Comunicarea. Chestionar Privind Relația Dintre Angajat și Angajator

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 Conceptul de „comunicare’’
1.1.Definirea noțiunii de comunicare
1.2.Structura procesului de comunicare
1.2.1.Componentele procesului de comunicare
1.2.2.Etape și mecanisme ale procesului de comunicare
1.2.3.Obiectivele și formele procesului de comunicare
1.3.Condițiile, cerințele,trăsăturile și factorii de influență ai procesului de comunicare

Capitolul 2 Comunicarea în procesul de conducere
2.1.Managerul : administrator de resurse sau lider
2.2 Caracteristicile comunicării în cadrul diferitelor stiluri de conducere
2.3. Elemente de strategie a comunicării în adoptarea stilului de conducere adecvat
Capitolul 3 Comunicarea în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor
3.1.Faze în rezolvarea unei probleme
3.2.Elemente specifice de comunicare
A. Comunicarea în definirea și redefinirea problemei
B. Comunicare în analizarea problemei
C. Comunicarea în generarea și alegerea soluțiilor
D. Comunicarea în implementare soluției și verificare eficacității acesteia

Capitolul 4 Chestionar privind relația dintre angajat și angajator
4.1. Scopul cercetării
4.2. Obiectivul cercetării
4.3. Eșantionul
4.4. Elaborarea ȋntrebarilor (intre 10-20)
Concluzii
Bibliografie

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE COMUNICARE

1.1.Definirea noțiunii de comunicare

O definiție pretențioasă a comunicării ar fi, după Enriquez, „un proces prin care o sursă de informații A influențează asupra receptorului de informații B într-o manieră capabilă să provoace la acesta apariția unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a activităților lui B sau a grupului de care aparțin A și B”.

În mod simplist putem cataloga comunicarea drept un schimb de mesaje între un emitent și un receptor. Sau, în sens mai larg, « schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor ».

Și este atât de importantă comunicarea într-o organizație datorită faptului că :

realizarea concordanței cu structura organizatorică, armonizarea acțiunilor cu obiectivele inițiale și eliminarea defecțiunilor, procesul de antrenare a personalului presupun primirea și transmiterea de mesaje, astfel încât funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în afara comunicării ;

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați ;

relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației ;

stând la baza efectului motivațional, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și folosirea corectă a diferitelor necesități și stimulente în sensul orientării comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții ;

contribuie la instaurarea unor relații adecvate și eficiente, de înțelegere și toleranță reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Nu există un aspect al muncii managerului care să excludă comunicarea, astfel adevărata problemă a comunicării organizaționale nu este reprezentată de măsura în care managerii se angajează în acest proces, ci dacă aceștia comunică sau nu bine sau satisfăcător.

1.2.Structura procesului de comunicare

1.2.1.Componentele procesului de comunicare

Analizând cu atenție desfășurarea unui proces de comunicare în care suntem direct implicați se pot evidenția următoarele elemente structurale :

-emitentul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care inițiază comunicația. El stabilește și formulează mesajul, alege limbajul, receptorul și mijlocul de comunicare. Deși rolul acestuia este esențial în inițierea comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.

-receptorul, în calitate de primitor sau destinatar al mesajului. Acesta poate recepta mesajul, deci este primitor, sau nu, caz în care îl numim destinatar. Rolul receptorului nu este cu nimic mai mic decât cel al emitentului. Mulți manageri, neînțelegând pe deplin acest rol consideră că sarcina lor se rezumă la a transmite și nu a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, așa cum a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.

Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție și întelegere a receptorului, cu starea sa sufletească. Mesajele trebuie prezentate diferit față de receptori lipsiți de prejudecăți sau într-o stare de spirit echilibrată.

Comunicarea implică existența concomitentă a trei componente ale acesteia : comunicarea exteriorizată, care cuprinde acțiunile verbale și nonverbale observabile de către interlocutori, metacomunicarea și intracomunicarea, care sunt elemente inobservabile ale comunicării .

Componenta observabilă a procesului de comunicare se poate manifesta în mediul de comunicare oral prin vorbire și ascultare, iar în cel scris prin scriere și citire.

Metacomunicarea se referă la sensul perceput al mesajului, la „mesajul despre mesaj”, este ceea ce înțelegem noi dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea exprimă latura comunicării de la nivelul sinelui prin care „comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înșine, ne răspundem la întrebări, „vorbim”  cu noi înșine.

-mesajul este reprezentat de simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de către emițător receptorului. Cu mult mai complex decât ar părea, specialiștii vorbesc despre textul mesajului și despre muzica acestuia, adică despre părțile deschisă, respectiv invizibilă a mesajului.

Pe de altă parte, vorbim despre prezența etapelor de codificare și decodificare parcurse la nivelul emițătorului, și respectiv receptorului, de la gânduri, sentimente, emoții, la « ceva » construit în forma transmisibilă, despre contextul fizic și psiho-social în care are loc comunicarea, despre dependența modului de recepționare a mesajelor de deprinderile de comunicare și de abilitățile mentale ale comunicatorilor, despre faptul că mesajul are cel puțin două dimensiuni, conținutul, care se referă la informații despre « lumea » emițătorului și a receptorului, și relația, care se referă la informații despre corelarea dintre aceștia.

Astfel, datorită atașării de sensuri și simboluri stimulilor recepționați prin intermediul organelor de simț (imagini, sunete, senzații), pot apărea diferențe vizibile între mesajul trimis și mesajul primit.

-contextul (mediul) reprezintă o componentă adiacentă care însă influențează surprinzător calitatea comunicării, pentru că aceasta nu se desfașoară într-un « vid » psihic, fizico-temporal, social sau cultural. El se referă la dimensiunea spațio-temporală, la starea psihică, la interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale ce pot atrage atenția sau provoca confuzii, întreruperi.

Același mesaj rostit de aceeași persoană, va căpăta altă semnificație în funcție de locul unde a fost transmis ; de exemplu : șeful, în biroul său-implică o importanță oficială, în biroul subordonatului-apare ca un simplu reproș, pe stradă-apare ca lipsit de importanță, iar la domiciliu-presupune atenție, prietenie.

-canalele de comunicare sunt traseele, căile urmate de mesaje care pot forma rețele de comunicare de diferite tipuri și manifestări. După gradul de formalizare acestea pot fi :

Formale(oficiale), suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt orientate și funcționează în cadrul stucturii astfel încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. De asemenea, acestea sunt prestabilite pentru a sprijini atingerea obiectivelor și implică o oarecare rutină. Totuși, modul de funcționare a acestor canale dă eficiență comunicării.

Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului relațiilor interpersonale.

Informale, generate de organizarea neformală, constituie căi adiționale care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Se stabilesc pe alte baze decât regula impusă, cum ar fi : prietenia, preferințe, interes personal, și pot vehicula știri și informații mai rapid decât canalele formale, însă pot fi frecvent distorsionate și filtrate.

Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de manifestare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le folosi și controla.

-mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului. Amintim ca principale mijloace de comunicare următoarele : discuția de la om la om, prezentări orale, rapoarte interne, ședințe, scrisori, telefonul (clasic, mobil, robot telefonic), telex și telefaxul, combinarea aparatului video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video și tv prin circuit închis, avizierul, ziare, lucrări, diagrame.

Indicat este să nu utilizăm un singur mijloc de comunicare și totodată să avem în vedere faptul că telefonul este mai puțin eficient decât discuția directă dar mai eficient decât un raport.

-O altă componentă a procesului de comunicare o reprezintă limbajul. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului verbal (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor nonverbale (care folosesc ca mod de exprimare altceva decât cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spațiului, al timpului și al lucrurilor) și al limbajului paraverbal, ca formă vocală a limbajului neverbal (tonalitatea și inflexiunile vocii, pauzele dintre cuvinte, ritmul vorbirii, modul de accentuare a cuvintelor, ticurile verbale ).

Limbajele se bazează pe ansambluri de simboluri care pot să nu fie identice pentru interlocutori, chiar dacă vorbesc aceeași limbă.

Comunicarea nonverbală este complexă și subtilă. Ea poate « traduce » și transmite chiar informații din domeniul meta- și intracomunicării, determinându-l pe interlocutor să « simtă » sensurile ascunse ale mesajului.

1.2.2.Etape și mecanisme ale procesului de comunicare

Dupa T. Zorlentan, etapele și mecanismele interne ale procesului de comunicare sunt următoarele :

a).Codificarea ințelesului. Constă în selectarea acelor simboluri capabile să prezinte semnificația imanentă a unui mesaj. În simboluri ale comunicării se constituie acele cuvinte, imagini, expresii ale feței sau ale corpului, gesturile și semnalele care însoțesc un dialog. Dacă gesturile și cuvintele pot fi interpretate greșit, sensurile nu sunt inerente cuvintelor. Astfel, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizați cu ele sau aparținând altor culturi.

Această multiplicare a sensurilor date aceluiași simbol face ca etapa de codificare a înțelesului să se confrunte cu dificultațile selecției și combinării lor astfel încât debutul comunicării este deseori afectat.

În cadrul organizației, cea mai importantă formă de codificare rămâne totuși, cea a limbajului.

b).Transmiterea mesajului. Se referă la mișcarea mesajului codificat de la emițător la receptor prin canalele de comunicație (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este primordial. (Spre exemplu, utilizarea acelorași cuvinte pentru exprimarea unui mesaj adaugă, prin transmiterea lui telegrafică, sentimentul de importanță, în comparație cu transmiterea printr-o scrisoare obișnuită).

c).Decodificarea și interpretarea. Prezintă descifrarea simbolurilor transmise și, în plus, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.

Aceste două procese sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se apreciază în ce măsură comunicarea și-a produs efectele țintite, și dacă mesajul a fost în același mod perceput de subiecții procesului comunicativ.

d).Filtrarea. Constă în deformarea sensului unui mesaj sub acțiunea unor limite de ordin fiziologic sau psihologic. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parțiale (lipsa sau scăderea acuității vizuale, auditive sau a mersului, etc) și diminuează capacitatea de percepere a stimulilor și, implicit, de înțelegere a mesajului.

Filtrele psihologice apar ca urmare a unor experiențe trecute ori a unor sensibilizări, predispoziții. Acestea pot influența percepția și modul de interpretare a mesajelor, acordându-le o conotație total sau parțial diferită de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită a mesajelor este cea a mesajelor conținute de aceeași bucată muzicală, același discurs ori spectacol date de persoanele care compun auditoriul).

e).Feed-back-ul. Etapa ce încheie procesul de comunicare. Prin acest mecanism emițătorul verifică în ce masură mesajul a fost corect înțeles și gradul de filtrare a acestuia.

În cazul managerilor, feed-back-ul comunicării se poate produce în diverse modalități. Vorbim astfel despre un feed-back direct și imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față.

Prin diferite simboluri-cuvinte, gesturi, mimica se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed back-ul indirect, propagat și întârzâiat prin declinul organizației : calitate slabă a activităților, creșterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultați vechi și profunde ale comunicării .

1.2.3.Obiectivele și formele procesului de comunicare

De fiece dată când scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influențăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare urmărim atingerea a patru scopuri principale (Nicki Stanton) :

a).să fim receptați (auziți sau citiți);

b).să fim înțeleși ;

c).să fim acceptați ;

d).să provocăm o reacție (o schimbare de comportament sau atitudine).

Neîndeplinirea nici unuia din aceste obiective ne arată că procesul de comunicare a fost întru totul ineficient.

Astfel, în funcție de traseul parcurs și de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate îmbraca următoarele forme :

1.Proces de comunicare unilaterală, care se desfașoară într-un singur sens, de la emițător la receptor, fără ca feed-back să funcționeze. Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt :plasarea sub controlul exclusiv al emițătorului ;desfașurarea rapidă ; existența presupunerii concordanței mesajelor transmise și a celor receptate.

Această formă de comunicare este eficientă în urmatoarele situații :

Stări de urgență și excepționale determinate de calamități naturale ;

Intervenții chirurgicale ;

Conflicte armate .

Toate aceste situații au o trăsătură comună-discuțiile, dezbaterile și chiar simplele explicații sunt de neluat în calcul, fiind considerate consumatoare de timp prețios.

2.Proces de comunicare bilaterală, care se desfașoară în două sensuri : între emițător și receptor și reciproc. Această formă prezintă următoarele caracteristici :iese de sub controlul exclusiv al emițătorului prin intervenția receptorului ;aparent este mai dezorganizată pentru ca receptorii au posibilitatea de a interveni prin întrebări, sugestii, comentarii ;solicită mai mult timp întrucât transmiterea și recepția se pot transforma în discuții .

Semnificația mesajului poate fi verificată și, la nevoie, clarificată și redefinită .

În pofida dezavantajului consumului sporit de timp, această formă de comunicare se dovedește cu mult mai eficientă și propice în cazul comunicării organizaționale

1.3.Condițiile, cerințele,trăsăturile și factorii de influență ai procesului de comunicare

A.Condiții și cerințe :

Informația comunicată să fie vie, selectivă, adaptivă și fidelă, inteligibilă și accesibilă pentru receptor ;

transmiterea rapidă a mesajelor;

utilizarea limbajului comun;

simplificarea și descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;

sincronizarea subiecților comunicării pentru a preveni eventualele distorsiuni;

clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;

examinarea scopului comunicării și adecvarea textului în această direcție și scop;

înțelegerea mediului fizico-uman la care se face comunicarea;

sondarea opiniilor (în faza de planificare) acelora cu care se realizează comunicarea ;

examinarea conținutului și nuanței mesajului;

receptorul să îndeplinească condițiile unei bune ascultări.

O comunicare eficientă se realizeaza prin : perfectionarea capacității de exprimare (oral, scris) dar și de ascultare a oamenilor; folosirea constantă a feed-back-ului; utilizarea unui limbaj comun emițător-receptor;o structură organizatorică simplă cu un număr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor și a filtrajelor; apelarea la delegare, la descentralizarea rațională care să influențeze descongestionarea și să simplifice canalele de comunicare.

B.Trăsături ale procesului de comunicare :

constituie o cale pentru perfecționarea conducerii;

reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce ;

este o problemă interdisciplinară abordată de științele naturii (biologie, neurofiziologie), științele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria) disciplinele de graniță (biosociologia), științele umaniste (sociologia, psihologia sociala, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica, retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), științele publicistice, literatura legată de comunicarea în masă, cibernetica și teoria informației ;

constituie o formă fundamentală a interacțiunii interpersonale ;

tendința comunicării de a influența sau a modifica percepțiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup ;

de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în totalitate conducerii .

C.Factorii de influență ai procesului de comunicare

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea și individualitatea organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de anumiți factori interni sau externi organizației.

a) Factori externi :

Mediul ambient. Tipul de mediu influențează structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu stabil, liniștit, poate încuraja în special comunicările scrise-ele ramân valabile mult timp.

În mediul agitat, reactiv și turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind a fi înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față.

Modificarea tehnicii și a tehnologiilor sunt evidente în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare : faxul, pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în același timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării : personalizarea.

Creșterea nivelului general de educație a oamenilor este un avantaj pe linia creșterii comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsa de educație, ignoranța, rezistența la nou.

b). Factori interni :

Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autorității, modul de efectuare a controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare.Astfel, în structurile de tip birocratic, deci cu un grad înalt de centralizare și formalizare, cu un control detaliat și rigid, vor predomina comunicările scrise, descendente, formale și impersonale.

Procesul de comunicare se desfășoară în aparență simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fără complicații și subtilitate cerute de decodificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosire a feed-back-ului.

Această simplificare nu reprezintă decât o sărăcie a comunicării. O structură cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale.

Stilul de management influențează asupra gradului de personalizare a comunicării. În funcție de concepția care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul :

ascultării oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală ;

dialogului, în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele și reacțiile celor din jur, iar comunicarea față în față îmbracă frecvent aspecte informale.

Tipul de cultură organizațională prin componentele de perenitate (concepțiile de bază, valorile și perspectivele, cultura) impune și menține tradiții, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei organizații.

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor , canalelor și mijloacelor de comunicare.

Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de supra sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicare.

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ȊN PROCESUL DE CONDUCERE

În urma unor elaborate studii efectuate în direcția cristalizării acelor calități stringent necesare în sarcina unor manageri de succes, care să le permită, prin intermediul comunicării, să realizeze în cele mai convenabile limite pentru organizație misiunile, obiectivele și obligațiile acesteia, s-au punctat următoarele :

-calitatea de a fi o persoană placută pentru subordonați ;

-calitatea de a fi un bun communicator ;

-aceea de a inspira încredere ;

-și nu în ultimul rând, capacitatea de autocunoaștere și de autoconducere.

Literatura de specialitate sugerază ca fiind importante pentru un lider și capacitatea :de a ști cum să-i împuternicească pe subordonați și de a fi în măsură să identifice căile prin care organizația să-și poată monitoriza performanța.

Este unanim acceptat faptul că procesul de conducere se bazează în principal pe viziune și pe capacitatea de a comunica și implementa această viziune. Astfel, între abilitatea de a conduce și cea de a comunica există o strânsă legătură, după așa cum diferitele stiluri de conducere au caracteristici ale comportamentului de comunicare specifice.

2.1.Managerul : administrator de resurse sau lider

Eduard de Bono afirma despre lideri că aceștia « au mai multe trăsături în comun cu artiștii decât cu administratorii » . Aceste trăsături sunt, după autorul sus menționat, gândirea laterală, imaginația, creativitatea, și, din punct de vedere emoțional, empatia. Managerii administratori se caracterizează prin gândire verticală, competentă, control, raționalitate.

Fără însă a zăbovi asupra diferențelor de esență între cele două calități, ne vom referi la influența, rolul și raportul comunicării cu aceste două instituții. Astfel, dacă pentru managerii administratori comunicarea este un instrument, pentru lideri este o forță, o forță care se manifestă în primul rând în relațiile cu subordonații, concretizându-se prin ceea ce reușește să realizeze liderul dincolo de îndatoririle sale de administrator.

În organizațiile polițienești cu lideri competenți, efectul acestei forțe a comunicării asupra caracteristicilor și moralului subordonaților este mai cu seama evident sub următoarele aspecte direct corelate cu performanța :

-subordonații au sentimentul responsabilității și importanței individuale. Fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importantă la succesul instituției ;

-există convingerea importanței și necesității proceselor de învățare și perfecționare continuă a competenței, dar se acceptă că pot exista și greșeli (atenție, greșeli, dar nu eșecuri), greșeli din care se pot trage învățăminte ;

-oamenii au sentimentul că fac parte dintr-o comunitate. Este promovat spiritul de echipă, unitatea și coeziunea grupului ;

-munca este antrenantă și stimulatoare ; executanții sunt atrași către un țel, și nu împinși de la spate către acesta.

Modul de a comunica al conducătorului îi atrage pe oameni și le dă energie în scopul aderării la o viziune.Se știe că sentimentul lipsei de rost, de semnificație a muncii provine din inexistența în cultura organizațională a conceptelor de calitate, de devotament și de dragoste față de muncă. Conducătorii competenți sunt aceia care reușesc să comunice subordonaților această fuziune dintre muncă și plăcere.

Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni și asigurarea direcției de acțiune a grupului ; un manager administrator va conduce prin acțiune (asigurarea resurselor, de exemplu) și prin participare directă.

2.2 Caracteristicile comunicării în cadrul diferitelor stiluri de conducere

Rolul comunicării în procesul de conducere este atât de important încât poate fi considerată o constantă, principala cale de conexiune între executant și comandant, indiferent de forma pe care o îmbrățișează respectiva legatură șef-subordonat.

De altfel noi comunicăm în permanență, chiar și pentru atingerea unor obiective primare, minore, deci cu atât mai mult când aceste ținte sunt primordiale pentru însăși existența unei organizații a cărei activitate trebuie să nu fie întreruptă pentru nici un motiv, cum este organizația poliției.

A. Conducerea autocratică/democratică :

Conducătorul autocratic pornește de la premisa că oamenilor nu le place să muncească și că nu sunt în măsură să-și asume responsabilități. Ca atare, pentru a obține rezultate de la acești oameni, ei trebuie să fie direct supravegheați și să li se traseze doar sarcini limitate.

Ei nu au nevoie de privirea de ansamblu asupra rolului muncii lor în cadrul obiectivelor organizației. Informațiile necesare acestor subordonați se limitează la instrucțiunile referitoare la modul concret de efectuare a muncii.

Astfel lucrătorii de poliție ar trebui verificați în permanență prin sisteme stricte de evaluare. Pentru a-i constrânge să muncească, managerul autocratic folosește frecvent pedepsele și mai rar recompensele.

Comunicarea șef-subordonat are loc predominant de sus în jos și prezintă următoarele caracteristici :

-în luarea deciziilor, inputul de la subordonați este minim. Managerul decide singur și își impune punctul de vedere ;

-puterea și autoritatea sunt impuse prin măsuri represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere ;

-comunicarea are caracter de dispoziție, este critică și orientată spre găsirea greșelilor, spre blamare și acuzare ;

-în cadrul comunicării interpersonale, managerul autocrat accentuează distanța superior-subordonat și amintește în mod frecvent poziția și autoritatea sa .

Conducătorul democratic se află la extrema cealaltă a stilurilor de conducere. El pleacă de la ideea că oamenilor le place atât să muncească cât și să-și asume responsabilități. Delegarea autorității, formularea clară a ceea ce se așteaptă de la ei, stabilirea de standarde înalte de performanță, minimizarea numarului de dispoziții directe, solicitarea ideilor sunt caracteristici acestui manager.

Stilul său de conducere se identifică prin următoarele trăsături specifice :

-managerul ia deciziile în urma unor discuții cu subordonații, în cadrul cărora ține cont de părerile acestora ;

-folosește feed-back-ul pentru aprecierea imediată a muncii bine făcute;

-apelează la comunicarea suportivă pentru sprijinirea angajaților în îndeplinirea sarcinilor specifice muncii lor ;

-îi menține pe subordonați informați cu privire la problemele organizației prin ședințe și întâlniri frecvente;

-folosește tehnici de comunicare pentru întărirea spiritului de echipă ;

-prin modalitatea de comunicare, stimulează determinant creativitatea grupului de muncă.

Stilul de conducere centrat pe șef accentuează autoritatea managerului. În extrema autoritară, managerul ia deciziile și le comunică sub formă de ordine, iar inferiorul le acceptă.

Pe măsură ce se indepărtează de stilul autoritar, managerul va adopta un stil de comunicare, de influențare și de convingere privind implementarea deciziilor sale, își va expune ideile, deciziile în fața angajaților și va accepta întrebări ; va prezenta hotărârile luate de el pe baza propunerilor subordonaților, care pot fi modificate.

Pe de cealaltă parte, stilul de conducere centrat pe subordonat, care este implicat în activitatea de luare a deciziilor, definește de fapt caracterul democratic al stilului de conducere .

Pornind de această dată din extrema opusă spre mijlocul scării comportamentului de conducere, managerul și subordonații iau decizii împreună în limitele stabilite de constrângerile organizaționale; managerul definește limitele și solicită grupul să ia deciziile.

Chiar la mijlocul scării, între domeniul în care stilul de conducere este centrat pe manager și cel în care stilul de conducere este centrat pe subordonat, managerul adoptă decizia astfel : prezintă problema, solicită implicare de la angajați și apoi decide.

B. Conducerea situațională

O altă abordare importantă a stilurilor de conducere este cea de tip situațional, care arată că liderul trebuie să adopte stiluri de conducere diferite, în funcție de situație. În acest cadru, stilurile de bază sunt definite prin comportamentele de mai jos :

-comportamentul de dirijare- managerul dă dispoziții subordonaților, iar aceștia nu au nici un cuvant de spus (comunicare exclusiv de sus în jos). Le dă dispoziții și instrucțiuni în legatură cu munca pe care o au de îndeplinit și le supraveghează îndeaproape performanța.

-comportamentul suportiv – managerul sprijină eforturile subordonaților, este prietenos, apropiat, este în mod real preocupat de oamenii lui. Folosește predominant comunicarea suportivă. Managerul ascultă, îndrumă și sfătuiește, încurajează, facilitează interacțiunea și îl implică pe subordonat în luarea deciziilor.

Aceste comportamente se manifestă cu ponderi diferite în cadrul a patru stiluri distincte, astfel :

Stilul S1 se caracterizează prin comportament predominant de dirijare, comportamentul suportiv fiind practic inexistent. Managerul definește rolurile subordonaților și le spune ce să facă. Procesele de rezolvare a problemelor sau de luare a deciziilor sunt inițiate exclusiv de manager. Soluțiile sunt comunicate doar de sus în jos.

Atunci când managerul folosește stilul S2, el acordă atât suport cât și direcție; el explică deciziile și solicită sugestii, dar continuă să conducă, să îndrume grupul spre îndeplinirea sarcinii. În procesul de comunicare managerul acordă atenție sentimentelor subordonaților.

Adoptând stilul S3, managerul manifestă comportament preponderent suportiv și mai puțin de dirijare, de direcționare. El ia deciziile împreună cu subordonații săi, după care îi ajută pe aceștia în eforturile lor de a îndeplini sarcina. Controlul în procesul de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor aparține subordonatului. Acest stil este adecvat atunci când inferiorul are abilitatea și cunoștințele necesare pentru îndeplinirea misiunii.

În cadrul stilului S4, managerul oferă puțin sprijin și puțină direcție. Deciziile și implementarea lor rămâne pe seama subordonaților. Managerul discută problemele cu subordonații până când ajung la un acord asupra definirii problemei, după care decizia este delegată complet subordonatului. Stilul este adecvat atunci când inferiorul are nu numai competența necesară, dar și încredere în sine și capacitatea de a se autoconduce.

Managerul trebuie să-și adapteze stilul cerințelor situației, dar și nivelului de dezvoltare a subordonaților.

Acesta din urmă se referă la competența lor pentru îndeplinirea muncii și dedicarea cu care aceștia muncesc. De asemenea, o importantă variabilă în alegerea stilului de conducere adecvat o reprezintă și calitatea relațiilor șef-subordonat alături de complexitatea obiectivului de îndeplinit (relativă la nivelul de pregatire a subordonatului).

C. Conducerea prin folosirea puterii

Între putere și conducere există o strânsă legatură, fără însă a însemna că orice om puternic este un lider. Liderul folosește puterea pentru a influența.

Sursele de putere pot să provină din poziția ocupată în organizație (puterea de a acorda recompense, de a constrânge, puterea asigurată în mod legitim de funcție). Pot de asemenea să fie surse de natură personală : puterea de expert, puterea atracției personale, puterea care rezultă din abilitatea de a comunica (informa și convinge).

În funcție de sursele de putere folosite, pot rezulta mai multe stiluri de conducere :

-conducerea prin impunere, -când managerul se bazează pe folosirea cu predilecție a puterii coercitive sau a puterii recompensei; conducerea este posibilă prin generarea de frică și tensiune.

-conducerea prin atracție personală (carisma) -când managerul se bazează pe folosirea puterii atracției personale și a abilității de a comunica. Liderul este în mod sincer preocupat de binele celor pe care-i conduce și de realizarea sarcinii.

-conducerea prin calitatea de expert -când managerul se folosește de puterea de expert tehnic sau expert în relații interpersonale (abilitatea de a face compromisuri, de a avea umor, de a oferi îndrumare, încurajare, de a dezvolta talentele subordonaților). Poate conduce și pe baza calității de expert în probleme de politică a organizației (de exemplu, asigurând recompense speciale sau condiții speciale pentru subordonați, prin relațiile pe care le are).

-conducerea prin convingere -când managerul se bazează pe folosirea puterii obținute asupra subordonaților datorită modului în care managerul vorbește cu aceștia. Stilul de comunicare este un amestec de atracție personală, generare de frică și impunere prin calitatea de expert. Pentru aceasta managerul are nevoie de multă credibilitate.

-conducerea prin informare -când managerul se bazează pe folosirea tuturor canalelor de comunicare cu subordonații și pe comunicarea permanentă în ambele sensuri. Se generează astfel o relație reciprocă puternică: subordonatul depinde de manager prin informațiile pe care i le furnizează în permanență, prin cunoștințele profesionale pe care le are și prin procesul de evaluare a muncii subordonatului; managerul depinde de subordonat prin informația de care are nevoie din partea acestuia, de efortul pe care trebuie să-l depună subordonatul și de loialitatea acestuia.

Pentru ca această corelare să funcționeze, managerul are nevoie de deprinderi foarte bune de comunicator, de încredere din partea subordonaților și trebuie să posede calitatea de a empatiza.

D. Abordarea funcțională a conducerii :

Un reputat profesor englez, J.Adair, din cadrul Universității Surrey, pleacă de la idea că, în calitate de lider, managerul are de îndeplinit următoarele funcțiuni:

-definirea sarcinii de îndeplinit și descompunerea generalului în particular, specific și fezabil: liderul formulează idei, programe, politici noi ; trebuie să fie în măsură nu numai să identifice sarcina de efectuat, ci să fie și capabil să o comunice clar și convingător.

-planificarea muncii subordonaților : reclamă creativitate, solicitarea și implementarea tuturor ideilor bune. Liderul trebuie să știe să aleagă între opțiuni și să formuleze un plan de lucru, sarcina lui fiind adeseori aceea de a transforma o situație negativă într-una pozitivă, prin planificare creativă.

-comunicarea a tot ce ține de sarcina de îndeplinit : o dată planul întocmit, el trebuie comunicat. Abilitatea de a conduce ședințe, de a face prezentări în fața unui auditoriu, de a scrie propuneri, instrucțiuni, scrisori, rapoarte, fac parte din bagajul necesar liderului.

-controlul muncii subordonaților : liderul trebuie să fie în măsură să identifice acele elemente pe baza cărora să poată aprecia dacă planul său funcționează și să stabilească standardele față de care să compare performanța. Managerul trebuie însă, în primul rând, să fie în măsură să se controleze pe el însuși.

-evaluarea rezultatelor muncii : se referă la aprecierea consecințelor eforturilor ; se poate realiza prin rapoarte periodice, ședinte, etc. Oamenii au nevoie să vadă ce realizează pentru a fi motivați să-și continuie munca. Tehnicile și deprinderile de evaluare fac parte de asemenea din necesarul liderului.

-motivarea subordonaților pentru depunerea efortului maxim : recunoașterea eforturilor și succesului subordonaților pe diferite căi trebuie să meargă mână în mână cu nevoia de a controla ;

-organizarea procesului muncii : asigurarea ca infrastructura și resursele necesare să opereze eficace pentru a crea mediul adecvat muncii.

-darea de exemplu subordonaților : prin cine este și prin ceea ce face, liderul trebuie să aibă în fața subordonaților o imagine adecvată.

Adair arată că, indiferent de stilul de conducere adoptat, aceste opt elemente ale abordării funcționale a procesului de conducere sunt esențiale.

După autor, principalul rol al liderului este acela de a asigura armonizarea și direcționarea nevoilor individuale ale subordonaților, a nevoilor grupului și a cerințelor sarcinii.

Tot în cadrul abordării funcționale a conducerii este ridicată și problema conducerii de către mai multe persoane a unui grup, în sensul că realizarea fiecarei sarcini sau obiectiv poate genera un lider.

Conducerea este în acest caz definită de comportarea fiecărui membru al grupului care promovează realizarea obiectivelor grupului. Fiecare membru al grupului poate conduce fie prin aceea că furnizează informațiile necesare acestuia, ajută la detensionarea relațiilor dintre membrii grupului, încurajează participarea și implicarea membrilor grupului, fie prin aceea că menține grupul pe linia de progres continuu.

2.3. Elemente de strategie a comunicării în adoptarea stilului de conducere adecvat

După trecerea în revistă a punctelor de vedere mai răspandite în legatură cu procesul și stilurile de conducere, se impune a fi făcute anumite precizări privind criteriile de alegere a stilului de conducere.

Putem afirma faptul că nici unul din stilurile de conducere prezentate nu este greșit sau corect, dar poate fi stil adecvat sau neadecvat unei anumite situații. Un stil autoritar aplicat într-un context nepotrivit poate avea consecinte dezastruoase, în aceeași măsură în care un stil democratic sau participativ aplicat acolo unde nu este cazul poate periclita considerabil activitatea organizației.De aceea, în adoptarea unui anumit stil de conducere ar trebui luate în considerare câteva elemente de strategie, și anume: autoanaliza, analiza subordonatului, și analiza situației specifice.

a). Autoanaliza :

Comportamentul uman este puternic influențat de forțe care provin din personalitatea individului. Fiecare va percepe problemele de conducere într-un mod unic, individual, determinat de cunoștințele profesionale, experiențele de viață, propria istorie. Dintre forțele interne cele mai importante care afectează comportamentul de conducere al managerului, putem aminti :

-sistemul de valori -care va determina în ce masură managerul consideră că este de datoria lui să ia deciziile și să-și asume povara responsabilității; își va spune cuvântul privind importanța relativă atașată eficienței organizaționale, dezvoltării psiho-comportamentale a inferiorilor, și succeselor unității.

-încrederea în subordonați și în oameni în general -care își va pune amprenta asupra modului în care managerul va raspunde la întrebarea « cine este cel mai competent să rezolve o anumită problemă ? ». Mulți manageri tind, în mod justificat sau nu, să aibă încredere doar în propriile abilități, procesul de delegare și deci productivitatea managerului având de suferit.

-înclinațiile individuale spre un anumit stil de conducere îi vor determina pe unii manageri să se simtă mai confortabil în postura de a da ordine și de a avea responsabilități. Alții sunt mai în largul lor în cadrul grupului, împărțind cu acesta responsabilitățile și funcțiile.

-sentimentul de siguranță în situații nesigure și disponibilitatea față de asumarea riscului vor influența atitudinea managerului în cadrul procesului de decizie. Managerul care deleagă o parte din puterea de decizie pierde controlul asupra predictibilității rezultatului. Alți manageri au însă nevoie de mai multă siguranță, stabilitate a mediului în care muncesc și vor ezita să delege. « Toleranța pentru ambiguitate » este luată tot mai mult în considerare de către psihologi ca factor principal în atitudinea managerului în procesul rezolvării de probleme.

Managerul aduce toate variabilele personale amintite mai sus și multe altele, în fiecare situație în fața căreia este pus. Dacă el reușește să le aibă în vedere ca forțe care, în mod conștient sau inconștient, îi influențează comportamentul, el poate înțelege ce îl determină să acționeze într-un anumit fel. Managerul se poate astfel autoconduce, ceea ce înseamnă mai mult decât a conduce pe alții.

b). Analiza subordonatului

Strategia actului de comunicare prevede, după analiza emitentului comunicării (autoanaliza), analiza destinatarului comunicării. Aceeași este situația și în cazul adoptării stilului de conducere, comunicarea fiind unul din mijloacele prin care se realizează procesul de conducere. Subordonatul (destinatarul) introduce o serie de variabile ca, de exemplu :

-caracteristici de personalitate ;

-reacții și atitudini specifice.

-setul de valori și de expectații în legatură cu modul în care șeful trebuie să se poarte.

Efectul multora dintre factorii amintiți va fi modificat de gradul de încredere a inferiorului în manager. De exemplu, o anumită atitudine de luare a deciziilor de unul singur poate să nu fie percepută ca denotând un stil autoritar, dacă acest sentiment de încredere există, la fel cum nici convocarea unei ședințe în vederea luării unor decizii nu este neapărat percepută ca o manifestare a stilului democratic, dacă aceasta nu « stă în firea șefului ».

Într-un climat de comunicare, de cooperare, subordonații nu se vor simți amenințați de vreo schimbare în stilul de conducere al managerului, ceea ce permite un grad mult mai mare de flexibilitate în alegerea stilului de conducere.

c). Analiza situației :

Contextul organizațional corelat cu situația concretă la care se referă procesul de conducere sunt de asemenea aspecte importante de luat în considerare în definirea stilului de conducere, prin intermediul unor factori care țin de interiorul organizației, de exteriorul ei și de interacțiunea dintre organizație și mediul ei de funcționare.

Astfel, cultura organizațională, care consfințeste un anumit sistem de valori și tradiții și care influențează inevitabil comportamentul membrilor ei, este unul din acești factori.

Un nou angajat în organizație își va da în curând seama că anumite comportamente, inclusiv de comunicare sunt agreate, în timp ce altele nu ; orice deviere de la « normalul  » organizației va tinde să fie sancționat într-un mod direct sau indirect.

Aceste valori și tradiții sunt comunicate în procesul de introducere a noului angajat în organizație prin descrierea poziției; devin evidente din formularea politicii organizației și transpar din expunerile (prezentările) și afirmațiile publice ale managerilor.

Organizațiile polițienești consideră că managerii trebuie să fie predominant lideri, indiferent de poziția ierarhică pe care o ocupă, adică se pune accent pe creativitate, dinamism și putere de convingere în comunicarea cu subordonații și, în același timp, rolul managerului trebuie să fie acela de administrator competent și autoritar al resurselor umane, materiale sau financiare.

Gradul de participare a subordonaților la procesul de decizie și căile de comunicare specifice stabilite depind și de variabile organizaționale cum sunt mărimea unităților de poliție.

Eficacitatea cu care subordonații muncesc în grup (care este determinată, printre altele, de experiența grupului de a lucra împreună, de a coopera și de comunitatea de interese) influențează eficacitatea cu care membrii vor comunica între ei. În analiza pe care o face managerul în legătură cu stilul adecvat de conducere, trebuie să ia în considerare și încrederea pe care subordonații o au în propria lor abilitate de a rezolva probleme, de a lua decizii.

Natura problemei în sine și constrângerile impuse de limitele de timp pot, de asemenea, influența stilul de conducere. Aceasta are loc mai ales în ceea ce privește gradul în care autoritatea se poate delega și modul specific în care aceasta se face (un subordonat poate fi sau nu competent să rezolve o problemă; timpul permite sau nu să se delege o sarcină…).

Cele de mai sus și variabilele menționate se referă în principal la strategia imediată a comunicării. Managerul trebuie să aibă în vedere însă și o strategie pe termen lung care este dictată de situația prezentă a organizației și de obiectivele de viitor ale acesteia, ca de exemplu :

-managerul își poate propune, pe termen lung, să producă schimbări ale climatului de comunicare, ceea ce poate modifica valorile tuturor variabilelor amintite ;

-având în vedere schimbările din mediul de funcționare a organizației, managerul poate considera utilă implementarea unui anumit stil de conducere, ceea ce presupune introducerea unor noi canale de comunicare care să faciliteze acest proces de schimbare ;

-managerul își poate propune să-și perfecționeze anumite deprinderi de comunicare în vederea adoptării unui stil de conducere care se impune pe viitor.

Există încă multe lucruri în legatură cu conducerea care nu au deocamdată un răspuns verificat sau asupra cărora specialiștii încă nu au căzut de acord. Unul din aspectele neclare este și acela dacă este posibil să ne schimbăm în mod radical stilul de conducere pentru a-l adapta condițiilor specifice și în ce masură aceasta nu are efecte secundare nedorite (stres, dezechilibru psihic).

CAPITOLUL 3 COMUNICAREA ȊN REZOLVAREA PROBLEMELOR

3.1.Faze în rezolvarea unei probleme

Datorită naturii activității pe care o desfășoară, managerul este pus în permanență în situația de a rezolva probleme și de a lua decizii. Dacă într-o organizație nu ar exista probleme de rezolvat și decizii de luat, nu ar mai fi nevoie de manageri. Managerul trebuie să ia decizii într-o serie de situații adeseori noi pentru el și care nu au soluții predeterminate, standardizate. Rezolvarea lor reclamă creativitate, risc și uneori chiar imposibilul.

Există totuși câteva reguli și tehnici care vin în sprijinul abilității managerului de a rezolva probleme, care încearcă să identifice elementele specifice de comunicare implicate în acest proces.

Se disting, în general, două moduri de abordare a rezolvării problemelor: abordarea rațională și abordarea creativă. Deși natura muncii managerului, a problemelor sale, solicită cel mai frecvent rezolvarea rațională a problemelor, ceea ce distinge pe managerul obișnuit de cel de succes este, printre altele, tocmai faptul că acesta din urmă știe să rezolve anumite probleme în mod creativ, găsind soluții noi, mai bune, diferite de cele la care s-ar fi oprit un manager obișnuit.

Procesul de rezolvare rațională a unei probleme este un proces complex care, pentru a conduce la soluții optime, trebuie să cuprindă mai multe faze succesive :

1.Definirea problemei;

2.Redefinirea problemei;

3.Analizarea problemei;

4.Generarea de soluții alternative;

5.Evaluarea soluțiilor alternative și alegerea soluției optime;

6.Stabilirea sarcinilor și atribuirea rolurilor în vederea implementării soluției optime;

7.Implementarea soluției;

8.Evaluarea eficacității soluției.

Desigur ca aceste faze pot să nu apară atât de clar individualizate atunci când se rezolvă o problemă sau când se ia o decizie, dar ele trebuie să constituie o conduită, un mod de gândire, de abordare a unei situații care reclamă o soluție, o decizie.

Fiecare din cele opt faze presupune activități de comunicare și tehnici specifice, ele diferind în funcție de tipul de abordare, rațională sau creativă.

Abilitatea managerului de a asculta activ, interactiv și suportiv (empatic), de a vorbi clar, precis și convingător, de a reduce barierele de comunicare, de a lucra cu feed-back-ul este importantă pentru rezolvarea de probleme și luarea de decizii în grup și pentru calitatea soluțiilor identificate. Managerul va face apel, în general, la toate deprinderile legate de recepționarea, interpretarea și redarea corectă a mesajelor verbale și neverbale și de suport al relației.

Scopul comunicării în procesul de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor este nu numai găsirea soluției optime, ci și pregătirea și asigurarea implementării acesteia. În plus, trebuie să se aibă în vedere păstrarea relațiilor de colaborare șef-subordonat. O variabilă importantă în îndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicării și cultura organizațională cu sistemul de standarde și obiceiuri privind procesul de management.

Chiar și în cazul abordării raționale a rezolvării problemelor, prin activitățile pe care le presupun, fazele de definire a problemei, de analizare a ei și de generare de soluții apelează în mare măsură și la imaginația, puterea de pătrundere și extrapolare și la creativitatea celor implicați în proces.

În fazele de alegere a soluțiilor, de implementare și de evaluare a eficacității lor, devin însă predominante, ca rol și importanță, capacitățile analitice ale celor care doresc să rezolve problema.

A) Definirea și redefinirea problemei :

Se obișnuiește să se spună că o problema bine definită, bine formulată este ca și rezolvată. Bineînțeles că faptele concrete, reale trasează conturul problemei, constituie un « bagaj » de informații care sugerează cauze și, implicit soluția. Acestea pot fi însă insuficiente sau abundente, contradictorii sau parțial eronate.

Așadar, în încercarea de a defini problema, managerul trebuie să se întrebe și dacă problema cu care se confruntă este generată numai de fapte obiective sau și de alți factori, de natură subiectivă (relații antagoniste, competiție, interese personale, etc), care pot distorsiona percepția faptelor obiective. De aceea este necesară redefinirea problemei, privită și prin această prismă.

Unele păreri doctrinare susțin faptul că definirea problemei nici nu ar trebui începută cu identificarea faptelor, ci a opiniilor ; faptele pot fi selectate și interpretate diferit în funcție de cine o face și ce atitudini și opinii are. Depinzând de ce credem, de experiențele anterioare, de personalitatea pe care o avem, vom fi mai sensibili, mai receptivi la faptele care ne sprijină propriul punct de vedere decât la cele care vin în contradicție cu acesta. Aceasta este natura umană și nu putem să o neglijăm. Opiniile, ideile preconcepute, sistemul de valori formează acel cadru de referință prin care fiecare dintre noi interpretăm « realitatea », faptele din jur.

Atunci când managerul definește și redefinește o problemă trebuie să fie conștient și de faptul că eficacitatea potențială a unei decizii depinde nu numai de calitatea ei, ci și de gradul de acceptare a acesteia de către cei care trebuie să o implementeze. În acest context, diferențele culturale, paradigmele, mecanismele psihologice de apărare sunt alți factori care, alături de fapte, conduc la definirea problemei.

Diferențele de stil de management, în particular de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor, sunt factori care vor afecta întregul proces, de la definirea problemei și până la implementarea soluției (de exemplu, luarea deciziilor individual sau în grup).

Pentru a defini o probemă în mod corect ar trebui găsite răspunsurile la următoarele întrebări, urmând ca mai apoi să fie separate informațiile obiective de percepții sau presupuneri:

cine este implicat ;

a cui problemă este ;

ce efecte există, ce reguli, standarde sau așteptări nu sunt respectate ;

când și unde se întamplă.

În sensul redefinirii problemei trebuie conștientizați anumiți factori, ca :valorile, opiniile, prejudecățile implicate ;elementele legate de cultura organizațională și de grup;informația contradictorie sau greșită, insuficientă sau abundentă ;implicarea unor mecanisme psihologice de apărare ;prezența și influența unor paradigme dominante ;politici organizaționale sau de grup de care trebuie ținut cont și alti factori.

O dată cunoscute faptele (partea de « hard » a problemei) și conștientizați și ceilalți factori (partea de « soft ») care fac parte integrantă din problemă, managerul este pregătit să analizeze problema cu care se confruntă și să genereze soluții.

B) Analizarea problemei

Plecând de la informațiile strânse în faza anterioară, se analizează în ce categorie poate fi introdusă problema în discuție : problema nu poate fi rezolvată ;problema de rezolvat este o problemă programabilă, de rutină ;problema de rezolvat este neprogramabilă și nu este o problemă de rutină.

Dacă se impune rezolvarea problemei, șeful va decide, în funcție de ceea ce deja cunoaște, dacă problema ar trebui atacată individual, în grup restrâns sau în grup larg.

Ulterior, acesta analizează singur sau în grup următoarele aspecte: faptele și dovezile disponibile, ce alți factori intervin; cauzele probabile ale problemei ;evitarea formulării problemei ca soluție deghizată ;definirea problemei clar și explicit, fără ambiguități de limbaj ; stabilirea criteriilor de evaluare și de selecție a soluțiilor  ;ce anume va indica dacă problema a fost rezolvată.

Cu cât șeful se află mai sus pe scara ierarhică, acesta va avea de rezolvat tot mai multe probleme neprogramabile și care nu permit abordarea de rutină.

C. Generarea de soluții alternative 

În prima fază preocuparea șefului trebuie să fie aceea de a genera cât mai multe soluții la problema de rezolvat, și fără ca, deocamdată să fie preocupat de calitatea acestor soluții. În această fază șeful trebuie să fie creativ, și nedominat de judecăți în legatură cu « cât de eficientă » sau « cât de realistă » este soluția, pentru că aceasta va constitui obiectul viitoarei etape. Astfel managerul :

generează soluții care să răspundă scopului și obiectivelor organizației și care să rezolve problema ;

generează cât mai multe soluții, calitatea soluției finale depinzând de numărul variantelor luate în calcul ;

generează soluții folosind, dacă este cazul, diferite tehnici de stimulare a creativității ;

solicită soluții de la toți cei cu care a hotărât să colaboreze în rezolvarea problemei ;

evită totodată orice evaluare verbală la adresa diferitelor soluții .

D). Evaluarea soluțiilor și alegerea soluției optime :

O dată generate mai multe soluții alternative la problema respectivă, managerul operează asupra acestora în următorul mod : clarifică alternativele propuse ; elimină suprapunerile de idei ;stabilește anumite priorități în funcție de factori cum sunt, de exemplu, timpul, lipsa sau abundența, gradul de dificultate ;aplică criterii de selecție ca, de exemplu ; măsura în care sunt satisfăcute scopul și obiectivele;grupează soluțiile în: acceptabile ;inacceptabile ;selectează soluția optimă ; formulează această soluție clar și explicit.

Lista soluțiilor alternative acceptabile din care a fost aleasă cea « optimă » va trebui păstrată, pentru că nu este exclus să se revină asupra alegerii.

E). Etapizarea și atribuirea de sarcini :

Urmează acum să se decidă cine, cum și când trebuie să se realizeze ceea ce este de făcut. Este foarte important ca înainte de a trece la implementarea soluției să se stabilească cine este responsabil cu diferite acțiuni legate de implementare și care este feed-back-ul care va permite managerului să-și dea seama dacă procesul de implementare decurge corect.

F). Implementarea soluției  :

În vederea stabilirii detaliilor implementării și monitorizării acesteia, se impun a fi menționate câteva sugestii, astfel :

– pregătirea unui plan de desfășurare a implementării soluției, ținând cont de inevitabila rezistență a oamenilor la orice schimbare. Participarea celor afectați de decizie la procesul de luare a deciziei și la cel de implementare este adesea metoda cea mai eficientă de reducere a rezistenței la schimbare ;

-stabilirea unui sistem de monitorizare a desfășurării implementării care să permită :

evaluarea pe parcurs a consecințelor și a efectelor predictibile pe termen scurt și lung, și prevenirea efectelor negative ;

-delegarea, dacă este cazul, responsabilității și, în mod corespunzător, a autorității ;

-stabilirea căilor de transmitere a feed-back-ului.

Ca modalitate de desfășurare a fazei de implementare a soluției pot fi adoptate mai multe metode, de la implementarea incrementală, pas cu pas, precaută, la implementarea în forță, concentrată, cu viteza maximă. Abordarea treptată a implementării pleacă în general de la ceva cunoscut pentru a ajunge la ceva ce nu a fost cunoscut. Această abordare este potrivită într-un mediu stabil când , într-adevar, se poate pleca de la ceva clar definit și cunoscut.

Dacă însă situația este de așa natură încât se pleacă de la ceva necunoscut spre ceva tot necunoscut, în condiții de schimbare rapidă a contextului, și se adoptă implementarea treptată, este posibil ca aceasta să nu poată avea loc în timp util sau ca soluția să nu mai fie cea optimă când ajunge să fie implementată. În acest caz implementarea trebuie să aibă loc rapid.Există riscuri implicate în ambele variante, riscuri ce trebuie analizate în funcție de specificul problemei de rezolvat și de contextul acesteia.

3.2.Elemente specifice de comunicare

Comunicarea apare ca fiind o variabilă importantă pe tot parcursul procesului de rezolvare a problemei și de luare a deciziei, încă de la debutul procesului, din faza de identificare și definire a problemei. Capacitatea de a lucra cu informația și cu feed-back-ul, de a asculta, climatul comunicării sunt elemente esnțiale în această fază. Cu cât șeful va folosi în mod eficace mai multă informație corectă, cu atât șansele de a defini problema cresc.

În analizarea problemei și în stimularea generării de soluții, abilitatea managerului de a comunica de așa manieră încât să beneficieze de contribuția membrilor grupului este primordială. O situație frecventă în procesul managerial de decizie este aceea că se adoptă prima soluție acceptabilă identificată, fără a se căuta, între multe alte alternative, soluția optimă.

În evaluarea și selectarea soluției optime, discuțiile deschise, nedefensive, între membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisă și clară a punctelor de vedere și de negociere sunt foarte importante. Numai astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluției care asigură rezolvarea problemei și încadrarea soluției în anumite constrângeri organizaționale.

Soluția identificată (decizia luată) trebuie implementată iar succesul acestei activități va depinde de gradul în care aceasta este acceptată de către cei implicați. Această acceptare poate fi asigurată prin modul în care a decurs procesul de luare a deciziei și prin felul în care managerul a reușit să comunice decizia, și depinde de calitatea climatului comunicării. Comunicarea suportivă și empatică trebuie să preceadă comunicarea cu scop de convingere.

Controlul modului de implementare și, eventual, deciderea asupra unor modificări corective la decizia inițială presupun numeroase alte activități de comunicare, în principal bazate pe solicitarea, acordarea și folosirea feed-back-ului. Eficacitatea lor depinde de climatul comunicării și, mai ales, de atitudinea șefului vis-a-vis de feed-back-ul negativ.

A. Comunicarea în definirea și redefinirea problemei

Ori de câte ori este identificată o diferență între situația existentă și cea dezirabilă, apare o problemă ce solicită a fi rezolvată. Dar, mai întâi, și acesta este cel mai dificil pas în această activitate, trebuie definită în mod clar și corect problema. Dacă problema nu este definită corect, se va ajunge la soluții care nu se referă la cauzele problemei, ci, eventual la efectele acesteia.

Datorită importanței limbajului folosit în contextul modului de a gândi, determinată de faptul că putem gândi numai în termeni de denotații și conotații pe care le cunoaștem, claritatea gândirii și claritatea exprimării prin intermediul limbajelor devin interdependente.

De aceea, pentru un succes în materia definirii problemei este necesar ca managerul să:

scrie pe hârtie problema, formulând-o clar, concis, eliminând cuvintele cu sensuri multiple sau confuze, în vederea autoclarificării anumitor aspecte, observării problemei ca pe ceva real la care se poate reveni, se pot face referiri sau aduce modificări ori completări, înțelegând astfel în profunzime problema ;

identifice în termeni specifici efectele, simptomele problemei, adică cele observabile, care l-au făcut să-și dea seama că există o problemă, ce a observat că este așa cum n-ar trebui să fie. Aceasta îl va ajuta în faza de analizare a problemei în găsirea cauzelor acesteia.

se gândească și la dimensiunea sau gravitatea problemei, și care sunt implicațiile pentru viitor.

stabilească cine ar trebui să fie implicat în găsirea soluțiilor sau luarea deciziilor și de ce. Să țina cont  :

-de importanța relativă a calității soluției  /deciziei față de acceptarea ei în vederea implementării .

-dacă deține informațiile necesare ;

-de particulărități individuale ;

-de specificul situației și al contextului.

Managerul poate găsi soluții la problemă singur, implicând grupul sau făcând apel la un consultant. Câțiva din factorii care determină alegerea uneia sau alteia din aceste posibilități sunt :

natura problemei/ sarcinii de rezolvat ;

cât de importantă este acceptarea soluției /deciziei pentru implementarea ei ;

cât de importantă este calitatea soluției, competenta și implicarea în implementarea ei ;

eficacitatea de operare a grupului, mai ales sub aspectul conducerii lui ;

calitatea comunicării în grup.

Șeful va lua decizii în mod individual dacă deține informațiile necesare, când se poate baza exclusiv pe experiența și cunoștintele proprii și când nu se așteaptă la probleme de implementare sau în situația când este necesară o decizie rapidă asupra unui anumit curs al acțiunii. În aceste cazuri acceptarea deciziei poate fi asigurată de credibilitatea pe care șeful o are în fața subordonatului. În caz contrar, neînțelegerea și lipsa de bunăvoință poate periclita implementarea soluției /deciziei.

Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de utilă atunci când rezistența și acceptarea sunt elemente ce pot interfera cu implementarea deciziei sau când sarcina este foarte complexă. Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau în:

grupul constituie un volum de cunoștințe mult mai vast decât cel al fiecărui individ în parte ;

grupul lucrează împreună la rezolvarea problemei, înțelegerea și acceptarea ideilor și soluțiilor sunt mult sporite ;

diferite atitudini, percepții și tot ce generează specificul individului determină o varietate mai largă de soluții și idei ;

problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanții au gândit și lucrat împreună la evaluarea, analizarea și implementarea soluțiilor ;

soluțiile la care se ajunge sunt în general bune, deoarece grupul le testează dintr-un număr mare de puncte de vedere.

O decizie, oricât de bună ar fi, dacă nu este acceptată și implementată, este inutilă, la fel cum și o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate avea impact negativ.

Grupul poate lua deciziile prin consens, compromis sau prin regula majorității.

Consensul presupune ca decizia luată corespunde dorinței fiecărui membru sau este cel puțin acceptabilă pentru toți membrii grupului. Consensul este greu de atins dacă numărul membrilor grupului este mai mare de cinci, datorită imposibilității fiecăruia de a participa activ și semnificativ la schimbul de idei și a dificultății potrivirii soluțiilor cu părerea fiecăruia.

În cazul compromisului, fiecare membru al grupului trebuie să renunțe la o parte din părerile sale, fiind nevoit să le accepte pe ale altora.

Grupurile mai mari recurg la votare, în cadrul căreia majoritatea își impune punctul de vedere. Marele dezavantaj este, că în acest caz, faptul că minoritatea învinsă ar putea influența sau sabota implementarea deciziei. De asemenea, deoarece minoritatea nu are puterea numerică a impunerii anumitor idei, acestea ar putea fi neglijate de către majoritate, chiar dacă sunt foarte bune.

Dacă nici managerul și nici grupul nu deține suficiente cunoștinte pentru a rezolva o problemă, se poate apela la serviciile unui consultant specialist. Nu consultantul va lua deciziile, ci el va :ajuta membrii grupului să identifice în mod obiectiv problemele ;îndruma angajații în vederea rezolvării acestor probleme ;sprijini formarea unui climat propice luării deciziilor ;crea condițiile necesare pentru a se putea găsi soluțiile optime.

B. Comunicare în analizarea problemei

O dată ce problema a fost clar definită, managerul va trece la identificarea cauzelor posibile pe baza listei de simptome, de manifestări ale problemei.Strângând faptele relevante pentru problemă, șeful va observa care sunt datele sau informațiile de care mai este nevoie pentru a putea lua o decizie bună. Metodele cele mai frecvente de a obține informații suplimentare sunt observația și studiul informațiilor scrise. De asemenea, șeful trebuie să nu piardă din vedere aspecte ca :

la a câta mână este informația ;

credibilitatea sursei ;

gradul de completitudine a informației .

Soluția trebuie să raspundă cauzelor problemei care nu sunt, în general, evidente, vizibile (efectele și simptomele sunt cele care se pot observa). Cauzele trebuie descoperite.

Faza de analizare a problemei trebuie să conducă și la stabilirea criteriilor de evaluare a caliății soluțiilor. De multe ori rezolvarea problemei întâmpină greutăți sau este invalidată de realitate, deoarece nu este definit și comunicat clar setul de parametri și constrângeri care să asigure valabilitatea soluției. De exemplu, dacă un anumit manager nu are nici autoritatea, nici fondurile necesare implementării unei decizii, nu are importanță cât de bună este soluția sau decizia la care a ajuns.

În finalul fazei de analizare a problemei este necesar ca managerul să știe clar și cât de urgentă este adoptarea soluției, care cauză trebuie eliminată mai întâi, ce reguli, legi, politici trebuie avute în vedere, ponderea diferitelor criterii de evaluare.

C. Comunicarea în generarea și alegerea soluțiilor

În procesul de alegere a soluției optime, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că, decât o soluție perfectă, dar găsită prea târziu, este de preferat una doar bună, dar găsită în timp util. O soluție este considerată ca fiind :

perfectă, dacă se conformează tuturor criteriilor stabilite ;

optimă, dacă respectă toate criteriile esențiale ;

acceptabilă, dacă satisface câteva dintre criterii.

În generarea de soluții, managerul poate face apel la câteva tehnici de comunicare în scris, tehnici analizate în rândurile următoare.

1. Arborele de decizie :

Folosirea arborelui de decizie este o tehnică ce explicitează în scris tabloul soluțiilor posibile ale problemei și permite urmărirea rezultatului așteptat pentru fiecare curs al acțiunii. Prezintă avantajul că, pe parcurs, permite modificări la acest curs și acestea sunt vizibile pentru toți. Cu ajutorul arborelui de decizie se pot înțelege mai profund unele corelații și relații de determinare. Arborele de decizie nu oferă soluția optimă, dar contribuie la orientarea către ea, prin clarificarea opțiunilor, constrângerilor, avantajelor și dezavantajelor.

Dacă analizarea soluțiilor se face pe baza unor discuții în grup, managerul ar trebui să folosească mijloace care să permită observarea de către toți membrii grupului, în același timp, a aceluiași material informativ și a evoluției acestuia sub forma unui arbore de decizie.

2. Diagrama cauză-efect este o altă formă de ordonare a gândirii prin folosirea scrierii.

D. Comunicarea în implementare soluției și verificare eficacității acesteia
Presupunând acceptarea soluției de către grup, pentru a asigura implementarea ei este necesară stabilirea unui plan de implementare care să conțină toate etapele necesare, programarea lor în timp și persoanele responsabile pentru fiecare dintre ele. Grupul trebuie să mai discute despre obstacolele care se pot întrevedea. Numai în acest mod se poate ajunge la stabilirea metodelor prin care trebuie implementată soluția și la sistemul adecvat de monitorizare prin feed-back.

După implementarea soluției, același grup trebuie să aloce timp și pentru discutarea rezultatelor, la două niveluri :

primul nivel se referă la analizarea atingerii obiectivelor, iar

al doilea nivel se referă la rezolvarea problemei prin planul stabilit inițial.

În urma acestei analize ar putea rezulta că au aparut noi probleme a căror rezolvare presupune repetarea fazelor amintite mai sus. În plus, se pot trage concluzii cu privire la eficacitatea desfășurării procesului de decizie, ceea ce constituie un prim pas în perfecționarea acestuia.

CAPITOLUL 4 CHESTIONAR PRIVIND RELAȚIA DINTRE ANGAJAT ȘI ANGAJATOR

Prin aceast chestionar se urmărește identificarea relației dintre angajat și angajator ȋn cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL, a unui loc de munca ȋn care acestia pot fi motivati și recompensati în functie de aptitudinile lor, de experienta profesionala dar și de alti factori de natura economica precum direcțiile de dezvoltare ale companiei corespunzătoare cererii.

4.1. Scopul cercetării

Definirea scopului cercetării, respectiv anticiparea răspunsurilor la problema investigată reprezintă o etapă nemijlocit legată de elaborarea obiectivelor. Motivul principal al motivarii si recompensarii personalului din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL este satisfacerea nevoilor acestora atat din punct de vedere professional cat si din punct de vedere financiar.

În ceea ce privește actualul loc de munca, principala motivație a angajatilor este cea de avansare in functie si de recompensare prin marirea salariului, prin acordarea unor sporuri, prin acordarea unor facilitate cum ar fi masina de serviciu, telefon de serviciu,etc.

4.2. Obiectivul cercetării

Obiectivul cercetării este reprezentat de mai multe variabile, astfel:

– Preferințele angajatilor pentru un mediu de lucru armonios si curat ;

– Preferințele angajatilor pentru compania SC Dedeman Automobile SRL deoarece aceasta pune la dispozitia angajatilor traininguri gratuite pentru personalul sau;

-Stabilirea măsurii în care oferta de produse a companiei este accesibilă clientilor din punct de vedere al disponibilităților bănești pe care acestia le detin;

-Evaluarea măsurii în care oferta de produse a companiei pentru clienti este accesibilă si angajatilor SC Dedeman Automobile SRL din punct de vedere al disponibilităților bănești ale acestora;

– Preferințele angajatilor pentru forma de organizare a companiei practicată în toate magazinele existente la nivel local si national;

– Preferințele angajatilor pentru mediul de lucru in care acestia isi desfasoara activitatea practicată în ture, si altele.

4.3. Eșantionul

Acest chestionar a fost efectuat pe un eșantion de 30 de angajați din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL, dintre care un procent de aproximativ 13% din numarul total al angajatilor ocupă un post managerial(de conducere), iar restul angajatilor in procent de 87% au un post de executie ȋn cadrul companiei.Persoanele chestionate au vârsta cuprinsă intre 20 de ani si 31 de ani, iar 76% dintre aceștia au studii superioare și o experiență profesională vastă ȋn acest domeniu de activitate.

Chestionarul realizat sub forma unei eșantionări neprobabilistice de conveniență, răspunzând la chestionar doar cei care au dorit.Marja de eroare a chestionarului aplicat este de ± 2% cu un eșantion ce este cotat la un nivel de încredere de 95%.Datele prezentate în graficele următoare sunt exprimate în procente.

Grafic 4.3.1 Climatul organizațional

La această întrebare, marea majoritate a persoanelor din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL chestionate reprezentând 92% din numarul total de angajati, au dat un răspuns afirmativ, de unde reiese faptul că această companie este interesată de climatul organizațional și încearcă să-l mentină cât mai plăcut.De asemenea, au existat și angajați mai puțin mulțumiți de mediul de lucru ȋn care ȋși desfășoară activitatea, ȋnsă aceștia au fost ȋntr-un număr mai mic,doar 8% din totalul angajaților conform graficului de mai sus( Graficul nr.4.3.1)

Grafic 4.3.2 Șanse de promovare

Angajații din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL care au dat un răspuns pozitiv la această ȋntrebare au fost de aproximativ 87% din numărul total al angajaților.De asemenea, aceștia au menționat faptul că, cu ajutorul trainingurilor se poate avansa în cadrul firmei. Trainingurile care sunt oferite în mod frecvent de către compania SC Dedeman Automobile SRL sunt gratuite și se desfășoară ȋn anumite intervale de timp, astfel ȋncȃt toți angajatii care doresc să participle la aceste cursuri să poată fii prezenți.

Grafic 4.2.3 Utilitatea instruirii și a formării profesionale

Precum s-a menționat anterior compania SC Dedeman Automobile SRL oferă traininguri angajaților săi, lucru care este privit ȋntr-un mod pozitiv și benefic de cel putin 85% dintre cei chestionați.Promovarea ȋn funcții superioare, creșterea salariului dar și a beneficiilor oferite de ocuparea un post de conducere reprezintă pentru marea majoritate a angajaților un scop determinant și foarte greu de atins.

Grafic 4.3.4 Evoluția satisfăcătoare a carierei

Așa cum reiese din graficul de mai sus(Graficul nr.4.3.4) răspunsurile angajaților din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL au fost împărțite. Cu toate acestea,cei mai mulți dintre angajații companiei(60%) se vor adapta schimbărilor, 14% dintre angajați ar fi de acord cu schimbarea locului de muncă, iar un procent de aproximativ 26% și-ar demonstra competențele și eficiența profesională la actualul loc de muncă.

Grafic 4.3.5 Calitatea trainingului

Din răspunsurile pozitive primite ȋn urma efectuării chestionarului, reiese faptul că a fost oferit de către compania SC Dedeman Automobile SRL un training de ȋnaltă calitate și professionalism.De asemenea, la această ȋntrebare a existat un procent de 13% din numărul total al angajaților care au avut o părere mai putin bună ȋn ceea ce privește calitatea trainingului.

Grafic 4.3.6 Viziune asupra funcției

Din totalul numarului de angajati existenti in cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL 63% dintre acestia sunt de părere că ar putea oferi mai multe companiei dacă ar ocupa un alt post sau o altă funcție, cu cel puțin o treaptă mai înaltă în nivelul ierarhic decât cel ocupat în momentul de față. La aceasta intrebare, au existat si angajati, intr-un procent mai mic de numai 37%, care nu sunt interesați în schimbarea postului pe care il ocupa in prezent in cadrul companiei.

Grafic 4.3.7 Volumul munci prestate

Conform graficului de mai sus (graficul nr.4.3.7) cei mai mulți angajati din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL au răspuns afirmativ la aceasta intrebare, mentionând că se întâmplă de multe ori să li se ceară să presteze si alte atribuții decât cele care aparțin postului.De asemenea, au existat si o parte a salariatilor care a raspuns negative la aceasta intrebare in sensul ca acestia din urma considera ca isi indeplinesc doar atributiile corespunzatoare fisei postului.

Grafic 4.3.8 Creșterea productivități

La această întrebare 80% din personalul companiei SC Dedeman Automobile SRL considera ca ar avea o productivitate mai mare dacă ar fi remunerați pentru munca depusă peste norma zilnică impusă.Foarte puțini angajati ai companiei SC Dedeman Automobile SRL sunt de părere că, concurența sau flexibilitatea programului le-ar crește productivitatea.

Grafic 4.3.9 Viitorul la locul de muncă

Conform graficului de mai sus( graficul nr.4.3.9) marea majoritate a angajatilor( 64%) din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL au răspuns afirmativ la planurile de cariera pe termen lung prin diferitele traininguri de care au parte.De asemenea, au existat si angajati care au raspuns negativ la aceasta intrebare, doar 23% din numarul total al angajatilor care sunt total dezinteresați de o carieră in cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL.

Grafic 4.3.10 Importanța comunicării

Asa cum reiese din graficul de mai sus ( graficul nr.4.3.10) marea majoritate a angajatilor din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL considera comunicarea cu colegii de department si cu seful ierarhic superior foarte importantă .Acestia in procent de aproximativ 60% au răspuns pozitiv la aceasta intrebare, spunând ca de fiecare dată când au vreo nelămurire apelează la ajutorul colegilor de departament sau la superiorul ierarhic.De asemenea, au existat si angajati in cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL care au raspuns negativ la aceasta intrebare, considerand ca nu este atat de reprezentativa comunicarea cu colegii sau cu seful ierarhic superior din cadrul companiei.

Grafic 4.3.11 Satisfacția comunicării

După cum se poate observa in graficul de mai sus(graficul 4.3.11) comunicarea se realizează satisfăcător in mare masura pentru aproape 70% dintre angajații companiei SC Dedeman Automobile SRL.De asemenea, exista un procent de 17% din numarul total de angajati care considera ca la nivelul companiei, comunicarea are un grad scazut si este greoaie atat in ceea ce priveste relatia pe care o au angajatii cu clientii cat si in ceea ce priveste relatia cu colegii si sefii ierarhici superiori.

Grafic 4.3.12 Recepția părerilor

Conform graficului de mai sus, un procent de aproximativ 83% din numarul total al angajatilor din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL au răspuns afirmativ in sensul că de fiecare data când au avut o altă părere ei au fost ascultați si problema a fost rezolvată împreuna cu seful ierarhic superior sau cu ajutorul colegilor.De asemenea, a existat un numar de angajati in procent de 17% care au raspuns negative la aceasta intrebare considerand ca parerile lor in cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL nu sunt ascultate.

Grafic 4.3.13 Volumul venitului

Asa cum reiese din graficul de mai sus, aproape 90% dintre angajații companiei SC Dedeman Automobile SRL considera ca in cursul acestui an câștigă mai mult decât au castigat anul trecut, datorită renegocierii contractului individual de muncă, lucru care se întâmplă anual.O mica parte din numarul total al angajatilor,respective 7% dintre acestia, considera ca salariul de anul trecut este la fel cu salariul din anul acesta.

Grafic 4.3.14 Satisfacția venitului

Asa cum rezulta din graficul de mai sus( graficul nr.4.3.14) doar un procent de 25% din numarul total de angajati existenti la nivelul firmei SC Dedeman Automobile SRL declara ca sunt foarte muțumiți de salariul obtinut.Uun procent de aproximativ 55% sunt doar mulțumiți de salariul obtinut in cadrul companiei în ciuda faptului că au un venit mai mare decât anul precedent.

Grafic 4.3.15 Dorința unui alt loc de muncă

Este evident faptul că cei mai mulți angajati ai companiei SC Dedeman Automobile SRL și-ar schimba locul de muncă actual pentru un salariu mai mare. In concordanță cu un număr mult mic al celor care și-ar schimba locul de muncă din cauza relației cu șeful.

Grafic 4.3.16 Diferenta de venit, pentru a schimba locul de muncă

Conform graficului de mai sus( graphic nr.4.3.16) procentul angajaților din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL ,care ar părăsi compania la o ofertă făcută de către un alt angajator crește odată cu creșterea valorii financiare oferite.Astfel, la o crestere a salariului cu 250 de ron fata de salariul actual, 10% dintre angajatii companiei au raspuns pozitiv in sensul ca ar fi de accord in totalitate sa isi schimbe actualul loc de munca cu unul mai bine platit.La o crestere a salariului cu 500 de ron, numarul angajatilor care ar pleca din companie s-a triplet, iar la o crestere cu 1000 de ron a salariului jumatate din personalul angajat si-ar da demisia.

Grafic 4.3.17 Aprecierea rezultatelor de către superiori

Asa cum reiese din graficul de mai sus( graficul nr.4.3.17) in aprecierea rezultatelor de catre superiori doar 83% dintre angajații companiei SC Dedeman Automobile SRL spun că le sunt apreciate rezultatele muncii de către sefii superiori ierarhici , dar aceștia menționează că ar fi mai mulțumiți dacă aprecierea ar fi răsplătită prin cresterea salariului, acordarea unor bonusuri, recompensarea cu zile libere, acordarea unor facilitate la achizitionarea unor produse din cadrul companiei si altele.

Grafic 4.3.18 Satisfacția job-ului

Marea majoritate a angajatilor din cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL ,mai exact 63% dintre acestia sunt mulțumiți de actual lor slujbă, în timp ce doar un procent 23% se declară foarte mulțumiți de actualul lor loc de munca.Asa cum rezulta din graficul de mai sus (graphic nr.4.3.18) doar un procent de 14% din numarul total de angajati ai companiei SC Dedeman Automobile SRL total nemulțumiți de actualul loc de munca.

Grafic 4.3.19 Schimbări din perspectiva angajatului

Foarte evident este faptul că cei mai mulți dintre angajații companiei SC Dedeman Automobile SRL ar schimba salariul dacă ar avea această oportunitate. Pe când doar un procent de aproximativ 20% dintre ei ar schimba șeful ierarhic superior, 13% dintre angajati ar dori sa schimbe clienții companiei SC Dedeman Automobile SRL, 10% dintre angajati ar vrea sa-si schimbe fie colegii de birou fie colegii din echipa din care fac parte și un procent de aproximativ 3% nu ar schimba nimic ȋn cadrul companiei.

Grafic 4.3.20 Din ce motiv aceasta companie

Din cauza nevoii de resurse bănești s-a angajat un procent de aproximativ 60% din totalul de 100% care a participat la acest chestionar, iar un procent de 20% s-a angajat ȋn cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL pentru a face carieră.Numai un procent de 13% din persoanele chestionate s-a angajat pentru acumulare de experiență profesională și doar 7% dintre acestia pentru ocuparea timpului liber.

Concluzii rezultate ȋn urma efectuarii chestionarului

Din acest studiu se vede clar că angajații companiei SC Dedeman Automobile SRL au nevoi atât financiare cât și nonfinanciare nesatisfăcute, acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim.

Parcurgând rezultatele chestionarului aflăm că: aproximativ 90% dintre angajați castigă mai mult decât anul precedent;40% dintre angajați și-ar schimba actualul job dacă li s-ar oferi un salariu mai mare cu 1000 Ron fața de cel actual; 13% dintre angajați consideră că nu au șanse de promovare;17% dintre angajați nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun; 8% intre angajați consideră că nu au o atmosferă placută in companie;80% dintre angajați ar munci mai mult dacă li s-ar remunera munca depusă peste norma zilnică;

Acestea sunt doar cateva spicuiri ce confirma ipoteza că motivarea personlului atât financiară cât și nonfinanciară este de o importanță foarte mare.

Este reală îngrijorarea companiei privind fluctuația de personal, însă am observat că acesta nu este dispusă să acționeze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual este dispusă să mărească salariile, însă sunt atâția oameni care renunță pur și simplu la job pentru că s-au săturat de această companie.

Portretul angajatului român este de fapt oglinda Angajatorului; când un angajat se plânge de personal, el se plânge de fapt de însăși prestația sa fără să-și dea seama de acest lucru. Portretul angajatului român în două cuvinte ar fi: Nemotivat și Demotivat!

Rolul motivării non financiare încă nu este înțeles pe deplin de angajatorii români, preconizând un termen de 5 ani, timp în care motivarea non financiară va deveni o practică curentă in fiecare companie din România.Deși motivarea financiară este mult mai des intâlnită in companiile din România, de multe ori ea nu este suficientă pentru a reduce numărul de angajați care renunță la locul de munca.

Conducerea companiei SC Dedeman Automobile SRL ar trebui dacă este posibil să încerce să analizeze pe fiecare angajat în parte pentru a vedea care sunt elementele care l-ar motiva mai bine pe acesta (situația financiară, recunoașterea profesională, siguranța locului de muncă).

CONCLUZII

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în cadrul companiei SC Dedeman Automobile SRL

Tehnica ascultă și răspunde. În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuă de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi Vialat, J. și Pellier, Y., următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise

Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților față de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor”.

Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative”- față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului fașă de munca și performanțelor sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea.

Managerul companiei SC Dedeman Automobile SRL poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedbackului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea învățămintelor care se impune de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feedbackului să fie “calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

conținutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinării lor:

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Extinderea sau lărgirea postului. Prin extinderea postului se realizează creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare a în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Îmbogățirea postului. Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a crește motivarea si recompensarea salariaților pentru eforturi și performanțe speciale.

Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unui game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

O altă deosebire majoră față de lărgirea postului constă în faptul că autonomia și responsabilitățile aferente postului “ îmbogățit” se amplifică substanțial. De aici decurge și atenția mult mai mare ce trebuie acordată analizei și corelării aspectelor implicate.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:

nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;

disponibilitatea executanților pentru participarea la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

concepția managerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participantă.

Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menționăm ședința, brainstormingul, Delbeco sinectica, delegarea etc. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivațional, ținând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obține efecte motivaționale substanțiale, un apreciabil efort de analiză și modificare a mecanismelor manageriale ale societății comerciale sau regiei autonome.

BIBLIOGRAFIE

J.J.Cuilenburg,Stiinta Comunicarii,Editura Humanitas,Bucuresti 2000.

Marinescu Valentina(coord.), Efectele comunicării – O perspectivă culturologică, Editura Tritonic, București, 2002.

Bertrand Claude-Jean, O introducere în presa scrisă și vorbită, Editura Polirom, București, 2001.

Bucheru Ion, Fenomenul Televiziune: limbajul imaginii, publicistică, producție, programare TV, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007.

Coman Mihai, Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iași, 2016.

Fabrice Lacombe, Introducere în știința comunicării , Editura Polirom, Iași, 2005.

Michael Regester, Obstacole în comunicare, Editura Teora, București, 2005.

Stavre Ion, Comunicare audiovizuală, Editura Tritonic, București, 2011.

Himmelstein Hal, Television mith and the american mind, New York, Praeger, 1995.

Clausse Roger, Les Nouvelles. Synthèse Critique, Bruxelles, Institut de Sociologie, 1963.

Lohisse J., De la transmiterea mecanică la interacțiune, Editura Polirom, Iași, 2002.

Lester M, Generating Newsworthyness-The Interpretative Construction of Public Events, American Sociological

Garcin-Morron, L’événement dans l’information sur l’Irlande de Nord, în Reseaux, no 76, 1996

Kepplinger H. M., Hsbermainer J., The Impact of Key Events in the Presentation of Reality, in European Journal of Communication, no.3

Michael Lipsky în Graham H.T., Bennett R., Studii de comunicare, Editura Humanitas, București, 1999.

Martin Michele, Communication et medias de masse. Culture, Domination et Opposition, Ed.Presse et Universite du Quebec, 1991.

Auclair Georges, Lemana Quotidien, Structures et fonctions de la chronique des faits divers, Editions Anthropos, Paris, 1970.

Freund Andreas, Journalisme et mesinformation, Editions la pensée Sauvages, Paris, 1991.

Palmer John., The media An introduction, 1998.