Comunicare Si Negociere In Afaceri
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Comunicare și negociere în afaceri
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul I. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Negocierea în schimbarea organizațională
1.1.1 Definirea conceptului de organizație
Dezvoltarea organizațională
Capitolul II. NEGOCIEREA ÎN AFACERI
2.1 Tehnici și tactici de negociere
2.2. Alegerea strategiei de negociere
2.2.1 Elaborarea unei strategii de negociere
2.3 Administrarea procesului de negociere
2.3.1 Etapele procesului de negociere
2.4 Stabilirea obiectivelor negocierii
Capitolul III. STUDIU DE CAZ
3.1 Studiu de caz nr.1 Tehnici de negociere utilizate de Banca de Economii S.A
3.2 Studiu de caz nr. 2 Negocierea internațională- negocierile între GM și Toyota
3.3 Studiu de caz nr. 3 Schimbarea organizațională – Telus International Europe
3.4 Studiul de caz nr. 4 Negocierile student- profesor
3.5 Studiul de caz nr. 5 ,,Tăcerea mieilor” în termeni de negociere
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
SITE-OGRAFIA
INTRODUCERE
JUSTIFICAREA ALEGERII TEMEI
Eu cred că toate acțiunile noastre pot fi interpretate în termeni de negociere. La fel cum toate efectele au o cauză, unele dintre acestea fiind cunoscute, iar altele rămânând necunoscute, și noi negociem uneori conștient, iar alteori inconștient. Faptul că nu realizăm care sunt mecanismele care ne pun în mișcare nu înseamnă că acestea nu există. Pur și simplu nu le conștientizăm.
Negocierea este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite celui care știe să
pună știe să pună în practică strategii, tehnici și tactici, să reușească mai bine. Este totodată o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neaparat.
Nu cred că ,,totul se poate negocia”, așa cum aprecia un autor american; nici că toți suntem egali, că avem aceleași șanse și putem accede la toate oportunitățile; nici că toți putem comunica la fel de eficient. Însă cred cu tărie că putem deveni ,,comunicatori” mai buni; că putem învăța, ne putem antrena și putem ajunje să facem față competiției.
În elaborarea acestei lucrări am pornit de la o serie de obiective precise de tehnici de negociere. În asamblu, acestea vizează formarea unui set de competențe bazate pe abilitatea de a utiliza pertinent cunoștințele din domeniu.
În afaceri, dacă stăpânim arta negocierii, avem o șansă în plus să câștigăm mai mult și să mai și păstrăm o relație bună cu partenerul. Când negociem bine, putem să orientăm să influiâențăm și să manipulăm partenerul pentru a-l face să coopereze.
Scopul elaborării acestei lucrări este de aduce la cunoștință cum are loc desfășurarea negocierilor, de câte tipuri sunt acestea și care sunt tacticile și tehnicile de negociere pe care le poate utiliza orice persoană începând cu antreprenorii și finisând cu simplii angajați ai întreprinderii sau orice altă persoană.
Capitolul I.
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Negocierea în schimbarea organizațională
Mutațiile importante care au loc în mediul de afaceri al organizației determină managementul acesteia să se preocupe permanent pentru a implementa schimbarile organizaționale. Pe de o parte, devin din ce in ce mai importante negocierile cu clientii, furnizorii, concurența pe piață în mediul extern, iar pe de altă parte sunt necesare schimbări importante în mediul intern al organizației, respectiv în negocierile managementului cu sindicatele etc. și cu fiecare persoană în parte cu ocazia încheierii contractului de munca și a celui de management.
Desigur, abordate separat, fiecare dintre tipurile de negocieri menționate are o serie de particularități și implică schimbări importante. Înșăsi schimbarea organizatională trebuie să fie precedată de un proces de negociere internă. Conflictele frecvente, apărute între management și sindicate, pe de o parte, și/sau între organizații și instituțiile în subordinea cărora se află, respectiv, Fondul Proprietății de Stat, ministere etc., pe de altă parte, cu ocazia implementării unor schimbări organizaționale, sunt o consecință a faptului că este neglijat cel mai adesea tocmai procesul de negociere a schimbării. Specialiștii au cercetat efectele neglijării negocierii în cadrul organizației și au încercat să identifice modalitățile prin care se poate evita conflictul, conturând un domeniu nou, managementul conflictului, în care negocierea organizațională ocupa un loc important. Frecvent, managerii încearcă să descopere un mod de aplanare a tensiunilor care generează conflictele, dar, în acest context, au neglijat adesea ceea ce de fapt este esențial, cauza pentru care s-a ajuns acolo. Se poate afirma că o cauză este tocmai abordarea superficială a schimbării fără implicarea părților într-un proces de negociere.
În 1993, C.Handy, în lucrarea Understanding Management Organization, consideră că negocierea organizațională poate fi orientată de management în doua direcții importante:
organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiției în conflict și respectiv pentru a transforma conflictul în competiție;
controlul conflictului.
Managementul conflictului organizațional se bazează pe înțelegerea cauzelor care au generat conflictul și pe recunoașterea nevoii de negociere. Prin urmare, orice schimbare într-o organizație, indiferent de domeniul în care se realizează, trebuie să fie precedată de un proces special de negociere.
Este insuficient să recunoaștem avantajele competiției din exteriorul organizației (avantajele liberei concurențe) dacă în interiorul organizației promovăm un stil de management autoritar și o organizare centralizată. Competiția internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizii și grupurile fiind în situația de a concura pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiași probleme. Câștigul este însă mai mare, pe termen lung, în privința nivelului rezultatelor obținute în urma desfașurării corespunzătoare a unui proces de negociere a schimbărilor. Pierderile determinate de timpul consumat cu derularea unui astfel de proces sunt, de cele mai multe ori, în cazurile de succes, recuperate prin efectele procesului de negociere a schimbării, respectiv:
climatul organizațional destins;
implicarea intensă a resurselor umane;
îmbunătățirea comunicării și a legăturilor între participanți la procesul schimbării;
amplificarea gradului de motivare pentru schimbare;
reducerea numărului conflictelor între management și angajați, dar și între aceștia din urmă;
creșterea competitivității produselor;
îmbunătățirea performanțelor managementului etc.
Aceste adevăruri au fost desprinse din practica unor mari companii internaționale, cum ar fi IBM, Procter & Gamble, care au înregistrat succese răsunătoare în afaceri și pentru ca managementul acestora a identificat din timp necesitatea implementării unor schimbări majore în ceea ce privește relația cu resursele umane și atragerea acestora la ,,masa tratativelor” înaintea declansării unor schimbări organizaționale determinate de piață.
Organizarea unui mediu competițional benefic în interiorul organizației este posibilă când managementul conștientizează misiunea și valorile sale, când există scopuri comune, clare, ale organizației. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict managementul face apel la aceste scopuri comune. Neglijarea procesului de negociere conduce cel mai adesea la formarea unor grupuri cu scopuri divergente și apar astfel conflictele în organizație. În aceste situații managementul invocă scopurile supraordonate în raport cu care divergențele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat-sindicate se rezolvă daca supraviețuirea întreprinderii, cel mai frecvent scop comun, nu este în pericol.
Practica a arătat că nu este suficient că scopurile comune să fie declarate, este necesară o schimbare în comportamentul celor implicați în acest proces, în sistemul de control, de motivare și în cel informațional, pentru ca ele să fie orientate către aceeași țintă. Creșterea calității produselor va rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informația, recompensele și controlul urmăresc doar costurile și respectarea termenelor, de către fiecare departament.
O bună competiție încurajează asumarea riscului și acceptarea eșecului, dacă sunt precedate de stradănii oneste. Sistemul nu ar trebui să pedepsească eșecul, ci doar neglijența față de procesul de negociere în cadrul căruia pot fi alocate resurse și se poate reduce incertitudinea, prin clarificarea scopurilor, a modalitatilor de actiune, a termenelor de schimb, implementare a schimbărilor, limitând posibilitatea apariției conflictelor cu ocazia declanșării procesului schimbării.
În esența, negocierea în general și negocierea schimbării în special constau într-un proces de dezbateri succesive în urma cărora se ajunge la o soluție de compromis, reflectată într-o variantă de implementare a schimbărilor organizaționale. Procesul poate conduce la limitarea și/sau eliminarea conflictelor în continuarea sau la amânarea acestora. De obicei în procesul de negociere fiecare parte începe prin a cere mai mult decât se asteaptă să primească. Nici una dintre părti nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. În negociere, frecvent, există o comunicare tacită potrivit căreia fiecare parte semnalează celeilalte dorința de a fi flexibilă, de a face concesii, fără să prezinte întotdeauna o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulterior negată, dacă nu este urmată de răspunsul așteptat. De obicei negocierea continuă până la un acord mutual, ceea ce nu înseamnă că s-a ajuns la cea mai buna variantă de schimbare organizațională.
De exemplu, dacă două departamente concurează pentru controlul asupra unui proces de producție, se întamplă adesea ca în urma negocierilor să se ajungă la o împărțire egală a utilajelor și personalului. Costul duplicării operațiilor se ridică atât de mult încât se ajunge frecvent ca cele două departamente să concureze mereu unul cu altul pentru comenzi. Prin urmare, schimbarea inițială și negociată s-a dovedit costisitoare pentru organizație și nesatisfăcătoare pentru părțile aflate în conflict. Se întamplă adesea că diferența de putere între părțile care negociază să împiedice și mai mult identificarea unei soluții viabile de implementare a unei schimbări în organizație. Grupul mai puternic impune, pur și simplu, celuilalt soluția care îi convine. Numai în cazul puterii echivalente, părțile sunt dispuse să caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singură pozitie, cea mai convenabilă pentru una dintre părți conduce negocierea schimbării în impas.
De aceea negocierea a fost adesea asemuita cu o adevarată partidă de șah, în care fiecare jucător își mută piesele în așa fel încât să o caștige. Desigur, există adevăr în această afirmație, dar poate cel mai important pentru managementul unei organizații nu este suceesul într-o negociere pentru implementarea unor schimbări organizaționale, ci este obținerea acordului din partea membrilor organizației cu privire la continuarea schimbărilor organizaționale orientate spre performanțe clare. De aceea, este esențial că în procesul de negociere să se creeze premisele necesare unei foarte bune colaborări în continuare, acceptat fiind faptul că schimbarea este permanentă, prin urmare desfașurarea corespunzătoare a negocierilor la anumite intervale influentează uneori decisiv succesul schimbărilor organizaționale.
De asemenea, este important că în procesul de negociere să se pornească de la premisa că în afaceri nu primești ceea ce meriți, ci doar ceea ce negociezi. Acesta poate fi mobilul pe care trebuie să îl aibă în vedere fiecare dintre părțile atrase în procesul de negociere a schimbărilor organizaționale. Apare evident faptul că, asa cum spunea Bill Scott, negocierea este o artă, unei organizații nu este suceesul într-o negociere pentru implementarea unor schimbări organizaționale, ci este obținerea acordului din partea membrilor organizației cu privire la continuarea schimbărilor organizaționale orientate spre performanțe clare. De aceea, este esențial că în procesul de negociere să se creeze premisele necesare unei foarte bune colaborări în continuare, acceptat fiind faptul că schimbarea este permanentă, prin urmare desfașurarea corespunzătoare a negocierilor la anumite intervale influentează uneori decisiv succesul schimbărilor organizaționale.
De asemenea, este important că în procesul de negociere să se pornească de la premisa că în afaceri nu primești ceea ce meriți, ci doar ceea ce negociezi. Acesta poate fi mobilul pe care trebuie să îl aibă în vedere fiecare dintre părțile atrase în procesul de negociere a schimbărilor organizaționale. Apare evident faptul că, asa cum spunea Bill Scott, negocierea este o artă, care implică, dincolo de reguli, principii și legităti, abilitățile individuale ale negociatorilor. Neglijarea acestui adevar elementar de una sau alta dintre părti poate conduce cel mult, adesea, la tensionarea unui climat organizațional sau la pierderea unei poziții importante pe piată.
O analiză riguroasă asupra cauzelor eșecului unor schimbări organizaționale cu sigurantă că va permite identificarea contribuției pe care a avut-o procesul de negociere a schimbărilor. Prin urmare, devine oportună redefinirea procesului de negociere a schimbărilor, astfel încât obiectivele previzionate ale organizației să fie realizate.
Declansarea schimbărilor în procesul de negociere din cadrul organizației trebuie să înceapă întotdeauna cu analiza procesului în sine, să continue cu proiectarea schimbărilor majore, aplicarea acestora și cu identificarea posibilităților de îmbunătățire continua a procesului de negociere.
1.1.1 Definirea conceptului de organizație
Pentru a putea discuta problematica schimbării la nivel organizațional trebuie, mai întâi, să definim conceptul de organizație. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect, încercând doar să oferim o imagine de ansamblu asupra subiectului.
Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiția organizației este cea sistemică: organizația este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie și informație cu mediul), de tip biologic (se “naște”, are un moment clar și bine definit în timp al apariției sale și, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu).
Mai precis, organizația este “o entitate socială, conștient coordonată, cu granițe relativ identificabile, care funcționează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun și conștientizat de către membri săi”.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizație trebuie mai întâi să definim termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiției sale, un sistem este “un set de elemente care se află în relații de interacțiune”. Kast și Rosenzweig consideră că un sistem este “o entitate unitară și organizația compusă din două sau mai multe părți interdependente, componente sau subsisteme și delimitat față de mediu prin granițe identificabile”. Pentru a sumariza diferitele definiții ale acestei noțiuni putem spune că termenul de “sistem” indică interdependența, interconectarea și inter-relaționarea existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil.
În continuare voi încerca să prezint pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn și Hanna.
Orice sistem este delimitat de granițe identificabile care reprezintă interfața dintre sistem și mediu. Granițele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor și activităților au loc în interiorul lor și nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar internă iar relațiile sale cu mediul reprezintă doar o fracțiune din procesele și activitățile ce au loc în interiorul său.
Sistemele deschise au scopuri și obiective care reprezintă motivele pentru care respectivul ansamblu există și funcționează. Aceste scopuri și obiective nu pot fi independente de valorile și cerințele mediului. Evident, există un anumit grad de autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în funcție de caracteristicile sale, de tipul de mediu și de interacțiunile sitem-mediu) dar mediul va influența oricând comportamentul sistemului, deci și scopurile sale.
Schimbarea organizațională poate fi definită și ca „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația”.
Dezvoltarea organizațională
Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaționale este cel de “dezvoltare organizațională”(DO). Această noțiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaționale (anii ’70) și, ca orice termen al științelor sociale, a cunoscut și cunoaște o serie întreagă de accepțiuni și definiții. In continuare, voi încerca să prezint câteva dintre cele mai răspândite (și acceptate) definiții din cadrul literaturii de specialitate care tratează această problemă.
Deși nu este clar cui aparține de fapt, termenul de „Dezvoltare Organizațională” apare in lucrările lui Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza „grup de dezvoltare” fusese deja folosită de Blake si Mouton in legătură cu instruirea in relații interumane si apare intr-un document publicat in 1956. Programul făcut de Blake pentru Esso se numea „Dezvoltare Organizațională”, pentru a se deosebi de alte programe de dezvoltare managerială care aveau loc in același timp. Termenul a apărut deoarece: „nu voiam să ne denumim programul dezvoltare managerială, pentru că se aplica la toată organizația si nici instruire in relații interumane, deși asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem îmbunătățire organizațională, pentru ca termenul era prea static, așa că i-am spus „Dezvoltare Organizațională”, ceea ce voia să zică un efort de schimbare la nivelul întregului sistem.”
Dezvoltarea organizațională este un efort planificat și continuu pentru a schimba organizațiile spre a deveni mai eficiente și mai umane. Faptul că dezvoltarea organizațională este planificată o deosebește de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizațiile. Eforturile DO sunt continue în cel puțin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp și devin elemente componente ale culturii organizaționale.
Note:
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5;
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
ibidem.
Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediție, 1985, West Publishing Company, Minnesota.
Din corespondența lui Beckhard.
Capitolul al II-lea
NEGOCIEREA ÎN AFACERI
2.1 Tehnici și tactici de negociere
Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o filosofie. „Totul este negociabil“ a spus Gavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „Art of negotiation“ a reluat o afirmație unanim acceptată, și anume: „Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ce negociezi“.
Termenul negociere este definit în Dicționarul explicativ al limbii române ca și acțiunea prin care se tratează încheierea unei convenții; se poartă o discuție pentru a se ajunge la o înțelegere, un acord.
În cadrul procesului de negociere trebuie să fie implicate două sau mai multe părți pentru a discuta un contract sau avantaj. În vederea unei negocieri cât mai eficiente, părțile trebuie să comunice cât mai bine.
Strategia de negociere reprezintă un plan de ansamblu al procesului de negociere. Ea presupune un grad mare de stabilitate. Strategia este formulată din tehnici și tactici de negociere. ,,Totalitatea procedeelor ce urmează a fi utilizate în desfășurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere.” Tehnicile de negociere reprezintă metode de abordare și rezolvare a sarcinilor care intervin pe parcursul negocierii, cum ar fi:
modul de abordare a obiectivelor negocierii ( separat sau ca pachet de obiective);
modul de abordare a obiectului negocierii, ceea ce poate implica luarea în discuție a unor aspecte noi sau redefinirea obiectului negocierii;
modul de purtare a discuțiilor în cadrul negocierii;
Tacticile de negociere reprezintă procedee care sunt utilizate în situații specifice de negociere, pentru influențarea partenerilor. Ele sunt aplicate în anumite contexte ale desfășurării negocierii. Caracteristicile principale ale tacticilor sunt marea lor diversitate și adaptabilitate la context.
Dintre tacticile de negociere, menționăm:
întrebarea directă, ce permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot genera suspiciune, precum și dobândirea unor informații;
accentuarea punctelor slabe, cu efectul de susținere a propriei poziții în procesul de negociere;
minimalizarea punctelor slabe, cu un efect asemănător tacticii prezentate anterior;
amânarea răspunsului, pentru a nu prezenta imediat propria poziție;
punerea la îndoială a faptelor, a ipotezelor, a concluziilor, cu scopul de a submina poziția partenerului de negociere;
oferte condiționate ( cedez ceva dacă primesc altceva);
folosirea umorului, prin care se detensionează anumite situații și prin care se poate crea un climat pozitiv;
,,insistentul” ca tactică de negociere se bazează pe repetarea insistentă și stereotipă a unei cereri până când partea cealaltă cedează- de exemplu, cererea unui copil pentru a-i fi cumpărată o jucărie dintr-un magazin;
,,când trebuie, spune NU”. Sunt situații în care nu avem puterea să spunem NU. În astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotărât; problema pare pe calea rezolvării, dar rezolvarea nu ne satisface dorințele;
,,prezentați avantajele, nu produsul”. O negociere de succes, mai ales în realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului și prezentarea produsului ca o soluție la aceste nevoi. În prima fază a negocierii trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale servciului oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu;
,,pas cu pas”- este cunoscută regula conform căreia poți obține avantaje mari prin pași mici. Atunci când se cere mult și repede, partea adversă are tendința de respingere. Din contră, concesiile se obțin mult mai repede atunci când se cere puțin. Succesele mici, dar repetate pot construi un mare succes;
,,retragerea după refuz”- este o tactică de negociere care folosește tehnica manipulării.
Bazându-ne pe această metodă, vom lansa o cerere mult mai mare decât vrem noi să obținem, fiind aproape siguri că vom fi refuzați. După refuzul părții adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin acest proces de manipulare, șansele de a nu fi refuzați și a doua oară cresc considerabil. De exemplu, un vânzător cere pentru un tricou 50 de lei noi. Prețul ni se pare foarte mare și vrem să plecăm. În acel moment, invocăm un motiv oarecare, vânzătorul scade puțin la zece lei. În acest exemplu, manipularea are două aspecte: legea psihologică a contrastului ( suma de zece lei ni se pare mult mai mică decât de 50 de lei) și legea psihologică a reciprocității ( avem sentimentul confuz că vânzătorul ne-a făcut o favoare prin micșorarea prețului și ne simțim obligați să-i facem favoarea de a cumpăra tricoul);
,,tacerea” ca reacție la un răspuns care nu ne mulțumește poate semnala așteptarea unor noi informații de la partener;
2.2. Alegerea strategiei de negociere
,, În negocieri, obții mai mult cu vorba dulce și cu un pistol decât doar cu vorba dulce.”
Al Capone
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcționate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor – țintă, într-un spațiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituțional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Alegerea strategiei de negociere nu este o simplă opțiune teoretică și nici nu poate fi tranșată în termeni perfect raționali. Strategia rămâne inerent independentă de stilul personal de negociere, de caracterul și temperamentul negociatorilor aflați la masa tratativelor.
În mod inevitabil, strategia aleasă va fi ,,contaminată” de personalitatea negociatorului, de termperamentul și caracterul său, de valorile morale în care crede, de oponent, de conjuctură și de miză. Stilul personal se răsfrânge în maniera de abordare a problemei, a oponentului și, mai ales asupra atașamentului față de relație sau față de obiective și miză.
Unele persoane sunt competitive și dominatoare. Având o constantă comportamentală agresiva, ele percep negocierea și relația ca pe o luptă, ce trebuie câstigată cu orice preț. Ale persoane pot fi concesive, dispuse să mai cedeze din obiective pentru a păstra relația. Ele sunt mai flexibile, mai cooperante.
Unele persoane au un caracter onest, altele sunt ceva mai lipsite de scrupule. În orice caz, oameni diferiți au nevoie de strategii și abordări diferite. Alegerea strategiei va fi bună în măsura în care negociatorul se potrivește cu ea. Pur și simplu, putem spune: omul potrivit la strategia potrivită și reciproc.
În negocieri, oamenii caută să obtină ceea ce cred că este ,, corect, just” și posibil sp obțină. Ei văd și aud mai ales ceea ce cred că este posibil să vadă și să audă. Convingerile lor formează un fel de ,,hartă mentală” a traiectoriei parcurse pe durata confruntărilor. Negociatorul caută drumul către partener, către acord și către obiective, folosind cvasiin-conștient această hartă mentală, ca pe una rutieră sau turistică. Totuși, jarta mentală nu este chiar teritoriul, tot așa cum convingerile despre realitate nu sunt realitate ca atare.
A negocia fără o minimă strategie ar fi la fel cu o șofă fara o hartă rutieră, într-un ținut necunoscut. Harta mentală din capul negociatorului este prima idee intuitivp de strategie.
2.2.1 Elaborarea unei strategii de negociere
Evaluarea situației și alegerea strategiei este cheia pregătirii negocierilor. Dacă strategia este elaborată prea amănunțit și rigid, iar negocierile iau o turnură neașteptată, greu de anticipat, ea nu va mai da rezultate pozitive. În astfel de cazuri, negocierile trebuie întrerupte, pentru alegerea unei strategii alternative. Cel mai adesea, este utilă alegerea din start a unui plan strategic flexibil, cu multe variante ce pot fi adaptate sau abandonate din mers.
O anumită eșalonare în timp și o minimă disciplinare în conținut sunt necesare în constructia strategiei. Avand doar caracter orientativ, o astfel de disciplinare a procesului de elaborare a strategiei ar putea tine seama de urmatoarele cateva etape:
1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (și, deloc paradoxal, și cel de sosire) absolt obligatoriu în elaborarea unei strategii. În paralel cu formularea obiectivelor, se desfășoară o amplă campanie de culegere de informații privind piața, oponenții, mediul de afaceri, concurența etc.
Pe baza informațiilor obținute, obiectivele vor fi formulate concret și precis. Uneori, se admite o marjă de manevră care ține seama de obiectivele oponentului. De pildă, dacă angajatul negociază cu patronul o creștere de slariu și formulează obiectivul: ,, Voi obtine o creștere cât mai mare posibil”. În schimb, dacă spune: ,, Voi obține o creștere de 15%, va ști precis ce vrea să obțină.
2. Descompunerea în obiective intermediare, care apropie treptate obiectivul final. De pildă, dacă obiectivul final este creșterea salariului, obiectivele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei întâlniri ,,întâmplătoare”, pentru personalizarea relației cu patronul;
b) întâlnire oficială, cu etalarea de proiecte utile fimei, pentru recunoașterea profesională;
c) întâlnire informală, pentru testarea relației și exprimarea interesului pentru o slujbă mai bine plătită, fără a solicita explicit creșterea salariuliui;
d) întrevedere oficială în care va cere explicit majorarea de salariu.
3. Identificarea tacticilor care ar putea concretiza strategia este faza ce urmează. Fără multe scrupule și prejudecăți, pentru fiecare fază a strategiei, sunt înșiruite tactici care sprijină obiectivele intermediare. Aici, intră în discuție și sursele de putere în negociere, locul, momentul, echipa, contextul, sistemul de alianțe etc. De pildă, se poate cere o mărore de 19%, pentru a păstra o marjă de manevră până la obiectiv (15%). În plus, 19% se află imediat sub pragul psihologic al cifrei rotunde (20%). Se poate alege ziua de naștere sau restaurantul preferat al patronului, pentru adresarea cererii.
4. Evaluarea șanselor de succes ale acțiunilor tactice se impune cumva de la sine. În etapă, se estimează capacitatea lor de a genera efecte pozitive. Tacticile sunt ierarhizate în ordinea eficacității lor. Pentru cazurile în care unele tactici esuează, se prevăd tacticile de rezervă. De pildă, dacă apelul la sentimente nu dă rezultate, se poate avansa amenințarea cu demisia și invocarea unei alte oferte de serviciu.
5. Testarea srategiei de negociere poate fi o etapă necesară înainte de trecerea la acțiune. Simularea și testarea se pot face cu un prieten sau coleg, cu un calculator sau cu creionul pe hârtie. Sunt trecute în revistă micile detalii ale parcursului negocierilor, pentru a detecta și corecta erorile. Dacă rezistă testelor, strategia este definitivă și devine un plan gata de aplicare.
În teoria militară, strategia este concepută pe hartă, trasând sâgeți și înfingând stegulețe. Când armatele intră în coliziune, strategul se retrage și face loc tacticianului. În negocieri însă, strategul rămâne încă în joc, alături de tactician. Strategia ca atare se concretizează progresiv prin înlănțuirea acțiunilor tactice. Când o strategie eșuează, se pot construi și alte strategii, până la atingerea sau abandonarea obiectivului. Uneori sunt rulate două strategii ( Planul A, Planul B) și nici una nu conduce la rezultate acceptabile.
Exemplu: Schița sumară a strategiei de negociere a creșterii salariale s-ar putea contura prin următoarele elemente:
obiectivul: ,, Creșterea salarială de 15%”;
argumentația: se construiește pe informaîii privind situația financiară, nicelul salarizării, deficictul de personal, biografia patronului, comportamentul său cotidian, starea sufletească de moment etc.;
obiectivele intermediare: punctele a), b), c), d) și e) de la etapa a doua;
acțiuni tactice prima întâlnire: la un cocktail, după semnarea unui contract avantajos pentru firmă, alte întâlniri: la solicitarea întâlnirii oficiale, ,,întâmplător”m după o mesă bună; lansarea de zvonuri privind oferta de serviciu făcută de concurență, solicitarea finală, în ziua de naștere ( a patronului), 19% cu marjă de 4%;
surse de putere; recunoașterea profesională, personalizarea relației, apelul la sentiment, amenințarea cu demisia etc.
2.3 Administrarea procesului de negociere
,,Înțelept nu-i cel care știe multe, ci cel care știe ce-i trebuie.”
Eschill
Cuvântul negociere vine din limba latină, unde infinitivul verbului negotiare semnifică acțiunea de a face negoț , de a încheia afaceri. La rândul său, verbul negotiare derivă din verbul negare (a nega, a tagădui, a refuza) compus cu substandivul optim (odihnă, relaxare). Astfel, după ingenioasa interpretare a negociatorului internațional Jeffrey Edmund Curry, negocierea este ,,o chestiune de dat și luat” îm care negustorul ,,își refuză orice odihnă și destindere până în clipa în care încheie târgul”.
Lumea noastră nu seamănă deloc cu insula lui Robinson Crusoe. Dincolo de schimbul de rusurse necesare supraviețuitorii cu mediul natural înconjucător, fiecare persoană este prinsă într-o plasă de relații de schimb cu alte persoane. Unii dau mai mult, alții mai puțin, unii primesc mai mult, alții mai puțin, unii dau mai mult decât primesc sau invers. Cert este faptul că fiecare dă și primește, la schimb. Fiecare act de schimb reciproc, în termeni de dat li luat sau de stimul-răspuns se constituie ca o trazacție între părți. Gama tranzacțiilor inter-umane care intervin în păienjenișul de relații în care trăim merge de la afecte, sentimente, atitudini, opinii și idei până la bunuri, servicii și bani.
O tranzacție este negociabilă în măsura în care prezintă un potențial de profit și avantaje pentru toate părțile implicate. Apoi, admitând că părțile sunt independente, autonome și libere să facă sau nu tranzacția, ele vor putea recurge la negociere pentru a descoperi o modalitate reciproc avantajoasa de redistribuire a acestui potențial de profit și avantaje. În urma negocierilor, părțile vor efectua sau nu tranzacția după cum acordul negociat le va satisface sau nu interesele. Într-un fel sau altul, părțile vor cădea de acord și asupra dezacordului dintre ele. Desigur, în acest caz, tranzacția nu va mai avea loc, chiar dacă negocierea s-a consumat.
Așadar, este adevărat că negocierea este tot un proces de schimb, dar unul premergător tranzacției ca atare. Pe parcursul negocierii, părțile nu schimbă propriu-zis bunurile care fac obiectivul tranzacției. Ele schimbă doar informații, oferte, cereri și concesii reciproce, pentru a stabili de comun acord CE, CÂT, CÂND și CUM vor da în schimbul a ceea ce vor lua.
În concluzie, negocierea este procesul de comunicare destinat armonizării intereselor și opiniilor părților, cu scopul de a obține un acord condițiilor efectuării tranzacției. O negociere dificilă și obositoare nu conduce în mod automat la o tranzacție. Negocierea nu este tranzacție ca atare, ci drumul parcurs de părți împreună către tranzacția negociată, finalitate la care se poate ajunge sau nu.
2.3.1 Etapele procesului de negociere
Conform lui Bill Scott prima etapă a oricărui proces de negociere este „crearea climatului”. Se crează stadiu pre-negociere, al carui scop este stabilirea unui mediu propice purtării de discuții. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care să favorizeze comunicarea dintre părți. Scott consideră că rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numește „topirea gheții” (realizarea unei legături între partenerii viitoarei negocieri și a primei impresii) și afirmă că această fază ar trebui să cuprindă aproximativ 5% din timpul negocierilor.
Se recomandă evitarea subiectelor „serioase” (cele ce țin direct de conținutul viitoarei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de bază fiind purtarea unei discuții introductive. Partea cu adevărat de început a procesului de negociere este „deschiderea negocierilor”. Atmosfera este stabilită dar mai trebuie precizate câteva elemente și reguli ce vor structura și focaliza negocierea.
Pentru a ilustra convingător maniera în care procesul de negociere poate fi parcurs în pași succesivi și delimitat în etape distincte, voi derula din memorie filmul câtorva confruntări preluate din cotidian. Sunt de acord cu faptul că exemplele pot părea simpliste și ciudate în raport, de pildă, cu negocierea eliberării ostaticilor de către teroriști, cu negocierea unei fuziuni gigant sau nu negocierea petrecerii concediului unui cuplu.
Mai întâi, cu riscul de a contraria la prima vedere, voi asocia procesul de negociere cu un tango imaginar, desfășurat simultan cu o partidă de box între aceeași doi protagoniști. În orice caz, avem nevoie de câte ceva din ambele. Avem nevoie de doi ,,negociatori” care dansează și boxează simultan. Dacă nu-și pregătesc din timp mișcările și nu le armonizează pe parcurs, dansul va schiopăta și unul dintre ei va ajunge repede la podea. Mai înainte de pașii de dans și pumnii din ring, protagonișii vor trebui desigur să parcurgă alți pași.
De-a lungul acestui labirint al negocierii, cei mai mulți negociatori delimitează o succesiune de la patru la șase etape. În ideea că o pace strâmbă poate fi mai bună decât un război drept, rămânem la o sinteză în patru etape:
Evaluarea situației și pregătirea strategiei de negociere,
Schimbul de informații și semnale,
Deschiderea și acordarea de concesii,
Obținerea acordului și a garanțiilor.
Parcurgerea de principiu a celor patru etape oferă un cadru de lucru simplu și practic pentru organizarea și administrarea procesului de negociere. Etapele menționate sunt vizibile în negocierile formale și protocolare între echipe, organizații, misiuni diplomatice și delegații guvernamentale, dar nu neapărat și in cazul unor negocieri spontane și informale între persoane care se cunosc de multă vreme, cooperează și întrețin relații de afaceri de lungă durată. Chiar dacă nimeni nu poate garanta succesul de fiecare dată, abordarea pe etape ajută la identificarea strategiilor potrivite și la evaluarea situației, în orice moment al procesului de negociere.
2.4 Stabilirea obiectivelor negocierii
,,Când nu știi încotro mergi, e ușor să nimerești în altă parte.”
Întelept anonim
Mulți oameni trudesc din greu pentru a ajunge nicăieri. Ei nu prea știu ce vor și unde anume trebuie să ajungă. Prin reducere la absurd, a negocia fără să știm ce vrem este ca și cum am slobozi săgeata din arc fără să știm unde-i ținta. Desigur, negocierea pragmaticp va trebui să țintească obiectivele precise. Pentru a fi atins însă, un obiectiv trebuie mai înâi definit. Visurile, dorințele, veleitățile nu sunt obiective.
Între altele, marii nefociatori seamănă unii cu alții și prin aceea că știu să-și stabilească obiectivele într-o manieră optimistă, pozitivă, specifică, măsurabilă, realistă și bine ancorată în timp.
Modelul SMART de stabilire a obiectivelor este unul dintre cele mai larg recomandate în literatura de management. Numele său este obținut pe seama inițialelor următoarelor cuvinte din limba engleză ( Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely).
Modelul NLP este util în definirea obiectivelor, preluat din tehnicile programării neurolingvistice. Numele este dat de acronimul sintagmei NeuroLingvistic Programming (Programare NeuroLingvistica).
Primul pas privește conștientizarea obiectivului și delimitarea sa de efectele colaterale. Sugestiv în acest sens este exemplul unui trainer în vânzări care, după ce explică cum se face o prezentare, este interpelat de un cursant: ,,Bine, dar clientul nu va întelege nimic!” Replica trainerului: ,, Clientul nu trebuie să înteleagă, ci să cumpere. Acesta este obiectivul”.
Al doilea pas privește formularea obiectivului în termeni pozitivi. Asta înseamnă să definim obiectivele prin ceea ce vrem și nu prin ceea ce nu vrem să obținem. Să zicem că urci in taxi și soferul întreabă; ,, Unde vrei să ajungi?”. Răspunzi: ,, Păi, nu vreau să merg în centru” ,, Bine, dar unde mergi?” revine taximetristul. ,,Nu contează. Dă-i drumul! Să nu fie la teatru.” Taximetristul nu afla ținta, dar pornește și se învârte în cerc până te vei hotărî unde vrei să ajungi. Abia, atunci, lucrurile vor fi simple pentru amândoi.
Când formulăm negativ, știm doar încotro nu vrem să mergem. Orice drum e bun și nici unul.
În negocieri, povestea obiectivelor este aceeași. Oamenii care reușesc au o caracteristică comună: știu să-si definească obiectivele pozitiv și precis.
Al treilea pas privește verificarea ecologică a obiectivelor, a efectelor negative provocate de atingerea sa asupra altora.
Al patrulea pas privește reprezentarea senzorială a obiectivelor, ca o formă de specificare avansată. Asta înseamnă să-l percepem senzorial, să-l vedem, auzim și să-l simțim deja realizat. Marii campioni au acest obicei; își propun un obiectiv și îl vizualizează realizat în toate detaliile, înainte de a-l atinge. În interior, ei trăiesc de nenumărate ori reușita. Creierul nostru are capacitatea de a crea experiența în interior, folosind reprezentarea senzorială.
Note:
Gavin Kennedy, Negocierea perfectă, Editura Național, București, 1998, p. 41.
Bill Scott, Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1996, p. 35.
Gheorghe Pistol, Tehnica și strategia negocierilor, Editura Universitară, București, 2002, p. 90.
Dragoș Vasile, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000, p. 273.
Ion Frujină, Angela Teșileanu, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, Editura Mondan, București, 2002, p. 101-104.
11 Edmund Jeffrey Curry, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teoria, București, 2000, p.7.
Capitolul al III-lea
STUDIU DE CAZ
3.1 Studiu de caz nr. 1 Tehnici de negociere utilizate de Banca de Economii S.A.
Prinși în vârtejul confruntărilor și certurilor, ne controlăm cu dificultate reacțiile impulsive. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri și scheme de negociere, învățate și exersate din timp , șansele de a păstra controlul cresc considerabil tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere și definește modalitatea concretă de abordare a cesteia în acțiunea imediată. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă desconspirăm tactica adversarului și-i spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. Puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de teorie și practică. Astfel de tactici și tehnici există cu zecile și sutele atât în diplomație, cât și în afaceri.
Alegerea tipului de acțiune tactic se face în funcție de situațiile survenite în negociere, dar nicioadată în contradicție cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negocieri care folosesc atît argumentația rațională cît și forța emoțiilorÎn acest sens,tacticafolosită în negociere are în vedere scopuri ca:
distragerea atenției în vederea menținerii controlului discuțiilor;
ascultarea obiectivului principal al negocierii;
finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-și atingă scopurile.
Astfel Banca de Economii fiind o bancă comercială la fel ca celelalte întreprinderi duce careva negocieri cu alte bănci și întreprinderi , atât din cadrul țării noastre cît și de peste hotare,se conduce sau folosește careva tactici de negociere în cadrul activității sale . “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de națiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Astfel Banca de Economii S.A. recurge și ea la un șir de tactici și tehnici de negociere. Una din tehnicile practicate în toate genurile de negocieri efectuate de Banca de Economii S.A. este cea a acomodării, care presupune crearea condițiilor maximal confortabile pentru partenerii de la masa de tratative. În mare măsură, realizarea acestei tehnici vizeaza modul de eșezare la masa de tratative. Atunci cînd negocierea este purtată de două persoane sunt utilizate cîteva variante tipice. Cea mai des utilizată variantă de către Banca de Economii S.A. este cea clasică. Varianta clasică presupune aranjarea față în față a partenerilor de negociere la o distanță respectabilă, de o parte și de cealaltă a mesei. Banca de Economii S.A. utilizează această variantă de așezare a partenerilor deoarece ea reprezintă avantajul libertății de mișcare precum și al observării directe și continue a partenerului. Cu toate că are acest avantaj totuși această variantă nu este tocmai bine venită, deoarece în cele mai multe cazuri apar diverse conflicte între partenerii de negociere. Și datorită acestui fapt Banca de Economii mai recurge și la așa un mod de aranjare precum plasarea partenerilor de o parte și de alta a mesei însă nu față în față dar pe diagonală unul în raport cu celălalt.
Aceasta este varianta de aranjare a partenerilor care participă de unii singuri la negociere, însă Banca de Economii S.A. efectuiază și negocieri în echipă. Și în cadrul acestui tip de negocieri Banca de Economii S.A. deasemenea recurge la amplasarea clasică a partenerilor. Astfel discuțiile se poartă față în față de o parte și de alta a masei tratativelor, șeful sta în mijloc iar de o parte și de cealaltă a lui stau membrii echipei sale de negociere, fiecare fiind plasat la o distanță invers proporțională cu rangul și importanța în echipă. Dar se mai utilizează și amplasarea mixtă care se manifestă prin aranjarea membrilor echipei adverse se așează ad-hoc, fiecare unde dorește de ambele părți ale mesei. Aceasta implică o încrucișare a liniilor de conversație și îi privează pe membrii fiecărei echpe de posibilitatea de a se consulta discret între ei.
La organizarea negocierilor Banca de Economii S.A. se ocupă de efectuarea următoarelor condiții necesare la desfășurare acestora:
Pozițiile ocupate permit comunicarea discretă și eficientă între membrii echipelor;
Spațiul disponibil este suficient pentru manipularea documentației și efectuarea unor demonstrații;
Factorii perturbatori sunt situați pe cît e posibil în așa fel să nu deranjeze unilateral.
O altă tehnică de negociere utilizată de Banca de Economii S.A. este tehnica merceologică prin intermediul căreia banca utilizează diverse materiale auxiliare (mostre, tabele, scheme, documente etc.) ceea ce face ca Banca să fie mai convingătoare în fața partenerilor săi de negociere. Banca de Economii S.A. recurge la influențarea partenerului atât prin căi auditive cît și vizuale aduc la cunoștință infomațiile de care au nevoie aceștia atît pe cale orală cît și sub formă de imagini după care aceștia își pot face careva concluzii despre cele relatate de bancă.
Tehnica parafrazei prevede reproducerea sau explicarea celor spuse de partener într-o formulare personală. Banca de economii S.A. utilizează și această tehnică de negociere deoarece prin intermediul ei negociatorul din partea băncii își permite să concretizeze anumite afirmații ,astfel înțelegînd mai bine informațiile primite poate face careva concluzii care pot influența rezultatul negocierii.
Banca de Economii S.A. pe lîngă tehnicile numite mai sus mai utilizează și așa tehnici precum tehnica întrebărilor, tehnica răspunsurilor la întrebările partenerilor. Prin intermediul acestor tehnici banca verifică și clarifică afirmațiile adversarului.
Tehnica complementării și politeții pornește de la premisa că este mai geru să refuzi o dorință uniu om politicos și amabil. Banca de Economii S.A. utilizează cu ușurință această tehnică deoarece majoritatea angajților ei sunt persoane amabile și politicoase, sociabile deoarece funcția lor presupune o permanentă comunicare cu clienții sau a managerului cu salariații. Prin amabilitate și politețe majoritatea rezultatelor negocierilor duse de către banca de Economii S.A sunt pozitive și convenabile pentru banca, deoarece partenerii de negociere nu pot refuza dorințele acesteia.
În unele cazuri Banca de economii S.A. utilizează și tehnica întreruperii negocierilor (time-out). Această tehnică este utilizată atunci cînd în cadrul negocierii partenerul este iritat și predispus să declanșeze un conflict deschis. În această situație reprezentantul băncii vine cu propuneri cum ar fi servirea unei cafele, unui ceai ceea ce duce la calmarea considerabilă a spiritelor.
În cazul cînd reprezentantul băncii duce lipsă de informații și putere, Banca de Economii S.A.utilizează tactica ascultării. Astfel ca și în cazul tehnicii complementării și politeței negociatorul ce reprezintă banca ascultă cu răbdare, interes, aprobator, politicos cele relatate de partener,ceea ce reprezintă un avanaj pentru el.
Atunci cînd banca face careva promisiuni ea se stăruie să fac așa promisiuni pe care să le poată îndeplini dar în același timp și să satisfacă interesele partenerului dar în același timp să permită și obținerea rezultatelor așteptate de bancă.
Tehnicile de mai sus sunt eficiente în folosirea lor. Ele sunt întrebuințate de către Banca de Economii S.A. în conformitate cu mediul în care se poartă negocierile deoarece nu poate folosi toate tehnicile în timpul unei negocieri, fapt ce se datorează atît tipului de personalitate pe care îl are partenerul cît și mediul negocierii.
După utilizarea diverselor tactici și tehnici de negociere are loc finalizarea negocierilor.Finalizarea negocierilor se referă fie la stabilirea unei poziții de consens fie la conservarea unor poziții de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la poziție de consens pentru fiecare din obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final.
Acordul final este un act de mare importanță deoare constituie baza legală prin care se vor implimenta, la nivelul organizației,elementele dobîndite în procesul negocierii. Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiește pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.
Acordul final este redactat în termini foarte clari ,fără ambiguități care să producă tensiuni ulterioare. Acordul final nu reprezintă altceva decît contractual încheiat în urma negocierilor. Contract încheiat între o bancă și un client al său beneficiar al unui credit, prin care banca, în calitate de împrumutător, se obligă să pună la dispoziția împrumutatului o anumită sumă de bani, la termenul stabilit, contra unei dobînzi. Debitorul se obligă să utilizeze creditul în scopul pentru care a fost contractat, să ramburseze creditul conform unui grafic stabilit de comun acord și să plătească dobînda și eventualele penalități în caz de nerespectare a uneia dintre clauzele convenite. În contractul de credit trebuie să se regasească: drepturile și obligațiile părților pe întreaga durată a derulării creditului; garanții asiguratorii; măsuri ce se vor lua dacă una dintre părți nu respectă clauzele contractului, și alte clauze. Banca de Economii deasemenea finisează negocierile prin încheierea contractelor.
3.2 Studiu de caz nr. 2 Negocierea comercială internațională- negocierile între GM și Toyota
Istoria negocierilor între General Motors și Toyota ilustrează complexitatea ce caracterizează negocierile comerciale internaționale. Ele se desfășoară în jurul unor probleme complicate, aduc față în față organizații imense și se desfășoară în medii multiple, dinamice și divergente.
Tratativele dintre GM și Toyota au fost, după afirmațiile unora dintre participanți, lungi, dificile și frustrante.
Ca multe organizații japoneze, Toyota s-a pregătit cu grijă pentru negociere, așa cum se întâmplă de obicei. Deja, o oarecare opoziție se înregistra chiar în interiorul firmei împotriva implantării ei în SUA. După o persoană de la Toyota, cei ce erau defavorizați de acest lucru se gândeau deja la declanșarea unor greve ale sindicatelor muncitorilor din industria de automobile (UAW) și își făceau griji în privința calității produselor. Eiji Toyoda, președinte la Toyota Motor Company, ca și alte persoane favorabile proiectului au trebuit să negocieze în interiorul întreprinderii și în exterior, atât înainte cât și după începerea negocierilor pentru crearea unei întreprinderi comune.
Pregătirile de la GM erau de asemenea complete și bine organizate. În ianuarie 1981, John F. Smith, director pentru planificarea producției pe scară mondială și un apropiat al lui Roger Smith, PDG la GM, au plecat în Japonia în compania lui Jay Chai pentru a studia în profunzime proiectele Toyota. În interiorul societășii, un anumit număr din cadrele medii și muncitori, ba chiar și directori, se opuneau proiectului. Aceștia se temeau ca Toyota să nu dea clasă firmei americane. Pentru aceasta, Roger Smith, la fel ca Eiji Toyoda la Toyota, a trebuit să consacre multă energie – în timpul negocierilor – pentru a obține acordul întregii organizații să se implice în acest proiect și să-l susțină. În aprilie 1982, au început discuțiile pe plan operațional. Echipele însărcinate cu negocierile împart ordinea de zi în mai multe probleme care vor fi dezbătute pe grupuri de lucru. Grupul care a fost desemnat să se ocupe de planificarea instalațiilor, de exemplu, era format din 3-4 ingineri de la Toyota și doi de la GM. Alte grupuri au primit să se ocupe de costuri, logistică, mână de lucru. S-a stabilit un calendar și s-a fixat data limită pentru semnarea unui acord pentru septembrie 1982.
După anumite relatări, GM propunea la început o mare întreprindere comună, cu două uzine și o producție de aproximativ 400 000 de mașini pe an. Toyota se gândea la o întreprindere de anvergură limitată, în locul unei uzine abandonate, cu o producție de 200 000 de mașini pe an. Atitudinea firmei Toyota și, probabil, neliniștea celor de la GM privitor la eventualele repercusiuni ale acordului cel mai ambițios în raport cu legea anti-trust, au făcut să câștige proiectul cel mai restrâns. GM voia ca noua întreprindere să fabrice Corolla, mașină cu care Toyota avea cele mai mari vânzări pe piața mondială. Toyota, la rândul său, propunea Sprinter, o mașină mică, sport, produsă începând cu 1968, dar numai pentru piața internă japoneză.
Diferențele culturale făceau comunicarea dificilă. De exemplu, negociatorii de la Toyota abordau problemele într-o manieră care părea „deturnată” membrilor de la GM. Anumite tăceri sau semne de afirmație erau interpretate drepr asentimente la masa negocierilor. Traducerea încetinea mult ritmul negocierilor.
Stilurile de negociere și de decizie ale celor două părți contrastau de asemenea mult. Japonezii aveau tendința să înceapă discuția prin enunțarea principiilor generale și, în general, nu răspundeau propunerilor decât după ce se consultau cu statul lor major. Americanii preferau să audă propunerile și să obțină răspunsuri precise la masa negocierilor. În fapt, negociatorii de la GM primeau atât de puține propuneri din partea Toyota, încât, la început, se întrebau ce strategie de negociere să mai folosească. În ceea ce-i privește pe japonezi, aceștia erau uimiți de rapiditatea cu care negociatorii de la GM puteau obține informațiile necesare de la condicătorii organizației lor. În ochiii celor de la GM, echipa de la Toyota dădea impresia de o teribilă lentoare. În cele din urmă, data stabilită pentru acord în luna septembrie fu depășită, altă dată fiind stabilită pentru luna decembrie. Nici această limită n-a putut fi respectată.
La 14 februarie 1983, câteva zile după ce MITI prevenise guvernul american cu privire la prelungirea pentru al treilea an a restricției privind exporturile de automobile, GM și Toyota au anunțat oficial că au semnat un acord privind crearea unei întreprinderi comune. Mai multe clauze speciale merită menționate. În primul rând, președintele companiei avea să fie numit din partea firmei Toyota (acesta având funcțiile de director general și director de exploatare al filialei comune). În al doilea rând, într-un termen de 120 de zile, trebuia să se dea „o structură acceptabilă relațiilor cu sindicatul”. În al treilea rând, guvernele respective trebuiau să reexamineze acordul și, atâta timp cât guvernul american nu-l aproba, fiecare parte putea să se retragă. În al patrulea rând, acordul nu interzicea firmei GM de a stabili același tip de relații cu alte societăți și dădea dreptul firmei Toyota să producă mașini, pe cont propriu, în uzina comună. În sfârșit, societățile au convenit să negocieze pe bază de „bună credință” problemele rămase în suspans, și să facă „tot posibilul” pentru a pune la punct ultimele detalii înainte de 15 mai 1983.
Când GM și Toyota au început să redacteze contractul final pentru crearea întreprinderii comune, GM propuse o versiune care, după exemplul documentelor juridice ale numeroaselor societăți americane, prevedea numeroase posibilități pentru viitor. Redactarea inițială, mai puțin stufoasă, prezentată de Toyota, începu să ia forma – prin mărime și conținut – acordului final. Întreprinderea comună avea să se numească New United Motor Manufacturing, Inc., și producția sa avea să fie comercializată sub numele de Chevrolet Nova. Societatea NUMMI a fost înregistrată în California la 21 februarie 1984.
3.3 Studiu de caz nr. 3 Schimbarea organizațională –
Telus International Europe
Domeniul call-centerelor este extrem de activ și dinamic. Iar activitatea din România în acest sector este febrilă datorită disponibilității mare a tinerilor care vor să muncească în call-center, a predilecției pentru limbi străine și a pregătirii academice.
Compania canadiană de outsourcing Telus International a intrat în România prin achiziția pachetului majoritar în cadrul CallPoint New Europe, un furnizor de servicii de call center prezent pe piata locala din 2007.
În prezent CallPoint New Europe are în jur de 300 de angajati in Romania, dintre care 200 în orasul Voluntari de lângă București și aproximativ 100 într-un centru deschis anul acesta la Craiova. CallPoint New Europe este prezentă și pe piața din Bulgaria, unde are 600 de angajați.
Schimbarea organizațională in cadrul companiei Telus International reprezintă procesul prin care se urmărește adaptarea unei organizații la cerințele mediului în care își desfășoară activitatea, prin transformarea parțială sau totală a proceselor interne și a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticipării reacțiilor viitoare și a gestionării legale și eficiente a riscurilor potențiale, asociate mediului de desfășurare a activității.
Acest proces vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației, precum un proces asiduu de rebrainding, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție.
Presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți-tinta cu alte necesități și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele.
Schimbarea organizațională corespunde unei noi orientări, fundamentale și radicale, privind modalitățile în care organizația urmează să-și desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful executiv până la personalul de execuție. Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acțiune, mijloacele cu care operează, responsabilitățile și competențele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizațională le include pe cele anterioare, dar mai presupune și multe alte caracteristici ce țin de funcționarea organizației ca sistem.
Schimbarea organizațională vizează modificarea de proceduri și sisteme, de structuri organizatorice și responsabilități, dar în egală măsură și schimbarea de competențe. În noua construcție, oamenilor le sunt necesare noi cunoștințe și abilități pentru a acționa. În plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariații să traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizației, managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea și să sprijine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi stresante pentru mulți dintre angajați. Acestora li se cere un alt mod de gândire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal până acum devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.
Conducerea Telus International își doreste ca în aproximativ trei, patru ani, centrele din Romania și Bulgaria să își tripleze numărul de angajați, așa cum s-a întamplat și în cazul birourilor pe care canadienii le dețin în Filipine și America de Sud.
Oficialii Telus International au afirmat că în prezent sunt acționarul majoritar al companiei, dar nu au precizat care a fost valoarea tranzactiei. Telus International a cumparat pachetul deținut anterior de Banca Europeana pentru Reconstructie și Dezvoltare (BERD), instituție care era actionar minoritar în companie în urma unei investiții de 3 milioane de euro făcute anul trecut.
Telus International este parte a operatorului canadian de telecomunicatii Telus, companie cu afaceri de 8,3 miliarde de euro (10,6 miliarde de dolari canadieni) și 12,8 milioane de clienti. Compania detine centre de contact in America de Nord, America Latina, Filipine, Marea Britanie si are aproximativ 13.500 de angajati.
Conducerea Telus International a decis să se extindă pe piata europeană pentru a-și diversifica portofoliul de limbi în care ofera servicii. Prin acest parteneriat, furnizorul poate oferi servicii în 28 de limbi.
Negocierile cu cei de la CallPoint New Europe au început în martie, iar contractul a fost semnat anul acesta.
„Ne-am uitat în toată Europa. Printre țările cu care a concurat România se numară Polonia, Ucraina și Ungaria”, a afirmat Jeffrey Puritt, președintele Telus International.
Managerul a mai afirmat ca încă nu sunt planuri concrete în privința creșterii cifrei de afaceri din România.
Negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.
Negocierile au loc zi de zi și oriunde ceea ce le face să fie importante pentru fiecare dintre noi.Cu toate că pretutindeni au loc negocieri acestea nu se desfasoară conform unui anumit plan bine stabilit din timp, de aceea în multe cazuri negocierile fară a obține rezultatul dorit de noi.Astfel pentru obținerea acelui rezultat pe care îl așteptam și ni-l dorim este necesar ca fiecare din noi să știe cum să realizeze o negociere.
Filiala din Romania a CallPoint New Europe a fost deschisă e Yann Bidan și Grégoire Vigroux și a avut anul trecut afaceri de 2,6 milioane de euro, conform Ministerului de Finanțe. De asemenea, compania a înregistrat un profit net de circa 50.000 de euro.
Furnizorul de servicii de call-center lucrează pentru aproximativ 20 de clienți, majoritatea fiind din domeniul comerțului electronic, telecom și retail.
3.4 Studiul de caz nr.4 Negocierile student- profesor
În loc de introducere. Negocierile ce urmează a fi analizate se referă la momentele în care studenții negociază cu profesorii diferite modalități de predare a cursurilor, de desfășurare a seminarelor, felul în care se va calculta nota finală, tipul de examen sau modalitățile pe care le va face profesorul.
Titpul de negociere pe care îl prezint este unul aparte, în care părțile respectă cerințele deontologice, procedurile și protocolare într-o măsură mai mică decât în cazul unor negocieri de afaceri sau diplomatice.
În primul rând este vorba de o negociere dusă între părți inegale din punct de vedere al numărului de negociatori. De o parte se află profesorul, iar de cealaltă parte studenții sau reprezentanții acestora. Este de subliniat că nu întotdeauna negociatori din partea studenților sunt cei mai nimeriți, aceasta și datorită faptului că ei participă la negocieri în dese rânduri din proprie inițiativă, apoi acești negociatori sunt în genere curajoși, cu tupeu, guralivi, nemulțumiți – însușiri care nu le conferă automat calitatea de buni negociatori.
Un al doilea motiv pentru care considerăm că negocierile nu se poartă pe picior de egalitate este cel legat de faptul că profesorul este ,,intangibil”, este ,,suveranul”, iar studenții sunt niște persoane care vin să învețte de nevoie. Astfel de profesorii își pot permite să predea după cum vor, având pretențiile pe care le doresc.
Negocierile propriu-zise. Negocierile profesor- student sunt un lucru obișnuit. În ultimii ani acestea au început să fie din ce în ce mai dese și mai bune calitativ, au ambele părți având de câstigat.
Mulți consideră că nu avem de-a face cu o negociere efectivă între student și profesor. Este fals, exemplele fiind multiple, plecând de la cele cu caracter important până la cele lipsite de semnificație. Avem în acest fel negocieri privind modalitatea de desfășurare a semninarului, tipul de probleme și exerciții care se vor face la seminar, numărul de prezențe necesare intrării în examen, ce anume din activitatea studentului este notat, ziiua de desfășurare e examenului, timpul pe care este dispusă fiecare parte să îl petreacă pentru studiul în afara școlii etc.
Până nu demult, în cadrul relației profesor- student se pornea de la mentalitatea că situația este mai bine să rămână așa cum este deoarece studenții sunt oameni maturi și pot învăța în orice condiții; altfel spus, decât să se încerce,, poate mai bine, poate mai rău, mai bine ,, sigur asa”.
Negocierile din timpul facultății presupun o multitudine de situații care de care mai interesante, mai hilare sau mai caraghioase. De cele mai multe ori nu se respectă una din regulile de bază ale negocierilor și anume să nu se submineze niciodata demnitatea parților adverse. Există exemple multiple cu profesori care, fără a le păsa de repercursiunile posibile asupra cursului sau pregătirii profesionale a studenților, au rupt orice canale de comunicare cu aceștia încă din primul moment. Aceste negocieri trebuie să plece de la ideea că față în față se află persoane cu studii superioare, iar insultele sau criticarea adversarului în necunoștință de cauză nu își au locul. După părerea noastă unul dintre cele mai importante aspecte este cel legat de respectul pe care trebuie să-l arate fiecare părții adverse.
Începutul întâlnirii, care corespunde cu primul curs sau seminar, trebuie să se desfășoare într-o atmosferă de liniște și respect reciproc, în care profesorii și studenții să se cunoască, să discute subiecte neutre. Acum se creează prima impresie pe care și-o face fiecare parte. Este foarte importantă crearea unei atmosfere cordiale, a unui climat favorabil colaborării; în acest fel este înlăturată ostilitatea ( profesorul este văzut de cele mai multe ori ca un tartor de care studentul este nevoit să treacă pentru a mai adăuga o materie necesare absolvirii facultății) și atitudinile defensive ( mentalitatea studentului că schimbările pot fi curând negative) ce pot dăuna colaborării ulterioare. După începutul somen este de preferat crearea unui ritm vioi al mișcărilor și discuțiilor.
Pentru student este foarte important ca primul curs să nu înceapă direct cu predarea materiei respective. Când un professor iși desfasoară cursul astfel pierde foarte mult din respectul studentului deoarece acesta va percepe foarte mult cursul ca o relație rece. Neplacută, în care trebuie să se comporte ca un robot. Astfel nici o materie atragătoare nu mai poate salva situația. Prima întâlnire profesor- student trebuie să fie protocolara, profesorul prezentându-si material în cateva minute, apoi întalnirea să se transforme într-o discutie amicală de apropiere. Acum ar trebui negociat modul în care se va derula cursul pe parcursul semestrului sau anului. Astfel va aparea un sentiment imediat de întelegere și cooperare. Considerăm ăa mai bine se pierd doua ore de curs în schimbul atragerii atenției studentului. Astfel studentul este atras de o anumita materie, capacitatea sa de înțelegere este mai mare, iar cursul poate înainta mult mai rapid pe parcursul semestrului. Cresc și șansele obținerii rezultatelor bune, ale unei conlucrării plăcute, iar cursul nu va deveni o corvoadă pentru ambele părți.
În momentul începerii negocierilor, studentul trebuie să știe ce anume vrea să obțină din partea profesorului. Datorită faptului că din partea studenților negociază mai multe persoane este foarte important ca cererile lor să fie coerente. Studentul dorește în primul rând ca prezența la un curs interactiv sau seminar să fie opțional sau parțial, să participe la un curs interactiv care sî îi dezvolte capacitățile si să îi îmbogățească cunoștințele, în plus față de cele din cărți.
Pe de alta parte, profesorul speră într-o prezența cat mai mare la cursul sau, atragerea a cat mai multi studenți în discuții interesante, predarea unui curs interactiv.
Puterea de negociere a studenților variază în funcție de anul de studii, flexibilitatea profesorului și puterea de coagulare a tuturor studenților dintr-o secție. Puterea de negociere a profesorului constă în gradul de deschidere pe care il manifestă sau în prestigiul de care se bucură. Apoi poziția profesorului diferă în funcție de obiectivele pe care le urmarește acesta. Daca urmărește să crească pregătirea profesională a studenților va fi dispus la negocieri; daca va urmări, spre exemplu, doar obținerea salariului și creșterea prestigiului, atunci nu numai că negocierile nu își au rostul, dar relația profesor-student va fi una de negare, de nerecunoaștere a valorii intelectuale a celuilalt.
O regulă a negocierii este aceea de a angaja numai divergențe constructive. Ceea ce trebuie avut în vedere în discutiile cu un profesor este tonul de adresare, precum și cuvintele folosite. Propunerile trebuie fcute de un student hotărît, lipsit de emotivitate, pentru ca propunerea să sune cat mai serios și mai expresiv. De asemenea, este foarte important ca atmosfera să nu fie încărcată de seriozitate totală, deoarece se știe ca o gluma spusă la momentul potrivit poate fi un motiv de apropiere între cele doua părți.
Prima impresie conteaza foarte mult. Daca un profesor care intră pentru prima dată în sala începe dupa doua minute predarea ca și cum în sala nu ar fi decât niște secretare, singurele negocieri care mai pot avea lor sunt cele legate de rapiditatea de predare. Aceasta se întamplă doar la primul curs, la următoarea întâlnire profesorul respectiv nu va mai avea parte de un auditoriu prea mare. În aceste condiții negocierea este foarte greu de pornit deoarece, după toate aparențele, profesorul nu este dispus să negocieze nimic, iar tabăra studenților este divizată în două: cei care nu participă la un curs atât de puțin atractiv, urmăresc decât obținerea unor rezultate de moment. Un caz similar este cel în care profesorul anunță din primul curs ca examenul se va desfașura în condițiile și modul prevăzut de el, iar nivelul cunoștintelor ce trebuie aprofundate va ri ridicat, fără a mai lăsa nici o posibilitate de negociere, iar continuarea acestor doua-trei minute introductive constă într-o predare furibunda cu scopul de a termina material pana la termen. Aceasta se intamplă și datorită mentalității potrivit căreia este mai importantă cantitatea decât calitatea.
Prioritatea numărului unu în negocierile pe care le poartă studentul trebuie să fie o atmosfera cât mai destinsă la ore, corelată cu o predare cât mai atractivâ a materiei. Un profesor a fost uimit când la un seminar a avut o prezenta de peste 90%, în condițiile în care prezența era opțional, iar numai patru persoane aveau de prezentat referate. Credem ca a fost o bucurie pentru acel profesor – era dovadă ca metoda lui de predare și de ținere a seminarului era foarte interesantă pentru student. Amintim și cazul unui profesor care se simțea bine când la cursul său se atingea o prezența de 70-80%, însă în comportamentul studenților se vedea lipsa plăcerii de a asista la curs. La acel curs prezența era obligatorie pur și simplu, fără nici o negociere, fără nici un motiv. Lipsa de comunicare a acelui profesor este condamnabilă cu atât mai mult cu cât a reusit să facă neatractivă o materie de o mare importantă pentru viitorul profesional al studenților.
Un al exemplu demn de semnalat este cel al unui profesor care reusește să adune la cursurile sale cel mult 25-30% dintre studenți, în condițiile în care s-au tinut deja douazeci de cursuri. Întrebarea care se pune este: chiar nu își dă seama un asemenea profesor ca este nevoie de comuncare? Credem că negocierile cu studenții și comunicarea cu aceștia nu ar aduce decât lucruri bune.
La sfarsitul negocierilor cele doua părți trebuie să se despartă în mod amiabil, pentru eliminarea oricăror sentimente de frustare, deoarece cel care are de suferit în continuare este studentul ( cu prepoderența la examen).
Fie ca negocierile vor avea sau nu succes, studenții nu trebuie să considere că au suferit un eșec, ci mai degrabă trebuie să persevereze în lupta lor pentru prezentarea unor cursuri elevate, mai interesante și pline de informații de actualitate.
Epilog. Facultatea trebuie să ajute la perfecționarea profesională a studenților, prin urmare toți profesorii ar trebui să își dea concursul la realizarea acestui obiectiv. Aceasta nu poate fi atins decât printr-o cât mai buna comunicare între cadrele didactice și student. Negocierile care au loc trebuie să ducă la o îmbunătățire a relațiilor dintre cele două părți, iar așa zisa obligație a studentului de a învața continuu să nu devină o corvoadă.
3.5 Studiul de caz nr. 5 ,,Tăcerea mieilor” în termeni de negociere
Best-seller-ul lui Thomas Harris prezintă o fascinantă poveste polițistă, un thriller care iese din tiparele obișnuite, captând atenția nu atât prin povestea înspăimântătoare a unor crime în serie, cât prin confruntarea psihologică pe care o prezintă, confruntare ce îmbracă pe parcurs forma unei negocieri.
Cine sunt negociatorii? Clarice Starling: o tânără cursantă a Academiei din Quantico, cu dublă specializare în psihologie și criminologie, împinsă către FBI de dragoste pentru dreptate, de dorința de a onora memoria tatălui ei – un polițist de provincie ucis – și mai ales de nevoie de a-și dovedi valoarea, de a se ridica deasupra originilor sale.
Chemată de șeful ei. Jack Crawford, pentru a încerca să îl examineze pe unul din criminalii Secției de Științe Comportamentale, Stargling se vede în situația de a-l intervieva pe Hannibal ,, The Cannibal” Lecter, un psihiatru eminent ce a recurs la crimă ca modalitate de a-și exercita puterea.
Starling se trezește în postura de pion folosit într-un joc între Crawford și Lecter, joc a cărui miza este de fapt un alt criminal în serie, Buffalo Bill, și realizează că trebie să câștige respectul lui Lecter înainte ca aceasta să o ajute la soluționarea cazului.
Așa începe un impresionant studiu de psihologie și un joc de-a șoarecele și pisica între Lecter și Starling, joc ale cărui reguli sunt pe deplin înțelese doar de psihiatrul încarcerat.
Negocierea propriu-zisă. Ca și în cazul negocierii afacerilor, derularea procesului de negociere efectivă între doi constă într-o succesine de contacte și runde de discutții, tatonări, schimbaruri de informații care conduc treptat la realizarea unui acord de voință între părți. De-a lungul acestui proces putem delimita mai multe faze cu conținutul relativ distinct:
Ca și în cazul negocierilor de afaceri, putem descrie prima întâlnire dintre cei doi ca un ptrococol de deschidere și prezentare, cel puțin în ceea ce o privește pe Starling. Un agent FBI model, ea adoptă și aici calea ,, fetei bune” ce încearcă să rezolve totul ca la carte.
Însă adversarul nu este dispus să joace după aceleași reguli. Pregătirea sa în domeniul psihiatriei și plăcerea de a-i analiza pe ceilalți îi fac pe Lecter un interlocutor dificil, imposibil de păcălit, care urmărește să facă exact ceea ce Starling fusese sfătuită să nu îi permită: să pătrundă în sufletul ei.
În ceea ce privește cea de-a doua fază specifică negocierilor – schimbul de mesaje și comunicarea pozițiilor – aceasta se realizeaza atât în prima, cât și în a doua întâlnire a celor doi.
În prima pentru că este momentul în care Starling îi furnizează lui Lecter informații cu privire la ceea ce urmărește FBI-ul; completarea unui chestionar menit să ofere indicii în realizarea cazului Buffalo Bill; în a doua pentru că Lecter acceptă să își ofere ajutorul în schimbul unor mici schimbări ale regimului de detenție
În negocierile de afaceri o importantă deosebită revine argumentației și persuasiunii. Rolul acestei faze este acela de a consolida prin argumente, probe și demonstrații pozițiile de negocere deja declarate. În fața interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare și suficiente, nici mai multe, nici mai puține. În acest sens, un maestru se dovedește a fi Lecter, încă de la prima întâlnire oferindu-i lui Starling un prim element menit să dovedeascp că știe mult mai multe și că o negociere cu el poate fi esențială pentru FBI: ,, Caută în mașina lui Raspail felicitările de Valentine.” Raspail fusese unul din pacienții, apoi vicine lui Lecter. În mașina acestuia Starling găsește capul unul bărbat alb. Avea să afie ulterior de la Lecter că era vorba de Klaus iubitul lui Raspail. Un prim indiciu că Lecter știa foarte multe și că ajutorul lui era absolut necesar în prinderea lui Buffalo Bill.
Ulterior Lecter va furniza alte informații menite să îi consolideze poziția. Toate mingile par a fi în terenul lui. El dețtine informații și nu are nimic de pierdut. În plus, ceea ce lipsește anchetatorilor este ceea ce Lecter deține din plin – timpul.
Plăcerea de a se juca cu ceilalți îl face pe Lecter să nu furnizeze direct informațiie necesare anchetei. Astfel, de-a lungul mai multor întâlniri cu Starling, îi dă acesteia indicii menite să conducă la soluționarea cazului, indicii ce presupun însă un cost final al negocierii; până acolo sunt necesare însă concesii, dezvăluiri din partea lui Starling.
Acum începe jocul dintre cei doi, joc ce stă sub semnul quid pro quo-ului.
Dispariția fiicei senatorului Ruth Martin introduce elemente noi în negociere. Poziția acesteia și influența de care se bucură permit recurgerea la promisiuni concrete din partea lui Starling. Avem de-a face cu o tactică cu influență pozitivă.
Avem de-a face acum cu o concesie din partea înspăimântătorului psihiatru. Dacă în mod normal concesiile formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor, în cazul de față ele se găsesc pe tot parcursul întâlnirilor dintre cei doi.
Concesia constituie renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.
În practica negocierilor pot exista concesii rale și concesii false sau formale. Cele reale se poartă asupra unor interese reale ale partenerului concesiv, iar cele false doar asupra renunțării la niște pretenții formale. Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.
La un astfel de truc recurge și Lecter. Convins că promisiunile nu vor avea niciodată o finalitate, pare a renunța la pretențiile sale. Dorința de avea o fereastră, apare acum ca o pretenție formala. Adevăratul interes îl constituie Starling, ceea ce se asunde în spatele agentei cu cunoștințe de psihologie, fantomele din trecutul acesteia. Pentru a afla aceste lucruri, Lecter este dispus să ofere indicii ce ar putea duce la prinderea criminalului.
Realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru ambele părți presupune concesii și din partea lui Starling, concesii ce se concretizează în dezvăluirea unor lucruri personale.
Clarice dezvăluie circumstanțele în care a murit tatăl sau, aflând în schimb de la Lecter motivul crimelor comise de Buffalo Bill – dorința acestuia se a-și crea o noua identitate, de a deveni femeie, în acest scop creându-și un costum din pielea victimelor sale.
Dezvăluirile se opresc însă aici. Știind că deține puterea, Lecter acceptă să facă noi dezvăluiri doar în schimbul unei ,,oferte mai interesante”.
Starling se vede în postura de a face o nouă concesie și revine cu o altă ofertă:,, Dacă ne veți ajuta să-l găsim pe Buffalo Bill la timp și s-o salvăm pe Catherine Baker Martin, veți beneficia de un transfer la Veterans Administration Hospital Din Oneida Park New York, într-o celulă cu priveliște spre pădurea din jurul spitalului. Se vor aplica măsuri de maximă securitate. Veți fi solicitat să faceți evaluări ale testelor psihiatrice aplicate unor internați federali…Vi se va permite acces la cărți…O săptămână pe an veți părăsi spitalul și veți merge aici…Plum Island…În fiecare după-amiază vă puteți plimba pe plajă sau înota în ocean…”
Toate acestea sunt însă promisiuni viitoare, este nevoie de o garanție. Și Lecter continuă să ceară detalii despre moartea tatălui ei/ Starling acceptă schimbul până la un punct.
Acum este însă rândul lui Lecter să îi dezvăluie o pistă ce ar putea duce la identificarea criminalului: ,,Exista trei centre importante pentru chirurgie transsexuală: John Hopkins, Universitatea Minnesota și Centrul Medical Columbia. Nu m-aș mira să fi cerut schimbarea sexului la unul din aceste centre, sau la toate pe rând și să fi fost refuzat…pentru că avea dosar penal.”
Dezvăluirile lui Lecter se opresc din nou. Acesta revine la propriul interes- noi date despre copilăria agentei FBI.
Nici Starling nu se lasă dominată și continua jocul în aceeași manieră ca și Lecter, mergând cu dezvăluirile până la un punct. Povestețte cum, trimisă să locuiască la verișoara mamei ei, după moartea tatălui, fuge de la aceasta când afla că la ferma creșteau cai penru sacrificare.
Jucător cinstit, Lecter acceptă să îi mai ofere câteva date:,,Trebuie să încerci să obții lista cu toti cei respinsi de centrele respective. Verifică-u mai întâi pe cei respinși pentru dosarul penal și printre ei caută-i pe spărgători. Printre cei care au încercat să se ascundă caută-i pe cei cu antecedente grave in copilărie, asociate cu violență. Apoi du-te la teste…Clarice, el nu este transsexual…deci noi căutam un bărbat care răspunde altfel decât un adevărat transsexual…”
Cei doi schimbă informații despre viata ei personală cu indiciile lui; Lecter își bazează răspunsurile pe psihologia ei, forțând-o să își folosească propria putere mentală pentru a întelege indiciile pe care i le oferă.
Din păcate, cursul negocierii este întrerupt de implicare. Dr.Chilton, angajat al centrului unde este deținut Lecter, care dezvăluie adevărul:,,Tot mai crezi că vei merge într-un loc cu fereastră? Am sunat-o pe senatorul Ruth Martin și în viața ei nu a auzit de un asemenea târg…Nici de Clarice Starling n-a auzit…”
Acesta vine cu o nouă ofertă din partea senatorului, pe care Lecter pare să o accepte:,,Senatorul Martin te va ajuta să te instalezi în închisoarea de stat din Brushy Mountains, Tennessee…Poliția de stat din Tennessee te va lua în custodie de la aeroport…” Lecter acceptă propunerea, animat nu de gândul unor condiții mai bune de detenție, ci de întrevederea unei posibilități de a evada. Astfel se realizează transferul lui Lecter în Tennesee.
Se poate vorbi aici de o altă negociere ale cărei obiective în linii mari par a fi aceleași. Aceasta este însă mai puțin interesantă întrucât partenerii nu se ridicau la înălțimea lui Lecter.
Doar Starling reușește să fascineze mintea lui Lecter, încercând să pătrundă unul în mintea celuilalt pentru a-și atinge scopurile.
Ajuns la Tennessee, Lecter dezvăluie un nume, o pistă falsă. Vechiul tribunal din Tennessee este locul unde se desfășoară ultima întâlnire dintre Starling și Lecter. Convinsă că numele dat nu este al celui căutat, Starling îi solicită noi informații.
Fascinat de provocările intelectuale, Lecter nu alege calea directă nici de această dată.
”În legătura cu fiecare caz particular pune întrebarea: ce reprezintă în sine, din ce este constituit? Care-i este cauza?”
”Asta nu-mi spune nimic.”
”Ce face omul pe care-l cauți, ce face el?”
”Ah,….asta-i incidental. Care e lucrul principal pe care-l face, ce nevoie acoperă el ucigând?”
”Furia, resentimentul social, frustrarea…”
”Nu.”
”Ce atunci?”
”Râvnește. De fapt dorește să fie ceea ce ești tu. Cum începem să tînjim dupa ceva, Clarice? Inventăm oare aceste lucruri? Fă te rog un efort și dă un răspuns cm trebuie.”
”Nu, Noi doar….”
”Nu. Cu siguranța nu. Începem să râvnim ceea ce vedem zilnic.”
”Bun, și acum spuneți-mi cum…”
”Acum e rândul tău, Clarice, să-mi spui mie.”
Iată din nou intervenind această idee a schimbului reciproc al cărui obiect este clar acum. Nu se mai pune problema obținerii unor faciliăți de către Lecter, tot ce îi interesează este în mintea celei din fața lui…amuzamentul, curiozitatea de a descoperi…
Clarice se vede iar în situația de a dezvălui amănunte personale- fuga din Montana în noaptea în care sacrificau mieii de primăvară ale căror țipete le mai aude și acum, stabilirea la Internatul Luteran din Bizeman. Tot acum aflăm motivația personală a lui Clarice de a duce la bun sfârșit ancheta.
”Crezi că dacă l-ai prinde pe Buffalo Bill tu singură și dacă ai salva-o pe Catherine ai putea opri mieii să țipe, crezi că li ei se vor simți ușurați și nu te vei mai trezi noaptra auzindu-i țipând, Clarice?”
Da, din punctul lui de vedere negocierea se încheiase, obținuse ceea ce urmărea: o privire în sufletul fetei, aflarea celui mai ascuns secret al acestei.
Din păcate pentru Starling, apariția lui Chilton o împiedică să afle mai mult de la psihiatru. Dar tot ceea ce a aflat până acum se va dovedi suficient. Indiciile oferite de Lecter o fac să își dea seama de indentitatea criminalului. Realizând o posibilă legătură între prima victimă și criminal, Clarice descoperă în cele din urmă ascunzătoarea acestuia și reușește să o salveze pe Catherine.
Negocierea dintre ea și Lecter a avut deci rezultatul sperat și pentru tânăra agentă FBI. În drumul ei de a-l demasca pe Buffalo Bill, ce l-a avut drept ghid pe ,,înțeleptul din iad”, Lecter s-a dovedit a fi un adversar dar si un aliat. Ca orice oponent important, acesta i-a atacat slabiciunile cu precizia unui chirurg. Mai mult decât a o face să câștige, Lecter a obligat-o să se maturizeze.
Orice formă de negociere implicp o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate simulta. Fiecare dintre părți este influențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe are mai multe șanse să controleze interacțiune și să obțină victoria.
În confruntarea dintre Starling și Lecter însă victoria le-a aparținut amândurora. Regula de aur a unei negocieri reușite.,,Hai să câștigăm împreună!” și-a găsit în povestea lui Hariis o oglindire clară.
CONCLUZII
Scopul și sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborării proiectului, astfel fiind descrise și analizate cele mai importante noțiuni a negocierii, tipologia și elementele componente a acesteia, precum și tehnicile și metodele de negociere.
În perioada contemporană rolul negocierii și medierii a crescut semnificativ, dat fiind faptul că se impun ca principale atribute în rezolvarea conflictelor. Desigur sunt expuse diferite concepții despre aceste două forme de comunicare între părțile respective, dar nu fiecare din ele le putem accepta. La etapa actuală negocierea este prezentată din punct de vedere al profitului și nu al conținutului ei, pentru că se urmărește doar obținerea scopurilor și avantajelor. Tot în aceasta direcție este orientată și medierea, mai ales prin intermediul unei terțe părți, care deseori este privit ca o modalitate de impunere a propriei decizii sau solutți. În acest context trebuie de luat în considerare principalele obiective propuse înainte de a purcede la negocierea și medierea propriu-zisă.
Astfel presupun că ar fi bine venit un cod special internațional, pe lîngă stipulatiile făcute în constituția fiecărei țări vizavi mediere și negociere, unde s-ar fi specificat principalele reguli și norme ale acestora si nu ar prejudicia interesul părților, iar în același timp nu ar pune la îndoială eficiența acestor metode de apalanare a conflictelor.
Todată să fie bine menționate atributele negociatorului, mediatorului și altor participanți în timpul procesului de reglare a diferendului, în felul următor se va evita impunerea unor decizii sau chiar si amestecul în afacerile interne ale uneia dintre părți.
BIBLIOGRAFIE
CUMMINGS G. THOMAS, HUSE F. EDGAR, Organization Development and Change, a treia ediție, West Publishing Company, Minnesota, 1985.
CURRY EDMUND JEFFEY, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teoria, București, 2000
FRUJINA ION, TESILEANU ANGELA, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, Editura Mondan, București, 2002.
KENNEDY GAVIN, Negocierea perfectă, Editura Național, București, 1998.
PISTOL GHEORGHE, Tehnica și strategia negocierilor, Editura Universitară, București, 2002.
SCOTT BILL, Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1996.
STEPHEN P. ROBBINS – Organization Theory, ed. a doua, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1987.
VASILE DRAGOS, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000.
WENDELL FRENCH; CECIL H. BELL, Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999.
SITE-OGRAFIA
www.wall-street.to
http://www.telusinternational-europe.com/
BIBLIOGRAFIE
CUMMINGS G. THOMAS, HUSE F. EDGAR, Organization Development and Change, a treia ediție, West Publishing Company, Minnesota, 1985.
CURRY EDMUND JEFFEY, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teoria, București, 2000
FRUJINA ION, TESILEANU ANGELA, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, Editura Mondan, București, 2002.
KENNEDY GAVIN, Negocierea perfectă, Editura Național, București, 1998.
PISTOL GHEORGHE, Tehnica și strategia negocierilor, Editura Universitară, București, 2002.
SCOTT BILL, Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1996.
STEPHEN P. ROBBINS – Organization Theory, ed. a doua, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1987.
VASILE DRAGOS, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000.
WENDELL FRENCH; CECIL H. BELL, Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999.
SITE-OGRAFIA
www.wall-street.to
http://www.telusinternational-europe.com/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicare Si Negociere In Afaceri (ID: 106232)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.