Comunicare Si Negociere In Situatii de Criza

Introducere

În epoca celei mai ample revoluții științifico-tehnice și a celei mai susținute creșteri economice din instoria modernă au apăut oarecum brusc, semnele incapacității de plată și ale insuficienței lichidităților financiare. Acestea au fost secondate neîntârziat de reducerea creditării, apoi de scăderea activităților economice și de șomaj, cu frământările sociale și efectele politice în consecință. În perioada actuală criza a devenit o stare cotidiană, iar organizațiile se confruntă în mod frecvent cu situații de criză care pot pune în pericol funcționarea normală a acesteia și reputația de care se bucură în comunitate. Criza este rezultatul amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizației care apare doar când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect de aceea comunicarea organizațională în timpul crizei este foarte importantă deoarece poate atenua și împiedica reacțiile negative ale publicului. Prin lipsa comunicării organizaționale în timpul crizei atât cu mediul intern, cât și cu mediul extern se poate ajunge la dispariția organizației în care se manifestă. Comunicarea și negocierea sunt mai mult decât funcții organizaționale importante deoarece reflectă valori, le menține și crează rețele prin care organizația este unită, construind percepții care stau la baza oricărei interacțiuni umane.

Am ales acestă temă deoarece consider că este o temă de actualitate. Un alt motiv se referă la utilitatea folosirii tehnicilor de negociere pentru a atinge obiectivele dorite și pentru a diminua efectele negative pe care le poate avea criza economică asupra societăților comerciale.

Lucrarea este structurată în trei capitole.

În primul capitol am prezentat noțiuni generale despre negociere, clasificarea negocierii și etapele acesteia.

În al doilea capitol am prezentat strategii și tactici de negociere în situații de criză și rolul comunicării în perioada crizei economice.

În al treilea capitol am realizat un studiu de caz în cadrul societății SC FESTINALENTE SRL privind negocierea contractului colectiv de muncă.

Capitolul 1. Negocierea

1.1 Noțiuni generale

Practica negocierilor interumane are o vechime ce nu poate fi stabilită pe cale științifică. Primul tratat interstatal ale cărui urme se păstrează datează din secolul al XIII-lea î.e.n și urmează unei bătății cu final indecis purtată la Qadeș, Siria. El este fără îndoială rezultatul unor negocieri purtate de negociatori specializați judecând după precizia formulărilor și caracterul anticipative al prevederilor. Practica negocierilor este mult mai veche. Îndicații despre ea se găsesc în abundență și în Biblie – Avraam negociază dobândirea de pământ în Canaan, Iacob negociază complex condițiile în care va presta o anumită muncă pentru unchiul său. Teoria negocierilor este în un domeniu de studiu de dată relative recent.

Din perspectivă etimologică, cuvântul negociere vine din latinescul negottiatio (neguțătorie, comerț), iar a negocia de la negotiari (a face comerț, a face afaceri)

Cu toată dezvoltarea sa spectaculoasă din ultima vreme, teoria negocierilor nu a pus până în present la dispoziție o definiție acoperitoare, unanim acceptată a procesului de negociere. În lipa acesteia, putem enumera câteva trăsături specific negocierii:

schimbacesta este un process, adică un eveniment care se derulează în timp, schimbările de atitudine din timpul negocierilor determinând imprevizibil secvența atitudinilor și implicit rezultatul negocierilor

negocierile sunt o formă de comunicare interumană

negocierile reprezintă în același timp o formă de cooperare, dar și una de rivalitate între parteneri

negocierile reprezintă un process rațional desfășurat în condițiile de cunoaștere incompletă a datelor și faptelor

negocierile reprezintă un process de cercetare, descoperire și învățare

Negocierea este forma principal de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri.

Potrivit lui Leigh Thompson, negocierea este un process impersonal de decizie necesar ori de câte ori nu ne putem atinge obiectivele singuri.

Potrivit unei alte opinii negocierea constă într-un complex de activități contacte, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenții și alte înțelegeri la nivel mondial sau național, fie guvernamental, fie neguvernamental sau a unor contracte în domeniul afacerilor economice interne și internaționale.

Elementele negocierii

Orice negociere include pe parcursul desfășurării sale mai multe elemente ce acționează într-o manieră interactivă, constituind un veritabil “câmp de forțe“ prin care se manifestă dinamica derulării procesului de negociere. Referindu-se la structura procesului în discuție, Christophe Dupont menționează existența a cinci elemente fundamentale, suficiente pentru a defini existența dinamică a negocierii : obiectul negocierii, contextul, miza negocierii, raportul de forțe existent între negociatori și negociatorii înșiși.

Obiectul negocierii nu este întotdeauna ușor de identificat sau precizat; el depinde atât de domeniul în care se manifestă ( comercial, social, diplomatic, interpersonal ) fiind mai mult sau mai puțin complex, cuantificabil, separabil față de momentele negocierii cât și de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au decât o vagă idee asupra a ceea ce doresc cu adevărat să negocieze, alteori prezintă o atitudine neutră determinată de o anumită miză prioritară.

Dacă negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui context. Acesta se manifestă sub forma unor cercuri concentrice începând cu un context global al negocierii în care se înscrie cel particular cu infinite variabile de a căror importanță este necesar să se țină seama.

Miza (rezultatul scontat, intenția urmărită) reprezintă un element de importanță capitală în cadrul negocierii, fiind considerată ca un ansamblu de interese, preocupări, cerințe, constrângeri și riscuri resimțite de negociatori într-un mod mai mult sau mai puțin explicit. Una din trăsăturile dominante ale negocierii este reprezentată de efortul întreprins de fiecare dintre participanți de a-și promova sau apăra interesele, de a răspunde preocupărilor, de a-și atinge obiectivele, cu alte cuvinte, de a-și satisface aspirațiile și cerințele. Interese, preocupări, obiective, aspirații și cerințe, toate reprezintă resorturile esențiale ale negocierii, toate laolaltă determinând poziția negociatorului ca factor motor al unui mecanism dinamic.

Negocierea plasează față în față indivizi ce dispun în mod individual, fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacități neechivoce reprezintă raportul de forte ce poate fi favorabil/defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente și în mod sigur un raport reciproc de dependență.

Ultimul element fundamental al oricărei negocieri este reprezentat de dinamica relațională ce se instalează și se dezvoltă între partenerii de negocieri și care rezultă din confruntările comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare, este dificil de realizat o separare între procesul de negociere și negociatori. Mulți cercetători în domeniu acordă aspectului relațional o importanță crucială, strategiile, tacticile și tehnicile vehiculate în negociere bazându-se pe impactul pe care relațiile între parteneri se consideră că îl pot avea asupra derulării negocierii.

Principiile negocierii

În practica negocierilor funcționează o serie de principia, printer care menționez:

negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunța să intre în discuții în orice moment

o negociere pornește de la motivul că cel puțin una dintre părți dorește să schimbe starea de fapt prezentă și consider că este posibilă ajungerea la o stare reciproc satisfăcătoare

intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părți a necesității stabilirii unei înțelegeri commune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată

timpul este un fator esențial în negociere

un rezultat de success nu înseamnă întotdeauna câștigul cu orice preț, ci obținerea unui rezultat care mulțumște ambele părți.

Progresul oricărei negocieri este influențat de valorile personale, înțelegerea, atiudinile și emoțiilor persoanelor de la masa negocierilor.

Funcțiile negocierii sunt:

Rezolvarea conflictelor în viața cotidiană, socială, politică, internațională cât și a conflictului în organizații. Negocierea implică conlucrarea părților pentru depistarea divergențelor dintre ele pe baza identificării și promovării unor soluții comune, care să fie reiproc acceptabile. Aceasta presupune ca părțile să ia act de ceea ce le separă, ceaa ce este opus atât abandonării confruntării cât și reacției de reprimare. Opțiunea ngocierii implică necesitatea îndeplinirii a două condiții majore: recunoașterea legitimității poziției părților și pariul de cooperare.

Adoptarea unor decizii comune de către părțile interdependente în condițiile în care între acestea există divergențe. Avantajul utilizării acestei funcții este este ușor înțeleasă și acceptată de toate părțile implicate. Pe de altă parte negocierea are dezavantajul că este consumatoare de timp mai ales dacă procedura de lucru a celor care decid nu este bine organizată.

Introducerea schimbării în organizație atunci când schimbarea provoacă unor părți implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate. Introducerea schimbării în organizație este însoțită de regulă de apariția sau activarea unor forțe de rezistență. În numeroase situații negocierea este necesară atât pentru înfrângerea rezistenței cât și pentru punerea în practică a măsurilor de schimbare care au șanse mai mari să fie realizate în condiții corespunzătoare dacă va reflecta interesele divergente ale părților implicate.

Realizarea schimbului economic prin încheierea unor tranzacții. În negociere obiectivul negociatorilor – vânzător și cumărător – este de a elimina diferențele care împiedică încheierea contractului. Pentru aceasta ambii vor încerca să determine care sunt nevoile și prioritățile celuilalt.

1.2 Clasificare

Negocierile se pot clasifica în funcție de mai multe criterii, după cum urmează:

Luând drept criteriu domeniile în care se realizează, negocierile pot fi: diplomatice, economice, sociale;

Ținând cont de nivelul juridico-politic al părților, negocierile sunt: interstatale sau neguvernamentale;

Având în vedere numărul participanților, negocierile sunt: bilaterale și multilaterale;

Bilaterală când se desfășoară între două părți fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. Multilaterală sau în grup când sunt mai mult de două părți distincte care participă la negociere.

În funcție de tipul de comportament, negocierea se clasifică astfel:

Negocierea integrativă sau de tip câștigător/căștigător este cea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă, parțial, vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirații și opinii. Motivația adoptării unei asemenea atitudini este determinată de dorința sau nevoia de a crea și dezvolta un climat de încredere, reciprocitate și credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordată soluției negociate.

Negocierea distributivă sau câștigător/perdant este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei afaceri în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului și reciproc;

Negocierea raționavoile și prioritățile celuilalt.

1.2 Clasificare

Negocierile se pot clasifica în funcție de mai multe criterii, după cum urmează:

Luând drept criteriu domeniile în care se realizează, negocierile pot fi: diplomatice, economice, sociale;

Ținând cont de nivelul juridico-politic al părților, negocierile sunt: interstatale sau neguvernamentale;

Având în vedere numărul participanților, negocierile sunt: bilaterale și multilaterale;

Bilaterală când se desfășoară între două părți fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. Multilaterală sau în grup când sunt mai mult de două părți distincte care participă la negociere.

În funcție de tipul de comportament, negocierea se clasifică astfel:

Negocierea integrativă sau de tip câștigător/căștigător este cea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă, parțial, vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirații și opinii. Motivația adoptării unei asemenea atitudini este determinată de dorința sau nevoia de a crea și dezvolta un climat de încredere, reciprocitate și credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordată soluției negociate.

Negocierea distributivă sau câștigător/perdant este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei afaceri în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului și reciproc;

Negocierea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii consimțite de pe poziții subiective de negociere ci, mai mult, încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă.

1.3 Etapele negocierii

Negocierea constă în încercarea părților implicate de a ajunge la un aranjament, în cursul uneia sau mai multor întâlniri succesive. Orice negociere se desfășoară pentru a ajunge la un rezultat, chiar dacă acesta este bun sau rău, mai mult sau mai puțin satisfăcător.

Ștefan Prutianu afirmă că o pace strâmbă poate fi mai bună decât un război drept și sitetizează patru etape ale negocierii:

Evaluarea situației și pregătirea strategiei de negociere

Schimbul de informații și semnale

Deschiderea și acordarea de concesii

Obținerea acordului și a garanțiilor.

Ca model general se evidențiază următoarele etape: începerea negocierii, explorarea și ajustarea pozițiilor, schimbul de valori și încheierea negocierilor.

1.Inceperea negocierii

Începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de
“spargerea gheții”. Preocuparile principale vizează forma interacțiunii: crearea climatului adecvat și clarificarea aspectelor procedurale.

Durata și semnificația fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientarea conflictuală a negociatorului îl va face să acționeze pentru a-și impune punctul de vedere de la început. Un exemplu este atunci când el va stabili ordinea de zi ignorând observațiile și cererile celuilalt. Într- o orientare cooperantă, însă, perioadei de început i se acordă o atenție specială și este tratată ca un “ritual” pe care participanții se obligă să îl respecte. Mișcările sunt bine controlate, deoarece fiecare este conștient că este supus unei examinări atente, dar, în același timp, scopul este ca participanții să se acomodeze unii cu ceilalți.

La fel ca și în alte împrejurări, primele impresii sunt foarte puternice și se modifică greu.
Un prim moment este salutul. Șeful fiecarei echipe își prezintă de regulă colaboratorii; acesta va menționa nu doar numele lor ci și titlurile profesionale, adăugând eventual cateva cuvinte care să le scoată în evidență valoarea. Primul dialog are un caracter neformal și se poate purta în picioare, înainte ca participanții să-și ocupe locurile la masa tratativelor.

Subiectele abordate vor fi neutre, de conveniență.

Trebuie stopată tendința unor negociatori mai puțin experimentați de a aduce în discuție prea devreme aspectele de conținut. Negociatorul nu va răspunde la întrebarile de acest fel și va readuce dialogul pe făgașul firesc.

Dincolo de ceea ce par mișcări lipsite de importanță, protagoniștii desfășoară o intensă activitate de receptare și interpretare a tuturor mesajelor verbale și, mai ales, non- verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalți: îmbrăcămintea, ținuta, expresia feței .

Un rol important îl are tonul discuțiilor. Raportul dintre părți este influențat negativ dacă celălalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neincredere. De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nu face decât să- i slăbească poziția negociatorului. Ritmul mișcărilor are la rândul său semnificații ce pot influența caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie să fie precis, alert și bine ponderat, începând de la intrarea în sala de negociere, continuând cu felul în care gazda își intră în atribuții, cu ritmul discuțiilor sau cu pauzele în conversație.

Momentele urmatoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona rezolvării problemelor procedurale. În principal accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar, în cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate și alte aspecte cum ar fi: durata totală a dezbaterilor, durata rezervată fiecărui punct al agendei, ordinea luării cuvantului, modalitățile de rezolvare a neințelegerilor de ordin procedural ulterioare .

2. Explorarea și ajustarea pozițiilor

Explorarea și ajustarea pozițiilor include activități de clarificare a problemelor și subiectelor negociate, de prezentare și argumentare a pozițiilor de negociere, de ajustare a pozițiilor. Aceasta prilejuiește și o largă cercetare asupra a ceea ce doresc părțile, ca o continuare și completare a analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Este o etapă foarte extinsă. Desfășurarea etapei exploratorii este puternic influențată de strategiile comportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celălalt să faca primul oferta și va raspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. Își va apară pozițiile cu duritate, exagerând poziția sa și discreditând poziția celuilalt.

În cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbește primul nu are importanță, alternând ofertele și cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate iar fermitatea este combinată cu flexibilitatea, indicandu-se motivele rezonabile ale menținerii pe o poziție sau ale cererilor. De asemenea un spațiu foarte larg al dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau în spatele pozițiilor exprimate.

Intreaga construcție a înțelegerii este bazată pe relevarea motivelor care îi determină pe parteneri să acționeze în felul în care o fac, putandu-se găsi mai ușor soluții care să răspundă intereselor fundamentale ale acestora mai degrabă decât pozițiilor de circumstanță pe care le adoptă.

Și în această fază, în special în partea inițială, trebuie rezolvate de parteneri câteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuțiile și sunt organizate intervențiile lor. De regulă inițiativa începerii dezbaterilor aparține gazdei, preluarea acesteia de invitați riscând să fie interpretată ca o abordare agresivă.

Intervențiile partenerilor trebuie să fie scurte și concise, evitându-se preluarea controlului discuțiilor de către o singură parte. Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât să permită obținerea de la partener a cât mai multor informații despre nevoile și interesele sale. Nu este suficient să se afle ofertele sau cererile partenerului: esențial este să se descopere de ce exprimă acele dorințe sau acele poziții.

3. Schimbul de valori

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii, când părțile încearcă să acopere diferența care rămâne între pozițiile lor de negociere.
Schimbul de valori se desfășoară în mod diferit în funcție de stilul negocierii. Negociatorul conflictual va pretinde să primească concesii mari și va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care nu este interesat. Negocierea cooperantă presupune realizarea unui schimb cât mai echilibrat de concesii, evaluarea onestă a valorii sau costului acestora, în scopul satisfacerii intereselor prioritare ale fiecăruia.

Instrumentele de bază sunt propunerile și concesiile. Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fără un angajament ferm. Are un efect informațional puternic: arată zona în care este interesat să obțină concesii un negociator și zona în care este dispus să cedeze. Funcția sa principală este de a tatona direcțiile de realizare ale acordului. În mod evident propunerea este utilizată frecvent și în faza anterioară, de explorare și ajustare a pozițiilor. Concesia reprezintă o ofertă irevocabilă, prin care negociatorul se deplasează de pe poziția sa de negociere în schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de informare, ci mai degrabă unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferențelor dintre părți. Propunerea și concesia pot fi formulate în mai multe moduri: condiționat, ca cerere unilaterală, ca ofertă unilaterală sau de tipul “ori/ori”.

4. Faza incheierii negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea
înțelegerii pentru toate elementele aflate în discuție. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite și primite imediat înainte de acord.
Apare o dubla presiune:

• pe de o parte, negociatorii sunt tentați să continue, pentru a obține avantaje suplimentare de la parteneri;

• pe de altă parte, ar prefera să termine discuțiile, deoarece se află la un punct când riscă să fie puși în situația de a ceda prea mult. Nu trebuie să reacționeze negativ și nu va intra în dispută, ci va cere partenerului să-i prezinte o contra-oferta.

O abordare corectă este ca negociatorul să considere momentul în care trebuie să-și exprime acordul final ca este acela în care a reușit să realizeze ce și-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obține un bonus, de altfel foarte incert și riscant.

Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care indică că este vorba despre o ultimă concesie. Acestea pot fi:

• ultima concesie este cea mai bună dintr- o serie

• concesiile partenerului devin din ce in ce mai mici si mai greu de obtinut

• partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii

• partenerii nu mai raspund imediat la concesii ci cer explicatii pentru refuzul concesiei si, invers, explica de ce ofera doar o anumita valoare

• este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent.

Concluzii

Negocierea este un proces care se construiește pe baza unor componente esențiale: părțile angajate în negociere, relația de interdependență dintre acestea, divergențele dintre ele, conlucrarea părților, acordul reciproc avantajos. Părțile dintr-o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe: de asemenea pot fi două sau mai multe părți.

Ca model general se evidențiază următoarele etape: începerea negocierii, explorarea și ajustarea pozițiilor, schimbul de valori și încheierea negocierilor.

Capitolul 2. Strategii și tactici de negociere în situații de criză

2.1 Strategii de negociere

Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile și modalitățile posibile de atingere a acestor obiective și resursele disponibile pentru realizarea lor.

Majoritatea lucrărilor consideră că o strategie are trei componente:

a) o viziune de ansamblu asupra unei situații viitoare, în care se prefigurează un scenariu în care se așteaptă să evolueze faptele;

b) obiectivele, care trebuie să fie realist fixate pentru a putea fi atinse;

c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate în demersul de atingere a obiectivelor.

Alegerea strategiei nu este o simplă opțiune teoretică și nici nu poate fi tranșată în termeni perfect raționali. Strategia rămâne independentă de stilul personal de negociere, de caracterul și temperamentul negociatorilor aflați la masa tratativelor. În mod inevitabil, strategia aleasă va fi contaminată de personalitatea negociatorului, de temperamentul și caracterul său, de valorile morale în care crede, de oponent, de conjunctură și de miză. Stilul personal se răsfrânge în maniera de abordare a problemei, a oponentului și mai ales asupra atașamentului față de obiective și miză. A negocia fără o minimă strategie ar fi la fel cu a șofa fără o hartă rutieră, într-un ținut necunoscut. Harta mentală din capul negociatorului este prima idee intuitivă de strategie.

Putem clasifica strategiile de negociere după modul de lansare și acceptare a ofertelor și după scop.

După modul de lansare și acceptare a ofertelor întâlnim strategiile deciziei rapide și strategiile de așteptare. Strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgentă a mărfii, se aplică atunci când așteptarea nu ar duce la nimic bun. Strategiile de așteptare, se aplică atunci când condițiile de convenire a unui contract pot fi îmbunătățite prin tratative și prin trecerea timpului.

În funcție de scop strategiile de negociere se clasifică sub următoarele forme:

a) Strategia fără concesii care este cea mai dură și prezintă un grad ridicat de pericol, deoarece concesiile sunt elemente așteptate în negociere, odată cu implementarea acesteia negocierea devenind un proces unilateral, iar singurul acord care poate fi încheiat poartă clauzele promotorului acesteia. O astfel de strategie se poate aplica când părțile participante la tratative au puteri inegale, când se constată că o parte are putere foarte redusă și poate amenința cu trecerea în starea de faliment; când cealaltă parte dispune de o alternativă și nu dă semne de hotărâre în încheierea acordului în cauză, când negocierea implică o sumă de bani prea mică sau când timpul disponibil este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa.

b) Strategia fără concesii suplimentare diferă de prima prin momentul implementării ei. Astfel, dacă prima este folosită la începutul negocierii, aceasta este introdusă după ce au fost făcute anumite concesii. Se folosește atunci când părțile au convenit asupra termenilor unui acord și, ca urmare a anumitor factori, partea care o aplică consideră că se va putea realiza acordul respectiv fără a mai ceda o concesie.

c) Strategia de a face prima concesie. Este utilizată când se dorește realizarea unui climat plăcut de negociere, reducerea tensiunii create, dezarmarea părții adverse sau asigurarea mișcării viitoare în cadrul negocierii, partea care face astfel prima concesie așteptând ulterior o concesie reciprocă. Strategia se aplică la începutul negocierii sau la punerea în discuție a unui nou articol.

d) Strategia efectuării unor concesii doar pentru depășirea unor impasuri (dead-lock). Partea care o folosește conduce tratativele în așa fel încât să se ajungă la un impas și în acest moment, printr-o concesie stabilită anterior speră să obțină termenii propuși inițial. Dacă partenerul realizează acest lucru poate apărea o stare de tensiune și există riscul de a nu se ajunge la niciun acord.

e) Strategia win-win (câștig-câștig). Această strategie presupune abordarea negocierii de pe poziții aproximativ egale, în care cele două părți caută o serie de soluții care să le satisfacă în cele mai bune condiții propriile așteptări și dintre acestea să o aleagă pe cea optimă.

f) Strategia limitei are ca obiectiv impunerea unor limite în cadrul procesului de negociere, și anume: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ce pot vorbi și cu cine, limite de timp, respectiv fixarea unor termene ultimative de realizare a anumitor acțiuni și limite de loc (geografice), care constau în acceptarea de tratative numai cu partenerii dintr-o anumită regiune, țară, firmă. Această strategie creează o presiune deosebită, iar contracararea ei se face printr-o acțiune fermă de neacceptare, chiar dacă aceasta ar duce la întreruperea negocierii.

g) Strategia surprizei este strategia negociatorului bine informat și rafinat care își propune să completeze negocierile schimbând brusc metoda folosită, argumentarea sau abordarea acesteia. El mizează pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristică și accesibilă sau pe trecerea timpului într-o conjunctură agitată, cu tendința vădită de a-l dezavantaja.

h) Strategia Salami urmărește obținerea unor concesii mai mari prin suma unor concesii mai mici.

Într-o altă opinie strategiile se clasifică în strategii de dominare, strategii de cooperare, strategii de compromis, strategii de evitare și strategii de cedare. Strategia de dominare este inevitabilă atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibru de forțe este semnificativ. Pe de altă parte atunci când tendința competitivă este prea slabă și negociatorul evită angajamentul, nu se implică, nu luptă pentru a se impune, părăsind arena de confruntare, avem de-a face cu atitudini și comportamente prea moi, de evitare.

Strategia de cedare se bazează pe tendința sumisivă de a satisface interesele oponentului, uitând de cele proprii. Această strategie este oportună și recomandată atunci când merită concesii pentru a proba generozitate și noblețe, când afacerea este urgentă pentru oponent, iar gestul generos va fi răsplătit în viitor, este apărată o cauză falsă, probele sunt potrivnice, iar cedarea apare ca elegantă, atunci când poziția proprie este șubredă și se mai poate obține doar diminuarea pierderilor, atunci când stabilirea relației este mai importantă decât miza punctuală pusă în joc, atunci când oponentul este mai puternic și competiția ar fi fără șanse.

Strategia de evitare este oportună și recomandată în situația în care miza este lipsită de importanță, părțile negociatoare sunt total incompatibile, există o alternativă mai bună în altă parte, cu alt oponent, lipsesc complet șansele de rezolvare favorabilă a problemei disputate, tensiunea dintre părți este prea mare și este nevoie de amânare, alți negociatori ar putea rezolva problema mai repede și mai bine. Evitarea este în mod deosebit un joc viabil atunci când puteți urmări o variantă puternică a rezultatului. Dacă este disponibilă o variantă puternică, puteți alege să nu negociați. De exemplu dacă vreți să cumpărați o casă și aveți de ales între două case, și ambele vin în întâmpinarea nevoilor voastre, puteți alege să nu negociați cu una dintre persoanele care vând, pentru că simțiți că prețul este prea mare și persoana nu este flexibilă. Alegeți pur și simplu cealaltă variantă, iar în cadrul primei negocieri utilizați evitarea.

Strategia de cooperare este recomandată atunci când miza este prea importantă pentru a ajunge la compromis, acordul are mare nevoie de implicarea părților pentru a fi susținut ulterior, situația este delicată și cere atât păstrarea relației cât și atingerea obiectivelor, acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp, obiectivul este unul comun, obținut prin integrare unor puncte de vedere diferite.

Strategia de compromis este recomandată atunci când miza este mare și relația este importantă, dar niciuna dintre părți nu-și permite să pericliteze relația prin tentative de dominare, când situația reclamă urgență și există o criză de timp, când oponenții sunt de puteri comparabile, la fel de deciși să-și atingă obiectivele, când este singura alternativă la situația de a nu ajunge la niciun acord și când se caută înțelegeri limitate în timp.

2.2 Tactici și tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situației si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele pârtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfășurarea interacțiunii.

De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

In ceea ce privește linia demarcației dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în funcție de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al intervenției. în principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puțin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în funcție de situație. Prin urmare o intervenție are caracter strategic daca vizează desfășurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situații de moment.

Tehnici de tratare a obiectului negocierii – în ceea ce privește modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a căror aplicare poate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul pozițional:

• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuție.

Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite inițial, cu subiecte care au fost identificate de părți pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativității unuia sau a ambilor protagoniști.

• Transformarea obiectului negocierii consta în redefinirea sa totala sau parțiala, ceea ce poate sa însemne declanșarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (în continuarea celei prezente sau ulterior).

Ambele metode se asociază creativității, însemnând valorificarea unor oportunități care reies în cursul tratativelor. Tehnici de tratare a elementelor de negociere- Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.

Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele în discuție. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci când diferențele de poziție de la toate elementele sunt acoperite. Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajunge la acoperirea diferenței de poziții. Apoi se trece la subiectul următor.

Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor – Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si abordarea "independent".

In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecții (si îl obliga pe ofertant sa le respingă), aduce argumente si o modifica. Observam ca întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacata sau susținuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa își prezinte propunerea si oferă clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rândul ei. Tacticile de negociere reprezintă procedee de acțiune care sunt utilizate în anumite situații specifice, cu scopul de influențare a partenerilor. Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înșelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înșelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauții luate pe parcursul pregătirii si desfășurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

Astfel de tactici sunt:

Tactica impunerii unor precondiții, adică a unor concesii care nu sunt negociabile, constituie condiția pentru continuarea negocierii. Precondițiile sunt stabilite unilateral și pot fi: procedurale, de substanță sau mixte. Tactica nu se folosește atunci când este urmărită cooperarea și fondarea unei relații pe termen lung.

Tactica solicitării de răspunsuri ferme din partea partenerului la oferte sau poziții exprimate. Ea constă în recapitularea după fiecare etapă a negocierii a ceea ce s-a obținut și solicitarea exprimării poziției de către partener.

Tactica propunerilor de tip win – win presupune o gândire creativă pentru a descoperi și realiza fie câștiguri mutuale, fie concesii cu un cost scăzut sau fără cost.

Tactica solicitării unei întreruperi este folosită pentru regruparea forțelor, pentru schimbarea modului de desfășurare a negocierilor sau tonul acesteia sau când se dorește acordarea posibilității partenerului și timpul necesar pentru reconsiderarea poziției sale.

Tactica impunerii unor limite de timp urmărește stabilirea unei date sau perioade după care trebuie să apară o ofertă, contraofertă sau să fie încheiat un acord.

Pe parcursul negocierilor, unii parteneri utilizeaza si urmatoarele tactici:

Tergiversarea- partenerul cauta sa evite luarea unei decizii, motivand lipsa de documente, starea sanatatii, concedii, deplasari urgente, etc. Intr-o asemenea situatzie se cauta sa se convinga partenerul sa continue tratativele.Se arata regretul de a nu finaliza operatiunea si intentia de a finaliza cu o alta firma concurenta.

Politetea exagerata si lingusirea este folosita pornind de la premisa ca “ unui om politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorinta”. Ea poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin lingusire se evidentiaza meritele reale sau imaginare; cu cat complimentele sunt mai fortate, cu atat- probabil- solicitarile vor fi mai substantziale.Intr-o asemenea situatie se va cauta a se adopta o pozitie similara, manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l determina pe partener sa renute.

Reprosuri in legatura cu omisiuni sau greseli anterioare – se va aplica ca reprosurile vizeaza o situatie trecuta si nu au legatura cu problema analizata. In cazul in care partenerul cauta sa intimideze prin tonul vocii, se va pastra calmul, se va discuta la fel ca si mai inainte, utilizand politicos si intrebarea “ doar nu vreti sa ma jigniti?”. O alta abordare ar fi tratarea cu umor a situatiei. Un alt raspuns ar fi ridicarea imediata a tonului vocii, urmata de propunerea “ nu ar fi mai bine sa vormim mai linistit? Doar ne intelegem foarte bine “.

Intimidarea –este utilizata de partener atunci cand duce lipsa de argumente convingatoare sau cand urmareste sa exercite presiuni.In caz extrem se va propune amanarea tratativelor, solicitand partenerului parerea cand ar fi dispus sa continue discutia in conditiile unei dispozitii mai bune.

Tactica înțelegerilor pas cu pas – negocierea începe intre parteneri care, de regula, nu se cunosc. In aceste condiții, este normal ca intre cele doua părți sa nu existe suficienta încredere, fiind necesar un anumit timp pentru ca aceasta sa se dobândească. De fapt , avem de-a face cu un impas care face ca negocierea sa demareze greu.

Tactica presiunii timpului – se bazează pe ideea ca întotdeauna exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel încât problema delicata sa rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere. In acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire si amânare. Spre sfârșitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discuție va fi presat, bineînțeles, de anumite probleme care nu necesita amânare. Astfel, ritmul discuției trebuie grăbit si adversarul poate comite ușor erori.

Răbdarea – nu este deloc greșită afirmația că răbdarea este tactica cea mai puternica in afaceri, poate mai importanta decât renunțarea sau amenințarea. Alături de insistenta si de hotărâre, răbdarea poate înlocui resursele insuficiente. Japonezii sunt campionii răbdării in timpul desfășurării procesului diferit al negocierii. O afacere încheiata rapid este tratata drept semn de judecata nesănătoasa si poate duce la concedierea unui director japonez.

Secretul impasului:sa ieși basma curata – un bun negociator trebuie sa fie in permanenta preocupat de păstrarea onoarei si a prestigiului eventual câștigat. Preocuparea ca atare este, de obicei, bine ascunsa, dar , oricum, ea exista si, de fapt, trebuie sa existe. Aceasta deoarece salvarea obrazului este una din marile probleme ale ieșirii din impas si, de ce nu, ale oricărei negocieri.

De fapt, procesul negocierii se desfășoară pe doua planuri: de afaceri si personal. De regula, o afacere proasta pentru companie, este proasta si pe plan personal. Dar exista si excepții. Astfel, o explicație buna permite unui om sa justifice eșecul afacerii si, in felul acesta, negociatorul in cauza sa rămână cu autoritatea neștirbita. Exista si viceversa: daca un individ își pierde onoarea in cadrul unei negocieri, chiar si de cea mai buna afacere, ulterior negociata, nu va reuși sa înlăture gustul amar lăsat.

Tactica “ostaticului”- șantajul este un gen de terorism în afaceri

În război, a lua ostatici este uzual și etic. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu și etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forțează fără menajamente mâna adversarului.

În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieții cotidiene și, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă și inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obișnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a șantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informație, o situație, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forța mâna adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu, Caragiale țese întreaga intrigă în jurul unui document păstrat ca “ostatic”.

Regula este simplă: ostaticul este “capturat” și ținut “captiv” până atunci când adversarul plătește o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiții normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este și mai rea.

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacții complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parțiale, negociate separat. Tranzacțiile parțiale se condiționează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacții deja încheiate se forțează nota în cele ulterioare. Inițial, sunt livrate instalații “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică și tehnică de calcul, însoțite de un stoc redus de consumabile și piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiții de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forța mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situația, ci în a celuia căruia i se forțează mâna. Ostaticul este situația ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăți este numită a “mortului în casă”.

Tactica “baiat bun- baiat rau”- în cazul în care sunt cel puțin doi negociatori într-o echipa, aceștia pot sa se angajeze într-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. "Băiatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie îndeplinite întocmai. Ulterior intra în discuție "băiatul bun", care se dovedește conciliant, cu înțelegere pentru poziția oponenților. Pentru o mai buna punere în scena cei doi simulează adesea o neînțelegere între ei. Forța manipulatoare consta în a forța obținerea unei concesii în schimbul scutirii de neplăcerea de a discuta cu colegul dur.

Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge ambele abordări, solicitând atât "băiatului rău" cât si "băiatului bun", justificări si argumente în sprijinul cererilor pe care le formulează.

Faptul împlinit – Tactica faptului împlinit reprezintă o manifestare similara cu
angajamentul unilateral, mizând pe aceleași mecanisme de influențare a deciziei
partenerului. Acțiunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu-
zise, punând adversarul în fata unei situații date, de la care sa pornească
tratativele. Exemple: sunt livrate mărfuri peste cantitatea convenita, este blocat un
camion cu marfa în granița pe motiv ca marfa este necorespunzătoare. De cele mai
multe ori tactica îsi produce efectul, deoarece costurile corectării situației ar fi
prea mari pentru partener, dar negociatorul îsi asuma un grad de risc. Pentru
contracararea ei se pot introduce în contracte clauze penalizatoare pentru
descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depășirea cantității,
reprezentant al clientului pentru recepția mărfii la locul de încărcare).

Tactica falsei oferte – pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere…cu puțin teatru“. In general, negocierea prețului este un joc in care unul nu poate câștiga fără ca celalalt sa piardă. Pe cat posibil, adversarii se manipulează intre ei, măcar pana la limita loialității si moralității. Una dintre tacticile neloiale, întâlnite rar in manuale si des in practica, este aceea in care cumpărătorul face vânzătorului o oferta de preț atrăgătoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva in derularea tranzacției. O data ce a obținut acest lucru, el găsește un motiv pentru a-si modifica oferta inițiala. Apoi începe discuțiile prin care convinge vânzătorul sa accepte o noua oferta, de regula mult mai moderata. De multe ori, vânzătorul este pus in situația de a nu mai avea de ales.

2.3 Comunicarea verbală în negocierea de criză

Comunicarea de criză este una dintre ramurile comunicării firmei. Comunicarea de criză eficientă se face doar cu strategii globale bine puse la punct care cuprind un ansamblu de mesaje, valori și ținte care depind de dispozitivul de comunicare al firmei. Obiectivele comunicării de criză se stabilesc în funcție de strategiile globale.

Criza de comunicare reprezintă o întrerupere a fluxurilor informaționale în interiorul organizației, între organizație și mediul extraorganizațional care face imposibilă desfășurarea dialogului și negocierii și are ca finalitate confruntarea în spațiul comunicațional până la punctul de pierdere a identității organizaționale și comunicaționale

În cadrul procesului de negociere, comunicarea se manifestă într-un context ce este nu numai specific dar și complex. Acest context privește existența unui anumit tip de relație între parteneri, relație ce este în același timp, divergența și convergența generată de poziția lor de interdependența, relație prin care aceștia manifestă voluntar o decizie pe care o acceptă ca fiind favorabilă și partenerului și având în vedere o finalitate ce derivă tocmai din existența acestei relații. Mai trebuie subliniat caracterul dinamic al relației dintre partenerii comunicării, ca și complexitatea contextului în care se desfășoară comunicarea, generată de diversitatea și amploarea factorilor ce contribuie la realizarea acesteia. Se poate astfel vorbi despre o dinamică a relațiilor dintre procesul de negociere propriu-zis și contextul în care acesta se desfășoară. Fiind vorba de o comunicare interpersonală caracterizată printr-o anumită specificitate,apare necesar să fie decelat modul de manifestare a nivelurilor contextuale ale acesteia, prezente în procesul de negociere. Dintre diferitele tipuri de negocieri (generale, sociale, internaționale etc.) ne referim cu precădere la negocierile de afaceri.

Principiile comunicării de criză sunt următoarele: principiul relației, responsabilității, comunicării simetrice și principiul dezvăluirii. Primul principiu se aplică înainte de momentul apariției crizei.

Comunicarea realizată în procesul de negociere și construită în jurul unui "obiect" (termen generic ce implică crearea unui context total, specific situației date) își amplifică sensurile prin înscrierea în continuare a “obiectului” într-un context mai larg, contextul global al negocierii. Acesta cuprinde condițiile politice, sociale, culturale etc. cât și cele ale mediului înconjurător (condiții spațiale, climaterice, temporale etc.) deloc de neglijat în desfășurarea evenimentelor de pe parcursul procesului de negociere, precum și dimensiunea istorică – antecedentele relației dintre parteneri ce pot fi exploatate prin sugerarea unor opțiuni sau pentru o evaluare comparativă care influențează pozitiv derularea prezentă a comunicării. Toate aceste condiții și fiecare în parte influențează într-o măsură mai mare sau mai mică actul comunicării.

Referindu-ne la procesul de negociere și în special la negocierea internațională putem remarca o accentuare a gradului în care comunicarea este influențată de contextul global prin implicarea aspectelor legate de diferențele dintre diverse sisteme culturale.

Factorii legați de contextul cultural se vor manifesta și în modul de structurare a mesajului de către negociatori. Cei ce provin din culturi în care contextul (social, politic etc.) are o influență puternică asupra individului vor favoriza o structurare indirectă a mesajului, în timp ce, dimpotrivă, culturile deschise, cu o influență redusă a contextului global, vor realiza o structurare directă a mesajului. Același context va fi responsabil și pentru alegerea mediului/a canalului de comunicare în negociere: culturile ce se bazează pe încrederea în persoane tind să prefere comunicarea orală, cu acorduri stabilite oral; cele ce consideră importante faptele vor prefera dublarea negocierii de comunicare/acorduri scrise. De asemenea, eficacitatea stilului de comunicare în negociere poate depinde de contextul cultural. Astfel culturile orientate spre grup favorizează stilul de comunicare "rezolvare de probleme" în timp ce culturile bazate pe ierarhie și autoritate prefera stilul "informare – dirijare"/"convingere".

Contextul va influența stilul comunicării în cadrul negocierii și sub alte aspecte, precum cele legate de politețe, formalitate, familiaritate, ponderea și importanța comunicării verbale/ non-verbale, durată și detaliul necesar comunicării etc.

În concluzie, o comunicare eficiența în procesul de negociere necesită conștientizarea de către parteneri a contextului în care aceasta se desfășoară, context cu multiple și variate implicații – de la nivel macro, politic și social până la cel micro, incluzând reacții individuale și nuanțe lingvistice/nonlingvistice. Este important de semnalat faptul că toate aceste niveluri coexistă simultan, se influențează reciproc și globalizează situația dată, fără a există posibilitatea ierarhizării lor.

Capitolul 3. Studiu de caz – SC FESTINALENTE SRL

3.1 Prezentarea societății

Societatea SC FESTINALENTE SRL este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul Suceava din data de 2003 cu numărul de înregistrare J33/831/2003 și codul de identificare fiscală:RO 15750639.

Sediul central al societății se află în Comuna POIANA STAMPEI 16, Dornisoara, Suceava

Obiectul de activitate: manipulări.

SC FESTINALENTE SRL este o societate tanara ce a fost infiintata în 2003, ca raspuns la cerintele pietei in ceea ce priveste extractia pietrei ornamentale si a pietrei pentru constructii, extractia pietrei calcaroase, ghipsului, cretei.

Produse și servicii

SC FESTINALENTE SRL efectuează următoarele tipuri de servicii: extractia pietrei ornamentale si a pietrei pentru constructii, extractia pietrei calcaroase, ghipsului, cretei.

Structura organizatorică și date privind personalul firmei

SC FESTINALENTE SRL are structură organizatorică funcțională formată din 23 angajați. A fost adoptată o astfel de structură pentru că se adaptează foarte bine la specificul unității și permite centralizarea contului strategic al rezultatelor. Existența departamentelor funcționale permite desemnarea activităților cheie, precum și o eficiență ridicată datorită experienței în activitățile de rutină. Prin acestă structură se simplifică procesul de recrutare a personalului, acesta realizându-se la nivelul fiecărui compartiment funcțional.

Fig. nr. 3.1.1 Organigrama SC FESTINALENTE SRL

3.2 Analiza economico-financiară

Analiza situației financiare și patrimoniale are drept obiectiv principal cunoașterea modului de realizare a principalilor indicatori financiari cuprinși în bugetul de venituri și cheltuieli, precum și cunoașterea patrimoniului firmei. Analiza structurii patrimoniului are ca obiectiv dinamica acestuia precum si a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si a schimbărilor intervenite în situația mijloacelor si surselor, determinate de activitatea desfășurată în cursul unei perioade de timp.

Tabel nr. 3.2.1 Analiza patrimoniului pe baza structurii activului și pasivului bilanțului firmei

-mii lei-

Analizând structura elementelor patrimoniale de activ si de pasiv , se observa următoarele:

În cadrul activului, ponderea cea mai mare o dețin activele imobilizate. Activele imobilizate au scăzut în 2009 față de 2008 cu 149.960 mii lei. În 2010 acestea au scăzut și cu 241.513 lei față de 2009.

Activele circulante au scăzut cu 102.990 mii lei în 2009 față de 2008. În 2010 acestea au crescut cu 160.654 mii lei față de 2009 datorită în cea mai mare parte a creșterii creanțelor.

Evoluția comparativă a acestora poate fi observată în graficul nr. 2.4.1 de mai jos:

Grafic nr. 3.2.1 Evoluția comparativă a activelor

Stocurile au crescut în 2009 cu 129.683 lei față de 2008 și s-au crescut și în 2010 cu 114.490 mii lei față de 2009 datorită măsurilor anticriză adoptate de companie.

Creanțele au crescut în toti anii datorită modului de plata a facturilor negociate cu unii clienți mari. În 2009 acestea au crescut cu 47.927mii lei față de 2008, iar în 2010 cu 48.439 mii lei față de 2009.

Disponibilitățile au scăzut în 2009 față de 2008 cu 21.234 mii lei datorită creșterii creanțelor pe care compania le-a înregistrat, iar în 2010 acestea au scăzut comparativ cu 2009 cu 2.275 mii lei . Firma nu a înregistrat pierderi în perioada analizată.

Grafic nr. 3.2.2 Evoluția comparativă a stocurilor, creanțelor și disponibilitățile

Capitalul social avut aceeași valoare pe toată perioada analizată.

Capitalul propriu a scăzut în 2009 cu 1.075 mii lei comparativ cu 2008. În 2010 acesta a scăzut cu 55.009 mii lei comparativ cu 2009.

Analiza comparativă a acestuia poate fi observată în graficul de mai jos:

Grafic nr. 3.2.3 Evoluția comparativă a capitalului social

Datoriile au scăzut în 2009 cu 166.675 mii lei față de 2008 datorită modernizării liniei electrice din fabrică, iar în 2010 constatăm o scădere cu 25.850 mii lei față de 2009 datorită achitării unor credite.

Grafic nr. 3.2.4 Evoluția datoriilor în perioada 2008 – 2010

Din analiza datelor din tabel putem observa că activele au fost în fiecare an din perioada analizată mai mari decât pasivele ceea ce duce la înregistrare de profit în toți anii din perioada 2008-2010.

Grafic nr. 3.2.5 Analiza comparativă a activelor și pasivelor

Pe baza bilantului, se mai pot calcula si alti indicatori, care reflecta raportul dintre elemente le activului, precum:

Rata acțiunilor imobilizate

RAi (AC) = active imobilizate x 100

active circulante

RAi (AC) 2008 = 1075733 x 100 = 221,31

486081

RAi (AC) 2009 = 925773 x 100 = 241,66

383091

RAi (AC) 2010 = 684260 x 100 = 125,84

543745

Rata acțiunilor imobilizate măsoară gradul de investire a capitalului, iar din analiza de mai sus observăm ca societate a investit cea mai mare parte din capital in anul 2008 pentru modernizarea liniei electrice.

Rata stocurilor:

Rs = stocuri x 100

activ total

RS 2008 = 189145 x 100 = 9, 23

2047895

RS 2009 = 59462 x 100 = 3,51

1691955

RS 2010 = 173952 x 100 = 9,82

1771750

Contul de profit și pierdere face parte din situațiile financiare de închidere a exercițiului financiar, fiind un document contabil de sinteză care măsoară performanțele activității unei firme în cursul unei perioade date.

Indicatorii din contul de profit și pierdere sunt analizați în tabelul de mai jos:

Tabel nr.3.2.2 Analiza indicatorilor din contul de profit și pierdere

-mii lei-

Din tabelul de mai sus putem observa că:

Cifra de afaceri a scăzut în 2009 cu 1461929 mii lei față de 2008 din cauza scăderii veniturilor. În 2010 aceasta a crescut cu 406059 mii lei față de 2009 datorită creșterii veniturilor.

Grafic nr. 3.2.6 Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2008 – 2010

Cheltuielile au scăzut în 2009 față de 2008 cu 1160764 mii lei datorită investițiilor făcute. În 2010 acestea au crescut față de 2009 cu 109011 mii lei.

Veniturile au scăzut în 2009 față de 2008 cu 1442478 mii lei datorită scăderii vânzărilor de servicii. În 2010 acestea au scăzut cu 1471065 mii lei față de 2009 datorită scăderii vânzărilor.

Profitul brut a scăzut în 2009 cu 108552 mii lei, iar în 2010 a crescut cu 35238 mii lei.

Profitul net a scăzut în 2009 cu 67920 mii lei, iar în 2010 a crescut cu 54829 mii lei.

Numărul salariaților a scăzut în 2009 cu 5 angajați. În 2010 societatea a avut aceeași angajați ca și în 2009.

Grafic nr. 3.2.7 Evoluția indicatorilor din contul de profit și pierdere

Aprecierea evolutiei în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea cu nivelul activitatii, admitându-se, ca relatie minima de echilibru structural, relatia:

a) 2009

1642016 > 59462

3103945 189145

In 2009 indicele cifrei de afaceri devanseaza indicele stocurilor. Se obtin venituri din vânzarile de servicii catre clienti, iar rulajul acestora este bun, mai precis viteza de rotatie a marfurilor este corespunzatoare.

b) 2010

2048075 < 173952

1642016 59462

In 2010 indicele cifrei de afaceri nu devanseaza indicele stocurilor de marfuri. Se obtin venituri din vânzarile de servicii catre clienti, iar rulajul acestora este nu bun, mai precis viteza de rotatie a marfurilor nu este corespunzatoare.

3.3 Negocierea în situații de criză

Prezentarea generală a modului în care de desfășoară negocierea

SC FESTINALENTE SRL este o societate care are încheiat cu angajatorii un contract colectiv de muncă. Negocierea colectivă în cazul societății FESTINALENTE SRL este obligatorie deoarece are un număr de 23 de angajați.

Negocierea colectivă în cadrul SC FESTINALENTE SRL s-a desfășurat în fiecare an conform prevederilor legale sub două variante. Una dintre ele avea loc dupa cel putin 12 luni de la data negocierii precedente, neurmata de incheierea contractului colectiv de munca, sau de la data intrarii in vigoare a contractului colectiv de munca, iar cealaltă cu cel putin 30 de zile anterior expirarii contractelor colective de munca incheiate pe un an.

Durata negocierilor nu a depășit niciodată 60 de zile si de cele mai multe ori s-au referit la salarii și durata timpului de lucru.

Părțile care negociază contractul colectiv de muncă

 De obicei, în orice proces care are ca subiect negocierea, chiar și a contractului colectiv de muncă, la dezbateri vor fi prezente două tabere adverse care negociază de pe picior de egalitate, cu toate că în dreptul muncii relațiile care se stabilesc între angajator șisalariați sunt de subordonare.

 Cele două tabere sau părțile negociatoare sunt pe de o parte reprezentanți ai patronatului, iar pe de cealaltă parte reprezentanți ai salariaților.

 Organizarea salariaților în sindicate are drept scop tocmai câștigarea unei puteri, alegalitații si legitimizării, concretizate în obținerea personalității juridice a organizației, ceea ce-i situează pe salariați pe picior de egalitate cu patronii sau reprezentanțiiinstituțiilor de stat, în cadrul întregului proces de negociere.

Reprezentanții salariaților își aleg un lider, care va prezenta punctele celor pe care- i reprezintă și le va susține. Acest lider de discuție este negociatorul, principalul actor alnegocierii, alături de întreaga echipă de negociere. Liderul ales de către angajații în cadrul SC FESTINALENTE SRL se numește Dan Ștefn.

În situații de criză, etapa de planificare capătă conotații particulare, în primul rând pentru că are o importanță deosebită, după cum se va vedea în continuare, și în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. Elementele distinctive față de elaborarea uzuală a unui plan se referă la construirea planului de criză care este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze și modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări). Alcătuirea listei se face consultând istoricul organizației pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut și se completează imaginând crizele posibile. Spre deosebire de planul uzual de relații publice (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. Din punct de vedere managerial, criza apare ca rezultat al amenințărilor mediului corelate cu slăbiciunile organizației. De obicei apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației .

Etapele negocierii contractului colectiv

Pregătirea negocierii

În anul 2011 inițiativa negocierii a venit din partea patronului datorită situației economice de criză în care se află economia și care a influențat societatea într-un mod negativ în anul 2009 când societatea a înregistrat pierderi care au fost recuperate în anul 2010.

Reprezentanții salariaților au început pregătirea negocierii luând în considerare următoarele aspecte:

1.Cel mai probabil în anul 2011 profitul companiei o sa crească foarte puțin sau o să rămână constant datorită crizei economice care persistă încă în țara noastră.

2.Anul 2011 este un an de criză așa cum reiese din statistici

3.Cel mai probabil în anul 2011 dacă angajații ar fi în locul patronilor ar lua următoarele decizii: menținerea salariilor sau scăderea acestora.

4.Cel mai mult patronul apreciază la angajați devotamentul față de societatea în care își desfășoară activitatea.

5.Cel mai mult patronul este deranjat de ineficiența de care dau dovadă muncitorii de cele mai multe ori.

6.Patronul se poate baza pe angajați mai ales atunci cand au comenzi mari și trebuie să lucreze peste program.

7.Angajații in conformitate cu postul pe care-l ocupa, au un salariu similar cu alte companii.
8. Patronul poate observa că angajații mai pot lucra pentru a-si imbunatati eficiența.
9.Munca lui angajațilo genereaza lunar un profit de aproximativ 16000 mii lei.

10.Realizarile angajaților din ultimele 3 luni au fost în creștere.

11.Angajații au responsabilitati care duc la dezvoltarea companiei: în mare masura

Perioada desfășurării unei negocieri în cadrul SC FESTINALENTE SRL este asemănătoare unei întâlniri de lucru. În consecință, ea va decurge mai bine dacă ambele părți stabilesc agenda și fac alte pregătirinecesare, inclusiv căutarea unor opțiuni creative. Astfel, se stabilesc dinainte care sunt punctele majore și minore pe care negociatorii intenționeaza a le negocia. Dar și oponenții ar trebui să facă același lucru și în nici un caz nu trebuie subestimați. De obicei în cadrul SC FESTINALENTE SRL ambele părți convin dinainte asupra subiectelor ce urmează a fi discutate în timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigură controlul asupra a ceea ce urmează a se spune sau nu.

De obicei un angajat din interiorul SC FESTINALENTE SRL ar trebui să planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile răspunsuri ale oponenților”.

Angajații se folosesc de următoarele întrebări -cheie, pe care trebuie să le includă în agendă în etapa premergătoare negocierii, cum ar fi: 

„Situația a fost definită și analizată ținând cont de resurse, organizare și mediu?

Care sunt subiectele ce urmează a fi negociate?

Cum influențează negocierea constrângerile de timp?

Care sunt nevoile, dorințele, așteptările, interesele, motivele și temerile fiecărei părți?

Au părțile opțiuni la acordul ce se va negocia?

Cine ar trebui să facă primul pas, prima ofertă sau prima concesie?

Cum va fi aplicat din punct d e vedere tactic principiul „primește–dă“?

A fost definită o structură rezonabilă de concesii?

Cine ar trebui să negocieze?”

O parte separată a pregătirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmează a fi atinse și care trebuie să îndeplinească condițiile pentru ca negocierea să se desfășoare pozitiv pentru ambele părți.

 Obiectivele angajaților SC FESTINALENTE SRL sunt:

Creștere salarială

Acordarea de tichete de masă

Platirea orelor lucrate peste program

Pregătirea patronului pentru negocierea contractului colectiv de muncă urmează, la rândul ei,cateva etape, și anume:

 1.Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. De obicei această echipă are un purtător principal de cuvânt Directorul comercial, un consilier juridic, responsabilul cu problemele de personal și o persoană cu pregătire în domeniul financiar.

2. Revederea contractului acordând o atenție specială nemulțumiri lor exprimate oficial.Acest lucru va ajuta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor.

3. Revederea contractului pentru identificarea părților sale problematice. Poate că anumitesecțiuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. Aceste părți trebuieidentificate ca zone pentru schimbare potențială în noul contract.

4. Colectarea informațiilor asupra costurilor asociate contractului în vigoare. Acesteainclud salariile și alte drepturi salariale.

 5. Colectarea informațiilor demografice despre personalul curent și numărul de indivizidin fiecare categorie de muncă. Acest lucru va fi necesar pentru o proiecție corectă acosturilor avantajelor suplimentare și salariilor propuse de sindicat.

 6. Colectarea informațiilor asupra altor acorduri și tendințe de negociere colectivă. Esteimportant să se monitorizeze evoluțiile ce au avut loc în alte instituții și să se identificetendințele. Acest lucru poate ajuta în anticiparea cererilor sindicatelor.

 7. Anticiparea și analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate. Determinarea costului fiecărei cereri și efectul său asupra autorității și puterii administrative.

8. Proiectarea bugetului și veniturilor anticipate pentru a întâmpina costurile unui contractanticipat și pentru a menține o poziție competitivă pe piața muncii.

 9. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administrației,

Pasul 2: Convocarea reprezentantilor salariatilor.

In termen de 15 zile de la data formularii cererii de catre reprezentantii salariatilor, patronul trebuie sa convoace partile in vederea negocierii contractului colectiv de munca.
 In cele ce urmeaza voi prezentam un model de convocator aplicat în cadrul SC FESTINALENTE SRL.

CONVOCATOR
 
Nr.10./12.05.2011
 
In vederea participarii la negocieri trebuie sa procedati la alegerea reprezentantilor dvs.
Acestia se alerg prin vot secret, de catre cel putin jumatate plus unu din numarul total de salariati ai unitatii, S.C. FESTINALENTE S.R.L., in conditiile stabilite de art. 224-229 din Codul muncii . Va rugam ca pana pe data de sa prezentati procesul-verbal privind alegerea reprezentantilor salariatilor desemnati in vederea deschiderii negocierii contractului colectiv de munca la nivel de unitate.

In temeiul dispozitiilor art. 236 alin. (2) din Codul muncii si ale art. 3 alin. (5) din Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munca, reprezentantii salariatilor sunt invitati sa se prezinte in ziua 12, orele 14, la sediul nostru din Comuna POIANA STAMPEI 16, Dornisoara, Suceava in sala de consiliu, in vederea comunicarii informatiilor pe care angajatorul le pune la dispozitia sindicatului/reprezentantilor salariatilor precum si a stabilirii locului si calendarului reuniunilor.

Departamentul financiar – contabilitate si Departamentul personal – salarizare, vor afisa prezentul convocator la loc vizibil, la sediul angajatorului.

Data emiterii:          Director General

12.05.2011 Mihai Costea

Administrator,

Andrei Bogdan

Pasul 3: Intocmirea procesului-verbal, la prima reuniune a partilor. Se precizeaza:

– informatiile pe care patronul le va pune la dispozitie delegatiilor sindicali sau ai reprezentantilor salariatilor si data la care urmeaza a indeplini aceasta obligatie; informatiile trebuie sa permita o analiza comparata a situatiei locurilor de munca, a clasificarii profesiilor si meseriilor, a nivelului de salarizare, a duratei timpului de lucru si a organizarii programului de lucru;

– locul întâlnirilor se desfășoară în sala de consiliu.

Pasul 4: Desfasurarea negocierii care trebuie finalizata in termen de 60 de zile de la initierea negocierii. La fiecare intalnire se incheie un proces-verbal in care sunt mentionate opiniile dezbaterii, propunerile si deciziile luate.

In timpul negocierii anbele părți au ținut cont de următoarele reguli:

• Asculta! Trebuie sa stii scopurile celeilalte parti. Un negociator bun trebuie sa aiba o idee clara despre asta.

• Evita sa spui "NU" chiar si cand nu esti de acord! In loc sa spui “nu”, ofera o alternativa. Psihologii atesta ca oricare ar fi contextul cultural, daca folosesti “nu” de prea multe ori in negociere rezulta in esec. Dar fii sigur ca cealalta parte intelege dezacordul tau, chiar daca nu spui “nu” direct.

• Nu lucra niciodata sub presiune! Nici un lucru nu se poate negocia in 30 de secunde. Nu te grabi. Daca trebuie sa iei o decizie pe loc, cere o pauza de 10 min. Foloseste orice motiv, dar nu te decide pe loc.

• Nu lua un "NU" ca pe un raspuns! De cate ori obtii un "nu" simplu, cere motive.

• Nu accepta un "asa sau deloc". Asta nu e deloc negociere daclara ca esti hotarat sa ajungi la o intelegere buna pentru ambele parti, prezinta alternativa si daca este respinsa intreba ade ce este respinsa.

Nu te lasa intimidat! Daca incep sa te ameninte, declara hotararea de a obtine o intelegere benefica pentru ambele parti. Si afla de ce cealalta parte nu a aofts satosfacuta cu oferta ta. Asculta atent, ofera o alternativa si explica motivele alternativei. Daca vrea cineva sa ia ceva cu forta de la tine, de ce si-ar peirde timpul pentru a negocia? Daca cealalta parte negociaza, inseamna ca nici tu nu esti intr-o pozitie negativa.

• Nu pierde firul! Nu uita pe ce negociezi. Adu mereu discutia inapoi la subiectul discutiei. Discuta mijloacele, niciodata scopurile. Putini vor renunta la scop, dar un scop poate fi atins in multe feluri.

• Repeta! Repeta ce ti-au zis, sa fie clar ca ai inteles ce trebuie.

Mai întâi, negocierea distributivă  ce apare în fazele timpurii ale procesului denegociere și în cadrul căreia părțile încearcă să își testeze una alteia limitele prin exprimarea cererilor într  – un limbaj și stil lipsite de compromis. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau argumentative.

Al doilea segment este negocierea integrativă  prin care părțile demonstrează oflexibilitate mai mare și arată dorința de a – și modifica pozițiile stabilite și exprimate.Limbajul și abilitățile non – verbale joacă un rol tot mai important în cadrul acestei etape.Tonul negocierii se poate schimba și se poate dezvolta o atmosferă mai cooperantă și mai conciliantă.

Al treilea segment este adoptarea deciziei și acțiunea . În această etapă problemeles sunt clare și ambele părți trebuie să adopte decizii în ceea ce privește lucrurile care suntacceptate și cele care nu sunt.

Tehnici de negociere folosite de angajați:

Tehnica „Da, dar… Diplomatii nu spun niciodata NU! – ei stiu prea bine ca oamenii detesta sa fie contrazisi.

Tehnica „De ce? Au folosit aceasta tehnica ca sa afle motivele pentru care sunt ridicate anumite pretentii, ca sa clarificati situatia si sa gasească argumente de contracarare.

Tehnica datelor statistice Opozantii dvs. pot fi mai usor de convins pe marginea unor date. Nu faceti insa greseala de a prezenta date false, nereale (desi pot fi prezentate numai partial anumite informatii) si nici informatii care sa sprijine punctul de vedere al partenerilor de negociere.

Tehnica balantei. Au scos in evidenta faptul ca avantajele sunt mai puternice decat dezavantajele, iar castigurile sunt mai mari decat pierderile.

Strategia de cooperare este folosită de către angajați deoarece miza este prea importantă pentru a ajunge la compromis, acordul are mare nevoie de implicarea părților pentru a fi susținut ulterior, situația este delicată și cere atât păstrarea relației cât și atingerea obiectivelor, acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp, obiectivul este unul comun, obținut prin integrare unor puncte de vedere diferite. Situația economică actuală nu le permite găsirea rapida a unui nou loc de muncă.

Tehnici de negociere folosite de patron:

Tehnica practicii standard. S-a folositi argumentul „Asa procedeaza toata lumea pentru a explica de ce ar trebui să se reducă salariile sau să rămână la același nivel.

Tehnica retragerii aparente A oferit senzatia ca doreste sa se retragă de la negocieri, grabind astfel partenerul sa adopte o anumita decizie și a venit în completare cu tehnica ofertei limitate. Nu a oferit totul dintr-o data, ci treptat, pe masura ce s-au derulat negocierile.
Ca și ofertă le-a propus concedierea a 5 angajați inițial completată cu diminuarea salariilor și lipsa concedierilor și a venit în final cu o ofertă de nerefuzat prin mărirea programului de lucru la 10 ore fără reducerea salariilor.

Cel mai des însă folosete Tactica “baiat bun- baiat rau”- astfel patronul e băiatul bun iar directorul economic băiatul rău. Aceștia se angajeză într-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. "Băiatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie îndeplinite întocmai. Ulterior intra în discuție "băiatul bun", care se dovedește conciliant, cu înțelegere pentru poziția oponenților. Pentru o mai buna punere în scena cei doi simulează adesea o neînțelegere între ei. Forța manipulatoare consta în a forța obținerea unei concesii în schimbul scutirii de neplăcerea de a discuta cu colegul dur.

De cele mai multe ori în această etapă apar greșeli datorită barierelor de comunicare. Cele mai dese sunt cele de concepție și de personalitate.

Barierele de conceptie sunt prezentate sub formă de bănuieli, de presupunerile făcute de angajați sau de interpretarea și exprimarea greșită a mesajelor. În unele companii datorită ierarhizării departamentelor comunicarea informațiilor și credibilitatea acestora este mai mare dacă sunt de rang superior celei de la care provine informația . Dacă departamentul de resurse umane consideră că este mai important decât cel de marketing, atunci comunicarea dintre acestea va fi deficitară, lipsită de interes și automat efectele asupra organizației nu vor fi unele pozitive.

Barierele de personalitate apar deoarece oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a mediului și a experienței individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalități diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

Pasul 5: Modificarea contractului colectiv de munca la nivel de unitate. Toate modificarile consemnate in procesele-verbale vor fi inserate in contractul colectiv de munca la nivel de unitate.

Concluzii și propuneri

.

În zilele noastre criza este întălnită în toate domeniile de activitate, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituții, al jurnaliștilor și al publicului larg. Durata mare a crizei a generat interesul a mai mulți specialiști din diferite domenii asupra gestionării crizelor, asupra managementului crizelor și asupra comunicării de criză.

Criza poate apărea în orice organizație iar în funcție de modul cum apare poate pune în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate.

Nici o companie nu poate controla în totalitate toate tipurile de criză care pot afecta organizația, iar dacă micile scăpări nu sunt gestionate corect și eficient acestea pot lua amploare.În aceste condiții ea poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării.

Negocierea constă în încercarea părților implicate de a ajunge la un aranjament, în cursul uneia sau mai multor întâlniri succesive. Orice negociere se desfășoară pentru a ajunge la un rezultat, chiar dacă acesta este bun sau rău, mai mult sau mai puțin satisfăcător.

Negocierea este un proces care se construiește pe baza unor componente esențiale: părțile angajate în negociere, relația de interdependență dintre acestea, divergențele dintre ele, conlucrarea părților, acordul reciproc avantajos. Părțile dintr-o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe: de asemenea pot fi două sau mai multe părți.

Ca model general se evidențiază următoarele etape: începerea negocierii, explorarea și ajustarea pozițiilor, schimbul de valori și încheierea negocierilor.

Trebuie stopată tendința unor negociatori mai puțin experimentați de a aduce în discuție prea devreme aspectele de conținut. Negociatorul nu va răspunde la întrebarile de acest fel și va readuce dialogul pe făgașul firesc.

Dincolo de ceea ce par mișcări lipsite de importanță, protagoniștii desfășoară o intensă activitate de receptare și interpretare a tuturor mesajelor verbale și, mai ales, non- verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalți: îmbrăcămintea, ținuta, expresia feței .

Un rol important îl are tonul discuțiilor. Raportul dintre părți este influențat negativ dacă celălalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neincredere. De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nu face decât să- i slăbească poziția negociatorului. Ritmul mișcărilor are la rândul său semnificații ce pot influența caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie să fie precis, alert și bine ponderat.

În concluzie, o comunicare eficiența în procesul de negociere necesită conștientizarea de către parteneri a contextului în care aceasta se desfășoară, context cu multiple și variate implicații – de la nivel macro, politic și social până la cel micro, incluzând reacții individuale și nuanțe lingvistice/nonlingvistice. Este important de semnalat faptul că toate aceste niveluri coexistă simultan, se influențează reciproc și globalizează situația dată, fără a există posibilitatea ierarhizării lor.

Este adevarat ca majoritatea companiilor nu pot sa mai ofere beneficiile salariale de acum doi sau trei ani, insa incearca sa-si multumeasca angajatii.

Cu toate acestea, exista intotdeauna loc pentru negociere. Capacitatea de a obtine o oferta imbunatatita depinde foarte mult de succesul financiar al companiei. Trebuie să se încerce să se gasească toate informatiile posibile pentru a determina in ce masura puteti insista pe parcursul negocierilor

Din analiza părții practice a lucrării putem concluziona că SC FESTINALENTE SRL este o societate mică care a fost afectată de criza economică în anul 2009 suferind pierderi datorită furnizorilor care nu și-au mai achitat facturile pentru serviciile prestate, datorită numărului mic de cereri de prestări servicii.

Societatea însă a reușit ca prin măsurile adoptate dintre care enumăr concedierea a 5 angajați, reducerea stocurilor și a cheltuielilor și recuperarea din creanțe să ajungă din nou pe profit în anul 2010. Acest efect poate fi și datorită diminuării efectelor crizei pe plan național și internațional.

În ceea ce privește negocierea în cadrul societății putem observa că, conducerea este deschisă colaborării, medierii și discuțiilor privind contractul de muncă și drepturile și obligațiile care se pot include prin încheierea acestuia.

De ambele părți se fac de cele mai multe ori concesii pentru a da cel puțin impresia că negocierile au avut câștig pentru ambele părți.

De obicei se folosec o gamă variată de tehnici și tactici de negociere pe parcursul etapelor, ambele părți dorind să încerce să-și atingă astfel cât mai multe din obiectivele propuse.

Cele mai frecvente greșeli în cadrul negocierilor la SC FESTINALENTE SRL apar datorită barierelor de comunicare. Cele mai dese sunt cele de concepție și de personalitate.

Barierele de conceptie sunt prezentate sub formă de bănuieli, de presupunerile făcute de angajați sau de interpretarea și exprimarea greșită a mesajelor. În unele companii datorită ierarhizării departamentelor comunicarea informațiilor și credibilitatea acestora este mai mare dacă sunt de rang superior celei de la care provine informația . Dacă departamentul de resurse umane consideră că este mai important decât cel de marketing, atunci comunicarea dintre acestea va fi deficitară, lipsită de interes și automat efectele asupra organizației nu vor fi unele pozitive.

Barierele de personalitate apar deoarece oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a mediului și a experienței individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalități diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

Propuneri pentru îmbunătățirea negocierilor în cadrul SC FESTINALENTE SRL:

Să țină cont și de evoluția anterioară a societății în momentul întocmirii statisticilor

Să evite tehnicile agresive în negociere

Să instruiască 2 sau 3 angajați din bani proprii prin cursuri la instituții private pentru a învata sa negocieze mai bine și pentru a fi la curent cu cele mai noi tehnici de negociere.

Să prezinte din timp nemulțumirile și să nu le mai lase pe toate la negocierea anuală deoarece atunci ambele părți vor trebui să facă concesii

Anexa

Bibliografie

Bocean Claudiu, Tehnici de negociere în afaceri, Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 167

Chiciudean Ion, Țoneș Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura comunicare.ro, 2010

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Editura Polirom, 2009

Duțu Olga, Comunicare și negociere în afaceri, Editura Europolis, Constanța, 2008

Dragoș Constantin Vasile, Comunicare și negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2011

Isac Florin, Sergiu Rusu, Comunicare și negociere în afaceri, Editura universității Aurel Vlaicu, Arad, 2008

Leigh Thompson, Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, 2007

Marușca Laura, Comunicare și conflict, București, Editura Tritonic, 2010

Philippe Cabin, Jean- Francois Dortier, Comunicarea, Iași, editura Polirom, 2010

Prutianu Ștefan, Antrenamentul abilităților de negociere, Editura Polirom, Iași, 2007

Prutianu Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2008

Puiu Alexandru, Liliana Gherman, Silvia Dugan, Laura Dindire, Andreea Munteanu, Negociere – contractare în afaceri economice, Editura Independența Economică, Pitești, 2010

Puiu Nistoreanu, Pericle Uidumac, Administrarea afacerilor – tehnici de comunicare și negociere, Editura Tribuna economică, bucurești, 2008

Roy J. Lewichi, Alexander Hiam, Arta negocierii în afaceri, Editura Publica, București, 2008

Stan Ștefania, ,Introducere în arta comunicării, Editura Alma Mater, Bacău, 2011

Stoica Cristina, Comunicarea și negocierea în afaceri internaționale, Editura Tehnopress, Iași, 2006

Voiculescu Corina, Teoria și practica negocierilor, Editura Jurnalul, București, 2007