negociază . Cînd ea îi cere sfat lui într -o problemă de
serviciu, ei deliberează.
Un conflict apare fie cînd părțile nu pot imagina o negociere (nu pot construi o
situație de reciprocitate), fie cînd nu po t găsi o soluție la problema p e c ar e o au c u
ceilalți. Cineva cere acordul vecinilor pentru a deschide un magazin la parterul blocului – dar nu le arată acestora ce ar avea ei de cîștigat; e probabil că nu va obține acest acord
ș i v a i n t r a î n c o n f l i c t c u e i. Insula Șerpilor nu poate aparține decît fie Ucrainei, fie
României; conflictul trebuie rezolvat de o instanță internațională. Un conflict poate fi
mediat, și poate exista
u n s e t r e c u n o s c u t d e r e g u l i p e n t r u r e zo l v ar e a l u i . P e n t r u
negociere nu există reguli de decizie, părțile trebuie să le inventeze împreună. Chiar și

în cazul instituțiilor, „împreună” înseamnă întotdeauna persoane așezate față în față,
indivizi care reacționează la acțiunile altor indivizi – comunicare interpersonală.
Cînd sîntem obligați să negociem? Atunci cînd alternativa este mai proastă.
Dacă avem o alternativă la negociere, probabil că o alegem, atunci cînd nu ne face plăcere să negociem cu parteneru l, ori cînd el ne impune condiții oneroase, păguboase.
În asemenea situații, încercăm să obținem lucrul dorit de la altcineva, sau în alt mod. O
asemenea alternativă e cunoscută sub numele de BATNA ( Best Alternative to a Negociated
Agreement – cea mai bună opțiune alta decît înțelegerea). Pregătim o BATNA pentru a
nu fi prizonierii negocierii (Fisher et al. , 1991 ). De cele mai multe ori, cînd o negociere
eșuează, alternativa este o soluție de forță, eventual una violentă. Dar o soluție la fel de
proastă est e aceea cînd oamenii se lasă păgubași, preferînd inactivitatea, lipsa,
subdezvoltarea, decît să găsească o soluție negociată oricît de dificilă.
În modul cel mai general vorbind, oamenii pot supraviețui singuri în cazuri
extreme, dar cooperarea este mult mai avantajoasă. Fără cooperare, oamenii nu ar putea
crește copii, nu ar avea electricitate, încălzire centrală, transport în comun etc. Fără prezența binevoitoare a părinților, copiii ar fi lipsiți de afecțiune, de care au o nevoie acută. Unii indivizi tind să aibă cît mai puține relații cu ceilalți, să depindă cît mai puțin
de ei. Alții, prin abilități superioare de negociere, obțin de la ceilalți ceea ce doresc, sau
uneori mai mult.
O negociere poate fi competitivă (partenerii încearcă să obțină cît mai mult de la
celălalt în detrimentul acestuia) sau cooperantă (se caută soluții în care există avantaje
reciproce). În spațiul dintre competiție și cooperare se pot construi mai multe strategii. Strategiile sînt pattern -uri de decizii. Unii oameni pot avea în ”repertoriul” lor de
acțiune doar strategii competitive; negocierea cu ei este dificilă. Se vorbește azi foarte mult despre negocierea win-win, în care ambele părți au de cîștigat. De pildă, unele
firme comerciale își fac publicitate anunțînd că, dacă v om cumpăra produsele lor, vom
face o afacere de tip ”cîștig -cîștig”. În genere, o negociere win-win se construiește printr –
u n e f o r t l u c i d al am b e l o r p ăr ț i . A c u m p ăr a u n p r o d u s l a p r e ț f i x n u e o n e g o c i e r e ,
fiindcă de fapt clientul nu a fost consultat. De v reme ce firma obține de la client prețul
de cost, profitul și adausul comercial, ea cîștigă; dar clientul ce cîștigă, ce nu ar putea avea la acest preț de la altă firmă? O asemenea publicitate este credibilă doar dacă avem
dovezi în acest sens.
De ce abil ități avem nevoie pentru a negocia? În primul rînd, de capacitatea de
a afla ce se petrece în mintea celuilalt, pentru a ști de ce are el nevoie și cît de important este lucrul pentru el, a simula modul în care înțelege el situația, a ghici acțiunile pe ca re
are intenția să le facă. Această capacitate este numită de unii ”inteligență socială”, iar de
alții ”empatie”; este vorba cînd de abilități cognitive sau afective, cînd de gestiune a

sinelui. Inteligența ne dă o reprezentare mai mult sau mai puțin adevărată a situației, ne
permite să folosim reacțiile celuilalt pentru a testa ipoteze cît mai adevărate. Cel care are o reprezentare mai corectă a realității este în avantaj. Dar partenerii pot coopera pentru
a defini, în parte, situația așa cum li se pare lor. Ei creează astfel o realitate socială la care se raportează amîndoi. Avantajul în acest caz revine celui care definește această realitate. Unii oameni nu pot înțelege e moțiile celorlalți, nu percep cît de importante pot
fi pentru ceilalți unele lucruri care sînt lipsite de valoare pentru ei înșiși. Ei sînt lipsiți de empatie. Alții nu se pot privi cu ochii altuia; ei nu se pot desprinde de propriile percepții și idei, nu -și pot evalua obiectiv opiniile, nu pot înțelege dinafară cultura,
experiența și personalitatea celuilalt – nu a u capacitate de metacogniție. Într -o negociere
care prin definiție include doi parteneri, acela capabil de operațiuni metacognitive are un avan taj.
Vorbim despre negociere în context formal atunci cînd reprezentăm persoane
juridice în virtutea unui mandat. Negocierile internaționale (cele în care este implicat Iranul sau Autoritatea Palestiniană, de exemplu) sînt duse pe baza unor instrumente juridice, a unor hotărîri ale organismelor internaționale, ale unor norme ale dreptului
public etc. Aceas ta nu înseam nă că fac torul personal nu este ext re m de importan t: de
aceea uneori premiul Nobel pentru pace este acordat oamenilor politici care au dus la
bun sfîrșit astfel de negocieri. Negocierea unui contract de vînzare -cumpărare este
purtată în bună parte pe baza experienței partenerilor , atît în ce privește dreptul
comercial , cît și profilul pieței, procesul de producție, caracteristicile produsului. O
negociere între instituții publice are adesea în vedere misiunea fiecăreia, dar și cîștigul de imagine pentru ambele. Reacțiile previzibile ale presei, ale autorităților sau altor terți
sînt foarte importante.
O negociere în context informal face parte din viața noastră cotidiană. Negociem
cu soțul / soția, cu copiii, cu colegii de birou, cu superiorii ierarhici, cu furnizorii de servicii, cu polițistul de la circulație, cu proprietarul etc. Aici dimensiunea umană este preponderentă. Ceea ce știm despre interlocutor, dacă ne place sau nu ca om, istoricul
relației ori viitorul pe care am dori să i- l dăm determină sensul și rezultatul negocierii.
Capacitatea noastră de a- l asculta pe celălalt (din nefericire destul de limitată) este
decisivă: o persoană car e este mereu întreruptă atunci cînd dorește să explice în ce fel
vede ea o problemă va trag e concluzia că ”nu se poate discuta” cu celălalt și că trebuie căutată o altă soluție decît negocierea. În mare, abilitățile necesare pentru negociere vor fi aceleaș i atît în cazul unor procese de comunicare instituționale, cît și interpersonale,
firește cu adăugarea adecvării la contextul specific. Toate procesele de negociere sînt omeomorfe, adică au aceeași structură conceptuală și acțională.

Idei de reținut:
 negocierea este un proces de comunicare prezent în toate interacțiunile
personale;
 negocierea este alternativa la violență;
 negocierile pot fi competitive sau cooperante;
 în viața cotidiană și în cea profesională avem nevoie de abilități de
negociere, car e sînt cognitive, afective și metacognitive;
 negocierile în context formal sînt analoge celor interpersonale, dar necesită
o pregătire de specialitate.

Exerciții
• Cînd doi prieteni discută la ce restaurant să ia cina, ei
deliberează sau negociază?
• O negociere competitivă poate fi win -win?
• Următoarele afirmații sînt adevărate sau false?
o Empatia este o atitudine pozitivă față de partener;
o Metacogniția este capacitatea de a ști dinainte ce se va
întîmpla;
o În negocierile internaționale, factorul personal nu e ste
important;
• Din ce cauză ajungem la concluzia că „nu se poate discuta”
cu cineva?

3.2.2. CONCEPTELE NEGOCIERII
Negocierea apare într -o situație, de obicei sub forma unei soluții dezirabile. De
pildă, vrînd să opresc mașina pentru a cumpăra flori chiar acolo unde se află un agent
d e c i r c u l aț i e , m ă î n t r e b d ac ă e l î m i v a p e m i t e s ă s t aț i o n e z p e n t r u u n m i n u t î n f aț a
chioșcului. Desigur, pentru mine aceasta reprezintă cea mai simplă modalitate de
satisfacere a dorinței de a avea buchetul. Dar nu am luat în considerație și opinia
agentului. Agentul forței publice nu are nimic de cîștigat dîndu -mi acea permisiune, așa
că va trebui să exercit o influență asupra lui prin mijloace de persuasiune. O astfel de
situație asimetrică este o negociere în care una dintre părți nu are alte instrumente decît

influența interpersonală: mă predau la bunul lui plac, îl rog ca pe un suflet de bun
creștin, mă adresez emotivității lui mai mult decît rațiunii sau simțului său moral. O
asemenea strategie este uneori practicată cu succes. În lumea de afaceri din Japonia, e cunoscută sub numele de metoda naniwabushi , adică aceea a personajelor din b aladele
populare, care se aflau în situații disperate (March 1988:22- 27).
Negocierea tipică apare în situații simetrice , î n c ar e f i e c ar e d i ntre părți poate
condiționa sat isfacerea dorinței celeilalte de aceea a propriei sale dorințe. Se poate
observa că i deea însăși a începerii unui proces de negociere apare pe măsură ce
descoperim ce -și dorește celălalt de la noi. O strategie de comunicare de tip naniwabushi
este de obicei considerată absurdă sau rușinoasă de către oamenii obișnuiți, deși aceia care au ab ilități de comunicare știu că poate fi folosită ușor și cu mult succes în
numeroase situații, cu condiția să știi să gestionezi variabilele acesteia.
Într-o situație simetrică, avem la început , dimpotrivă, impresia că scenariul
negocierii așa cum l -am imaginat va fi ușor de realizat. Abia cînd întîlnim primele
dificultăți ne deșteptăm din această iluzie – și atunci de obicei avem tendința să
devenim deprimați și să căutăm o scăpare din situația de negociere . Aceste surprize
n e p l ăc u t e p o t f i u ș o r e v i t at e d ac ă av e m d e l a î n c e p u t r e p r e ze n t ar e a c ă o s i t u aț i e d e
negociere este opacă (scenariile noastre sînt doar închipuiri, nu putem ghici viitorul) și că majoritatea variabilelor esențiale ale situației ne scapă. Nimeni nu este clarvăzător,
nu dispune de capacități cognitive supranaturale, și deci niciunul dintre noi nu poate fi sigur că știe ce se întîmplă în mintea celuilalt. De pildă, dificultatea de a parca sub nasul unui agent de circulație în fața unei florăr ii poate fi nulă dacă el dorește să facă bună
impresie frumoasei florărese; dar la fel de bine el își poate închipui că o va impresiona dacă -și arată în fața ei autoritatea nemărginită de a constata contravenții cu care -l
investește Codul rutier.
Este deci necesar să considerăm că fiecare situație este o problemă, care trebuie
explorată și cercetată. Pentru unii, situația de vînzător este avantajoasă, deoarece ai ceea ce-și dorește clientul; pentru alții, vînzătorul este panicat că va rămîne cu stocul
nevîndut. O situație nu este deci ceea ce cred em noi despre ea, ci are o definiție
intersubiectivă: ea e constituită din suma descrierilor sale în mintea celor doi parteneri. Niciunul dintre ei nu poate ”citi cărțile” de care dispune partenerul. Dar pe de altă parte negocierea este și un dialog, în cursul căruia aflăm cum gîndește celălalt. În acest context se obișnuiește a spune: ”cunoașterea este putere”. Cel care știe cum vede situația partenerul este în avantaj (mai ales dacă reciproca nu e adevărată).
Este de ac eea util să facem o ” hartă a situației ”, sau o descriere schematică a ei.
Entitățile care apar în descrierea unei situații sînt:

– Agenții, adică persoanele care acționează și transformă situația. În
tranzacțiile interpersonale, agenții sînt chiar pers oane: copilul, mama, tata. În
negocierile formale, agentul este uneori problematic, fiindcă în spatele unui
negociator se află o instituție, iar dincolo de aceasta de multe ori e un om politic foarte influent, sau o temă de pe agenda publică;
– Obiectivele agenților, adică ceea ce își doresc ei. Obiectivele
negocierii pot să nu coincidă cu acelea ale agenților, fiindcă de fapt ei pot dori
al t c e v a d e c î t c e e a c e s e af l ă ”p e m a s ă”, l a v e d e r e . S e s p u n e at u n c i c ă e i au o
agendă ascunsă. Distingem astfel între obie ctivele negocierii, adică ceea ce se
urmărește explicit în cursul discuțiilor, și ”mizele” ei. De pildă negociatorul unei achiziții de tutun nu e interesat de tutun, ci de faptul că acea achiziție îi poate aduce o promovare. Mizele pot fi satisfăcute de ma i multe moduri de încheiere a
negocierii, altfel spus, există soluții care -l satisfac pe agentul A în măsuri diferite
(deci una e cea mai bună pentru el
) , c h i ar at u n c i c î n d ag e n t u l B e s t e l a f e l d e
satisfăcut de oricare dintre ele. Agentul A are deci interesul să descopere aceste variante, și să decidă pe care dintre ele o va prezenta lui B. Termenul de „interes” descrie într -un mod general ceea ce- l pune în mișcare pe un partener, ceea ce- l
motivează, ca și ceea ce ne permite să apreciem o evoluție ca fiind „bună” pentru el, „în interesul” lui. Dintr -un punct de vedere obiectiv, conceptul de "utilitate" al
economiștilor încearcă să descrie același lucru: "măsura satisfacției relative".
Problema negocierii este că abordarea obiectivă a utilității trebuie să facă loc unei
definiții comune a satisfacției, pe care părțile o construiesc în procesul de
comunicare. Distincția pe care o facem aici între obiective și mize este uneori
exprimată prin aceea dintre „poziții” exprimate la o negociere și „interese” urmărite de fapt (Lum 2011:7- 17). Lewicki et al. (2003:6) vorbe sc despre interese
„intangibile”, cum ar fi dorința de a nu crea un precedent defavorabil, de a apărea onorabil în ochii echipei etc.
– Relațiile dintre agenți. Aceștia pot să se afle în relație de autoritate
(negocierea cu șeful pentru creșterea salariului), în relație afectivă (negocierea cu soția pentru a -i vizita pe părinții soțului), în relație de interes (negocierile în
situație de conflict de interese), obligație sau emoție (datorie etică, ură ori simpatie) etc. Structura organizațiilor, misiunile lor, funcția lor în societate define sc de multe ori situațiile care apar între ele. În celebra aface re ClearStream,
un înalt funcționar al serviciilor secrete franceze a acceptat, la cererea primului
ministru și fără știrea președintelui Republicii, să fabrice false dovezi cum că ministrul de interne ar fi fost pe statele de plată ale unei firme private.

Negocierea prin care s -a decis o asemenea acțiune a fost de bună seamă delicată
și complexă.
– Constrîngerile structurale reale. Negociatorul trebuie să fie un bun
profesionist, un cunoscător al domeniului de activitate în care se află obiectul
negocierii. Atunci cînd negocierile sînt conduse de oameni incompetenți, ele duc
uneori la situații complicate. Discutarea unui contract de achiziție pentru
motorină, de pildă, trebuie să aibă în vedere condițiile de depozitare ale
combustibilului. Multe produse petr oliere sînt de fapt medii vii, în care se
dezvoltă bacterii și ciuperci; după săptămîni de la producere, coloniile de organisme care trăiesc în motorină cresc, se înmulțesc și înfundă injectoarele. Achiziționarea simultană a unor cantități mari de marfă po ate duce în timp la
deteriorarea și deci la aruncarea ei. De aceea avem nevoie de criterii (benchmarks )
la negocierea unui contract, privind de pildă termenele, condițiile de conservare și transport, ce verificări se vor face la recepție etc. Prețul pieții e un exemplu
obișnuit de criteriu. Criteriile sînt fapte obiective sau cel puțin intersubiective , de
c ar e e s t e c o r e c t s ă s e ț i n ă s e am a î n n e g o c i e r e . O ac h i zi ț i e p u b l i c ă av î n d d r e p t
obiect un număr mare de computere trebuie să țină seama de faptul că nicio
firmă comercială nu are stocuri foarte mari, și deci niște termene de livrare scurte duc la situația în care firma semnează contractul fără bună credință, din dorința de a și -l adjudeca, dar știind că nu va putea respecta datele de livrare.
Conceptele ch eie ale negocierii sunt legate de ceea ce este indispensabil sau
important : puterea de negociere, spațiul de negociere, strategia, tactica, raționalitatea, competiția, colaborarea, concesiile, stilul de negociere.
Prin putere de negociere înțelegem capac i t a t e a u n u i ag e n t d e a p r o d u c e ac e l e
stări de lucruri dorite, care formează obiectul negocierii. Această putere vine din multe s u r s e , ș i n e p u t e m u ș o r î n ș e l a as u p r a e i . F i s h e r ș i U r y (1991) citează exemplul unui
turist american care cumpără un vas de aramă de la un mic negustor în gara Bombay.
Cine ar e pute re de negociere mai ma re? A merican ul e mai bogat , mai înal t, mai g ras ,
mai educat decît celălalt. Dar indianul cunoaște prețul pieței, comportamentul turiștilor, e mai motivat să negocieze. El poate găsi alt turist, dar americanul pleacă peste cîteva
minute din Bombay.
Puterea de negociere cuprinde și capacitatea de a -l surprinde, seduce, induce în
eroare, sau a- l înșela pe celălalt. În 1968, un consilier al City of London a negociat în
Statele Unite vînza rea podului London Bridge (inaugurat în 1831 – a nu se confunda cu
spectaculosul Tower Bridge) către orașul Lake Havasu City, Arizona. Tranzacția nu a implicat nici o eroare, ci a fost doar neobișnuită. În mod normal, podul ar fi fost

demontat și resturile aruncate. A ș a, a ad u s u n v e n i t s u p l i m e n t ar l a L o n d r a ș i u n
obiectiv turistic în Arizona. Mai recent, un grup de investitori occidentali a dus o bătălie
epică pentru a cumpăra compania chineză Taizinai, producătoare de băuturi pe bază de
iaurt, care anunțase o creștere de 50% a cifrei de afaceri. De fapt toți oamenii de afaceri chinezi din domeniu știau că firma cu pricina e falimentară, dar occidentalii nu au făcut investigațiile necesare și au pierdut 170 milioane de dolari. Un exemplu mai familiar
este a cela al tratativelor duse cu copiii. Atunci cînd îi promitem celui mic că -l ducem la
circ dacă -și fac e lecțiile, desigur trebuie să ne ținem de cuvân t, dar ar fi bine să putem
avea certitudinea că și el se va ține de cuvînt. De obicei copiii nu -și țin prom isiunile, de
aceea avem nevoie de un dispozitiv de asigurare în completarea înțelegerii noastre
(dacă temele nu sînt complete, prețul biletului de circ se va scădea din banii de buzunar săptămînali). Între instituțiile publice are adeseori loc o coresponde nță pentru a ști cum
se interpretează cutare paragraf dintr -o lege, dar uneori cel care răspunde nu are nici o
competență deosebită în acest sens, iar opinia lui nu valorează nimic.
O situație poate fi aptă de negociere (vînzăt orul are marfă și clientul ar e bani), și
totuși ea nu poate duce la o adevărată negociere și se finalizează prin ruperea
t r at a t i v e l o r . A ș a c e v a s e î n t î m p l ă at u n c i c î n d o p ar t e ar e e x i g e n ț e c ar e n u p o t f i
satisfăcute de cealaltă. Astfel, dacă ajungem la magazin știind că un kilogram de banane
costă 4 lei, și îl găs im oferit la prețul de 10 lei, vom merge desigur să ne ap rovizi onăm din altă parte, considerînd că sîntem furați. În schimb, la prețul de 5 lei, vom cumpăra bombănind, desigur. Putem descrie situația spunînd că pornesc cu o plajă de aște ptări
(să spunem un preț între 1 și 7 lei kilogramul), iar partenerul se va afla într -o plajă de
prețuri care se poate suprapune sau nu cu așteptarea (să spunem între 6 și 10 lei). Orice tranzacție aflată în spațiul de intersecție (6- 7 lei) poat e fi realizată.
Numim spațiu de negociere intersecția plajelor de așteptare a le unui partener cu
plajele de exigență ale c eluilalt. Dacă există un asemene a spațiu, negocierea poate avea
loc. Dacă nu, ea este imposibil de finalizat. Structura spațiilor de negociere poate fi
foarte complexă. De pildă, la achiziția unui utilaj complex, numai anumite soluții
tehnice pot fi asigurate de ofertant; deși prețul este extrem de tentant, dacă acele soluții nu sînt adecvate (standarde care nu se potrivesc cu acelea na ționale, cum ar fi tensiunea
și frecvența curentului electric etc.), întreaga negociere devine inutilă.
După identificarea agenților reali cu care negociem și a puterii lor de negociere,
verificarea existenței unui spațiu de negociere este o altă activita te prealabilă extrem de
importantă. Desigur că partenerii nu -și vor dezvălui de la început plajele de așteptări și
exigențe, fiindcă agentul care le -ar cunoaște pe ale partenerului ar fi favorizat. Cu
ocazia negocierilor importante au loc activități care s e aseamănă destul de bine cu
spionajul, pentru a afla care vor fi limitele ofertei, și cît de ferme sînt acestea. De multe

ori, părțile nu -și cunosc propriile limite, și în unele cazuri se poate spune că spațiul de
negociere este construit prin negocierea însăși, adică printr -o activitate de explorare
desfășurată în cursul dialogului. Oricum, acest spațiu nu constituie un dat natural, el
poate evolua în timp, și sondarea lui permanentă este o altă activitate investigativă a
negociatorului. În general, negoc ierea interpersonală are această funcție de descoperire,
de revelație, întrucît ne cunoaștem mai bine întotdeauna prin celălalt.
Strategia. Prin strategie înțelegem o regulă de luare a deciziilor, care se crede că
asigură atingerea unui obiectiv (Mintzber g 2007). Am văzut că obiectivele au o
structură mai complicată. Oamenii urmăresc mai multe obiective în același timp, uneori chiar fără să- și dea seama. Relația dintre situație, rolul agentului și gradul lui de
satisfacție nu este liniară: Mark Twain spune a despre femei că ar putea fi fericite chiar și
într-o peșteră, cu condiția să fie ceva mai confortabilă decît a vecinei. Unele popoare
f o ar t e s ăr ac e s e c o n s i d e r ă m ai f e r i c i t e d e c î t al t e l e , c ar e s î n t m u l t m ai b o g at e . L ad y
Macbeth era nefericită fiindcă era soția celui de -al doilea om în stat, nu a celui dintîi.
Strategia ei ar putea fi indicată prin formula „întotdeauna prima”. Ar fi deci corect să spunem că o strategie poate fi identificată și evaluată în raport cu un obiectiv, oricare ar f i e l . D ar u n e o r i strategiile pot fi identificate și ca simple recurențe decizionale, fără
legătură cu vreun scop definit. Facem ceva nu doar pentru că urmărim un scop anume,
c i p e n t r u c ă a ș a n e v i n e . Î n n e g o c i e r e î n s ă e s t e n e c e s ar s ă i d e n t i f i c ăm o c al e d e a n e
atinge scop u r i l e ș i s ă o u r m ăm c o n s e c v e n t ; î n c az c o n t r ar v o m f i d e zo r i e n t aț i ș i v o m
constata în cele din urmă că rezultatul nu seamănă cu nimic din ceea ce ne -am fi dorit.
Strategia este și o constantă decizională a comportamentului nostru. De exemplu,
unii oameni evită întotdeauna situațiile de risc, oricît de mic ar fi riscul, oricît de mare
ar fi cîștigul. Spunem că sînt ”f ricoși”. Probabil că nu este at ît emotivitat ea fricii, cît un pattern decizional. De teama de a nu pierde ceva, de a fi expus ridicolului, de a-și pierde
respectul de sine, de a fi acuzat de responsabilitatea unei pagube, agentul aplică ceea ce se numește strategia maximin : evită să mizeze pe șanse, nu riscă nimic niciodată. Copiii
au de multe ori strategia opusă, numită maximax, conform căreia caută întotdeauna
cîștigul maxim, indiferent de riscuri și de ceea ce se poate pierde. Bursucul îi explică lui Pinocchio cît de plăcut este la circ, iar acesta preferă desigur spectacolul decît să meargă l a ș c o al ă, u n d e s e p l i c t i s e ș t e . O al t ă v e r s i u n e a s t rategiei maximax este psihologia
jucătorului, conform căreia un cîștig enorm, chiar dacă improbabil, valorează mai mult decît o serie de cîștiguri mici, oricît de numeroase. Jucătorul asumă riscuri deoarece
c r e d e ( s au ar c r e d e d ac ă ar f i r aț i o n al ) c ă r i s c u rile sînt asociate cu cîștigurile. Sub o
descriere, acest comportament nu e justificat, fiindcă nimic nu garantează că un risc uriaș va aduce și un cîștig pe măsură. Sub altă descriere, mai modestă, un anumit nivel de risc este asociat cu un anumit nivel d e activitate, iar cum orice efect benefic nu poate

proveni decît dintr -o activitate, aversiunea față de risc este contrară succesului.
Capitalismul se bazează pe o versiune a acestui raționament.
Strategia maximin urmărește reducerea la un impact minim celor mai proaste
rezultate care pot apărea. Este o strategie prudentă, care începe prin a determina
scenariile de risc maxim (conflicte, incendii, alte accidente) și se întreabă cum va fi afectată activitatea agentul ui în asemenea cazuri. În timp ce maximax are în vedere doar
cîștigurile cele mai mari posibile într -o situație, maximin are în vedere doar dezastrele
care pot surveni. Doctrina instituțiilor publice este că răspunderea asumată față de cele mai grave accid ente care pot surveni este prima prioritate strategică. Există o legislație
stufoasă privind prevenirea unor situații de risc. Nici una din cele două strategii,
m ax i m ax ș i m ax i m i n , n u p u n e î n c u m p ă n ă ș i al t e e f e c t e . E s t e v o r b a d e s i g u r d e
simplificări teore tice, fiindcă în practica profesională a negocierii agenții sînt de regulă
competenți și experimentați, avînd capacitatea de a integra numeroase tactici într -o
strategie complexă.
Nu putem spune că ac eia car e nu intră niciodat ă într -un cazinou sînt fricoși, ori
că toți copiii sînt nesăbuiți, ori că toți cei care iau măsuri contra catastrofelor sînt prudenți. Decît trăsături de caracter, avem de -a face mai degrabă cu strategii, cu modele
decizionale adică. Un negociator profesionist își controlează opțiunil e strategice, le
supune unei analize raționale și nu se lasă condus de temeri sau de ispite.
Spațiul strategic al negocierii este determinat de cooperare și de competiție. Dacă
ambii parteneri obțin rezultate bune (scor înalt), ei se află în spațiul coope rării. În teoria
jocurilor se spune că joacă un joc cu sumă nenulă, fiindcă părțile pot cîștiga oricît de mult. Dacă jocul este astfel construit încît nu se poate întîmpla altceva decît ca unul să
piardă și celălalt să cîștige ceea ce a pierdut primul (cap sau pajură), cîștigul lui A (1)
corespunde exact pierderii lui B ( -1), suma fiind zero. Jocul de poker, de pildă, nu poate
oferi cîștiguri mai mare decît ceea ce se află pe masă , și nici totalul pierderilor nu e mai
mare. Jocurile cu sumă nulă sînt compet itive și duc la redistribuirea valorilor de care
dispun partenerii. Jocurile cu sumă nenulă sînt colaborative: de pildă doi parteneri își
investesc averile într -o firmă care merge bine. Cîștigul lor nu este limitat la ceea ce unul
îi poate lua celuilalt. D acă un jucător cîștigă pe seama celuilalt, spunem că aplică o
strategie cîștig/pierzi ( win/lose ). Dar uneori, un jucător competitiv care nu poate avea
succes, decide să nu -i permită nici celuilalt să cîștige, și atunci adoptă o strategie
distructivă și aut odistructivă (lose/lose).

O negociere competitivă folosește o serie de procedee aflate la frontierele eticului.
De exemplu, se face mare caz de o exigență, a cărei acceptare ar pune în pericol chiar negocierea, pentru ca ulterior să se renunțe la ea ca și cum s -ar face astfel un mare
sacrificiu; se obține astfel un „capital emoțional” care poate fi folosit pentru a obține o altă concesie ( Lewicki 2006:79). În felul acesta se poate și atrage atenția asupra unei
chestiuni minore pentru ca să treacă nedisc utate alte pretenții, mai greu de acceptat.
Folosirea metodelor foarte competitive este riscantă, pentru că partenerul se
poate refugia într -o strategie lose-lose. În acest caz timpul este pierdut, și trebuie
identificat un alt partener care să poată ofer i aceleași produse ori servicii. Un alt risc
este acela al răzbunării cu ocazia altei negocieri, sau al relei credințe în executarea contractului.
Tactici. O tactică este un procedeu (o secvență de acțiuni identificată formal și
repetabilă) prin care, rec unoscînd caracteristicile unei situații, obținem anumite
avantaje. Astfel, una din tacticile deseori folosite în negociere este provocarea unei crize
de timp pentru par tener (dac ă ac esta trebuie să ia av ionul la o an umită oră de ex., sau
are o rată scadent ă la bancă la o dată anume). Importantă este de asemenea ruperea
ritmului negocierii dacă aceasta se desfășoară favorabil pentru partener: schimbăm locul de desfășurare, aducem „persoane importante” care să participe și care vin cu idei
noi, cerem o întrer upere, anunțăm un eveniment capital pentru companie, vorbim
despre ruperea negocierilor etc. Un alt grup de tactici pornește de la a alege să mizăm

pe riscuri ( relația cunoscută dintre șansele de a pierde și cele de a cîștiga ) sau pe
incertitudini (factori pe care nu -i înțelegem prea bine sau care depind de întîmplare).
Putem deci evita riscurile fiindcă ni se pare că nivelul de incertitudine este deja mare,
ori stabilim o schemă de împărțire a riscurilor cu partenerul, dacă acesta are aceleași
incertitudin i ca și noi.
Modelul de raționalitate. Uneori observînd comportamentul cuiva ne întrebăm
ce urmărește. Premisa raționamentului prin care răspundem la o atare întrebare este că persoana respectivă este rațională: ea adoptă numai acele comportamente care o duc la atingerea unui obiectiv, și nu le –
ar ad o p t a p e ac e l e a c ar e a r f i n e p o t r i v i t e p e n t r u
realizarea scopului propus. Prin urmare, dacă agentul A face acțiunea a, iar a face parte
din clasa acțiunilor care duc la obiectivul O, A urmărește O. Acest model de explicație
se numește raționalitate ec onomică ori substanțială: este rațională acțiunea care duce la
realizarea unui anumit scop, și irațională aceea care nu e susceptibilă să ducă la el.
Un alt model de raționalitate urmărește să justifice nu mijloacele, ci scopul.
Întrebarea care se pune es te dacă scopul merită osteneala de a fi atins, dacă este un scop
bun, dezirabil în general. O altă variantă este de a stabili dacă eu , agentul , sînt într –
adevăr genul de om care se recunoaște prin urmărirea acelui scop (dacă scopul e demn
de mine, mă recun osc în el, consider că viața merită să fie trăită în efortul de a -l atinge).
Aceasta e o raționalitate etică . Ea depinde de capacitatea agentului de a -și justifica
alegerea scopului.
Unele negocieri sînt evaluate după raționalitatea economică. Acesta e ca zul
tranzacțiilor economice , firește. Uneori politicile de stat urmăresc și ele eficiența pe
termen scurt, și se modelează după același cadru de gîndire. În Europa sîntem obișnuiți
să evaluăm politicile statului mai degrabă după un model etic și de eficien ță pe termen
lung; facem apel adesea la ”judecata istoriei”. Interacțiunile dintre două instituții publice pot împrumuta de multe ori acest tip de logică. E suficient să observăm că statul nu urmărește un anumit model de raționalitate în special. Politicile liberale sînt mai interesate de aspectul eficienței, al cîștigului pe termen scurt. Politicile sociale în genere
(fie că sînt aplicate de liberali ori de socialiști) vizează o justificare morală și efecte pe termen lung.
În negocierile reale ne întîlnim adesea cu oameni care aplică alte strategii decît
noi și chiar un alt model de raționalitate. Asemenea întîlniri sînt extrem de instructive.
Putem spune că păr țile cîștigă, dincolo de ceea ce este în joc ca obiect al negocierii, o
intuiție mai profundă a ceea ce le pune în mișcare, a motivațiilor lor profunde. Într -o
negociere te descoperi uneori de partea de care ai fi vrut să fii, pe care o consideri îndreptățită și pentru care ești dispus să lupți. Dar alteori constați că ai fi vrut să fii altundeva, că lupți pentru o cau ză pe car e n -ai vrea s -o cîștigi; ți se pare că partenerul,

care are idei diferite de ale tale, are mai multă dreptate decît tine. Asemenea ocazii sînt
un prilej de maturizare și de îmbogățire spirituală, iar uneori declanșează crize în dezvoltarea personalității.
În situaț ii de ac est gen se mai pune și problema unor excese strat egice. Excesul
de competitivitate duce la agresivitate, la procedee de forțare a negocierii, de punere a
partenerului în situații neplăcute, delicate, de inferio ritate. Negocierea în forță îl
obliterează pe partener, îl pune între paranteze, îl umilește deseori. El nu va uita și își va lua revanșa cu prima ocazie. Vorbim de exces de competitivitate dacă luăm riscul de a expune instituția ori compania unor represal ii ale partenerului. Atunci cînd știm că
partenerul are un stil competitiv, poate fi util, dacă dorim să evităm stricarea relațiilor, să stabilim de la început o serie de reguli de comun acord ( Lewicki 2006:78).
Dimpotrivă, atunci cînd pornim de la premisa că vom face o negociere win/win ,
că vom obține buna credință și colaborarea partenerului, ne expunem unor neplăceri de alt tip. Excesul de colaborare duce la trădarea intereselor părții pe care o reprezentăm,
dincolo de ale noastre personal. Trebuie să fim pregătiți să argumentăm în fața alor noștri că acele concesii pe care le -am făcut, de dragul cooperării, erau necesare, că fără
ele nu am fi putut obține alte concesii din partea celuilalt, care ne erau nouă absolut
necesare. Observația ne atrage atenția că negociatorul, care este tentat să -și închipuie că
bătălia se dă prin el, acolo unde este el, se află de fapt între cele două linii ale frontului.
El riscă să fie dezavuat de ai lui, dacă a făcut concesii prea mari sau dacă făgașul pe care merge negocie rea este considerat de conducere ca fiind păgubos ori nesatisfăcător.
Dilema negocierii este deci următoarea: ori cîștigăm bătălia cu orice preț, ori
căutăm prețul cel mai favorabil chiar dacă nu cîștigăm. Competiția înseamnă să cîștigi, adesea să obții o victorie temporară sau scump plătită. Condițiile cele mai bune pentru
activitatea companiei se obțin firește prin colaborarea cu furnizorii și cu clienții, dar interesele companiei trebuie puse mai presus de interesele celor din urmă. La fel se întîmplă ș i în viața de cuplu, unde interesul cuplului nu trebuie să ducă la un exces de
îngăduință față de soț/soție (să accepți orice mai bine decît divorțul), ori în educația
copiilor, pe care nu –
i p u t e m f ac e f e r i c i ț i p e m o m e n t , f ăr ă a r i s c a s ă l e d e t e r i o r ăm
caracterul și să -i lipsim de forță morală. Putem spune că negocierea este un exercițiu în
care sînt implicate judecăți privind diferitele feluri de bunuri ori beneficii pe care le
poate avea omul în viață.
Concesiile sînt un instrument important pentru desfășurarea negocierii. Dacă nu
am face concesii, nu am putea găsi spațiul de negociere, adică acele condiții pe care le pot accepta la nevoie ambele părți. Totuși acest instrument de explorare trebuie folosit cu pruden ță. Regula concesiei este că nu are loc decît dacă sînt satisfăcute trei condiții:
solicitarea, echitatea și condiționarea.

Mulți numesc concesiile ”compromisuri”, se consideră pe ei înșiși oameni care
nu fac compromisuri și promovează un comportament intransigent, bazat pe
etichetarea celuilalt, pe blamarea partenerului și pe respingerea oricărei responsabilități
pentru sine. Aceste comportamente, cunoscute sub numele finger -pointing, name -calling
și self-righteousness, nu facilitează negocierea. Ident ificarea și evitarea lor fac parte din
formarea negociatorului profesionist. Nu putem folosi corect concesia dacă o
c o n s i d e r ăm o î n f r î n g e r e m ai m i c ă c e n e d u c e s p r e o î n f r î n g e r e m ai m ar e : as t a n e
demoralizează. Concesia este cerută deoarece ea este de folo s, este un bine care este
solicitat partenerului; ea nu se oferă gratis, deoarece între parteneri funcționează totuși regula echității, nu aceea a generozității. De exemplu, trecerea mărfii din vagoane de c al e f e r at ă d e l a u n e c ar t am e n t l a al t u l p o a t e f i u șoară pentru una dintre părți, care
dispune de anumite instalații, pe cînd cealaltă nu are asemenea facilități; solicitarea ca
partea favorizată din acest punct de vedere să furnizeze serviciul poate fi văzută ca o
concesie, cerîndu -se firește ceva în schi mb. Folosirea rațională a concesiilor nu este o
slăbiciune morală, ci o dovadă de competență și de profesionalism.
Negociatorul profesionist își pregătește din vreme concesiile pe care crede că le
p o at e f ac e , p r e c u m ș i p e c e l e p e c ar e l e v a c e r e î n s c h i m b u l acestora. De aceea este
important ca el să aibă o bună pregătire în domeniul de activitate, ca și o experiență mai îndelungată. Fiecare concesie are valoarea ei, noi trebuie s -o evaluăm corect și să știm ce
putem cere în schimb. De exemplu, i se solicită partenerului un disconto la prețul
zahărului nerafinat, pe motiv că intervin costuri suplimentare la rafinarea lui. El poate
considera as ta o concesie dac ă nu știe că în unele țăr i ac est produs e mai scump decît
zahărul rafinat. În Statele Unite, de la pu ii de găină se consumă numai pieptul, ceea ce
face ca restul cărnii de pui produse acolo să poată fi obținut la prețul transportului, practic gratuit.
Atunci cînd spunem că o concesie nu se ”bate în cuie”, ci oferirea ei este
condiționată de obținerea unu i aranjament global, ne referim la faptul că pe parcursul
unei negocieri înțelegerile parțiale sînt întotdeauna însoțite de precizarea că ele sînt acceptate numai dacă acordul final va fi acceptat. Astfel părțile nu își iau obligații de

amănunt, distincte, ci un singur pachet de obligații, prin acordul final. Dacă nu s -ar
proceda așa, una dintre părți ar putea să constate la sfîrșit că obligațiile asumate de ea
sînt mai oneroase decît acelea ale partenerului. Dar atunci va fi prea tîrziu.
Condiționarea tutu ror concesiilor de înțelegerea finală permite evaluarea ansamblului
clauzelor, cîntărirea sarcinilor reciproce, ca și o judecată de ansamblu privind acceptabilitatea tranzacției. Deși uneori se negociază sub presiunea timpului sau a altor
factori, trebuie să evităm pe cît posibil garantarea unor înțelegeri de detaliu, cu riscul de
a fi ”tăiat în felii” ca un salam, concesie cu concesie. Aceasta se numește ”regula
salamului”: să nu accepți concesii necondiționate de angajamentul de ansamblu.
Stiluri de nego ciere. Autorii descriu stilurile de negociere în mod diferit, după
criterii diverse. Se vorbește astfel de un stil afabil și de un stil agresiv, după nivelul de politețe și considerație arătat față de interlocutor. Stilul formal folosește adresarea ceremon ioasă, reamintirea funcțiilor și calificărilor interlocutorului, enumera rea
etapelor negocierii etc. Sti lul direct personalizează relația, pune accentul pe legătura
personală dintre negociatori, folosește presiunea factorilor interpersonali, afectivi și etici, urmărește obținerea influenței prin dezvoltarea relației umane .

3.2.3. DESFĂȘURAREA NEGOCIERII

A v e m c u t o ț i i î n m i n t e b ar ăc i l e al b as t r e d e l a P an m u n j o n , u n d e s e d e s f ăș o ar ă
negocierile dintre Coreea de Nord și Coreea de Sud. Acest tablou clasic, cu două echipe
față în față, îmbrăcate în uniforme și avînd pe masă mici drapele naționale, este un caz
specific. Cele mai multe negocieri au însă loc în context interpersonal, în familie, la birou, în magazine etc. Negocierile între companii pot avea oricare din cele două
aspecte, de la informal la formal, în funcție de mulți factori.

3.2.3.1. Pregătirea negocierii
Ca și în alte situații din viață, mulți abordează negocierile nepregătiți, doar că în
acest domeniu superficialitatea costă întotdeauna. Desigur, dacă facem o achiziție unică

sau de la o firmă cu care nu ne vom mai întîlni niciodată, este probabil ca negoc ierea să
ia o turnură competitivă și chiar mai puțin etică, fiindcă părțile sunt convinse că nu vor
exista urmări. Acesta e și cazul relațiilor între o companie – o bancă, de exemplu – și
clienții persoane particulare, fiindcă se consideră că aceștia nu po t crea mari neplăceri
cum ar fi procese cu cereri de despăgubiri. Negocierea unui credit fără informații temeinice se poate transforma într -o pierdere serioasă pentru solicitant. Dar în cazul
relațiilor business- to-business, cum, de cele mai multe ori, fir mele au o politică de relații
cu clienții, fiecare ține la stabilirea unor legături de afaceri durabile și reciproc satisfăcătoare. De aceea e nevoie să studiem partenerul și istoricul relațiilor noastre cu e l , î n c e r c î n d s ă af l ăm c u m s -au desfășurat celela lte negocieri anterioare, care sunt
punctele lui tar i și cele slab e. Firește că aș a ceva e util și în cazu l nostru, as tfel că vom
f ac e o s c u r t ă an al i ză S WO T . D e ai c i v a r e zu l t a d e c e n e p u t e m t e m e m ai t ar e , ș i c e
speranțe e mai bine să nu nutrim ca să nu f im decepționați.
Este necesar să ne fac em, în minte sau chiar și pe hîrtie, un model al negocierii
care se va desfășura, pornind de la analiza situației, în termenii arătați mai sus (agenți, obiective, relații, constrîngeri). Dacă astfel de planuri au mize mari, trebuie luate măsuri
ca partenerul să nu ajungă să cunoască intențiile noastre.
Unul din pașii importanți este să stabilim ținta, adică rezultatul dorit și care
credem că poate fi obținut la finalul negocierii. Astfel, pentru o construcție, executa ntul
ar putea să se oblige să asigure toate aprobările necesare, să garanteze că nu va depăși devizul și că va respecta termenel e de execuție – ceea ce nu e plauzibil, dar ar fi extrem
de avantajos pentru beneficiar.
Apoi ne vom gîndi la oferta de deschidere pe car e o vom fac e, ad ică la „p rima
strigare”. Din acest punct de vedere există obiceiuri diferite în diferitele culturi. În
China, o ofertă de deschidere poate fi de trei ori mai mică decît prețul cerut de vînzător, ceea ce va declanșa o reacție zgomo toasă, dar nu va primejd ui cîtuși de puțin tranzacția.
În alte țări, o ofertă atît de mică va fi luată ca o ofensă personală. Alegînd o anumită
ofertă și o țintă de negociere, estimăm cîștigurile și pierderile. Firește, dacă pornim de la
o situație ideală
p e n t r u n o i , î n c ar e o b ț i n e m t o t c e n e d o r i m i ar p ar t e n e r u l p i e r d e t o t
c e e a c e c r e d e m n o i c ă ar v r e a s ă o b ț i n ă î n d e t r i m e n t u l n o s t r u , p r e g ăt i r e a p e n t r u
negociere va fi insuficientă. Este important să știm ce vom pierde la fiecare alternativă
importantă, și ce ne putem permite să pierdem.
Stabilim apoi punctul de desprindere ( walkaway ), adică acele condiții ori exigențe
ale partenerului care, dacă sînt luate în serios, ne -ar obliga să părăsim negocierea. Între
oferta de deschidere și punctul de desprindere se situează spațiul nostru de negociere.
De pildă, dacă, în calitate de cumpărători, știm că prețul unui produs este de 4 lei, vom defini oferta de deschidere la 3 lei și punctul de desprindere la 6 lei. Unii se îngrijorează

mai degrabă de cea mai proastă situație acceptabilă ( the bottom line ) : la 6 lei plecăm, dar
am putea accepta 5,5. Cum vom sta a doua zi după o tranzacție încheiată cu 5,5 ?
Partenerul poate veni cu oferte adiționale ca să ne facă să acceptăm 6 lei ; de aceea este
util să stabilim acest e repere încă de la început.
Numim unidimensională o negociere unde contează un singur criteriu (de obicei
prețul). Dar de obicei oamenii fac să intervină mai multe criterii. De exemplu : dacă îți
faci toate temele dinainte pentru ziua de luni, mergem diseară la patinaj iar pe urmă ne
oprim la o pizza ; dacă luați mașina aceasta uzată (dar în perfectă stare de funcționare)
c u 3.500 d e e u r o , av e ț i ș i as i g u r ar e a C A S C O ș i u n v i l b r o c h e n n o u ; la prețul dv., vă
transportăm mobilierul dorit la destinație dar nu mîine , ci săptămîna viitoare, și nu ne
ocupăm de asamblare.
Ce se întîmplă dacă nu reușim să ajungem la nici o înțelegere ? Practic negocierea
ar eșua, iar rezolv area problemei noastre ar fi amînată ori pusă sub semnul întrebării. O
asemenea soluție ar putea fi o adevărată catastrofă pentru negociator (ex. dacă încearcă
să cumpere vaccinuri antigripale pentru țara lui, cu cîteva săptămîni înainte de Crăciun), sau pentru companie (dacă trebuie să vîndă un activ pentru a face față unei scadențe la bancă). Trebuie să ne gîndim din vreme la ce s -ar putea întîmpla atunci și să
n e f ac e m u n p l a n p e n t r u o as e m e n e a e v e n t u al i t at e . F i s c h e r ș i U r y ( 1991) î l n u m e s c
BATNA ( Best Alternative to a Negotiated Agreement ), cea mai bună alternativă la un acord
negociat. Chiar dacă este cea mai bună, o BATNA poate să fie foarte rea. Dacă am avea
o BATNA foarte bună, n -am mai negocia de loc. Oricum, trebuie să pre gătim din vreme
un asemenea scenariu pentru a răspunde la BATNA celuilalt, dacă știm în ce constă ea.
Cel care are alternativa cea mai bună are cel mai mare avantaj în negociere.
Spre deosebire de BATNA, care reprezintă eșecul total al negocierii și deci
ruperea legăturii cu celălalt, scenariile pe care le imaginăm î n anticipație constituie
alternative la comportamentul nostru în cursul negocierii. Ceea ce numim Planul A este
poziția pe care o considerăm fezabilă, acceptabilă de către celălalt și avantajoasă pentru noi. Este secvența pe car e o vom urma încă din deschi dere. De pildă, vom desfășura o
descriere prudentă a situației în diferitele ei detalii și implicații, astfel încît să sugerăm liniile generale ale acordului final cu avantajele sale reciproce. Dar firește că „socoteala de ac as ă nu se potrivește cu cea din tîrg”. Lucrurile pot lua o întorsătură proastă, dacă
lucrul de care ne temeam făcînd analiza SWOT ajunge chiar să se întîmple cu adevărat, sau dacă partenerul nu împărtășește de loc evaluările noastre. Atunci este nevoie de un Plan B.
Aceste planuri sînt de fapt niște scenarii. Trebuie să facem scenarii și pe durate
m ai l u n g i , d i n c o l o d e t r an zac ț i a î n c u r s . C î t v o m r ăm î n e n o i î n business ? Dar
partenerul ? Pe ce durată se vor desfășura scenariile cooperării cu acesta ? De ce

depinde o cooperare de lungă durată ? C ar e s î n t c o n d i ț i i l e c a n o i s ă r e n u n ț ăm l a
colaborare după o durată scurtă, să zicem, ca prima tranzacție să fie și ultima ? Evalu ăm
implicarea celuilalt în propriile noastre scenarii : Coca -Cola Enterprises, Inc. trebuie să
coexiste cu PepsiCo, In c. (dacă au ceva de negociat împreună, vor gîndi acordul pe
termen lung). Dacă dorim să cooperăm, e de dorit ca această cooperare să se justifice
p r i n c r e ș t e r e a av an t aj e l o r am b e l o r p ăr ț i î n t i m p . D a c ă p r e v e d e m c ă v o m av e a d e
susținut un lung război de pozi ț i i , e s t e d e v ăzu t c ar e s î n t ș an s e l e n o as t r e ș i d ac ă
prezenta negociere le poate ameliora în vreun fel.

3.2.3.2. Deschiderea negocierii
La deschiderea unei negocieri, partenerii doresc de obicei să depășească
s t î n j e n e al a p r i m u l u i c o n t ac t ș i s ă s e c u n o as c ă m ai b i n e u n u l p e al t u l . F o r m ar e a u n e i
atitudini de acceptare și încredere reciprocă va înclina părțile să fie mai conciliante și să
coop ereze. Un negociator competitiv nu va rezista totuși tentației să marcheze puncte
dac ă par tenerul său este înclinat la un stil cooperan t și se arat ă prea deschis. De ac eea
trebuie să judecăm în fiecare moment situația folosind criteriul reciprocității. În China
este politicos să începi discuțiile cu o masă, la care se vor discuta numai generalități și aspecte personale, cu scopul de a se crea un sentiment de prietenie între parteneri. Tranzacția va fi de actualitate abia a doua zi. În Europa, a vorbi de prietenie din prima
zi trezește bănuieli.
După schimburile de replici care definesc atmosfera și stilul în care se va lucra,
prima operațiune care ar putea fi necesară într -un context instituțional formal este
verificarea acreditărilor , adică a documentelor c are împuternicesc pe negociatori să
reprezinte persoanele fizice ori juridice pe care pretind ei că le reprezintă. Astfel, la negocierile cu sindicatele se pot înfățișa persoane care au mult entuziasm, dar nu au
funcții de conducere în sindicate și nici nu au fost mandatate de cineva să ducă
tratative. Trebuie văzut dacă acestea au un mandat reprezentativ (negociază conform
conștiinței, cu puteri depline) sau doar un mandat imperativ (au fost trimise pentru a susține exclusiv un anumit punct de vedere, neav înd libertatea să discute alte soluții).
Astfel ne adresăm unei probleme foarte importante, care rămîne importantă pe tot parcursul discuțiilor: cu cine stăm de vorbă de fapt? Într-o organizație pot avea loc
conflicte și schimbări de autoritate, astfel înc ît un agent cu depline puteri devine peste
noapte doar cineva care e silit să ceară permisiunea superiorului la fiecare pas.
Negociatorul poate fi schimbat și ca manevră tactică, pentru a deruta și a rupe ritmul tratativelor. Și mai important este să ne străduim să deslușim cine este, în organizația parteneră, decidentul real. În multe țări din Asia, oamenii de afaceri se consultă cu
guvernul la fiecare pas în negocierile comerciale (Thomas 2005:217). Uneori,

negociatorii se sfătuiesc de fapt cu nevestele, cu soacrele, sau cu alte persoane de la care
speră un ajutor adecvat în situația în care se află.

3.2.3.3. Identificarea problemelor
Această fază este un schimb de informaț ii, pentru a se putea defini în ce constă,
pentru fiecare dintre părți, obiectivul dorit și dificultățile care stau în calea atingerii lui.
Urmărim să aflăm cum definește problema fiecare dintre părți (și nu vom fi surprinși să
aflăm că definițiile sînt diferite). În acest scop cea mai firească acțiune constă în a pune
întrebări. Dacă răspunzînd la întrebări am dezvălui informații a căror cunoaștere de
către partener ne dezavantajează în acest stadiu, trebuie folosite expresii generale și evazive, tehnici de ocolire a subiectului, dar nu minciuni directe, care ar putea fi
exploatate de către celălalt mai tîrziu împotriva noastră. Este important să precizăm ce credem noi că a spus celălalt, fiindcă impresia noastră poate să nu fie exactă.
Din aceste schimburi trebuie să rezulte cît de importante sunt fiecare dintre
aspectele tranzacției pentru fiecare dintre părți. Dacă pentru una din părți este important să obțină un preț apropiat de cel dorit, dar nu are o problemă cu termenul de livrare, poate că partenerul este co nstrîns de timp și dispus să ofere la preț pentru a
avea marfa livrată foarte repede. Discuția are un caracter de informare și de tatonare, subiectele sunt abordate oblic, dar un observator exersat poate deduce din această fază multe informații care să- l ajute la confirmarea unei strategii.
Problemele identificate pot fi destul de numeroase, dar ele nu trebuie considerate
a constitui o listă închisă. De fapt, limitele obiectului negocierii („plăcinta” care trebuie împărțită) nu este cunoscută exact dinainte de fiecare partener, deoarece nici unul nu știe tot ce știe celălalt. Abia schimbînd informații și impresii, într -o manieră aparent
neglijentă, ei pot explora parametrii schimbului pe care și -l doresc.

3.2.3.4. Tranzacționarea („stadiul distributiv”)
În diferite culturi există atitudini diferite cu privire la începerea tranzacției
propriu -zise ( bargaining ) c u o o f e r t ă i n i ț i al ă. Î n t i m p c e am e r i c an i i p r e f e r ă s ă sc u r t e ze
toate preliminariile și să treacă direct la faza de tîrguială, chinezii consideră că acela care
deschide această fază „pierde fața”, fiindcă ar fi fost mai elegant să -l facă pe celălalt să –
și dezvăluie poziția. În achiziții, este un fel de regulă nescrisă că vînzătorul face prima ofertă.
Oferta inițială are ca rol să fixeze aria așteptări lor: dacă este prea generoasă,
c e l ăl al t î n c e p e s ă c r e ad ă c ă ar p u t e a a v e a u n s u c c e s m ai m ar e d e c î t c e l s c o n t at , ș i î ș i
ridică nivelul pretențiilor. O ofertă foarte joasă scade temperatura negocierilor și anunță o tranzacție îndelungată și dificilă. Efectul unei prime oferte neinspirate poate fi extrem

d e n e p l ăc u t , d e ac e e a o b u n ă m e t o d ă e s t e d e a f ac e i m e d i at o c o n t r ao f e r t ă. D i n ac e l
moment, oricît de mare ar fi diferența dintre cele două propuneri, se poate deschide o
discuție care aparent evită evaluarea frontală a poziției celuilalt. Se poate relua
explorarea și schimbul de informații din etapa precedentă, de obicei cu rezultate interesante și folositoare.
Negociatorii cunosc tentația de a face o ofertă inițială perfect acceptabilă pentru a
scurta această fază dificilă. Japonezii de pildă preferă să nu prelungească tîrguielile și să
privilegieze aspectul emoțional al relației: un agent de vînzări discută cu clientul despre familia acestuia, îi însoțește soția la cumpărături, îi recomandă un dentist etc. (March
1988). Există de asemenea și tentația ca două oferte reciproce rezonabile să fie urmate de o alta care taie diferența în două, adică reprezintă media celor două cifre. Dacă însă negocierea este importantă de obicei nu se va întîmpla așa ceva. P artenerii se orientează
după criterii externe ( benchmarks ) cum ar fi prețul pieții, nevoia relativă a fiecăruia de
bunul ori serviciul tranzacționat, constrîngerile de timp și în general orice factori care acționează asimetric.
Cunoștințele profesionale j oacă în această fază rolul decisiv, fiindcă de multe ori
tranzacționarea constă în deprecierea a ceea ce are celălalt de oferit și în lăudarea
propriilor bunuri și servicii. La obiectele manufacturate se caută defecte și indicii ale
unei materii prime de s labă calitate, la servicii se cer certificate, teste, standarde.
Slăbiciunile în funcționarea echipei (ținută, proceduri, respect față de șef, executare rapidă și exactă a dispozițiilor, aspectul documentelor, rapiditatea informării, legătura cu eșalonul s uperior) se pot dovedi foarte costisitoare. Elementele de prestigiu arborate
de una din părți (insemne ale unor decorații, un nume istoric, papion, eșarfă, bijuterii) pot avea un efect de intimidare a celeilalte – dar uneori produc și ostilitate.
Încreder ea în sine a negociatorilor se traduce printr -o poziție favorabilă în cursul
tranzacției. Dimpotrivă atitudinea nevrotică, timiditatea, modestia lasă teren celeilalte părți, dacă nu sunt integrate într -o strategie de ansamblu pentru a cîștiga avantaj.
Pierderea cumpătului, abandonarea în voia unor reacții emoționale, dacă sunt spontane
și nu rezultă dintr -un calcul sigur, inspiră dispreț. Amenințările care nu pot fi puse
imediat în aplicare, exprimarea ostilității nedisimulate, provocările, sunt arme cu dou ă
tăișuri și nu e bine să fie folosite decît în cadrul unui plan bine elaborat. Capacitatea de a-l surprinde pe partener, de a –
i s p u n e l u c r u r i p e c ar e n u l e ș t i e , d e a p r o d u c e
perspective sau evaluări noi dar corecte, dau naștere unor avantaje care trebuie
exploatate.

3.2.3.5. Definitivarea tranzacției

La sfîrșitul unei negocieri, părțile au o idee generală despre ceea ce au considerat
acceptabil în cursul discuției. Este absolut necesar ca aceste repere ale înțelegerii să fie
trecute din nou în revistă ș i notate în scris. Dacă se vor face procese verbale sau minute
la fiecare întîlnire, ele trebuie sintetizate într -un text final. Atunci cînd se negociază
înțelegeri de o mare importanță, juriștii redactează simultan acordul sau contractul, care este semnat în ultima zi. Acesta este adevăratul final al negocierii.
O n e g o c i e r e „ î n c o ad ă d e p e ș t e ”, c ar e n u e s t e f i n al i zat ă p r i n s e m n ăt u r i p e u n
document comun în ultima ședință, este ratată. Întrucît părțile vor considera spontan că nu s -a stabilit nimic definitiv, ele vor continua să vină cu pretenții pînă în ultima clipă,
și chiar pe parcursul executării contractului.

3.2.3.6. E valuarea negocierii
După fiecare ședință de negociere se face o întîlnire a echipei cu scopul de a
evalua ceea ce s -a întîmplat. Această întîlnire se numește debriefing sau post-mortem
(analysis). Deși denumirea umoristică de post-mortem ar sugera că reuniunea e inutilă
pentr u că e prea tîrziu și nu mai e nimic de făcut, lucrurile nu stau de loc așa. Scopurile
evaluării sunt multiple.

La debriefing , șeful echipei reamintește obiectivele cu care au pornit de dimineață
și estimează măsura în care au fost ele atinse sau apare acum ca probabil că vor fi atinse. Membrii echipei împărtășesc observațiile lor cu privire la atitudinile celeilalte echipe și formulează ipoteze în legătură cu adevăratele scopuri sau mizele acesteia.
3.2.4. STUDIU DE CAZ: The Japan- Australia Long -Term Sugar Agreement (din
March 1988)
După șapte luni de negociere, în decembrie 1974 s -a semnat Acordul pe termen
lung al zahărului între Japonia și Australia. Partea australiană se numea CSR Ltd. și

acționa pentru guvernul statului Queensland, iar partea japoneză era reprezentată de
companiile Mitsui și Mitsubishi, în numele a 33 de rafinatori de zahăr.
Situația era definită, pe fondul crizei petroliere mondiale, de rezilierea
acordurilor internaționale în domeniul zahărului și de un an cu o recoltă foarte proastă în Cuba. Prețurile au cresc ut de la 143 la 650 de dolari tona între ianuarie -octombrie
1974. Australienii doreau în aceste condiții să încheie un contract pe termen lung și l- au
oferit Japoniei. Japonezii au antamat negocierile, apoi le -au întrerupt, căutînd alte
oferte. Pentru a fi mai „convingători”, australienii au scăzut livrările către Japonia de la
600.000 tone la 230.000 tone în cursul aceluiași an. Japonezii au constatat că numai Australia era în măsură să le ofere un contract care să le acopere nevoile, astfel încît au reven it la negocieri.
Contractul s -a semnat pe cinci ani, prevăzînd livrări de 600.000 tone pe an, din
care jumătate la un preț de 405 dolari australieni tona, iar jumătate la 525 dolari americani tona. În acel moment, prețul la bursa din Londra era în jur de 400 de lire tona, iar media prețului contractului, exprimată în lire sterline, ar fi fost de 229.
Dar în iulie 1975, prețul mondial căzuse deja la 133 lire sterline. Consumul
japonez de zahăr a scăzut și s -au format stocuri. Partea niponă a cerut reducerea
livrărilor, invocînd Clauza de Revizuire, care suna astfel: „Ambele părți contractante vor reexamina funcționarea și continuitatea prezentului contract cel puțin o dată pe an”.
Au început atunci noi negocieri, în care australienii cereau respectarea
cont ractului pentru doi ani compleți înainte de a discuta revizuirea prețului, o singură
revizuire pe întreaga durată a contractului, și o reducere a taxei de import. Contraoferta japoneză a fost un preț de 160 de lire pe tonă. Australienii au făcut o ofertă f inală non-
negociabilă de 200 de lire. Atunci partea japoneză a reziliat unilateral contractul și a anunțat că va refuza transporturile de zahăr. În rada Yokohama s -au adunat 30 de nave
care transportau 213.000 tone de zahăr, și cărora nu li se permitea int rarea în port. Criza
a implicat ministerele de externe ale celor două părți și a luat proporții considerabile. Presa niponă a adoptat o atitudine destul de nuanțată, fie condamnîndu -i pe proprii
oameni de afaceri, fie apărîndu -i, pe cînd cea australiană vo rbea într -u n g l as d e
„imoralitatea” ruperii angajamentului de către japonezi .
În octombrie 1977 s -a s e m n at î n c e l e d i n u r m ă u n n o u c o n t r ac t , p e d o i an i , al e
cărui condiții s -a estimat că prevedeau, pentru partea japoneză, o pierdere de 20% față
de oferta p roprie, iar pentru cea australiană, o pierdere analogă de 7%.

Idei de reținut
 Nu știm dac ă par tenerii cu car e stăm la mas a trat ativelor sunt persoan ele
care pot duce la îndeplinire înțelegerea pe care o facem cu ei;

 Obiectivele și mizele negocierii pot fi diferite de ceea ce apare în discuție;
 N e g o c i e r e a n u ar e r o s t d ac ă n u e x i s t ă u n s p aț i u d e n e g o c i e r e , a d i c ă c e l
puțin o soluție reală care să satisfacă exigențele ambelor părți;
 Cunoașterea domeniului este esențială pentru succesul negocierii;
 Suntem av antajați dacă negocierea e condusă de noi, și aceasta e posibil
numai dacă avem o strategie elaborată în prealabil;
 Strategia de negociere evoluează în spațiul dintre competiție și cooperare;
 Cooperarea (strategia win-win) poate fi avantajoasă pentru ambe le părți,
dar realizarea ei efectivă este problematică și poate fi iluzorie pentru unul din parteneri;
 Concesiile sunt instrumentul cu care se obține progresul negocierii; ele
trebuie să fie solicitate, reciproce și condiționate de rezultatul final.

3.2.5. STUDIU DE CAZ: Importul cărnii de vită tratată cu hormoni (după
Devereux 2006)
În 1989, Uniunea Europeană a interzis importul cărnii de vită ce provenea de la
animale care fuseseră hrănite cu suplimente alimentare conținînd hormoni de creștere.
Cea mai mare parte a cărnii de acest fel provenea din Statele Unite. Americanii au răspuns impunînd taxe de import pe multe bunuri aduse din Uniunea Europeană, cum
ar fi băuturile, conservele de tomate și carnea de porc.
În 1995 s -a creat Organizația Mondială a Comerțului (WTO – World Trade
Organization ). Regulile negociate aici au stabilit că n i c i u n s t at n u ar e v o i e s ă i m p u n ă
interdicții cum ar fi aceea a căr nii trat at e cu hormoni. Dar Uniunea European ă nu s -a
supus, deși semnase Acordul Sanitar și Fitosanitar și colabora la Comisia pentru Codex Alimentarius, care acționau în sensul impus de americani.
Prin urmare, în 1999, americanii au impus din nou taxe prohibitive la importuri
cum ar fi pateul de foie gras , trufele, muștarul, brînza Roquefort și carnea de porc, cu o
valoare totală de 117 milioane de dolari. Ei considerau hotărîrea Uniunii Europene un
mod de a deghiza măsuri protecționiste pentru stimularea producției interne și eliminarea concurenței libere, iar hormonii de creștere un produs natural complet lipsit de pericol. Reglementările din domeniul nutriției ar trebui să se sprijine pe date
științifice certe , credeau ei .
Europenii susțineau că publicul european are dreptul să se alimenteze așa cum
dorește, că are propriile sale standarde în materie de hrană, care pot fi diferite de ale
altora, și că oamenii p olitici hotărăsc în funcț ie de dorințele alegătorilor. Ei îi acuzau pe
americani că instanțele lor de decizie ( Food and Drug Administration , Departamentul
Agriculturii și Office of the United States Trade Representative ) sunt la ordinele marilor
industriași din domeniu. În legisla ția europeană există așa- numitul „principiu de

precau țiune”, car e spune că un produs suspect că ar putea fi periculos pentru săn ăt at e
nu trebuie permis pe piață, iar hrănirea vitelor cu hormoni de creștere ar putea fi dăunătoare.
În fondul problemei, ambe le agriculturi, și cea americană și cea europeană erau
subvenționate de către stat. Productivitatea agricolă crescuse atît de mult, încît prețurile scăzuseră, iar procentul schimburilor agricole din comerțul mondial a coborît la
jumătate între 1950 și 1976. În Uniunea Europeană există Politica Agricolă Comună
(PAC), un mecanism de subvenționare care controlează prețurile dar nu și producția, astfel încît apar stocuri mari și trebuie stimulat exportul. Statele Unite au însă o politică de scădere a subvențiil or. De aceea ele aveau nevoie de acorduri mondiale prin care
produsele lor, produse la standarde mai industriale și cu o tehnologie superioară, să poată fi exportate liber.
Producătorii americani spun că folosirea hormonilor (substanțe naturale ca
estradi ol, progesteron, testosteron, plus altele sintetice ca trenbolon și zeranol) duce la o
carne mai săracă în grăsimi și la un ritm de creștere mai alert care economisește 15% din cheltuielile de hrană. Hormonii se află într -un implant introdus lîngă urechea
animalului, și sunt eliberați progresiv în fluxul sanguin timp de 100 de zile; substanțele
sunt metabolizate integral, astfel încît țesutul cărnii comestibile nu se află în contact cu
aceste substanțe. Legislatorii americani nu au rămas indiferenți la pericolele potențiale ale utilizării hormonilor: o substanță folosită anterior în acest scop, dietilstilbestrolul, fusese interzisă prin lege și eliminată din practică, fiind înlocuită cu un cocteil mai puțin suspect.
În Uniunea Europeană, hormonii au fost pe rmiși în creșterea vitelor pînă în 1989
în Anglia, Franța, Olanda și Spania. De aceea țările Uniunii erau divizate în ce privește
acest subiect. În 1977 se constatase că 83 de băieți de la o școală din Milano aveau sîni,
ceea ce a fost pus pe seam a consumu lui de carne de vită la care implantul distribuitor
de estrogen fusese introdus greșit. Vînzările de carne de vită au căzut cu 50%, de teama schimbării sexului. Prima directivă privitoare la hormoni a Consiliului European a fost
emisă în 1981, și interzice a numai produsele de tipul dietilstilbestrolului, cerînd
Comisiei să elaboreze un studiu asupra chestiunii pînă în 1984. Raportul profesorului
Lamming de la Universitatea Nottingham a stabilit că estradiolul, testosteronul și progesteronul nu produc efecte
n o c i v e , d ar c ă m ai s u n t n e c e s a r e s t u d i i p e n t r u a
conchide în privința trenbolonului și zeranolului. Dar în 1985 Parlamentul European, considerînd că decizia politică reflectă opinia majorității cetățenilor, și nu pe aceea a diferitelor grupuri, a adoptat o hotărîre prin care interzicea folosirea oricăror hormoni
de creștere în agricultură. Prin urmare, și Comisia Europeană a emis o directivă prin
c ar e , î n c e p î n d c u 198 8, t o ț i h o r m o n i i d e c r e ș t e r e e r au i n t e r zi ș i . Î n t o t al , U n i u n e a

Europeană a cheltuit pînă î n anul 2000 circa 600 de milioane de euro pentru disputa
hormonilor.
Statele Unite au apelat atunci la Comisia pentru Codex Alimentarius, creată în
1962 de FAO, Organizația Națiunilor Unite pentru Hrană și Agricultură, și de
Organizația Mondială a Sănătăț ii (OMS). Aceasta a delegat o comisie de investigație.
Multe stat e au recurs at unci la tot felul de presiuni pentru a -și numi reprezentantul ca
președinte al acesteia din urmă. Bătălia finală s -a dat între SUA și Germania, americanii
reușind să -l impună pe Lester Crawford, un apărător al hormonilor, în fruntea comisiei,
c ar e av e a s ă s e n u m e as c ă C C R V D F . A m e r i c an i i au d e p u s ș i o p l î n g e r e l a G A T T T
( A c o r d u l G e n e r al p e n t r u T ar i f e ș i C o m e r ț , c ar e av e a s ă s e t r an s f o r m e u l t e r i o r î n
Organizația Mondială a Comerțului , WTO) împotriva reglementărilor europene, care ar
fi obstrucționat comercializarea „produselor similare” din alte țări, dar fără nici un succes. Între timp comisia numită de Codex a depus un raport prin care conchidea că hormonii examinați, dacă sunt folo siți în hrana animalelor, nu prezintă pericol pentru
sănătatea oamenilor. Dar Comisia Europeană nu se afla sub vreo obligație de a aplica recomandările Codexului.
Cu toate eforturile de negociere ale tuturor părților, la 1 ianuarie 1989, cu o
întîrziere d e un an dictată de tentativa de a rezolva conflictul, inte rdicția dictată de
Comisia Europeană a devenit validă. Ca represalii, Statele Unite au crescut taxele de import cu 100% la un număr de produse agroalimentare. Atunci europenii au depus și ei o plîng ere la GATT împotriva acestei măsuri, plîngere care însă nu a fost admisă.
În februarie 1989, Statele Unite și Comisia Europeană au creat o Hormone Task
Force cu misiunea de a duce mai departe negocierile. Una dintre problemele aprig
dezbătute în task for ce a fost aceea dacă se va permite fumatul la ședințe, fiindcă toți
europenii erau fumători, dar nici un american. Comisarul pentru Agricultură al statului Texas, Jim Hightower, a oferit să vîndă europenilor carne de vită garantat fără hormoni, dar a fost amenințat de autoritățile federale cu închisoarea în baza legii Logan din 1800,
pentru că „s -a angajat în diplomație neautorizată cu un guvern străin”. Dar și statul
Minnesota și -a exprimat disponibilitatea de a oferi astfel de produse. Comisia
Europeană v edea problema închisă dacă ar fi putut importa carne americană fără
hormoni de creștere. Aceasta era ideea lor despre finalul negocierii. Pînă la urmă, și autoritățile federale au acceptat vînzări limitate de carne fără hormoni. Dar atunci (în 1990) Comisi a Europeană a interzis importurile datorită îngrijorării privind igiena din
abatoarele americane. Americanii au crezut că identifică Italia ca fiind nucleul opoziției europene, și au concentrat represaliile asupra mărfurilor italiene. Celelalte state europ ene au răsuflat ușurate și disputa s -a stins.

EVALUARE FINALĂ

Test
• Cum descrieți situația de negociere următoare? Cumpărătorul își exprimă
i n t e r e s u l p e n t r u u n s e t d e c ăr ț i p o ș t al e v e c h i . A o b s e r v at c ă p r i n t r e e l e s e af l ă u n a
trimisă chiar de bunica lui c u 50 de ani în urmă. Vînzătorul solicită 450 RON, fiindcă a
aflat că în ultimele zile s -au achiziționat multe cărți poștale vechi.

• Comentați următoarea afirmație: „Realismul naiv constă în a crede că
o am e n i i v ăd l u m e a a ș a c u m e s t e ș i e a e s t e aș a c u m o v e dem noi. Ni se pare mai
credibilă informația care merge în sensul opiniilor noastre. Tindem să nu avem
încredere în informațiile care prezintă lucrurile într -un alt mod decît suntem obișnuiți
să credem că stau. Știrile din ziare despre conflictul din Orien tul Apropiat li se par
părtinitoare și israelienilor, și palestinienilor, dar pentru motive diferite.” (Lum 2011 p. 14)

• Sunt adevărate sau false propozițiile următoare? De ce?
1. Dacă sindicatele acceptă o creștere a salariilor cu numai 2,5%, iar
guvernul d e 2,7%, negocierea nu poate ajunge la un acord final.
2. O instituție publică adoptă de obicei strategia maximax.
3. Pentru a obține rezultate mai bune în negociere trebuie să
cooperăm cu partenerul.
4. Politicile sociale sunt evaluate după raționalitatea etică.
5. Stilul formal de negociere este foarte competitiv.
• Comentați studiul de caz privind contractul pe termen lung australiano –
japonez.

Proiect

• Sunteți membri (jumătate americani și jumătate eur openi) ai Hormone Task
Force din studiul de caz de mai sus și negociați ce este de făcut. Nu uitați să faceți
debriefing -ul pe echipe.
Bibliografie

FISHER, Roger, William Ury, Bruce Patton (1991), Getting to Yes: Negotiating an
Agreement Without Giving i n, Random House, 209 pp.
DEVEREUX, Charan, Robert Z. Lawrence, Michael D. Watkins (2006), Case
Studies in U.S. Trade Negotiations. Vol. 2: Resolving Disputes , Institute for International
Economics, Washington, 391 pp.
LEE, Michael Soon, Grant Tabuchi (2007), Black Belt Negotiating. Becoming a
Master Negociator Using Powerful Lessons from the Martial Arts, Amacom, New York, 250
pp.
LEWICKI, Roy J., Bruce Barry, David M. Saunders, John W. Minton (2003),
Negotiation , McGraw -Hill/Irwin, New York, 552 pp.
LEW ICKI , Roy J., Alexander Hiam (2006), Mastering Business Negotiation. A
Working Guide to Making Deals and Resolving Conflict , Jossey -Bass, San Francisco, 315 pp.
LUM, Grande (2011), The Negociation Fieldbook: Simple Strategies to Help You
Negotiate Everything, Revised and expanded second edition, McGraw -Hill, New York,
273 pp.
MARCH, Robert M. (1988), The Japanese Negotiator. Subtlety and Strategy Beyond
Western Logic, Kodansha International, Tokyo, New York, London, 197 pp.
MINTZBERG, Henry (2007), Tracking Strategies… Toward a General Theory , Oxford
University Press, 354 pp.
THOMAS, Jim (2005), Negotiate to Win. The 21 Rules for Successful Negotiation ,
HarperCollins, New York, 321 pp.