Comunicarea de Criza

Comunicarea de criză

Cadru conceptual

Definiții și trăsături ale crizei

Înțetelegera modului în care se desfășoară procesul comunicării este indispensabilă în înțelegerea conceptului de comunicare de criză. Dacă la nivel interpersonal, consecințele unei comunicări defectuoase afectează doar persoanele implicate, la nivel instituțional repercursiunile sunt mult mai mari și pot afecta negativ capitalul de imagine, pot duce la scăderea dramatică a vânzărilor și în cele din urmă falimenta o companie de succes. De ce se propagă așa de repede undele unei comunicări manageriate în mod eronat? În primul rând, deorece nu mai avem de a face cu un singur receptor, ci pe de o parte este publicul țintă al companiei, beneficiarii direcți , iar de cealaltă parte stakeholderii companiei. În al doilea rând pentru că social media a devenit un instrument indispensabil de comunicare, iar mesajele vehiculate pe acest canal sunt mai dificil de controlat.

În mod analog analizei termenului „comunicare”, ale cărui semnificații diferă în funcție de domeniul de cercetarea, termenul „criză” capătă o pluralitate de valențe în scrierile de specialitate. În cartea „Comunicarea de criză”, autoarea Cristina Coman prezintă principalele sensuri care i-au fost atribuite de-a lungul timpului, de filosofi, psihologi, economiști și sociologi. În primul rând, trebuie amintite rădăcinile epistemolgice ale cuvântului „criză”: acesta este de sorginte greacă – krisis – și avea, ab initio, valențe juridice și politice. Dacă la început însemna decizie sau discriminare, ulterior acțiunea de a judeca și evalua un fenomen, astăzi face parte din cuvintele utilizate cu o frecvență ridicată desemnând calamități naturale, accidente, lipsa acută a unor materii prime, ș.a. Restrângând analiza la sfera Relațiilor Publice, criza este definită de specialiști în funcție de gradul în care afectează buna desfășurare a activităților organizației sau de stimulul declanșator. Din prima categorie fac parte autori precum Hermann van Boemmel, K. De Greene și R. Ulmer care consideră că „o criză amenință obiectivele prioritare ale organizației, nu oferă decât un interval de timp limitat pentru răspuns și este neașteptată și neanticipată", reprezentând un impas în urma căruia „organizația fie continuă să se mențină pe direcția de dezvoltare dorită, fie suferă un declin serios al potențialului și performanțelor sale". Sintetizând cele două perspective, R. Ulmer definește criza organizațională ca „un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neașteptate, inedite, care creează un nivel înalt de nesiguranță și amenințare ori sunt percepute ca o amenințare pentru scopurile prioritare ale organizației". Se scoate în evidență, impactul negativ pe care îl au crizele asupra organizației ducând la descentralizarea obiectivelor prioritare.

Specialistul în comunicare Ian Mitroff definește crizele corporative ca dezastre accelerate de oameni, structuri organizaționale, economice și tehnologice care afectează în mod negativ vieți umane, natura sau mediul înconjurător. Alți autori pun accentul pe factorul declanșator al crizei: „o situație cu consecințe potențial negative care afectează o organizație, o companie sau o întreprindere, precum și publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora", conform autoarei K. Fearn-Banks. În lucrarea Effective crisis management: tools and best practice for the new milennium, autoarea Caroline Sapriel atribuie noțiunii de criză următoarea explicație: „eveniment, serie de circumstanțe care amenință integritatea, valorile, oportunitățile, reputația sau supraviețuirea unui individ sau organizație și care pune totodată în pericol siguranța publicului.”

O altă observație preliminară care trebuie adusă în discuție este distincția dintre criză și problemă. Cea dintâi reprezintă un dezechilibru al funcționării normale, o situație care pune în pericol existența organizației, imaginea pe care și-a creat-o în ochii stakeholderilor săi, credibilitatea și afinitatea publicului-țintă. Momentul declanșarii sale nu poate fi prezis cu acuratețe, iar procesul de rezolvare este unul laborios și necesită asistență din partea specialiștilor. In acest caz este vital ca mesajele transmise prin intermediul mass-media sau prin social-media să fie fie clare, să fie veridice și să provină dintr-o sursă credibilă. De cealaltă parte, o problemă este o ipostază obișnuită care ia o turnură negativă. Ea poate fi remediată mult mai ușor decât o criză, se întinde pe o perioadă scurtă de timp și cel mai important nu are aceeași valoare în ochii publicului. Apariția unei probleme poate fi intuită, de exemplu când bancomatul unei bănci rămâne fără bani, funcționarii își dau seama că vor întâmpina nemulțumiri din partea clienților. Totodată activitatea acestora va fi îngreunată întrucât vor primi solicitări suplimentare și vor trebui să substituie tranzacțiile pe care le opera bancomatul. Această situație este una temporară și nu afectează în mod iremediabil instituția.

Specialiștii în comunicarea au trasat de-a lungul timpului distincții între stări similare cu cea de criză, pentru a crește gradul de comprehensiune al fenomenului în cauză. Astfel de studii sunt citate și de autoarea Cristina Coman care evidențiază trei trăsături principale ale crizelor. Prima se referă la caracterul neașteptat, destabilizarea organizație se poate produce în mod subit, fără ca membrii din conducere să-și dea seama. Acest lucru se întâmplă din două motive care sunt strânse legate de cauza care declanșează criza – internă sau externă.

În prima situație evoluția problemelor este treptaptă, erodând structurile organizației într-o manieră fie greu de sesizat de către conducere, fie într-o manieră care nu este percepută drept un potențial pericol. Atunci când membrii conducerii cad în această ultimă capcană și ignoră indiciile care ies la suprafață, nu vor demara măsuri preventive și se vor afla într-un impas în momentul declanșării crizei. De exemplu, în anul 1994 compania Texaco a fost dată în judecată de un grup de sașe angajați care o acuzau de discriminare rasială . Dacă atenția conducerii ar fi fost îndreptată spre personal și ar fi observat la timp faptul că ei se simt neîndreptăți, ar fi putut să prevină procesul. Mai mult decât atât în discuțiile lor, executivii nu trebuiau să comită astfel de distincții pe criterii rasiale, ci să aprecieze calitatea muncii prestate de angajați.

A doua situație, cea în care un factor extern declanșează criza, este ilustrativă pentru a demonstra că nu întotdeauna conducerea este stăpână pe „destinul” organizației. Dimpotrivă, în acest caz șansele de a prevedea crizele sunt aproape nule. Să ne imaginăm că la bordul unui avion se află un terorist care are ca misiune deturnarea acestuia. Până în acel moment, compania aeriană își desfășoară activitatea confom graficului, pasagerii sunt mulțumți de servicii, deci ar trebuie să fie o zi obișnuită care ar trebui să contribuie la profitul companiei. Însă nimeni din rândul angajaților nu suspectează o astfel de tragedie și nici nu poate prelua controlul asupra situației chiar dacă se află sau nu la bord. Scandalul care va izbunci va atrage ca un vârtej atât compania aeriană cât și aeroportul de la care a decolat întrucât măsurile de securitatea nu au fost destul de aspre să prevină catastrofa.

A doua trăsătură este nesiguranța generată de situațiile de criză. Aceasta este un efect al apariției insolite a crizei și constituie un obstacol greu de surmontat. Managerii dar și speciliști în comunicare au tendința de a lua deciziii pripite deoarece nu s-au mai confruntat cu fenomene similiare până în acel moment sau nu dețin o cantitate de informații suficientă și relevantă. Astfel, ei pot înrăutăți situația, pot amplifica efectele devastatoare ale crizei prin emiterea unor mesaje ambigue. Toate acestea nu vor face decât hrănească revolta publicului țintă care vor pune presiune și mai mare asupra organizației în vederea elucidării adevărului. Cu nesiguranța s-a luptat pentru o perioadă lungă de timp prima compania low-cost cu capital privat din țară Blue Air, încă de la înființare . Operatorului îi revenea misiunea de a educa o nouă tipologie de public. Ca reacție presa a început să contureze comparații defavorizante între Blue Air și Tarom, ignorând faptul că se adresează unor segmente diferite de public. Mai mult, compania era găsită vinovată pentru majoritatea problemelor care apăreau în transportul aerian. Din cauza faptului că boardul de conducere nu era conștient de turnura pe care o luaseră evenimentele și de faptul că imginea companiei era afectată până la cele mai profunde de structuri, strategia adoptată era aleasă în mod greșit. Comunicarea cu presa era deficitară, răspunsul principal era „Nu comentez!” oferind libertate deplină jurnaliștilor să emită noi speculații care să pericliteze operatorul de zbor. Patru ani mai târziu de la înființare, în urma unui audit de imagine pe baza căruia s-a realizat o nouă strategie de comunicare, adaptată nevoilor și problemelor identificate, Blue Air s-a repozițioant drept o companie de „smart flying” și a câștigat premiul „Silver award for excellence” la gala PR AWARD. Premiul cel mai important râmâne însă faptul că au crescut gradul de afinitate al publicului și au reușit să-și reabiliteze imaginea.

A treia trăsătură este comprimarea timpului. Cu toți avem senzația că în situații limită timpul se scurge mult mai repede, transformându-se el înuși într-un inamic al nostru. Această observație este valabilă și în cazul crizelor unde totul se derulează parcă „pe repede înainte”. Crizele pun o presiune incomensurabilă pe comunicatori și pe conducere care trebuie să ia decizii contra-cronometru. În special, în mediul virtual informația se propagă cu o viteză uimitoare iar întârzierea unui răspuns din partea părților implicate poate avea consecințe devastatoare. Cu cât trece mai mult timp, cu atât află mai multe persoane.

În concluzie, datorită complexității sale, acest fenomen recurent atât în mediul corporativ al societății contemporane cât și în celalalte dimensiuni ale sferei publice, a atras atenția specialiștilor în domeniul comunicării și în Relații Publice, care au încercat de-a lungul timpului să-l definească și să identifice principalele caracteristicii distinctive. O definiție integrativă construită prin coroborarea ideilor extrase din studiile autorilor citați în acest subcapitol poate avea forma:

criza este un eveniment subit al cărui apariție are un grad scăzut de predictibilitate, care pune în pericol buna defășurare a activităților organizației, obiectivele sau chiar existența sa într-un anumit domeniu, care periclitează valorile, integritatea, reputația și obiectivele acesteia și, nu în ultimul rând, prin evoluția sa duce la destabilizarea relației cu stakeholderii.

Totodată studiile realizate de practicienii din domeniul de referință asupra dinamicii fenomenului de criză relevă existența unor trăsături indisolubile pe care membrii organizației trebuie să le cunoască în vederea gestionării corespunzătoare. Prima trăsătură poate fi dedusă din însăși definiția crizei – caracterul neașteptat al declanșării analizat prin prisma factorilor cauzatori de natură internă sau externă organizației. A doua trăsătură a fost identificată prin analizarea modificărilor pe care criza le provoacă asupra climatului din interiorul organizației dar și din afară ei – atitudinile publicului țintă, ale stakeholderilor – , inducerea unei stări generală de nesiguranță. Atunci când se instalează o criză, comitetul de conducere împreună cu echipa de criză trebuie să adopte decizii luate într-o perioadă cât mai scurtă de timp, pentru a împiedica evoluția galopantă a crizei. Această comprimare a timpului este un efect secundar care poate fi combătut prin elaborarea prealabilă a unor planuri de criză, prin înțelegerea gradului de vulnerabilitate al organizației, prin analizarea constantă a tuturor factorilor care pot declanșa o criză și prin identificarea soluțiilor aferente. În acest fel, fiecare memebru al organizației va ști ce are de făcut, echipa de comunicare va avea pregătit un set de strategii pe care să le adapteze situației concrete în care se află, iar deciziile luate vor avea un efect superior celor luate în ultima clipă.

Criza: fereastră către oportunități sau începutul sfârșitului?

Deși, la prima vedere situațiile de acest fel par a aduce cu sine doar efecte vitrege și pun organizația într-o lumină nefavorabilă, manageriate corespunzător se dovedesc a fi adevărate oportunități. Pentru a surmonta obstacolele care se ivesc, angajații trebuie să depună eforturi suplimentare, trebuie să dovedească o serie de calități pe care în activitățile de zi cu zi nu au ocazia să le valorifice. Autoarea Cristina Coman, călăuzită de citatul lui Gerald Meyers: „o criză este o fereastră către o oportunitate", inventariază principalele tipuri de oportunități. În încercarea de a înțelege complexitatea acestui fenomen, voi trece pe scurt în revistă beneficiile identificate de John Burnett.

În primul rând criza naște eroi – în momente limită se vor remarca o serie de persoane care dovedesc o capacitate impresionantă de adaptabilitate la noile condiții și care depun eforturi considerabile în vederea depășirii crizei. Criza din 1994 determinată de măcelul populației hutu asupra populației tutsi a constituit cee ce astăzi numim astăzi genocidul din Rwanda. În contextul acestei crize a apărut un personaj atipic care în urma acțiunii desfășurate se va transforma într-un erou. Încă de la izbucnirea crizei și până la rezolvarea acesteia, Paul Rusesabagina, managerul hotelului Mille Collines a reușit să salveze viețile a aproximativ o mie de tutsi. Deși făcea parte din populația hutu, acesta și-a asumat riscul de a adăposti în interiorul hotelului persoane care erau ținta exterminării.

În al doilea rând, criza accelerează schimbarea, perioadele de prosperitate economică se transformă de fapt în perioade de stagnare, de continuare a planurilor deja elaborate, fără a fi luate în calcul modalități adiacente de dezvoltare. Dificultățile care apar în această fază creează un imperativ al modificărilor, al ajustărilor strategiilor, astfel încât să se reducă la minimum eventualele pierderi ale companiei. Scandalul „Dieselgate” a izbucnit după ce colosul Volkswagen a recunoscut montarea unui software prin care era falsificată cantitatea de noxe pe care o eliberează automobilele în timp ce rulează. Este ceea mai acută criză prin care au trecut cei de la grupul VW în 75 de ani de activitate, impunând schimbări majore care să minimizeze pierderile pe care le vor avea. Astfel, directorul actual a declarat pentru reperezentații media că vor amâna sau chiar renunța la invesțiile deja planificate pentru ajusta strategiile în acord cu noul context și noile necesități apărute.

În al treilea rând, criza schimbă oamenii – această observație poate fi interpretată fie ca o modificare a ierarhiei, fie ca o modificare a comportamentelor și atitudinilor angajaților în vedere restabilirii unui echilibru. O consecință iminentă în urma scandalului Dieselgate a fost schimbarea actorilor principali implicați în declanșarea crizei. Prin urmare directorul general Martin Winterkorn și-a dat demisia, fiind înlocuit de Matthias Mueller. Acesta din urmă are responsabilitatea de a reabilita imaginea mărcii embelmatice pentru industria automobilelor din Germania prin adopatarea unor strategii severe care să crească coeficientul de încredere al cumpărătorilor cel puțin până la limita la care era înainte de criză și să rotunjească cifra de afaceri la valoarea sa anterioară.

Criza duce la dezvoltarea de noi strategii – situațiile neașteptate cer măsuri neșteptate. Confruntându-se cu probleme insolite, managerii și departamentul de comunicare au datoria de a căuta drumuri noi, de a contura planuri prin care să depășească impasul în care se află. În aceste momente de cumpănă este estențial ca firma să nu își piardă credibilitatea în fața publicului țintă și mai mult decât atât să reușească să-l păstreze de partea sa. Activitățile cotidiene ale unei organizații pot lua, cu ușurință, o turnură imprevizibilă și să genereze o criză de imagine care să afecteze întreaga structură a organizației.

Este cazul celor de la Domnio`s Pizza, un important lanț comercial de fast-food din SUA, al doilea după Pizza Hut, al cărui credibilitate s-a disipat din cauza faptelor a doar doi angajați. În anul 2009, Kristy Hammonds și Michael Setzer s-au înregistrat în timp ce se băteau cu mâncare în bucătăria localului Domino încârcând ulterior filmulețul pe rețelele de socializare. Mesajele transmise în mod direct prin schimbul de replici dintre cei doi – afirmau că produsele cu care ei se joacă vor ajunge în cele din urmă la consumatori – , dar și cele transmise în mod implicit prin imagini – încalcarea flagrantă a normelor igieno-sanitare -, au periclitat valorile cele mai importante ale organizației. Videoclipul a devenit viral și în mai puțin de 24 de ore a însumat peste un milion de vizualizări pe canalul YouTube, mesajul fiind preluat rapid și de rețelele de socializare. Prima reacție din partea reprezentanților Domnio a întârziat să apară deoarece nu au fost monitorizate riguros msajele din social-media și presă care aveau legătură cu organizația. Totuși declarația oferită de PR-ul acestora puncta elementele esențiale în contextul dat: angajați în cauză au fost identificați, concediați și acționați în judecată în vedere recuperării prejidiuciului adus. Însă, acest mesaj concis nu a avut suficientă forță pentru a stinge discuțiile din presă care continuau să reclame iresponsabilitatea angajaților, nerespectarea normelor sanitare care pun în pericol sănătatea clienților.

Noua strategie adoptată a fost construită plecând de la sursa principală care alimenta în continuare criza – social media. În numele organizației, echipa de comuniare a deschis un cont pe Twitter și a încărcat un videoclip pe site-ul principal în care directorul prin mesajul său prin are s-a reușit câștigarea bunăvoinței publicului. Faptul că nu s-a acționat de la început pornind de la mediul care a declanșat criza, a îngreunat surmontarea obstacolelor și a prelungit durata aparițiilor articolelor în presă care arucau comerciantul într-o lumină negativă. Până la urmă pentru cei de la Domnio`s Pizza criza s-a dovedit deopotrivă o cumpănă și o oportunitate în același timp: principalele aspecte negative sunt prejudiciile de imagine provocate de cei doi angajați și închiderea localului în cauză, aspectele pozitive sunt legate de îmbunătățirea prezenței pe social-media – un canal din ce în ce mai important de informare pentru public.

După ce organizația este readusă pe linia de plutire și atenuate efectele negative ale crizei, conducerea și departamentul de PR vor învăța să citească semnele prevestitoare unei situații similare, vor crea sisteme de prevenție, atfel încât pe viitor să poată acționa din timp. Specialiștii în comunicare trebuie să fie într-o stare continuă de alertă, să evalueze riscurile care apar în urma fiecărei acțiune întreprinse, să analizeze mesajele care sunt puse în circulație în mass-media dar și în social media pentru a le identifica pe acelea care pot declanșa un nou scandal. Toate aceste schimbări pe care le implică o criză fac organizația mai puternică, consituindu-se într-o lecție importantă pentru elaborarea obiectivelor viitoare, pentru dezvoltarea planurilor, dar și pentru a fortifica relația cu stakeholderii. Folosind exemplul de mai sus, al celor de la Domnino`s Pizza sistemele de prevenție implementate au fost revizuirea formalităților de angajare și al sistemului de monitorizare al activităților cotidiene al acestora.

Oricât de bine pregătită ar fi echipa de comunicare să înfrunte crizele și oricât de multe strategii ar elabora, criza nu va fi depășită fără a înregistra pierderi de orice natură. Principalele efecte negative amintite de Ramee se reflectă asupra situației financiare, atragerea unor controale din partea autorităților, prejudicii ale integrității corporative, scăderea productivității și nu în ultimul rând afectează în mod negativ moralul angajaților. Din punct de vedere financiar, companiile înregistrează pierderi din cauza retragerii mărfurilor de pe piață, obligativitatea legală de a plăti daune morale sau materiale celor implicați într-un accident, implementarea unor noi strategii și demararea unor campanii publicitare care să recâștige încredere publicului. În urma unor controale OPC desfășurate în Sibiu, 12 tone de marfă au fost retrase de la comercializare întrucât nu respectau legislația în vigoare la data respectivă. Comercianții care au fost vizați de această decizie vor înregistra pierderi neprevăzute în planurile de marketing și vor trebui să recâștige încrederea consumatorilor. Această destabilizare poate fi greu de depășit de micii comercianți care nu dispun de resurse financiare suplimentare care să acopere crizele neprevăzute.

A doua situație menționată de Ramee este cea în care organizația prin activitatea sa atrage atenția autorităților care demarează proceduri legale de verificare a acesteia. Momentele de după declanșarea crizei sunt extrem de tensionate deoarece implică decizii luate pe loc, confruntări cu mass-media care își asumă rolul de apărător al publicului, cu parteneri care sunt afectați în mod implicit de scandalul iscat, astfel încât un control din partea autorităților reprezintă un obstacol în plus. Însă în condițiile în care binele publicului este pus în pericol este inevitabilă intervenția autorităților în elucidarea crizei survenite.

În ceea ce privește prejudiciile integrității și reputației corporative putem afirma că acestea sunt cele mai dificil de reabilitat. Managerierea reputației în timpul crizei este unul dintre cele mai solicitante aspecte din cauza numeroaselor legături cu stakeholderii care urmăresc îndeaproape activitatea firmei și care pot amplifica la rândul lor criza. În acest sens, Caroline Sapriel afirmă că este vital ca organizația să lucreze cu o strategie de comunicare bazată pe valorile și principiile cuprinse în enunțul misiunii de criză. Acest enunț ar trebui să fie formulat într-o manieră onestă și să fie destul de puternic încât să acționeze ca o mantră care să îi ghidezi pe membrii organizației și să îi mențină concentrați asupra problemei în cauză. Odată stabilită această viziune ea va funcționa ca o bază pentru fiecare mesaj transmis ulterior dinspre organizație spre stakeholderi. Autoarea atrage atenția că discursul comunicat reprezintă doar jumătatea din această ecuație. Organizația are datoria de a-și asculta publicurile, de a le înțelege îngrijorarea și temerile pentru a-i asigura că problemele iscate de criză sunt rezolvate într-o manieră cât mai apropiată percepțiilor lor. În timpul crizei cele mai bune practici pe care protagonistul trebuie să le adopte conform autoarei menționate sunt: pregătirea, o strategie puternică și în același timp flexibilă, să fie sensibili la comunitatea locală, să fie responsabili, să acționeze în conformitate cu promisiunile făcute, să fie responsabili și să-și însușească valori și principii precum onestitate și integritate, transparență.

Nerespectarea acestor principii poate amplifica fenomenul de criză deja instalat și poate atrage aversiunea publicului față de organizația în cauză. Aleghez în acest sens cazul incendiului de la Colectiv din octombrie 2015, mai precis reacția reprezentantului Bisericii Ortodoxe în acest context. Scandalul de la Colectiv a atras ca o gaură neagră instiuțiile statului printre care și Biserica întrucât nu a fost prezentă la fața locului să aducă omagii și să se roage pentru sufletele celor trecuți în neființă. Publicul deja manifesta sentimente de revoltă și aversiune față de preoți, însă punctul culminant a fost reprezentat de declarația Patriarhului Bisericii care a a vut o atitudine ostilă față de mass-media. Declarația de la acel moment a fost: "Nu mai judecăm. Am spus să nu mai judecăm pe nimeni, numai ne rugăm. Dacă vin preoții, de ce vin preoții. Dacă nu vin preoții, de ce nu vin. Asta e atitudinea ostilă față de biserică! Nu învățați dumneavoastră Biserica ce rol are ea. Învățați mai bine credința ortodoxă! Nu vrem să se considere că facem spectacol. Nu vrem să ne laudăm, dar la fiecare am dat o anumită suma… Sa vină lumea la biserică, nu la club! Acolo au murit, dar noi ne rugam în biserică”. Analizând sub aspect semnatic mesajul transmis observăm paradoxul între cum ar trebui să fie un reprezentant al Bisericii – empatic, apropiat de enoriașii săi, evlavios – și cum poate fi perceput autorul acestui discurs – indiferent, ostil, nepăsător la durerile laicilor. Este deci o contradicție între promisiunea făcută de Biserică prin însăși natura și misiunea sa și acțiunile și vorbele transmise din interior. Această declarația a știrbit integritatea și reputația Bisericii care, ab hinc va fi greu de recâștigat din partea oamenilor care au fost lezați de cele declarate.

Surse și tipuri de criză

Următoarea etapă esențială în analiza crizelor este determinare surselor declanșatoare dar și a multiplelor fațete în care apare. Profesorul Ian Mitroff concepe o pradigmă de sistematizare a principalelor cauze și surse care declanșează fenomenul de referință.

Imagine preluată din articolul „Effective Crisis Management”, Isn Mitroff, p,288

Autorul își construiește clasificarea în funcție de parametrii care intră sub jurisdicția actorilor organizației – cauze tehnico-econmice interne: manipularea improprie a echipamentelor, verificarea superficială a funcționării sistemelor, nedectarea defectării utilajelor, lipsa unor planuri de prevenție/control –, parametrii care țin de mediul extern – cauze tehnico-economice extene: catastofe naturale neprevăzute, planuri strategice inadecvate –, factori interni de natură socio-umană/organizațională – cultură organizațională deficientă răsfrântă asupra comunicării dintre superior și angajații/ angajați între ei, pregătirea insuficientă a muncitorilor, acte de sabotaj intern – și factori externi de natură socio-umană – terorism, răpirii, asasinări, acțiuni de boicot.

Această clasificare este utilă deoarece îi ajută pe membrii organizației să identifice cu acuratețe situația cu care se confruntă, oferindu-le șansa să dezvolte un plan eficient într-un timp scurt de timp. În acest paragraf voi exemplifica câte o situație pentru fiecare categoria de factori prevăzută de tabelul lui Ian Mitroff. Voi începe cu factorii tehnico-economici externi și voi aduce în discuției cazul unui operator privat de apă din Oradea care a fost amendat de Garda de Mediu pentru nerespectarea reglementărilor legale. În anul 2011, reprezentanții autorităților au început o serie de controale în urma cărora au descoperit o deversare a apelor încărcate cu deșuri de organice și metale în plin câmp. Garda de Mediu a identificat inițial neconcordanțe în cantitatea de apă trimisă către companii și cantitatea de apă pe care operatorul avea obligația să o redirecționeze spre sistemul local de epurare. Cercetările au ajutat la identificarea cauzei și anume o spărtută în una din conductele de apă prin care apa infetată ajungea în natură. Astfel, operatorul privat a fost amendat cu 30.000 de lei pentru poluarea mediului înconjurător și nerespectarea sistemului legislativ care reglementează domeniul lor de activitate.

În ceea ce privește modul în care un factor tehnico-economic intern poate deveni sursa declanșatoare a unei crize voi aminti problemele întâmpinate de Casa Națională de Asigurări de Sănătate în implementarea noului sistem de gestionarea a sistemului medical – cardul de sănătate. Odată început procesul de emitere al cardului, CNAS s-a confruntat cu reticența cetățenilor în acceptarea acestuia, dar și cu defecțiuni tehnice ale sistemului care au îngreunat defășurarea activităților în spitale și în cabinetele de medicină familială. La începutul anului în curs, CNAS a identificat o nouă eroare la certificarea semnăturii digitale a cardului, care a blocat prescrierea electronică a rețetelor medicale pentru câteva zile. Principala consecință a fost imposibilitatea utilizării platformei informatice a sistemului medical, astfel emiterea rețelor a devenit un proces mult mai anevoios.

Un exemplu de factor extern socio-uman este reprezentat de petițiile de boicotare a activităților organizațiilor. Una dintre cele mai recente acțiuni de boicot a fost împotriva trustului Intact Media Group, când mii de oameni au semnat o petiție care stipula că produsele care sunt promovate prin publicitate la acest trust nu vor mai fi achiziționate. Această formă de protest a cetățenilor s-a cristalizat pe fondul problemelor economice pe care trustul le are cu ANAF dar și a schimbării discursului public promovat de membrii grupului care, în opinia cetățenilor, a devenit apanajul patronului Dan Voiculescu. Astfel, publicul se simte ofensat de lipsa de obiectivitate a agentului media și de faptul că emisiunile prin subiectele abordate au devenit o armă împotriva celor care îl culpabilizează pe politicianul și afaceristul român. În acest context, petiția lansată de cetățeni este mai mult decât o formă de sistatare temporară a relațiilor cu organizația, reprezentând un scot de protecție a valorilor principale ale jurnaliștilor într-un stat de drept democrat – independența față de clasa politică și obiectivitate -, care în opinia semnatarilor au fost încălcate de membrii grupului Antena.

Ultimul parametru din modelul lui Ian Mitroff – factori socio-economici interni – se referă la totalitatea elementelor interne din sfera relațiilor interpersonale sau la factorii care țin de dinamica financiară a organizației, care pot declanșa o criză. Operatorul feroviar de stat CFR s-a confruntat de-a lungul existenței sale cu astfel crize generate de probleme economice care au culminat cu proteste ale angajaților. În contextul în care capitalul CFR călători aparține Ministerului Transportului, fluctuațiile la nivel macroeconomic au un ecou puternic în raporturile cu angajații, în contrast cu situațiile în care capitalul se află în proprietatea privată a unor afaceriști care pot atrage mult mai ușor alți investitori care să le acorde ajutor în momente de impas sau chiar de colaps financiar. Astfel că angajații adoptă forme diverse forme de protest în speranța remedierii neînțelegerilor privind contractele colective de muncă. În septembrie 2015 aceste nemulțumiri financiare au fost dublate de insatisfacțiile politicii de personal care să asigure funcționarea optimă a activităților. De remarcat în această situație particulară este că implicațiile fenomenului de criză pot avea consecințe nu doar la nivel organizațional sau local, ci la nivelul întregii comunități prin dereglarea graficului de circulație al trenurilor, ca ultimă formă de protest.

În continuare, specaliștii în comunicare au acordat în o atenție deosebită tipologiilor crizei pe care au încercat să le clasifice în funcție o gamă bogată de criterii și dimensiuni precum mediul declanșator intern – extern, caracterul violent –non-violent, intenționat – neintenționat, gravitatea pagubelor severe – normale, etc. În acest sens, profesorul W. Thimoty Coombs construiește o matriță optând pentru doar două din criteriile amintite și anume mediul declanșator intern-extern și caracterul intenționat – neintenționat. Selecția criteriilor a fost făcută în funcție de gradul de relevanță în raport cu modelul atribuirii și ca prin încrucișarea lor să rezulte tipuri de crize net diferite unele de altele, incompatibile.

Mediul delcanșator intern – extern reiterează conceptul de locus al controlului. Intern este atunci când organizația sau instituția în cauză ia decizii care duc la apariția unei crize, atunci cand actele comise de persoane angajate se constituie în punctul declanșator al crizei. La polul opus, extern se referă la evenimentele sau persoanele din afara organizației care determină criza. Caracterul intenționat – neintenționat este în strânsă legătură cu gradul de controlabilitate al factorilor declanșatori și cu modelul atribuirii. Atunci când o persoană săvârșește cu bună știință lucruri care vor afecta în mod decisiv și negativ activitatea organizației, respectiv atunci când o persoană nu este pe deplin conștient de turnura negativă pe care o poate lua fapta sa. Din intersectarea celor două criterii rezultă patru tipuri majore de criză: greșelile, accidentele, terorismul și transgresiunile.

Greșelile sunt acele speculații pe care le fac persoane din afara organizației legate de acte săvărșite de membrii din interior. Cei din urmă consideră că deciziile luate sunt adecvate situației și că răspund într-o mare măsură necesităților ivite, în vederea soluționării lor, însă agenți externi reinterpretează acțiunile lor aruncându-le într-o lumină defavorabilă. Publicul este indus astfel într-o eroare, într-o stare de ambiguitate, revenindu-i rolul de a decide ce variantă să considere veridică. De aceea, practicienii de Relații Publice trebuie să fie pregătiți în orice moment să răspundă întrebărilor și acuzațiilor, uneori nefondate, pe care agenții media le lanseză în situațiile de cumpănă pentru organizație. În situațiile de criză media înclină în mod categoric balanța deciziilor pe care le iau stakeholderii, furnizându-le informații cu ajutorul cărora să-și le argumenteze. Jurnaliștii își vor asuma rolul de „avocat al poporului” și vor deveni cei mai aprigi dușmani ai situațiilor de criză. Id est, gradul în care specialiștii în comunicare vor fi capabili să mențină relații mutual benefice între media și organizație dar și povestea în care vor „îmbrăca” informațiile furnizate celei dintâi vor salva sau vor afunda mai tare organizația.

Un exemplu în acest sens îl constituie declarația președintelui Klaus Iohannis care viza acțiunile întreprinse de ANAF împotriva trustului Intact Media Group. Rolul președintelui într-un stat democrat este să supravegheze activitățile întreprinse de autoritățile statului, să apare drepturile și libertățile cetățenilor, care sunt dublate de o serie de obligații. Prin discursul său –„Eu cred că ați ajuns într-o situație neplăcută și inutilă. În primul rând, cred că libertatea de exprimare în media nu poate fi suprimată pentru banale motive administrative. În al doilea rând, această abordare heirupistă a ANAF mi se pare cel puțin nepotrivită, dacă nu discutabilă" – Klaus Iohannis încurajează practici diferențiale pe care instiuția desemnată să lupte împotriva fraudelor și a corupției fiscale ar trebui să le deruleze. Mai mult decât atât face o confuzie flagrantă între suprimarea libertății de exprimare a unui agent media și obligarea sa la respectarea legilor, fapt care reprezintă în fond apărarea principiilor democrate conform cărora nimeni nu este mai presus de lege. Ingerința legitimă a organului fiscal trebuia susținută de celelalte instituții ale puteri din stat pentru a se constitui într-un exemplu pentru ceilalți cetățeni. Această intervenție în presă a președintelui a dat naștere unei crize de imagine dar și politice prin care s-a creat un climat de nesiguranță în rândul societății civile.

Accidentele așa cum reiese și din tabel sunt la fel ca și greșelile neintenționate însă ele se produc în mediul intern. Accidentele sunt incontrolabile și instabile, pot avea loc în orice moment și pot izvorî dintr-o multitudine de motive. De aceea organizația se poate deculpabiliza cu ușurință, minimizându-și responsabilitatea. Totuși, pornind de la reacția publicului mai mulți autori identifică două subdiviziuni ale accidentelor: catastrofe naturale – cutrumure, urgane, epidemii etc – și erori umane – accidente industriale, produse defecte. Argumentul adus în favoarea acestei divizuni este acela că oamenii tind să reacționeze mai vehement și să lanseze mai multe acuzații atunci când accidentele se produc dintr-o eroare umană și nu naturală. Publicul conștientizează incapacitatea organizației de a controla și de a evita fenomenele naturale însă expectanțele lor presupun implicarea și cooperarea în astfel de situații. Un exemplu de accident este explozia centralei de Fukushima, din Japonia în anul 2011, provocată de un cutremur devastator. In urma acestuia un val tsunami a lovit centrala și patru din șase reactoare au explodat.

Transgresiuniule sunt acțiuni cu un caracter preganant intenționat pe care le face instituția știind că pune în pericol publicul. În această categorie se încadrează comercializarea de produse defecte sau periculoase dar și nerespectarea legii. În astfel de cazuri locusul controlului este intern, organizația fiind în totalitate responsabilă pentru consecințele nefaste ale faptelor sale. În anul 2007, firma Fisher Price a pus spre comercializare peste o jumătate de milion de jucării făcute în China, al căror conținut de plumb era peste limitele legale. Substanța, toxică pentru corpul uman, a pus în pericol sănătatea copiilor din mai multe țări.

Terorismul se referă la acțiunile din mediul extern care au drept scop destablizarea companiei, în mod direct sau indirect. În această situației organizația nu mai poate fi trasă la răspundere întrucât locusul controlului este extern, iar cauzele pagubelor produse sunt incontrolabile pentru membrii acesteia. Singura opțiune pe care o mai are organizația este să gestioneze corespunzător probleme cu care se confruntă. Trebuie să furnizeze informații în mod constant jurnaliștilor, informații pe care ei să le poată transforma în știri veridice și favorbaile companiei – cum ar fi să prezinte sprijinul acordat victimelor și celor implicați. In luna martie a acestui an, operatorul de zbor Nepal Airlines. s-a confrunat cu amenințări cu bombe la bordul aeronavelor sale. Conform jurnaliștilor în mai puțin de 24 de ore, trei avioane ale companiei au fost vizate de acțiunile teroriste și au fost obligate să aterizeze de urgență

Specialiștii în comunicare amendează în studiile ulterioare aceste patru tipuri de criză, întrucât minimizează importanța unor variabile implicate în percepția situațiilor de criză. Aceștia evocă relevanța pe care o au: veridicitatea dovezilor, performanțele anterioare și gravitatea daunelor în mentalitatea colectivă a stakeholderilor.

Veridicitatea dovezilor indică dacă organizația s-a confruntat sau nu cu adevărat cu o criză. Există trei tipuri de dovezi: adevărate, false și ambigue. Dacă în ceea ce privește semnificația dovezilor adevărate, nu există dubii asupra realității pe care o indică, pentru celelalte două feluri sunt necesare câteva observații. Indiciile false sunt forme ale zvonurile care circulă în media despre activitatea firmei. În aceste condiții este indicat pentru partea inculpată să lupte, sunt încurajate atitudinile agresive de auto-apărarea pentru a aduce în fața publicului adevărul. Există însă și cazuri în care activitățile organizației nasc polemici în rândurile stakeholederilor, deoarece sunt puse la îndolaială valorile pe care le respectă sau le încalcă. Ad rem, ambiguitatea se referă la codul etic și moral pe care organizația îl valorifică în permanență, în paralel cu jurisdicțiile legale impuse de stat.

A doua variabilă adusă în discuție – performanțele anterioare – are o însemnătate aparte deoarce reprezintă una dintre ancorele în jurul căreia publicul își va construi imaginea despre perioada tensionată pe care o travesează o anumită instiuție. Oamenii au tendința să adopte o atittudine mai tolerantă cu organizațiile care, în trecut, au avut performanțe pozitive decât cu una care s-a confruntat cu multiple probleme. Explicația constă în imaginea pe care suma acestor activități o construiesc. Calitatea acțiunilor organizației – pozitive sau negative – se transferă la nivelul imaginii proiectate, ceea ce determină apariția efectului de bias cognitiv în mintea publicului. Există însă de multe ori, cazuri în care oamenii nu știu nimic despre firma în cauză, având o poziție neutră. Pentru specialiștii în Relații Publice aceasta reprezintă o oportunitatea în urma căreia, dacă au profitat cu măestrie, reușeșc să atragă de partea lor audiența. Faptul că oamenii au o cunoaștere a priori în aceste momente înseamnă că în mod implicit ei nu pot asocia realități negative cu organizația, ceea ce constituie un avantaj important pentru comunicatori. Totodată performanțele anterioare sunt relevante pentru că indică gradul de stabilitate, care se referă la măsura în care cauzele declanșatoare ale crizei sunt intrinseci. Dacă în trecutul său firma s-a mai confruntat cu crize similare, publicul va crede că organziația însăși este vinovată de ele.

Un alt element important ce a fost adus în discuție este reprezentat de daunele provocate în momentul declanșării crizei. Acestea pot afecta publicul organizației sau chiar însăși organizația și se clasifică în daune minore și daune severe. Gravitatea daunelor este un factor relativă și în condițiile în care media este principala sursă de informare a publicului, este important modul în care prezintă situația, deoarece va fundamenta opiniile oamenilor. Daunele severe se referă la decese, răniți în stare gravă, pagube masive, pierderi importante, iar în cazul lor oamenii vor găsi organizația vinovată într-o măsură mai mare comparativ cu daunele minore.

Etape în evoluția unei crize

Specialistul în comunicare Ian Mitroff definește crizele corporative ca dezastre accelerate de oameni, structuri organizaționale, economice și tehnologice care afectează în mod negativ vieți umane, natura sau mediul înconjurător. Crizele erodează în mod ineluctabil fundamentul financiar și reputația organizației, manifestându-se cu o frecvență semnificativ augumentată față de deceniile anterioare. În ziua de astăzi spectrul formelor în care apar crizele și-a schimbat conținutul de la simple accidente la răpirea membrilor executivi, acte de terorism îndreptate spre firmă sau spre depozitele acesteia sau deturnări ale transporturilor de marfă.

În articolul „Effective Crisis Management”, autorul conturează principalele scenarii din care au de ales actorii implicați într-o criză. Astfel, oricât de gravă ar fi situația în care se află, pot fi identificate soluții adecvate care să dea rezultate semnificative. Deși nimeni nu poate prevedea la modul absolut apariția crizelor, organizațiile pot adopta modele de prevenire prin înțelegerea manierei în care se desfășoară o criză dar și ce efecte poate avea. Ian Mitroff prezintă un model de bază după care trebuie gestionate fenomenele de acest tip cuprinzând etapele necesare rezolvării lor eficiente.

Imagine preluată din articolul Effective Crisis Management – Ian I. Mitroff, p.284

Prima etapă este cea de detectare care presupune identificarea semnalelor prevestitoare ale crizei. Acestea pot fi observate cu ajutorul echipamentelor de monitorizare sau prin studierea fluxului informațional care ajunge la organizație sau a celui care este comunicat din interior. Acest prim pas are o însemnătate strategică în vederea prevenirii declanșării unei crize. „Era informației” în care trăim permite oricui să lansesze zvonuri prin interemediul paginilor de socializare sau să publice articole pe bloguri personale care să pună într-o lumină nefavorabilă organizația și ulterior să degenereze într-o adevărată criză la nivel organizațional. De aceea este vital pentru organizații să învețe „să citească” acest șir de evenimente care preced și prevestesc apariția crizei pentru a reuși să dezvolte strategii de remediere a lor într-o manieră cât mai eficientă. Autorul afirmă că, deși pot exista cazuri în care este prevenită o criză fără a fi detectate indiciile aferente, acestea rămân sub semnul fortunei.

A doua etapă este reprezentată de criza propriu-zisă. Oricât de multe eforturi depun specialiștii în comunicare împreună cu membrii executivi ai organizației nu pot preveni declanșarea tuturor crizelor. În opinia autorului, aceste planuri ar trebui să fie dezvoltate în direcția rezolvării unei diversități cât mai bogate de tipuri de criză și nu pentru prevenirea lor în totalitate. În acest fel vor fi pregătiți în orice moment să acționeze eficient și să diminueze pagubele și prejudiciile de imagine.

Ultimii doi pași după ce membrii organizației conștientizează instalarea crizei este repararea ei și evaluarea. În etapa de reparare practicienii de Relații Publice trebuie să aleagă cele mai bune strategii și să le aplice cât mai eficient. Experiențele anterioare reprezintă o sursă remarcabilă de lecții care poate ajuta la alegerea și dezvoltarea strategiilor, a planurilor de urgență, la organizarea echipei de management al crizei, a planurilor de Relații Publice. Prin testarea planurilor și prin simularea situațiilor de criză specialiștii în comunicare obțin un feedback pe baza căruia pot îmbunătăți perfomanțele organizaționale în situații de reală urgență. Cu cât organizția va considera că are un grad scăzut de vulnerabilitate în fața unor asemenea fenomene, cu atât va fi mai predispusă la ele și va fi obligată să folosească strategii reactive de solunționare. Analog, cu cât mai bine pregătită este organizația cu soluții, cu atât mai puțin este vulnerabilă la crize. Ian Mitroff consideră că deși elaborarea planurilor nu este suficientă pentru a preveni orice criză, procesul în sine de planificare îi învață pe membrii angajați să facă față cât mai eficient oricărei situații nou apărute.

Elementul de noutate adus de modelul propus de autorul menționat este că poate fi folosit în orice etapă s-ar afla organizația. Spre deosebire de alte modele anterioare care erau unidimensionale, modelul lui Ian Mitroff este util atât în elaborarea strategiilor proactive cât și reactive. Structura sa complexă ia în calcul metodele prin care poate fi prevenită apariția unei crize – analizarea indiciilor și elementelor cu potențial declanșator unei crize – dar aduce în prim plan și evaluarea și testarea planurilor și strategiilor de criză înainte și după ce au fost aplicate pentru a măsura gradul de eficiență pe care l-au avut. Acest model îi îndrumă pe membrii organizației să reflecteze asupra unor întrebări precum „Ce ar putea/nu ar putea fi prevenit?” sau „Pentru ce suntem noi/nu suntem pregătiți?” pentru a-i determina să conștientizeze riscurile la care sunt cu adevărat expuși și gradul de vulnerabilitate al organizației. Autorul aduce în prim plan presiunea exercitată de crize asupra organizației concretizată într-un nivel ridicat de stres căruia trebuie să îi facă față angajații. Profesorul face o analogie inedită între ce se întâmplă la nivel cognitiv și afectiv cu o persoană care află că este bolnavă în stare terminală și cu o organizație în timpul unei crize puternice. Astfel, el atrage atenția asupra dificultății cu care pot fi manageriate sentimente umane puternice precum negarea, mânia și depresia declanșate de fenomenul de criză.

Managementul și comunicarea de criză

Managementul crizei reprezintă un ansamblu de activități prin intermediul cărora organizația deprinde aptitudinile necesare înfruntării adversităților, reducerea impactului și stabilizarea situației generată de efectele nefavorabile ale crizei. În ziua de astăzi, specialiaștii în comunicarea de criză consideră că managamentul unei situații de acest tip depășește îndatoririle angajaților din departamentul de comumicare, reprezentând una dintre sarcinile prioritare pe care le are conducerea organizației. Pentru a face față în mod eficient gamei variate de tipologi de criză și problemelor complexe cu care se confruntă o organizație, managementul crizei trebuie implementat începând cu cele mai înalte funcții ajungând în cele din urmă în toate departamentele cheie.

Consultatul Caroline Sapriel propune firmelor să adopte o perspectivă holistică asupra crizelor și să-și însușească strategii proactive prin care să stabilească etapele și uneltele care facilitează și accelerează elaborarea unui răspuns. În acest sens, conducerea are datoria de a dezvolta un plan de tipul business contingency plan¸ care să conțină riscurile la care este expusă organizația, posibilele consecințe pe care criza le aduce cu sine, costurile și pierderile care survin în timpul manifestării fenomenului în cauză dar și după ce a fost înlăturat pericolul. Principalele obiective pe care le îndeplinește planul sunt: îmbunătățirea aptitudinilor necesare surmontării obstacolelor specifice perioadelor de criză, perfecționarea manierei de a reacționa la scenarii neprevăzute și ameliorarea modului de comunicare cu stakeholderii.

Business contingency plan

Figură preluată din articolul Effective crisis management, Caroline Sapriel, p.349

Primul pas de urmat conform acestui plan care presupune integrarea managementului de criză în cadrul mai larg al strategiilor de managament general al organizației, este identificarea și evalurare riscurilor și problemelor apărute. Nu orice criză poate fi prevăzută, însă acționând într-o manieră proactivă se îmbunătățeste capacitatea conducerii de a prelua controlul asupra situației prin angrenarea resurselor adecvate, organizarea angajaților și totodată se conturează o perspectivă strategică prin prisma căreia deciziile managerilor, legate de riscurile apărute, sunt facilitate. Noutatea adusă de acest plan constă în faptul că în elaborarea lui se iau în considerare efectele pe termen lung pe care le are criza chiar și după ce s-a terminat.

În situațiile de criză este recomandabil să existe o persoană care să supravegheze îndeaproape implemntarea unui sistem de răspuns profesionist și cuprinzător prin care să se antreneze funcțiile și departamentele cheie – resurse umane, judiciar, IT, protecția mediului, markenting și vânzări, relații publice – și să evalueze în permanență rezultatele și consecințele care îl succed. Politica practicată de acest anagajat va permite identificarea punctelor vulnerabile și stabilirea soluțiilor optime pentru eliminare acestora.

Strategii de comunicare în situații de criză

Sequens voi prezenta strategiile identificate de specialiștii în Relații Publice în vederea refacerii imagini, care trebuie urmate atunci când organizația trece printr-o stadiu de evoluție tensionat, plin de încercări pe care nu știe cum să le gestioneze. Obiectivul primordial în timpul crizei este protejarea imaginii, deoarece aceasta este supusă amenințărilor externe. În vederea adoptării celei mai bune strategii este necesar să revenim asupra Teoriei Atribuirii care ne oferă cadrul de lucru pentru comprehensiunnea modului în care publicul mărsoară culpabilitatea organizației în raport cu evenimentele care se întâmplă. Conform acesteia, oamenii emit judecății în funcție de locusul controlului, stabilitate și controlabilitate . Locusul controlului are în vedere dacă o cauză a fost determinată din interiorul sau exteriorul organizației, stabilitatea este dată de permanența sau nu a cauzei și controlabilitatea de gradul în care actorul implicat poate să determine apariția fenomenului. Între situațiile de criză și cei trei factori prezentați există o relație de interdependență, deoarece prin prisma lor publicul va percepe organizația. Cu cât se constată că organizația putea să prevină instalarea fenomenlor în cauză prin eliminarea elementelor declanșatoare, cu atât balanța va fi înclinată spre o imagine negativă, spre o percepție nefavorabilă. În studiile sale W.T. Coombs combină strategiile identificate de specialiaști precum Allen, Caillouet și Benoit realizând o sinteză prin suprapunerea strategiilor identice pentru a evita redundanța și integrarea celor similare în categorii mai vaste.

Strategii pentru refacerea imaginii

Voi prezenta, grosso modo, ce presupune fiecare categorie din modelul integrativ a lui Coombs. Strategiile negatoare încearcă să elimine ideile conform cărora a existat o criză și în acest fel să înlăture și aura negativă formată în jurul imaginii organizației. Principiul călăuzitor poate fi sintetizat sub forma: dacă nu s-a întâmplat nimic, imaginea nu are de suferit. Clarificarea este o extensie a primei strategii de negare prin care se furnizează argumente raționale pentru a susține că nu a existat nicio astfel de situație. Atacul este o strategie mult mai agresivă decât cele două precedente și presupune confruntarea directă a celor care au raportat existența fenomenului de criză prin furnziarea unor inforamții eronate. O formă mai agresivă a atacului este intimidarea prin care organizația se folosește de puterea sa pentru a-i amenința pe care care declamă criza.

Al doilea tip de strategii – cele de distanțare – sunt menite să determine publicul să accepte criza însă organizația se distanțează de ea. Astfel, publicul își schimbă percepția despre fenomen și se reduce la minim transferul de emoții negative asupra imaginii. Prin intermediul scuzelor organizația se deculpabilizează și se declară responsabilă de criză într-o măsură insignifiantă. Justificarea însă pune accentul pe minimizarea daunelor produse care sunt prezentate în comparație cu cele produse de alte crize similare. Aceste strategii funcționează în cazul crizelor de tip „greșeli” pentru că întăresc ideeea de responsabilitate limitată pe care o are organizația în ceea ce privește modul de declanșare al crizei. Scuzele pot fi folosite de asemenea și în cazul accidentelor din cauza naturii lor incontrolabile și instabile.

Strategiile de câștigare a bunăvoinței sunt cele prin care organizația încearcă să câștige publicul de partea sa, asta însemnând ca publicul să asocieze organizația cu aspecte valorizate pozitiv. Specialiștii în comunicare ar trebui conform strategiei să prezinte acte din trecutul organizației prin care au contribuit la bunăstarea comunității cum ar fi donații sau alte acte caritabile. Una dintre strategiile care se încadrează în această categorie este trenascendența conform căreia criza trebuie prezentată ca o mică parte a unui întreg proces pe care publicul să-l vadă ca pe o oportunitate. Criza nu mai este definită în termeni concreți, ci în termeni abstracți, plini de semnificații și valori pentru public pentru a se reface legătura dintre acesta și organizație.

Ultimul tip de strategii cultivă o atitudine modestă care demonstrează smerenie din partea organizației față de public, pentru a-i câștiga iertarea. Adoptarea acestui tipar atitudinal va augumenta gradul de acceptare al crizei și va schimba perspectiva din care este privită, îmbunătățind imaginea organizației. Prin utilizarea acestei strategii organizația se va umaniza, fiind mai ușor pentru public să fie mai tolerant cu greșelile comise. Pot fi aplicate în cazul transgresiunilor deoarece instituția este culpabilă de daunele provocate și recunoașterea actelor săvârșite va reprezenta pentru public un prim indiciu că aceasta vrea să își corecteze faptele.