Comunicarea cu Cetateanul Si Mass Media In Administratia Publica. Analiza de Caz Primăria Comunei Tormac, Judetul Timis

=== 44c25b9423e8915d973c4e3d4b799255ef4ac5b9_511190_1 ===

COMUNICAREA CU CETĂȚEANUL ȘI MASS-MEDIA ÎN INSTITUȚIA PUBLICĂ.

ANALIZA DE CAZ – PRIMĂRIA COMUNEI TORMAC, JUDEȚUL TIMIȘ

CUPRINS

Capitolul 1. Administrația publică – delimitări conceptuale ………………………………3

1.1 Orientarea către cetățeni ………………………………………………………………9

1.2 Comunicarea internă și marketingul interactiv la nivelul instituției administrației public …………………………………………………………………………………………….10

1.3. Managementul imaginii unei instituții din administrația publică ……………………16

1.4 Managementul calității în administrația publică ……………………………………. 20

Capitolul 2. Influența procesului de formare a funcționarilor publici asupra comunicării acestora cu cetățenii ………………………………………………………………………26

Capitolul 3 Procesul de comunicare cu cetățenii și implicit cu mass-media …………….32

Studiu de caz ……………………………………………………………………………..44

Bibliografie ………………………………………………………………………………61

Anexe …………………………………………………………………………………….64

CAPITOLUL 1. ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Este cunoscut faptul că termenul „administrației publice” reușește să definească totalitatea organismelor ce se află în relație de subordonare directă cu puterea politică, acestea aflându-se, în contextul dedicat procesului politic, în serviciul executivului. Iar prin prisma doctrinară, prin administrație publică se înțelege complexul diverselor teorii, ca și al proceselor manageriale, juridice și politice ce este utilizat în vederea funcționalității diverselor mandate ale guvernării legislative, guvernării executive, ca și a guvernării judecătorești, principalul scop urmărit fiind asigurarea diverselor reglementări, servicii și segmente ale acestora, la nivelul societății.

În ceea ce privește rolul pe care îl are orice administrație publică, acesta constă în punerea în practică a diverselor politici, administrația publică prezentându-se, la nivel general, sub forma diverselor ministere aflate sub autoritatea ministrului (se remarcă ministerele mari – integrate, ca și ministerele reduse, ce sunt specializate cu formularea diverselor politici, în vreme ce diversele agenții din cadrul acestora au rolul de a pune în practică aceste politici).

La nivel european, cele mai multe dintre statele europene au ministere mari-integrate, în cazul statelor precum Marea Britanie, Danemarca, Suedia ori Finlanda remarcându-se ministere reduse (cu mențiunea că, la nivelul Danemarcei și al Marii Britanii sunt sesizate și ministere în cadrul cărora funcționează departamente impresionante ca mărime). Un exemplu tipic pentru această categorie este reprezentat de Suedia, stat în care s-a remarcat încă din cursul anului 1830 un adevărat sistem de agenții, la nivelul cărora era inclus un procent majoritar al personalului din administrația centrală (respectiv de 98%).

În România, atât organizarea unității administrativ teritoriale, cât și funcționarea acesteia sunt reglementate prin intermediul Legii administrației publice locale, lege prin intermediul căreia se reușește și reglementarea regimului general dedicat autonomiei locale.

La nivelul oricărei unități administrativ-teritoriale din țara noastră, administrația publică este organizată și funcționează avându-se în vedere mai multe principii, respectiv :

Principiul descentralizării

Principiul autonomiei locale

Principiul deconcentrării serviciilor publice

Principiul eligibilității autorităților din cadrul administrației publice locale

Principiul legalității

Principiul consultării cetățenilor în domeniul soluționării problemelor locale ce au un interes deosebit

O atenție specială în cadrul diverselor instituții din administrația publică românească este acordată în ultimii ani, atât relațiilor publice, cât și marketingului, acesta fiind perceput drept procesul complex dedicat cercetării ce are în vedere o cunoaștere anticipată a pieței, piață ce are în vedere totalitatea factorilor ce vizează atât nevoile cetățeanului, cât și preferințele acestuia, mai cu seamă diversele modalități prin care acestea pot fi satisfăcute (cu mențiunea că toți acești factori au capacitatea fie de a accelera, fie de a încetini procesul administrației publice).

Oricare ar fi tipul instituției din cadrul administrației publice, se impune necesitatea realizării constante a unei analize complexe asupra vieții economice-sociale, în acest fel încercându-se îndeplinirea cu maximă eficiență și operativitate a tuturor pretențiilor (care sunt, de altfel, în continuă creștere) ce se remarcă din partea cetățenilor.

Acesta este, de altfel, și principalul motiv pentru care se impune ca toate instituțiile ce sunt parte componentă din administrația publică românească să manifeste nu numai un grad ridicat al calității de derulare a tuturor activităților, ci mai ales transparență și creativitate, în aceste fel avându-se în vedere o corelare cât mai eficientă și mai rapidă cu diversele cerințe ce se impun în realizarea diverselor obiective stabilite.

Se cunoaște faptul că atât puterile administrative, ca și puterile publice sunt percepute a fi organizații ce se caracterizează prin diverse aptitudini sociale și în cadrul cărora principale obiective nu au în vedere obținerea unui profit, ca urmare a vânzării de produse ori a vânzării unor servicii, ci o influențare a comportamentului, ca și a atitudinii unor anumite categorii de public, în acest fel urmărindu-se realizarea diverselor misiuni de interes general, ce le sunt încredințate prin lege.

Prin intermediul marketingului și comunicării, în cadrul oricărei instituții din administrația publică românească, se urmărește, în principal, o identificare a diverselor politici și strategii eficiente la nivelul administrației publice, în paralel cu o adaptare constantă a acestora la nivelul diverselor instituții publice, în vederea:

Identificării tuturor nevoilor, ca și a dorințelor cetățenilor

Anticipării diverselor nevoi, respectiv a diverselor dorințe ale cetățenilor

Cuantificării corecte a nevoilor, respectiv dorințelor sesizate la marea masă a cetățenilor

Îmbunătățirii complexului de activități ce se derulează constant la nivelul unei anumite instituții ce face parte din administrația publică locală

Modernizării constante a instituției administrației publice

Realizării unei eficientizări a activității ce se derulează în cadrul oricărei instituții a administrației publice

Principalul obiectiv ce este urmărit în mod constant în cadrul tuturor instituțiilor din administrația publică românească constă în îmbunătățirea tuturor activităților ce sunt derulate în cadrul acestora, în paralel urmărindu-se eficientizare a diverselor activități ce sunt specifice acestor instituții, eficientizare ce poate fi atinsă prin intermediul:

Optimizării constante a diverselor metode de comunicare din interiorul instituțiilor din administrația publică, mai ales în relațiile pe care acestea le au cu cetățenii din comunitățile aferente

Simplificării diverselor modalități de plată ce sunt puse la dispoziția tuturor cetățenilor

Generării unui sistem complex, special dedicat unei baze de date de tip centralizat, ce funcționează la nivelul administrației publice din România

Generării unor modalități noi de informarea cetățenilor, în paralel urmărindu-se o dezvoltare constantă a metodelor deja existente

Marea majoritate a modificărilor majore ce sunt sesizate în mod constant la nivelul întregii societăți contemporane se regăsesc, într-un fel sau altul, și în cadrul instituțiilor ce fac parte din administrația publică din România, considerent prin prisma căruia se impune necesitatea realizării unui grad mai dezvoltat al acestora, în raport cu capacitatea de adaptabilitate, la totalitatea fluctuațiilor sociale ce sunt sesizate, în acest fel urmându-se a se realiza o răspundere promptă și eficientă la totalitatea exigențelor contemporane în domeniu.

Se cunoaște faptul că în actuala societate, diversele organizații ce sunt parte componentă din cadrul administrației publice românești sunt poziționate într-un așa numit univers de tip concurențial, în interiorul cărora aceste organizații pot să adopte o parte dintre comportamentele ce sunt specifice, în principal, organizațiilor private, ce se află în concurență, prin prisma tot mai numeroaselor modificări ce se sesizează la nivelul relațiilor publice, ca și al marketingului.

Concepțiile dedicate diverselor activității de comunicare, respectiv de marketing, și care se derulează în principal la nivelul unei societăți, pot fi extinse și în cadrul diverselor instituții ce fac parte din administrația publică românească, cu precizarea că se impune în mod constant adaptarea acestora la numeroasele particularități ce sunt specifice administrației publice din România.

Aceste oportunități rezidă mai ales prin prisma faptului că complexul aparat ce se remarcă în cadrul sistemului administrativ românesc, se poate regăsi în postura ce este dedicată diverșilor prestatori de servicii sociale, postură din care se impune necesitatea constantă a promovării diverselor strategii de comunicare, respectiv de marketing, ce sunt specifice diverselor activități derulate la nivelul unei instituții a administrației publice din România.

În paralel, în cadrul diverselor instituții ce fac parte din administrația publică românească, se impune o preocupare constantă asupra calității tuturor activităților ce sunt derulate la nivelul acestora, în acest fel urmărindu-se satisfacerea în timp util și cât mai eficient a tuturor cerințelor, ca și a nevoilor sesizate în rândul cetățenilor din respectiva comunitate.

Atât prin optica specifică, cât și prin conținutul dedicat promovării comunicării, ca și al marketingului în interiorul diverselor instituții ale administrației publice se remarcă impunerea unei conduite corecte și moderne a tuturor funcționarilor ce sunt poziționați pe diverse funcții și posturi în cadrul acestora, conduită ce presupune, printre multe altele și:

O receptivitate deplină a acestora, în raport cu toate cerințele sesizate în rândul cetățenilor

Capacitatea deosebită de adaptabilitate a acestor funcționari, atât la diversele exigențe ale societății moderne, cât mai ales la tot mai fluctuantele evoluții ale cerințelor cetățenilor comunității din care fac parte

Un nivel al transparenței deosebit

O maximă disponibilitate pentru diminuarea considerabilă a actualului grad de birocrație, sesizat în cadrul marii majorități a instituțiilor ce fac parte din administrația publică

O flexibilitate deosebită, remarcată mai ales în cadrul mecanismului dedicat funcționării diverselor instituții din administrația publică românească

O viziune de tip unitar, îndreptată asupra diverselor activități ce se derulează în mod constant în cadrul diverselor instituții ale administrației publice din România

Un grad maxim al eficienței, sesizat cu precădere în cadrul tuturor activităților ce se derulează în interiorul instituțiilor ce fac parte din administrația publică

O reorientarea efectivă a tuturor activităților ce se derulează în interiorul instituțiilor administrației publice din țara noastră spre tot mai numeroasele nevoi reale ce se sesizează la cetățenii din respectivele comunități

În acest fel, se remarcă rolul deosebit ce îi revine atât comunicării, cât marketingului din diversele instituții ale administrației publice românești, în cadrul procesului complex ce este dedicat identificării și implicit rezolvării cu maximă promptitudine, responsabilitate și eficiență a diverselor probleme ce sunt sesizate în rândul cetățenilor din respectivele comunități.

În cadrul procesului de definire a noțiunii dedicate administrației publice din țara noastră se remarcă :

O administrație publică ce este percepută ca fiind caracterizată de o activitate umană, ce urmărește administrarea, respectiv realizarea unei activități cu un conținut anume – respectiv conținutul administrativ

O administrație publică ce este percepută drept modul de organizare al diverselor activități – aceste activități se concretizează în cadrul unui structuri organizatorice, deosebit de necesară în cadrul procesului dedicat realizării activității administrative

O administrație publică ce este percepută drept o instituție, respectiv un complex al instituțiilor ce sunt orientate spre anumite domenii de activitate, acestea având structuri de tip funcțional, structuri ce trebuie să îndeplinească diversele cerințe ce sunt impuse în vederea îndeplinirii diverselor sarcini specifice

Pe lângă toate aceste, în cadrul diverselor instituții din administrația publică românească, se are în vedere și satisfacerea diverselor interese ce sunt remarcate la nivelul colectivităților, cu respectarea strictă nu doar a drepturilor, cât și a libertăților legitime dedicate tuturor membrilor din respectivele colectivități.

În ceea ce privește specificitatea în cazul diverselor instituții ale administrației publice din România, aceasta constă, în principal, în satisfacerea diverselor interese remarcate la nivelul colectivităților aferente, interese ce sunt organizate sunt forma unor așa numite „interese generale”.

1.1 Orientarea către cetățeni

În cadrul oricărui sistem tradițional de tip birocratic, se putea remarca cu ușurință faptul că puterii publice îi era conferită sarcina orientării diverselor activități publice derulate, avându-se în vedere diversele necesități determinate în principal de bunăstarea cetățeanului.

Se cunoaște faptul că mare parte a publicului din țara noastră nu manifestă o tendință de intoleranță la diversele opțiuni, activități ori disfuncționalități sesizate la nivelul instituțiilor din cadrul administrației publice românești, sistemul public fiind astfel destul de dificil de ancorat la orice tip de dimensiune specifică pieței, situație în care se remarcă faptul că publicul majoritar nu deține capacitatea de a alege, diversele activități ce sun derulate fiind, la nivel declarativ, ca fiind derulate „pentru binele lui”.

În cadrul actualei societăți, se remarcă de asemenea o transformare esențială a întregului concept ce este dedicat serviciilor publice, nu doar prin prisma conceptuală, cât mai ales prin prisma funcțională, în paralel cu o modificare radicală a mijloacelor, ca și a tehnicilor dedicate punerii în practică, ce sunt puternic influențate nu numai de tot mai imprevizibilele evoluții ale pieței, ci mai ales de fluctuațiile semnalate la nivelul scenei politice.

Datorită complexului proces de reformă, ce s-a derulat în ultimii ani în cadrul marii majorități a instituțiilor din administrația publică românească, s-a impus abordarea și a diverselor obiective ce sunt specifice modernizării, ca și eficientizării tuturor serviciilor publice, acestea fiind direct orientate către cetățenii din respectivele comunități.

În categoria acestor obiective specifice se remarcă, cu precădere, și cel dedicat îmbunătățirii diverselor relații pe care o instituție din cadrul administrației publice românești le are cu cetățenii din comunitățile respectiv, obiectiv ce are în vedere :

Îmbunătățirea constantă a nivelului de calitate specific tuturor serviciilor publice ce le sunt dedicate cetățenilor din comunitate

O creștere deosebită a capacității specifice comunității locale în domeniul dedicat identificării tuturor nevoilor comunitare

Unul dintre principiile ce sunt atent evaluate și implementate în cadrul tuturor instituțiilor administrației locale din Românie este cel dedicat orientării către cetățenii, principalul obiectiv avut în vedere fiind tratarea corectă și cu maximă eficiență a acestora, mai ales prin prisma contribuțiilor pe care aceștia le au în cadrul bugetul statului din care sunt finanțate toate instituțiile ce fac parte din administrația publică românească.

În acest context, se impune ca în cadrul oricărei instituții din administrația publică românească, să se urmărească stabilirea unei relații cât mai corecte cu toți cetățenii di respectivele comunități, în paralel cu promovarea unei așa-numite legături de parteneriat ce se bazează pe diversele servicii publice care sunt incluse în cadrul sferei de activitate a unei instituții publice.

Prin prisma acesta, succesul în cadrul oricărei instituții a administrației publice poate fi determinat în primul rând prin identificarea tuturor nevoilor cetățenilor (proces ce are la bază o comunicare deosebită), cu o ulterioară satisfacere a acestor nevoi, într-un timp cât mai scurt și într-un mod cât mai corect și mai eficient.

Din acest considerent, se impune ca toate instituțiile, ce fac parte din cadrul administrației publice din România, să își adapteze în permanență diversele activități specifice, în funcție de fluctuantele cerințe sesizate la nivelul comunităților, acesta fiind, de altfel, principalul obiectiv ce este urmărit în cadrul oricărei administrații locale.

1.2 Comunicarea internă și marketingul interactiv la nivelul instituției administrației public

În interiorul oricărei instituții ce face parte din administrația publică, se remarcă faptul că activitatea de marketing intern urmărește nu doar o pregătire constantă a funcționarilor publici în vederea derulării unor servicii administrative calitative dedicate tuturor cetățenilor, cât și antrenarea și implicit motivarea acestora.

De asemenea, marketingul intern are în vedere și o creștere a atașamentului specific propriilor angajați la nivelul instituției administrației publice, pornind de la premisa că oricărei politici de personal îi este atribuită o anume viziune de marketing.

Este bine cunoscut faptul că în absența unor funcționari publici ce sunt nu doar motivați, ci și satisfăcuți, nu se vor putea furniza servicii publice adecvate, menite să crească gradul de mulțumire în rândul cetățenilor. Din acest motiv, principalul scop al marketingului intern în cadrul instituțiilor din administrația publică constă în formarea unor funcționari motivați, dar și conștienți de importanța rolului pe care îl dețin în cadrul relației pe care aceștia o au cu cetățenii, respectiv cu mass-media.

În vederea realizării unei orientări a funcționarilor publici înspre satisfacerea calitativă a diverselor nevoi ale cetățenilor, se are în vedere :

Conlucrarea deosebită dintre personalul de contact din instituțiile administrației publice și personalul de sprijin

Generarea unui mediu intern propice satisfacerii diverselor exigențe și așteptări ale funcționarilor publici

Generarea unui mediu intern propice satisfacerii necesităților și așteptărilor venite din partea cetățenilor

Marketingul intern are la bază un sistem intern de comunicare, realizat între :

Componenta structurii organizatorice – are în vedere serviciul administrativ

Componenta structurii operative – are în vedere oferirea și implicit livrarea către cetățeni a serviciilor publice adecvate și de calitate, conform necesităților și așteptărilor acestora

În vederea realizării unei activități de marketing ideale, se impune ca fiecare instituție din administrația publică să investească în mod adecvat, în paralel cu implicarea activă în vederea creșterii calității și a performanțelor tuturor angajaților (funcționari publici și restul personalului), în așa fel încât aceștia să fie determinați că funcționeze precum o echipă consolidată, al cărui principal scop urmărit constă în satisfacerea la un nivel maxim de calitate a tuturor nevoilor cetățenilor.

Astfel, pentru ca în fiecare instituție din administrația publică să se poate conferi cetățenilor servicii publice de calitate și în mod constant, se impune o reorientare a tuturor funcționarilor publice spre nevoile și cerințele cetățenilor. Activitatea de marketing intern în cadrul instituțiilor din administrația publică implică o orientare a funcționarilor publice către cetățeni, motiv pentru care se impune :

Includerea în cadrul criteriilor de selecția personalului a celui vizând capacitatea de interacțiune cu cetățenii

Asigurarea unui acces sistematic și constant la funcționarilor publici din instituțiile administrației publice la diversele informații

Generarea unui mediu intern optim pentru stimularea orientării către cetățeni a funcționarilor publici

O dezvoltare și respectiv îmbunătățire a diverselor pârghii dedicate rezolvării în condiții optime a tuturor solicitărilor venite din partea cetățenilor

În cadrul instituțiilor din administrația publică, marketingul interactiv are în vedere capacitatea funcționarilor publici în domeniul prestării diverselor servicii administrative dedicate cetățenilor, rezultatele procesului complex de interacțiune dintre funcționarii publici și cetățenii din comunitățile diverse concretizându-se în :

Finalitatea prestării diverselor servicii publice

O calitate deosebită a serviciilor publice conferite

Un grad ridicat al satisfacției cetățenilor

Marketingul interactiv se remarcă în cadrul diverselor contacte pe care angajații dintr-o instituție a administrației publice le au cu cetățenii, principalul rol al acestuia constând în dinamizarea raporturilor stabilite cu cetățenii, în vederea îmbunătățirii considerabile a valorii serviciilor publice diverse.

În domeniul dedicat descrierii diverselor relații stabilite între instituțiile administrației publice și cetățeni, se remarcă importanța pe care o are contactul realizat între funcționarii publici ai acestora și cetățeni, prima impresie fiind relevantă și determinantă atât pentru instituția respectivă, cât și pentru serviciile publice conferite cetățenilor, indiferent dacă aceasta este favorabilă ori dimpotrivă.

Se impune susținerea constantă a cetățenilor în vederea conștientizării importanței pe care aceștia o au în cadrul procesului de derularea diverselor activități în cadrul instituțiilor administrației publice, cu sublinierea accentului privind încrederea ce trebuie acordată relației stabilite cu funcționarii publici.

Și asta deoarece este bine cunoscut faptul că în cadrul oricărei instituții din administrația publică, calitatea serviciilor publice ce sunt primite de către cetățeni este direct proporțională cu:

Contribuția pe care aceștia o au în cadrul relației stabilite cu funcționarii publici

Măsura perceperii rolului deținut de inevitabilitatea interacțiunii directe cu funcționarul public/angajatul din respectiva instituție, fără rețineri în cadrul acțiunilor de conlucrare

Se impune astfel o perfecționare constantă/instruire constantă a tuturor funcționarilor publici (în special a personalului de contact din cadrul unei instituții a administrației publice, pentru a se reuși utilizarea diverselor metode și tehnici de marketing în cadrul relațiilor de colaborare, cu adaptarea permanentă la personalitatea oricărui cetățean, la așteptările acestuia, la exigențele și stilul acestuia, în vederea stimulării încrederii pe care cetățeanul o are în administrația publică,

De asemenea, în cadrul oricărei instituții din administrația publice, se impune personalului de contact obligația apărării diverselor interese ale organizației în procesul de interacțiune cu cetățeanul, ca și a apărării intereselor cetățeanului, astfel reușindu-se satisfacerea ambelor părți implicate. Se remarcă posibilitatea apariției unor diferende în cadrul instituțiilor din administrația publică, diferende ce pot fi generate de :

O potențială relație de inegalitate ce se poate sesiza :

La nivelul cunoștințelor funcționarilor publici din instituție

Ca urmare a ignoranței cetățeanului

O lipsă de experiență a funcționarului public

O cantitate insuficientă de cunoștințe dedicate interacțiunii cu cetățeanul, sesizată la anumiți funcționari publici dintr-o instituție a administrației publice

Astfel, se remarcă în domeniul dedicat rolului pe care marketingul interactiv îl deține în cadrul instituțiilor din administrația publică :

O îmbunătățire a experienței cetățenilor în relațiile cu funcționarii publici, în vederea recepționării diverselor servicii publice de o calitate superioară

O îmbunătățire considerabilă și constantă a randamentului dedicat personalului de contact ce funcționează în cadrul instituțiilor administrației publice

O componentă importantă a mediului de marketing dedicat domeniului administrației publice este reprezentată de relațiile cu cetățenii, motiv pentru care se impune acordarea unei atenții deosebite :

Cunoașterii cât mai exacte a diverselor nevoie ale cetățenilor

Cunoașterea atitudinilor cetățenilor

Cunoașterea tuturor așteptărilor cetățenilor

Astfel, în vederea îmbunătățirii diverselor relații sesizate între cetățeni și instituțiile administrației publice se are în vedere :

Generarea unor servicii de tip inovator, special adaptate nevoilor cetățenilor

Crearea unor standarde de calitate deosebită în cadrul serviciilor publice oferite cetățenilor

Testarea constantă a serviciilor nou dedicate cetățenilor, cu ulterioara implementare ori retragere a acestora de pe piața serviciilor publice conferite cetățenilor, în funcție de rezultatele constatate

Marketingul în cadrul unei instituții din administrația publică vizează o relație constantă cu cetățenii, aceștia aflându-se în tripla ipostază, respectiv:

Ipostaza de client (respectiv solicitant) al administrației publice

Ipostaza de contribuabil în cadrul administrației publice

Ipostaza de beneficiar al diverselor servicii publice conferite de instituțiile administrației publice

Este cunoscut faptul că în cadrul oricărei instituții din administrația publică, principalul obiectiv strategic constă în satisfacerea așa numitului „interes general”, motiv pentru care relațiile cu cetățenii sunt considerate ca fiind pragurile critice ale activităților derulate de către aceste instituții.

În marea majoritate a cazurilor, relațiile dintre instituțiile administrației publice și cetățeni se limitează numai la transmiterea diverselor mesaje dinspre aceste instituții publice înspre segmentele vizate, în cele mai multe dintre situații fiind destul de dificil de evaluat ulteriorul feedback ce a fost obținut.

Din acest motiv, în practică, sunt folosite sondajele de opinie, acestea având capacitatea de a conferi toate informațiile concise și clare privind diversele aspecte relevante pentru activitățile derulate în cadrul instituțiilor administrației publice, implicit imaginea de ansamblu a acestora.

Astfel, se remarcă că în cadrul diverselor instituții din administrația publică, considerate ca fiind instituții în care sunt prestate diverse servicii publice, primordială este disponibilitatea acestora față de diversele cerințe și așteptări ale cetățeanului, motiv pentru care se recomandă stabilirea cu precădere a relației de proximitate între cadrul instituțional și membrii comunității, ce implică:

O prezentare a modului de organizarea serviciilor publice dedicate cetățenilor

O prezentare a modului de funcționarea serviciilor publice

O informare cu privire la diversele decizii ce sunt luate la nivel local, în favoarea cetățenilor

O explicare a tuturor deciziilor ce au fost adoptate, urmărindu-se interesul cetățenilor

Aprecierea constantă a tuturor nevoilor și cerințelor cetățenilor din cadrul respectivei comunități

Asocierea membrilor comunității la diversele acțiuni considerate a fi de „interes general”

Prin îmbunătățirea considerabilă a relației stabilite între instituțiile administrației publice și cetățeni se remarcă și dezvoltarea capacității instituțiilor în cadrul :

Proceselor privind identificarea diverselor nevoi sesizate la nivel comunitar

Proceselor ce vizează luarea deciziilor pentru satisfacerea tuturor nevoilor cetățenilor

Procesului dedicat constant dezvoltării calității aferente serviciilor publice ce le sunt oferite cetățenilor

Prin mediul de marketing extern se înțelege complexul factorilor care, în mod direct ori în mod indirect, au capacitatea a exercita diverse influențe asupra unui instituții din administrația publică, acesta poziționându-se în afara sistemului de control al instituției, dar având capacitatea de a-i determina în mod decisiv diversele informații.

Mediul de marketing extern se format din :

Macro-mediu – Este generat de complexul factorilor de tip exogen ce acționează în mod indirect asupra instituției publice, exercitându-și o influență nu doar pe un termen lung, ci și pe o arie destul de largă.

Acești factori sunt de tip general, ce nu pot fi controlați de către respectiva instituție a administrației publice. Oricare ar fi gradul influenței, instituția trebuie să aibă în vedere complexul factorilor în momentul în care ia decizia adoptării unei politici de marketing benefice, ori în situația în care se dorește prevenirea diverselor amenințări.

Demn de menționat este faptul că instituția publică nu are capacitatea influențării macro-mediului, în ciuda acestui aspect impunându-se nu doar o cunoaștere completă a acestuia, ci și pregătirea adaptării macro-mediului la mediul economic, demografic, tehnologic, politic, socio-cultural, juridic, etc

Micro-mediu – are reprezentare în cadrul participanților aflați în proximitatea instituției administrației publice, ce pot să afecteze diversele posibilități de deservirea cetățenilor. Micro-mediul include diversele forțe ce au capacitatea de a intra într-un contact direct cu respectiva instituție, ele exercitând asupra acesteia nu doar influențe majore, ci și reciproce.

În cadrul complexului activităților, condițiilor și relațiilor specifice, se remarcă mediul propice verificării politicii de marketing, mediu ce are un rol primordial în cadrul elaborării mix-ului de marketing.

Demn de menționat este faptul că respectiva instituție publică are capacitatea de a anticipa diverselor modificări ce se vor remarca în cadrul micro-mediului, cu aplicarea unor reacții directe ce le pot atât influența, cât și controla din punct de vedere al dimensiunilor și al gradului de interferență.

1.3. Managementul imaginii unei instituții din administrația publică

În cadrul managementului imaginii oricărei instituții se remarcă analiza imaginii respectivei instituții, construirea imaginii acestei instituții, promovarea imaginii instituției, ca și gestionarea diverselor crize de imagine prin care respectiva instituție poate trece la un moment dat.

Conform specialistului Thierry Libaert, în vederea construirii unei imagini cat mai bune a unei instituții se impune realizarea unei comunicări ce se bazează pe diverse strategii, întemeierea teoretică, ce este caracteristică acestei comunicări, fiind ceea ce specialistul numește a fi așa numitul „pătrat al imaginii” (a se vedea ANEXA 1).

În vederea construirii unei imagini a instituției, inclusiv o instituție din cadrul administrației publice, se au în vedere mai mulți parametrii, respectiv :

Identitatea reală a instituției – acea identitate ce este construită de către instituție

Identitatea percepută a instituției – ceea ce publicul interesat percepe din cadrul identității reale a instituției

Identitatea de dorit a instituției – reprezintă identitatea pe care instituția dorește să o aibă

Identitatea posibilă a instituției – acea identitate care se impune a fi obținută, avându-se în vedere contextul

Cum însă imaginea unei instituții reprezintă identitatea pe care o percepe publicul interesat, construirea acesteia și implicit dezvoltarea ulterioară, nu se poate realiza la nivel global, ci numai la nivel secvențial, situație în care se impun mai multe abordări, respectiv:

Abordare pe faze – cunoscută și ca „pătratul imaginii”, impune în cadrul elaborării strategiei de imagine a unei instituții mai multe etape:

Imagine reală – imaginea ce este foarte apropiată de cea a respectivei instituții

Imagine percepută – imaginea ce este diagnosticată cu ocazia realizării diverselor sondaje de opinie

Imagine voită, respectiv imagine ideală – imaginea ce este dorită a se asocia respectivei instituții, avându-se în vedere diversele obiective pe care aceasta le urmărește

Imagine posibilă – imagine ce se impune a fi obținută de către instituție, avându-se în vedere constrângerile de la nivelul societății

Abordare istorică – imaginea și legitimitatea – are în vedere elaborările ce îi aparțin lui Max Weber, acesta propunând o descompunere a imaginii unei organizații pe mai multe axe, respectiv :

Axa tradițională – are la bază istoria societății, gradul de înrădăcinare socială a acesteia

Axa carismatică – se bazează pe identitatea unei organizații, așa cum aceasta este definită de liderul ori de logo-ul său

Axa rațională – vizează o comunicare de tip elaborat, prin folosirea diverselor cunoștințe din cadrul științelor umane (psihanaliză, psihosociologie, semantică), în vederea optimizării eficacității mesajelor

Abordare tematică – reprezintă imaginea instituției, întruchipată în formă de puzzle, în componența căruia intră:

Personalitatea – reușește să diferențieze instituțiile ce au diverse activități de tip comparabil

Valorile (cu precizarea că în acest caz calitatea și inovarea sunt primele valori ale unei instituții în cadrul procesului de auto-evaluare) – ce pot să fie :

Valori interne – cum ar fi charta etică, codul de conduită ori charta de mediu

Valori externe – ce includ diversele mesaje de tip publicitar

Identitatea – poate fi scoasă în evidență prin intermediul mai multor elemente cum ar fi numele unei organizații, codul culorii, logo-ul, design-ul produselor, arhitectura sediilor, etc. În categoria dedicată componentei identitare a imaginii organizației/instituției intră complexul diverselor elemente fizice (elemente vizuale, elemente auditive), ca și relațiile pe care organizația/instituția le are cu un anume public

Reputația – este privită drept o rezultantă, un complex al convingerilor și al judecăților prin intermediul cărora organizația/instituția se poziționează la nivelul publicului (în speță, cetățenii), aceasta incluzând calitatea managementului, capacitatea de inovare, soliditatea financiară a organizației, calitatea marketingului, acțiunile civice ale organizației, calitatea serviciilor și ale produselor organizației, aprecierile la adresa organizației (respectiv dacă are o stare tehnică performantă, dacă ia parte la viața socială, ca și la cea culturală, dacă are capacitatea de a genera noi locuri de muncă, dacă are un management performant, etc).

Demn de semnalat este faptul că toți acești parametrii aferenți abordării tematice, respectiv personalitatea, valorile, identitatea și reputația sunt într-o strânsă relație de dependență, ei fiind direct influențați atât de realitatea organizației, cât și de obiectivele avute în vedere de aceasta.

În situația unui decalaj sesizabil între una dintre componentele imaginii respectivei organizații și realitatea organizațională, s-ar remarca apariția unui moment neproductiv pentru organizație.

De altfel, Neil Sevensen și Paul Dickinson apreciază că, în situația existenței unei falii „între percepția identității sale și caracteristicile sale reale, există un risc major ca imaginea sa să fie prost înțeleasă”. Iar ca o consecință directă a acestei abordări se impune analizarea, ca și construirea diverselor elemente ce sunt specifice abordării tematice, prin prisma elementelor pătratului imaginii.

1.4 Managementul calității în administrația publică

Este cunoscut faptul că, în cadrul procesului dedicat consolidării și dezvoltării unei administrații publice cât mai eficientă, caracterizată de un grad maxim de transparență și orientată spre cetățeni, toate statele Uniunii Europene s-au preocupat în ultimii ani de promovarea și respectiv introducerea în cadrul sectorului public a diverselor elemente specifice managementului calității, sens în care au fost elaborate și ulterior implementate o serie întreagă de proiecte de reformarea sectorului public, principal obiectiv al acestora constând în implementarea managementului calității la nivelul sectoarelor publice.

T.Q.M. – respectiv Managementul Calității Totale, a fost implementat în faza inițială în cadrul sectorului privat, principalul obiectiv al acestuia constând în maximizarea rezultatelor obținute în cadrul afacerilor derulate de diverși întreprinzători, prin intermediul unei monitorizări integrale, completată de o estimare a cumulului de activități ce erau derulate la nivelul unei organizații.

În domeniul conceptual, se impune a se menționa faptul că noțiunea calității nu reprezintă un element de noutate în cadrul administrației publice, aceasta fiind un element caracteristic al administrației publice încă in perioada de început a modernului stat administrativ, ea fiind asociată corectitudinii formale, respectării procedurilor și a normelor, ca și fiabilității, pe fondul eliminării deciziilor de tip arbitrar.

Momentul apariției conceputului calității în cadrul administrației publice este strâns legat de necesitatea așa numitului „impuls pentru calitate” ce a început să se impună încă de la finele secolului trecut, treptat calitatea reușind să se impună drept „termen de referință” în cadrul retoricii contemporane.

Astfel, în mod gradual, calitatea a ajuns să se poziționeze în topul priorităților statelor europene în domeniul dedicat modernizării administrative, ea reprezentând și un subiect de actualitate și în cadrul „sferei O.C.D.E”, moment în care Managementul Calității Totale a început să fie perceput drept un instrument de tip „holistic”, ce s-a impus ulterior și la nivelul sectorului administrativ.

De-a lungul anilor, conceptului calității i-au fost conferite numeroase definiții, dintre care merită amintite:

Calitatea reprezintă o îmbunătățire a „modului de a guverna”, în paralel cu eficientizarea diverselor acțiuni publice

Caracterul reprezintă un caracter adecvat sau o oportunitate

Calitatea reprezintă ansamblul standardelor și caracteristicilor produsului, prin raportare la capacitățile acestuia de a satisface toate necesitățile cunoscute ori presupuse

Calitatea reprezintă nivelul la care complexul caracteristicilor ajung să satisfacă cerințele impuse, nivel ce poate fi de mai multe tipuri, respectiv poor (slab), good (satisfăcător) sau excelent (foarte bun)

În domeniul dedicat standardelor calității, se remarcă o limitare a cunoștințelor cetățenilor, inclusiv în cazul statelor în cadrul cărora informările privind acestea se poziționează în topul listei priorităților.

Conform O.E.C.D., în cadrul oricărei organizații ce face parte din sectorul public, calitatea serviciilor oferite are o importanță deosebită, motiv pentru care, pentru obținerea performanțelor, se impune elaborarea și implementarea unor strategii dedicate managementului calității.

În domeniul managementului calității serviciilor oferite de instituțiile din administrația publică se remarcă mai multe caracteristici, dintre care amintim:

Calitatea implică responsabilizarea, ca și implicarea tuturor membrilor din interiorul respectivei instituții a administrației publice

Calitatea poate fi definită numai de către cetățenii din comunitățile aferente

Calitatea are drept principal obiectiv obținerea satisfacției cetățenilor

Calitatea are capacitatea de a influența toate activitățile derulate în cadrul respectivei instituții

În domeniul dedicat evaluării funcționabilității instituțiilor din administrația publică se remarcă C.A.F., un instrument dezvoltat de statele Uniunii Europene în perioada 1999-2000, drept cadru comun al evaluării administrației publice (incluzând și îmbunătățirea activității acesteia) ce are la bază diverse concepte fundamentale, cărora le-au fost adăugate criteriile de evaluare și diagrama caracteristice modelului E.F.Q.M.

C.A.F. conferă cadrul facil, gratuit și simplist auto-evaluării diverselor organizații publice de la nivelul statelor Uniunii Europene, prin intermediul său reușindu-se folosirea bunelor practici în domeniu, ca și a evaluărilor E.I.P.A. (tip benchmarking). Se impune a se menționa și faptul că procesul dedicat activității de promovare la nivelul administrației publice nu poate fi confundat cu procesul de implementare a modernizării administrației publice, cele mai multe dintre reformele în domeniu fiind caracterizate de un anumit defazaj între principiile teoretice și implementările practice ale acestora.

S-a remarcat faptul că strategiile de implementarea acestui proces, ca și intensitatea acestuia au diferit de la un stat la altul, acestea fiind influențate direct de un complex de factori, dintre care se remarcă tradiția administrativă și juridică la nivel național, ca și gradul centralizării efective.

În cadrul strategiilor de reformarea administrației publice s-a avut în vedere identificarea, respectiv elaborarea principalelor măsuri dedicate asigurării modernizării instituțiilor din administrația publică, ca și o optimizare a procesului decizional, în paralel cu îmbunătățirea considerabilă a managementului calității resurselor umane.

Ca și stat membru al Uniunii Europene, și țara noastră a elaborat mai multe strategii dedicate managementului calității la nivelul administrației publice (a se vedea Anexa 2), cu evidențierea politicilor și a obiectivelor urmărire de administrația centrală în domeniul dedicat obținerii calității în administrația publică.

Astfel, primul demers dedicat promovării managementului calității în administrația publică a constat în introducerea diverselor instrumente dedicate managementului calității, anul 2004 fiind momentul în care a fost implementat C.A.F., ca și fază pilot, în câteva direcții ale M.A.I., ca și la nivelul A.N.F.P. (Agenția Națională a Funcționarilor Publici). Următorul an s-a optat pentru implementarea C.A.F. în cadrul tuturor instituțiilor din administrația publică românească, Ministerul Afacerilor și Internelor fiind desemnat responsabil atât pentru implementarea acestuia, cât și pentru promovare.

Prin intermediul U.C.R.A.P. (Unitatea centrală pentru reforma în administrația publică), Ministerul Administrației și Internelor a reușit să introducă un cadrul comun dedicat evaluării administrației publice din țara noastră, implementarea instrumentului de auto-evaluare realizându-se voluntar (fără impunere guvernamentală), cu susținerea U.C.R.A.P.

În ceea ce privește promovarea instrumentului de auto-evaluare, aceasta s-a demarat încă din cursul anului 2005, an în care s-au organizat numeroase sesiuni dedicate instruirii funcționarilor publici din cadrul sistemului administrației publice românești.

În plus, M.A.I. a reușit să elaboreze și „Ghidul de implementare a C.A.F.”, ca și diverse broșuri, în conținutul cărora au fost abordate sistemele de notare, structura C.A.F., prezentarea diverselor avantaje ale acesteia, modul de aplicare, strategiile dedicate implementări C.A.F., experiențele altor state în domeniu, etc).

În vederea asigurării managementului calității în administrația publică românească, ca și pentru consolidarea acestuia, au fost elaborate, în diversele documente strategice adoptate (vezi Anexa 1) numeroase măsuri dedicate în special îmbunătățirii calității la nivelul serviciilor publice, dintre care merită a fi amintite:

Introducerea standardelor de calitate dedicate monitorizării și evaluării diverselor servicii publice, ca și a activităților derulate de funcționarii publici

Stabilirea numărului standard de funcționari publici în funcție de standardele de calitate aferente fiecărui serviciu public

Stabilirea sistemului de planificare strategică dedicat fiecărei autorități publice, avându-se în vedere serviciile publice pe care aceasta le conferă cetățenilor

Conturarea schemelor motivaționale dedicate creșterii nivelului de calitate a serviciilor publice oferite populației, în paralel cu stimularea inovației

Elaborarea „Cartei cetățenilor”, cu ulterioara implementare a acesteia, în vederea introducerii, ca și a evaluării diverselor standarde de calitate la nivelul serviciilor publice

Implementarea ghidului de evaluare dedicat autoevaluării instituționale, prin raportare la C.A.F.

Dezvoltarea gradului de eficientizare a serviciilor publice de tip electronic, prin intermediul diverselor intervenții publice

În domeniul managementului calității în administrația publică din România se remarcă mai multe obiective, respectiv:

Diminuarea considerabilă a birocrației la nivelul administrației publice

Introducerea conceputului de calitate la nivelul tuturor serviciilor publice, prin intermediul profesionalizării funcțiilor publice

Modernizarea diverselor structuri instituționale

Furnizarea unor servicii publice calitative și profesionale către populație

Dezvoltarea administrației publice, cu orientare către cetățeni

De-a lungul anilor, atât I.N.A. (respectiv Institutul Național de Administrație), cât și alte instituții (cum ar fi A.N.F.P., U.C.R.A.P., dar și Centrele Regionale de Formare) au organizat numeroase sesiuni dedicate formării funcționarilor publici în domeniul dedicat cu precădere managementului calității în administrația publică, ca și a familiarizării cu principalele instrumente specifice acestuia.

CAPITOLUL 2. INFLUENȚA PROCESULUI DE FORMARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI ASUPRA COMUNICĂRII ACESTORA CU CETĂȚENII

Se cunoaște faptul că unul dintre factorii ce influențează în mod decisiv comunicarea cu cetățenii, ca și cu mass-media în cadrul administrației publice este reprezentat de pregătirea și implicit calitatea funcționarilor publici, motiv pentru care se acordă o atenție specială procesului de formare a funcționarilor publici, proces ce se dovedește a fi unul destul de complex și în cadrul căruia se încearcă evidențierea mai multor aspecte, precum :

Tipurile principale de formare profesională la nivelul funcționarilor publici, prin intermediul cărora se poate realiza o îmbunătățire a activității derulate la nivelul instituției administrației publice, în paralel cu creșterea competențelor și a abilităților funcționarilor publici

Nivelul la care se poziționează adevăratele nevoi de formare ale funcționarilor publici în cadrul administrației publice

Evidențierea formelor principale dedicate identificării nevoilor de formare profesională în cazul funcționarilor publici ce activează în diversele instituții ale administrației publice

Evidențierea tipului pregătirii profesionale (mai precis pregătirea teoretică, pregătirea practică) ce este utilizat în cadrul procesului de formare profesională a funcționarilor publici ce activează în diversele instituții ale administrației publice

Evidențierea caracteristicilor principale aferente diverselor cursuri de formare profesională, ce sunt urmate periodic de către diversele categorii de funcționarii publici

Numeroasele activități ce sunt legate de pregătirea, ca și de îndrumarea profesională a funcționarilor publici, sunt considerate a fi preocupări/sarcini fundamentale pentru orice manager public, știut fiind faptul că oricare ar fi tipul, ca și dimensiunea unității administrativ teritoriale atât rezultatele, cât și performanțele organizaționale ale acesteia sunt direct dependente nu doar de calitatea muncii funcționarilor publici, ci și de modul îndeplinirii sarcinilor de către aceștia, în vederea atingerii diverselor obiective organizaționale ce au fost propuse la nivelul instituției.

În ciuda faptului că uneori se remarcă interpretări variabile ale conceptului formării profesionale a funcționarilor publici, la modul general acesta poate fi considerat ca fiind procesul planificat prin intermediul căruia se reușește dezvoltarea deprinderilor și cunoștințelor în rândul funcționarilor publici ce acționează într-o instituție.

Procesul de formare a funcționarilor publici din cadrul administrației publice include totalitatea activităților ce sunt dedicate dobândirii diverselor cunoștințe și aptitudini ce le sunt necesare funcționarilor publici pentru a-și exercita funcțiile, identificând soluții optime la diversele situații sesizate în cadrul activităților zilnice.

Prin prisma scopului urmărit, obiectivul formării funcționarilor publici constă în :

Dezvoltarea diverselor abilități, cunoștințe ca și a deprinderilor individuale ale funcționarilor publici din cadrul unităților administrativ-teritoriale

Satisfacerea atât a necesităților curente ale instituției administrației publice (în domeniul dedicat resurselor umane) cât și a necesităților viitoare ale acesteia

O creștere a eficienței diverselor activități ce se derulează la nivelul fiecărei unități administrativ teritoriale

Creșterea eficacității tuturor activităților ce sunt derulate de către funcționarii publici în cadrul unității administrativ teritoriale în care activează

Creșterea performanțelor înregistrate de către fiecare unitate administrativ-teritorială

În ceea ce privește scopul formării funcționarilor publici, acesta constă în principal în dezvoltarea performanțelor în activitate ale funcționarilor, cu eliminarea eventualelor deficiențe ce au fost constatate de-a lungul timpului.

Prin prisma obiectivelor specifice, activitatea de formare a funcționarilor publici are în vedere:

Susținerea funcționarilor publici în vederea soluționării în interiorul unității administrativ teritoriale a ulterioarelor nevoi din domeniul resurselor umane constatate

Dezvoltarea cunoștințelor funcționarilor publici, ca și a deprinderilor și competențelor acestora, în vederea îmbunătățirii performanțelor individuale

Diminuarea timpilor de studiu pentru funcționarii publici recent angajați și responsabilizarea, respectiv eficientizarea acestora într-un timp mai redus

Standardizarea anumitor practici, ca și a metodelor de muncă

Identificarea cerințelor necesare în vederea implementării corecte și eficiente a diverselor practici/metode cu eficiență dovedită

Furnizarea modalităților practice privind creșterea ori îmbunătățirea nivelului cunoștințelor și a deprinderilor în vederea derulării unor activități cu un coeficient ridicat de performanță

Prin prisma formei de desfășurare, procesul de formare a funcționarilor publici din cadrul unităților administrativ teritoriale are următoarea clasificare:

Programele de formare ce sunt organizate și derulate de către furnizorii de formare profesională – respectiv programe de perfecționare

Programele de formare ce sunt organizate și se derulează în cadrul autorităților și a instituțiilor publice – precum specializări la locul de muncă, stagii practice, participări la diverse seminarii, conferințe, colocvii, workshop-uri, etc

Programele de formare ce se organizează și derulează în vederea implementării proiectelor cu finanțare externă, a programelor europene ce sunt dedicate dezvoltării domeniului resurselor umane de la nivelul unităților administrativ teritoriale

Diverse alte forme de pregătire, așa cum sunt acestea menționate de legislația dedicată domeniului funcționarilor publici

Apreciind că orice activitate de formare a funcționarilor publici din cadrul unităților administrativ-teritoriale, ar trebui (după caz) să fie finanțată din bugetul propriu ori din bugetul respectivei autorități, prin prisma formei de finanțare, se pot încadra în această categorie :

Programele de formare ce sunt urmate de către un funcționar public ca urmare a inițiativei acestuia

Programele de formare ce vizează interesul unității administrativ-teritoriale

Programele de formare în domeniul, ca și în specializările ce se regăsesc în fișa postului funcționarului public

Programele de formare ce sunt identificate drept necesare, ca urmare a diverselor evaluări ale performanțelor profesionale (evaluări de tip individual) ale funcționarului public

În aceeași categorie pot fi incluse și programele de formare ce sunt urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul instituției ori al conducătorului autorității publice, în domeniile regăsite în fișa postului, dar neidentificate ca fiind necesare în cadrul evaluării performanțelor individuale profesionale.

În ceea ce privește evaluarea nevoilor de formarea funcționarilor publice, procesul complex prin intermediul căruia sunt colectate diversele informații ce privesc nevoile unității administrativ-teritoriale (implicite sau exprese) ce pot fi îmbunătățite/remediate prin intermediul formării, aceasta reprezintă condiția necesară și obligatorie în cadrul oricărui proces de formarea funcționarilor publici.

Prin prisma pregătirii profesionale, nevoia formării are în vedere ulterioarele obiective, ca și aspirațiile ce vizează îmbunătățirea performanțelor funcționarilor publici ori ce sunt necesare în vederea corectării diverselor deficiențe înregistrate în cadrul activităților funcționarilor publici care nu reușesc să întrunească un anume standard al performanței.

În ceea ce privește procesul evaluării nevoilor de formarea funcționarilor publici, acesta include:

Procesul colectării informațiilor

Procesul analizei informațiilor ce au fost colectate

Elaborarea planului de formare

Prin intermediul procesului dedicat evaluării diverselor necesități de formare se reușește protejarea valorilor unității administrativ teritoriale, resursele dedicate formării fiind utilizate numai pentru scopurile acestea, cu cheltuirea eficientă ori eficace (prin prisma rezultatelor ce sunt obținute).

În plus, această evaluare este deosebit de importantă în cadrul procesului de identificarea soluțiilor optime pentru rezolvarea diverselor deficiențe sesizate la nivel profesional de către trainerul respectiv, ce a fost desemnat cu formarea.

În absența identificării tuturor nevoilor și a cerințelor de formare, procesul de formarea funcționarilor publici, ca și cel de pregătire pot reprezenta nu doar risipă de energie și timp, ci și risipirea unor importante resurse financiare și chiar resurse materiale.

O importanță deosebită în cadrul procesului privind formarea funcționarilor publici este dedicată identificării diverselor metode prin intermediul cărora pot fi evidențiate respectivele nevoi de formare ale funcționarilor, aceasta constituind, de altfel, o preocupare constantă și prioritară la nivelul conducerii unității administrativ teritoriale, știut fiind faptul că, în funcție de metoda folosită pot fi evidențiate și diversele aspecte ce sunt legate de respectivele nevoi.

În ceea ce privește modalitățile și metodele prin care pot fi identificare diversele nevoi de formarea funcționarilor publici, orice unitate administrativ-teritorială are la îndemână mai multe opțiuni, respectiv:

Aplicarea chestionarelor

Rapoartele de evaluare ce privesc performanțele funcționarilor publici

Propunerile ce sunt înaintate de conducerile diverselor compartimente funcționale

Analiza fișelor de post ale funcționarilor publici

Diversele oferte ale furnizorilor de formare

Recomandările venite din partea agenților guvernamentale ori a centrelor guvernamentale dedicate formării

Recomandările ce sunt formulate de comisiile de specialitate parlamentare ori guvernamentale

În domeniul metodelor ce sunt utilizate pentru identificarea diverselor nevoi de formare, cele mai eficiente și eficace sunt considerate a fi:

Metodele ce sunt centrate pe identificarea diverselor probleme – au în vedere identificarea problemelor/deficiențelor în randamentul/performanțele funcționarului public, cu explorarea și analizarea simultană a cauzelor acestora, respectiv dacă sunt generate de anumite carențe sesizate la nivelul deprinderilor/cunoștințelor funcționarilor publici și implicit care deprinderi/cunoștințe se impun a fi îmbunătățite

Metodele ce vizează compararea diverselor competențe individuale ale funcționarilor publici cu competențele necesare în vederea realizării diverselor sarcini de serviciu – sunt recomandate în cazul funcționarilor publici noi angajați, ele presupunând identificarea modului în care profilul competențelor individuale ale funcționarului public este compatibil cu diversele competențe ce sunt necesare în vederea îndeplinirii activităților din sarcina sa, în cele mai bune condiții

Procesul de evaluare a formării funcționarilor publici din cadrul unei unități administrativ-teritoriale, ce reprezintă o preocupare constantă la nivelul managerilor instituției publice, având în vedere consumul important de resurse financiare, resurse umane, resurse materiale, reprezintă analizarea și evaluarea rezultatelor ce au fost obținute ca urmare a formării, cu stabilirea eficienței respectivelor programe de formare în care au fost incluși funcționarii publici.

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE COMUNICARE CU CETĂȚENII ȘI IMPLICIT CU MASS-MEDIA

În cadrul acestui capitol se impune a se evidenția importanța pe care o are comunicarea cu publicul larg (în speță, cetățenii din cadrul unei comunități) și cu diverșii reprezentanți ai mass-mediei pentru imaginea respectivei unități administrativ teritoriale, ce poate fi serios deteriorată (într-un termen extrem de scurt) în situația unei comunicări deficitare ori a absenței acesteia.

În domeniul comunicării, se remarcă celebra teorie a excelenței, elaborată de celebrul J. E. Gruning, autorul a 19 din cele 148 de articole ce sunt în mod direct consacrate elaborărilor teoretice specifice comunicării. Acesteia îi urmează, în ordine, managementul relațiilor publice, restaurarea imaginii unei organizații ce s-a aflat într-o situație de criză, teoria critică, comunicarea organizațională, etc.

În opinia lui. E. Grunig, în cadrul oricărei organizații, inclusiv a celor din administrațiile publice o importanță deosebită o are comunicarea, aceasta reușind să faciliteze construirea unor relații solide în raport cu publicul considerat a fi strategic pentru respectiva organizație.

Dezvoltată de către un grup de cercetători ai Universității Maryland, în fruntea cărora se afla J.E. Grunig, așa numita teorie a excelenței s-a impus în două lucrări de excelență,, autorii acesteia încercând să definească factorii ce pot determina „excelența” în cadrul relațiilor publice ale unei organizații.

În acest scop, grupul de cercetători a analizat și investigat peste trei sute de organizații diverse, unele renumite pentru o calitate deosebită a comunicării cu publicul, altele, dimpotrivă, cunoscute pentru eșecurile înregistrate în cadrul procesului relațiilor publice. Ca urmare a acestei analize complexe, s-au impus opt principii aferente ale eficienței în cadrul procesului de comunicare, respectiv:

O preocupare a liderilor organizației pentru calitatea comunicării

Contribuția deosebită a comunicării în cadrul procesului de realizare a planurilor strategice aferente organizației. Astfel, se impune folosirea relațiilor publice nu doar în cazul diverselor operațiuni de rutină ori în elaborarea unor răspunsuri la diverse situații, ci și în cadrul planificării strategice

Funcția managementului relațiilor publice – Performanța în cadrul relațiilor publice se remarcă în situațiile în care specialiștii în P.R. se implică în mod deosebit, elaborând strategii de comunicare diverse, ce au la bază atât cercetarea, cât și planificarea și consilierea

Modelul unui comunicări simetrice bilaterale – în cadrul acestui model se remarcă derularea comunicării pe două direcții, respectiv direcția public – organizație, dar și direcția organizație – public. O importanță deosebită o au reacțiile diverse ale publicului, acestea fiind luate în calcul nu la identificarea modului de modificare a acestora, ci la modificarea comportamentului organizației. Modelul are la bază înțelegerea de tip reciproc, el având rolul de a rezolva diversele eventuale conflicte sesizate, prin intermediul comunicării

Capacitatea departamentului organizației dedicat comunicării de a pune în aplicare modelul comunicării bilaterale simetrice, ca și managementul strategic aferent comunicării. În cadrul organizațiilor în care se remarcă existența competențelor necesare realizării unei cercetări, avându-se în vedere diversele metode calitative și cantitative, ca și competențe în domeniul exercitării diverselor funcții manageriale (planificarea campaniilor, resursele umane, generarea și aplicarea bugetelor) se remarcă o mult mai mare eficiență în cadrul relațiilor publice

Presiunea diversele acțiuni de implicare civilă – Mișcările aferente reprezentanților diverselor organizații civice ori organizații comunitare generează obligativitatea organizației, ca și a departamentului relațiilor publice, de a aborda diversele probleme de interes public. Astfel, in cazul unui nivel ridicat de implicarea organizației în cadrul problemelor sesizate în comunități, se remarcă și o calitate deosebită a respectivelor relații publice

Cultura organizațională, ca și structura organizației și diversele alte variabile ce au legătură cu statului angajaților din cadrul unei organizații – S-a remarcat faptul că cele mai bune relații publice se sesizează în cadrul organizațiilor ce au la bază culturi organizaționale de tip participativ (nu de tip autoritar), ca și culturi de tip organic (nu tip mecanic), caracterizate de mecanismele dialogului intern, dar și de un ridicat nivel al satisfacției muncii

Diversitate – În cadrul organizației, comunicarea este cu atât mai calitativă cu cât în interiorul acesteia sunt promovate atât diversitatea de sex, cât și cea de rasă, diversitatea de religie, de vârstă, etc.

Tuturor acestor principii le pot fi adăugate și preocuparea permanentă pentru etică, organizația respectând principiile unei comunicări responsabile, cu codificarea valorilor aferente și pregătirea angajaților în vederea însușirii unui comportament moral atât în cadrul relațiilor interne, cât și în cadrul relațiilor externe.

Având în vedere conceptele fundamentale dedicate comunicării, cei doi cercetători, J.E. Grunig și respectiv L.A. Grunig, concluzionează că toate aceste concepte pot să fie folosite de către practicieni și cercetători în vederea măsurării calității relațiilor strategice din cadrul organizațiilor, cele mai importante fiind „reciprocitatea, credibilitatea, încrederea, deschiderea, legitimitatea, satisfacția și înțelegerea reciprocă”.

Teoria excelenței reprezintă „ghidul de tip normativ” pentru structurarea, conducerea și aplicarea relațiilor publice, cu evidențierea factoriilor de impact decisivi pentru obținerea excelenței în cadrul unei organizații. De asemenea, această teorie demonstrează faptul că relațiile publice pot susține diversele acțiuni ale unei organizații, prin intermediul menținerii unei comunicări de tip bilateral, comunicare ce este echilibrată în raport cu diversele publicuri de care depinde respectiva organizație.

Pe lângă teoria excelenței, se impune a se menționa în cuprinsul acestui capitol, dedicat comunicării, din cadrul prezentei lucrări de diplomă denumite „Comunicarea cu cetățeanul și mass media în administrația publică. Analiza de caz: Primăria comunei Tormac, județul Timiș”, și teoria publicurilor implicate (Stakeholders) ce ne oferă posibilitatea de a înțelege modul în care interacționează cu o organizație diversele grupuri, organizații ori persoane. Acest interes pentru tipurile de public anterior menționate generează diverse acțiuni ale managementului strategic, acțiuni al căror principal rol constă în definirea unor strategii de comunicare total adecvate profilului fiecărui public, ca și intereselor și implicit așteptărilor acestuia.

Diversele lucrări din domeniul teoriei publicurilor implicate au în vedere:

Stakeholders (susținătorii) – persoanele ce pot „afecta ori care sunt afectate de către acțiunile, politicile, deciziile, scopurile ori practicile organizației”

Publicul

În opinia lui R. Edward Freeman, orice departament dedicat relațiilor publice din cadrul unei organizații are obligația de a inventaria toate publicurile ce sunt legate de respectiva organizație, în paralel cu construirea așa numitei „hărți a susținătorilor”, susținătorii reprezentând principalul obiectiv în cadrul diverselor programe de comunicare ce sunt concepute de către specialiștii departamentului relații publice.

R. Edward Freeman a reușit să facă și o clasificare a publicurilor, evidențiind publicurile activiste, publicurile actori (din cadrul interiorului domeniului organizației), potențialii activiști, angajații, consumatorii, investitorii, legislatorii, mass-media, ca și vecinii.

Se apreciază că orice tip de public implicat va avea diverse reacții specifice, ce depind de anumite situații, respectiv acestea pot să devină destul de active în situația unor crize, sau dimpotrivă, pot intra într-o stare de așteptare a unei reacții venite din partea respectivei organizații.

Avându-se în vedere și interesele diferite ale acestor publicuri, acestea pot să se afle unele cu celelalte fie într-o relație de competiție, fie într-o relație de conflict, ceea ce va genera adevărate dificultăți în cadrul procesului de alcătuire a mesajelor aferente relațiilor publice.

În aceste condiții, punerea unui accent deosebit pe anumitele probleme ale unui grup, în vederea elucidării diverselor aspirații ale acestui public, poate declanșa nemulțumirea la nivelul altui public. Acesta este motivul pentru care prioritatea în cadrul relațiilor publice este reprezentată de studierea respectivelor publicuri.

Complexitatea caracteristică tuturor publicurilor implicate generează ideea imposibilității dezvoltării relațiilor publice prin prisma privilegierii mijloacelor de persuasiune, acestea neavând capacitatea de a atinge echilibrat toate interesele, dar și așteptările caracteristice diverselor tipuri de public. Astfel, principalul scop al relațiilor publice constă într-o „reducere a diferențelor” existente între viziunea unei organizații și viziunile caracteristice publicurilor ce sunt implicate.

Prin această prismă, se impune implicarea relațiilor publice în diverse:

Acțiuni de tip pro-activ – în vederea anticipării așteptărilor publicurilor ori a îngrijorărilor acestora

Acțiuni de tip adaptativ – în vederea acoperirii distanței existente între așteptările publicurilor și respectiv resursele / strategiile respectivei organizații

Acțiuni de tip defensiv – în vederea apărării pozițiilor ce sunt asumate de către respectiva organizație

Acțiuni de tip reactiv – în vederea reacționării împotriva diverselor obiective aflate în sfera de atenție a publicurilor ce sunt implicate

Se cunoaște faptul că o comunicare eficientă cu mass-media, cât și cu cetățenii unei comunități, în cadrul unei unități administrativ teritoriale, implică, pe lângă altele, și un sistem al relații publice bine structurat, care să se bazeze pe diverse valori și reguli ce îi conferă respectivei unități administrativ teritoriale o identitate evidentă și o imagine cât mai bună.

Interesantă este abordarea cercetătorilor Doug Newsom, Dean Kruckeberg și Judy VanSlyke Turk, care în conținutul lucrării denumite „Totul despre relațiile publice”, reușesc să scoată în evidență rolul relațiilor publice, remarcându-se:

Rolul de a promova articularea diverselor tipurilor de public, incluzând și publicul personal

Rolul de a contribui la realizarea unei relații de reciprocitate între organizația reprezentată și mediul exterior, prin promovarea valorilor de impact

Rolul de a identifica și de a comunica diverse oportunități de colaborare și interacționare cu mediul exterior în așa fel încât să nu se mai impună eventuale alte acțiuni ori corecții

Rolul de a promova diverse informații în cadrul mecanismului complex de comunicare, astfel încât publicul larg să aibă posibilitatea de a cunoaște aspectele considerate de interes de către organizație

Rolul de a consilia și sprijini structurile de conducere ale unei organizații în așa fel încât acestea să aibă posibilitatea să își formuleze cât mai exact obiectivele și prioritățile

Activitatea de relații publice implică și evitarea sau/și rezolvarea unor eventuale probleme ce pot să apară în cadrul unității administrativ teritoriale ori al relațiilor diverse pe care aceasta le are cu mediul exterior (fie cetățeni, reprezentanți ai mass-media), cel mai frecvent sesizându-se dificultăți de natură sistemică, cum ar fi :

Influențarea activității unității administrativ teritoriale prin modificarea atitudinii personalului, ca urmre a implementării unor metode și tehnici despre care se consideră că au o eficacitate mai ridicată

Problemele dedicate resurselor umane din interiorul unității administrativ teritoriale, ce nu vizează în principal proiectarea nevoilor și a standardelor de putere, ci persuadarea acestora, prin intermediul diverselor tehnici și metode specifice acestea fiind determinate să devină mult mai eficiente, dar și mai loiale

Diversele probleme de natură financiară, sesizate frecvent în cadrul tuturor unităților administrativ teritoriale (determinate, în principal, în ultima vreme, pe fondul numeroaselor neînțelegeri generate de noua lege a salarizării), ce nu implică numai activitatea de planificare și/sau de gestionarea fondurilor organizației, ci și diverse influențe în cadrul interacțiunii pe care funcționarii publici o au cu cetățenii, inclusiv atitudinile ce sunt adoptate de aceștia, etc.

Relațiile publice au în permanență în vedere diversele sondaje de opinie, la elaborarea strategiilor P.R. luându-se în considerare diverse aspecte psihologice, sociologice, semantice, sociale, ca și cele legate de tehnicile de comunicare. Iar în situația sesizării existenței unor disfuncționalități ori probleme deosebite, se impune necesitatea informării corecte și în cel mai scurt timp a opiniei publice, informare ce trebuie să vină înainte ca aceastea să ajungă să devină adevarate probleme ori chiar crize.

Având în vedere rolul pe care îl are comunicarea în cadrul diverselor situații delicate ce se pot sesiza în interiorul unei unități administrativ teritoriale, multe dintre acestea preferă să își construiască strategii de comunicare ce au la bază modele asimetrice, ele oferind instituțiilor mass-media diverse informații legate de situațiile respective și urmărind modul în care acestea sunt preluate și ulterior prelucrate/oferite publicului larg.

În situația în care mesaje ce sunt transmise mass-mediei nu se ridică la nivelul așteptărilor unei unități administrativ teritoriale, se recomandă ca acestea să transmită alte mesaje, de genul celebrului „drept la replică", fără însă a face o evaluare a sistemului propriu de comunicare.

Și nu de puține ori experiența ultimilor ani a demonstrat că unitățile administrativ teritoriale, ce sunt puse în fața unor situații delicate, au preferat să arunce vina cu privire la imaginea lor negativă pe diverși factori externi, în loc să încerce să își ajusteze propria politică de comunicare la nivel intern și extern, să încerce o reorganizare structurală ori o refacere a diverselor strategii manageriale.

Este bine cunoscut faptul că într-o perioadă de activitate normală, imaginea și comunicarea unei unități administrativ teritoriale nu au de suferit din cauza unor eventuale disfuncționalități sesizate la nivelul departamentului de relații publice.

Situația se poate modifica în mod radical în cazul unor probleme deosebite (chiar a unei situații de criză), când orice omisiune, greșeală ori neconcordanță ce vine din partea departamentului responsabil de comunicarea cu mass-media poate să determine efecte nebănuite, de la accentuarea respectivei situații delicate, până chiar la pierderea încrederii publicului larg, cu toate consecințele ulterioare ce decurg din aceasta.

Se cunoaște faptul că în cazul unor situații delicate, mass-media preia și distribuie toate informațiile pe care le percepe despre o anumită unitate administrativ teritorială, aceasta nu mai având nici un fel de control asupra mesajelor mediei, ce sunt distribuite publicului larg.

Astfel, dacă informațiile ce sunt oferite mass-medie în timpul existenței unor situații delicate în interiorul unității administrativ teritoriale, se dovedesc a fi incomplete, trunchiate ori chiar contradictorii, există riscul la publicul larg să le perceapă într-un mod negativ, acestor informații adăugându-li-se și multitudinea zvonurilor diverse ce pot și ele să apară în astfel de situații.

Și nu de puține ori, în astfel de cazuri, se poate remarca situația ca publicului larg să îi fie conferite mai multe versiuni ale respectivei situații delicate din interiorul U.A.T., în funcție de modul în care percep informațiile ce le sunt furnizate, diverșii reprezentanți ai mass-mediei.

În acest context O. Lerbinger sublinia faptul că mass-media dispune de capacitatea de a agrava modul de percepție al unei situații de criză, îndeosebi prin repetarea obsesivă a informațiilor oferite de către respectiva organizație implicată, dar și prin hiperbolizarea acestora.

Nu de puține ori gravitatea, ca și amploarea unei situații delicate sunt cuantificate în funcție de mărimea titlurilor din ziarele și revistele naționale ori din comunitatea respectivă, după locul de poziționare al știrii respective în cadrul unui jurnal de știri, după lungimea articolului ce este dedicat respectivei stări delicate ori după timpul pe care mass-media îl acordă dezbaterii respectivei situații constatate.

Și astfel se poate ajunge în situația în care incidente izolate să fie apreciate/percepute a fi adevărate crize în interiorul unității administrativ teritoriale sau dimpotrivă, disfuncționalități cu adevărat importante pentru publicul larg să fie minimalizate, bagatelizate, nu doar de către mass-media, ci chiar de managementul acesteia.

De asemenea, nu de puține ori, s-a constatat faptul că în situația existenței unei stări delicate în interiorul unității administrativ teritoriale, se preferă acordarea unei atenții speciale implementării măsurilor de urgență specifice, în detrimentul informațiilor ce ar trebui oferite mass-mediei, motiv pentru care jurnaliștii, sesizând atât lipsa de interes cât și demersurile realizate pentru întârzierea furnizării informațiilor, apelează la alte surse (de cele mai multe ori mult mai puțin informate), sau chiar se pronunță în mod deschis împotriva respectivei organizații.

Specialiștii recomandă ca, în orice situații delicate, prioritară să fie relația cu mass- media, știut fiind faptul că diverse informații ce le sunt oferite acesteia pot să determine acapararea încrederii și a înțelegerii reprezentanților mass-media, care, la rândul lor, pot să dețină un rol primordial în diminuarea sau chiar limitarea diverselor efecte negative ce pot fi generate de respectiva situație.

Comunicarea în diverse situații delicate în care este implicată o unitate administrativ teritorială are rolul de a diminua eventualele efecte ale acesteia, în paralel cu menținerea sau chiar îmbunătățirea imaginii organizației, ea incluzând în general o evaluare a riscurilor nou-apărute, o planificare a comunicării, răspunsuri adecvate acțiunilor declanșatoare ale respectivei situații, dar și reacțiilor acestora, ca și informarea publicului larg cu privire la derularea evenimentelor.

Comunicarea este practic inevitabilă în astfel de cazuri, aceasta desfășurându-se continuu, pe toată perioada derulării evenimentelor determinate de situația delicată, cât și după finalizarea acestora, pentru consolidarea imaginii și elucidarea tuturor aspectelor de interes public. De cele mai multe ori acest tip de comunicare implică diverse raporturi de „putere” între partenerii de dialog, primul care începe comunicarea preluând de cele mai multe ori și avantajul.

Comunicarea depinde însă și de modul în care este concepută reacția, de timpii acesteia, dar și de percepția pe care aceasta reușește să o imprime publicului larg. În timpul comunicării în astfel de situații, partenerii de dialog încearcă să-și impună sau echilibreze pozițiile, fiecare ajustându-și permanent atât comportamentul cât și modul de reacție în funcție de acțiunile celuilalt.

Din păcate, în ultimii ani, numărul tot mai mare al situațiilor conflictuale sesizate la nivelul U.A.T. au determinat dezvoltarea, la nivel de organizație, dar și de lideri, a unor adevărate concepte în materie de comunicare în situații de criză, de managementul crizelor ori de gestiunea crizelor. Experiența a demonstrat însă că, în cazuri reale, în cadrul unei confruntări cu o criză de dimensiuni impresionante, puțini sunt cei care reușesc să reacționeze adecvat acțiunii declanșatoare și să intervină prompt asupra stării de fapt.

Comunicarea în situații delicate include o informare a publicului larg asupra stării de fapt, a motivelor (cel puțin aparente, în prima fază) care au stat la baza declanșării acesteia, a eventualelor clarificări și mențiuni ce se impun.

De asemenea este foarte important ca unitatea administrativ teritorială afectată (ce poate suferi prejudicii de natură diversă) să încerce, prin intermediul unei comunicări (adaptate împrejurărilor) să afle cauzele, motivele acțiunilor, pretențiile, eventualele solicitări ale publicului prejudiciat/implicat, în paralel cu aplicarea tehnicilor și metodele specifice situațiilor.

Comunicarea în astfel de situații are în vedere diverse strategii ce sunt elaborate fie pas cu pas (urmând un plan anterior stabilit pentru astfel de cazuri), fie din mers, principalul scop fiind menținerea sau recăpătarea controlului, oferirea unor informații cât mai corecte și mai oportune mass-mediei, dar și elaborarea și împărtășirea unor mesaje adecvate atât echipelor special constituite pe perioada derulării respectivei situații delicate, cât și partenerilor de comunicare.

O comunicare eficientă și promptă cu mass-media are un rol vital în prevenirea furnizării informațiilor eronate și în controlul zvonurilor ce uneori pot agrava o situație delicată, mărind presiunea atât asupra publicului larg, cât mai ales asupra „taberei adverse”, care poate reacționa ca atare.

În situația în care comunicarea se dovedește a fi una ideală și se realizează o legătură cu cealaltă parte implicată/afectată, este foarte important ca mesajele transmise atât acesteia cât și mass-mediei să fie atent structurate și elaborate, abilitatea în exprimare, dar și diplomația putând avea efecte nebănuite, cu răsturnări de situații și schimbarea polilor de putere între „tabere”.

De asemenea, foarte important în cazul comunicării în astfel de situații este desemnarea persoanei care urmează să interacționeze cu cealaltă parte implicată/afectată, dar și cu mass-media, credibilitatea, funcția și imaginea acesteia având și ele un rol determinant în soluționarea pozitivă a unei situații tensionate.

În cazul unor astfel de situații sunt foarte importante durata comunicărilor, autoritatea dar și autenticitatea surselor de comunicare, canalele de distribuție a comunicării pe care autoritățile le au la dispoziție, interesul manifestat de opinia publică, dar și impactul informațiilor asupra publicului țintă. De asemenea, o comunicare crește ca eficacitate și eficiență în funcție de acuratețea și precizia mesajelor comunicate prin intermediul mass-mediei sau pe cale oficială, discursurile oficiale având cel mai mare impact asupra opiniei publice.

Atât mesajele transmise părții implicate/afectate ori mass-mediei, cât și cele primite direct sau indirect pot fi sau nu codificate, ele incluzând un limbaj bine ales de autor, cu un rol și un scop bine determinat, ce la prima vedere poate părea inofensiv publicului larg.

Cele mai grave situații sunt cele generate de evenimente neprevăzute, interesul mass-mediei și al opiniei publice devenind maxim în doar câteva momente de la anunțarea evenimentului și impunând o presiune maximă pe cei responsabili cu comunicarea în astfel de situații. Comunicarea în astfel de situații poate fi uneori foarte stresantă și greoaie mai ales în primele ore de la declanșarea acestora, dar și după finalizare, când sunt solicitate numeroase explicații, lămuriri, răspunsuri la întrebări deloc comode de cele mai multe ori.

O comunicare ideală în astfel de situații impune atât difuzarea de informații corecte și libere (destul de dificil în primele faze ale crizei în ascensiune), cât și omiterea sau ascunderea cât mai diplomată a unor informații vitale pentru securitatea unității administrativ teritoriale, informații care, dacă ar ajunge la cunoștința opiniei publice, ar accentua sau dezvolta stări de haos, de tensiune, de teamă ori de confuzie.

De multe ori însă, în astfel de situații, ascunderea unor informații poate genera fenomenul de declanșare al zvonurilor, care se pot propaga și dezvolta negativ foarte repede, prejudiciind nu atât partea adversă implicată/afectată, ci mai ales unitatea administrativ teritorială ce se află în centrul atenției.

Atât mass-media, cât și opinia publică riscă să devină suspicioase în momentul în care bănuiesc faptul că anumite informații (vitale ori nu) nu le sunt oferite sau sunt ascunse de autorități, efectul fiind ulterior resimțit de acestea în lipsa de credibilitate, în diverse acuzații (fondate sau nu), dar și în deteriorarea imaginii.

Nu de puține ori, în situații de criză cei responsabili cu comunicarea pot greși grav fie grăbindu-se să ofere informații nu suficient verificate, fie răspunzând necorespunzător mesajelor sau întrebărilor jurnaliștilor. Subestimarea unei persoane sau a consecințelor acuzațiilor acestuia, preferarea răspunsurilor evazive ori a informațiilor în sensul larg (folosind limbaj de lemn), dar și graba de a reacționa, fără a cântări consecințele răspunsului pe termen lung, pot fi cauzele care duc la o comunicare ineficientă, defectuoasă, cu efecte resimțite în primul rând de inițiator.

Persoanele desemnate să se ocupe de comunicare trebuie să fie permanent la curent cu evenimentele aflate în desfășurarea respectivei situații delicate, să cunoască cât mai multe informații despre aceasta, dar și să fie informate cu privire la toate măsurile luate de unitatea administrativ teritorială cu privire la respectiva situație și să comunice în timp scurt sau ori de câte ori le este solicitat acest lucru cu jurnaliștii, cei mai buni aliați în lupta pentru menținerea încrederii și a imaginii.

Nu de puține ori însă experiența a demonstrat că, în ciuda fondurilor imense alocate uneori pentru gestionarea situațiilor delicate și specializarea unor persoane în acest sens, cealaltă parte implicată/afectată se pricepe mult mai bine să comunice cu exteriorul, respectiv cu publicul larg,, mesajele acesteia ajungând mult mai simplu și mai ușor la cunoștința opiniei publice.

STUDIU DE CAZ

Ultima parte a prezentei lucrări de diplomă, denumite „Comunicarea cu cetățenii și mass-media în administrația publică. Analiza de caz: Primăria comunei Tormac, județul Timiș”, este dedicată studiului de caz, studiu ce va avea în centrul atenției activitatea derulată de instituția administrativ teritorială anterior amintită, respectiv determinarea gradului percepției și al satisfacerii cetățenilor din localitate cu privire la diversele servicii ce le sunt oferite acestora, în mod constant.

Primăria comunei Tormac, situată în județul Timiș, spre deosebire de alte unități administrativ teritoriale de tip similar, dispune de o pagină web ce este actualizată în timp real, pe aceasta fiind postate diversele informații apreciate ca fiind de interes pentru publicul larg, dintre care enumerăm doar:

Programul audiențelor

Programul de funcționare

Totalitatea Hotărârilor ce sunt adoptate în cadrul Consiliului Local al Primăriei Tormac

Invitații la diverse evenimente

Organigrama – a se vedea Anexa 2

Statul de funcții

Regulamentul de organizare și de funcționare al Primăriei Tormac

Declarațiile de avere și de interese

Componența Consiliului Local al Primăriei Tormac

Comisiile Consiliului Local al Primăriei Tormac

Raportul de activitate al Consiliului Local al Primăriei Tormac

Bugetul și execuția bugetară

Istoricul localității și datele generale ale acesteia

Cursul valutar

Starea vremii, etc.

În vederea determinării nivelului satisfacției cetățenilor din localitatea Tormac cu privire la serviciile publice ce le sunt oferite de către Serviciul Public de Taxe și Impozite ale Primăriei Tormac, s-a avut în vedere aplicarea unui chestionar (special elaborat în acest sens – a se vedea Anexa 3), în perioada 21 mai – 2 iunie 2017, pe un eșantion de 62 de repondenți, ce au avut următoarea reprezentare:

În ceea ce privește repartiția pe categorii de vârstă a repondentilor, aceasta este conform graficului :

În funcție de sexul repondenților, repartiția pe categorii de vârstă a acestora are următoarea reprezentare:

Eșantionului, anterior prezentat, i-a fost aplicat un set de întrebări, la care s-au primit răspunsurile următoare:

La întrebarea 1 – „Cât de des sunteți nevoit/ă să apelați la serviciile ce sunt furnizate în cadrul Serviciului Taxe și Impozite al Primăriei Tormac ?”:

După cum se poate remarca, cea mai mare pondere a repondenților de sex masculin apelează frecvent la Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac, pe locul secund poziționându-se contribuabilii care susțin că au tangență cu acest serviciu bianual (aproximativ 27% din numărul total al repondenților de sex masculin).

Locul al treilea este ocupat de cetățenii care au nevoie de acest serviciu o singură dată pe an, după care se poziționează varianta „ocazional”; respectiv „de mai mult de două ori pe an”.

În cazul repondenților de sex feminin, situația este sensibil diferită, câte un procent aproximativ egal (în jurul valorii de 25%) din numărul total al acestora declarând că apelează la Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac „de mai mult de două ori pe an”, „frecvent”, dar și „bianual”.

Ultimele locuri sunt ocupate de variantele de răspuns „ocazional” (18% dintre respondente), respectiv „o dată pe an” (un procent de 10% dintre respondente).

La întrebarea cu nr. 2 (a se vedea Anexa 3): „Calitatea serviciilor de care ati beneficiat în cadrul Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac a fost una…?”, răspunsurile înregistrate au fost conform graficului:

După cum se poate sesiza, gradul de nemulțumire privind calitatea serviciilor oferite de către funcționarii din Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac este unul destul de ridicat, el fiind înregistrat într-un procent sensibil egal atât în cazul repondenților de sex masculin, cât și în cazul repondenților de sex feminin.

Demn de remarcat este faptul că același procent (20%) se înregistrează în cazul repodenților de sex masculin care se declară foarte mulțumiți de calitatea serviciilor de care au beneficiat, procentul crescând la 28% în cazul repondenților din aceeași categorie care au menționat o calitate „bună” a serviciilor.

În topul răspunsurilor repodenților de sex masculin (aproximativ 38%) se poziționează varianta serviciilor „satisfăcătoare” oferite de Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac.

În cazul repondentelor incluse în eșantionul prezentei temei de cercetare, pe primul loc (cu un procent de 40%) se poziționează varianta unei calități „bune” a serviciilor oferite de serviciul anterior-menționat, doar 10% dintre acestea declarându-se foarte mulțumite de serviciile ce le-au fost oferite. Pe poziția a treia se poziționează varianta serviciilor „satisfăcătoare”, aceasta fiind preferată de 30 % dintre repondente.

La cea de-a treia întrebare, respectiv: „Ce părere aveți despre perioada de așteptare dedicată furnizării diverselor servicii de Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”, au fost înregistrate următoarele răspunsuri:

Perioada de așteptare dedicată serviciilor diverse de Taxe și Impozite al Primăriei Tormac este una „acceptabilă”; având în vedere procentul majoritar ce a fost înregistrat la acest item atât în cazul repondenților de sex feminin, cât și a celor de sex masculin (în jurul valorii de 40%). Un procent ridicat este ocupat de varianta perioadei de așteptare „bună” – un procent de 30% în cazul persoanelor de sex masculin, opțiunea ocupând aceeași poziție și în cazul răspunsurilor înregistrate la repondenții de sex masculin.

În ceea ce privește un răspuns foarte favorabil acestei întrebări, s-au înregistrat rezultate relativ reduse, respectiv de doar 10 % (în cazul repondentelor), 12.5% (în cazul repondenților de sex masculin.

Un procent considerabil dintre repondenții incluși în eșantion apreciază ca fiind nesatisfăcătoare perioada de așteptare, fiind înregistrat un procent de 20 % în cazul repondentelor și de 25 % în cazul repondenților.

Întrebarea cu numărul 4, inclusă în chestionarul aplicat eșantionului ales, respectiv „Cum apreciați dotările/confortul oferit cetățenilor de spațiul în care își derulează activitatea Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?” a înregistrat următoarele răspunsuri:

Așa cum se poate sesiza și în graficul de mai sus, în topul variantelor de răspuns alese de către repondenții de sex masculin se poziționează cea a confortului/dotărilor nesatisfăcătoare (un procent de aproape 40%), căreia îi urmează (la egalitate) variantele „nesatisfăcător” și „este bine”.

Abia pe ultima poziție se poziționează varianta „este foarte bine” (un procent puțin peste 10%), ceea ce poate reprezenta un semnal de alarmă pentru autoritățile locale, mai ales în contextul în care un procent relativ asemănător (și poziționare identică) s-a sesizat și în cazul repondenților de sex feminin (10% dintre acestea au apreciat ca la un nivel foarte bun confortul/dotările remarcate în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac.

Pe primul loc în topul opțiunilor repondentelor se poziționează varianta „este bine” (un procent de 30%), căreia îi urmează, la același nivel (respectiv fiecare cu câte un procent de 20%) variantele „satisfăcător” și „este bine”.

La întrebarea cu numărul 5, respectiv „Cum apreciați gradul de amabilitate al funcționarilor ce activează în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?” repondenții incluși în eșantionul prezentei cercetări au oferit următoarele răspunsuri:

Repondenții de ambele sexe, incluși în cadrul eșantionului prezentei teme de cercetare, apreciază ca fiind „bun” gradul de amabilitate al funcționarilor ce activează în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac, varianta aceasta poziționându-se în topul răspunsurilor ce au fost oferite întrebării incluse în chestionar (respectiv cu un procent de 50% în cazul femeilor și unul de 38% în cazul bărbaților).

În cazul repondenților de sex masculin, același procent este înregistrat și la varianta „satisfăcător), pe ultimele locuri poziționându-se, la egalitate, variantele unui grad de amabilitate „foarte bun”; respectiv „lasă de dorit” (cu câte un procent de 12,5%).

În cazul răspunsurilor înregistrate la repondente, se remarcă faptul că pe poziția secundă se plasează varianta gradului de amabilitate „satisfăcător”, pe ultimele poziții (ca și în cazul repondenților) poziționându-se fiecare cu câte 10 procente, variantele grad al amabilității „foarte bun”, respectiv „lasă de dorit”.

Întrebarea nr. 6: „Considerați că ar fi oportună o dezvoltare a aplicațiilor online în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?” a generat răspunsurile următoare:

Așa cum se remarcă, marea majoritate a repondenților de sex masculin (respectiv un procent de 50%) apreciază că nu se impune o dezvoltare a aplicațiilor online în cadrul serviciului vizat, aflat în centrul prezentei cercetări, în vreme ce 25% dintre aceștia sunt de părere că o modernizare a aplicațiilor la nivelul Serviciului Taxe și Impozite al Primăriei Tormac ar avea rolul de a contribui la fluidizarea activităților actuale.

De sesizat faptul că în cazul acelorași repondenți, s-a înregistrat un procent egal (12,5%) al celor care consideră că dezvoltarea aplicațiilor online ar putea fi utile numai cu condiția unei accesibilități ridicate, ca și al repondenților care au declarat că nu sunt interesați de acest aspect ori că nu pot să se pronunțe asupra acestuia.

Situația este cu totul diferită în cazul repondenților de sex feminin, unde procente egale (respectiv câte 30%) au apreciat că se impune o dezvoltare a aplicațiilor online, respectiv că acestea nu ar fi necesare.

De asemenea, procente egale (de câte 20%) din această categorie a repondenților au optat fie pentru varianta dezvoltării aplicațiilor numai cu condiția accesibilității facile a acestora, respectiv pentru varianta „nu știu, nu mă interesează”.

În ceea ce privește întrebarea cu numărul 7: „Cum apreciați gradul de actualizare al informațiilor în cadrul serviciilor oferite de Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”, repondenții au oferit următoarele răspunsuri:

Conform răspunsurilor oferite de către repondenții de sex masculin, incluși în eșantionul prezentei cercetări, gradul de actualizare al informațiilor în cadrul serviciilor ce sunt oferite de Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac este unul „satisfăcător” (aproximativ 38%), pe poziția secundă situându-se (la egalitate procentuală – respectiv 25%) variantele de răspuns un grad de actualizare „bun”, respectiv unul care „lasă de dorit”.

Se impune a se menționa faptul că 12.5% din numărul total al repondenților de sex masculin apreciază ca fiind foarte bun gradul actualizării informațiilor în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac.

În cazul repondenților de sex feminin, în topul variantelor de răspuns oferite se poziționează varianta unui grad „bun” al actualizării informațiilor (40% dintre repondente), poziția secundă fiind ocupată (la egalitate) de restul variantelor de răspuns, respectiv un grad al actualizării „foarte bun”, „satisfăcător” și care „lasă de dorit”, fiecare înregistrând câte 30% dintre preferințele repondenților anterior menționați.

La întrebarea cu numărul 8, respectiv: „Cum ați delimita modul de soluționare al diverselor reclamații/sesizări la nivelul Serviciului Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”, răspunsurile eșantionului au fost conform graficului:

Repondenții de sex masculin sunt multumiți de modul în care sunt soluționate sesizările/reclamațiile/cererile în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac (marea majoritate a acestora), în vreme ce 12.5% dintre repondenți apreciindu-l ca fiind „foarte bun”.

Există însă și procente însemnate (25%) dintre repondenți care susțin că modul de soluționare al diverselor petiții/reclamații „lasă de dorit”; numărul repondenților fiind egal cu cel al celor care au punctat varianta „satisfăcător”.

În cazul repondenților de sex feminin, se remarcă faptul că în topul răspunsurilor se poziționează, la egalitate (cu câte 30 de procente), variantele modului de soluționare „bun”, respectiv varianta „lasă de dorit”.

Un procent însemnat al repondenților de sex feminin (respectiv de 20%) apreciază ca fiind „foarte bun” modul de soluționare al sesizărilor/reclamațiilor în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac, o valoare egală fiind conferită variantei „satisfăcătoare”.

De asemenea, în cadrul prezentei cercetări, s-a urmărit și identificarea nivelului de satisfacție al cetățenilor din localitatea Tormac cu privire la serviciile ce le sunt oferite constant în cadrul Compartimentului Juridic, Secretariat și Stare Civilă al primăriei din localitate, sens în care, în perioada 23 mai – 2 iunie 2017, s-a avut în vedere aplicarea unui chestionar conceput special pentru acest demers (a se vedea Anexa 4), pe un eșantion ce a inclus un număr total de 80 de repondenți, a căror reprezentare este conform graficului:

În cadrul eșantionului s-a remarcat următoarea distribuție a repondenților pe categorii de vârstă:

În ceea ce privește repartiția pe grupe de vârstă și sex a persoanelor incluse în cadrul eșantionului ce a stat la baza prezentei cercetări, se remarcă următoarea situație:

Acestui eșantion, așa cum a fost el prezentat, i-a fost aplicat un set de întrebări, ocazie cu care au fost înregistrate următoarele răspunsuri:

Întrebarea nr. 1 (a se vedea Anexa 4): „Cât de frecvent apelați la serviciile furnizate de Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?” a generat următoarele variante de răspuns:

Așa cum se poate remarca, un procent destul de ridicat din cadrul repondentelor (respectiv 30%) au declarat că apelează frecvent la serviciile furnizate de Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, procentul repondenților de sex masculin în situație similară fiind mai redus (de numai 20%).

Se sesizează că procentul este invers distribuit în cazul persoanelor care au menționat că apelează ocazional la aceste servicii (respectiv de 20% – repondente și 30% repondenți), în vreme ce numărul repondentelor care uzează de serviciile oferite de primăria Tormac „de mai mult de două ori pe an” este dublu (respectiv 10%) față de cel al repondenților (numai 5%).

În cazul uzitării bianuale a serviciilor anterior menționate, numărul repondenților masculini este dublu comparativ cu cel al femeilor, respectiv un procent de 20% față de numai 10% în cazul repondenților de sex feminin.

Întrebarea nr. 2: „Cum catalogați calitatea serviciilor oferite de Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”, a înregistrat următoarele răspunsuri:

Marea majoritate a repondenților de sex feminin (40%) apreciază ca fiind satisfăcătoare calitatea serviciilor ce sunt oferite de către Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, pe locul secund poziționându-se aprecierea calității „bune” (procent de 30%), urmată de varianta calității „foarte bune” (20% dintre repondente). Pe ultimul loc se poziționează varianta de răspuns a calității nesatisfăcătoare – un procent de 10%.

În cazul repondenților de sex masculin se remarcă poziționarea egală a variantelor de răspuns calitatea serviciilor „foarte bună”; respectiv „satisfăcătoare” – fiecare înregistrând un câte un procent de 30%. Și tot pentru această categorie de repondenți s-a remarcat egalitatea variantelor de răspuns „calitatea serviciilor bună”, respectiv „nesatisfăcătoare” – procentul fiind de câte 20%.

Întrebarea nr. 3: „Cum estimați perioadele de așteptare remarcate cu prilejul interacțiunii cu serviciile oferite de Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”, a generat următoarele răspunsuri din partea repondenților incluși în eșantion:

După cum se poate remarca, marea majoritate a repondenților de sex masculin apreciază că perioada de așteptare sesizată în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac este una „acceptabilă” (în procent de 40%), 30% dintre repondenți apreciind că aceasta poate fi încadrată la categoria „foarte bună”.

În vreme ce 10% dintre repondenți apreciază ca perioada de așteptare este una „nesatisfăcătoare”, alte 20 de procente sunt de părere că perioadele de așteptare la Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac sunt „bune”.

În ceea ce privesc răspunsurile oferite de repondenții de sex feminin, se remarcă în topul acestora (cu câte un procent de 30%) atât varianta unei perioade de așteptare „bună”, cât și varianta „nesatisfăcătoare”.

Aceeași situație (respectiv a egalității) se sesizează și în cazul restului variantelor incluse în cadrul itemului, câte 20% dintre repondenții de sex feminin apreciind perioadele de așteptare din Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac ca fiind „foarte bune”, dar și „acceptabile”.

Întrebarea nr. 4: „În domeniul dedicat gradului de confort/dotărilor aferent/e spațiilor în care sunt derulate activitățile Compartimentului Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, apreciați că acesta/acestea pot fi încadrate în categoria…?” a înregistrat următoarele răspunsuri:

Marea majoritate a repondenților de sex masculin apreciază gradul de confort/dotare al spațiilor aferente derulării activităților Compartimentului Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac ca fiind „satisfăcător” (un procent de 40%), poziția secundă fiind ocupată de cei care apreciază varianta „foarte bine” (30% dintre repondenți).

Se sesizează că procentul repondenților care apreciază gradul de confort/dotare ca fiind unul bun (20%) este dublul celui aferent variantei de răspuns catalogate drept „nesatisfăcător” (apreciat de 10% dintre repondenți).

În ceea ce privesc răspunsurile oferite de repondenții de sex feminin, se remarcă egalitatea unor variante oferite, respectiv în cazul variantelor „bine” și „satisfăcător” (fiecare cu câte un procent de 30%), ca și în cazul variantelor „foarte bine” și „nesatisfăcător” (fiecare înregistrând un procent de 20%).

Întrebarea nr. 5: „Care este gradul amabilității funcționarilor Compartimentului Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac în raport cu relația cu cetățeanul?”, a generat răspunsurile următoare:

Analizând răspunsurile oferite de repondenții incluși în cadrul eșantionului, se detașează situația interesantă remarcată în cazul persoanelor de sex feminin, când, exceptând cele 10 procente ce apreciază gradul de amabilitate al funcționarilor din Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac ca fiind unul „foarte bun”, toate variantele de răspuns (respectiv „bun”, „satisfăcător” și „lasă de dorit”) înregistrând câte un procent de 30%.

În cazul repondenților de sex masculin, acest procent se remarcă în cazul variantei „satisfăcător”, în topul răspunsurilor poziționându-se varianta unui grad de amabilitate „bun” (procentul fiind de 40%), iar pe poziția a treia varianta „foarte bun” (20% dintre repondenți).

De sesizat faptul că și în cazul repondenților de sex masculin se sesizează același procent al celor care au optat pentru varianta unui grad al amabilității „nesafisfăcător” ca și în cazul repondenților de sex feminin (respectiv de câte 10%).

Întrebarea nr. 6: „Cum apreciați perioada de soluționare a cererilor diverse înregistrate în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?” a primit următoarele răspunsuri din partea repondenților:

După cum se poate sesiza și din graficul de mai sus, marea majoritate a repondenților de sex masculin (respectiv un procent de 40%) consideră ca fiind „satisfăcătoare” perioada de soluționare a cererilor diverse în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, părere ce nu este împărțită în același procent și de către repondenții de sex feminin, respectiv doar 20% dintre aceștia optând pentru această variantă.

În versiunea a 30% dintre repondenții de sex masculin supuși chestionării, perioada anterior menționată este una „bună”, în vreme ce doar 10% dintre repondenți au considerat că aceasta este de tip „foarte bună”.

Demn de remarcat este și procentul destul de ridicat (respectiv de 20%) al repondenților de sex masculin care susțin că această perioadă de soluționare a cererilor/petițiilor „lasă de dorit”, procentul fiind identic cu cel înregistrat la repondenții de sex feminin la variantele „foarte bună”, dar și „safisfăcătoare”.

Se impune a se menționa și faptul că, în cazul repondenților de sex feminin, procente considerabile (respectiv de câte 30%) au fost alocate variantelor „bună”, dar și „lasă de dorit”.

Întrebarea nr. 7: „Cum apreciați gradul de transparență și comunicare sesizat în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?” a înregistrat următoarele răspunsuri în cadrul eșantionului supus prezentei cercetări:

Repondenții de sex masculin supuși prezentei cercetări consideră într-o proporție destul de mare (respectiv de 40%) că în domeniul comunicării și al transparenței semnalate în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, nivelul este unul satisfăcător, părerile fiind împărțite în mod egal (respectiv în proporție de câte 20%) în cazul variantelor de răspuns oferite, respectiv „foarte bun”, „bun”, dar și „lasă de dorit”.

În cazul repondenților de sex feminin, se remarcă faptul că un procent de 40% dintre aceștia consideră nivelul de comunicare și transparență din Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac ca fiind unul „bun”, pe locul secund poziționându-se, într-un procent de 30%, varianta nivelului „satisfăcător”.

Ca și în cazul repondenților de sex masculin, și la cei de sex feminin se semnalează același procent (de 20%) când vine vorba de opțiunea unui nivel de comunicare și transparență „foarte bun”, varianta opțiunii „lasă de dorit” fiind bifată de un procent de numai 10% repondenți de sex feminin.

Întrebarea nr. 8: „Ce îmbunătățiri considerați că ar fi oportune la nivelul Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?” a primit răspunsurile următoare:

După cum se poate sesiza, în topul îmbunătățirilor ce s-ar impune în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, atât în cazul repondenților de sex masculin, cât și pentru sexul feminin, se poziționează prelungirea programului cu publicul (procent de 40%).

Același procent a fost alocat de către repondenții de sex masculin opțiunii „reducerea perioadei de eliberare a actelor”, pe locul secund poziționându-se la egalitate, într-un procent de 10%, opțiunile „eficientizarea activității online”, ca și „modernizarea sălii de așteptare”.

În cazul repondenților de sex feminin, pe poziția a doua se află, la egalitate (într-un procent de câte 20%) restul opțiunilor, respectiv „reducerea perioadei de eliberare a actelor”, „eficientizarea activității online” și „modernizarea sălii de așteptare”.

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

I.Alexandru, M. Cărăușan, S. Bucur, Drept Administrativ, București, Editura Lumina Lex, 2011

A.Androniceanu, Management public local, București, Editura Economică, 1999

Ion Chiucudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura comunicare.ro, 2010

Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura comunicare.ro, 2011

Cristina Coman, Jurnalism și comunicare, An I, nr. 2-3, 2006

Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001

G. Ghețe, R. Dobrescu, A. Parlagi, Managementul administrațiilor publice locale, București, Editura Economică, 1999

Bogdan Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizației, București, Editura comunicare.ro, 2004

A.Matei, S. Andreescu, Managementul calității totale în sectorul public. Experiențe europene”, 2005

G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E.,București

C. Oprean, M. Baltador, C. Kifor, Managementul calității în administrația publică, Sibiu, Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Administrație Publică Locală, 2010

Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere în publicitate, București, Editura comunicare.ro, 2009

Autori străini:

V. Beale, C. Pollitt, Charters at the grass-roots: A first report,in Local Government Studies, no.20, 1994

D. Bossaert et. all ,,Funcția publică în Europa celor 15.Noi tendințe și evoluții, București, Editura Economică, 2012

T. Bovaird, E. Löffler, Moving from Excellence Models of Local Service Delivery to Benchmarking of „Good Local Governance”

H. Daemon, L. Schaap, Citizen and City. Developments in fifteen local democracies in Europe, in Delft: Eburon, 2003

Paul Dickinson, Neil Sevensen, Beautiful Corporations, FTPretinse Hall, 2000

C. Engel, Instrumentele managementului calității în țările candidate din Europa Centrală și de Est, Editura Economică, București, 2004

R. Edward Freeman, Management A Stakeholder Approach, 1984

J. E. Grunig, Excellence in Public Relations and Communication Management, 1992

L.A. Gruning, J.E. Grunig, D.M. Dxozier, Excellent Public Relations and Effetive Organisations : A Study of Communication Management in Three Countries, 2002

Robert L. Heath, Encyclopedia of Public Relațions, 2005, Thousand Oaks, Sage, vol. I

Michael Kunczik, Public Relations. Konzepte und Theorien, Editura Böhlau, Köln, 1993

Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009, Iași

A.Massey, Editorial: Quality Issues in the Public Sector, in Public Policy and Administration, no.3

Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relatiile publice. Ediția a II-a, Editura Polirom, 2010

D. Newsom, J. Vanslyke Turk, D. Kruckeberg, This is PR The Realities of Public Relations, seventh Edition, Editura Wadsworth -Thomson Learning, Belmont USA, 2000

C. Pollitt, G. Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services. Concept,Cases and Commentary, in London: Sage Publications, 1995

C. Pollitt, G. Bouckaert, Public management Reform. A Comparative Analysis, Oxford University Press, 2000

Sallot, Lynne, Lyon et. all, A New Millenium Analysis of Theory Development in Public Relations Academic Journals, 2003, Fron Aardvark to Zebra, Journal of Public Relations Research, no. 1

J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Știința comunicării, versiunea românească și studiu introductiv de Tudor Olteanu, București, Editura Humanitas, 2010

Site-uri consultate:

http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/legea/215-2001.php

http://gov.ro/fisiere/programe_fisiere/reforma-admin-public.pdf

https://studentvip-notes.s3.amazonaws.com/2580-sample.pdf

http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209004.pdf

http://www.eipa.nl/

http://administratorulpublic.ro/articol/208/despre-ucrap.html

http://www.eipa.eu/files/CAF_RO_CAF%202013.pdf

http://www.prefecturabucuresti.ro/resurse/diverse/carta_cetateanului.pdf

https://emergency.cdc.gov/cerc/resources/pdf/cerc_2014edition.pdf

http://www.tormac.ro/ro/

Alte documente consultate:

Legea 215/2001, publicată în Monitorul Oficial nr. 204

OECD, Starting Strong I- Early Childhood Education and Care, OECD, 2001, Paris

ANEXA 1

Strategiile și legislația românească în domeniul managementului calității în administrația publică

Strategia Națională dedicată Prevenirii și Combaterii Corupției în cadrul sectoarele vulnerabile și Administrația Publică Locală – 2008-2010

Strategia dedicată unei mai bune reglementări la nivelul administrației publice locale – 2009-2013

Strategia de reformă a României – 2004-2006

Strategia dedicată îmbunătățirii sistemului de planificare și de elaborarea politicilor publice în cadrul administrației publice centrale – 2006

Strategia guvernamentală dedicată accelerării reformei în cadrul administrației publice – 2001-2004

Strategia guvernamentală dedicată informatizării administrației publice – 2001

Strategia guvernamentală dedicată reformării instituționale în cadrul M.A.I. – 2005-2006

Strategia guvernamentală dedicată planului național e-administrație – 2001

Planul național de acțiune C.A.F. – 2007

Programul Național de Reformare -2007/2010

Programele de Guvernare 2005/2008, 2008/2012, 2009/2012

Legea privind statutul funcționarilor publici – anul 1999

Legea dedicată transparenței decizionale în administrația publică – anul 2003

Legea Administrației Publice Locale – anul 2001

Legea dedicată liberului acces la informațiile de interes public – 2001

Legea cadru dedicată descentralizării – anul 2004

Codul de conduită al funcționarilor publici – anul 2004

ANEXA 2

ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI TORMAC

Sursa imaginii – http://www.tormac.ro/ro/primaria/2014-07-15-07-42-23/organigrama

ANEXA 3

CHESTIONAR 1

„Cât de des sunteți nevoit/ă să apelați la serviciile ce sunt furnizate în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”

„Calitatea serviciilor de care ati beneficiat în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac a fost …?”

„Ce părere aveți despre perioada de așteptare dedicată furnizării diverselor servicii de către Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”

„Cum apreciați dotările/confortul oferit cetățenilor de spațiul în care își derulează activitatea Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”

„Cum apreciați gradul de amabilitate al funcționarilor ce activează în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”

„Considerați că ar fi oportună o dezvoltare a aplicațiilor online în Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac ?”

„Cum apreciați gradul de actualizare al informațiilor în cadrul serviciilor oferite de Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”

„Cum ați delimita modul de soluționare al diverselor reclamații/sesizări la nivelul Serviciul Taxe și Impozite al Primăriei Tormac?”

ANEXA 4

CHESTIONAR 2

„Cât de frecvent apelați la serviciile furnizate de către Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”

„Cum catalogați calitatea serviciilor oferite de Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”

„Cum estimați perioadele de așteptare remarcate cu prilejul interacțiunii cu serviciile oferite de Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”

„În domeniul dedicat gradului de confort/dotărilor aferent/e spațiilor în care sunt derulate activitățile Compartimentului Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac, apreciați că acesta/acestea pot fi încadrate în categoria…?”

„Care este gradul amabilității funcționarilor din Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac în raport cu relația cu cetățeanul?”

„Cum apreciați perioada de soluționare a cererilor diverse înregistrate în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”

„Cum apreciați gradul de transparență și comunicare sesizat în Compartimentul Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”

„Ce îmbunătățiri considerați că ar fi oportune la nivelul Compartimentului Juridic, Secretariat și Stare Civilă al Primăriei Tormac?”