. Comunicarea Corporativa In Cadrul Companiei Jtinternational

PARTEA ÎNTÂI

Comunicarea corporativă-componentă integratoare a business-ului

Comunicarea este o parte inevitabilă a vieții noastre personale și organizaționale.

Managerii au început recent să aibă un interes crescut pentru comunicare, ca aptitudine și funcție(necesară în activitatea lor) și să o recunoască drept o parte esențială a responsabilității lor.Nevoia de manageri care pot comunica eficient va crește, în ciuda tehnologiilor computerizate care vor modifica organizațiile.

În acest capitol am incercat evidențierea importanței comunicării în organizații și firme, explorând complexitatea actului de comunicare prin expunerea de definiții, modele, niveluri.

Petrecem mult timp îndeplinind obiectivele ca membri de grup, iar aceasta impune coordonarea care este posibila prin comunicare.

O firmă tipică se compune dintr-o varietate de grupuri(angajați, consumatori, deținători de acțiuni etc.).Comunicarea este esențială pentru a coordona eforturile acestor grupuri.Principalul coordonator într-o firmă este managerul și din moment ce el rezolvă problemele prin/și cu oameni, abilitățile de comunicare sunt calități cardinale.

Cunoașterea procesului de comunicare și interacțiunile care rezultă între oameni este esențială pentru o comunicare eficientă.

Fără îndoială, capacitatea individului de a comunica este o condiție sine-qua-non a succesului

în orice domeniu.

Comunicarea organizațională și rolul său

Misiunea comunicării în întreprindere este de a poziționa întreprinderea, de a-i conferi personalitate recunoscută și o identitate distinctă față de concurență.Comunicarea în întreprindere definește ceea ce întreprinderea este în raport cu celelalte firme.Această comunicare la nivel de întreprindere este de doua tipuri, externă și internă.

Comunicarea externă cuprinde, la rândul ei, pe de o parte, relațiile întreprinderii cu piața și aceasta este comunicare componentă a mix-ului de marketing, iar pe de altă parte, relațiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri.

Comunicare internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale întreprinderii.Studiile efectuate au arătat că personalul unei firme este vectorul cel mai credibil în mecanismul de formare a imaginii întreprinderii.Comunicarea intrenă este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii (de exemplu, o întreprindere nu va putea să-și creeze o imagine favorabilă pe piață sau în fața partenerilor săi de afaceri atât timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat, etc.).

Comunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un individ este în legatură cu un altul.Comunicarea interumană este o necesitate în familie, în societate, și, nu în ultimul rând, în cadrul organizației, la locul de muncă, pentru a îmbogăți conținutul propriei personalități și pentru a putea integra informațiile primite și pentru a putea transmite informații noi.

Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea managerială(care este cu prioritate formală)care presupune prezența managerului în cadrul procesului de comunicare și la nivelul personalului(care este cu prioritate informală)care are loc între persoane aflate la același nivel ierarhic sau între angajați din secții sau comparimente diferite.

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare care se produc în interiorul unei întreprinderi, modalitățile variind de la o organizație la alta.Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, cutie de idei, tablou de afișaj, montaje audio-vizuale etc.

Comunicarea internă are în principal rolul:

-de a prezenta – rezultate, bilanțuri etc.,

-de a transmite – informații, cunoștințe, chiar și meserii etc.,

– de a explica – o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă etc.

Rezultă că informația trebuie să circule indiferent dacă un colaborator este promovat, are un eveniment fericit în familie sau părăsește firma, dacă se schimbă ceva sau cineva din conducere, dacă întreprinderea lansează un nou produs, publică bilanțul sau decide să-și extindă activitatea și în altă zonă geografică.

Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vedere social, așteptărilor de informare, irezistibile și legitime ale salariaților.Nu putem cere oamenilor să participe orbește la o muncă de colectiv.Ei au nevoie să înșeleagă încotro se îndreaptă firma, ei au nevoie să fie ascultați.O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern(există opinia legitimă conform căreia salariații fac firma) și implicit asupra imaginii globale a întreprinderii.

Comunicarea intrenă face parte din dinamica construirii imaginii întreprinderii alături de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din interiorul întreprinderii este plăcut în exterior. Experiența arată că cele mai bine văzute organizații sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să-și vândă meritele.Însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil și pozitiv.Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere și motivarea oamenilor.

Un sistem este o rețea de elemente(exemplu:oameni, mașini, materiale, idei)care sunt interdependente și au un efect, de obicei intenționat, unele asupra altora.Modelul de bază al unui sistem se compune din cinci elemente:intrări, proces de transformare, ieșiri, feedback și limite.

Intrările sunt resursele (oameni, mașini, materiale și informații) de care firma are nevoie pentru a-și desfășura activitatea.

Procesul de transformare include o serie de activități care utilizează intrările pentru a genera iesirile.Ca exemplu, sunt producția, cumpărarea, reclama,vânzările etc.Ieșirile sunt produse finale și servicii care rezultă din prelucrarea intrărilor.

Un sistem este o rețea de elemente (exemplu:oameni, mașini, materiale, idei)care sunt interdependente și au un efect, de obicei intenționat, unele asupra altora.Modelul de bază al unui sistem se compune din cinci elemente: intrări, proces de transformare, ieșiri, feedback și limite.

Intrările sunt resursele (oameni, mașini, materiale și informații) de care firma are nevoie pentru a-și desfășura activitatea.

Procesul de transformare include o serie de activități care utilizează intrările pentru a genera iesirile.Ca exemplu, sunt producția, cumpărarea, reclama,vânzările etc.Ieșirile sunt produse finale și servicii care rezultă din prelucrarea intrărilor.

Feedback-ul constă în impulsuri sau unități de informație care permit sistemului să se autocontroleze prin acțiuni colective și să înainteze în scopul îndeplinirii obiectivelor.Feedback-ul poate fi pozitiv sau negativ și informează sistemul dacă veniturile sunt conforme cu cheltuielile sau dacă ar trebui să mențină aceeași combinație a resurselor sau aceleași procese de producție.De exemplu, un bancher știe că una din metodele de a îmbunătăți operațiunile bancare este să aibă casieri amabili.Dacă are printre angajați un casier neprietenos, profitul se va diminua deoarece clienții își vor muta conturile la altă bancă.Scăderea numărului de clienți și a depozitelor făcute de ei este o formă de feedback care îi arată managerului că trebuie să angajaze alți casieri (să apeleze la alte resurse de intrare, respectiv resurse umane-angajați).

Limitele sau granițele nu sunt în mod specific parte din sistem, ele sunt caracteristici fizice, psihologice și sociale care delimitează sistemul de mediul său.Limitele sunt discontinuități între organizație și mediul care o definesc și o diferențiază de alte elemente ale mediului.Limitele includ clădirile, produsele sau serviciile, imaginea publică a firmei, reputația angajaților săi și participarea la viața comunității.

O imagine socială responsabilă poate ajuta firma să dobândească avantaj concurențial.

Interdependența organizațională și aspectele sale comunicaționale

Când două departamente sau firme colaborează între ele, contribuind astfel pozitiv la bunăstarea și productivitatea lor, se instalează o stare de interdependență.

Capacitatea de a înțelege și de a exploata eficient interdependențele este importantă pentru coordonarea și succesul unei firme.Este esențial să ințelegem impactul interdependențelor asupra coordonării și modelelor de comunicare în interiorul și între organizații.

Firmele caracterizate de interdependență la un nivel înalt sunt numite „sisteme deschise”, în timp ce acelea cu interdependență scăzută sau inexistentă sunt ”sisteme închise”.Potrivit lui Baker ”un sistem închis ideal este unul care nu primește energie din nici o sursă externă sau din împrejurimi”.

Exemple de sisteme relativ închise pot fi mănăstirile, grupările de crimă organizată, Ku Klux Klan etc.Deoarece aceste organizații nu sunt în totalitate deschise schimbului de informație și influențe externe se găsesc într-un mediu ostil tipic.

Un sistem deschis este unul „în care se poate produce un continuu flux de resurse dinspre mediu spre sistem și unul de produse dinspre sistem spre mediu”.

Deschiderea se referă de asemenea și la calitatea și cantitatea interacțiunilor și fluxurilor informaționale în interiorul și între firme. Sunt numeroși factori care determină gradul de interdependență și, mai departe, nevoia de deschidere.Managerii care sunt conștienți de acești factori pot controla mai bine efectele funcționale și nefuncționale.

Stabilitatea structurală și frecvența schimbărilor organizaționale

Stabilitatea structurală se referă la intensitatea și frecvența schimbărilor în relația dintre elementele din interiorul unei firme.Cu cât ramân mai multe neschimbate, cu atât este mai mică nevoia interacțiunilor.Pe măsură ce instabilitatea crește, la fel se întâmplă și cu nevoia pentru schimburile de informații.

Majoritatea organizațiilor, firmelor și intituțiilor de stat sunt considerate structuri rigide deoarece schimbarea se produce în interiorul lor la o rată extrem de joasă.

Structurile organice sunt deschise, flexibile și adaptabile.Are loc aici coordonarea printr-un liber de influență și de feedback reciproce, în special pe direcție orizontală. Influența se bazează pe competențele persoanelor, iar nu pe putere.Firmele organice sunt, așa cum și numele arată, dinamice, vii, într-o continuă schimbare pentru a face față cerințelor mediului.Spre exemplu, o firmă de consultanță sau camera de gardă a unui spital trebuie să afișeze caracteristici organice deoarece trebuie să răspundă la orice solicitare care vine din mediu.Comunicarea trebuie să fie frecventă, și comportamentul trebuie să fie ajustat în baza informațiilor primite.

Structurile mecanice sunt opuse.Ele tind să fie rigide, inflexibile și foarte încete în schimbări.Coordonarea se bazează aici pe componente programate și pe sancțiuni pentru a se asigura că membrii organizației acționează conform acestora.În timp ce astfel de organizații sunt înalt formalizate, sarcinile sunt simple, chiar de rutină.Caracteristicile unei structuri mecanice sunt afișate de unitățile militare, organizațiile religioase etc.

Aceste tipuri de structuri nu sunt calificate ca fiind bune sau rele.Ideea este că, cel mai bun tip de structură este acela conform căruia organizația se integrează cel mai bine.

Tehnologia și comunicarea în firmă

O altă arie de studiu care oferă incursiuni în natura interdependenței și variabilității coordonării și cerințelor comunicării privește impactul tehnologiei acela conform căruia organizația se integrează cel mai bine.

Tehnologia și comunicarea în firmă

O altă arie de studiu care oferă incursiuni în natura interdependenței și variabilității coordonării și cerințelor comunicării privește impactul tehnologiei asupra structurilor organizaționale. S-a stabilit o legătură între diferite tipuri de tehnologii și cerințele unei structuri organizatorice eficiente (cu interes particular pentru coordonare și comunicare).

Deoarece leagă clienți sau consumatori independenți, tehnologia mediatică permite o descompunere a resurselor pe funcțiuni separate sau pe departamente diferite. Departamentele au de a face cu o interdependență minimă și se pot baza pe proceduri de lucru standardizat sau alte mecanisme formalizate de coordonare și comunicare.

Exemple de acest tip includ băncile, companiile de asigurări, serviciile publice. Fiecare departament execută acțiuni limitate și specifice care reclamă interacțiuni minime cu alte departamente. De exemplu, într-o bancă, cel care acordă împrumutul nu trebuie să se consulte cu angajații care gestionează depozitele. Funcționarea departamentului de împrumut se bazează pe un set complex de proceduri și dispoziții standard.

Departamentele dintr-o firmă care utilizează tehnologia interconectată sunt succesiv interdependente.”O funcție C nu se poate produce până nu se produce funcția B, iar B nu poate avea loc până nu se produce funcția A.

Interdependența succesivă sporește necesitatea coordonării, iar aceasta la rândul ei, impune nevoia pentru interactiuni. Angajații responsabili pentru functiile A, B și C trebuie să comunice unii cu alții ”. De exemplu, în radio, specialiștii de la controlul tehnic al emisiei nu își pot desfășura munca fără emisia finală care iese pe post, iar redactorii nu pot realiza emisiunile fără materialele pe care reporterii le culeg din teren sau spoturile publicitare pe care le primesc de la sponsori.

Nevoia de comunicare este mai pronunțată în interdependența succesivă decât în cea simultană. Organizațiile care utilizează tehnologia intensivă invocă un nivel ridicat de interdependență care implică interacțiuni constante și actualizate. E frecvent imposibil pentru indivizii din organizații (firme) să-și facă datoria fără a fi în contact permanent cu ceilalți. Ne gândim mai ales la medicii care operează pacienți de urgență.

Mediul de afaceri și comunicarea corporativă

Este foarte clar precizat că o firmă eficientă trebuie să opereze ca un sistem deschis, să-și adapteze oferta la preferințele consumatorilor sau clienților lor, care sunt diferiți. De la ‚începutul secolului XX, și odată cu expansiunea necontenită a producției de masă și a distribuției, firmele s-au orientat prin tradiție, către eficiență, și au încercat să-și maximizeze raportul efect/efort.

Pe măsură ce consumatorii și celelalate organizații au devenit mai sofisticate și și-au intensificat cererea a devenit tot mai necesară dezvoltarea sensibilității firmelor la schimbarea valorilor, gusturilor și preferințelor lor.

Eficiența este mai bine atinsă într-un mediu stabil, închis și liniștit unde firma poate să-și dezvolte competențele și să-și rafineze acțiunile. Există mai multe tipuri de mediu în care firmele își desfășoară activitatea.

Un mediu calm e caracterizat de puțină activitate dinamică sau chiar deloc în interiorul firmelor, și, prin urmare nivelul interdependenței este extrem de redus sau inexistent. Nevoia de comunicare este redusă, iar cererea de informații este ușor satisfăcută de către firme.

Mediul agitat este caracterizat de interdependență internă și externă la un nivel destul de înalt. Firmele sunt angajate în activități de cercetare – dezvoltare, creșterea (expansiunea) fiind obiectivul principal. Această creștere și dezvoltare influențează resursele și piețele celorlalți și implicit, activitatea și obiectivele proprii. Influența provoacă o firmă, iar aceasta trebuie să reacționeze. Din moment ce informațiile sunt esențiale în a lua decizii și a reacționa se impune nevoia obținerii unor informații rapide și exacte.

„ Într-un mediu turbulent, nivelul schimbărilor și a interdependențelor este atât de ridicat încât o firmă are dificultăți”. În ceea ce privește informarea și operează într-o stare cronică de nesiguranță accentuată. Lipsa abilității de a colecta și procesa informații, imobilizează firma în ceea ce privește capacitatea ei e a lua decizii. Rezultatul este că aceasta nu poate răspunde la actiunile initiate de celelalte firme din mediu.

Multe din eșecurile în afaceri sunt rezultatul direct al impactului sever al acțiunilor altor firme din mediul contemporan. Să considerăm spre exemplu, industria computerelor.Concurența, prin continua cercetare și dezvoltare a produselor și piețelor, a fost atât de intensă încât multe firme au fost forțate să iasă pe piață.

Situațiile expuse În care se găseste mediul și firmele demonstrează că, pe masură ce nivelul activității și a schimbărilor din mediu crește, la fel se întâmplă și cu interdependența și incertitudinea. Într-un mediu turbulent, firmele sunt incapabile să previzioneze ce vor face celelalte firme de care sunt dependente. Luarea deciziilor și coordonarea este dificilă deoarece abordarea planificării convenționale nu se mai aplică (nu mai are succes).

Complexitatea comunicării organizaționale

Complexitatea se referă la extinderea diferențelor din interiorul unei firme. Diferențierea verticală se referă la "înălțimea" ierarhiei sau numărul de niveluri din interiorul unei organizații. Diferențierea orizontală exprimă întinderea separației orizontale sau compartimentarea din interiorul unei firme.

Nivelurile ridicate de complexitate conduc la un control mai strâns și implicit la probleme de coordonare și comunicare mult mai extinse deoarece informația trebuie să parcurgă mai multe niveluri de conducere. Gradul de complexitate este mai ridicat cu cât numărul de elemente din structură este mai mare. Acest fapt sugerează necesitatea unui nivel sporit de schimb de informații. Mai implică deasemenea, și mari dificultăți în coordonarea și comunicarea ce se desfășoară pe baze programate.De exemplu, pe măsură ce diversitatea ocupațională într-o firmă crește, frecvența interacțiunilor neprogramate în ședințele deschise crește.

Formalizarea, standard al organizației

Formalizarea se referă la gradul de standardizare existent în cadrul unei firme.Pe măsură ce formalizarea crește, raportarea la regulile și politicile scrise, sau la procedurile de acțiune standard ca mod de abordare a coordonării afacerilor, crește deasemenea. Organizațiile caracterizate de un nivel înalt de formalizare găsesc folositor modul de a-și direcționa și coordona angajații printr-un limbaj standardizat. Standardizarea facilitează coordonarea și reduce variabilitatea acțiunilor. De exemplu, ofițerii de polițiie comunică cu colegii lor uzând acest limbaj. Echipele de fotbal utilizează semne complexe pentru a-și coordona acțiunile jucătorilor.

Strategiile de comunicare inter-organizaționale

Când complexitatea și incertitudinea sunt ridicate, este necesară colectarea și vehicularea unui nivel mai mare de informații. Acesta înseamnă mai multe ședințe, mai multe contacte etc. Deoarece majoritatea datelor sunt colectate și împărtășite în încercarea de a face față incertitudinii, calitatea sau "bogăția" informațiilor devine din ce în ce mai importantă. Managerii trebuie să fie preocupați pe lângă obținerea unei cantități cât mai mari de date, mai ales de calitatea lor.

Pentru a supraviețui într-un mediu turbulent, o firmă trebuie deasemenea să fie conștientă de interdependențele ei și să-și dezvolte capacitatea de a se integra mediului, exprimată printr-o stare de compatibilitate între ea și partenerii din mediu. Pentru a-și dezvolta această capacitate, o firmă trebuie să se adapteze schimbărilor condițiilor economice, gusturilor și preferințelor clienților și valorilor umane și sociale în continuă evoluție.

Îmbunătățirea calității și adaptabilității informațiilor depinde de schimbul efectiv de informații. Alvin Toffler, care a tratat extensiv aceste idei, a expus valoarea schimbului de informații astfel :"Chiar în cea mai simplă definiție a muncii, lucrătorii trebuie să-și consume energia în două funcțiuni diferite: una este chiar desfășurarea muncii, iar celalată menținerea legăturii cu ceilalți care participă în proces. Pe măsură ce societatea se dezvoltă, tot mai mult balanța între cele două componente ale muncii – producția și relațiile cu ceilalți se schimbă, și tot mai mult energia trebuie să meargă spre componenta a doua".

Tehnicile tradiționale de planificare și coordonare sunt potrivite într-un mediu stabil, formalizat, unde planurile pot fi executate și resursele coordonate într-un mod clar și eficient. Când e vorba de relații, informațiile necesare există și e suficient timp pentru ca firma să răzbată înainte ca efectele negative să se producă. într-un mediu turbulent, relațiile devin din ce în ce mai necesare, iar productivitatea se diminuează. Informațiile sunt întotdeauna incomplete și nu există suficient timp pentru a înainta într-o ierarhie greoaie. Până când deciziile și schimbările se produc în ierarhia tradițională, s-ar putea să fie prea târziu.

Depășirea barierelor comunicaționale

Depășirea granițelor sau barierelor este un concept care s-a răspândit rapid în mediul firmei și reprezintă practica trecerii peste granițele sistemului pentru a obține sau furniza informații și pentru a influența activitatea altor sisteme. Cel care se ocupă de acestă practică este un individ care poate trece ușor și rapid peste limitele diferitelor organizații din mediul firmei analizate.

Ei operează în departamente variate din interiorul firmei: departamentul de marketing, departamentul de personal etc. Datorită intensității și competitivității mediului, aceste persoane au dobândit o importanță sporită: "firma trebuie să aibă o "interfață" pentru a absorbi astfel de informații în mod selectiv și pentru a le traduce într-un format compatibil cu fluxurile și sitemele interne ale sale”.Acesta este contribuția "trecătorilor de graniță", indivizii care intermediază și adună informațiile care își au originea în exteriorul firmei. Ei pot deasemenea să furnizeze informații din interiorul spre exteriorul oranizației oricând este necesar.

Controlul asupra mediului de afaceri și rolul comunicării corporative

Controlul asupra mediului, pentru a-l face mai stabil și mai puțin incert este altă opțiune. Fuzionarea dintre firme este alt mod de a reduce interdependența și incertitudinea. Dacă firma A nu poate acționa din cauza acțiunilor imprevizibile ale firmei B, o fuziune între A și B va îndepărta acea imprevizibilitate.Încheierea de contracte, este altă metodă de a controla și de a reduce imprevizibilitatea. Pentru a asigura aprovizionarea cu resurse sau acceptarea ofertei, contractele pe timp lung sunt chiar eficiente. Cumpărarea directă reprezintă altă metodă pentru a controla mediul. Controlul asupra concurenților sau furnizorilor reprezintă o cale eficientă pentru reducerea interdependenței și imprevizibilității.

Toate aceste metode reduc incompatibilitatea și cresc stabilitatea, care la rândul lor, reduc nesiguranța și nevoia de interacțiune și împărtășire de informații.

Strategii intra-organizaționale de comunicare

Reducerea nevoii schimbului de informații atunci când el nu se impune. Obiectivul limitării este de a modifica structura organizațională sau practicile de management în sensul reducerii necesității luării deciziilor și schimburilor de informații dacă ele nu sunt necesare. Dacă o firmă își permite să stocheze resurse, nu e nevoie să ia decizii frecvente asupra când sau cât să aprovizioneze s.a.m.d.Vor fi puține ocazii să spună "Am rămas fără materiale" și astfel e nevoie să apeleze la noi comenzi mai rar. Cel mai evident și cel mai serios dezavantaj al limitării este costul imens impus de stocarea resurselor.

În sistemul japonez, stilul de muncă de lungă durată (practic o angajare pe "viață")are un efect dublu. Angajații care lucrează într-o firmă mai mult timp devin mai familiari cu colegii lor și cu operațiunile specifice firmei. Datorită percepțiilor care se dezvoltă, se impune mai puțină coordonare și comunicare. Apare, deasemenea și o nevoie mai scăzută de a interacționa cu alți membri din mediu (de exemplu agențiile de forță de muncă) și o nevoie mai mică de a depinde de ele.

Altă metodă pentru a reduce nevoia pentru prelucrarea informațiilor este modelarea organizației astfel încât să se creeze sisteme independente mai mici. Aceste subsisteme pot opera pe baze semiautonome, care reduc necesitatea de a interacționa cu alte părți ale sistemului. Ele pot stabili contact direct cu piețele resurselor și cu cele de desfacere. Dacă, de exemplu, un lucrător este în totalitate responsabil de ansamblarea unui produs el nu are nevoie să se coordoneze sau să comunice cu alții. Schimbul de informații se simplifică, incertitudinea se reduce, iar luarea deciziilor devine mai facilă.

Există, desigur, câteva neajunsuri inerente ale acestei strategii, deoarece multe din efectele dezirabile ale diviziunii și specializării muncii se pierd.

Îmbunătățirea abilităților pentru schimbul de informații

Această strategie se referă la creșterea abilității firmei de a împărtăși informatii. O metodă uzuală este dezvoltarea sau îmbunătătirea sistemului de procesare al firmei. Prin creșterea și integrarea ei pe scară largă, tehnologia informației (IT) a evoluat într-un mod extraordinar de rapid. Intensificarea acestui fenomen va continua și de-a lungul secolului XXI.Unii specialiști afirmă că aplicarea efectivă a IT va fi crucială pentru supraviețuirea și profitabilitatea firmelor în viitor. Se afirmă că "managerii trebuie să creeze o structură și un stil al organizației potrivite pentru a absorbi idei și schimbări, pentru că altfel, întreprinderea va … expira". Aceasta identifică una din implicațiile majore ale IT în supraviețuirea firmelor. Altă implicație se referă la reducerea timpului de răspuns în diverse acțiuni întreprinse de firmă.

"Introducerea IT în industriile manufacturiere va schimba radical multe operații. Roboții permit cicluri de producție mult mai scurte, iar timpul de trecere la un produs diferit este neglijabil".

Astfel o firmă își poate extinde capacitatea de procurare a informațiilor, obținând avantajele tehnologiilor sofisticate. Asemenea tehnologii îi deschid firmei oportunitatea de a colecta, stoca și procura mai multe informații și mult mai rapid. Luarea deciziilor are loc în timp mai scurt, însă, și mai important, se produce mai frecvent. Având capacitatea de a-și actualiza informațiile ușor și instantaneu, firma poate stabili reguli de decizie care să fie executate de către sistemul informațional. Costurile majore pe care le implică acestă opțiune sunt costurile inițiale ale sistemului, stabilirea regulilor aplicabile în interiorul organizației și colectarea informațiilor ce urmează a fi procesate.

Firmele trebuie să aibă indivizi capabili să utilizeze potrivit aceste tehnologii informaționale. Există o evidențiere clară a impactului computerelor asupra deciziilor și comunicării, iar printre efecte se numără:

1. Reducerea personalului funcționăresc.

2. Puterea sporită a specialiștilor în computere.

3. Complexitatea organizațională ridicată.

4. Colaborarea îmbunătățită în luarea decizilor.

5. Creșterea proporției profesionaliștilor.

O altă metodă de îmbunătățire a capacităților unei firme de prelucrare a informațiilor este încurajarea și dezvoltarea cooperării între indivizii și între grupuri. Există mai multe căi pentru a realiza aceasta.

Prima oportunitate poate fi reprezentată de manageri, care se comportă ca un punct de conexiune, ținând împreună diverși indivizi care îndeplinesc obiective. Sarcina principală a managerului este să coordoneze eforturile subordonațiilor săi, alăturându-i în scopul schimburilor de informații și luării decizilor. Într-un mediu complex și turbulent, îndeplinirea obiectivelor poate implica mai multe unități sau grupuri simultan.

O practică frecventă o reprezintă înzestrarea unei persoane cu calitatea de integrator, adică o persoană de legătură care se ocupă cu schimbul efectiv de informații între două sau mai multe grupuri sau departamente.

Datorită incertitudinii dintr-un mediu turbulent, individul care are o asemenea sarcină, poate vehicula informații mult mai rapid și exact decât cei din lanțul de conducere și astfel, firma se va adapta mediului mult mai eficient. Deoarece ei au o poziție puternică în desfășurarea muncii lor, trebuie să uzeze de competențele personale și de persuasiune pentru a avea succes.

Tendințe în procesul schimbului de informații

Cele mai multe din organizații încearcă ai să-și îndeplinească obiectivele într-un mediu turbulent. Nivelul ridicat al schimbărilor și interdependențelor dintr-un asemenea mediu creează mare incertitudine pentru management în încercarea acestuia de a lua decizii atât pe termen scurt cât și pe termen lung. De-a lungul timpului, întreprinderile și-au dezvoltat o serie de căi caracteristice pentru a schimba a nu schimba informații. Dacă tendințele sunt pozitive, puternice și adecvate, firma se va bucura de un nivel înalt de schimb de informații și de productivitate ridicată. Dacă tendințele sunt negative sau proaste, roductivitatea firmei va avea de suferit, luând drumul eșecului. Pentru a evita acest fapt, va fi evocată în continuare o analiză a barierelor din calea tendintelor eficiente din sfera schimbului de informatii.

Limbajul și percepția

Dacă indivizii au opinii diferite, este foarte dificil să comunice și să le Împărtășească. Schimbul de opinii se produce doar dacă indivizii au bunăvoință și doar Într-un climat adecvat. Este deasemenea dificil să schimbe informații în mod reciproc dacă doi sau mai mulți indivizi nu sunt familiari cu elementele și structura unui anumit limbaj.

Putere și statut

Informația reprezintă putere. Este deasemenea și o resursă, la fel ca materialele, mașinile sau munca. Cei care se află în posesia ei dețin putere. Unii membri petrec mult timp încercând să controleze resursele informaționale din firmă pentru a câștiga putere și statut. În acest efort, adesea ei refuză să împărtășească informațiile care le dau această putere, iar asta afectează firma.

Informația este înalt perisabilă și își pierde valoarea dacă nu este împătășită. Dacă firma e incapabilă să se folosească de informații pentru a-și întări poziția, poate rata oportunități sau experimenta diverse crize. Nevoia dobândirii de putere și statut creează distanță între membrii firmei, acționând ca o barieră În calea interacțiunii și schimburilor de informații. În cazul relației superior-subordonat, capacitatea superiorului de a recompensa sau pedepsi poate accentua aceeastă distanțare.

Neîncrederea

Am pomenit de ideea creării unui climat adecvat pentru schimbul de informații. Dacă managementul construiește un climat pozitiv și îi recompensează pe cei care-l susțin, firma va beneficia de un nivel înalt al schimbului de informații. Firmele care mențin un climat defensiv se vor confrunta cu o mare problemă de neîncredere.

Supraîncărcarea canalului

O structură optimă a firmei permite fluxuri libere de informații. În sens concret, capacitatea unei firme de a procesa informații dictează nevoia acesteia de informații.Frecvent, firmele culeg și procesează mai multe informații decât au nevoie sau pot face față. Aceasta conduce la supraîncărcare și forțează firma să se retreagă din anumite activități, pentru că nu poate prelucra informațiile de care are cu adevarat nevoie. De aici rezultă necesitatea ca ea să-și ajusteze abilitatea de a colecta și procesa informații corespunzător cu ceea ce e capabilă să facă.

Dispersia geografică

Spațiul este o barieră frecventă în calea comunicării. O firmă extinsă pe un spațiu geografic mare întâmpină dificultăți în stabilirea, recunoașterea și încurajarea tendințelor potrivite pentru schimbul de informații.Tehnologia informației ajută oarecum la trecerea acestei bariere speciale, dar nu la nivelul la care ar trebui sau ar putea.

Dacă o firmă este dispersată teritorial, managementul trebuie să fie sensibil la această condiție și să încerce să identifice și să inițieze cele mai bune condiții posibile transmiterii informației. În fruntea listei ar trebuie să se situeze instruirea potrivită a personalului și asigurarea cu tehnologii adecvate.

Costul psihologic al informației

Oricând un individ se adresează altuia în căutarea unor informații, apare o neînțelegere implicită din faptul că individul în căutare de informație este mai puțin informat decât cel care o furnizează. Aceasta poate reprezenta o experiență psihologică și socială obscură, depinzând de comportamentul furnizorului de informații. Prea des indivizii care posedă informațiile fac din împărtășirea lor o experință neplăcută. Ei le reamintesc celor care solicită informațiile de ignoranța lor și ajung să pretindă diferite favoruri în schimbul acestora. Dacă solicitantullui de informații i se pare costul căutării sau obținerii lor prea mare, el refuză să se prindă în joc și optează în schimb să acționeze în ignoranță.

În consecință, alegerile și acțiunile solicitantului pot fi în detrimentul lui și mai departe, al firmei.

Grupurile informale

Un plan bine dezvoltat și actualizat de organizare într-o firmă le arată angajaților care este poziția lor și cum se integrează în structură. Liniile care leagă între ele diferite poziții și departamente sunt menite să reprezinte limitele de coordonare, comunicare și control. În ciuda încercărilor unei organizații de a dezvolta și menține o structură rațională, indivizii vor "restructura" organizațiile pentru a le potrivi cu personalitățile, preferințele, nevoile etc. lor. Este necesar și util să percepem organizațiile ca sisteme, părțile lor componente și modul în care ele se potrivesc reciproc.

Sistemele au practic patru componente: intrări, ieșiri, proces de transformare și mecanisme de reacție. Al cincilea aspect al unui sistem, deși nu este o parte a lui, e reprezentat de limitele sistemului, care-l separă de mediu.

Organizațiile ca sisteme pot fi caracterizate în termeni de interdependență și stabilitatei structurală. Interdependențele se referă la nivelul interacțiunilor și influențelor dintre două sisteme sau subsisteme. Sistemele care sunt supuse unui nivel înalt de influență de către alții sunt numite sisteme deschise. Cele care nu depind de alții și sunt puțin influențați de aceștia sunt numite sisteme închise. Stabilitatea structurală se referă la frecvența mișcării și schimbării în relațiile dintr-un sistem. Acele firme care sunt caracterizate de stabilitate pe termen lung și puține schimbări în relațiile dintre unități sunt denumite mecanice, iar cele care experimentează un nivel înalt de schimbare sunt organice.

Mediul în care o organizație acționează variază de la forme simple(calm) la forme complexe (turbulent). După cum mediul evoluează de la simplu la complex, devine mai dificil pentru o firmă să reacționeze utilizând metodele de planificare și coordonare tradiționale.

Pentru a avea succes în afaceri, firmele trebuie să opreze ca sisteme deschise, oarecum organice, în ordine să raspundă potrivit la provocările mediului.

Există trei strategii ample pentru a reuși acest lucru. Prima este controlul asupra mediului.În încercarea de a controla mediul, ea poate face viitorul previzibil, iar o asemenea anticipare înlătură incertitudinea și face procesul de luare a deciziilor mai facil. Ultima strategie se referă la îmbunătățirea capacității schimbului de informații al organizațiilor și membrilor lor. Aceasta poate fi realizată printr-o tehnologie performantă, prin aptitudini de comunicare îmbunatațite sau prin schimbarea relațiilor structurale.

PARTEA A DOUA

Comunicarea corporativă în compania J.T.International(Romania)

J.T.International(JTI)a fost prima companie internațională de tutun care a investit în România în 1993, sub fostul nume de RJ Reynolds.Prin implementarea standardelor și experienței internaționale, JTI s-a impus pe o piață foarte competitivă, cum este România.Celor trei unități din București (Processing, Manufacturing și Trading) li s-au adăugat 4 depozite regionale și 35 de birouri de vînzări situate pe întreg cuprinsul țării.

JTI produce și comercializează pe piața romînească mărci de țigarete binecunoscute pe plan internațional:Camel, Salem, Winston, Monte Carlo, Winchester și More.

În jurul unui brand se țese un sistem complex de legături ce contribuie la comunicarea valorilor pe care compania le cează.Comunicarea publicitară a firmei cu ajutorul banding-ului este o necesitate.De cele mai multe ori, branding-ul atrage atenția clienților potențiali asupra produsului firmei.Marca produsului acordă, prin design-ul său, un plus de valoare acestuia și susține un anumit preț de vînzare.1

Romania este o piață în care se vînd și se fumează, anual, 35-36 miliarde de țigarete. British American Tobacco (BAT), Philip Morris (PM) si Japan Tobacco International (JTI) detin aproape 90% din piața totală a tigarilor, care anul trecut a depășit un miliard de euro. Potrivit ultimelor estimări ale revistei Business Magazin, cotele de piata ale companiilor, în volum, sunt următoarele: BAT (35%), Philip Morris (33%), JTI (21%), SNTR (5,5%), Gallaher (3,5%), alții (3%).

JTI produce și comercializează pe piața romanească brand-urile:Camel, Winston, Salem, Winchester, Monte Carlo și More.

Anul lansării pentru brand-ul Camel a fost 1913.Primul slogan a fost ”Tomorrow there will be more Camels in this town than in all Asia and Africa combined”(“Maine vor fi mai multe cămile-Camels- in acest oraș decât în Asia și Africa împreună”).

Camel-un nume ușor de reținut pentru un animal exotic, care combină

romantismul Orientului cu gustul publicului pentru tutunul turcesc.

Reclamele la aceste țigări încep să pună mai mult accent pe culoare

odata cu trecerea anilor.

.

Camel, cu faimosul slogan”I’d walk a mile for a Camel”(Aș merge o milă pentru un Camel”),domină piața americană a țigărilor.Menținute de dezvoltarea publicității și de popularitatea lor printre soldații întorși din Europa după război, țigările și-au pierdut orice urmă de masculinitate.La sfârșitul anilor ’20 , femeia a început să apară în publicitatea la țigări, dar nu era arătată fumând.

În următorul deceniu, premiul de $50,000 pentru

cel mai bun ambalaj a reușit să obțină aproape un million

de variante.Cu acest fel de publicitate dar și cu numeroase

reclame radio,Camel a devenit liderul pieței țigaretelor din

Statele Unite ale Americii.Tot în această perioadă apar primele

reclame care arată femeia fumând.

Camel sunt țigaretele preferate ale militarilor în deceniul

patru al secolului al-XX-lea.Soldați, marinari, aviatori și

civili, apar cu toții ca fiind fumători de Camel.După o

perioadă de absență, sloganul “I’d walk a mile for a Camel”

revine în reclame.

Încurajând familiile sa le trimită prin poștă pachete, militarii

americani au jucat un rol important în promovarea acestor

țigări în străinătate.

Camel este sponsorul uneia

dintre primele emisiuni TV

în 1948, publicitatea TV a

crescut in perioada anilor 1950, înlocuind radio-ul.Un nou design al pachetului demonstrează că imaginea Camel a depășit identitatea brand-ului pentru a deveni o imagine americană.

Prima țigaretă cu filtru produsă de RJReynold’s a fost denumită după orașul natal al fondatorului companiei, Winston-Salem,din Carolina de Nord. Ideea țigaretelor cu filtru a luat naștere după ce directorul RJR s-a întors dintr-o călătorie din Elveția, unde a observat popularitatea țigaretelor cu filtru.Lansat în 1954 împreună cu sloganul”Winston tastes good like a cigarette should”(“Winston are gustul pe care ar trebui să-l aibe o țigaretă”) într-un an a devenit cea mai bine vândută țigaretă cu filtru în Statele Unite ale Americii.

Țigaretele Camel cu filtru sunt lansate în 1965 după

îndelungi pregătiri privitoare la desig-ul pachetului.În anul

următor apar primele avertizări inscripționate pe pachetele

de țigări referitoare la sănătate.În același an, țigaretele

Winston devin cele mai bine vândute din Statele Unite ale

Americii.Sloganul”What do you want, good grammar

or good taste?” este răspunsul amuzant al RJR’s la

controversele apărute în legatură cu corectitudinea

gramaticală a sloganului” Winston tastes good like a cigarette

should”.Următorul deceniu este marcat de apariția Camel Lights și Camel Longs.Caricaturile Camel apar în Europa.Sucursala RJR’s din Franța promovau în diverse magazine reclama în care un ochi care fuma izbucnea în lacrimi peste un pachet de Camel Filters.Cu spoturi TV ,reclame radio și sponsorizarea evenimentelor sportive Camel aduce o noua imagine publicității din acea perioadă.Gustul rămâne elementul principal al reclamelor în campania

”I smoke for taste” (“Fumez pentru gust”), aceeași idee fiind utilizată

și pentru lansarea Winston Lights în 1974.

În anii ’80, în Statele Unite ale Americii Winston își menține

abordarea care i-a adus succes până în acel moment:”Real taste

for real people”(„Gust adevărat pentru oameni adevărați”).

Lansarea pe plan internațional este sprijinită de publicitatea care

sublinia stilul american de viață;această perioadă coincide și cu lansarea

Winston Ultra Lights.

Japonia, cunoscută penru produsele sale de calitate superioară,

a fost țara de origine a țigaretelor Mild Seven.Lansate în 1977,

Mild Seven a devenit foarte rapid cea mai bine vândută marcă de țigarete din Japonia menținându-și această poziție și în prezent.

Pe plan internațional este pe locul second în topul celor mai bine vândute mărci de țigarete.Este lider pe piețele din Asia și este distribuit în peste 40 de țări, unde vânzările cresc continuu.

Sigla acestor țigarete are forma unui “M” și “S”transformate,reprezentând “Mild Seven”.

Grafica simbolizează dinamismul și finețea acestora.

Culorile acestui brand sunt o combinație armonioasă de

alb și albastru, ele exprimă calitatea și finețea superioară

dar și gustul special,clar .Publicul țintă este întotdeauna

stilat și dinamic, exprimă încredere în sine, crede în

intuiție și este adeptul experiențelor noi.

Mild Seven se adresează consumatorilor cu vârsta între 25-30 ani, în special bărbați, cu personalitate puternică ,din mediul urban, cu venituri cel puțin medii, cărora le place să se simtă bine și care frecventează locuri la modă.Odata cu trecerea timpului design-ul pachetelor a împrospătat imaginea brand-ului, reclamele subliniind interacțiunea oamenilor cu frumusețea și claritatea naturii.Pornind de la această idee, începând din anul 1994 Mild Seven devine sponsorul echipei de Formula 1 Renault.

Publicitatea pentru Mild Seven urmărește instalarea cât mai rapidă în mintea consumatorilor a acestei mărci,în present semnul care definește acest brand, “Blue Mind” având un loc central în elementele de comunicare utilizate:design-ul pachetului, ATL și BTL.

Secolul XX începe cu o nouă platformă de comunicare și pentru brand-ul Winston care se bazează pe o nouă definire a calității vieții și a calității în general.Campania s-a orientat pe experiențele memorabile și autentice care nu pot fi valorificate din punct de vedere material și care sunt accesibile tuturor.Doar oamenii care stiu să recunoască momentele unice cu adevărat, le vor aprecia.Winston este expresia calității, simplității și rafinamentului adevărat.

Este contemporan, are elemente autentice de stil

și oferă plăcere.

Consumatorii Winston au o atitudine sensibilă

și critică despre calitatea adevărată.Ei nu acceptă

lucruri fără valoare și au discenământ în ceea ce

privește obiceiurile lor de a achiziționa ceva.

Ei obțin satisfacție atunci când sunt conștienți că

alegerea făcută este cea mai bună pentru ei .Acest lucru premiază simțul lor de discenământ.Conceptul de comunicare se bazează pe ideea că persoanele care știu să aprecieze adevărata calitate au abilitatea de a descoperi cele mai plăcute și autentice experiențe, cunoscând calitatea vieții dar și calitatea în general.

Materialele publicitare s-au bazat în special pe emoția pură a momentelor speciale, memorabile de calitate(“True Quality Moments”) petrecute cu prietenii.Activitățile “Below –The-Line”(BTL) au readus brand-ul Winston la viață folosind sloganul “Experience True Quality”(“Experimentează noua calitate”).Cu acest slogan, Winston stimulează abilitatea de a judeca și ajută la descoperirea și trăirea experiențelor de calitate.Fumătorii caută calitatea vieții care se bazează pe cunoaștere nu pe înșelăciune.” Experience True Quality” înseamnă să câștigi satisfacție acționând într-un mod inteligent, și nu să plătești mai mult.

Un nou secol, un nou design pentru brand-ul Camel.După o lungă perioadă în care publicitatea la Camel avea în centrul său caracterul consumatorilor, noua campanie a acestui brand se bazează pe indivizi care pentru a ieși din rutina zilnică se relaxează bucurându-se de acest moment cu o țigaretă Camel.”Slow Down, Pleasure Up” (“Plăcere maximă când iei o pauză”)este noul slogan, care demonstrează beneficiile unei atitudini despre viață orientată către plăcere, relaxare.

În anul 2005 este lansat noul logo Camel împreună cu noi campanii publicitare în care forma cămilei poate fi observată în cele mai ingenioase imagini.Imaginația echipei care acolaborat la această campanie a fost pe măsura așteptărilor ;sloganul “Discover More” introducând pentru brand-ul Camel ghidul design-ului acestuia în întreaga lume.

Tot în anul 2005 are loc si relansarea pe piața românească a țigarilor mentolate Salem, introduse pentru prima dată pe piața din Statele Unite ale Americii în 1956.Țigaretele Salem se comercializează în peste 30 de țări din întreaga lume,având o prezență majora pe piața Asiei, aflându-se în prezent pe locul secund în topul celor mai vîndute țigarete mentolate din lume .Ideea de la care s-a pornit a fost simpla asociere a caestor țigarete cu prospețimea primăverii, asociere care a contribuit alături de calitatea lor la ocuparea și menținearea unui loc fruntaș în topul vânzarilor.Printre cele mai renumite sloganuri ale acestui brand se numără: „You can take Salem out of the country but…you can’t take the country out of Salem”.

În anul 2003 apare la nivel global noua generație Salem care are la baza un nou mix de marketing, campaniile publicitare fac legătura între Salem și stilul de viață specific fumătorilor adulți-un stil de viață în care conflictele de zi cu zi și provocările societății crează tensiune, și în care există o puternică dorință de a experimenta lucruri noi și de a te exprima liber.

Noua imagine a brand-ului Salem se concentrează pe energia mentală și

inspirația de a face față provocărilor și de a profita din plin de viață.

Începând cu 31 decembrie 2006, vechile metode de promovare a

țigărilor se vor face scrum.Va fi implementată legislația prin care

sunt transpuse directivele europene referitoare la produsele din tutun:

inscripționare, interzicerea descriptorilor, conținut maxim de gudron,

nicotină și monoxid de carbon.Prin legea nr.457/2004 de interzice publicitatea outdoor și în presa scrisă, cu excepția celei de specialitate.Nici emisiunile de radiodifuziune, de televiziune sau evenimentele nu vor mai fi sponsorizate de către intreprinderi a căror activitate principală constă în fabricarea ți comercializarea tutunului.Această interdicție se aplică și publicității pe internet.

În acest mediu de comunicare restricționat, a devenit o adevărată provocare pentru industria tutunului să găsească modalități de promovare a produselor prin outdoor, print(presă scisă), promovarea la puncetele de vânzare și în horeca sau promoții .În ceea ce privește outdoor-ul, planificarea riguroasă a aunei campanii, dezvoltarea unui concept creativ , inovația(proiecte specuâiale gen semne luminoase, execuții originale), precum și alegerea zonelor cu vizibilitate maximă pentru publicul țintă constituie elementele care au permis și încă permit –dar pentru o scurtă perioadă de timp-optimizarea comunicării publicitareCa principale suporturi de comunicare pentru JTI incepand cu 2007 (deja active si in prezent),se numără punctele de vanzare (POS), personalizarea obiectelor promotionale care au legatura cu fumatul – scrumiere sau brichete (restul promotionalelor fiind interzise din 2007), dar si inserturile si onserturile.

Dezvoltarea gândirii manageriale creative, ca și a relației strategice firmă-întreprinzător impune un demers decizional complex.Conceptulaizarea acestui demers își găsește expresia în „comunicarea corporativă”.Comunicarea corporativă exprimă, în mod sintetic, o nouă înțelegere a managementului strategic al firmei.Este vorba de crearea și consolidarrea relației biunivoce firmă-client, în vederea obținerii și menținerii avantajului competitiv al firmei pe piață.Problem a comunicării corporative nu este numai aceea a alegerii, din timp în timp, a răspunsului optim la modificările mediului în termeni de produs-tehnologie-piață.Ea înseamnă mai mult decât atât.Este vorba de a pune în funcțiune un sistem integrat al managementului strategic, ajustat printr-un mix-comunicațional dinamic, care să permită informarea completă și permanentă a firmei privind modificările intervenite în mediul de afaceri modern, mediu afectat de evoluții rapide și adesea imprevizibile.

Problemele comunicării cu mediul intern sau cu partenerii externi devin din ce în ce mai dificile, necesită eforturi de cunoaștere și informare reciprocă însemnate și variate.Deoarece consumatorului intern și clientului extern le este greu să intre în posesia datelor necesare pentru a acunoaște ce produse și servicii sunt oferite pe piață, unde, când și în ce condiții se pot procura, în ce măsură ele corespund exigențlor și preferințelor lor, soluția adoptată de firmele moderne este instituirea unui sistem chemat să asigure o comunicare permanentă pe toate planurile

În prezent, imaginea unei companii, identitatea sa corporatistă au devenit de o importanță fundamentală.O organizație trebuie să manifeste transparență și corectitudine;să fabrici un produs de calitate nu mai este sificient.Mai mult, organizația trebuie să se dovedească un bun cetățean corporatist.

Dar ce înseamnă să fii un bun cetățean corporatist?De unde a apărut acest curent în mediile de afaceri și care este impactul său asupra societății?Răspunsul poate fi dat de către președintele unei mari companii producătoare de bunuri de consum din Germania:”Avem clienți din ce în ce mai sensibili, care devin tot mai critici atunci când este vorba despre probleme de natură socială și etică.A apărut un noun tip de consumator, cu așteptări foarte ridicate.”

Concluzia?Implicarea în comuniate a devenit necesară pentru o companie care dorește să-și asigure nu doar succesul comercial, ci și respectul societății în cadrul căreia operează.Și apropo de succesul comercial, iată câteva dintre rezultatele unui sondaj de opinie realizat în anul 2005 de către prestigioasa companie Burson-Marsteller în trei dintre cele mai importante piețe europene:Marea Britanie, Germania și Franța.Întrebările din acest sondaj au fost adresate liderilor de opinie, investitorilor, legiuitorilor, reprezentților mass-media.

66% dintre liderii de opinie chestionați au fost puternic de acord ca implicarea companiilor în comunitate va conta extrem de mult în viitor

64% dintre liderii de opinie chestionați au fost puternic de acord că reputația unei companii le va afecta deciziile ca legiuitori, factori de decizie, jurnaliști sau investitori.

42% dintre liderii de opinie chestionați au fost puternic de acord că responsabilitatea socială corporatistă va influența prețul acțiunilor unei companii în viitor.

Concluzia acestui studiu a fost că responsabilitatea socială a corporațiilor nu reprezintă un curent trecător , ci un element legitim și permanent al mediului de afaceri.Cu alte cuvinte „responsabilitatea socială nu înseamnă nici acte de caritate, nici exerciții de PR, ci o investiție inteligentă, care aduce beneficii atât companiei cât și întregii comunități”.

Beneficiile realizate sunt reprezentate, în primul rând , de cei trei”R”: recunoaștere, reputație, recunoștință.Detaliind, putem spune că efectele implicării companiei în comunitate ar fi:

Îmbunătățirea relațiilor cu comunitatea(clienți, furnizori, autorități)

Influențarea publicului țintă, liderilor de opinie,presei etc.

Poziționarea companieie pe o treaptă superioară în societate

O imagine mai bună/mai multă vizibilitate pentru companie

Fidelizarea consumatorilor față de companie și produsele sale

Motivarea angajaților

Contribuție semnificativă la construirea excelenței în afaceri.

De altfel, conform modelului dezvoltat de European Foundation for Quality Management pentru măsurarea performanțelor de calitate, responsbilitatea socială corporatistă are o pondere de 6% în totalul factorilor care determină excelența în afaceri a aunei companii, în timp ce rezultatele financiare reprezintă 15%, iar politica și strategiile 8%.Parafrazând o celebră zicală, putem afirma că secolul XXI va fi pentru companiile care acționează în medii competiționale dure, „secolul responsabilității”.

În România, CSR reprezintă un concept relativ nou, importat prin intermediul companiilor internționale care operează pe plan local.Strategiile urmate sunt cele dezvoltate de companiile multinaționale la nivel global, uneori adaptate specificului local.Ele relevă însă absența creativității.Doar câteva tipuri de programe corporatiste standard sunt rezvoltate în România.Printre tipurile de programe”standard”se numără donațiile, programele de asistență socială, sponsorizările, sprijinul acordat fundațiilor umanitare, evenimente corporatiste, finanțarea unor proiecte științifice sau de cercetare, programe educaționale, sprijin acordat persoanelor defavorizate, programe pentru protecția mediului înconjurător.

Sofocle spunea că „orice binefăcător se gândește puțin și la el însuși”.În cazul companiilor românești, acest concept stă la baza dezvoltării relațiilor cu comunitatea, scopul principal-dacă nu unic-al dezvoltării unor programe sociale corporatiste fiind publicitatea în mass-media. Angajamentul față de comunitate al acestor organizații este, de cele mai multe ori, pe termen scurt și nu are o bază reală.

Cu toate acestea, responsbilitatea socială corporatistă a devenit și îm țara noastră un concept adoptat de tot mai multe companii.Există interes, există chiar și recunoaștere națională, relevată de existența unor distincții acordate companiilor care și-au demonstrat implicarea activă în viața comunității locale și angajamentul constant față de satisfacerea necesităților acesteia.Spre mândria noastră, printre acestea se numără și JTI România, care a demonstrat, prin programele susținute cu consecvență de opt ani, că este un bun cetățean al comunității.

JTInternational(Roamnia) a ocupat de mai multe ori primul loc în topul național al companiilor private mici și mijlocii și în topul firmelor din București, alcătuit de Camera de Comerț și Industrie a Romaniei.În seria succeselor obținute de JTI Romania pe plan național se numără și Premiul de Excelență în Afaceri, oferit de către Fundația J.M.Juran.Această distincție, acordată în premieră în Romania în anul 2001 a întărit poziția de lider în domeniul calității produselor JTI Romania.

„Misiunea JTI este să consolideze o companie puternică la nivel global, să ofere satisfacție maximă principalilor factori direct implicați în afacere și să devină lider al industriei.Ne vom diferenția prin introducerea constantă de inovații și vom urmări să oferim consumatorilor noștri tot ce este mai bun.Anticipând în permanență noile provocări, JTI Romania a demonstrat responsabilitate și voință de adaptare la schimbare.Am construit o afacere de succes, am cîștigat o reputație solidă și ne-am implicat activ în viața comunității locale.Avem un angajament față de România și vom continua să-l respectăm.El reprezintă asigurarea noastră pentru viitor.Un viitor mai bun, un viitor în care credem.”

Țigările sunt un produs legal dar controversat datorită riscurilor pe care le implica consumul acestora.JTI și-a luat angajamentul de a incerca să reducă aceste riscuri și să prevină fumatul în rîndul minorilor.Principiile JTI legate de fumat sunt următoarele:

Deschidere față de riscurile implicate de consumul țigărilor:autoritățile publice au demonstrat că fumatul cauzează și/sau este un factor de risc pentru numeroase boli.JTI sprijină eforturile de a informa corect consumatorii.Nimeni nu ar trebui să fumeze fără a fi informat în legatură cu riscurile pe care le implică această activitate.

Transparență despre produsele nostre:fumătorii au dreptul să știe ce fumează și de aceea compania are obligația să informeze consumatorii despre conținutul țigărilor .

Încearcă să reducă riscurile fumatului:riscurile fumatului sunt bine-știute.Ele nu pot fi eliminate în totalitate, dar există moduri în care acestea pot fi reduse.JTI își ia angajamentul de a îmbunătăți calitatea produselor sale și de furniza produse a căror utilizare implică un risc din ce în ce mai scăzut.

Prevenirea fumatului în rîndul tinerilor:minorii nu trebuie să fumeze; cu toții știm acest lucru.Fumatul în rîndul tinerilor este o problemă socială care nu poate fi rezolvată doar de o singură companie.JTI iși ia angajamentul de a ocupa un rol important in prevenirea și stoparea fumatului în rîndul minorilor, dar succesul acestei misiuni depinde de îmbinarea corectă a tuturor elementelor societății.

Acomodarea între fumători si non-fumători:dacă oamenii doresc să fumeze trebuie să protejeze pe cei din jurul lor care nu fac acest lucru, de aceea trebuie amenajate din ce in ce mai multe spații speciale destinate fumătorilor.

JTI consideră că trebuie să ofere o parte din succesul său comunității în care își desfășoară activitatea.De aceea, prin intermediul politicilor corporatiste, compania sprijină proiecte sociale, cauze umanitare, inițiative educaționale și evenimente culturale.JTI susține prioritar proiecte culturale, care să promoveze forme de artă inovatoare și de înaltă calitate;oferă prioritar sprijin organizațiilor caritabile care asistă adulții cu dificultăți(sociale, fizice, psihice și/sau mentale) în scopul reintegrării acestora în societate.Proiectele care vizează educația sunt, de asemenea, preferate.

„Responsabilitate pentru Romania”, este primul program social demarat în 1998 care are ca obiectiv raspunsul la nevoile comunității locale și se adresează categoriilor sociale defavorizate:bătrâni cu venituri reduse, persoane fără adăpost, bolnavi neuro-psihici, copii suferind de autism.În cadrul acestui program a fost dezvoltat un parteneriat cu Primăria Sectorului2, primul parteneriat public-privat de acest gen din Romania, prin care JTI a susținut o parte dintre proiectele sociale ale Primăriei, printre care și utilarea unor ambulanțe sociale destinate locuitorilor acestui sector.Programul a fost răsplătit cu mai multe distincții precum:Corporate Citizen Award pentru cel mai eficient ți creativ pachet de programe sociale(2000), Diploma „Oameni pentru oameni”acordată de către Asociația pentru Relații cu Comunitatea(2003-2004), Diplome de Excelnță oferite de Primăria Sectorului 2 al capitalei pentru implicarea în comunitate(2002-2005).

În anul 2000 JTI a inițiat în parteneriat cu Fundația Freedom House si ONU, un program educațional numit ”Bursele JTI pentru Jurnaliști”, un program destinat exclusiv tinerilor jurnaliști din domeniul politic, economic și social cu scopul de a crește nivelul de profesionalism în media românească. Aceștia beneficiază de stagii avansate de pregătire profesională în organizații media din Statele Unite ale Americii.Peste 20 de tineri jurnaliști români s-au numărat printre bursierii JTI până în prezent..

Promovarea măsurilor de protejare a mediului în cadrul comunității reprezintă obiectivul programului numit„Ziua mediului” și demarat în anul 2000.Are loc anual cu prilejul Zilei Mondiale a Mediului și este o manifestare în aer liber.Programul a fost menționat de mai multe ori de către UNEP printre manifestările organizate pe glob cu ocazia Zilei Mondiale a Mediului.
În România cultura beneficiază de sprijinul financiar al guvernului într-o masură foarte mică. Dansul se numără printre activitățile culturale cele mai “neglijate” de autorități.La momentul lansării “Întalnirilor JTI”, această arie trecea aproape neobservată de companiile private dispuse să sponsorizeze evenimente culturale.

In anul 2000 compania  RJ Reynolds și-a schimbat numele in JT International. Strategia de comunicare a rebrandingului a inclus crearea unui eveniment corporatist de anvergură la nivel național.
Astfel s-au născut Întâlnirile JTI , un eveniment al cărui concept are la bază filozofia companiei-mamă, Japan Tobacco: “a face afaceri nu înseamnă altceva decât o serie de întâlniri: întâlniri cu oamenii, întâlniri cu societatea, întâlniri cu arta sau întâlniri cu natura.”
"Întâlnirile JTI” se adresează cunoscătorilor, dar este apreciat in aceeași măsură de publicul larg. Prin acest eveniment se promovează adevaratele valori culturale.Prima etapă în dezvoltarea programului este selectarea invitaților. JTI beneficiază de recomandări venite din partea unor specialiști ai domeniului.

De fiecare dată, invitații “Întâlnirilor JTI” au fost artiști sau companii de renume internațional. Urmează contactarea artiștilor selectați. Această etapă are loc, de regulă, cu cel putin un an înaintea datei de desfășurare a evenimentului.
De-a lungul anilor au fost invitați artiști de renume internațional: Bejart Ballet, Compania Nacional de Danza, Cullberg Ballet, Nacho Duato, Mats Ek.In 2006, pe scena Sălii Palatului a urcat Joaquin Cortes.Partea de productie propriu-zisă a evenimentului este responsabilitatea Fundatiei Art Production, cu care compania JTI colaborează de la prima ediție. Evenimentul este promovat de JTI Romania, în parteneriat cu diferite organizații media : TVR, Europa FM (parteneri tradiționali), precum și publicații media (Evenimentul Yilei,Gandul, B24Fun)etc.

Premii obtinute de “Intalnirile JTI”:

"Evenimentul anului", acordat de revista VIVA in 2000;

"Evenimentul lunii", acordat de revista VIP in 2004;

Premiul "Arte", acordat de revista VIP in 2006.  

“Întâlnirile JTI“ au avut o contribuție importantă la

crearea imaginii JTI de companie responsabilă și implicată în viața comunității. Evenimentul a contribuit la obtinerea recunoasterii nationale si la imbuntatatirea relatiilor cu cei interesati de afacerea companiei.Din punct de vedere al promovării, rezultatele sunt spectaculoase: valoarea ROI (return of investment) a fost de minim 6 :1, ceea ce înseamnă că valoarea în termeni financiari a publicității obținute de companie a fost de 6 ori mai mare decât suma investită.Un exemplu il reprezinta editia 2004 a intalnirilor JTI, cand valoarea ROI a fost de 8 :1, respectiv la o investitie de 75.000 Euro, s-au obtinut servicii publicitare in valoare de peste 630.000 Euro.

În 2004, JTI Romania devine partener al Spitalului Universitar București în proiectul AMBU, un sistem public-privat pentru acordarea asistenței medicale de urgență în marile aglomerări urbane, pe drumurile naționale, autostrăzi, la marile spectacole în aer liber sau în cazul unor accidente rutiere.

În 2005, compania a înființat Centrul de Studii Româno-Japoneze, care se bucură de o reală apreciere, fiind frecventat săptămînal de peste 300 de studenți interesați de limba japoneză, de dezbaterile pe teme economice și de prezentările despre arta și cultura niponă.

În același an, JTI Romania a fost alături de victimele inundațiilor din Județul Timiș, donînd 100,000 de dolari pentru reconstrucția unor locuințe în zonele afectate.În cadrul programului ”Adoptă o casă”, JTI și partenerii săi, companiile Farmexim și Unicredit, au construit șase case pentru locuitorii din localitățile Uivar și Otelec.

Programele publicitare și campaniile referitoare la prevenirea fumatului în rîndul tinerilor se pot adresa activităților comerciale în general, părinților sau întregii comunități.Scopul acestor programe este să transmită mesaje care să-i ajute pe tineri să reziste tentației fumatului.O astfel de campanie a fost realizată de catre JTI la sfârșitul anului 2001.Campania a purtat numele:”Action ZSP” (YSP-Youth Smoking Prevention).Printre obiectivele acestei campanii s-au numarat identificarea cauzelor fumatului în rândul minorilor, identificarea principalelor bariere în ceea ce privește fumatul, organizarea evenimentelor corespunzătoare care se

adresează minorilor care fumează.Campania are la bază cercetările locale

efectuate în cadrul unor inițiative asemănătoare desfășurate în întreaga lume

(Australia, USA, UK, Franța)dar și în alte țări din Europa de Est(Bulgaria

,Ungaria), cercetări care au identificat factorii care determină fumatul în

rândul tinerilor.Campania a identificat ce tipuri de activități publicitare sunt eficiente în prevenirea fumatului.

Motivele pentru care JTI a organizat această campanie sunt următoarele:

JTI ia în serios problema fumatului în rândul minorilor.

JTI are o poziție clară: JTI nu promovează fumatul

în rândul tinerilor .

JTI nu se angajează în activități care ăncurajează

minorii să devină fumători.

Punctul de start al campaniei a fost:conform cercetărilor

locale, tinerii vor să fie în centru atenției, vor să fie speciali.

De aceea, campania Action YSP le-a oferit alternativa:”you

can be cool and not smoke”(”poți fi la modă și fără să

fumezi”)Mesajul campaniei a fost:”Be cool!Express yourself!”

(„Fii adevărat!Arată ce poți!”);fiind dinamic și pozitiv, mesajul a fost acceptat cu ușurință de adolescenți.Durata campaniei a fost de șapte săptămâni, timp în care s-au desfășurat numeroase activități:Teatrul Masca a organizat spectacole la World Trade Center, s-au organizat concursuri de karaoke și concerte pentru adolescenți în centrul comercial București Mall, s-au împărțit pliante în fast-food-urile Mc Donald’s și în cinematografele Hollywood Multiplex.

Componentele media ale campaniei au fost alcătuite din 3 spoturi TV și 2 spoturi radio difuzate pe o durată de trei luni de zile.Site-ul web al campaniei a fost www.actionzsp.ro și a fost valabil un an de zile. Timp de 18 săptămîni au rulat spoturi publicitare pe postul European MTV în care apăreau tineri activi,la modă care nu fumau. Mesajul campaniei se baza pe ideea că poți fi ”cool” și fără să fumezi.80 de milioane de telespectatori au vizionat aceste spoturi publicitare în Europa.

Inspirat de succesul obținut în 2001 cu MTV, JTI și Philip Morris International au demarat al doilea poiect cu MTV în 2002.Campania din 2002 conținea 12 spoturi publicitare difuzate în 80 de țări, spoturi ce au fost vizionate de peste 240 de milioane de telespectatori din Europa, Asia, America Latină și Australia.

Cercetările au confirmat impactul pozitiv al campaniei care a adus o contribuție majoră la dezvoltarea și crearea unui mediu în care tinerii să nu fumeze.

JTI împărtășește îngrijorarea publicului referitoare la

problema fumatului în rîndul tinerilor si este de părere că tinerii

nu ar trebui să fumeze.JTI respectă Standardele Internaționale

de Marketing, care interzic vânzarea sau activitățile

promoționale destinate tinerilor .Rusia pînă în anul 2001 era una

dintre țările care nu avea nici o lege federală referitoare la fumatul în rândul tinerilor.Ca reacție la această situație, JTI în colaborare cu Asociația Națională a Comerțului, BAT, Reemtsma și Philip Morris International au lansat un program național, adresat retaileri-lor din toate regiunile, cu scopul ca aceștia să adopte sloganul:”Noi nu vindem tutun minorilor!”După schema pilot inițială, programul, care includea training-uri, postere, campanii radio și TV s-a extins în 63 de orașe din țară, aducând o creștere evidentă a imactului asupra publicului.Programul a luat sfârșit în momentul în care peste 90% dintre retaileri au adoptat sloganul si au acționat în consecință.Acest lucru a făcut ca în Iulie 2001, Președintele Putin să semneze Actul Federal

referitor la Restricția Fumatului, intrat în vigoare în Ianuarie 2002.

Se spune că minorii încep să fumeze datorită publicității, dar

publicitatea la tutun nu este destinată tinerilor. Fumatul în rîndul

tinerilor trebuie urmărit în contexul comportamentului

adolescentin și al societății, în general.Cauzele depind de tară,

de regiune sau cultură, dar aceștia sunt factorii care predomină.

Ei includ presiunea noului, influența părinților, familiei, curiozitatea și dorința de a fi „cool”, independent și mai ”adult”, factori care infuențează comportamentele riscante asociate tinerilor.

Prevenirea fumatului în rîndul tinerilor presupune ca JTI să fie responsabilă de modul în care sunt promovate și vândute produsele sale.

Complexitatea mediului de afaceri în cadrul căruia corporația acționează determină coordonatele și parametrii sistemului său de comunicare.Prin politica de comunicare și prin mijloacele sale concrete, firma urmărește difuzarea amplă a informațiilor cu privire la activitatea, produsele și serviciile pe care le oferă.Totodată, es este interesată și în receptarea acelor informații privind modul cum aceste produse și servicii sunt primite pe piață, impactul generat de ele asupra consumatorilor.

Privită din acest punct de vedere, firma ne apare ca un veritabil „agent de comunicare”, un sistem deschis spre mediul de afaceri și, armonizarea informațiilor difuzate, ca și confruntarea cu informațiile despre activitatea firmelor partenere sau concurente, pot da naștere la o serie de situații negative cu repercusiuni puternice pentru prestigiul și activitatea firmei.

Responsabilitatea corporativă este un concept din ce în ce mai prezent și în societatea românească.Evident, principalul driver în cadrul acestui proces l-au constituit companiile multinaționale, care nu au făcut altceva decât un transfer al culturii organizaționale la nivel local.Ca aproape orice concept importat, supus unei nevoi de asimilare accelerate, s-a impus inițial mai mult ca o modă, decât ca un rezultat al conștientizării depline a nevoilor.Așa cum era de așteptat într-un cadru economic și social destul de imatur și instabil, responsabilitatea socială a fost valorizată în România mai mult pentru valențele sale comerciale, decât pentru cele etice.Într-o piață care devenea din ce în ce mai competitivă, jucătorii au descoperit rapid potențialul acestei dimensiuni în procesul de construcție a imaginii și consolidare a reputației, ca și premiză pentru succesul comercial pe termen scurt sau mediu.

Problematica este una globală,KPMG International Survey of Corporate Responsability Report 2005, studiu realizat pe un eșantion de aproape 1600 de companii reprezentative la nivel global, arata că motivele pentru care organizațiile implementează activități de tip Responsabilitate Corporativă sunt diverse, atât economice (74%), cât și etice (53%).În top se situează dorința de motiva a angajaților, preocupările pentru management-ul și reducerea riscului sau pentru stimularea inovației.După cum concluzionează autorii studiului, „corporațiile se află încă în căutarea propriului drumde construcție a strategiei de implicare socială, care în esență este diferită pentru fiecare organizație în parte”.

Recent, JTI a devenit partener fondator al primului site web dedicat responsabilității sociale a companiilor.www.ResponsabilitateSocială.ro este un program care își propune să convingă companiile românești să investească în dezvoltarea societății și a comunității în care funcționează.Pentru acest lucru, site-ul le oferă comunicatorilor , managerilor sau altor persoane interesate:resurse pentru a maximiza rezultatele investiției în Responsabilitatea Socială Corporativă(CSR), informații despre inițiativele CSR desfășurate în România, precum și un forum de dezbateri în privința acestei problematici.

CONCLUZII

În această lucrare am încercat să evidențiez faptul că organizațiile de orice fel sunt nevoite să se folosească de comunicare.Dincolo de activitatea pe care o desfășoară, o organizație se confruntă cu un mediu care nu-i lasă nici un moment de răgaz.Nu se pune problema ca o organizație să-și vândă produsele, serviciile sau ideile;ea trebuie să se perfecționeze în raport cu ceilalți parteneri sociali și economici care o provoacă să-și prezinte public opiniile, să se justifice, să se apere sau să atace.Din acest punct de vedere, dezvoltarea unei strategii de comunicare devine o modalitate de supraviețuire.

Odată cu trecerea timpului organizațiile au devenit conștiente că nu numai marca sau produsul poate și trebuie să reprezinte organizația, și astfel comunicarea corporatistă s-a alăturat comunicării comerciale.Obiectivele comerciale care trebuiesc îndeplinite, cum ar fi: menținerea sau creșterea cotei de piață, sporirea volumuli de vânzări ori pătrunderea pe o nouă piață, depind tot mai mult de reputația și imaginea organizației, dar și de calitatea relațiilor acesteia cu diferite categorii de public.

Globalizarea remodelează strategia și practicile de afaceri, și odată cu acestea comunicarea.Datorită faptului că mediul de afaceri, media, legile, cultura diferă de la o țară la alta, se impune necesitatea adaptării practicilor de Relații Publice(PR) la condițiile locale.Cheia unei strategii globale de succes este reprezentată de abordările specifice fiecărei țări;de aceea noua direcție urmată de companii, de J.T.International(Romania) în cazul de față este:gândește global, acționează local.

În cadrul JTI, la nivel global se stabilesc prioritățile/domeniile de interes global(programe sociale, sponsorizări, donații către victimele unor dezastre naturale)direcțiile strategice, nivelul de finanțare și repartizarea bugetului și nu în ultimul rând instrumentele de comunicare necesare atât intern cât și extern.

La nivel local se stabilesc domeniile de interes local(programe sociale/educaționale, sponsorizări/evenimente culturale)obiectivele locale, parteneriatele și strategiile de comunicare.

Programele dezvoltate de JTI în România sub egida UN-The Global Compact sunt:

Programe sociale: Responsabilitate pentru România

Programe educative:Bursele JTI pentru Jurnaliști

Programe culturale:Întâlnirile JTI

Sponsorizări

Donații.

Fiecare program organizat de JTI are un obiectiv bine stabilit în funcție de specificul acestuia.Programele sociale au ca obiectiv răspunsul companiei J.T.International(Romania) la nevoile comunității.Întâlnirile JTI reprezintă un sprijin pentru viața culturală locală având un impact semnificativ asupra comunității și au ca obiectiv promovarea noii identități a companiei;iar programele educative urmăresc creșterea nivelului de profesionalism în media românească.

Prin toate activitățile desfașuare JTI arată că este o companie responsabilă care s-a implicat și se va implica în continuare activ în viața comunității.Toate companiile ar trebui să facă acest lucru dar nu numai pentru o perioadă, activitățile de acest gen trebuie să se desfașoare continuu, fără întrerupere pentru că imaginea și viitorul fiecărei companii depinde de gradul și de condițiile de dezvoltare ale mediului în care-și desfășoară activitatea. Beneficiile implicării comaniilor în viața comunității sunt reprezentate de : recunoaștere, reputație, recunoștință.

Viscount Etienne Davignon, Presedinte Societé Générale de Belgique spunea:

“Responsabilitatea sociala nu inseamna nici acte de caritate, nici exercitii

de PR, ci o investitie inteligenta, care aduce beneficii atat companiei, cat si

intregii comunitati”.

J.T.International(Romania) a aplicat cu success politicile și strategiile globale, adaptându-le condițiilor locale;ca urmare acum este percepută ca o companie responsabilă, care acționează de o manieră etică, și-a îmbunătățit permanent relațiile cu toate părțile implicate/interesate în afacere, afost acceptată ca o companie “normală”,”un vecin dorit” și a avut o contribuție majoră la obținerea recunoașterii naționale(ex.Premiul pentru Excelență în Afaceri

Bibliografie:

Barker L.- Communication, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall – 1993

Dell Arthur – Business Comunication Toward 2000, South Western Publishing Co.,1992

Frank Baker – Organization Systems, Homewood, 1993

Fiske J. – Introduction to commnucation Studies, J Fiske, Routledge, London, 1990

Grates G.- Commnunication in the second half of the nineties, Communication World, 1997

Galle Nilliam – Mangerial communication, Plano,Texas:Business publications, 1998

Hristache Diana – Comunicare corporativă, Editura ASE, București 2004

Johns G. – Comportament organizațional, Editura Economică,București, 1998

Nicolescu O. – Strategii manageriale de firmă, Editura București, 1995

Popescu D.- Arta de acomunica, Editura Economică, București, 1998

Prutianu Șt. – Negociere și comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998

Rogers E. – Communication in organisations, New York,The Free Press,1996

Soitu Laurentiu – Comunicare și acțiune, Editura Institutului European, Iași, 1997

Simon H. – Organizational Theory and Design, St. Paul, West Publishing, 1990

Stanton N. – Comunicarea, Editura Științifică și Tehnică, București 1995

Toffer A. – The Eco-Spam Report,

Wilsteed Richard – Organization Implications of Information Technology, The Hong Kong

Manager

***

Revista Business Magazin, Nr.10/2006

Revista „INSIDE-JTI”, Mai 2006

http://www.comunicare.snspa.ro

http://oasis.jti.com/MarketingAndSales/BrandHeritage

http://oasis.jti.com/MarketingAndSales/MildSeven

http://oasis.jti.com/MarketingAndSales/Salem/CommunicationCenter

http://responsabilitatesociala.ro