Comunicare Si Cultura Organizationala – Influente Reciproce

CUPRINS

CAPITOLUL 1. Introducere în teoria și managementul organizațiilor……………….…

Importanța domeniului………………………………………………….

Teorii – concept și definire…………………………………………..…

CAPITOLUL 2. Comunicarea organizațională………………………………………….

Comunicarea internă. Tipologia modurilor de comunicare (forme și

mijloace de comunicare)…………………………………………………

Categorii de bariere în procesul de comunicare…………………………

Posibilități de creștere a eficienței procesului de comunicare………..…

Responsabilități privind comunicarea internă…………………………..

Comunicarea externă……………………………………………………

CAPITOLUL 3. Cultura organizației………………………………………………………

Semnificație și misiune…………………………………………………

Elementele culturii organizaționale………………………………………

Obiectivele culturii organizaționale………………………………………

Etica și managementul organizațional. Etica în organizație. Etica în afaceri. Managerii și etica………………………………………………

CAPITOLUL 4. Studiu de caz la cotidianul „România liberă”……………………………

CAPITOLUL 5. Comunicare și cultură organizațională – influențe reciproce……………

Moto

„Majoritatea oamenilor culți își vor folosi știința ca membrii unor organizații. De aceea, omul cult va trebui să fie pregătit să trăiască simultan în două culturi – cea a intelectului, a specialiștilor care se concentrează asupra cuvintelor și ideilor și cea a managerului care se concentrează asupra oamenilor și asupra procesului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizație ca instrument; ea le permite să-și pună în aplicare cunoștințele lor specializate. Managerii privesc știința ca un mijloc prin care organizația obține rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii aceleiași entități, decât o contradicție. Evident ele au nevoie una de cealaltă.”

Peter F. Drucker

Introducere

Istoria relevă că încă de la începuturile sale, ființa umană a avut în permanență dimensiuni comunicaționale și culturale, care s-au îmbogățit continuu pe multiple coordonate de evoluție: individuală și societală, locală, regională, unilaterală și multilaterală.

Comunicarea și cultura sunt manifestări umane care formează obiectul managementului întrucât managementul științific determină, în toate domeniile și întotdeauna, o amplificare a performanțelor. În ciuda acestei axiome tot mai larg răspândite sunt încă multe domenii majore ale activității umane în care manifestarea științei managementului profesionist se află într-un stadiu incipient.

Faptul că lucrez într-o instituție de media unde posturile manageriale sunt deținute de specialiști care provin din țări și, implicit culturi diferite m-a determinat să studiez modul cum acest aspect, cultura, influențează procesul de comunicare managerială.

Studierea culturii organizaționale și a impactului acesteia asupra comunicării într-o instituție de presă din România a relevat aspectele dramatice pe care le poate declanșa și dezvolta lipsa de înțelegere a culturii partenerului de afaceri.

Conflictul cultural la nivel managerial, cu evoluție complicată, chiar dură, și găsirea unor soluții optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au îndemnat să cercetez lucrările publicate pe plan internațional și național despre această temă.

După căderea regimului comunist în România au apărut primii investitori străini și s-a declanșat un proces rapid de înființare și dezvoltare a numeroase organizații de afaceri. Crizele la nivel managerial și-au făcut în mod implacabil apariția acest fapt fiind ușor vizibil, mai ales prin intermediul mass-media. Nevoia de performanță managerială și necesitatea stringentă a rezolvării acestor probleme a determinat dezvoltarea cercetării managementului în învățământul românesc deoarece s-a dovedit că soluțiile aplicabile pe plan internațional acelorași probleme, nu pot fi întotdeauna o rezolvare de succes a crudelor realități românești.

În special particularitățile aspectelor socio-economice și legislative ale țării noastre dar și mentalitățile românilor după o lungă și grea perioadă de regim comunist au dus la concluzia că se impune o amplă cercetare a managementului organizațiilor românești, în general, și a managementului comunicării și culturii acestora, în special.

Această lucrare dorește să atragă atenția asupra interdependențelor dintre comunicarea și cultura managerială în cadrul organizațiilor din România. Scopul lucrării este găsirea soluțiilor viabile, aplicabile în cazul unei crize culturale și comunicaționale în managementul organizațiilor românești care aspiră la performanță.

Subiectul abordat pornește de la viziunea managementului organizațiilor la modul general și își restrânge gradual aria de cercetare spre managementul comunicării și culturii organizațiilor ajungând la planul particular: studiul de caz.

Bazele teoretice ale demersului cercetării constituie un sistem de referință pentru partea practic-aplicativă și ajută la soluționarea concretă a problemei dezbătute în penultimul capitol.

În realizarea lucrării am întâmpinat și dificultăți atât din cauza noutății temei insuficient teoretizate în lucrările autorilor români (lucrări destul de puține la număr) cât și din cauza dificultăților de comunicare cu membrii cheie ai organizației studiate.

Una din gravele consecințe ale comunismului în România este că oamenii, cu cât au petrecut mai mulți ani de regim totalitar, cu atât sunt mai reticenți atunci când trebuie să ofere informații. Le este frică să ofere datele necesare analizării organizației pentru a nu fi găsiți răspunzători de divulgarea secretelor manageriale, chiar și atunci când informațiile respective nu constituie un secret.

Mulțumiri.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Conducerea, înțeleasă ca dirijare a eforturilor umane – convergente și solidare – s-a relevat de-a lungul istoriei, îndeosebi ca o artă aparte. Aceasta s-a evidențiat prin practica și măiestria conducătorilor de a mobiliza oameni și resurse, de a orienta, organiza, coordona și finaliza acțiuni de mare amploare, conferindu-le astfel, reușită și eficiență. O perioadă îndelungată, inițiații în arta conducerii și-au transmis acumulările conceptuale într-o manieră, mai curând, ezoterică iar preocupările pentru edificarea unei argumentații temeinice, științifice au fost sporadice și inconsistente.

Apariția științei managementului, la începutul secolului al XX, este determinată de atingerea unui anumit nivel de maturizare a societății și denotă un salt evident dinspre fenomenologic înspre legic. Concomitent cu dezvoltarea științei managementului, homo sapiens operaționalizează în practică noile elemente teoretico-metodologice, obținând astfel managementul științific. El se relevă ca un mediu consistent față de conducerea empirică – haotică și „resursofagă”.

În primii ani ai secolului al XX-lea, s-au consolidat cel puțin două condiționări majore care au impus, ca necesitate obiectivă, accelerarea conceptualizării în domeniul conducerii. Pe de o parte, restricțiile mediului, determinate de puținătatea și dispersia resurselor, aduc în prim plan cerința folosirii lor judicioase, precum și a eficientizării eforturilor solidare. Pe de altă parte, diletantismul în conducere este perceput de către un număr crescând de factori interesați (patroni, salariați, acționari, autorități publice, bănci) ca fiind deosebit de dăunător pentru prezentul și viitorul organizației economice. Știința managementului apărea astfel, ca un răspuns, în plan teoretic, la noul val de complexitate care inunda realitatea economico-socială a începutului de veac. Frederick W. Taylor și Henry Fayrol, întemeietorii săi, imprimă ansamblului teoretic ce se năștea din imperativele momentului, dar și din experiența și strădania lor, abordări fundamentale care, în timp s-au dovedit inspirate și pline de conținut.

Primele cristalizări în știința managementului, evidențiind o serie de principii și reguli privind „organizarea științifică a muncii”, au apărut ca o consecință a investigării proceselor și fenomenelor conducerii din cadrul firmei. Prin specificul său unitatea economică (firma) reprezintă un teritoriu generos pentru studierea managementului, deoarece: a) reclamă o disciplinizare accelerată, date fiind imperativele maximizării profitului și/sau evitării pierderilor; b) reprezintă un domeniu propice efectuării de experimentări și inovări manageriale; c) reunește o concentrație considerabilă de fenomene, procese și structuri semnificative; d) corespunde cel mai bine orientării pragmatic empirice pe care acesta, în mod pragmatic, și-o propune; e) necesită costuri relativ rezonabile privind cercetarea fenomenului conducerii.

La scurt timp de la apariție, știința managementului devine un univers aflat într-o continuă expansiune. Dezvoltarea sa rapidă și fără precedent a putut fi posibilă grație unui efort multidisciplinar, absolut remarcabil. Rând pa rând, științele sociale, științele exacte și cele umaniste au contribuit la alcătuirea unui conglomerat pluridisciplinar, pe cât de eclectic, la prima vedere, pe atât de viabil și de necesar. La ora actuală știința managementului se prezintă ca o entitate teoretică deplin închegată, validată de practică și cu mari disponibilități privind aplicabilitatea în orice sector de activitate. Peter F. Drucker numește apariția managementului „…evenimentul pivot al timpului nostru” și apreciază că istoria umanității a cunoscut rar un asemenea fenomen cu o evoluție atât de spectaculoasă.

Pornind de la definiția managementului ca fiind „știință, artă, stare se spirit specifică, profesie și funcție de conducere” a oamenilor, managementul organizațional, în calitatea sa de disciplină de studiu în domeniul managementului utilizează metodele și tehnicile științifice de conducere.

În literatura de specialitate se prezintă mai multe definiții cu caracter operațional sau eseistic, având la bază harul, experiența, cunoștințele conducătorului și arta de a le valorifica:

„Managementul este o artă grea care reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură.” (Henry Fayol)

„Managementul este mai repede practică decât știință sau profesiune, deși conține elemente din ambele” (Peter Drucker)

„Managementul este mai mult decât o știință care se poate învăța, este o artă care necesită angajarea în performanță a unui proces de autoformare.” (H. Mintzberg)

În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a conduce și de a gestiona rațional (întreprinderi, organizații, instituții), de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficiență resursele umane, materiale, financiare, informaționale și timpul de a realiza o convergență a acțiunilor personale cu ale celorlalți, de a aduce oamenii în situația de a da tot ce au mai bun și tot ce pot mai mult în activitatea lor.

Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca știință, artă, stare de spirit și cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode și tehnici care formează cadrul structural al unei metaștiințe a gândirii și practicii aferente funcției de conducere, cu o deosebită importanță în viața socială și economică.

Conceptul de management este foarte complex și are o multitudine de sensuri: 1) managementul, privit ca știință, constituie un ansamblu organizat și coerent de elemente: concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele și procesele care au loc la nivelul de conducere al organizațiilor și se stabilesc principiile și metodele conducerii lor științifice; 2) managementul constituie o artă ce constă în măiestria și talentul de a aplica metodele și tehnicile științifice de conducere în concordanță cu cerințele reale ale diferitelor situații, în condiții de eficiență; 3) managementul reprezintă o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a căuta, și de a accepta progresul; 4) managementul constituie o profesie în cadgementul poate fi definit ca știință, artă, stare de spirit și cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode și tehnici care formează cadrul structural al unei metaștiințe a gândirii și practicii aferente funcției de conducere, cu o deosebită importanță în viața socială și economică.

Conceptul de management este foarte complex și are o multitudine de sensuri: 1) managementul, privit ca știință, constituie un ansamblu organizat și coerent de elemente: concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele și procesele care au loc la nivelul de conducere al organizațiilor și se stabilesc principiile și metodele conducerii lor științifice; 2) managementul constituie o artă ce constă în măiestria și talentul de a aplica metodele și tehnicile științifice de conducere în concordanță cu cerințele reale ale diferitelor situații, în condiții de eficiență; 3) managementul reprezintă o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a căuta, și de a accepta progresul; 4) managementul constituie o profesie în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluții pentru problemele multiple și complexe ce apar în cadrul activităților de realizare a obiectivelor. Managerii profesioniști oferă consultanță, întocmesc studii, proiecte și studii strategice și propun soluții, activând fie în mod individual, în cabinete de consultanță fie ca profesioniști și experți, sau ocupând funcții de manageri; 5) managementul se referă la funcțiile de conducere ce presupun atribuții de previziune, organizare, comandă, coordonare și control-evaluare pentru managerii care le exercită.

1.3. Specializarea managementului

Vasile Zecheru în lucrarea „Management în cultură consideră că „pilotarea unui submarin și pilotarea unei aeronave sunt procese total diferite, chiar dacă, și într-un caz și în celălalt, procesul în sine conține o serie de elemente comune (trasarea drumului, calculul resurselor, identificarea factorilor de mediu care pot influența traiectul, luarea deciziilor, monitorizarea și reglarea evoluției în funcție de finalitatea prestabilită). Particularitățile celor două tipuri de pilotare sunt date de determinanții: a) endogeni navei considerată ca entitate alcătuită din echipaj și un anumit sistem tehnico-material; b) exogeni, specifici câmpului în care evoluează nava. În mod similar, managementul își exercită funcțiile asupra obiectului muncii sale – organizația (nava), care la rându-i, este amplasată și evoluează într-un anumit mediu ambiant.”

Distincția între obiectul managementului și mediul său face posibilă stabilirea unor particularități ale conducerii, în funcție de contextul concret în care acesta își exercită prerogativele/responsabilitățile și, totodată, deschide perspectiva unor necesare și oportune delimitări conceptuale. Se poate spune că, deși esența managementului rămâne aceeași, indiferent de obiectul conducerii și câmpul în care el se derulează, conținutul acestuia, substanțialitatea sa, variază atât în funcție de obiect cât și în funcție de mediul ambiant.

„Managementul este deci indispensabil și aceasta explică de ce, odată apărut, el s-a dezvoltat atât de rapid și a întâmpinat o rezistență atât de minoră” (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992).

Procesul de conceptualizare a managementului în unitățile non-profit, început în S.U.A., în urmă cu peste 25 de ani, se află azi în plină desfășurare. În acest context, Mike Hudson identifică, în câmpul de aplicabilitate al managementului, un „sector nedescoperit” (Hudson, M. Managing Without Profit, Penguin Books, London 1995). Alături de sectorul privat (unitățile economice) și de sectorul public (autoritățile administrative și instituțiile subordonate), autorul distinge un „al treilea sector”, cel alcătuit din „organizațiile călăuzite de valoare” (value-led organizations). Comparația dintre cele trei sectoare apare elocvent în schema adaptată după lucrarea amintită.

Criteriul principal prin prisma căruia se face distincția între sectoare este natura tranzacțiilor dintre organizație și mediu. În sectorul privat, rațiunile dominante sunt cele de natură economică; participanții la tranzacții urmăresc cu prioritate maximizarea profitului și evitarea pierderilor. În sectorul public perspectivele sunt preponderent politice: autoritățile promit și furnizează servicii publice și reglementări iar electoratul/ contribuabilii oferă voturi și fonduri. În al treilea sector, tranzacțiile se efectuează prin prisma valorilor care animă organizația: furnizorii de fonduri alocă resurse financiare iar „organizația călăuzită de valoare” oferă bunuri și servicii cu totul speciale (valori), diferite radical de cele din sfera economicului.

SECTORUL PRIVAT SECTORUL PUBLIC AL TREILEA SECTOR

Acționari Electorat Furnizori

Contribuabili de fonduri

Fonduri Dividende Voturi & Servicii Fonduri

Fonduri

Firme Autorități publice Organizații

Bunuri & Plăți Servicii Plăți Bunuri Servicii

Servicii

Consumatori Utilizatori de servicii Utilizatori/

publice consumatori

Nu există o delimitare fermă între cele trei sectoare. Ele se suprapun pe anumite porțiuni, generând astfel zone hibrid, compuse din organizații cu trăsături mixte. În

cultură, spre exemplu, întâlnim inclusiv un sector „profitabil” (show-business-ul, editurile, galeriile de artă etc.) care produce atât valori spirituale, estetice, artistice etc. cât și venituri substanțiale; vom întâlni, de asemenea, instituții culturale, subvenționate de la bugetul de stat, organizații activând în sectorul public, fără însă a se încadra în tipicul „tranzacțiilor” specifice unităților din acest domeniu de activitate.

Creșterea gradului de profesionalism în conducere, indiferent de câmpul socio-economic în care acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forță ale dezvoltării generale, actuale.

Peter F. Drucker sublinia: „Managementul In forma sa actuală, a apărut într-adevăr mai întâi în marile organizații economice. Ne-am dat însă curând seama că managementul este necesar în toate organizațiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este mai necesar, cu atât mai mult în organizațiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmăresc profitul financiar (așa-zisul sector social), sau în instituțiile de stat. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câștig și pierdere.” (Drucker, P. F. Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heinemann, 1990)

Fenomenul denumit aici „expansiunea managementului” cunoaște și o spectaculoasă dezvoltare pe plan calitativ, prin aceea că se remarcă preocupări susținute pentru implicarea și specializarea managementului în derularea unor fenomene aferente problematicii conducerii. Se vorbește astăzi frecvent de managementul schimbării, al riscului, al imaginii publice, al informației, al factorului timp, al resurselor umane etc. Această evoluție este determinată de două trăsături esențiale ale managementului modern: 1) amplificarea continuă a spiritului de inovare, prin dezvoltarea sistematică a creativității; 2) orientarea constantă pe direcția sporirii productivității muncii fizice și intelectuale.

În prezent managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de pilotare a organizației, în ansamblul său, către o finalitate predeterminată urmărindu-se, în același timp, minimizarea efortului și maximizarea rezultatului. Rolul său de vector al acțiunii umane, și în plan mai larg, al dezvoltării și prosperității generale, este astăzi pe deplin validat și recunoscut.

În esență, managementul este conducerea științifică; în realitate însă, el înseamnă cu mult mai mult și, de aceea, depășește înțelesul restrâns de administrare, gestionare, îndrumare, antrenare etc. și chiar suma tuturor acestor noțiuni. Acesta a devenit și va rămâne pentru multă vreme, evenimentul esențial al istoriei omenirii (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992), instituția dominantă care definește reperele dezvoltării economico-sociale viitoare, combină în mod fecund și eficient resursele prin acțiunile sale conștient direcționate și modifică frecvent circumstanțele în care evoluează organizația. În consecință, s-a dezvoltat o stare de spirit aferentă, deosebit de favorabilă și chiar o veritabilă filozofie centrată pe tematica managementului, conferindu-se astfel acestuia, pe bună dreptate, aura de inovație socială majoră a timpurilor noastre.

Ascensiunea managementului nu se limitează doar la dezvoltarea proceselor de conceptualizare. În egală măsură, se poate constata și o extindere spectaculoasă a aplicării sale. Transferul și adaptarea legităților, principiilor și instrumentelor metodologice, proprii științei conducerii, în sectoare de activitate total diferite ca specificitate, marchează un proces evident și generos. Domeniul tradițional de aplicare a managementului (firma) și-a pierdut, în mod evident și irevocabil, singularitatea. Managementul modern manifestă o vădită tendință de a renunța la patronajul exclusiv al „stăpânului” său inițial și tradițional – profitul; el se angajează acum din ce în ce mai pregnant în slujba valorii (de ordin moral, umanitar, social, cultural) adică, în serviciul non-profitului. Toate aceste argumente, desprinse din practica socială a ultimului sfert de veac, se pot constitui într-o mărturie convingătoare despre existența unui veritabil proces de universalizare a managementului.

1.2. CONCEPTUALIZAREA PROBLEMATICII CONDUCERII

1.3. Specializarea managementului

CAPITOLUL 2

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Comunicarea oferă posibilități în viața socială, implicit în cea organizațională, ea jucând un rol imens în existența umană. Ideea comunicării ca element și mijloc esențial al vieții individuale și sociale este larg acceptată atât de sociologi și antropologi, cât și de psihologi. Comunicarea este considerată ca reprezentând chiar un factor sociogenetic, fără comunicare societatea umană neputând exista. „Organizarea socială este imposibilă fără comunicare.” (Miller, 1954, p. 337). Comunicarea a fost repede inclusă printre funcțiile importante ale organizațiilor, alături de alte funcții (de organizare, conducere, decizie etc.). Organizațiile au început să fie din ce în ce mai mult interesate de imaginea lor față de public, clienți, furnizori, cumpărători etc. De asemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a început să țină la imaginea sa în ochii superiorilor, egalilor și subordonaților. S-a remarcat la un moment dat că ceea ce se numește capitalul-imagine este mai important chiar decât capitalul economic, financiar.

Studiul comunicării organizaționale a intrat demult în preocupările cercetătorilor sau ale practicienilor interesați de bunul mers al organizațiilor. Începând cu teoriile clasice, continuând cu cele neoclasice și terminând cu cele moderne, aproape că nu a existat gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la rolul comunicării organizaționale. Pentru Taylor, o foarte mare importanță o avea comunicarea plan ierarhic, în timp ce pentru Fayol, era esențială comunicarea în plan orizontal realizate intre persoane aflate la același nivel ierarhic, dar aparținând unor linii ierarhice diferite, așa numitele „Gang Plank”. Dacă pentru ambii esențială era comunicarea dintre șefi și subordonați, pentru reprezentanții curentului relațiilor și resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert etc.) covârșitoare devin relațiile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfel drumul studierii comunicării informale, multă vreme neglijată. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectivă integrativă în studiul comunicării, care este extinsă la nivelul întregii organizații. Se conștientizează rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici) precum și nevoia corelării sau contingenței unor fenomene diferite (sociale și psihologice). Orientările mai noi (postmodernismul, psihologia critică, feminismul) propun alternative pentru viața organizațională, centrate pe sublinierea puterii și dominației și pe sublinierea puterii și dominației și pe accentuarea flexibilității și trecerii la autoconducere.

Noul context în care este abordată comunicarea organizațională este radical modificat față de cel în care au evoluat multe dintre concepțiile și teoriile amintite. Natura societății și a muncii s-au schimbat atât de mult încât cu greu vechile concepții mai corespund. Conceptul de societate industrială a fost înlocuit cu cel de societate informatizată. Două caracteristici ale noii societăți – globalizarea și tehnologia informației – au produs și vor produce încă modificări majore în distribuția cunoașterii și puterii (Toffler, 1995). Societatea actuală este însă nu doar informatizată, ci chiar suprainformatizată, fapt care s-ar putea dovedi extrem de periculos la un moment dat. Suprainformatizarea și informarea oarbă bazată pe mistificarea participanților, iluzia transparenței, saturația informațională pot avea efecte incontrolabile și întârziate. „Informația are tot mai mari șanse de a deveni un soi de bombă neexplodată în sensul că informațiile nu au efectul scontat, ele nu doar că nu rezolvă problemele, dar provoacă noi probleme, se recurge la pseudoinformații – informații fără destinatar și fără semnificații” (Cuilenburg, Scholten, Noomen, 1998, p. 72). Cele de mai sus sunt specifice mai mult pentru informațiile vehiculate în mass-media, dar pot fi sugestive și pentru mediile organizaționale, care tind, și ele, spre suprainformatizare. Este un fapt curent, vizibil și cu ochiul liber, că milioane de slujbe rutiniere, mai ales manuale, au dispărut, lăsând locul slujbelor noi ce presupun utilizarea tehnologiilor sofisticate. Trăim astăzi într-o „eră a comunicațiilor”, computerele invadându-ne viața. S-a conturat chiar ipoteza că, pe cât este mai sofisticată tehnologia, pe atât este mai mare eficiența. Aceasta deoarece noile tehnologii informaționale oferă organizațiilor oportunitatea de a lua în considerare problemele comunicaționale asociate cu difuzia geografică a forței de muncă. Teleconferința sau poșta electronică (e-mail) ajută la îmbunătățirea fluxului de informații și la facilitarea coordonării oamenilor din diferite localități (Langan-Fox, 2001, p.188). „Ne mișcăm dinspre o eră în care oamenii caută conexiuni unul cu altul spre o eră în care va trebui să decidă când și unde să se deconecteze – în ambele cazuri: electronic și social” considera Apgar (Apgar,1998, p.121) referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii infornaționale și insistând și asupra unora dintre problemele create de ele. Deși respectiva idee nu e absolut nouă, ea fiind regăsită încă în celebra lucrare a lui Chester Bernard, The Functions of The Executive, apărută în 1938, cercetătorii actuali o preiau și o fundamentează sub raport științific. Excelența organizațională este definită ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativă a problemelor complexe. O asemenea abilitate este necesară pentru oamenii la orice nivel ierarhic, dar cu precădere pentru manageri. Or, excelența organizațională în afara comunicării efective nu poate fi concepută.

Etape în studiul comunicării organizaționale

Într-o accepție foarte largă, prin comunicare înțelegem schimbul de informații, mesaje, semnificații dintre două sau mai multe surse cu scopul influențării uneia dintre ele. În studiul comunicării, în general, și al comunicării organizaționale, în special, au fost parcurse trei etape distincte, consideră Mielu Zlate în lucrarea „Tratat de psihologie organizațional-managerială”.

Într-o primă etapă, comunicarea era concepută după o schemă simplificată de tip cibernetic. Această schemă conține câteva elemente (emițător, receptor, mesaj, canal de comunicare, sursă de zgomote) și relațiile dintre ele (esențială fiind relația de feedback)

(canal)

transmisie

feedback

Figura Schema simplificată a comunicării

Schema cibernetică a comunicării a fost formulată, într-o manieră sau alta, prin anii 1948-1949 de către Norbert Wiener, Harold Laswell, Claude Shannon și Weawer. Wiener (1948), creatorul ciberneticii, a insistat mai ales pe relația de feedback dintre emițător și receptor. Laswell (1948) a propus câteva întrebări ce pot fi formulate în legătură cu comunicarea: cine comunică?; ce anume?; cui?; prin ce mijloace?; cu ce efecte?, care rezumă foarte bine modalitatea cibernetică de interpretare a comunicării. Poate însă că modelul cel mai influent a fost propus de Shannon și Weawer (1949, 1952) în cadrul teoriei informației, ei bucurându-se de succes și printre lingviștii vremii (Jacobson, 1963). Modelul lui Shanon și Weawer arată cum „un mesaj, elaborat de o sursă, este codificat de un transmițător sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul căruia se confruntă cu primejdia distorsionării lor ca urmare a intervenției unei surse de zgomot, după care parvin la receptorul ce le decodifică, restituind mesajului forma inițială și încredințându-l astfel destinatarului” (Dinu, 1999, p. 24). Schema propusă de Shannon și Weawer, deși elaborată în scopul explicării unor aspecte specifice sferei telecomunicațiilor, oferă posibilitatea înțelegerii esenței comunicării. Foarte curând însă, au apărut cu claritate câteva limite ale ei, semnalează Mielu Zlate în lucrarea mai sus menționată. Luminița Iacob, într-un studiu dedicat cercetării comunicării astăzi arată ca modelul clasic „nu mai poate satisface. Emițătorul este fie o abstracție, fie este tratat mecanicist, fără statut psihosocial, receptorul este văzut ca mașină de reacționat, sub rezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparență codată care asigură reversibilitatea perfectă a operațiilor de codificare și de decodificare fiind axiomatizată, fapt inexistent în realitate”. (Iacob, 1996, p.185). Modelul prezentat „ignoră total faptul că în comunicare sunt implicați indivizi (sau grupuri), care nu sunt altceva decât operatori supuși unei influențe din partea factorilor psihologici, a constrângerilor de natură socială, a sistemelor de norme și de valori” (Abric, 2002, p. 14). Se simțea deci nevoia de a lua în considerare încărcătura psihologică a comunicării, atât la nivelul procesualității, cât și la cel al mecanismelor.

Mielu Zlate consideră în lucrarea „Tratat de psihologie organizațional-managerială” că într-o a doua etapă, comunicarea nu mai este interpretată ca un fapt general, reductibilă la o schemă de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implică fenomene de natură psihologică. Nu mai este oarba de contactul a două cutii negre, ci de contactul a două persoane, cu statute și roluri distincte, cu sisteme de cunoștințe, atitudini, credințe asemănătoare sau diferite, cu intenții și scopuri convergente sau divergente. Așadar, în locul unor entități vagi, incolore, impersonale sunt amplasate conștiințe – cu toate consecințele favorabile sau mai puțin favorabile care decurg de aici. Se renunță chiar și la termenii de emițător și receptor pe considerentul că persoana care emite este chiar în actul emiterii și receptoare, cu atât mai mult într-o altă secvență când rolurile celor doi se schimbă total. Termenii de locutor și interlocutor par a fi preferați de cercetători. Cel mai mare câștig al acestei etape îl reprezintă însă introducerea masivă a proceselor și mecanismelor psihologice în explicarea comunicării.

Managerii nu-și pot exercita rolul lor primordial, cel decizional fără crearea și întreținerea unui sistem informațional performant care să asigure o comunicare eficientă. Într-o organizație de nivel național și/sau internațional (mai ales în cea din domeniul presei) această axiomă este cu atât mai valabilă cu cât aici se centralizează un volum impresionant de date și informații de o mare varietate și complexitate. Informația de bună calitate, promptă și relevantă, stă la baza oricărui proces decizional performant; în timp ce, decizia constituie „esența” managementului, informația este, fără îndoială, substanța, „materia primă” a acestuia. Raportul informație-decizie se prelungește în mod firesc, în planul acțiunilor bifurcându-se, fie în direcția declanșării/dinamizării acestora, fie în cea a stopării/inhibării/frânării lor.

Subsistemul informațional reprezintă ansamblul elementelor de natură informațională (date, informații, fluxuri, proceduri și mijloace de prelucrare etc.) împreună cu „filosofia” aferentă acestei problematici, proprie echipei manageriale. Subsistemul informațional este specializat în culegerea, transmiterea, recepționarea, prelucrarea și interpretarea informațiilor provenite din mediul organizațional și din cel ambiant, astfel încât managementul să poată elabora prompt „răspunsuri” adecvate (decizii și acțiuni) menite să asigure, pe de o parte echilibrul intern și funcționalitatea organizației în ansamblul său iar, pe de altă parte, adaptarea acesteia la exigențele mediului ambiant. Subsistemul informațional reprezintă „cureaua de transmisie” dintre sistemul conducător și cel condus. El se suprapune peste structura organizatorică asigurând astfel legătura dintre componentele acesteia și, concomitent, coeziunea întregului sistem de conducere și a organizației însăși.

Subsistemul informațional presupune două direcții principale privind vehicularea informațiilor interne: a) direcția ascendentă care furnizează managementului datele și informațiile necesare în luarea deciziilor; b) direcția descendentă care transmite sistemului condus deciziile elaborate de către management. În subsidiar, subsistemul informațional rezolvă inclusiv cerințele privind documentarea personalului propriu, prin aceea că, odată cu trecerea timpului, determină stocarea de date și informații utilizabile în procesele interne ulterioare ce urmează a fi accesate, atunci când situația o cere. Se constituie astfel, în interiorul instituției, o veritabilă bancă specializată de date, care arhivează documente privind experiența acumulată în timp, de către agentul cultural, în rezolvarea problematicii sale specifice.

Sfera informaționalului constituie sistemul nervos al organizației; informația – definită deseori ca fiind un plus de cunoaștere – reprezintă suportul incontestabil al raționalității superioare, impuls pentru acțiunea umană, în general, și pentru management, în special; ea restrânge incertitudinea, stimulează necontenit creativitatea în procesele comunicaționale interne și, deopotrivă, în procesul conducerii. Funcționarea organizației și, implicit, realizarea obiectivelor pe care aceasta și le propune nu ar putea fi posibile fără o componentă informațională capabilă să ofere prompt și în condiții calitativ superioare, „substanța” necesară actului decizional – informația.

Raționalizarea continuă a sistemului informațional reprezintă o sarcină de prim rang a managementului organizației. Acest proces comportă parcurgerea unei etape preliminare, cu caracter de diagnostic, menită să stabilească obiectivele și prioritățile, să definească cu exactitate starea de fapt, la un moment dat, în ce privește circulația informațiilor, calitatea proceselor de prelucrare/interpretare și să formuleze recomandări pertinente care să conducă la ameliorarea performanțelor. În etapa următoare se va efectua o analiză critică a sistemului informațional, insistându-se asupra deficiențelor sale și asupra identificării cauzelor acestora. Pe baza concluziilor și recomandărilor obținute, se poate trece la proiectarea noului sistem informațional, determinat prin: a) stabilirea informațiilor necesare procesului decizional intern, a surselor și destinațiilor; b) nominalizarea și descrierea circuitelor și fluxurilor informaționale; c) definirea procedurilor de prelucrare/interpretare și a mijloacelor de tratare; d) stabilirea principiilor și regulilor interne privind circulația și protecția informațiilor. Ultima etapă a procesului de raționalizare constă în implementarea propriu-zisă a măsurilor preconizate; ea cuprinde pregătirea climatului organizațional, asigurarea premiselor tehnico-materiale, operaționalizarea circuitelor, procedurilor etc., monitorizarea procesului și evaluarea eficienței măsurilor de perfecționare.

În prezent, un sistem informațional care nu include, în componența sa, un subsistem informatic, nu poate fi categorisit ca modern și performant. Sistemul informatic are, ca principale atribuții, culegerea, transmiterea și prelucrarea, cu ajutorul mijloacelor automatizate, a datelor și informațiilor necesare proceselor specifice derulate în cadrul organizației și contribuie, prin mijloacele sale specifice, la creșterea gradului de acuratețe, la obținerea unei viteze sporite privind tratarea și vehicularea informației, la înregistrarea mai fidelă și mai sigură a bazelor de date etc.

Documentele provenite din afara instituției vor fi, în mod obligatoriu înregistrate la secretariat și prezentate în cel mai scurt timp managerului general sau înlocuitorului acestuia. În calitatea pe care o are, conducătorul instituției consemnează rezoluția sa și termenul de soluționare, după care, documentul în cauză va fi predat, pe bază de semnătură șefului compartimentului căruia i-a fost repartizat. Secretarul ține evidența celor nominalizați pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor trasate prin rezoluția managerului, precum și a termenului de finalizare consemnat în mod expres. Documentele provenite de la departamentele interne ale instituției vor avea, în principiu, același circuit ca și documentele provenite din afară. În plus, ele vor purta obligatoriu propunerea șefului de departament în care au fost emise. Această procedură constituie un cadru formal minim prin care șeful ierarhic își exercită responsabilitățile sale privind legalitatea, regularitatea, oportunitatea și necesitatea soluțiilor pe care le înaintează și le susține spre aprobare. Documentele emise în instituție pentru a fi expediate altor persoane fizice sau juridice vor fi redactate pe hârtie cu antet, vor purta semnătura managerului general sau a înlocuitorului desemnat de acesta, vor fi ștampilare ci ștampila rotundă și vor avea un număr de înregistrare distinct.

COMUNICAREA INTERNĂ. TIPOLOGIA MODURILOR DE COMUNICARE

Comunicarea managerială poate fi privită din două puncte de vedere: cantitativ și calitativ. În primul caz, comunicarea se referă la sistemul informațional (date, informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor al unei organizațiilor etc.), iar în cel de al doilea caz, comunicarea se referă la conținutul ideatic al informației, la modul de transmitere și de recepționare a mesajului.

Pentru a-și realiza menirea, managementul organizației are nevoie de o multitudine de elemente de ordin informațional cuprinse într-un ansamblu coerent și unitar care are rolul de a contribui la stabilirea și realizarea obiectivelor specifice, și cu deosebire prin aportul său special, la fundamentarea, luarea și aplicarea deciziilor. Hiperspecializarea angajaților în cadrul unei organizații face ca procesele specifice care au loc în interiorul acestor entități organizaționale, să se deruleze într-o continuă și tot mai strânsă interdependență ce presupune conexiuni intraorganizaționale rapide și consistente menite să facă posibilă combinarea eficientă a resurselor și atingerea obiectivelor prestabilite. Aceste legături devin realizabile numai prin mijlocirea unui sistem informațional eficient și performant, capabil să vehiculeze corespunzător informațiile necesare în vederea luării deciziilor. Existența unui sistem informațional adecvat, ca parte componentă a sistemului de management nu constituie un scop în sine; ea este dictată de considerentul asigurării „materiei prime” necesare procesului decizional – informația de bună calitate, pertinentă și oportună.

Proiectarea și raționalizarea sistemului informațional al organizației reprezintă procese complexe care vizează elaborarea unui ansamblu unitar și coerent de elemente informaționale destinate să asigure suportul necesar pentru definirea obiectivelor și îndeplinirea acestora, precum și pentru culegerea, transmiterea și prelucrarea, în mod operativ, a datelor și informațiilor. Proiectarea și raționalizarea subsistemului presupune efectuarea unui studiu preliminar care să permită analizarea condițiilor organizatorice existente, să releve punctele forte și carențele și să nominalizeze documentele care vor circula, în mod curent și obișnuit în cadrul organizației, macheta acestora, „traseele” informaționale, procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor etc. Studiul va evidenția, de asemenea, frecvența, structura și modalitățile de prezentare, transmitere și arhivare a documentelor, deficiențele cele mai frecvente privind conținutul activităților informaționale, metode inadecvate de tratare a informațiilor, circuitele informaționale sinuoase și nesigure/inutile etc.

Literatura de specialitate recomandă o serie de instrumente metodologice utilizabile pentru colectarea datelor necesare analizei sistemului informațional, între care: interviul, chestionarul, observarea, schema-bloc, diagrama de relații etc. Nicolescu O. Verboncu, I. Management, Editura Economică, București 1999

Se au în vedere în mod deosebit, de asemenea, identificarea deficiențelor caracteristice sistemului informațional (distorsionarea, redundanța, filtrajul etc.), precum și a modalităților de eradicare sistematică a acestor „viruși”.

Punctul cheie al studiului preliminar îl reprezintă analiza critică a subsistemului informațional existent efectuată prin prisma obiectivelor specifice instituției/administrației și în lumina particularităților decizionale evidențiate în literatura de specialitate, privind (re)proiectarea unui sistem informațional performant. Acestea sunt: a) subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional față de cerințele esențiale formulate de management; b)intercorelarea sistemului informațional cu sistemul decizional și cu structura organizatorică; c) asigurarea unității metodologice de tratare și prelucrare a datelor și informațiilor; d) asigurarea unui timp suficient de reacție decizională și operațională pentru toți beneficiarii de informații; e) concentrarea și antrenarea sistemului informațional pentru a furniza managementului informații pertinente privind abaterile esențiale; f) obținerea maximului de informații finale din fondul de informații primare; g) realizarea unui sistem informațional caracterizat prin flexibilitate ridicată.

Ultima etapă a (re)proiectării subsistemului informațional o constituie perfecționarea propriu-zisă a acestuia și constă în: a) identificarea cu exactitate a principiilor, cerințelor și restricțiilor informaționale, manageriale și funcționale, în corelație cu soluțiile preconizate; b) stabilirea configurației de ansamblu a noului subsistem informațional, cu accent pe nominalizarea principalelor elemente ale acestuia și a conexiunilor dintre ele; c) proiectarea amănunțită a noului subsistem informațional, cu accent pe definirea și precizarea tuturor detaliilor privind perfecționările ce se impun a fi operaționalizate.

Informarea reprezintă forma prin care se aduc la cunoștința oamenilor știri noi sub formă de informații, date, indicații, decizii prin intermediul unor note de serviciu, circulare, rapoarte și altele numite mesaje.

La nivel de organizație, comunicarea este de două tipuri: externă și internă.

Comunicarea externă se referă la relațiile pe plan național și internațional ale organizației cu mediul: autorități publice, instituții publice, cu alte organizații, cu piața (marketing – mix), cu parteneri de afaceri: furnizori, clienți, bănci, etc.;

Comunicarea internă reprezintă forma de comunicare ce are loc între membrii unei organizații și poate fi formală și informală.

Comunicare managerială (formală) presupune participarea managerului in procesul de comunicare iar comunicarea la nivelul personalului (informală) are loc între persoane aflate la același nivel ierarhic sau în nivele și compartimente diferite.

Rolul comunicării interne este de a prezenta: rezultate, situații, rapoarte; de a transmite: informații, cunoștințe, decizii; de a explica: metode, tehnici, procese etc.

Comunicarea trebuie să asigure cerințele și așteptările de informare ale membrilor organizației, să contribuie la bunul mers la organizației și să furnizeze elementele informaționale ce stau la baza motivării resurselor umane angajate.

Comunicarea contribuie și la promovarea imaginii organizației creată și difuzată în exterior de către salariați.

Obiectivele comunicării interne sunt: asigurarea unei circulații cât mai bune a informației în interiorul organizației, operaționalizarea funcțiilor manageriale, implicarea în procesul de motivare a salariaților, contribuirea la coeziunea grupurilor, formularea politicilor de personal și evaluarea performanțelor.

Tipologia modurilor de comunicare și rețele specifice

Modurile de comunicare pot fi structurare în raport cu mai multe criterii dintre care: 1) gradul de oficializare – comunicare formală și informală; 2) direcția în care circulă mesajul: a) comunicare descendentă (ierarhică): pentru formarea, informarea și dirijarea personalului (decizii, note de serviciu, jurnale, telefoane); b) comunicare ascendentă (sau salarială): mesajele circulă de jos în sus, către nivelele superioare (cutie cu idei = sugestii, afișaj, scrisori, zvonuri); 3) modul de transmitere: scrisă, orală, audio-vizuală, nonverbală; 4) conținutul mesajelor: operațională și motivantă.

Rețelele de comunicare reprezintă diferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri, constituind rețele cu următoarele categorii de configurații: a) descentralizate: rețea în cerc (figura nr.1), rețea în lanț (figura nr.2); b) centralizate: rețea în Y(figura nr.3), rețea în stea (figura nr.4); c) multiple.

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4

Forme și mijloace de comunicare

Procesul de comunicare presupune alegerea dintre toate modurile și mijloacele de comunicare pe acelea care sunt cele mai potrivite pentru fiecare tip de mesaj și scop al acestuia.

Astfel, în comunicarea internă se pot folosi o multitudine de posibilități.

Pentru comunicarea sub formă scrisă pot fi utilizare următoarele mijloace (suporturi): memorandum, raport, instrucțiuni scrise, scrisoare adresată personalului, manifest, ziar, revista presei, sondajul de opinie, cutia de idei.

Pentru comunicarea orală pot fi utilizare următoarele mijloace: discuțiile individuale, telefonul, reuniunile, conferințe, vizite, cercuri de calitate.

Pentru comunicarea audio-vizuală pot fi utilizare următoarele mijloace: mesaje transmise prin difuzor, poșta electronică, prezentări pe ecranul calculatoarelor, prin Internet, utilizarea retroproiectorului, înregistrări pe casete video, filme, diapozitive și altele.

COORDONAREA – ARMONIZAREA ȘI SINCRONIZAREA EFORTURILOR CURENTE

Profesorul Ovidiu Nicolaescu subliniază că funcția de coordonare managerială „…constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și subsistemului organizatoric stabilite anterior.” Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică, București 1999

În alte lucrări, funcția managerială de coordonare este definită ca fiind „…ansamblul acțiunilor prin care un manager creează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce, într-un mediu ce se află într-o continuă mișcare.” Toffler, A. Consumatorii de cultură, Editura Antet, București 1997

Coordonarea este prezentată, de asemenea, ca având drept conținut „…asigurarea armonizării eforturilor individuale și colective și orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizației.” Russu C. Management, Editura Tehnică, București 1996

Coordonarea, ca funcție a managementului instituției/administrației, rezidă în multitudinea proceselor prin care se realizează, pe de o parte, armonizarea/sincronizarea deciziilor managerului cu acțiunile personalului, întreprinse în plan organizațional iar, pe de altă parte, corelarea /conjugarea eforturilor compartimentelor aflate în componența organizației, toate acestea pe fundalul reperelor de ordin previzional și organizatoric.

Coordonarea se regăsește la toate nivelurile ierarhice din structurile organizației. Interacțiunea proprie macrosistemului organizațional tinde spontan către entropie și, în acest context, managementul, cu predilecție prin funcția sa cea mai dinamică, coordonarea, reprezintă unicul vector organizațional conștient, care poate determina diminuarea „dezordinii” sau menținerea acesteia la un anumit nivel, precum și o atare stare de stabilitate, menită să susțină, prin ea însăși, un echilibru între diversele tendințe interne centrifuge, divergente, antagonice și, în final, o dezvoltare globală armonioasă și echilibrată a organizației.

ROLUL ȘI CONȚINUTUL COORDONĂRII

Exercitarea cu profesionalism a funcției de coordonare de către managementul instituției/administrației conduce implicit la reducerea acțiunilor haotice, la diminuarea risipei de resurse și, în final, la o dezvoltare bine proporționată a organizației. Coordonarea asigură, în mare măsură, conlucrarea armonioasă a resurselor umane angajate în organizație pentru realizarea scopurilor comune, eficiența și sinergia întregului sistem.

Numită de către unii autori „organizare în dinamică” (Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică, București 1999), coordonarea nu poate fi realizată corespunzător fără a se avea în vedere perfecționarea continuă a proceselor de transmitere/receptare a datelor și informațiilor, codificarea/decodificarea mesajelor, utilizarea eficientă a tehnicilor și mijloacelor moderne de comunicare etc. Ea presupune o preocupare constantă a managementului pentru amplificarea capacității sale de exprimare și de ascultare empatică, precum și pentru perfecționarea stilului său de conducere, a deprinderilor de a fixa scopul fiecărei comunicări, de a-și clarifica ideile și de a exploata oportunitățile ce apar pe timpul dialogului.

Eforturile de a se determina rolul și conținutul coordonării pornesc de la cele două mari categorii de considerente ce au în vedere atunci când se definește această funcție a managementului. Cea dintâi dintre dimensiunile coordonării vizează ideea centrală potrivit căreia instituția/organizația constituie o entitate organică, față de care toate celelalte compartimente sau persoane se află în raporturi de subordonare, fiind părți ale acesteia. Cealaltă dimensiune a coordonării vizează procesele de muncă ce au loc în cadrul organizației ca fiind compuse din activități eterogene și inegale ce se impun a fi integrate, sincronizate, echilibrate, amortizate etc.

În acest context, rolul esențial al coordonării constă în contribuția sa decisivă în planul menținerii ordinii prestabilite în cadrul organizației, a armoniei și autoreglării proceselor de muncă. Conținutul coordonării rezidă în activitățile sale specifice, între care menționăm: sincronizarea (intervenția managerului menită a determina producerea a două sau mai multe evenimente/procese/activități în același interval de timp), armonizarea (prestația managerului prin care diversele elemente ale sistemului/organizației sunt determinate să conlucreze, în deplin acord, pentru realizarea unui obiectiv), integrarea (subordonarea eforturilor individuale interesului general al organizației), cooperarea (conjugarea eforturilor individuale în cadrul unei activități comune) etc.

Ședința reprezintă principala metodă utilizată de conducător pentru a armoniza/corela deciziile manageriale cu acțiunile personalului și ale compartimentelor funcționale, în cadrul previziunilor și a sistemului organizatoric anterior stabilite sau, cu alte cuvinte, pentru a exercita funcția de coordonare. Ea rezidă în convocarea/întrunirea mai multor angajați în cadrul organizației, pentru un interval de timp, sub îndrumarea unui manager, în vederea rezolvării problemelor curente, de ordin informațional și decizional. În plan general, calitatea ședințelor influențează întregul proces de management, toate funcțiile acestuia și, îndeosebi, calitatea coordonării pe care o determină în mod special, direct și nemijlocit.

După conținutul lor, ședințele pot fi: a) de informare – managerul își propune obținerea de informații, de la colaboratorii săi; b) decizionale – managerul are în vedere adoptarea unor decizii în cadrul unui climat participativ; c) de armonizare – managerul vizează realizarea unei corelări între acțiunile managerilor și compartimentelor situate la același nivel ierarhic.

Ședința, ca instrument managerial consacrat, presupune trei etape distincte: pregătirea, desfășurarea și finalizarea. Principalele operațiuni care se au în vedere în etapa de pregătire a ședinței sunt: definirea problemelor ce urmează a fi discutate, întocmirea ordinii de zi, desemnarea raportorului (dacă este cazul), nominalizarea/înștiințarea participanților/invitaților, anunțarea locului de desfășurare și a orei de începere a lucrărilor, după ce, în prealabil, a avut loc o consultare a persoanelor vizate etc.

Pe timpul desfășurării ședinței, conducătorul acesteia va avea în vedere o serie de reguli, între care: Preîntâmpinarea și eliminarea stărilor tensionate astfel încât să se realizeze o ambianță constructivă, stoparea excesului de argumentare, a divagațiilor și a etalării cunoștințelor generale, stimularea participării la discuții și la formulări de soluții etc. În ultima etapă a ședinței, cea de finalizare, managerul va concluziona pe marginea celor discutate și, în funcție de scopul pe care și l-a propus, va face recomandările ce se impun, va comunica deciziile care au fost adoptate, va sublinia termenele care se au în vedere pentru realizarea obiectivelor etc.

COMUNICAREA – SUPORTUL ESENȚIAL AL COORDONĂRII

„Dialogul” dintre sistemul conducător și sistemul condus este singura cale posibilă de realizare a coordonării. În aceste condiții, suportul esențial al coordonării este comunicarea interumană. Prin prisma științei managementului, comunicarea reprezintă procesul transmiterii și recepționării informațiilor sub forma unor mesaje simbolice, utilizându-se, în acest sens, o serie de canale specifice, determinate de structura organizatorică și având în vedere atingerea obiectivelor predeterminate. Comunicarea comportă existența unui „emițător”, a unui „receptor” și a unui „canal” specializat.

Pentru a se realiza, în final, obiectivele organizației, comunicarea este esențială în munca unui manager, în efortul său privind coordonarea proceselor interne dintr-o organizație. Indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, un profesionist în management nu-și poate permite luxul de a comunica la întâmplare cu colaboratorii săi și, în general, cu cei din jur. Profesia pe care a îmbrățișat-o și responsabilitățile pe care și le-a asumat îl determină să învețe a comunica eficient și eficace în mediul organizațional și să se perfecționeze continuu în utilizarea celui mai teribil „instrument” managerial: cuvântul.

Un conducător consumă foarte mult din timpul său de muncă citind, ascultând, redactând diverse texte, discutând cu oamenii etc. și, de aceea, în timp, pe baza cunoștințelor și aptitudinilor sale, el își formează deprinderi în acest sens și chiar un anumit stil personal. Managerul trebuie să știe, de asemenea, să țină un discurs eficient, să utilizeze mijloacele audio-vizuale, să se exprime sintetic, clar și concis, să-și argumenteze, în mod adecvat, afirmațiile etc.

Pentru manager, importanța comunicării este conferită de multiplele și importantele roluri care i se atribuie acesteia în cadrul organizației. „Disecarea” timpului de lucru, consumat efectiv de către manager, în exercitarea atribuțiilor/responsabilităților/competențelor sale specifice, precum și stabilirea cu exactitate a ponderilor statistice aferente prestațiilor manageriale cele mai importante, au relevat, fără dubii, că activitățile de comunicare (recepționare, utilizare și transmitere de informații) sunt preponderente și predominante pentru mediul ambiant, managerul se informează continuu asupra modului cum funcționează diversele structuri organizaționale, este în măsură să intervină prompt prin deciziile adoptate, pentru a corecta disfuncționalitățile și devianțele, realizează în mod constant instruirea, influențarea, îndrumarea, formarea și perfecționarea angajaților etc.

Aferent structurii organizaționale, comunicarea managerială capătă și ea o dimensiune formală, oficială și se realizează în cadrul și prin intermediul sistemului informațional al fiecărei instituții/administrații. Comunicarea formală presupune existența unor canale distincte, responsabilități, competențe și atribuții strict nominalizate precum și reguli, proceduri, metodologii explicite de prelucrare/tratare a informațiilor, raportarea, stocarea/arhivarea și protejarea acestora. Structura informală a organizației își creează, la rându-i, în complementaritatea sistemului formal, o anume varietate de comunicare, caracterizată prin aceea că utilizează cu predilecție, canalele interumane spontane, preferențiale, neoficiale. Comunicarea de tip informal se distinge prin viteza mare de reacție la evenimentele din cadrul organizației, utilizarea unor proceduri de tratare superficiale, bazate qvasi-exclusiv pe intuiție și pe aparențe, lansarea de zvonuri, „etichete” moralizatoare, porecle, vehicularea unor informații referitoare la aspecte para-organizaționale privind viața particulară a diferiților angajați, sentimente și prezumții etc.

Literatura de specialitate menționează trei trepte distincte în procesul de perfecționare a abilităților manageriale privind comunicarea interumană, și anume: a) aptitudinea (abilitatea naturală, înnăscută de a transmite și recepționa mesaje): b) deprinderea (abilitatea dobândită prin acumularea de cunoștințe și printr-o continuă autoperfecționare); c) strategia comunicațională (treaptă calitativ superioară care presupune conceptualizarea problematicii circumscrise comunicării și aplicarea unui plan propriu, coerent și unitar, menit să asigure, prin el însuși, atingerea obiectivelor pe care și le propune un manager în cadrul organizației). Cândea R. & D. Comunicarea managerială, Editura Expert, București 1996

Utilizată de manager pentru obținerea unor numeroase și variate informații din sfera sa de activitate, comunicarea se impune a fi gândită și structurată în mod anticipat. Abordarea strategică a actului de comunicare presupune inclusiv luarea în considerație a tuturor determinanților, în interacțiunea lor simultană exercitată asupră emițătorului, receptorului și canalului de comunicare. Strategia de comunicare demarează cu determinarea precisă a scopului și continuă cu derivarea principalelor obiective ce decurg din acesta, cu identificarea canalelor de comunicare, a căilor și mijloacelor de acțiune (tactici, stratageme etc.) cele mai adecvate, menite să conducă la rezultatul scontat, cu structurarea și organizarea mesajului și, în fine, cu luarea în considerație a tuturor variabilelor conjuncturale care pot favoriza sau obtura/distorsiona comunicarea. Anterior inițierii procesului comunicațional, în scopul exercitării, în mod eficace, a prerogativelor cu care a fost învestit, managerul își va defini cu rigurozitate avantajul concurențial vizat în raporturile sale cu ceilalți „competitori”.

Se insistă mult, în ultima vreme, pe ceea ce numim ascultare activă, empatică. Reversul medaliei în procesul comunicațional, în antiteză cu emiterea mesajului, ascultarea empatică este reprezentată deseori ca fiind cheia de boltă în relația prin care managerul comunică eficient cu subalternii. Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel emitentul constată că este ascultat iar receptorul (managerul) își clarifică și confirmă impresiile.” (Căprărescu, Gh. Metode și tehnici moderne pentru managementul firmei. Editura Tribuna Economică, București 1999) Ascultarea activă presupune continua încurajare a partenerului de dialog, pentru ca acesta să-și expună deschis părerea și să treacă este reținerile generate de diferența de statut, vârstă, experiență de viață etc.

Tratată, uneori, ca fiind instrument managerial, ascultarea activă comportă parcurgerea mai multor etape: a) pregătirea dialogului (stabilirea scopului comunicării, a obiectivelor derivate, definirea problemei pusă în discuție, asigurarea unui climat relaxat, eliminarea tuturor factorilor perturbatori etc.); b) inițierea discuției prin definirea/expunerea problemei, derularea acesteia și continua încurajare de către manager a partenerului de dialog printr-un întreg „arsenal” de mesaje non-formale și printr-o asistență emoțională adecvată, tact, amabilitate, atitudine prietenoasă, înțelegere etc.; c) concluzionarea, de către manager, asupra temei pusă în dezbatere, verificarea și corectarea interpretării inițiale.

Un manager nu poate reduce comunicarea la simpla transmitere și/sau recepționare mecanică a unor mesaje. El trebuie să comunica în așa fel încât, în final, să obțină ceea ce-și propune. „Radiografierea” rapidă a interlocutorului și a stării de spirit pe care acesta o traversează pe timpul discuției, deprinderea de a decodifica amănunte (fizionomice, comportamentale, lingvistice, non-formale etc.) relativ discrete dar, în același timp, deosebit de semnificative, utilizând, în acest sens, arsenalul subtil și eficace, pus la dispoziție de către teoriile comunicaționale moderne, pot conferi avantaje spectaculoase celui inițiat în astfel de abordări.

Un ansamblu de metode și tehnici de mare finețe, menite să facă posibilă studierea comunicării interpersonale și atingerea unui grad sporit de excelență în relațiile cu semenii noștri, este relevat de teoria „Programării neuro-lingvistice”, fundamentată de către cercetătorii americani John Grinder și Richard Bandler. Cunoașterea premiselor teoretico-metodologice și, mai ales, deprinderea de a utiliza în mod curent „tehnicile” puse la dispoziție de către programarea neuro-lingvistică (stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul, formularea celor mai adecvate întrebări astfel încât să fie clarificate rapid omisiunile, generalizările și distorsiunile, continua adaptare a comportamentului la cel al partenerului de dialog etc.) reprezintă pârghiile de forță în ceea ce astăzi este numită comunicarea globală. (Bandler, R. & Grinder, J. Les secrets de la communication, Le Jour Editeur 1996)

O altă importantă teorie comunicațională, fundamentată de către psihologul Eric Berne și intitulată „Analiza tranzacțională”, odată aplicată în procesul de conducere, oferă managerului posibilitatea de a examina cu rapiditate manifestările umane care apar pe timpul discuțiilor (atitudinile, comportamentele, reacțiile fizice și emoționale, exprimările, ticurile verbale etc) și de a adopta, pe baza concluziilor trase operativ, un comportament adecvat conjuncturilor, astfel încât să obțină rezultatele pe care și le propune. Analiza tranzacțională permite identificarea rapidă a stării de spirit pe care o traversează interlocutorul, comportamentele deghizate ale acestuia, miniscenariile utilizate pentru a-și atinge scopurile etc.; pe baza acestor constatări pot fi aplicate în mod eficace mecanismele de influențare cele mai adecvate, la un anumit moment, în relațiile interpersonale, astfel încât, în final, să se realizeze starea de metapoziționare în raport cu partenerul de dialog. (Berne E. Que dites-vous après avoir dit bonjur? EditionsTchou 1993).

CATEGORII DE BARIERE ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Barierele reprezintă acei factori care intervin în procesul de comunicare perturbând în mod parțial sau total mesajul ce se transmite de la emițător la receptor.

Din unele studii și analize s-a ajuns la concluzia că, în general, dacă se exprimă procentual ca fiind 100% ceea ce are de transmis emițătorul, acesta spune efectiv cam 70% din mesaj, la receptor ajunge cam 50% din care receptorul reține circa 20% din conținut, putând să reproducă apoi cam 10% din conținutul mesajului.

Aceste diferențe se produc din cauza factorilor perturbatori care influențează calitatea și eficiența procesului de comunicare. Aceștia pot fi factori perturbatori externi: mediul fizic, distanța dintre emițător și receptor, circumstanțe nepotrivite (oră târzie, sfârșitul programului, etc.), întreruperi repetate (telefoane, intrări-ieșiri din încăpere), mijloace tehnice cu funcționare defectuoasă, etc. și factori perturbatori interni (ce țin de emițător și receptor) factori fiziologici (stresul sau epuizarea fizică și psihică, probleme de sănătate), formularea defectuoasă a mesajului, limite individuale de exprimare sau de înțelegere etc.

POSIBILITĂȚI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI PROCESULUI DE COMUNICARE

Pentru creșterea eficienței procesului de comunicare trebuie depășite barierele și înlăturate elementele perturbatoare prin adoptarea unei strategii de comunicare ce presupune parcurgerea a trei etape principale.

1) Stabilirea a cinci elemente de bază: mesajul (Ce transmitem?), emițătorul (Cine spune?), receptorul (Cui spune?), impactul dorit (Cu ce efect?), durata mesajului (În cât timp trebuie transmis mesajul pentru a mai fi actual?).

2) Evaluarea exigențelor (Ce se așteaptă de la mesaj? Ce buget trebuie alocat?).

3) Alegerea unui suport de comunicare corespunzător.

Trebuie instituit un sistem de autocontrol al comunicării care presupune ca participanții la acest proces să fie rezonabili, să evite suprainformarea și proasta informare, să evalueze periodic activitatea de comunicare.

Se disting trei principii de bază ale comunicării eficiente: principiul coerenței, principiul schimbului permanent de informații între emițător și receptor, principiul percepției globale (corelarea comunicării verbale cu cea nonverbală).

RESPONSABILITĂȚI PRIVIND COMUNICAREA INTERNĂ

Într-o organizație este bine să existe un responsabil de comunicarea internă, un consilier sau consultant, care să aibă atribuții specifice în acest sens, cum ar fi: definirea și punerea în aplicare a politicii de comunicare, alegerea suporturilor de comunicare, asistarea managerilor în activitatea lor de comunicare, facilitatea dialogului dintre angajați și manageri, ameliorarea climatului social etc.

Consilierul în probleme de comunicare trebuie să aibă o serie de calități specifice cum ar fi: să dea dovadă de profesionalism, să aibă capacitate de organizare și de ascultare, să fie polivalent (adică să cunoască tehnicile de management, de comunicare, de protocol, suporturile, canalele și rețelele de comunicare, posibilitățile de verificare a mesajului), să știe să asigure controlul feed-back-ului.

COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ

Pentru management, procesul de comunicare din interiorul oricărei organizații reprezintă o conditio sine qua non, dat fiind faptul că în cadrul fiecărei organizații informația trebuie să ajungă la instanța potrivită și la momentul necesar. În accepția lui Goldhaber, comunicarea organizațională este un proces care presupune crearea și schimbul de mesaje în sânul unui sistem relațional de interdependențe (mai exact: „comunicarea organizațională este un proces de creare și schimb de mesaje în interiorul unei rețele de relații interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului”). Goldhaber pune accentul pe schimbul de informații necesare organizației. Schimb care poate fi vertical (de la vârf la bază ori invers) sau orizontal (conlucrare la același nivel ierarhic). Alături de acest schimb de informații utile, în interiorul fiecărei organizații are loc un trafic de informații fără vreo utilitate directă sau imediată. Oricine știe câtă informație circulă într-o organizație fără nici o legătură cu activitățile specifice. Pentru comunicarea organizațională este important de știut cum trebuie să funcționeze procesul de comunicare: cine comunică și cu cine, care instanțe ocupă un loc central și care sunt marginale. În literatura de specialitate se vorbește despre două tipuri de rețele utile de comunicare: rețelele centralizate (în cadrul cărora informația merge spre centru și se adecvează unor activități relativ simplu de executat) și rețelele descentralizate (unde schimbul de informații nu are o matrice impusă, comunicarea fiind adecvată unor activități complexe). Acestea din urmă se bucură, de altfel, de preferința angajaților.

Procedeele de comunicare

Fiecare organizație își poate alege procedeele de comunicare. Opțiunea se bazează, printre altele pe capacitatea lor informativă”. După Daft și Lengel, capacitatea informativă de care dispune un sistem de comunicare se referă la „măsura în care acel sistem determină personalul unei organizații, într-un interval de timp oarecare, să accepte o schimbare de concepție”. Cele mai „bogate” sisteme în această accepție sunt face-to-face-media, în special consfătuirile profesionale sau ședințele de lucru. Percepțiile și judecățile participanților fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul referențial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine utilizate în rezolvarea problemelor dificile: atunci când situația nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte clar despre ce problemă este vorba și care este informația necesară pentru a preconiza o rezolvare potențial corectă. Sistemele de mare capacitate informativă sunt adecvate în abordarea problemelor nestructurate. În schimb, sistemele de capacitate redusă sunt aplicabile sistemelor simple, a căror rezolvare este deja presupusă. În acest din urmă caz, nu trebuie altceva decât să se adune informațiile relevante pentru a se putea trece la rezolvare.

Climatul comunicării

Pe lângă structură și procedee specifice, comunicarea depinde de un anumit climat. Haney, autorul clasicului studiu Comunication and organizational behaviour (1960) descrie astfel „climatul comunicării”:

O organizație din ziua de azi necesită o performanță de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Iar principala solicitare la care este supusă organizația noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităților cărora le fac față membrii organizației.

Demn de luat în considerație este faptul că, într-o organizație, funcționează indivizi de proveniență și factură (cultură) diferită; diferite sunt originea socială, biografia, opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din această cauză, adesea îngreunat ori, mai mult decât atât, se face loc pseudo-comunicării:

[…] principalul obstacol al oricărei forme de comunicare[…] este pur și simplu de ordinul diferenței. În acest sens, studenții bine pregătiți în știința comunicării sunt de acord că între ei înșiși și cei cu care vor să comunice există un clivaj care ține de orizontul de plecare, de experiență și de motivație. Este un clivaj care persistă […]. Dar dacă clivajul nu poate fi anulat, trebuie măcar să se țină seama de el. De această conștientizare a diferenței depinde reușita tuturor celorlalte eforturi ulterioare […].

Studiul proceselor de comunicare relevă un mod defensiv în care indivizii comunică între ei, neștiind prea bine ce trebuie făcut cu diferențele de opinie. În general comunicarea dintre ei pleacă de la axioma că „lumea e așa cum o văd eu”. Ceea ce reprezintă în fond o atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut. Barieră care, într-o organizație poate juca un rol funest.

Organizațiile diferă din punctul de vedere al climatului pe care îl asigură comunicării. În anii `50, americanul Gibb semnala două tipuri de climat, „climatul defensiv” și „climatul deschis”. În cadrul primului tip „ceilalți” sunt considerați a fi un pericol pentru organizație, obligând-o la autoapărare. Singura lume care există este propria lume, lume care este mereu amenințată. Din contra, cel de la doilea tip de climat asigură comunicarea deschisă cu „ceilalți”, aici existând disponibilitatea de a învăța din experiența și opiniile celuilalt. În diagrama de mai jos, diferențierea tipurilor de climat este extinsă pe baza unei întregi serii de contraste.

Din cercetările efectuate rezultă că, în relativ multe organizații, domnește un climat defensiv. Or, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului, subliniază Cf. Haney, este extrem de limpede: managerul cu adevărat eficient impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Acest stil depinde de felul în care managerul reacționează la două condiții: recunoașterea propriei subiectivități (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă, incompletă sau deformată sau singulară, de același ordin și prin urmare comparabilă cu oricare altă imagine a realității) și asumarea propriei sale poziții administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcționează într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuși, ca manager, acționează „fără șef”).

Inserare anexă

Elaborarea sistemelor informaționale

Noile probleme ale traficului de informații din interiorul unei organizații pot fi rezolvate prin elaborarea unui alt sistem informațional. În lumea contemporană, există multe organizații în care domină ideea că acesta ar fi unicul remediu. În celebrul articol al lui Ackoff, prejudecățile legate de sistemele informaționale au fost catalogate astfel:

1. esența problemei ar ține de lipsa de informație (prejudecată, dat fiind că, de cele mai multe ori, problema este declanșată de „supraîncărcarea” cu informații);

Nelimitata ascensiune a creșterii ofertei informaționale distrage atenția de la valoarea informației. „Abundența informațiilor mărește senzația de neputință și, totodată, adversitatea față de obligația crescândă de a primi și prelucra noi informații”.(Idenburg, Ph. A. 1985 – Informatie-overlast)

Informația are tot mai multe șanse de a deveni un soi de „bombă neexplodată” în sensul că informațiile nu au efectul scontat și că, o dată cu informatizarea, tot mai multe informații, nu numai că nu răspund unei probleme în care trebuie luată o decizie, dar provoacă ele însele noi probleme.

2) sporul de informație ar permite decizii mai bune (prejudecată, dat fiind paradoxul informației și reducerea profitului informațional);

3) procesul de luare a deciziilor s-ar ameliora după intrarea în funcție a noului sistem informațional (prejudecată , dat fiind faptul că noul sistem pretinde, înainte de toate, reciclarea personalului; mai mult decât atât, noile împrejurări solicită mereu alte tipuri de date și de procedee informaționale).

Altfel spus, relația dintre introducerea unui nou sistem informațional și ameliorarea deciziilor este foarte problematică. Cu atât mai mult cu cât există unele modalități alternative de a rezolva dificultățile care survin în traficul de informații. Dacă se optează totuși pentru introducerea unui nou sistem informațional, pretențiile față de noul sistem trebuie foarte bine cântărite. În elaborarea acestuia trebuie să se țină seama de doleanțele, nevoile, ideile, scopurile și posibilitățile manageriale.

Funcționarea noului sistem informațional depinde de respectarea următoarelor criterii: a) informațiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie să le ia; b) cantitatea de informație este cea necesară; c) fiecare compartiment dispune de informații suficiente despre funcționarea celorlalte compartimente ale organizației; d) adaptarea noului sistem la structura organizațională existentă și la tehnologia folosită în cadrul respectivei organizații.(Lawler și Rhode, 1976)

CAPITOLUL 3

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

DEFINIRE

Numeroși cercetători afirmă că nu există alt sector socio-uman care să creeze, asemenea culturii, o atât de persistentă stare de „clar-obscur”, atunci când se dezbate problematica definirii sale. Diversitatea și complexitatea abordărilor și concepțiilor privind cultura, nu pot fi egalate decât de abundența, varietatea și ubicuitatea realităților din acest domeniu.

În urma unei ample și temeinice analize, Alfred Kroeber și Klyde Kluckhohn propun un enunț definitoriu, de referință, menit să sintetizeze toate elementele distinctive cunoscute la un moment dat: „Cultura constă în modele implicite și explicite de comportament și pentru comportament, acumulate și transmise prin simboluri. Esența culturii rezidă în idei tradiționale apărute și selectate istoric și, cu deosebire, în valorile ce li se atribuie; sistemele de cultură pot fi considerate, pe de o parte, produse ale acțiunii, iar, pe de altă parte, determinanți ai acțiunilor viitoare.” , Kluckhohn, K. și Kroeber, A. Culture. A Critical Review of Concepts And Definitions, Harvard University 1952. Cei doi specialiști identifică de asemenea, cinci dimensiuni esențiale ale fenomenului cultural, având, fiecare în parte, un pronunțat caracter operațional. Acestea sunt: 1) modalitățile perceptive, reactive și interpretative ale psihicului uman; 2) modelele de comportament, practicile, ritualurile, obișnuințele; 3) patrimoniul spiritual (cunoștințele, limbajul, simbolistica, codurile); 4) produsele creativității umane (operele literare, muzica, arhitectura); 5) ansamblul instituțiilor, al formelor și regulilor de organizare.

Văzută prin prisma managementului, suport al acțiunii programatice și conștiente, cultura ar putea fi definită ca: a) produs specific al unei organizații culturale; b) proces având ca finalitate realizarea de valori cultural artistice, etice, spirituale și circulația lor în societate; c) factor de mediu determinant pentru organizație în general și pentru management, în special; d) sistem alcătuit dintr-o rețea de instituții specializate, coordonate de către o administrație profilată pe rezolvarea problemelor adiacente procesului de creație și de circulație a valorilor culturale.

Intersecția decisivă a managementului cu fenomenul cultural se produce, fie în cadrul corporației transnaționale (organizație cu profil economic care are filiale ce funcționează în alte țări, adică în culturi diferite de cea în care funcționează organizația mamă) fie, în cadrul instituției culturale (unitate producătoare de valori culturale și/sau specializată în difuzarea acestora).

Managementul transcultural (multicultural) reprezintă o realitate, din ce în ce mai pregnantă, a zilelor noastre cu imense perspective de dezvoltare în viitor. El desemnează managementul specializat în „pilotarea” corporațiilor transnaționale. Gh. Gh. Ionescu definește managementul transnațional (transcultural) ca fiind „…un proces de îndeplinire a obiectivelor globale ale organizației, prin: 1) coordonarea procurării, alocării și utilizării resurselor umane și financiare ale organizației și 2) menținerea organizației într-o stare de echilibru dinamic cu mediul global.” Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică 1996. Esența acestui tip de management este dată de transferul internațional de know-how managerial pe fondul varietății contactelor cu angajații din filialele existente în arealul unor culturi diferite de cea în care s-a născut și evoluează organizația mamă. Stimulat de acest fenomen, în plan teoretic, s-a dezvoltat conceptul intitulat cultură organizațională, definit prin două coordonate fundamentale: 1) ansamblul valorilor specifice împărtășite și asumate de către majoritatea membrilor organizației; 2) ansamblul mentalităților agreate/preferate de personalul acesteia. Se remarcă, de asemenea și o abordare comparatistă în management și chiar o școală de management comparat, axată pe rolul și importanța culturii ca determinant de prim rang al comportamentului uman și al managementului deopotrivă.

Se poate aprecia că toată această problematică pornește de la premisa fundamentală potrivit căreia, în relația management-cultură, managementul reprezintă scopul, iar cultura, mijlocul. În mod implicit, în acest caz, managementul este presupus a avea valoare intrinsecă predominantă/absolută în comparație cu fenomenul cultural. În contrapartidă, cultura poate fi deci considerată ca având valoare de fundal (extrinsecă) în raport cu managementul, întrucât, prin acțiunea sa stimulativă, contribuie într-o manieră indirectă la realizarea obiectivelor și la eficientizarea conducerii. Studierea și exploatarea, în avantajul corporației transnaționale, a „echipamentelor culturale” concrete, aferente resurselor umane care activează în filiale, reprezintă una din preocupările primordiale ale managementului transcultural.

Cultura organizațională este (Diamond, M. „The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity” Quorum, New York 1993) „produsul inventivității sociale, care include creații materiale, construcții conceptuale formale și informale, socializare și îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acțiunii enunțate și practicate, personalități ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdă, istoria organizației, umorul și luddismul în cadrul muncii, își are originea în modelele relaționale subconștiente dintre membrii organizației, care permit leaderilor și celor care îi urmează să facă față cu succes stărilor de anxietate”. În viziunea lui (Pascale, R. T. „The Paradox of Corporate Culture” California Management Review, Winter 1985) cultura organizațională reprezintă „aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile și schemele de gândire, acțiune și vorbire într-o organizație” însă (Jennings, M. P. in Berman, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc.” New York 1986) consideră că aceasta este <…ceea ce firma definește ca „normal” ajută angajații să găsească sensuri în evenimentele și simbolurile proprii organizației lor>.

„un sistem de elemente materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unui grup” – (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985)

În ultimă instanță, factorul unificator al acestor definiții este: „așa cum se fac lucrurile pe la noi” (Bower Martin).

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie considerate pentru înțelegerea culturii organizaționale este modul de conceptualizare a legăturii dintre cultură și organizații. În principal există două perspective diferite (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986) și anume:

1) cultura este ceva ce organizația are (posedă) implicând posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba după dorință, de a-l „potrivi” cu o strategie și de a-l utiliza ca pe un instrument de management;

2) cultura este ceva ce organizația este (perspectiva antropologică), cu alte cuvinte, realitățile experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin efort colectiv, consens și construirea de raporturi și interconexiuni reciproce (autorul consideră că cea de a doua perspectivă este mai apropiată de ceea ce viața reală oferă organizațiilor și utilizează această perspectivă ca premisă pentru toate demersurile întreprinse).

În scopul clarificării este util să se facă de la bun început diferențierea între conceptele de cultură organizațională și climat organizațional.

Dacă cultura organizațională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor și semnificațiilor, care a trecut cu succes testul timpului și servește membrilor organizației ca ghid pentru adaptare și supraviețuire” (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990), climatul organizațional are o arie de întindere mult mai îngustă (Hughes R. L.; Ginnett.R. C.; Curphy, G. J. „Leadership. Enhancing the Lessons of Experience” Richard D. Irvin, Inc., Burr Ridge 1993) fiind parțial o funcție a reacției subiective a membrilor organizației la impactul culturii organizaționale (Ibid.) și determinând modul cum un individ împărtășește principalele valori și credințe și participă la creația materială din cadrul sistemului. (Ibid.)

Pentru a evalua corect cultura unei organizații este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizațional, dar acest lucru nu este și suficient.

Mai mult, confuzia dintre cele două concepte poate să ducă la concluzii greșite și acesta este motivul pentru care separarea acestora este extrem de importantă.

Modul paradoxal de a fi al culturii organizaționale – „abstract și mistic, deși concret și imediat; imposibil de schimbat, deși permanent într-o rapidă schimbare; complex și sofisticat, deși bazat pe valori extrem de simple; ocazional irelevant pentru problemele afacerilor, deși întotdeauna elementul central pentru stabilirea strategiei și funcționarea eficace și eficientă a organizației” – explică de ce demersul cultural este atât de dificil și de ce, mult prea des, impactul cultural asupra tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru management. (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990)

Pentru a înțelege mai complet cultura organizațiilor, trebuie să se înțeleagă în prealabil că rațiunea existenței sale este de a satisface o serie de necesități umane primordiale (Peters T. J.; Waterman, R. H. „In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies”, Harper & Row, New York 1981): nevoia de semnificație, nevoia existenței unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede în ceva care stabilește direcție, scop și sens vieții organizației și de a acționa în conformitate, nevoia de stabilitate și siguranță.

Aceste nevoi se manifestă extrem de divers în cadrul aceleiași organizații și de la o organizație la alta, generând astfel culturi și/sau subculturi foarte diferite. Dar, deși este nevoie să se particularizeze de fiecare dată aceste diferențe, există totuși o serie de caracteristici comune care stau la baza oricărui efor coerent și corect de identificare și de analiză.

(Kotter, J. P. și Heskett, J. L. „Corporate Culture and Performance. The Free Press” New York 1992) descriu două niveluri ale culturii organizaționale, în permanentă corelație și influențându-se reciproc. Primul nivel, invizibil, prin excelență conservator și greu de schimbat, cuprinde valorile împărtășite de membrii organizației, care tind să modeleze comportamentul colectiv. Cel de-al doilea, vizibil, mai ușor de schimbat, se referă la normele de comportament care se transmit noilor membrii ai organizației și sunt corelate cu un sistem de recompense și sancțiuni care funcționează în concordanță cu sistemul de valori acceptat și împărtășit de membrii organizației.

Schein (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) identifică trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural. Prezumțiile fundamentale se referă la circumstanțe subînțelese ca „normale” în abordarea oricăror acțiuni care se desfășoară în cadrul organizației; acestea formează nivelul cel mai profund al culturii organizaționale și sunt cel mai greu de schimbat. Valorile semnifică ceea ce organizația „trebuie să fie” pentru ca să supraviețuiască și să aibă succes; este nivelul cultural intermediar și este relativ greu de schimbat. Cultura materială cuprinde comportamentele vizibile și ale manifestării fizice, incluzând proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare etc. Este nivelul de suprafață al culturii organizaționale; în general poate fi observat direct și este mai ușor de schimbat decât categoriile precedente (ceea ce nu trebuie confundat cu o schimbare culturală de ansamblu, care, pentru a se produce, trebuie să conducă la schimbarea valorilor și, preferabil, a prezumțiilor fundamentale).

(Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990) propune patru niveluri ale culturii organizaționale, pornind de la aspectele cele mai vizibile până la cele mai profunde credințe.

1) Cultura materială reprezintă aspectele tangibile ale culturii: elementele verbale (limbaj, povestiri, mituri reprezentate de ritualuri și ceremonii), elemente de comportament și elemente fizice (tehnologie și artă).

2) Perspectivele semnifică regulile și normele împărtășite de grupul social considerat (aplicabile unui context dat și considerate ca soluții pentru problemele uzuale), definiții și interpretări ale unor situații particulare, prescripții pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în cadrul organizației.

3) Valorile definesc baza de evaluare în judecarea situațiilor, acțiunilor, obiectelor și oamenilor, reflectând adevăratele obiective, idealuri și standarde ale organizației și reprezentând modalitățile preferate de rezolvare a problemelor, împărtășite de membrii organizației.

4) Prezumțiile/modelele predictive determină credințele tacite pe care membrii organizației le au despre ei înșiși și despre ceilalți membrii ai comunității, despre relațiile reciproce și despre natura organizației; sunt atributele „subconștientului colectiv” și sunt axiome abstracte care determină formarea unui sistem explicit de semnificații.

(Deal, T. E. și Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1992) evidențiază cinci elemente ale culturii organizaționale: mediul extern al organizației – factorul critic de influență în modelarea și diferențierea diferitelor culturi organizaționale; valorile – concepte și credințe care definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt comunicate și împărtășite de toți membrii organizației; eroii – personificări ale valorilor organizației, personaje care constituie modele de comportament pentru toți membrii organizației; riturile și ritualurile – rutine programate și sistematice, care se aplică în viața organizațională de zi cu zi; „rețeaua culturală” – mijlocul primar și informal de comunicare, „purtătorul” valorilor și mitologiei organizației.

În ciuda variațiilor conceptuale care se manifestă (fără divergențe semnificative) între diferitele puncte de vedere ale unora dintre cei mai cunoscuți specialiști în materie de cultură organizațională, următoarele caracteristici fundamentale par a fi unanim acceptate: cultura organizațională se manifestă atât la nivel vizibil, cât și la nivelul „feței întunecate” (Egan J. „Working the Shadow Side” Jossey-Bass, San Francisco, 1944) a organizației; nivelul ascuns este cel mai dificil de schimbat din cauza caracterului ambivalent (conștient/subconștient) al modelelor predictive (prezumțiilor) fundamentale, credințelor și valorilor organizației; există manifestări vizibile ale prezumțiilor fundamentale, credințelor și valorilor prin intermediul creațiilor materiale, rutinelor sistematice, personificărilor, simbolurilor, limbajului etc.; caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferențierea culturală a organizațiilor.

Complementar acestor caracteristici, cultura organizațională mai prezintă încă o trăsătură esențială: „inerția culturală” (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc.” New York 1986). Culturile se autoprotejază în fața schimbării deoarece funcția lor fundamentală este aceea de a-și menține status-quo-ul, de a asigura stabilitate organizațiilor și securitate membrilor acestora. Există trei elemente inerțiale caracteristice continuității culturale (Ibidem): 1) reproducerea sau „sistemul ereditar”, care pentru organizații înseamnă succesiunea executivă; cunoașterea succesorilor la putere în decursul istoriei unei organizații implică descoperirea valorilor ascunse și modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic, deci cu impact decisiv pentru viitorul sistemului; 2) instituționalizarea sau rutinele formalizate în vederea susținerii acțiunilor care decurg din sistemul de valori împărtășit; 3) legitimizarea sau modul în care organizația își justifică activitățile – dacă apar presiuni interne și/sau externe care cer această justificare, valorile și prezumțiile de bază pot fi afectate, determinând o criză de legitimitate; în general organizația nu se va schimba decât după instalarea unei crize de legitimitate.

Pentru mai buna înțelegere a culturii organizaționale în România este necesar să se examineze mai detaliat trei condiții fundamentale cu rol esențial în crearea și modelarea culturilor organizaționale: sistemul de valori împărtășite, caracteristicile mediului/contextului de evoluție a organizației și adaptabilitatea culturală.

Sistemul de valori

Valorile sunt „esența culturii” (Deal, T. E. și Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982), esența filosofiei organizației despre succes, elementul central ce dă sensul unei direcții comune și indică membrilor sistemului cum trebuie să lucreze împreună. Cu o singură condiție: pentru ca această funcție indispensabilă pentru funcționarea performantă a sistemului să poată fi îndeplinită, valorile trebuie împărtășite de toți membrii organizației.

Organizațiile devin instituții în momentul în care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat și însușit de către toți participanții la creația colectivă pentru că valorile produc o identitate distinctă și construcția de semnificație (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990) comună, implicând modelarea caracterului social al sistemului. Integrarea socială înseamnă mai mult decât comanda și coordonarea cu caracter formal și se reflectă în toate acțiunile și interpretările individuale, pentru că valorile comune sunt legitime din punct de vedere social și dau sens și semnificație acțiunilor individuale (Deal, T. E. și Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982).

Dacă cultura organizațională este puternică, valorile vor capta atenția generală. În caz contrar, valorile vor fi ignorate. Crearea unor culturi puternice – cu aportul critic al unor leaderi puternici, care au capacitatea de a comunica valorile esențiale în întreaga organizație prin intermediul unor viziuni și misiuni bine articulate – determină în mod direct performanțele organizațiilor pe termen lung. Dar culturile puternice pot include simultan și factori disfuncționali alături de factorii favorabili performanței, ceea ce, în funcție de context, poate duce la succesul sau insuccesul organizației.

Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice, dar există „pericolul mortal” ca o cultură puternică să devină arogantă, focalizată intern, politicizată și birocratică (Peters, T.; Austin, N. A. Passion for Excellence”, Random House, New York 1985), deci extrem de inerțială. Organizațiile care prezintă performanțe la nivel scăzut pot, de asemenea, să aibă culturi puternice, dar disfuncționale, centrate pe sisteme de valori care numai aparent definesc succesul.

Oricum, culturile puternice demonstrează rolul sistemului de valori comune, pentru alinierea, motivarea și controlul membrilor organizației. Valorile joacă rolul unui sistem informal de valori, care este mai puternic decât orice alt sistem de control deoarece furnizează scop și semnificație pentru tot ceea ce trebuie să fie realizat în vederea obținerii de rezultate performante. Totodată, există multiple dovezi practice că, pentru a avea succes o organizație, premisa de bază este să-și creeze o cultură puternică.

Deal și Kennedy (1982) descriu trei caracteristici ale sistemelor de valori aparținând culturilor puternice: sunt expresia unei filosofii clare și explicite, sunt comunicate în întreaga organizație și cunoscute de toți membrii acesteia, definesc caracterul formal al sistemului (creează un sens al identității, influențează toate aspectele sistemului, indică ce este important în cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectați și semnalează lumii exterioare la ce trebuie să se aștepte din partea unei organizații).

O precizare este totuși necesară: cu cât valorile acționează mai puternic, cu atât cultura este mai inerțială. Din această cauză este bine să se semnaleze câteva dintre principalele neajunsuri ale sistemelor de valori puternice ca atribute ale culturilor puternice (Meyerson, D. E. „Interpretations of Stress in Institutions: The Cultural Production of Ambiguity and Burnout”, Administrative Science Quarterly, 39 (1994): 628-653): riscul inconsecvenței – în cazul în care comportamentele contrazic valorile stabilite în cadrul organizației; riscul perimării – în cazul în care contextul se schimbă și sistemul de valori nu mai este în concordanță cu noile cerințe; riscul stimulării rezistenței la schimbare.

Aceste riscuri, inerente sistemelor de valori puternice, care, în ultimă instanță, influențează gradul de inerție culturală, cu impact dramatic asupra capacității unei organizații de a se schimba și adapta la un anumit context, conduc la ideea existenței unei alte dimensiuni critice, care condiționează relația dintre cultură și performanță: mediul/contextul de evoluție a organizațiilor.

Mediul/contextul de evoluție a organizațiilor

Una dintre funcțiile cele mai importante ale culturii organizaționale este să alinieze și să motiveze membrii organizației pentru a obține performanțe notabile și, astfel, succes.

O condiție – necesară, dar nu și suficientă – este ca organizația să dezvolte o cultură puternică. O altă condiție necesară, dar, la rândul său, nu și suficientă, este existența compatibilității dintre cultură și mediul/contextul organizației, care se poate referi la condițiile obiective ale industriei, la segmentul specificat prin strategie sau la însăși strategia adoptată. Cu alte cuvinte, cultura organizațională trebuie să fie „adecvată strategic” (Denison, D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness” J. Wiley & Sons., New York 1990).

În practică, există nenumărate evidențe care demonstrează că numai culturile adecvate din punct de vedere al strategiei pot fi asociate pe termen lung cu un grad înalt de performanță. (Deal, T. E. și Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982) descriu patru tipuri genetice de culturi organizaționale care sunt adecvate strategic/contextual.

Cultura de tip „tough guy/macho” / „băiat dur” – este caracterizată prin asumarea unui nivel ridicat de risc și rezultate rapide (feed-back rapid); este focalizată pe viteză mare de reacție și orientată pe termen scurt; mentalitatea este de tipul „totul sau nimic”, iar credința centrală este „să dăm lovitura”; tipică pentru industriile din sfera distracțiilor, capitalului, reclamei și publicității.

Cultura de tip „work hard/play hard” / „muncă multă/distracție multă” este caracterizată prin nivel de risc scăzut și feed-back rapid, focalizată pe acțiune combinată cu plăcerea pentru activitate intensă și orientată pe termen scurt; credința centrală este că succesul apare dacă procedeele se bazează pe persistență și perseverență; valorile gravitează în jurul clienților, sub deviza „găsește nevoia și fă eforturi să o satisfaci” tipică pentru industria computerelor, industria echipamentelor de birou, comerț.

Cultura de tip „bet your company” / „pariază pe firma ta” este caracterizată prin asumarea unui nivel ridicat de risc și feed-back lent, focalizată pe viitor și orientată pe termen lung (este vulnerabilă la fluctuațiile pe termen scurt); credințele și valorile reflectă concentrarea asupra viitorului prin intermediul filosofiei că ideile bune merită o șansă pentru a se dezvolta; tipică pentru industria energiei, băncile de investiții, unitățile de cercetare-dezvoltare etc.

Cultura de tip „proces” este caracterizată prin risc minimal și feed-back lent, focalizată pe „cum” este de făcut, nu pe „ce” este de făcut și orientată pe termen lung; credințele și valorile centrale sunt axate pe dictonul „acoperă-ți spatele”; este manifestarea unor creații speciale pentru circumstanțe speciale; tipică pentru instituțiile guvernamentale, industriile de utilități, industriile care depind de reglementări legislative stricte și/sau sunt sub directa supraveghere a statului etc.

Mai mult, autorii citați subliniază că o organizație poate avea culturi/subculturi multiple, asociate diferitelor grupări funcționale, sau poziționării geografice, tipurilor diferite de activitate sau condițiilor socio-economice și educaționale diferențiate de la o grupare la alta. În cazul in care cultura întregii organizații este puternică și diferențele culturale legitime sunt bine echilibrate – prin focalizare pe filosofia că, pe ansamblu, cultura capătă multiple valențe și este astfel îmbogățită dacă puterea și diversitatea părților este bine valorificată – și există un climat comun de încredere și angajare, atunci rezultatul va fi sinergie și performanță. Dacă nu, pericolul dezintegrării pare să fie iminent.

Alți autori (Chatman J. A.; Jehn K. A. „Assessing the Relationship Between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy of Management Journal. Vol. 37, No.3, 1994: 522-553) au găsit dovezi că: a) magnitudinea și dimensiunile culturii organizaționale variază mai mult de la o industrie la alta decât în cadrul aceleiași industrii; b) organizațiile aparținând industriilor caracterizate prin tehnologii intensive și nivel înalt de creștere care susțin mai intens creativitatea și orientarea spre lucrul în echipă decât organizațiile din industriile cu tehnologii extensive și creștere lentă; c) organizațiile aparținând industriilor caracterizate prin tehnologii intensive și nivel înalt de creștere au culturi focalizate mai intens pe problemele umane, creativitate și lucrul în echipă decât pe profit, stabilitate și execuția detaliilor.

Aceste constatări demonstrează importanța de a promova în interiorul sistemului de practici care sunt în concordanță cu condițiile specifice în care operează organizația. De asemenea, ideea imitării culturale a celui mai bun dintr-o industrie poate să fie valoroasă în industriile cu mediu stabil. Dimpotrivă, a imita organizații de succes în industrii în care mediul se schimbă rapid și gradul de incertitudine este mare poate să fie o decizie fatală.

În acest context este nevoie să se analizeze a treia condiție necesară, dar nu și suficientă prin ea însăși, pe care trebuie să o îndeplinească cultura organizațională: adaptabilitatea la mediu/context.

Adaptabilitatea culturală

Literatura de specialitate oferă nenumărate exemple – Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Harari (1995); Jacobs (1995); Kotter & Heskett (1992); Luthans Hodgetts & Lee (1994); McGoon (1995); Mitroff, Mason & Pearson (1994); Nadler (1995); Neal (1995); Perry (1995); Peters & Austin (1985); Peters & Waterman (1981); Sheridan (1994); Tosti & Jackson (1995); Willer (1995); Zahra, Nash & Bickford (1995); Zammuto (1992) – care demonstrează că numai culturile ce ajută organizațiile să anticipeze și să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu succesul pe termen lung.

Trăsăturile comune ale culturilor adaptabile, indiferent de caracteristicile industriei din care fac parte organizațiile considerate, sunt determinate de următoarele elemente (Denison D. R. – Corporate Culture and Organizational Effectiveness; J. Willey & Sons. New York, 1990): abordare proactivă (anticipativă) a vieții individuale și organizaționale; asumarea unui nivel ridicat de risc; încredere și susținere reciprocă din partea membrilor sistemului; entuziasm, angajare și implicarea membrilor în toate aspectele legate de viața organizației; receptivitate pentru învățare, creativitate și inovare.

În cazul culturilor adaptabile, pericolul principal este legat de faptul că pot încuraja schimbările radicale chiar dacă acestea se desfășoară într-o direcție greșită. Acesta este punctul în care valorile puternice, transmise prin intermediul unor viziuni și misiuni bine articulate și care constituie fundamentul pentru fixarea de obiective realiste, pot ajuta culturile adaptabile să se orienteze în direcția cea bună.

Cel mai important tip de mediu la care cultura organizațională trebuie să se adapteze este format din „clienții cheie”* (Ibid.). Valorile esențiale ale culturilor adaptabile sunt centrate pe consumatori, acționari, angajați și comunitățile din care fac parte, toate aceste elemente fiind considerate „clienți cheie”. De asemenea, aceste culturi pun un accent pronunțat pe oameni și procese care pot să determine schimbări utile în scopul de a servi simultan pe toți „clienți cheie” (stakeholders) și interesele lor legitime, chiar în condițiile în care pentru aceasta trebuie să se asume un nivel ridicat de risc.

Din acest motiv, culturile adaptabile dau o mare importanță leadership-ului capabil să previzioneze corect schimbările care trebuie să aibă loc pentru a se obține performanță în contexte concurențiale ce sunt, la rândul lor, în rapidă schimbare (leadership transformațional) (Northcraft G. B.; Neale, M. „Organizational Behavior. A Management Challenge” The Dryden Press, Fort Worth 1994). Leadership-ul transformațional, ca element critic al culturilor adaptabile, are ca preocupare centrală crearea și dezvoltarea continuă de noi strategii care să asigure permanent un grad înalt de satisfacție tuturor „clienților cheie” și implementarea acestor strategii chiar dacă schimbarea trebuie făcută în cadrul nivelurilor culturale profunde (prezumții fundamentale, credințe, valori) atât de greu de modificat. Viața reală a demonstrat că, dacă nu există o preocupare constantă și simultană pentru toți „clienții cheie” și pentru transmiterea inițiativelor leadership-ului în toată organizația, atunci adaptabilitatea tinde să fie mai puțin eficace Deal & Kennedy (1982); Peters & Waterman (1981)

În final se ajunge la aceeași concluzie pe care Schein a menționat-o deja (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1985) într-o manieră puțin diferită: „cultura este o funcție de mediu/context, personalitatea mediului și cerințele strategice”.

Deci, pentru a susține un grad înalt de performanță a organizației pe termen lung, cultura organizațională trebuie să fie simultan: puternică – prin intermediul unui sistem de valori coerent și puternic, comunicat întregii organizații de leaderi puternici și împărtășit de toți membrii sistemului; adecvată strategic și adaptabilă.

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN ROMÂNIA

„Așa cum se fac lucrurile pe la noi…”

Martin Bower

România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe, turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății, incluzând toate tipurile de organizații.

Așa cum am mai menționat, impactul resimțit atât la nivel de grup, cât și la nivel individual poate fi considerat un șoc cultural. Confuzia între dorința de stabilitate și cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui să umple un gol de cincizeci de ani, nostalgia după „ce-a fost odată”, cu toate credințele, miturile și eroii, superstițiile și simbolurile care sunt încă funcționale în subconștientul colectiv, nevoia de a descoperi noi semnificații, direcție și noi sensuri pentru muncă și pentru viață, în general, dorința de a copia mecanismele democrațiilor vestice sunt în prezent câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societății românești în general și se regăsesc și în cadrul organizațiilor considerate ca sisteme sociale.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important de influență asupra culturii organizaționale. Deci, ce „se pune pe masă” din punct de vedere cultural în România de azi, în momentul în care indivizii se integrează organizațiilor?

Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.

Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” și transmit informații printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată, conservatoare și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului pentru succesul unei organizații deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii și nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă.

Oamenii care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.

Și oameni care, ce pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte, să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.

Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații.

Dar, bineînțeles, consecințele anilor de îndoctrinare comunistă nu pot fi ignorate: a) credința, încă vie, că trebuie să existe cineva „acolo sus” care să ia deciziile, să controleze și să judece ce este bine sau rău (de aici derivă carențe serioase în abordarea comunicării interumane, care se desfășoară în general vertical-descendent și fără manifestarea de feed-back la nivel formal); b) frica, activă mai ales la nivel de subconștient, că, dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecințe grave; această tendință se transferă și se extinde la nivelul tuturor relațiilor interumane, de la suspiciune la nivel individual, la secretomanie în priința stocării și manipulării unor date cărora li se dă o importanță mai mare decât au în mod real (de exemplu, faptul că, în general, strategia firmei, dacă aceasta există, este considerată un secret important și nu este dată publicității, așa cum cere uzanța într-o economie de piață, demonstrează o obsesie a secretului care poate conduce la pierderi importate atât în relațiile interne cât și în relațiile cu mediul extern); c) lipsa de încredere în cuvântul spus (nevoia de a căuta sensuri ascunse în tot ceea ce se afirmă); d) nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie și control; e) dihotomia conceptuală evidentă între efortul în muncă și succes, între muncă și satisfacție și între performanță și recunoaștere/recompense; f) credința distorsionată că toți trebuie să fie egali în mizeria generală („sindromul caprei vecinului”)

Din fericire, la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru a se schimba. Dar, din nefericire, în timpul scurs din 1989 societatea românească a experimentat pe propria piele că schimbarea culturală nu poate fi nici ușoară, nici rapidă și că aceasta (cultura) atât la nivel național, cât și la nivel organizațional, este poate factorul cel mai critic care își pune amprenta (de cele mai multe ori în mod negativ) pe modul de dezvoltate a economiei și societății în general.

Deși de o mare diversitate și complexitate, se pot identifica totuși două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuu cu o largă diversitate de expresie: cultura „birocratică”, (tipică pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioade postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile publice, instituțiile similare) și cultura „antreprenorială”, în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind încă puternică, inerțială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizată.

Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptării culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real. Reticența pentru planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că acestea din urmă gravitează în domeniul utopiei. Bariera psihologică creată de această mentalitate acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales, în calea implementării lor eficiente în cadrul organizațiilor.

În aceeași manieră, lipsită de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățare continuă, promovarea creativității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse, lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” (care nu sunt încă percepuți în totalitatea lor ca fiind „clienți cheie”) sunt tot atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic (care nici la nivelul anului 1989, considerat ca an de bază, nu puteau fi considerate competitive pe piața occidentală), cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu consecințe grave asupra nivelului de trai, etc.

Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că, traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația apartenenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.

În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea, o diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile reale. De exemplu, managementul la vârf este de obicei preocupat mai mult de gloria trecută a firmei, pe care o popularizează cu orice ocazie și o transferă fără nici o reticență în prezent, decât de implementarea unor planuri eficiente care să conducă la performanță în domeniul calității și la satisfacerea clienților, elemente care ar putea în mod real susține și reclădi o reputație de cele mai multe ori pe cale de dispariție (din păcate, multe dintre firmele în proprietatea statului nu sunt capabile însă să identifice corect care sunt clienții lor, evident cu pierderi în consecință). Acest fapt nu face decât să conducă la și mai multă confuzie, neîncredere și lipsă de respect în cadrul organizației și la crearea unei prăpăstii comunicaționale între management și eșaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă, ca de altfel orice activitate performantă, nu se poate desfășura în afara unui cadru comunicațional biunivoc și bazat pe respect, deschidere și încredere.

Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină reacții ostile între membrii organizației (și mai ales între angajați și management atunci când exponenții conducerii nu dovedesc, prin performanță, profesionalism) și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care, în buna tradiție Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratica.

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.

Majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele și capabilitățile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmei lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței (organizația ca „familie”), al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanță pentru momentul actual este efortul de construcție a noi semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocupare pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală împreună ci dezvoltarea firmei.

În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. În acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combinată cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului, funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din nefericire, în ciuda tuturor eforturilor, problema interpretării timpului, acționând la cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii, nu este încă identificată și recunoscută ca atare și persistă și în cadrul culturilor antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii activități. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor.

Oricum, baza pentru dezvoltarea în viitor a unei culturi puternice, adecvate strategic și adaptabile a fost creată și acesta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.

Pentru a argumenta, pe baza unor date reale, logica demersului precedent, în continuare va fi prezentat un studiu de caz care își propune identificarea tipului de cultură predominantă la ora actuală în România: cultura birocratică.

SEMNIFICAȚIE ȘI MISIUNE

Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate, mărimea, domeniul de activitate și obiectivele propuse, își formează o cultură organizațională specifică, determinată de trăsăturile de personalitate și caracteristicile comportamentale ale liderilor, managerilor și angajaților ei. Totodată depinde și de propria evoluție, obiceiurile și tradițiile organizației și, în special, de codul de etică adoptat și modul de instituționalizare a lui.

Cultura organizațională reflectă mix-ul tradițiilor, obiceiurilor, normelor de conduită și al stilurilor de leadership și management, punându-și amprenta asupra modului în care angajații vor participa la realizarea activităților, asupra modului cum se vor efectua schimbările, cum se va manifesta personalitatea organizațională și climatul psiho-social.

Dimensiunile culturii organizaționale sunt: cultura muncii (având ca elemente creativitatea, productivitatea, resursele necesare și schimbările); cultura emoțională (reprezentată de satisfacții, securitate, grad de necesitate, siguranță, protecție, armonie și conflicte); cultura socială, exprimată prin elemente de socializare (simpatii, încredere, tradiții, criterii de departajare a angajaților, relațiile interne și externe); cultura echipei (demnitatea grupului identificare, toleranța față de abateri, aversiune față de dificultăți, cooperare în activitate).

În esență, cultura organizației reflectă modul de gândire al liderilor și managerilor ei, standardele etice instituite pentru toți angajații, tipurile de politici și strategii manageriale, tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut și trece organizația.

Sfera de cuprindere a culturii organizaționale și modalitățile de identificare a problematicii acesteia de către manageri, includ: leadershipul și managementul (funcțiile lor critice); stilul (ce stil de leadership și management va fi adoptat); etica (ce elemente vor fi determinante pentru comportamentul etic); atitudinea față de risc (cât de mare va fi riscul ce va fi acceptat); domeniul de activitate al organizației (care sunt tipurile de activități, de produse sau servicii și tipurile de piețe); atitudinea față de competiție (cât de ofensive, chiar agresive pot fi strategiile organizației); atitudinea față de beneficiari (dacă sunt priviți ca parteneri inteligenți sau ca oameni care pot fi ușor manipulați); atitudinea față de salariați (dacă sunt considerați doar ca niște roboți sau sunt priviți ca participanți inteligenți la activitatea și managementul organizației); atitudinea față de parteneri, față de instituțiile financiare etc.; propria imagine: cum consideră organizația că este privită de ceilalți.

Cultura organizațională este în directă corelație cu misiunea strategică a liderilor și managerilor, cu responsabilitatea lor de a o reprezenta și de a o dezvolta, de a-și orienta colaboratorii și subordonații spre ceea ce se așteaptă de la ei. Pentru asta, trebuie să se creeze și să se întrețină un climat general de muncă astfel încât, activitățile, produsele și serviciile oferite să aibă o înaltă calitate și să fie la un preț competitiv, să fie în concordanță cu dorințele beneficiarilor, standardele profesionale, motivaționale și etice ale angajaților să fie menținute la un nivel înalt, astfel încât toți să aibă un tratament corect și să fie recompensați în concordanță cu munca depusă și cu rezultatele obținute.

ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Unele elemente sunt vizibile în afara organizației, ca o reflectare a practicilor raportate la comunitatea, instituțiile guvernamentale, partenerii și colaboratorii din țară și din străinătate, în timp ce alte elemente sunt sesizabile numai la o analiză atentă. Datorită acestui fapt, pot fi clasificate în: elemente de suprafață, observabile, cum sunt: sigla, antetul, ștampila și alte simboluri fizice, prospecte, etichete, ambalaje, mascote ș.a.; elemente de adâncime: neobservabile în mod direct, care se concretizează în valori și norme neoficiale ce țin de comportament, respectiv norme de etică, limbaj, simboluri, întâmplări.

Sistemul de valori constituie elementul esențial al culturii organizaționale. Datorită acestui fapt cultura mai poate fi definită și ca un sistem de valori-cheie, de concepții, modalități de înțelegere și norme stabilite pentru membrii unei organizații și își pune amprenta asupra concepției organizației privind etica activității și a afacerilor. Rezultă că între sistemul de valori și principiile de etică există o corespondență care vizează, în principal, următoarele aspecte: angajarea pentru calitate, inovare, modernizare, tehnologii noi; interesul pentru motivarea și remunerarea corespunzătoare a salariaților; importanța acordată onestității, integrității, respectării standardelor etice; importanța care se acordă beneficiarilor și colaboratorilor; datoria față de acționari, furnizori, comunitate; importanța acordată protecției mediului; onestitatea și respectarea legii; conflictele de interese și modul de soluționare al acestora; cinste în practicile de marketing; corectitudinea practicilor în domeniul prețurilor, al contractării și al plății.

OBIECTIVELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

ETICA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL. ETICA ÎN ORGANIZAȚIE. ETICA ÎN AFACERI. MANAGERII ȘI ETICA

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ”

IPOTEZE DE LUCRU

Filosofia acceptată ca fundament pentru relația dintre cultură și organizații:

– cultura nu este ceva care organizațiile au și pot manipula și schimba după bunul plac pentru a se încadra într-o anumită strategie;

– cultura este ceva care organizațiile sunt, adică realitățile trăite și împărtășite de membri, ceva ce membrii organizației generează prin efort colectiv în procesul creării de valori și interconexiuni cu valențe multiple în cadrul sistemului.

Ipoteze de lucru

1) Paradoxul cultural: deși conservatoare prin excelență, cultura organizațională este elementul fundamental care permite schimbarea și transformarea radicală a organizațiilor. Participarea, consecvență și adaptabilitatea sunt principalele caracteristici ale culturii organizaționale ce mențin echilibrul între flexibilitate/schimbare și stabilitate.

2) Cultura organizațională își are originile conectate la principalele trăsături caracteristice ale culturii naționale. Aceste trăsături pot susține performanța sau, dimpotrivă, pot conduce la abordări contraproductive.

3) Există o relație de interdependență între tipul de cultură al unei organizații și tipul industriei din care face parte organizația.

4) Există o legătură strânsă între cultura organizațională, management, leadership și performanțele viitoare ale unei organizații.

5) Cultura organizațională poate fi transformată în sensul susținerii comportamentelor care asigură o evoluție pozitivă a sistemului. Pentru a crea premisele eficienței și succesului pe termen lung, cultura organizațională trebuie să îndeplinească simultan trei condiții fundamentale: să fie puternică, să fie adecvată (în acord/armonie cu strategia utilizată) și să fie adaptabilă.

CAPITOLUL 5

COMUNICARE ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ – INFLUENȚE RECIPROCE

Credința fundamentală, pe care se bazează întregul demers, este că numai conștientizând, recunoscând și tratând cultura organizațională ca fenomen de maximă importanță și factor cheie în ecuația succesului într-o lume în care singura constantă a rămas schimbarea organizațiilor românești vor putea să „capitalizeze” acele avantaje competitive care să le facă viabile în cadrul competiției globale.

Un model de diagnoză pentru identificarea culturii organizaționale

Ca primă intervenție în cadrul oricărui proces de schimbare planificată, diagnoza reprezintă factorul critic care oferă claritate și înțelegere a fenomenelor complexe ce au loc în organizații. Pentru a putea oferi date reale și utile, diagnoza trebuie să se bazeze pe un model conceptual clar și adecvat necesităților concrete ale sistemului investigat.

Noțiunea de mediu endogen (organizațional) desemnează, ansamblul resurselor umane, aflate în strânsă corelație și interdependență cu multitudinea elementelor de ordin tehnico-material și financiar din dotare (terenuri, clădiri, mașini, instalații, aparatură, fonduri etc.). Analiza mediului organizațional necesită descrierea procesului intern specific, relevându-se: resursele participante (input-urile), ansamblul activităților specifice (procesul de conversie a resurselor în valori culturale), „produsele” rezultate (output-urile), precum și cultura organizațională și climatul intern. Elementele enumerate mai sus împreună cu scopurile fundamentale, obiectivele derivate din acestea, responsabilitățile etc. reprezintă principalele variabile ale mediului organizațional. Ele condiționează și influențează, în mod decisiv, managementul organizației care, prin rolul activ pe care și-l asumă, constituie, la rându-i, un determinant independent, de mare calibru, în relația sa cu ceilalți factori din mediul organizațional.

Deși literatura de specialitate oferă o gamă largă de modele pentru diagnoza organizațiilor, se consideră că fiecare proces în parte necesită propriul cadru de referință.

Câteva dintre argumentele care stau la baza acestei afirmații se referă la: caracteristicile unice ale fiecărei organizații (gradul de complexitate, oamenii, cultura organizațională, sistemele, procesele etc.); situații specifice la momentul realizării diagnozei; scopul diagnozei; caracteristicile individuale și preferințele persoanelor care efectuează diagnoza.

Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informație și feed-back/autoreglare, care integrează subsisteme și elemente naturale și artificiale. Acest tip de sistem prezintă un grad mare de flexibilitate, permițând adaptarea la diferite contexte și situații.

Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat în directă interacțiune cu mediul. Adițional cu transferul de informație și elemente materiale, în cadrul proceselor de transformare există interdependențe multidimensionale între output-uri și input-uri. Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-și menține identitatea și echilibrul dinamic), iar, prin mecanismul de conexiune inversă (feed-back), acesta compară rezultatele cu intrările și acționează în sensul orientării și direcționării sistemului, în cadrul unui proces continuu, spre realizarea scopului final.

Modelul de diagnoză propus (figura…) permite utilizarea flexibilă a unor părți din alte modele, oriunde și oricând este necesar. S-au utilizat elementele/subsistemele și configurația sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte specifice organizațiilor. De exemplu, viziunea, misiunea și obiectivele joacă rolul scopului final al sistemului cibernetic, dând astfel direcție, sens și motivație organizației, în corelație cu cerințele mediului intern și extern. Semnalul de reglare se materializează prin management, leadership și elementele centrale ale culturii organizaționale, cum ar fi prezumțiile fundamentale, credințele și sistemul de valori.

În domeniul strategic s-a adoptat cadrul conceptual prezentat de Nadler și Tushman (1989), care subliniază că orice transformare eficientă și eficace a unui sistem nu poate avea loc fără o dezvoltate strategică care presupune corelarea procesului cu resursele disponibile într-o direcție „sensibilă la mediu” și având ca standarde de performanță obiectivele ca expresii concrete ale viziunii, misiunii și sistemului de valori promovat de organizație.

De asemenea, modelul este suficient de flexibil pentru a fi adaptat la diferite niveluri de analiză. Această facilitate derivă din proprietatea de incluziune a sistemului cibernetic: structura sistemului este bazată pe interconexiunea între subsisteme care, la rândul lor, sunt sisteme cibernetice ce pot fi integrate în sisteme mai mari. Singura trăsătură comună a tuturor sistemelor de analiză o constituie sistemul de informații realizat prin utilizarea a diferite forme de comunicare. Orice alt aspect poate fi definit corespunzător nivelului intenționat de diagnoză (organizațional, grup/unitate, individual).

Pentru a ilustra modul de aplicare a modelului de diagnoză propus, la nivel individual, de exemplu, elementele principale pot fi detaliate astfel:

Mediul. Specific: caracteristicile fizice ale spațiului (configurație, zgomot, vibrații, iluminat etc.). General: sistemul economic și legislativ; nivelul tehnologic în domeniul considerat; caracteristicile familiei din care face parte subiectul; fondul cultural individual etc..

Input. Configurația organizației și a grupului din care face parte subiectul; profilul personal: fizic, psihologic, social, educație/formare profesională, atitudini, norme, prezumții/credințe/mentalități, nevoi etc..

informații;

Strategie. Direcții generale bazate pe viziune, misiune și obiective personale (ca mijloace de supraviețuire și adaptare la mediu) și conduse pe baza valorilor individuale prin management personal, cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior și al leadership-ului (feed-back).

Procesul de transformare. Obiective și planuri individuale (ca elemente de organizare a procesului); poziția individului în structura formală/informală; structura/tipul de personalitate a individului ca element fundamental ce modelează procesul; procese tehnologice (caracteristicile sarcinilor): identitatea și semnificația sarcinilor; varietatea specializărilor; autonomie; feed-back cu privire la performanță; ergonomie etc.; comportament/politici (orientare individuală): motivație; angajare; implicare; recunoaștere; atitudini și comportamente specifice; norme personale; putere și influență; jocuri politice; stil de conducere etc.; comunicare: formală/informală și caracteristici individuale (scris, vorbit, limbajul nonverbal în termeni de frecvență, stiluri etc.);

Output (a se compara cu viziunea, misiunea și obiectivele personale și organizaționale). Performanța în îndeplinirea sarcinilor; satisfacția în muncă; dezvoltarea personală; absenteism etc.; informații;

Viziune, misiune, obiective. Abordarea personală – se verifică compatibilitatea cu viziunea, misiunea și obiectivele unui sistem mai mare în care este integrat individul (numărul de niveluri de comparație se va stabili după caz).

Se poate observa că modelul nu oferă numai posibilitatea de a identifica diferențele existente între starea curentă și cea ideală a sistemului la nivelul de realizare a diagnozei, dar permite simultan și identificarea zonelor de compatibilitate și incompatibilitate cu alte niveluri ale organizației și cu mediul.

În ceea ce privește identificarea și evaluarea culturii organizaționale la compania aleasă pentru exemplificarea practică, cadrul de referință utilizat a fost următorul:

Obiective: identificarea relațiilor, proceselor și fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al firmei; aprecierea gradului de manifestare și integrare a influenței sistemului de valori, a adecvării strategice și a adaptării culturale la mediul extern al firmei; determinarea factorilor endogeni și exogeni care pot influența semnificativ crearea unei culturi organizaționale care să permită evoluția performantă a firmei pe termen lung; elaborarea coordonată a direcțiilor strategice de schimbare a culturii organizaționale în concordanță cu cerințele de schimbare a organizației; sensibilizarea top managementului cu privire la rolul și importanța culturii organizaționale pentru asigurarea performanței pe termen lung și a rolului crucial a conducerii la vârf în susținerea, promovarea și sponsorizarea continuă și consecventă a demersului de transformare a culturii organizaționale, ca factor fundamental pentru asigurarea succesului (a creșterii eficienței și eficacității întregii activități a firmei).

Sumarul datelor colectate (propunere de organizare și editare a datelor pe baza modelului descris anterior):

Identificarea și evaluarea culturii organizaționale la cotidianul „România liberă”, editat de Societatea „R” S.A., Societate cu un capital mixt româno-german.

Informațiile și datele analizei s-au colectat prin intervievarea patronilor și angajaților cheie ai societății, prin metoda observației directe și prin culegerea de informații privind performanțele societății.

Modelul analizei a fost preluat din lucrarea Cultură organizațională și transfer de tehnologie” scrisă de Aida-Carmen Huțu și adaptat studiului de caz.

Au fost stabilite obiectivele diagnozei culturale, acestea fiind următoarele: identificarea relațiilor, proceselor și fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al Societății „R” S.A.; aprecierea gradului de manifestate și integrare la nivelul Societății „R” S.A. a influenței sistemului de valori, a adecvării strategice și a adaptării culturale la mediul extern al organizației; determinarea factorilor endogeni și exogeni ce pot influența semnificativ crearea unei culturi organizaționale care să permită evoluția performantă a organizației pe termen lung; sondarea opiniilor personalului cu privire la elementele culturale critice care ar putea contribui la succesul organizației pe termen lung; elaborarea coordonată a direcțiilor strategice de schimbare a culturii organizaționale în concordanță cu cerințele impuse de proiectarea și implementarea unei strategii care să asigure succes organizației într-un cadru concurențial din ce în ce mai accentuat; sensibilizarea patronilor cu privire la rolul și importanța culturii organizaționale pentru asigurarea performanței pe termen lung și a rolului lor crucial în susținerea, promovarea și sponsorizarea continuă și consecventă a demersului de transformare a culturii organizaționale, ca factor fundamental pentru asigurarea eficienței și eficacității întregii activități a organizației.

REZUMATUL DATELOR COLECTATE

INPUT

Cotidianul „România liberă” a fost fondat în anul 1877. Este primul cotidian care a apărut după revoluția din decembrie 1989. Ziarul se distribuie la nivel național și internațional și se dorește a fi un veritabil „câine de pază” al societății românești prin semnalarea în articole extrem de agresive (în special, la adresa puterii) a neregulilor săvârșite de oamenii politici și „afaceriștii” din România. Din cauza agresivității extreme a articolelor au apărut conflicte puternice atât între partenerul român și cel german cât și între reporterii ziarului și puterea politică din România (chiar și între jurnaliștii de la „România liberă” și Președintele României).

Pentru o mai bună înțelegere a situației va fi reprodus parțial articolul publicat de către Karl-Peter Schwarz în cotidianul „România liberă” din data de 18 noiembrie 2004.

București, 16 noiembrie.

Era stare de urgență în capitala României, iar pe străzi securitatea trăgea în studenți. La miezul zilei de 22 decembrie 1989 Nicolae Ceaușescu mai pășea o dată pe balconul clădirii Comitetului Central, urmărind tăcut mulțimea de dedesubt adunată în piața centrală, iar apoi decola, împreună cu soția sa, Elena, la bordul unui elicopter spre ceea ce avea să fie ultimul său zbor. Pe fundalul unei revoluții populare se derula, de fapt, un puci al nomenclaturii, pregătit de luni de zile și înscenat cu ajutorul camerelor de filmat, puci ce s-a încheiat cu un act criminal, dar și cu instaurarea unui regim nou, pseudodemocratic.

În aceste zile s-a scris și istorie jurnalistică. În data de 22 decembrie 1989 ziaristul Petre Mihai Băcanu, proaspăt eliberat după un an de detenție, revenea pentru prima oară în încăperile redacției cotidianului „România liberă”, a cărui conducere avea s-o preia în acele zile. În fața giganticei Case a Presei, ce adăpostea întreaga presă a vremii într-un unic centru ușor de supravegheat – fiind construită în perioada lui Gheorghe Gheorghiu-Dej după modelul Universității Lomonosov din Moscova, trona o imensă statuie a lui Lenin. În dimineața acelei zile, conducerile redacționale primiseră ultimele indicații de la CC, dar după-amiază produceau deja primele ziare libere după decenii de comunism. Sosirea lui Băcanu în Casa Presei a reprezentat o adevărată senzație – de pe toate culoarele și etajele oamenii se îndreptau spre „România liberă” pentru a-l saluta pe omul care îndrăznise să se opună lui Ceaușescu.

Astăzi Băcanu își primește vizitatorii într-un birou modest mobilat, aflat la etajul patru al Casei Presei. Dacă faci abstracție de cele câteva calculatoare la care sunt culese textele redacționale concepute la mașini antice de scris, ai senzația că și timpul s-a oprit de 15 ani buni. Mobilierul redacțional e vechi, complet uzat, cabluri atârnă din pereți. Redactorii nu dispun de laptop-uri – cu excepția celor care și le-au procurat pe propria cheltuială.

Fotoreporterii acestui cotidian, ce prevede prin layout-ul său cel puțin două fotografii pentru majoritatea paginilor, nu dispun decât de un singur aparat foto digital, acesta fiind intrat în dotare abia acum șase luni. În Europa de Est, astfel de condiții de producție există doar la acele ziare care nu dispun de parteneri occidentali. Dar „România liberă” aparține de grupul german Waz, unul dintre cele mai mari și de succes concerne media din întreaga Europă. Acum patru ani Waz achiziționa 49% din pachetul de acțiuni, în timp ce un grup de investitori britanici deținea 22%, Băcanu 21%, iar restul participărilor era împărțit la peste 1300 de mici acționari.

Când britanicii și unii mici acționari și-au vândut participările grupului Waz, Băcanu s-a bucurat, așteptându-se la un angajament economic sporit al germanilor, povestește el, mai ales având în vedere că planurile investiționale ale anului 2001 încă mai așteptau a fi transpuse în fapte. Până la urmă nu s-a investit oricum nimic, dar lipsa investițiilor a devenit între timp cea mai măruntă dintre probleme. Băcanu acuză grupul Waz de imixtiune masivă și fățișă în treburile redacționale. Unei presiuni politice ca celei exercitate de managerul Waz, Bodo Hombach, cât și de reprezentantul grupului pentru România, Klaus Overbeck, ziarul nu a mai fost supus de la căderea lui Ceaușescu, respectiv de la vandalizarea redacției de către mineri. Waz minte atunci când susține în comunicatele sale că „prin nimeni și niciodată nu a fost influențată linia politică a relatărilor jurnalistice a ziarelor” sale și că grupul și-ar apăra ziariștii „de atacuri politice”, adevărul fiind total opus.

În ceea ce privește istoria de patru ani a parteneriatului cu Waz, Băcanu diferențiază între două faze distincte. Cu managerii locali Zaumsegel și Hessl s-a colaborat bine timp de trei ani, apoi Hombach l-a trimis pe Overbeck la București. Noul manager local, care nu găsea de cuviință să se coboare prin a-și saluta subalternii pe culoare, i-a făcut primele aluzii despre o atitudine redacțională mai prietenoasă față de Partidul Social-Democrat, fost comunist, încă din octombrie anul trecut (2003). „România liberă” este singurul cotidian din România care se bucură de reputația de a fi luat atitudine neîntrerupt și consecvent față de cartelul politic și economic format din foști comuniști, agenți ai securității sau „baroni” corupți ai PSD. Când Overbeck și-a dat seama că Băcanu nu se lasă impresionat a început cu presiuni asupra redactorului șef, a adjuncților acestuia precum și a șefilor de secție „pentru a încerca să ne dezbine”. Dar din cei aproximativ 150 de membri ai redacției și cei 50 de corespondenți locali, doar doi au trecut de partea lui Overbeck, spune Băcanu. Overbeck și oamenii acestora au cerut în mod explicit redactorilor să renunțe la articolele negative la adresa PSD, în loc de „investigații negative” colectivul redacțional urmând să prezinte doar „investigații pozitive”. Când șefei redacției de politică internă i s-a reproșat că admite „încă prea multă critică la adresa PSD”, paharul lui Băcanu se umpluse. La începutul lunii iunie a avut loc o discuție între el și Overbeck, în cadrul căreia acesta din urmă a afirmat din nou că ziarul pomenește PSD prea des și doar în spirit negativ: „Atunci am realizat că nu am voie să cedez”.

Încercările de depolitizare forțată a „României libere” au fost însoțite în paralel de încercarea de scoatere a ziarului din segmentul cotidianelor de calitate, împingându-l spre cel bulevardier, cu poze mari și text puțin, cu multe relatări „pozitive”, pagina trei urmând a fi dedicată în întregime evenimentelor mondene. Drept exemplu, redacției i-a fost citat ziarul britanic de scandal „News of the World”, pentru că „cititorii bine dispuși sunt de preferat celor prost dispuși”. Echipa lui Hombach a fost deranjată în mod special de reportajele publicate pe teme sociale, care ar fi urmat să fie înlocuite, la rândul lor, cu „sfaturi utile” pentru un mod de viață mai „pozitiv”.

Conflictul dintre redacție și patronii majoritari s-a acutizat pe parcursul ultimei săptămâni din octombrie, când o Adunare Generală a Acționarilor convocată de Waz l-a demis pe Băcanu din funcția de președinte al Consiliului de Administrație, înlocuindu-l cu Overbeck. Despre legalitatea acestei rocade vor trebui să se pronunțe oricum instanțele. În data de 28 octombrie Overbeck ordona tipografiei să procedeze la înlocuirea primelor trei pagini ale ediției cu altele, produse de o redacție paralelă, aflată în solda sa. Băcanu a dat ordine opuse. Deoarece Overbeck nu este (încă) înregistrat la Registrul Comerțului, șeful tipografiei a ascultat în cele din urmă de Băcanu. „Iar redacția paralelă dispunea deja de o dotare adecvată, o încăpere a tipografiei fiind utilată în acest sens cu calculatoare nou-nouțe, ne relatează o redactoare, martoră laolaltă cu ceilalți colegi la conflictul încleștării dramatice ale celor doi președinți ai Consiliului de Administrație desfășurat la tipografia situată l marginea Bucureștiului.

Întreaga afacere a trezit până și interesul Parlamentului României. Partidele de opoziție, sindicatele, asociațiile de jurnaliști din țară și din străinătate, nenumărate organizații neguvernamentale, până și Adunarea Generală a Greco-Catolicilor din București au protestat împotriva echipei lui Hombach. Renumele grupului Waz în România a scăzut la zero. Overbeck și-a urcat în cap nu numai pe Băcanu cu toată echipa sa, dar și majoritatea celorlalte ziare, cu excepția celor controlate de PSD.

Întreaga situație este apreciată total diferit de cele două părți.

Băcanu bănuiește că „România liberă” este la rândul ei doar un pion pe tabla unui joc mult mai amplu…

Aceasta nu este însă și opinia lui Bodo Hombach…

Întregul conflict „România liberă” a apărut doar în urma faptului că Băcanu a dorit să-și vândă pachetul de acțiuni contra sumei de nouă milioane de euro, iar Waz nu s-a arătat dispus să plătească mai mult de două milioane. De atunci a început întreaga campanie, în cadrul căreia adevărul a fost total pierdut din vedere. Acum este vorba de „amenințări, falsuri, șantaj și fraudă”, iar Waz nu are altă cale decât să pună la încercare statul de drept român: „Vom vedea dacă în această țară candidată la aderarea la UE un investitor poate fi furat de averea sa”.

Disidentul Băcanu, conștient că se bucură de sprijinul întregului colectiv redacțional, nu se sperie de astfel de acuze. La sfârșitul vizitei noastre zâmbește cu blândețe și ne spune: „În fond, nu am nimic împotriva germanilor de la Waz. Dar am împotriva alor noștri, care au reușit să-i balcanizeze într-un timp atât de scurt”.

Întregul caz a ajuns unul pentru instanțe

Societatea „R” S.A este caracterizată prin profesionalismul angajaților și este condusă în spirit excesiv autoritar. „Parteneriatul” româno-german, generator a numeroase dispute, a determinat crearea în anul 2004 a sindicatului Inițiativa „R” și organizarea de mișcări sindicale care au protestat atât în România cât și în Germania față de imixtiunea părții germane în activitatea redacțională a ziarului și față de politica managerială a acesteia.

Structurarea angajaților

Numărul angajaților este adecvat solicitărilor sarcinilor de serviciu. Structura pe sexe este de 2,1/1(bărbați/femei). Vârsta medie este de aproximativ 40 de ani.

Programul de lucru este rigid, se lucrează într-o tură iar absențe nemotivate nu există.

Perioada medie pe timpul căreia un angajat își păstrează postul este de peste 10 de ani la aproximativ 50% din personal iar fluctuația de personal este redusă.

Aproximativ 85% dintre angajații redacției au studii superioare iar ceilalți au studii medii. In general, personalul are o experiență îndelungată în activitatea publicistică. Programele de formare și perfecționare sunt limitate la maxim datorită exigenței condițiilor de recrutare a resurselor umane. Cunoștințele necesare îndeplinirii sarcinilor trebuie să fie extrem de solide (în afara cunoștințelor din domeniul publicistic trebuie acumulate și cunoștințe privitoare la legislația în vigoare care vizează consecințele actului jurnalistic sub diferite aspecte).

OUTPUT

Acesta este determinat de calitatea articolelor de fond și a faptului că este un ziar complet conținând rubrici permanente care acoperă un spectru larg de domenii: cultură, politică internă și externă, economie, social, sănătate, investigații, sport precum și numeroase ghiduri săptămânale și suplimentul „Timpul liber”.

ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU CONSECINȚE NEGATIVE ASUPRA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura națională diferită a acționarilor joacă un rol extrem de important în această organizație. De asemenea, trăsăturile caracteristice industriei presei (mentalități legate de calitatea conținutului articolelor, îndeplinirea obligațiilor contractuale, timpul de reacție, asumarea de responsabilități și riscuri, etc.) își pun amprenta asupra organizației.

Condițiile socio-economice, politice și cele legislative necesare desfășurării activităților specifice mass-media sunt neprielnice în România.

Presa a devenit, după decembrie 1989, un puternic factor dinamizator al conștiințelor, ceea ce îi face pe mulți analiști să afirme că este o „a patra putere în stat”. De fapt, mass-media a devenit o interfață, în general, între societate și individ, în particular, între sistemul autorităților publice și cetățean.

Deși în forma cea mai simplă comunicarea are drept rol transmiterea către persoana (persoanele) receptoare a conținutului unui mesaj, în practică s-a modificat această accepțiune. Se poate afirma că prin media se urmărește influențarea și determinarea gândirii și acțiunii receptorului prin îmbrăcarea conținutului mesajului într-o anumită formă de exprimare. Astfel se urmărește stimularea receptorului „să dea propriul conținut unei teme”, astfel încât dintr-o temă „nesemnificativă” mass-media poate face o temă „semnificativă”, dar pe care individul să o dezvolte în propriul sens. (Dan Claudiu Dănișor, Drept constituțional și instituții publice, Editura Științifică, București, 1997, p. 103).

Media poate influența cetățeanul în legătură cu orice problemă existențială deci implicit și referitor la procesul electoral, la exercițiul puterii.

Media poate constitui și o cauză de apariție a unor „distorsiunii în aplicarea regulii de drept”. (Dan Claudiu Dănișor, Drept constituțional și instituții publice, Editura Științifică, București, 1997, p. 103).

La rândul său, puterea politică poate influența media chiar dacă printre principiile sistemului românesc de drept se află libertatea de exprimare, dreptul la informație, libertatea presei. Practic, între media, autoritățile publice și cetățean există relații de interdependență, media având rol de interfață între autorități și cetățean.

În ceea ce privește accesul la putere media influențează puternic procesul electoral. Presa, radioul, televiziunea au un important impact asupra cetățeanului, astfel încât, ca în orice stat democratic, o campanie electorală este un proces complex, bine gândit și atent regizat.

În cadrul campaniei electorale se produce o personalizare a vieții politice, mai exact personalitatea politică rezultă din utilizarea media în campania electorală este sintetizarea ca imagine a unei mișcări politice, astfel încât viața politică este percepută, datorită acestei personalizări, ca o înfruntare între persoane, electoratul pierzând din vedere partidele și identificându-le cu conducătorii lor. (Rolan Cayrol citat de Dan Claudiu Dănișor, în op. cit., p. 104)

La acest proces de personalizare al vieții politice contribuie toate tehnicile de difuzare în masă, dar influența fundamentală o au, evident în proporții diferite, televiziunea și ziarele, care au ca principale mijloace de influențare a opiniei publice imaginea și tehnicile interviului.

Media intervine și în exercițiul puterii în special în ceea ce privește faptul că oamenii politici alocă tot mai mult timp creării propriei imagini prin intermediul mass-mediei și faptul că se creează o „inflație juridică”. (Dan Claudiu Dănișor în op. cit., p.106)

Inflația juridică este creșterea importantă a numărului de acte normative elaborate și adoptate. Teoretic, o astfel de creștere ar trebui să fie benefică. Problemele apar de la faptul că actele normative sunt adoptate și elaborate în grabă, pentru a impresiona cetățeanul, știut fiind că, în general, actele normative creează comentarii în mijloacele de comunicare în masă și implicit influențează imaginea omului politic. Astfel, se ajunge la adoptarea unor acte normative cu deficiențe atât în modul de reglementare cât și în modul de redactare.

Se impune subliniat faptul că nu numai media influențează puterea politică, dar și reciproc, în sensul că puterea politică are puterea de a ține sub control, prin modul de reglementare juridică, audio-vizualul, presa scrisă și celelalte segmente ale media cu scopul manipulării mai mult sau mai puțin directe a informației.

Departamentul pentru politici în domeniul legislației și Departamentul pentru relația cu mass-media din Partidul Social Democrat (PSD) au organizat în data de 14 ianuarie 2002 o dezbatere privind proiectul de modificare a Codului Penal, ocazie în care Ministrul Justiției, Rodica Stănoiu, a insistat pe caracterul istoric al întâlnirii cu Clubul Român de Presă declarând: „Faptul că am dezbătut Codul Penal cu presa reprezintă un moment istoric, eu nu îmi aduc aminte ca un proiect de Cod Penal să fi fost dezbătut cu ziariștii, cu societatea civilă, cu ONG-urile. Există reproșuri întemeiate la unele articole. Dacă un text dă naștere la mai multe interpretări, e bine să reducem din interpretările posibile, să revedem acele pasaje. Ceea ce am reușit să înlăturăm la această întâlnire este faptul că nu avem absolut nici un fel de intenție de a pedepsi mai aspru ziariști sau de a le pune îngrădiri, dimpotrivă.” Bogdan Ficeac, redactor șef al cotidianului „România liberă”, a declarat că explicațiile primite în legătură cu prevederile restrictive la adresa ziariștilor cuprinse în proiectul Codului Penal „au fost logice”. Ni s-au adus argumente că acele prevederi întăresc libertatea de exprimare, nu o reduc. El a adăugat că prevederile legate de amenzi au fost justificate de cerințele Uniunii Europene și de faptul că, prin presă, poate apărea fenomenul spălării de bani. Secretarul general al PSD la acea vreme (ianuarie 2002), Cosmin Gușă a subliniat că presa nu trebuie să se simtă încorsetată, adăugând: „Cu obiectivitate și cu probe, mass-media trebuie să poată relata despre toate aspectele nocive din societatea românească, dându-ne nouă astfel posibilitatea ca, de la nivel politic, să putem îndrepta cele sesizate.”

Date mai concrete au fost prezentate în Comunicatul Clubului Român de Presă: „S-a căzut de acord că nu se poate menține ca atare incriminarea penală a insultei, precum și punerea ei pe același nivel de pedeapsă cu mult mai grava calomnie. Reprezentanții Ministerului Justiției au acceptat să modifice specificarea cuantumului amenzii pentru calomnie, punând-o în relație cu veniturile persoanei găsite vinovate. Tot aceștia au promis că vor medita asupra păstrării noțiunii de interes legitim al acțiunii unui jurnalist, nu ca o precondiție pentru proba verității în cazuri de calomnie. Va fi reformulat paragraful cu privire la sancționarea persoanei juridice – editor de presă pentru a se înlătura confuziile și neînțelegerile identificate. În ce privește sancțiunile penale pentru ofensa adusă națiunii sau însemnelor autorității și României se vor face precizările necesare sau se va renunța la termeni ambigui, care pot atenta la dreptul la opinie – de pildă „eroi consacrați ai neamului.”

De fapt, indiferent de modul de organizare socio-politică a unui stat, media nu poate fi total independentă.

Acolo unde media este un serviciu public, dependența de puterea politică este evidentă, finanțarea fiind asigurată de la bugetul statului (în principal), dar acest fapt nu conduce obligatoriu la concluzia că media, ca „antrepriză privată”, este total independentă de puterea politică, rămâne dependentă de finanțe, deci apar constrângerile dictate de piață.

CHESTIONAR

Diagnoza a fost realizată cu ajutorul chestionarului prezentat în continuare, utilizat ca element de structurare în cadrul interviurilor cu membrii-cheie ai Societății „R”:

Când a fost înființată Societatea „R” și care au fost evenimentele relevante legate de începuturi (cine a fost implicat, figuri marcante în istoria firmei, ce era important pentru aceștia, care erau obiectivele lor etc.)?

Ce alte evenimente critice marchează istoricul firmei (aici se încadrează orice eveniment care a amenințat existența firmei sau a cauzat reexaminarea sau reformularea strategiilor sau a metodelor de lucru sau au implicat mișcări/reduceri drastice de personal etc.)?

Societatea „R” este profitabilă în prezent? Care a fost tendința performanțelor financiare în ultimii trei ani?

Puteți descrie pe scurt încotro se îndreaptă organizația și cum va arăta peste trei ani?

Puteți creiona pe scurt cum se va ajunge acolo?

Puteți exprima pe scurt cum definiți elementele fundamentale (valorile) care aduc succes organizației?

Valorile ghidează alocarea resurselor?

Chiar dacă balanța se înclină din când în când, se menține un echilibru între valorile legate de productivitate și cele legate de calitatea condițiilor de muncă?

Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice și morale?

Comportamentul personalului la toate nivelurile este în concordanță cu valorile organizației?

Ce fel de comportare conduce la câștigarea respectului în organizație?

Care sunt lucrurile/comportările care pur și simplu nu sunt acceptate în firmă?

Angajații sunt mulțumiți că lucrează la această organizație?

Care sunt „obiceiurile” cele mai relevante acceptate în firmă?

Care sunt faptele/comportamentele/caracteristicile care conduc la acceptarea sau excluderea în/din firmă?

Spațiul fizic permite interacțiunea directă între cei care au de rezolvat sarcini comune?

Conducătorii firmei trebuie să aprobe toate deciziile care se iau?

Angajații au acces la conducere ori de câte ori au nevoie?

Conducerea se preocupă de instituirea unui climat de încredere în sine și în colaboratori?

Conducerea se comportă consecvent cu ceea ce comunică angajaților?

Conducerea este dispusă să împartă puterea?

Care este stilul de comunicare al conducerii?

Există probleme de distribuție a puterii în firmă?

Care sunt punctele tari ale conducerii?

Dar cele slabe?

Care sunt trăsăturile necesare unui conducător sau angajat al firmei care să-i confere rolul de model pentru cei din jur?

Conducătorii firmei sunt văzuți de personal ca modele de comportament?

Aveți o filosofie a afacerii și o viziune pentru organizație? În ce măsură este comunicată și cunoscută la nivelul firmei?

Există o misiune a organizației? Aceasta este precizată clar (scrisă) sau rezultă implicit din activitatea curentă? În ce măsură este comunicată și cunoscută la nivelul organizației?

Personalul împărtășește valorile și direcția strategică exprimate în misiune?

Există o strategie a firmei care determină cadrul de funcționare? Se regăsește într-un document scris?

Care sunt factorii esențiali care stau la baza strategiei firmei (clienții, performanțele financiare, extinderea piețelor actuale și cucerirea de noi piețe etc.)?

Strategia firmei este un secret deținut de top management? Dacă nu, cât, cum și cui se diseminează?

Obiectivele strategice incluse în strategie reflectă clar direcțiile de dezvoltare a firmei?

Strategia a fost comunicată tuturor celor care au un interes în funcționarea performantă a firmei (de exemplu: bănci, angajați, clienți furnizori?

Există misiuni și planuri strategice la nivel departamental? În ce măsură se integrează acestea în misiunea și strategia globală a firmei?

Ce metode și mijloace folosiți pentru a explora mediul extern? Cât de repede și cu câtă acuratețe obțineți informații? Cât de repede reacționați/acționați/preveniți schimbările din mediu?

În ce măsură înțelegeți clienții de azi și, mai ales, pe cei de mâine?

Vă axați pe acțiuni sigure sau abordați acțiuni care comportă risc?

Cum se rezolvă conflictele în organizație?

Cum obțineți informații despre ce se întâmplă în firmă?

Care este structura generală a organizației? Cum înlesnește sau împiedică aceasta îndeplinirea obiectivelor?

Ce fel de sistem de recompense funcționează în firmă? Credeți că este echitabil pentru toți angajații?

Cât de satisfăcut sunteți în privința muncii dv. (estimați utilizând o scală 1-10)? De ce?

Cum este recunoscut succesul individual și/sau colectiv în cadrul firmei?