Comunicarea Consideratii Generale

CAPITOLUL I. COMUNICAREA- CONSIDERAȚII GENERALE

. Definirea și conținutul conceptului de comunicare

Procesul de globalizare și realitatea societății informaționale a determinat multiple provocări în domeniul comunicării militare. Militarii aflați în misiuni internaționale necesită o capacitate ridicată de relaționare și înțelegere, o bună capacitate de persuasiune și motivare a mesajului intercultural.

Între procesul comunicării și apariția crizelor dominate de complexitate și realități sângeroase se situează necesitatea existenței securității ca și concept multidimensional și reactiv eficient.

Comunicarea militară reprezintă un factor important al restabilirii echilibrului social în cazul unor crize prin combaterea informațiilor menite să creeze panică, instabilitate și conflict. Comunicarea reprezintă un garant de realizare a securității în cadrul relaționării umane în cadrul conflictelor actuale când mass-media pot fi ușor utilizate ca și mijloc de manipulare al indivizilor.

Abilitățile de comunicare ale militarilor sunt puse în evidență de necesitatea managementului operațional al crizelor prin apelul la tehnicile de negociere care sunt parte din strategia de limitare a situațiilor conflictuale și restabilirea securității individuale sau colective.

Comunicarea este baza tuturor relațiilor interumane. Societatea in general există datorită relațiilor interumane mediate prin comunicare. Intenționat sau neintenționat transmitem tot timpul informații și propriile noastre opinii celor din jurul nostru.

Prima axiomă a Școlii de la Palo Alto postulează că „ non-comunicarea este imposibilă”. Cercetătorii Paul Watzlawick, Janet Beavin și Don Jackson au conchis că „orice comportament are o valoare comunicativă” deoarece gesturile, mimica, postura, privirea, vestimentația și chiar momentele de tăcere dezvăluie celorlalți temperamentul, obiceiurile, atitudinile sau emoțiile noastre.

Conceptul de comunicare are o mare varietate de înțelesuri în funcție de domeniul în care este utilizat. Pentru Charles Morris comunicarea reprezintă ”punerea în comun, împărtășirea, transmiterea unor proprietăți unui număr de lucruri”.

Filozoful american consideră că prin comunicare putem transmite nu numai informație ci și anumite proprietăți fizice unor lucruri din jurul nostru. Putem considera „comunicare” fotosinteza realizată de plante? Din perspectiva noastră da, interpretând acest schimb ca si interacțiune între plante si mediul înconjurător. Făcând referire la ipoteza lui Charles Morris plantele folosesc lumina pentru a produce oxigen, gaz care este „pus in comun” în mediul ambiant.

Termenul“comunicare”este utilizat din secolul XIV si provine din latinescul „communis”care inseamnă „a pune in comun”, „a fi in relație”.

Din secolul XVI termenul capătă și înțelesul de „a transmite”, fiind asociat cu dezvoltarea poștei si a drumurilor moderne. Apariția comunicării care utilizează termeni tehnici în secolul XIX i-a conferit termenului înțelesul de „comunicare-difuzare”.

Comunicarea a însoțit evoluția fiindu-i atribuite înțelesuri polivalente, începând de la organismele vii anorganice, evoluând către comunicarea animală și atingând valori ale comunicării cu Divinitatea.

Comunicarea verbală reprezintă dimensiunea digitală a comunicării care face referire la limbajul articulat susținut de cuvânt și se desfășoară după anumite convenții acceptate între comunicatori cu privire la operarea cu aceleași coduri de către emițător și receptor. În misiunile internaționale procesul de comunicare face referire la procesul de transmitere a informației printr-o diversitate de mijloace, verbal ( ordine orale sau scrise, prin telefon, prin radiograme, mesaje criptate), non-verbal (postural, gestual, kinestezic,coduri de lumini, fluierat, mișcări spațiale), paraverbal( fluierat, precum și alte coduri specifice).

Prin comunicare se eficientizează acțiunea militară deoarece la nivel relațional comunicarea este factorul ce aplanează conflicte; privirea, mimica, tonul sunt indicatori ai unei bune relaționări sau a dificultăților de relaționare între militari.

Pentru eficientizarea procesului de comunicare dintre emițător și receptor este necesar să respectăm un principiu simplu încercând să răspundem la întrebările cine, ce, cum, cui și cu ce efect, astfel persuasiunea discursului permite primirea unui feed-back eficient.

Moralitatea comunicării este vitală în relațiile dintre militari deoarece valoarea oricăror informații necesită timp de analiză iar informațiile de tip zvon crează neliniște și neacordarea atenției evenimentelor cu adevărat importante.

1.2. Comunicarea interpersonală și rolul ei în coeziunea grupului de militari

Comunicarea interpersonală, “implică în mod obligatoriu existența a minimum doi parteneri de discuție participanți în procesul de comunicare. Un asemenea tip de comunicare se poate extinde și la alte persoane, care pot lua și ele parte la derularea procesului de comunicare, fie preluând un rol activ în acesta, fie unul pasiv.

O teoremă a comunicării interpersonale precizează că, “de regulă, cu cât legăturile dintre indivizii care participă la procesul comunicării sunt mai apropiate, mai calde, cu atât comunicarea va fi mai intensă, altfel spus, cu atât transferul, precum si contratransferul informațional vor fi mai mari. Comunicarea interpersonală merge până la identificare cu relația interpersonală”.

În cadrul acestui tip de comunicare in funcție de locul și situațiile în care se desfășoară comunicarea între comunicatori se dezvoltă matrici comportamentale specifice. Există o serie de factori care influențează aceste matrici, printre care:

„ gradul de apropiere sau proximitatea spațială;

limitele și întinderea contactelor fizice în aceste relații;

stilul cald sau autoritar în comunicare;

schimbul de priviri ca formă de comunicare;

volumul și ritmul acțiunilor;

dinamica autodezvăluirilor reciproce.”

Comunicarea interpersonală pune accent pe influențarea partenerului și schimbarea comportamentului acestuia. Feedback-ul este unul direct, venit din partea unei singure persoane sau a unui grup restrâns de persoane. Este extrem de important în cadrul acestui tip de comunicare felul în care inițiatorul dialogului își adaptează comportamentul în urma primirii reacției de răspuns de la receptorul mesajului.

G.Miller face referire la trei factori determinanți pentru comunicarea interpersonală:

a) „ predicții determinate psihic în cadrul cărora participanții își fundamentează predicții unii despre ceilalți pe baza caracteristicilor psihice;

b) date cu rol explicativ despre celălalt, referitoare la predicții despre reacțiile și comportamentul unei persoane în anumite situații;

c) reguli proprii stabilite între interlocutori care reglementează interacțiunea.”

Mihai Dinu precizează : „ comunicarea între oameni este condiționată de gradul lor de cunoaștere interpersonală.” Așa cum menționează Mihai Dinu acest tip de comunicare influențează cel mai mult opiniile, atitudinile sau credintele celorlalți.

Obiectivele comunicării interpersonale sunt de:

„ persuadare prin utilizarea mijloacelor non-verbale,

autocunoaștere prin constatările celorlalți despre trăsăturile și manifestările noastre,

descoperirea lumii exterioare prin schimbul de idei făcut cu interlocutorii, stabilirea și mentinerea de relații semnificative cu alte ființe umane prin satisfacerea “nevoilor interpersonale”.

William Schutz susține că nevoile interpersonale reprezintă un factor determinant în manifestarea comportamentului comunicațional. Acesta conchide că pe langă nevoia de incluziune, oamenii manifestă și:

nevoia de control precum și pe cea de afecțiune ;

ajutorarea semenilor prin sfaturi sau sprijin la nevoie;

jocul si distracția prin prezența spiritului ludic în procesul comunicării.

Cercetătorii americani Joseph Luft si Harry Ingham au reprezentat prin intermediul unui desen numit „fereastra lui Johari” nivelul de cunoaștere reciprocă a persoanelor angajate intr-un act de comunicare. Aceștia au concluzionat faptul că putem afla informații despre propria persoană, necunoscute până atunci, prin autodezvăluirea făcută interlocutorilor noștri, având ca rezultat o mai bună cunoaștere interpersonală.

Eficiența comunicării poate fi stabilită în urma atingerii sau nu a scopurilor propuse de inițiatorii actului de comunicare.

Raporturile interpersonale ocupă un loc foarte important pe timpul aflării militarilor în misiuni internaționale deoarece majoritatea activităților implică acțiuni repartizate la nivel de grupă sau echipă. Este nevoie permanent de un dialog continuu și obiectiv între militari, este important ca militarii să-și cunoască foarte bine colegii, comportamentul acestora în anumite situații de criză atunci când este necesară reacția rapidă și repartiția precisă a sarcinilor.

În misiunile internaționale în cadrul comunicării interpersonale se pune accent pe suportul acordat colegilor, făcând apel la empatie și recunoașterea rolului fiecărui militar în parte in cadrul misiunii. Încrederea în partenerii de lucru este foarte importantă atunci când se acționează în situații dificile unde sprijinul acordat partenerilor este necesar. Considerăm că este foarte important ca militarii să cunoască modul în care pot fi ajutați de către colegi dacă intervine o situație neprevăzută, dacă se pot baza pe ei și dacă vor acționa conform procedurilor. Una dintre primele sarcini ale unui comandant este aceea de a cunoaște fiecare militar în parte, de a-i cunoaște particularitățile psihice si sociale, acesta adaptându-și în consecință discursul, folosind stilul neutru de comunicare.

1.2.1. Comunicare formală si informală în organizația militară

Comunicarea în organizația militară se desfășoară după reguli, norme și procedee diferite de ale altor organizații. Din acest punct de vedere organizația militară se constituie întro organizație utilitară. Este esențial să se pună un mare accent pe dezvoltarea comunicării în mediul militar, acest aspect fiind necesar în îndeplinirea cu succes a sarcinilor trasate la nivel național și pe timpul misiunilor externe în colaborare cu partenerii internaționali.

În mediul militar predomină comunicarea formală, bazată pe reguli stricte, militarii punând accent pe ierarhie și pe motivația intrinsecă necesară însușirii valorilor instituției. Charles A. Cotton consideră că o organizație militară trebuie să fie coezivă în interior dar și compatibilă cu societatea civilă. Pentru a îndeplini acest scop, „ liderii militari trebuie să articuleze valorile instituționale și să scoată în evidență, în mod constant, prioritatea organizațională a pregătirii militare.”

Organizația militară este o organizație formală în care membrii acceptă deliberat scopul ce trebuie atins, aceștia supunându-se regulilor interne, ordinii și asumându-și statusuri ce reglementează relațiile dintre ei. Raporturile formale dintre militari sunt reglementate prin regulamente, ordine si dispoziții care precizează în mod clar drepturile și obligațiile comandanților și subordonaților aflați sub comanda acestora, comunicarea este oficială, concretizată prin rapoarte si documente scrise care necesită supervizarea unui eșalon superior.

Potrivit Mihaelei Vlăsceanu comunicarea formală nu poate fi separată total de cea informală fiind de așteptat ca în orice organizație formală să apară grupuri, relații si structuri informale.Astfel și la nivelul organizației militare pot apărea relații spontane, de prietenie, militarii sprijinindu-se reciproc în îndeplinirea sarcinilor. Apariția structurilor informale reprezintă un mijloc de coeziune și facilitează comunicarea la nivel individual făcând apel la solidaritate și coeziune. Organizarea informală îndeplinește următoarele roluri în cadrul unei organizații:

facilitează schimbul de informații și dezvoltarea relațiilor dintre membrii colectivului;

contribuie la consolidarea motivațiilor membrilor colectivității;

protejează membrii organizației împotriva exceselor organizării formale.

Teoreticianul Chester Barnard a întreprins numeroase cercetări cu privire asupra importanței rețelelor de relații informale ca facilitatoare ale comunicării la nivel organizațional. Autorul precizează că ”orice act de comunicare este legat de formularea scopului si depinde atât de abilitatea de comunicare, cât și de dorința de cooperare. Iar fundamentele cooperării sunt raportabile în special la aspectele nonmateriale, informale, interpersonale si morale.”Autorul conchide că realizarea scopurilor unei organizații depinde de consimțământul membrilor acesteia, iar ”decizia privind autoritatea pe care o are sau nu un ordin aparține persoanelor cărora le este adresat acesta și nu celor ce dau ordine.”

Apariția rețelelor informale este și un rezultat al naturii sociale a ființei umane, militarii punând mare accent pe sentimentul de apartenență la nivelul unui grup, pe sentimentul că sunt acceptați de colegi și prețuiti la adevărata lor valoare. Grupurile primare în care comunicarea este față în față au o capacitate de coeziune foarte dezvoltată în cazul apariției unei crize.

Spiritul de echipă crează sentimentul de încredere între camarazi și permite un schimb mai bogat de informații. Cercetările întreprinse cu privire la dezvoltarea relațiilor informale au demonstrat că acestea nu există doar la nivelurile inferioare ale organizațiilor ci se dezvoltă la toate nivelurile acesteia. Atunci când in cadrul grupului există militari preocupați de vehiculare de zvonuri sau metode persuasive folosite pentru destabilizarea coeziunii, liderul trebuie să contracareze aceste acțiuni adoptând metode formale de comunicare.

Comunicarea formală în organizația militară reprezintă comunicarea obiectivă, care subliniază raporturile dintre comandanți și subordonați, aceasta având un scop precis, respectiv îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Pentru realizarea succesului în îndeplinirea sarcinilor, în cadrul comunicării formale, feedback-ul concretizat în îndeplinirea sau nu a ordinelor primite, are un rol deosebit de important. În funcție de acesta se desfășoară succesiunea actului de comandă și implicit îndeplinirea sarcinilor, comandantul i-a la cunostință despre eventualele tensiuni existente la nivelul subunității, despre imaginea sa in rândul subordonaților, adaptându-și stilul de conducere în mod corespunzător.

Rețeaua de comunicare in Armată este reprezentată de comunicarea în lanț, pe verticală feedback-ul fiind foarte dificil, existând și comunicare in rețea cristal atunci când se crează planul strategic al unor acțiuni, situație când sunt folosite toate informațiile membrilor participanți la elaborarea strategiei.

Comunicarea informală, neoficială este subiectivă, însoțeste raporturile spontane dintre militari punând accent pe natura psihosocială a acestora, respectiv pe relațiile socioafective dintre aceștia, facilitând coeziunea în interiorul organizației.

Forma de comunicare predominantă în instituția militară este cea formală însă este necesar ca cei care exercită actul de comandă să fie tot timpul la curent cu informația vehiculată prin rețeaua informală, evitând astfel eventuale distorsionări sau interpretări ale informației.

Autorul Gheorghe Arădăvoaice făcând apel la psihosociologie precizează unele principii necesare eficientizării comunicării între comandanți și subordonați, respectiv:

“ cu cât gradul de interacțiune și comunicare în realizarea obiectivelor este mai mare la indivizi, cu atât rezultatele sunt mai bune;

cu cât direcția fluxului informațional ascendent, descendent și pe orizontală este mai multilaterală, cu atât rezultatele sunt mai bune;

cu cât ordinele transmise sunt mai bine înțelese de subordonați, efectele sunt mai bune;

cu cât comunicarea ascendentă pe linie ierarhică e mai exactă cu atât conducerea este mai eficientă.”

1.2.2. Rolul si importanța comunicării de grup pe timpul operațiunilor postconflict

Omul este prin natura sa o ființă sociabilă. Orice persoană tinde să aparțină unui grup și să fie recunoscută la justa sa valoare. Sentimentul de apartenență și nevoia de afiliere au in opinia unor autori mai multe motivații care concură spre sociabilitate, respectiv: căutarea identității, existența unor avantaje materiale sau morale, sentimentul de servitute sau angajamentul în realizarea unui ideal.

Comportamentul de grup este influențat de o serie de variabile: mărimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivația membrilor, gradul de coeziune si felul conducerii.În cazul grupurilor mari (pluton, companie, batalion) controlul din partea comandantului este limitat dar se poate obține mai multă eficiență în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Nevoia de cooperare în realizarea sarcinilor de serviciu au drept urmare formarea grupurilor și utilizarea frecventă a comunicării de grup. Grupul sau echipa funcționează corect și prompt dacă liderul grupului coordonează și utilizează stilul de conducere corespunzător sarcinilor grupului.

În misiunile internaționale membrii grupurilor manifestă o relație complexă bazată pe existența aceluiași scop, prezența coeziunii și a spiritului de camaraderie determinând realizarea unor grupuri care satisfac nevoia de securitate și cooperare dintre militari.

Prezența de spirit și pregătirea comandantului dețin un rol foarte important în funcționarea la nivel superior a grupului aflat în subordine. Grupurile constituite pentru executarea misiunilor externe sunt grupuri centrate pe îndeplinirea unor sarcini precise. În cazul grupurilor mici, de nivel grupă sau echipaj, unde numărul de militari este de până la 10 persoane s-a observat un grad de implicare mai mare în realizarea sarcinilor trasate, în raport cu grupurile mai mari de nivel companie unde militarii manifestă un grad mai mic de implicare în realizarea sarcinilor comune de teama nerecunoașterii meritelor personale.

Sun Tzu aprecia că, dacă îți organizezi munca in mod corect, vei avea impresia că sub comanda ta se află câțiva oameni și nu o mulțime. Acesta considera că: “pentru a conduce o armată trebuie, mai întâi, să încredințezi responsabilitățile comandanților și locțiitorilor lor și să fixezi efectivele diverselor formațiuni…Un om este un simplu soldat; doi oameni, o pereche, trei un trio. O pereche plus un trio formează o grupă de cinci, adică o căprărie; două căprării formează o secție; cinci secții fac un pluton; două plutoane , o companie, două companii un batalion; două batalioane, un regiment; două regimente, un grup de luptă, două grupuri de luptă, o brigadă, două brigăzi, o armată. Fiecare din aceste elemente este subordonat celui ce-l precede în ierarhie și are autoritate asupra celui care-i este imediat inferior. Fiecare dintre ele este instruit cum se cuvine. De aici reiese că este posibil să conduci o armată de un milion de oameni ca și cum ar fi vorba de câțiva inși.”

Comunicarea de grup în cadrul misiunilor postconflict se desfășoară conform unor norme clar stabilite și acceptate de către toți membrii grupului. Normele de conduită sunt foarte clar stabilite iar atâta timp cât militarii au un grad ridicat de pregătire eforturile comune concură la îndeplinirea întocmai și la timp a misiunilor încredințate.

În opinia unor autori grupurile existente în misiunile postconflict, se constituie ca și grupuri primare de sarcină, având ca scop „realizarea unui obiectiv unanim acceptat; având sisteme proprii de reglare și control iar competențele și responsabilitățile distribuite rațional, valorizându-se astfel potențialul fiecărui membru al grupului și asigurându-se coeziunea.”

Liderul grupului trebuie să manifeste respect și încredere în subalternii săi, să le acorde șansa de a-și comunica problemele sau nemulțumirile, să manifeste empatie și ințelegere fată de aceștia, să le acorde încredere și să-i stimuleze în luarea deciziilor la nivel individual atunci când este cazul, să mențină coeziunea și să-i motiveze corespunzator în îndeplinirea sarcinilor.

Atunci când sarcinile repartizate pe grupuri sunt îndeplinite în mod corect și eficient coeziunea se dezvoltă și sunt ridicate capacitățile de reacție în situații de criză..

1.3. LEADERSHIP ȘI COMUNICARE PE TIMPUL OPERAȚIUNILOR POSTCONFLICT

Leadership-ul reprezintă modul în care un lider își exercită influența, modul în care conduce. Conducerea reprezintă „un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să-i influențeze și să-i motiveze pe alți indivizi, pentru a-i determina să atingă scopurile de grup."

Leadership-ul vizează capacitatea de adaptare la schimbările ce intervin în organizație. Liderul este cel care anticipează și implementează la nivel organizațional o nouă viziune, o nouă direcție de urmat pentru ca organizația să evolueze.

Leadership-ul ca și proces de conducere ocupă un rol primordial în dezvoltarea organizației militare. În condițiile în care organizația militară trebuie să evolueze continuu, pentru a ține pasul cu noile tehnologii și tehnici de agresiune, exercitate prin utilizarea mijloacelor de distrugere în masă, adaptarea la schimbare și adoptarea de noi strategii sunt fundamentale.

1.3.1. Modalități concrete de realizare a leadershipului militar

Leadership-ul este centrat pe sarcină și se desfășoară ca proces de influențare reciprocă între lider și subordonați. Toată acțiunea inițiată de lider va eșua dacă acesta nu lucrează în echipă și nu acceptă colaborarea cu toți specialiștii care au ca obiectiv implementarea noii viziuni asupra evoluției organizației.

Spiritul de echipă considerat baza procesului de leadership reprezintă „starea ce reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acționa, armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun”.

„ Reușita instituțiilor care rezistă în timp nu se datorează carismei unui lider, ci tipului de conducere promovat în cadrul sistemului” este de părere Max Weber.

Cercetătorii Daniel Goleman, Annie McKee și Richard Boyatzis au argumentat că inteligența emoțională reprezintă elemental cheie în reușita unui lider de a conduce eficient o organizație. Făcând referire la calitățile unui lider eficient autorii citați prezintă patru tipuri de competențe personale necesare liderului:

“Autocunoașterea (înțelegerea propriilor emoții, autoevaluarea corectă și încrederea în sine);

Stăpânirea de sine (controlul emoțiilor, adaptabilitate, ambiție, inițiativă și optimism);

Conștiința socială (empatie, conștiința organizațională și solicitudine)

Gestionarea relațiilor (conducere inspirată, influență prin persuasiune, gestionarea conflictelor și colaborarea)”.

În organizația militară doctrina conducerii impune existența anumitor calități ale liderilor. Rolul de lider este asociat cu noțiunile de respect față de subordonat, conștiința de sine, empatie, precum și credibilitate.

Liderul militar trebuie să-și canalizeze eforturile spre folosirea tuturor mijloacelor pentru a-și motiva subordonații. Acesta trebuie să sprijine eforturile subordonaților cu privire la evoluția lor în plan personal și profesional.

Felul în care își ascultă subordonații evidențiază clar eficiența sau ineficiența liderului. Liderul care oferă cinci minute din timpul său consilierii fiecărui subordonat va constata că subunitatea pe care o conduce are un randament mai bun decât o subunitate care este condusă utilizându-se principiul “dezbină și stăpânește”.

Liderul trebuie să creeze o atmosferă de cooperare reciprocă la nivelul subunității pe care o conduce, trebuie să ofere subordonaților ocazia de a-și exprima propria părere cu privire la problemele importante ale subunității; astfel liderul va avea parte de mai multă credibilitate iar subordonații vor avea un nivel de apartenență la grup mult mai ridicat.

În organizația militară liderul este superior și subordonat în același timp. Pentru a-și dovedi calitățile și a-i determina pe subordonați să-l recunoască drept lider acesta trebuie să dea dovadă de responsabilitate, trebuie să-și asume riscul în îndeplinirea sarcinilor, să impartășească din experiența sa proprie, dovedindu-se un exemplu pentru subordonați.

În ceea ce privește statusul de subordonat al liderului, acesta trebuie să dea dovadă de eficacitate în îndeplinirea sarcinilor, de o bună capacitate de reacție și previziune în situații neprevăzute sau de criză.

După părerea noastră nu funcția este cea care te face să devii lider ci felul în care comunici și colaborezi cu oamenii din subordine pentru ca aceștia să simtă că faci ceva pentru ei; liderul trebuie să ia în considerare opiniile militarilor și nu doar să le asculte. Felul în care liderul își exercită influența concură la binele si evoluția ulterioară a organizației din care face parte.

Un lider eficient și integru se bucură de încrederea și respectul subordonaților. Întotdeauna subordonații îl vor urma pe cel care merge in fața lor, la război sau la o seară de relaxare. Un adevărat lider va sta intotdeauna în fruntea subunității și nu se va lăsa mascat si camuflat doar pentru că este comandant. În acest fel militarii devin loiali și își vor respecta liderul având rezultate bune în îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Liderul militar are întotdeauna ca și înlocuitor la comandă un locțiitor pe care trebuie să-l instruiască foarte bine astfel încat să-i poată prelua sarcinile atunci cănd situația o impune. Delegarea responsabilității și a sarcinilor este uneori neprevăzută, atunci când intervine o situație de criză care impune o reacție imediată.

Reușita acțiunilor este asigurată dacă liderul folosește oamenii din subordine corespunzător. Acesta trebuie să folosească eficient principiul „ omul potrivit la locul potrivit”. Fiecare subordonat poate excela in ceva, trebuie doar sa fie folosit la ceea ce se pricepe cel mai bine; așa eficiența muncii crește iar sarcinile sunt duse la bun sfârșit, obținându-se rezultate favorabile pentru organizație.

Stilul de conducere al liderului influențează în mod direct posibilitățile de comunicare în cadrul organizației. Pentru bunul mers al organizației liderul trebuie să includă pe lista de priorități comunicarea existentă la toate nivelele ierarhice.

Nu face parte din pregătirea unui comandant obținerea abilității de a fi un psiholog rafinat, dar după părerea multor specialiști, comunicarea stă la baza reușitei strategiei militare.

Orice lider va reuși să comunice mai bine dacă își sacrifică puțin din orgoliul propriu și se lasă consiliat de consilierii săi care sunt specialiști în diverse domenii. Pentru asta există “grupa comandantului” formată din specialiști în mai multe domenii care pot veni în sprijinul liderului pentru binele organizației.

Organizația militară fiind un sistem birocratic nu permite liderului să utilizeze întotdeauna un stil de conducere combinat. În majoritatea situațiilor se impune ca liderul să folosească stilul autoritar, pentru a putea răspunde rapid ordinelor primite, acesta e nevoit să adopte o decizie rapidă fară să se consulte cu nimeni. Alteori liderul folosește stilul democratic atunci când propune o strategie și cere consultarea acesteia de către consilierii săi pentru a putea primi cât mai multe opinii. În definitiv decizia îi aparține și în acest caz, precum si consecințele.

Cercetătorii Arlene Eskilson si Mary G. Wiley au concluzionat în urma unor studii că femeile-lider exprimă trăiri afective mai apreciative și zâmbesc mai mult decât barbații „favorizând relațiile interpersonale și exprimarea mai ușoară a emoțiilor membrilor grupului.”

În condițiile actuale când in Armată sunt subunități conduse de lideri femei, care fac apel uzual la carismă și intuiție, s-a constatat că subunitățile respective își urmează liderul în toate situațiile, militarii adoptă un comportament mai integru si sunt întro continuă competiție în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Specialitatea trecută pe diploma de absolvire a majoritătii ofițerilor din Armată este „Managementul Organizațiilor”.

Din perspectiva noastră este foarte dificil ca aceștia să-și asume rolul de manageri în organizația militară. Nici un comandant nu utilizează stilul managerial de conducere. Ca sa poată conduce o organizație militară într-un mod eficient trebuie să cunoască în amănunt toate problemele acesteia; de la numerele de înmatriculare a tehnicii aflate în dotare și până la necesitățile de buget pentru anul următor.

Util ar fi ca liderul să adopte un stil de conducere propriu și să îmbine stilurile de conducere eficient în funcție de situațiile ivite, astfel încât organizația să fie performantă iar loialitatea personalului să fie la cote cât mai înalte.

1.3.2. Conceptul de statut si rol în organizația militară

Conceptul de „statut” desemnează” rangul, poziția socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului”. Prin statut se construiesc ierarhii „nu întotdeauna omoloage cu cele rezultate din organigramă”. Statutul îl „definește social pe individ, reprezintă sursa satisfacției sale și prescrie comportamentele persoanei”.

Pantelimon Golu făcând referire la relația dintre statut si grupul din care face parte un individ precizează că: „ suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă pozițiile, se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe, ca enorme rețele de poziții, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și compatibile unele cu altele și că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune”.

Statutul nu are un caracter personal, orice persoană poate ocupa un anumit statut la un moment dat.

În organizația militară statutul este foarte clar exprimat prin ierarhia militară. În funcție de locul său în organizație militarul își crează relațiile regulamentare fiind șef, subordonat sau ambele in același timp.

Militarii trebuie să-și îndeplinească îndatoririle necondiționat, să dea dovadă permanent de autocontrol și să se autoevalueze continuu formându-și o atitudine pozitivă față de necesitatea respectării statutului și a normelor impuse de organizația din care face parte.

Statutul este dobândit de militari prin studiile pe care le dețin fiecare astfel sunt împarțiți pe categorii de personal în: soldați și gradați profesioniști, subofițeri, maiștrii militari și ofițeri; exprimarea statutului se regăsește în funcția pe care o ocupă fiecare militar.

Conceptul de „statut” este complementar cu cel de „ rol”. Între cele două noțiuni există un raport de interdependență rolul reprezentând modalitatea prin care se realizează funcțiile statutului. „Rolul este aspectul dinamic al statutului și este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei”.

Pentru militari rolurile sunt formalizate și reprezentate de îndatoririle, obligațiile și drepturile fiecărui militar prevăzute clar prin regulamente și dispoziții. Rolul îndeplinit de fiecare militar se constitue din interacțiunea caracteristicilor individuale de comportament și competența profesională.

Fiecare militar are stabilit clar prin fișa postului sarcinile și obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească existând scale riguroase de evaluare a activitații și calităților personale.

Există numeroase standarde pe care orice militar trebuie să le îndeplinească, toate acestea se regăsesc în pregătirea militară generală care este comună și obligatorie pentru toți membrii organizației. Rolul de specialist într-o anumită armă se evidențiază prin sarcinile ce țin de pregătirea militară de specialitate de care dispun militarii în funcție de studiile fiecăruia.

Prin asumarea rolurilor de actori sociali, militarii dezvoltă relații interpersonale și aderă la grupuri. Un grup de sociologi militari americani au identificat „două constante sinergice ale colectivităților cazone: grupul educațional (cu scopuri instructiv- formative) și grupul acțional (cu scopuri preventiv- combative)”.

Trecerea de la un statut și rol la altul se face prin parcurgerea ierarhică a tuturor nivelelor inferioare (un comandant de pluton nu primește funcția de comandant de companie decât în urma satisfacerii stagiului minim în grad precum și a parcurgerii și absolvirii cursului de companie), prin pregătire continuă și prin competiția cu ceilalți membrii ai grupului. Astfel se dezvoltă coeziunea de grup și prestigiul personal al militarului.

Exercitarea rolului de camarad, subordonat, instructor și comandant se desfășoară în organizația militară sub semnul exigenței și al responsabilității. Loialitatea fată de organizație este înalt formalizată prin semnarea documentelor de păstrare a secretului militar dar și prin conduita pe care militarii de carieră o manifestă zilnic în timpul sau in afara orelor de program, când execută „ continuitate la domiciliu”.

Dorim să evidențiem aici faptul că nu poți fi militar doar în timpul cât acționezi la serviciu; toate principiile și normele sunt exprimate în conduita zilnică și influențează permanent modul de viață al celor ce fac parte din forțele armate.

Pe timpul misiunilor internaționale în pofida bunei pregătiri a liderilor aceștia se confruntă cu evenimente șocante și dureroase care au caracter neașteptat și pot provoca sentimente de neputință. Chiar și liderii cu personalități foarte puternice sunt afectați temporar de aceste evenimente și au nevoie de ajutor din partea întregii echipe pentru a coordona activitățile eficient.

Este necesar ca liderii să dea permanent instrucțiuni asupra misiunilor, să întărească spiritul de echipă și sentimentele de prietenie, delegarea sarcinilor este vitală astfel se evită suprasarcina și situațiile stressante. Fixarea scopurilor realiste din partea liderului, adoptarea unui stil de conducere neutru și uman sunt necesare pentru reușita misiunii.

1.3.3. Factori care influențează comunicarea în organizația militară

Comunicarea este de importanță strategică în dezvoltarea oricărui tip de organizație. În urma studiilor realizate de Nicolae Rotaru acesta a conchis că succesul comunicării întro organizație este influențat de mai mulți factori:

„ precizarea prealabilă a setului de probleme, aspectele importante a ceea ce vrem să comunicăm;

reflecția cu privire la structura de personalitate a celor cărora ne adresăm (nivelul de pregătire, convingerile, interesele, receptivitatea față de ceea ce se comunică, experiența ca militar, cum este perceput vorbitorul, dacă publicul il consideră credibil, prestigiul său)

formarea unei imagini realiste în ceea ce privește climatul în care se desfășoară comunicarea (proiectarea atentă a conținutului expunerii, a tonului, a metalimbajului, folosirea exemplelor concrete)”.

Organizația militară are obiective precise definite prin ierarhie și formalism; comunicarea formală care este folosită predominant nu este foarte permisivă cu privire la îndrumarea subordonaților de către comandanții acestora. Relațiile interumane care se creează sunt distante și bazate pe îndeplinirea unor sarcini comune. Sunt predominante grupurile secundare care nu creează un climat foarte pozitiv în organizație. Considerăm că este necesar ca liderii să depună mai mult efort în consilierea subordonaților astfel încât aceștia să fie mai responsabili cu privire la dezvoltarea lor personală și profesională.

Stilul de conducere autoritar nu permite întotdeauna ca informația care pleacă de la comandanți la subordonați să fie ințeleasă corect și complet. Comandantul uită adesea să verifice dacă ordinele sunt executate întocmai și la timp; asta denotă faptul că nu se pune îndeajuns accent pe feedback-ul venit de la subordonați. Nu întotdeauna ne putem baza pe formula „ am ințeles”.

Deși posibilitățile de exprimare a ideilor proprii este foarte scăzută gradul de implicare al militarilor în rezolvarea sarcinilor este crescut. Majoritatea au dovedit că au un moral bun și deschidere spre coeziune în situații de criză.

Deși marea majoritate a militarilor se află într-o poziție periferică, în cadrul organizației, informația circulă cu repeziciune datorită formalizării.

Dacă toți comandanții atunci când se prezintă în fața subordonaților la adunările ordonate ar folosi un discurs mobilizator și ar demonstra că ei cred cu tărie în ceea ce afirmă cu siguranța s-ar apropia mai mult de oameni și ar genera mult mai multă încredere cu privire la scopurile organizației.

A fost demonstrat faptul că poziția corpului atunci când ținem un discurs are influență asupra comunicării. Atunci când se adresează unui superior militarul stă în poziția „ drepți” iar corpul său este contractat. Comunicarea este distantă și tensionată.

Pe timpul misiunilor internaționale paradigmele comunicării au suferit modificări în sensul că odată cu evoluția mijloacelor comunicaționale informația circulă mult mai repede, militarii nu mai comunică cu familia prin scrisori, deoarece au la dispoziție telefonul mobil, televiziunea, internetul.

Ne vom referi în cele ce urmează la factorii care acționează asupra proceselor psihofizice ale militarilor pe timpul acțiunilor militare:

fizici: zgomote, vibrații, frigul, căldura, fumul, foamea, setea, lumina, întunericul, necunoscutul, înalțimea, claustrarea, liniștea,etc;

psihosociali: pericolul morții, conflictele, insuccesul, lipsa de informare, informații contradictorii, incertitudinea, singurătatea.

Lansarea zvonurilor în situații de criză, cum sunt conflictele armate, au drept scop creșterea sentimentelor de incertitudine și exacerbarea nivelului de stress ocupațional, crearea de panică având drept rezultat scăderea capacității de luptă prin încetinirea procesului de reacție și apariția comportamentului irațional.

În conflictul armat impactul unui zvon asupra moralului trupelor este impresionant iar efectul este obținut mai rapid dacă țintele principale ale zvonurilor sunt reprezentate de liderii de opinie.

În lupta armată militarii sunt supuși suprasolicitarii și stresului exacerbat. Autorii R.Wiliams și B.Smith au enunțat câteva caracteristici ale luptei care generează stresul:

pericolul asupra vieții, asupra unor părți ale organismului și sănătății;

hrana, apa și îmbrăcămintea insuficientă;

munca pe timp îndelungat, somnul insuficient;

lipsa relațiilor sexuale;

lipsa de încredere și simpatie;

pierderea camarazilor și privirea răniților și morților;

limitarea posibilităților de deplasare;

incapacitatea și limitarea posibilităților de orientare;

conflicte interioare între simțul datoriei și integritatea personală;

acceptarea normelor de trai în colectivitate și imperativele luptei;

sentimentul că omul nu înseamnă nimic (el este mijloc și unealtă);

lipsa unei vieți private și constrângerea permanentă la viața în colectiv”.

Modalitățile de combatere a zvonurilor se constitue în desfășurarea procedurilor prin care sunt menținute atitudinile, opiniile și credințele individuale. O metodă care și-a demonstrat eficiența este transmiterea de mesaje cheie precum și dezmințirea imediată oferind informații complete și convingătoare care să contracareze efectele create de zvon.

Considerăm o mare problemă faptul că pregatirea psihică pentru luptă nu se prezintă de către persoane specializate ci de către comandanții de grupă sau plutoane deoarece astăzi nu mai sunt psihologi în fiecare unitate. Pregătirea psihică a militarilor trebuie realizată permanent pe timp de pace; stresul individual și colectiv trebuie combătut prin metode specializate.

Regulamentele militare în vigoare prevăd ca orice comandant să fie un bun camarad, omenos, sincer si cinstit, principial și drept, să nu tolereze minciuna, lăcomia, egoismul și ipocrizia.

Un comandant trebuie să-și cunoască foarte bine oamenii din subordine și să-i instruiască foarte bine astfel încât atunci când greșesc să-și recunoască greșeala și să încerce să îndrepte situația fără să se eschiveze.

Atunci când militarii se află în zone de conflict au nevoie să se simtă în siguranță lângă colegii lor. Au nevoie de mai multă siguranță și suport psihic decât atunci când acționează la pace.

Dacă folosesc minciuna crează neînțelegeri și atrag repercursiuni negative asupra tuturor celor din subunitate. Principiile moralității contează mult mai mult atunci când nivelul de epuizare fizică și psihică atinge cele mai înalte cote.

Este obligația comandantului de subunitate ca pe timpul acțiunilor militare:

“ să cunoască permanent situația psihologică a militarilor;

să promoveze un climat psiho-social favorabil îndeplinirii misiunilor;

să organizeze și să execute informarea oportună și suficientă a tuturor subordonaților, inclusiv în scopul combaterii zvonurilor si acțiunilor de dezinformare;

să asigure folosirea eficientă a mijloacelor tehnice de acțiune psihologică.”

În terminologia militară dezinformarea face parte din categoria acțiunilor de descurajare a inamicului și este o acțiune care se îndeplinește prin alte mijloace decât lupta armată.

Luând în considerare viteza de circulație a informațiilor scopul dezinformării este atins foarte ușor folosind mijloacele mass-media inamice. Deși sunt autori care consideră că dezinformarea nu ar putea fi practicată la scară micro noi susținem contrariul dovedit de realitatea din teatrele de operații.

Atunci când un conflict armat este disproportional ca forțe se folosește “inducerea în eroare”; asta este dezinformare. Surprinderea inamicului se realizează tot prin dezinformare. Pregătirea strategiei de luptă în secret și dezinformarea inamicului sunt astăzi inseparabile.

Din punct de vedere militar: „surprinderea este rezultatul unor acțiuni concepute, organizate și desfașurate astfel încât să aibă un caracter neașteptat pentru inamic…găsindu-l nepregătit sau punându-l în situația de a lua cu greu măsuri de contracarare.”

Nu întotdeauna acțiunile de mare amploare sunt încununate de succes; obținerea de succese locale se datorează dezinformării. Dezinformarea se folosește și în scop defensiv și are drept scop dezorganizarea inamicului, câștigarea de timp, sporirea moralului trupelor proprii și a populației din zona de conflict.

Necesitatea dezinformarii inamicului decurge din nevoia de a folosi forțe și mijloace puține.Dezinformarea necesită ingeniozitate și acțiuni executate permanent prin modalități diverse astfel încat în final inamicul să fie înfrânt din punct de vedere moral, să își reducă capacitatea de luptă fiind cuprins de panică.

Tehnicile dezinformării folosite ca procedee de hărțuire în conflictele armate sunt foarte vaste și au evoluat odată cu revoluția tehnologică la care asistăm cu toții în secolul XXI. În timpul conflictelor armate dezinformarea este o acțiune monitorizată permanent.

Dezinformarea este foarte actuală, aceasta nu va constitui niciodată un procedeu depășit, se desfășoară neconvențional și ține pasul cu evoluția tehnologică folosind echipamente militare performante.

În condițiile conflictelor armate actuale când nu mai există „front” militarii trebuie să fie pregatiți la cele mai înalte standarde. Protecția psihologică a militarilor se desfășoară pentru:

„ dezvoltarea rezistenței psihice la acțiunea factorilor perturbatori ai luptei;

consolidarea încrederii acestora în forțele proprii și comandanți;

prevenirea și combaterea în rândul forțelor proprii a descurajării, a stărilor de frică, nesiguranță și panică;

limitarea acțiunilor de influențare duse de inamic;

recuperarea psihică și refacerea moralului personalului afectat psihic.”

Contracararea efectelor acțiunilor psihologice ale inamicului trebuie să se desfășoare permanent și să se axeze pe: „menținerea stabilității opiniilor, sentimentelor, atitudinilor și comportamentelor militarilor; respingerea și neutralizarea propagandei inamicului; consolidarea moralului, a încrederii militarilor în forțele proprii.”

1.4. Rolul și importanța comunicării de risc pe timpul operațiunilor postconflict

În anul 2002 România a primit invitația pentru a începe convorbirile cu privire la aderarea la Alianța Nord Atlantică. În martie 2004 Parlamentul României a promulgat legea de aderare la N.A.T.O.

Guvernul României a considerat că România trebuie să facă parte din Alianță fiind necesară o promovare rapidă a principiilor democratice precum și securizarea granițelor țării. Statul român începea să pună preț pe valorile democrației precum: libertatea individului (a cuvântului, a presei), prestigiul național, independența și conturarea statului de drept.

Geostrategic România este dispusă la granița de Est a N.A.T.O. reprezentând un factor de stabilitate în regiune, este o țară care dispune de numeroase resurse dar care necesită o mai bună gestionare astfel încât printre alte obiective să fie asigurată și prosperitatea populației. România a știut să negocieze, diplomația din România a optat mereu pentru o politică defensivă în interes propriu.

Guvernul României a fost sprijinit în decizia sa de toate instituțiile statului și de toate partidele politice, inclusiv cele din opoziție percepând intrarea în Alianță ca un obiectiv de interes național. Opinia publică din România a fost solidară cu partidele politice, susținerea acesteia a fost largă, deoarece calitatea de membru al Alianței echivalează cu prezența unui mediu de securitate externă.

După atentatele de la 11 septembrie 2001, Armatei României i-au fost recunoscute performanțele în cadrul misiunilor externe, fiind percepută ca aliat de încredere.

Din același an România participă la lupta împotriva terorismului internațional cu toate mijloacele și posibilitățile. A avut loc o schimbare de viziune asupra terorismului contemporan la nivelul opiniei publice internaționale și române.

Guvernul României a luat o decizie care reprezenta rezultatul acțiunilor și negocierilor dintre organizațiile din componența sa. Fiecare Minister având de rezolvat subprobleme specifice și sub-obiective specifice corespunzătoare.

Ministerul Apărării s-a confruntat cu reforma pe care o avea de realizat, aducând schimbarea percepției asupra Armatei române și recunoașterea performanțelor acesteia atunci când a avut loc evaluarea stadiului de interoperabilitate în care se afla, participând cu forțe la misiunile internaționale, triplând mărimea contribuției la forțele Multinaționale din Europa de sud-est și utilizând avioane proprii pentru transport.

Decizia nu a fost luată ca fiind rezultatul unui compromis sau a unei confuzii create de mai multe persoane cu interese diferite- evoluția unei țări cu o democrație incipientă care tinde spre democrațiile occidentale nu putea fi un compromis.

Nu au intervenit interese personale și politice între diferiții actori aflați în poziții cheie, toate partidele politice au susținut intrarea României în Alianța Nord-Atlantică.

Forțe ale Armatei Române sunt implicate în continuare în operațiunile postconflict din Afghanistan, Kosovo și Bosnia.

Făcând referire la conflictele armate în care sunt implicate subsisteme ale organizației militare române putem discuta despre necesitatea existenței comunicării de risc.Toate situațiile de risc pot degenera oricând în crize organizaționale.

Prezența forțelor armate române în zone de conflict obligă eșaloanele superioare ale armatei să informeze trupele asupra tuturor riscurilor asumate prin prezența în zona respectivă, riscuri referitoare la sănătate datorită schimbării condițiilor climatice (în Irak temperaturile ating ziua și 50 de grade Celsius), riscuri datorate posibilității contractării anumitor boli specifice zonei(militarii trebuie să fie toți imunizați și să se ia măsuri profilactice antimalarie), toate coroborate cu riscul de a-și pierde viața.

Centrul Național de Cercetare al S.U.A. precizează despre comunicarea de risc ca: “ea implică numeroase mesaje asupra naturii riscului” venite din partea organizației către indivizi, precum și “alte mesaje care nu se referă în mod strict la acel risc, dar care exprimă preocupări, opinii sau reacții la mesajele despre risc sau se referă la sistemele legale și instituționale de gestionare a riscului.”

La plecarea militarilor în teatrele de operații pentru fiecare dintre ei se incheie o asigurare de viață în caz că se întâmplă un eveniment tragic. Familiile acestora sunt ținute la curent cu privire la procedurile aplicate în caz de accident sau deces, cu privire la drepturile familiei; este necesar să se facă o pregătire pentru dialog cu cei care sunt responsabili de acest aspect. Managementul riscului trebuie să includă comunicarea cu familiile militarilor.

Există studii care au demonstrat că oamenii percep riscul raportându-se la două aspecte: “beneficiile estimate și gradul de probabilitate al unui eveniment nefast.” În cazul conflictelor armate probabilitatea devine foarte crescută, acesta constituie motivul pentru care participarea militarilor la misiuni externe se face pe bază de voluntariat.

Beneficiile care decurg din această activitate sunt destul de consistente începând cu posibilitatea obținerii unui calificativ anual foarte bun și terminând cu beneficiile materiale, în comparație cu beneficiile obținute la pace. Oricare dintre militari pleacă având și gândul că atunci când se va întoarce va avea o experiență mult mai bogată și va avea un trai mai bun.

Militarii percep riscul în mod diferit în funcție de particularitățile individuale ale fiecăruia și rolul îndeplinit în organizație. Realmente vorbind riscul asumat nu este același pentru toți. Mult mai expuși sunt militarii care execută zilnic misiuni și părăsesc baza fiind intr-un real pericol și mult mai puțin expuși sunt cei care se ocupă de conducerea operațiilor din bază.

Suntem de părere că acea comunicare care există între eșaloane și trupele din teren ar trebui să fie onestă și să ofere informații cât mai complete.

Sprijinul real ar trebui să fie mult mai bine organizat, comunicarea să atingă cote cât mai înalte atunci când sunt evenimente neplăcute soldate cu pierderi de vieți omenești.

Lipsa unei comunicări eficiente în momentele dificile, lipsa unui algoritm, a unui management de reacție sau existența unuia nu foarte bine pus la punct duce la agravarea stării de tensiune emoțională în care se găsesc militarii.

Chiar dacă efectele nu sunt vizibile imediat acestea se vor face observate atunci când militarii revin acasă la familii și nu se pot readapta ușor la viața cotidiană.

Este foarte dificil să controlezi sentimentele apărute în urma unor tragedii într-un conflict armat.

Nu îl poate împiedica nimeni pe militar să folosească telefonul mobil sau internetul pentru a le comunica celor de acasă că este bine. Sunt importante metodele abordate pentru susținerea morală a trupelor și pentru o revenire cât mai rapidă la starea de normalitate urmată de îndeplinirea misiunilor următoare.

Considerăm necesar să precizăm că Armata ca și parte a Sistemului de Siguranță Națională facilitează o comunicare unilaterală cu mass-media. Comunicarea este una de reacție și nu neapărat ia în calcul prevederea unor crize sau riscuri. În cazul comunicării din teatrele de operații la intervale regulate de timp sunt ținute videoconferințe între eșaloanele superioare din țară și comanda trupelor din teatru la care și presa are acces.

În cadrul fiecărui contingent dislocat în teatrul de operații este prezent și un ofițer responsabil cu relațiile publice însă nu întotdeauna cel care ocupă această funcție are studii în domeniu. Considerăm că asta constitue o greșeală deoarece patru luni de pregătire în domeniul relațiilor publice nu sunt suficiente pentru a fi un liant de excepție între organizația pe care o reprezinți și mass-media.

Cazurile pe care le putem considera fericite sunt cele în care această funcție este ocupată de un specialist în comunicare și relații publice.

Cu privire la scopurile activității de informare și relații publice pe timpul participării trupelor la un conflict armat menționăm că acestea trebuie sa satisfacă următoarele cerințe: “ să mențină și să întărească moralul trupelor proprii;

Să mențină și să întărească încrederea populației în forțele armate, asigurarea sprijinului acesteia pentru acțiunile militare;

Menținerea și întărirea moralului familiilor militarilor;

Informarea opiniei publice interne și internaționale, cu privire la justețea folosirii armatei;

Contracararea unor eventuale acțiuni specifice războiului imagologic.”

Alfabetizarea organizației militare în ceea ce privește comunicarea de risc poate începe abia după înțelegerea rolului comunicării în situații de criză, după acceptarea necesității menținerii identității și credibilității organizației, a menținerii dorinței de cooperare cu mijloacele de comunicare în masă și nu în cele din urmă dupa utilizarea “lecțiilor învățate”.

Organizația va avea mult de câștigat dacă comunicatul de presă emis rapid după producerea unui eveniment, oferă informații clare, obiective și cât mai complete care să nu lase loc la interpretări și speculații (dacă pe canalele de știri va apărea un mesaj care precizează că patru militari români au fost răniți sau și-au pierdut viața, toate familiile celor aproape două mii de militari dislocați în teatrele de operații vor fi afectate emoțional într-un mod marcant).

Este important să se precizeze exact despre cine este vorba în cazul decesului, să se anunțe familia inainte ca orice informație să ajungă în presă. Să nu se adopte o atitudine pasivă față de tragedie de către reprezentanții organizației, să se apeleze la specialiști în comunicare capabili să clarifice problemele și să analizeze consecințele imediate oferind soluții viabile.

Dacă putem asocia procedurile operaționale după care se desfășoară activitatea în organizația militară cu procedeele de concepere a planului de reacție la criză conchidem că există proceduri interne de rezolvare a crizelor în organizație care constau în proceduri de respectare a protecției muncii, de acordare a primului ajutor, procedurile prin care are loc reacția de răspuns față de un agresor (atac neașteptat).

Pregătirea temeinică și respectarea procedurilor de către toți militarii pot reduce semnificativ pierderile. Printr-o comunicare eficientă fiecare militar va ști când, unde și ce trebuie să facă pentru a avea rezultate de excepție. În cazul colaborării cu militari aparținând altor armate existența și implementarea procedurilor comune este foarte important pentru reușita misiunilor în parteneriat.

Nu indrăznim să sperăm că fiecare militar român ar putea fi considerat purtător de cuvânt al organizației din care face parte, nici nu ar fi eficient acest lucru, dar este necesar să existe o mai mare preocupare pentru instruirea militarilor în privința comportamentului adoptat față de oamenii din presă, fiecare militar trebuie să posede cunoștinte minime de comunicare și să manifeste o atitudine mult mai relaxată atunci când sunt solicitați să i-a cuvântul în fața reprezentanților mass-media, respectând desigur toate rigorile impuse de organizația din care face parte.

Daca s-ar pune mai mare preț pe faptul că militarul cu orice grad si funcție, dacă este nemulțumit de ceea ce se intâmplă la serviciu, chiar dacă nu are dreptul să se exprime public prin proteste, merge acasă la familie și reprezintă imaginea și identitatea organizației poate că și comunicarea ar fi mai productivă.

Concluzia noastră este că există mici dezechilibre în ceea ce privește comunicarea atât în interiorul organizației cât și în relația cu celelalte componente ale societății actuale. Realitatea este că termenul „comunicare” deși foarte rezonant nu spune foarte multe liderilor din fruntea Armatei. Deoarece comunicarea nu se regăsește nici măcar în planul secund atunci când se școlarizează viitoare cadre militare nu vom evolua foarte mult în privința relațiilor interumane, a ințelegerii și colaborării reciproce pentru o organizație puternică și de succes în relațiile cu proprii angajați, cu societatea și cu partenerii internaționali.