Comunicarea de Constientizare a Riscului

Cuprins

1 Comunicarea de conștientizare a riscului.

2 Proceduri standard adaptate pentru situațiile de urgență.

3 Proceduri de comunicare și standarde în relația autorități-comunitate.

4 Avertizarea și gestionarea hazardelor prin camunicarea post-hazard. Perioada de reface.

5 Studiu de caz: Uraganul Sandy comparativ cu Uraganul Katrina.

Introducere

Lucrarea se bazează pe procedurile standard folosite în situațiile de urgență, pe tehnicile de comunicare dintre autorități și comunitate și modul de gestionare a hazardelor și limitarea pagubelor produse.

Hazardul are in geostiință o conotație strict negativă, presupunând posibilitatea apariției/producerii unui eveniment potențial devastator.

Johanna Scheidegger definește hazardul ca fiind probabilitatea de schimbare rapidă a unei stări sau condiții stabile într-un sistem.

Riscul natural este o funcție a probabilității apariției unei pagube și a consecințelor probabile, ca urmare a unui anumit eveniment, fiind înțeles ca măsură a mărimii unei amenințări naturale.

Crizele sunt fenomene compexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia ( viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învațământ și cultură etc.).

Hazardele naturale sunt manifestări extreme ale unor fenomene naturale, precum cutremurele, furtunile, inundațiile, secetele, care au o influență directă asupra vieții oamenilor, asupra societății și a mediului înconjurător.

Producerea unor asemenea fenomene face posibilă atingerea unor anumite praguri de adaptare a societății la condițiile mediului. Atunci când hazardele produc distrugeri de mare amploare și pierderi de vieți omenești, ele sunt numite dezastre și catastrofe naturale. Efectele acestor fenomene sunt atât de puternice încât sunt necesare intervenții rapide din partea unor echipe special antrenate la nivel național și internațional. Un fenomen natural extreme poate fi numit un dezastru daca sunt înregistrate cel puțin 10 pierderi de vieți omenești sau 50 de persoane rănite și dacă se produc pierderi materiale de peste un million de dolari.

Trăsături ale hazardelor natural:

• Vulnerabilitatea pune în evidență gradul de expunere a omului și a bunurilor sale față de diferite hazarde, indicând nivelul pagubelor pe care le produce un anumit fenomen.
• Riscul reprezintă nivelul probabil al pierderilor de vieți omenești, al numărului de răniți, al pagubelor aduse proprietăților și activităților economice de către un anumit fenomen natural sau un grup de fenomene într-un anumit loc și într-o anumită perioadă.
Hazardele naturale pot fi de mai multe feluri, în funcție de geneză:
• Hazarde endogene a căror acțiune este generată de energia provenită din interiorul planetei (cutremure, erupții vulcanice).
• Hazarde exogene, generate de factori climatici, hidrologici, biologici.

Capitolul I

Comunicarea de conștientizare a riscului

Comunicarea de criză este comunicarea dintre organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației.

După Simon A. Booth cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii:

perspectiva psihologică ( interesată de studierea cazurilor clinice);

perspectiva economico-politică ( preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);

perspectiva sociologică ( domminată de cercetările consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru).

După W. T. Coombs, managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managenentul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respective de pagubele posibile.

În lucrările consacrate managementului crizei o atenție aparte este acordată tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice și, pe această bază, identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate după:

cauze ( ele sunt datorate unor factori internisau externi; conjuncturali, imediați ori structurali);

derularea în timp ( bruște sau lente)

amploare ( superficiale sau profunde)

nivelul la care acționează ( operaționale- afectează activitatea curentă; strategice- afectează elaborarea strategiilor; identitate- afectează identitatea organizației);

consecințe ( afectează personalul, clienții, partenerii, opinia publică).

Propunând o altă tipologie D. Newsom, A.Scott, J.V. Turk consideră că, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe:

create de natură;

rezultate în urma unei acțiuni intenționate;

rezultate în urma unor acte neintenționate.

Astfel, cutremurele, incendiile declanșate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente, produse de natură; epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente produse de natură. Actele teroriste ori intoxicațiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize violente, create prin acțiuni intenționate; amenințările cu atentate ori răspândirea de zvonuri creatoare de panică reprezintă crize non-violente rezultate în urma unor acțiuni intenționate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor acțiuni neintenționate; eșecurile în afaceri, blocarea producției, preluările forțate de companii constituie crize non-violente neintenționate.

Timothy Coombs folosește o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern- extern și intenționat- neintenționat. El determină astfel patru tipuri de crize, care se exclude reciproc:

accidentele, care sunt neintenționate și apar în cadrul activităților organizației (defecțiuni ale instalațiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre naturale);

greșelile, care sunt acțiuni neintenționate ale organizației pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză ( ambiguități, manipulări, ezitări);

transgresiunile, care sunt acțiuni intenționate, comise de organizații care în mod conștient încalcă reguli de comportament anterior asumate ( ascunderea unor informații de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor);

terorismul, care se referă la scțiuni intenționate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anumită organizație ( prin afectarea angajaților sau a clienților) sau în mod indirect ( prin reducerea vânzărilor, tulburarea procesului de producție).

Figura 1. Matricea tipului de criză

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic. În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferențiat, contopite cu activitățile specifice managementului crizelor; în alte lucrări, ele sunt individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei relațiilor publice. Astfel, după D. W. Guth și C. Marsh, care prezintă o sinteză clară a dezbaterilor, comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activități:

evaluarea riscurilor

planificarea comunicării de criză

răspunsul

refacerea organizației.

1. Evaluarea riscurilor

Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația. În acest scop se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației; aceștia se constituie într-o echipă de planificare a crizei. Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condițiilor climatice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile la reacțiile diverselor organizații religioase sau civice, de la acțiunile unor grupări răuvoitoare la erorile proprii de concepere sau producție.

S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor ( crisis plotting grid) bazată pe doua axe: valoarea impactului crizei ( crisis impact value) și factorul de probabilitate a crizei ( crisis probability factor)

Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a 5 întrebări:

Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate și cât de repede se poate produce creșterea?

În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?

În ce măsură va modifica criza activitățile normale ale organizației?

În ce măsură este organizația vinovată de declanșarea crizei?

În ce măsură este afectată organizația de criza respectivă?

Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariției unei crize. Cele două axe, împărțite fiecare in zece unității, formează prin intersectarea lor un barometru al crizelor: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime ( zona roșie) reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase, cel din stânga sus ( zona galbenă) și cel din stânga jos ( zona verde) trimit la crize cu un potențial distrugător mai redus, iar pătratul din dreapta jos ( zona gri) se refera la crize mai puțin amenințătoare.

2. Planificarea comunicării de criză

A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activitățile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele și au scris despre gestiunea crizei ( M. Nudell, N. Antokol, 1988; D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995; D. Newson și colaboratorii, 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997; T. W. Coombs, 1999) au arătat că, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de specialiștii în relații publice- care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie să fie implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize.

Planul de Comunicare de Criză vizează aceleași publicuri ale unei organizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. O organizație trebuie să aibă PCC, adaptate diferitelor tipuri crize inventariate; un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proastă calitate: publicurile sunt diferite, mass-media vizate sunt diferite, mesajele transmise sunt diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare.

3 Răspunsul

A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii publicurilor-cheie. În aceste momente, este esențial ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns inițial: acesta este construit, de obicei, de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanșează o foame de informații, exprimate în primul rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizația nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informația, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent: trebuie să conțină informații exacte, necontradictorii ( de acea este necesar ca organizația să se exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic ( în care să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate luate de organizație); în plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizației, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei.

4 Refacerea organizației

Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calității răspunsului aplicat. În acest caz organizația trebuie să-și pună câteva întrebări majore:

Au fost acțiunile din timpul crizei în acord cu valorile și principiile organizației?

Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?

Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

Ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbării trebuie aduse, în consecință, planului de comunicare?

Cum s-au comportat membrii organizației?

Au fost ei pregătiți adecvat pentru a face față crizei?

Care sunt efectele de durată ale crizei?

Ce măsuri trebuie luate?

Cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizației de situația de criză?

Ce acțiuni pot fi declanșate pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei?