Comunicare Organizationala. Procesul de Comunicare In Cadrul Primariei X
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………………………………. 3
Administrația publică locală în România, noțiunea de administrație publică ……………………… 5
Activitatea administrației publice…………………………………………………………….. 6
Cadrul legal de funcționarea a administrației publice locale ……………………………………………. 7
CAP I. COMUNICAREA
Definții ale comunicării ………………………………………………………..……….. 8
1.2.Comunicarea intraorganizațională(internă) ..……………………………………………. 9
1.3.Abordări ale comunicării interne ………………………….……………………………. 12
1.4.Elemente care influențează procesul de comunicare internă …………………………… 15
CAP II. COMPORTAMENTELE SISTEMULUI SOCIAL RGANIZAȚIONAL
2.1. Definirea “comportamentului organizational” ………………………………………..… 18
2.2 Groupthink sau pericolul conformității …………………………………………………………………… 19
2.3. Managementul instituției publice ………………………………………………………………………….. 20
STUDIU DE CAZ
Procesul de comunicare în interiorul Primăriei Municipiului Cluj-Napoca
1. Introducere …………………………………………………………………………………. 24
2. Interpretarea datelor …………………………………………………………….……….… 25
2.1. Metoda folosită ………………………………………………………………….. 25
2.2. Structura chestionarului …………………………………………………………. 26
2.3. Interpretarea rezultatelor ………………………………………………………… 28
CONCLUZII ………………………………………………………………………………….. 52
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………… 55
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
COMPONENTA A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
Introducere
Este cunoscut faptul că principala problemă în ultimii zece ani, din cadrul instituțiilor statului o reprezintă proasta comunicare intra-instituțională, inter-instituțională, însă și proasta comunicare dintre instituții și cetățeni. De aici rezultă nevoia continuă de formare a unor specialiști care să aibă ca principală sarcină comunicarea, fie in interiorul aceleiași instituții, sau cu reprezentanții externi ai mass-media, ai societății civile sau ai altor instituții interesate direct de activitatea instituției respective. In consecința, sistemul administrativ românesc a fost atins de această problemă a comunicării, integrat până de curând într-un centralism excesiv, tipic unei economii de tip socialist, a trebuit să se adapteze noilor condiții europene in contextul trecerii la o economie de piață, la descentralizare și autonomie locală. Desigur ca mai există încă o serie de imperfecțiuni datorate greutății înfăptuirii reformei în acest domeniu. De aceea trebuie făcută o analiză și o evaluare a situației existente în vederea conștientizării deficiențelor, pentru a se ști cu exactitate unde si cum trebuie acționat.
Drept urmare, în ultimii ani s-au publicat nenumărate lucrări care studiau problemele ivite în urma schimbărilor din administrația publică românească încercând să găsească soluții pentru rezolvarea lor. S-a insistat pe legislația care vizeaza domeniul administrativ, pe necesitatea grabirii aparitiei anumitor legi vitale acestui sector, pe faptul că, integrarea României în organizațiile internaționale depinde și de rapiditatea cu care se realizează reforma administrativă.
Mulți specialiști au apreciat că, pentru a ajunge la un stadiu comparabil cu țările dezvoltate, nu este de ajuns să se schimbe cadrul legislativ, ci trebuie să se aibe în vedere și schimbarea managementului în organizațiile publice “ acesta fiind domeniul primordial, fără de care nu se poate imagina o schimbare semnificativă si benefică “.
Modificările care s-au dorit a fi realizate în organizațiile administrative au vizat: schimbarea mentalităților celor care lucrează în instituțiile publice având atât funcții decizionale cât și operative, prin crearea unui cadru normativ cu precizări clare ale atribuțiilor și competențelor, perfecționarea continua a funcționarilor publici și a logisticii operaționale, dotarea cu mijloace tehnice care să optimizeze serviciile, implicit și circulația informațiilor, definirea organigramei instituțiilor care să demonstreze capacitatea de identificare a nevoilor comunității și satisfacerea acestor nevoi; motivarea angajaților pentru obținerea maximului de eficiență în activitate; concentrarea managementului pe individ, pe creativitate și inovare in procesul muncii etc.
Condiția de supraviețuire a oricărei organizații este capacitatea de a se adapta schimbărilor ce au loc în mediul ei de funcționare, iar aceasta se poate face numai prin comunicare intensă și competența.
Comunicarea managerială eficientă este una din variabilele, și, in același timp, unul din instrumentele strategiilor rezultate referitoare la resursa umană. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi lucrurile și la schimbarea comportamentelor. Corelația strânsa dintre comunicare eficientă și performanța organizațională se datorează faptului că, în organizațiile de astăzi tot ceea ce este important pentru această performanță (moralul angajaților, satisfacția în muncă, capacitatea de schimbare, imaginea organizației, schimbul de informație corectă, relevantă și la timp, cu mediul de funcționare etc.) este afectat, în mod direct sau indirect, de procesul de comunicare.
Comunicarea trebuie să asigure un mod eficient de informare, educare, instruire și motivare prin crearea unui climat care sa încurajeze schimbul de informații, păreri, idei care să asigure satisfacția în muncă și productivitatea individuală.
Elementul cheie al instituțiilor publice il constituie funcționarul public, iar deficiențele sistemului sunt determinate, în mare parte, de caracteristicile și ineficiența activității acestuia. O noua organizare la nivelul instituției publice prin încadrarea unor persoane cu un înalt grad de profesionalism și adaptarea structurilor la noile provocari sociale și tehnologice trebuie îmbinate și avute în vedere în procesul de reformare a administrației publice.
Însă, în fiecare organizație există deja un număr de angajați. Devine inevitabilă întrebarea ce se va întâmpla cu aceștia? E limpede pentru toată lumea, cred, că nu pot fi concediați vechii angajați pentru a se angaja alții cu un nivel de studii mai ridicat. Nici nu ar fi indicat acest lucru, deoarece unii dintre aceștia, prin experiența acumulată de-a lungul anilor, pot fi buni profesioniști. De altfel, doar organizațiile care folosesc pe deplin potențialul angajaților vor progresa. Acest lucru se poate face printr-un proces de integrare adecvat.
Se poate întâmpla, însă, ca din cauza schimbărilor continue, un funcționar care se integra corespunzător în sistem într-o perioadă anterioară să se afle în imposibilitatea de a-și realiza propriile sarcini, deoarece funcționarea noului sistem presupune alte obiective. Apare evidentă necesitatea formării funcționarului public și perfecționarea pregătirii lui pentru adaptarea la schimbare.
Munca angajatului în instituție nu trebuie privită doar prin prisma rezultatului ei finit, cu destinație către beneficiari, ci în ansamblu, luând în considerare și relațiile profesionale interumane existente in cadrul institutiei. Orice disfuncție în marele sistem relațional al instituției are efecte evidente în activitatea de zi cu zi a angajatului.
In astfel de situații, crearea unui mediu favorabil dezvoltării comunicării sub aspectul eficienței și al creșterii creativitații angajaților din administrația publică depinde în mare masură de managementul promovat și susținut de conducătorul instituției. Managementul instituției este o relație complexă între calitățile managerului, ale salariaților instituției și factorul uman.
Administrația publică locală în România
Noțiunea de administrație publică
Administrația se regăsește pretutindeni, în toată complexitatea vieții sociale, constituind una dintre cele mai utile activități umane.
În orice compartiment al vieții sociale, procesul complex al administrării –administrația- constă într-o activitate rațională și eficientă de utilizare a resurselor umane, materiale și financiare în scopul obținerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Mobilul activității administrației publice îl constituie satisfacerea unor cerințe esențiale, comune întregii colectivități umane, precum și satisfacere acelor cerințe care prin natura lor sunt nerentabile și nimeni și nimeni nu s-ar oferi să le asigure.
Privitor la aspectul mijloacelor pe care le are la dispoziție, administrația publică pentru realizarea scopului său, se relevă în mod esențial, folosirea prerogativelor de putere publică.
După cum se cunoaște, poporul suveran edifică cea mai importantă instituție publică – statul. Puterea constituită în stat îndeplinește trei funcții esențiale: legislativă, executivă și judecătorească.
Administrația publică este legată mai ales de puterea executivă, dar nu se identifică cu aceasta, având o sferă mai largă de cuprindere. Administrația publică se realizează atât de autorități ale puterii executive (guvernul, ministerele, prefecții), căt și de autorități ale administrației publice care nu fac parte din sistemul puterii executive (consilii locale, primari, consilii județene), precum și de către structuri organizatorice care nu au calitatea de autorități (regii autonome și instituții publice.
Noțiunea de administrație este susceptibilă a primi două sensuri: unul material și altul formal.
În primul sens, cel material, administrația publică este vazută ca o activitate de organizare a executării și executarea în concret a legilor, realizată prin acțiuni cu caracter de dispoziție sau acțiuni cu caracter de prestație.
Referitor la cel de-al doilea sens, cel formal, administrația publică reprezintă un sistem de organe care pe baza legii și în executarea ei realizează o activitate cu un anumit specific bine conturat.
Activitatea administrației publice
Administrația publică, fiind o activitate îndeplinită de anumite autorități, se înffăptuiește în conformitate cu legea și prin respectarea acesteia, în mare parte, prin acte administrative ce poartă un caracter normativ sau individual, prin fapte materiale juridice și operațiuni materiale tehnice.
Actele administrative pot fi definite ca manifestarea de voință a autorităților publice, rezultată în scopul de a produce efecte juridice, în temeiul puterii publice.
Referitor la specificul obiectului, activitațile administrației publice pot fi grupate pe trei categorii și anume:
Activități cu caracter de dispoziție, prin care administrația publică stabilește ce trebuie și ce este permis să facă persoanele fizice și juridice și ce nu trebuie și ce nu le este permis să facă, în situația nerespectării de către acestea a conduitei permise, autoritățile publice putând să aplice sancțiunile prevăzute de lege;
Activități de asigurare a bunei funcționări a serviciilor publice, prin care administrația publică ia toate măsurile ce se impun pentru a asigura funcționarea lor regulată și continuă în scopul satisfacerii intereselor generale ale populației;
Activități de prestații pe care administrația publică și funcționarii acesteia le efectuează în cele mai diverse domenii: gospodăria comunală, ocrotirea mediului ambiant, cultural-educativ.
Cadrul legal de funcționarea a administrației publice locale
Administrația publică locală din România funcționează în baza Legii nr. 215/2001.
Conform art. 2 din această lege, administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit. Aplicarea acestor principii nu poate aduce atingere caracterului de stat național, unitar și indivizibil al României.
Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe ca ce este permis să facă persoanele fizice și juridice și ce nu trebuie și ce nu le este permis să facă, în situația nerespectării de către acestea a conduitei permise, autoritățile publice putând să aplice sancțiunile prevăzute de lege;
Activități de asigurare a bunei funcționări a serviciilor publice, prin care administrația publică ia toate măsurile ce se impun pentru a asigura funcționarea lor regulată și continuă în scopul satisfacerii intereselor generale ale populației;
Activități de prestații pe care administrația publică și funcționarii acesteia le efectuează în cele mai diverse domenii: gospodăria comunală, ocrotirea mediului ambiant, cultural-educativ.
Cadrul legal de funcționarea a administrației publice locale
Administrația publică locală din România funcționează în baza Legii nr. 215/2001.
Conform art. 2 din această lege, administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit. Aplicarea acestor principii nu poate aduce atingere caracterului de stat național, unitar și indivizibil al României.
Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condițiile legii.
Conform art. 119 din Constituția României, administrația publică din unitațile administrativ teritoriale se întemeiază pe principiul autonomiei și cel al descentralizării serviciilorpublice. Aceste principii pot fi regăsite în activitatea în activitatea oricărei autorități comunale, orășenești și județene, cât și în raporturile dintre autoritățile comunale sau orașenești și cele județene. Conform art. 1 din Legea 215/2001, administrația publică din unitățile administrațiv teritoriale se întemeiază pe următoarele principii:
Principiul autonomiei locale;
Principiul descentralizării serviciilor publice locale;
Principiul legalității;
Principiul consultării cetățenilor în problemele locale de interes deosebit.
CAP I. COMUNICAREA
1.1. Definții ale comunicării
Este foarte evident faptul că fără comunicare nu poate exista nici o societate, nu se poate forma și menține structuri sociale. Omul de știință Paul Watzlawick a privit comunicare ca pe o “condițio sine qua non a vieții omenești și a ordinii sociale“.
Este nevoie să înțelegem, înainte de a trece la definirea conceptului de “comunicare”, semnificația în sine a noțiunii, astfel, comunicarea în sine poartă patru înțelesuri majore:
Comunicarea este văzută ca o înțelegere atât a mesajelor primite pe diferite canale de comunicare, de la diferite mijloace de comunicare, cât și ca înțelegere între două persoane, între o persoană și un grup sau între două grupuri;
Noțiunea de comunicare înseamnă și comunitate, existența grupurilor precum și a structurilor sociale pe care acestea le dezvoltă.
Noțiunea de comunicare implementează la nivelul mentalului colectiv, automat, și noțiunea de participare. Comunicarea este văzută ca un proces, care, de altfel, implică participare din partea membrilor grupurilor, e un proces de transfer și contratransfer informațional, care nu poate exista în absența membrilor acestora.
Cel de-al patrulea înțeles pe care îl oferă comunicare este cel de organizare. Accepțiunea de organizare se apropie foarte mult de definiția conceptului de relații publice. Alături de “organizare” se găsește și conceptul de “acțiune”, iar comunicare reprezintă liantul dintre cele două concepte, deoarece datorită comunicării este posibilă atât acțiunea organizată, cât și organizarea acțiunii.
O definiție suficient de clară și accesibilă ar fi următoarea: comunicarea reprezintă un schimb de informații între două sau mai multe persoane care utilizează un cod format din cuvinte, expresii și gesturi care încearcă sa facă mesajul transmis cât mai bine înțeles de către receptor; adică persoana căreia îi este adresat.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru ca o colectivitate umană să-și asigure funcționarea la un nivel optim, indiferent de natura și de marimea ei. Se poate spune așadar că a comunica este sinonim cu a spune, a explica, a convinge sau a acționa.
În cele ce urmează voi menționa câteva axiome ale comunicării:
Cât trăim este imposibil să nu comunicăm cu cei din jur;
Comunicarea se bazează atât pe mijloace verbale cât și non verbale. Uneori mimica, gesturile contrazic mesajul verbal;
Comunicarea este un fenomen continuu;
Între persoanele care comunică există îintotdeauna diferențe (de poziție ierarhică sau statut social, poziție economică, vârstă, pregătire, prestigiu etc.)
Omul a înțeles întotdeauna importanța comunicării în ansamblul vieții sociale. Se poate spune că nu există viață socială fără comunicare.
Comunicarea reprezintă un proces:
Dinamic- în sensul că odată inițiat evoluează și se adaptează la nevoile interlocutorilor;
Ireversibil- un mesaj odată conceput și transmis ramâne în mintea celui care receptează, chiar dacă prin feedback avem uneori posibilitatea sa-l comunicăm.
În concluzie, la cele spuse până acum, comunicarea este un proces care nu se poate exprima ușor printr-o definiție. În esență, comunicarea reprezintă procesul de transmisie de la o persoană pe care o numim emițător al unui mesaj printr-un canal de comunicare, unui primitor de informații pe care îl numim receptor.
1.2.Comunicarea intraorganizațională(internă)
În administrația publică, comunicarea se constituie ca una din problemele fundamentale (care poate fi descrisă ca fiind total inadecvată, care duce la confuzii, pralelisme, suprapuneri, ori eforturi risipite); o comunicare ineficientă în interiorul structurilor administrative, duce de cele mai multe ori, la nemulțumiri cu repercusiuni grave asupra imaginilor instituțiilor în care aceștia își desfășoară activitatea.
Peter Druker consideră că, indiferent de domeniul în care activează un manager, eficiența acestuia depinde de capacitatea sa de comunicare. Modul de percepere a comunicării influențează implicit viziunea asupra comunicării interne. În situația în care managerii se uzează de comunicare doar în scopul derulării unor activități înseamnă că aceea organizație este orientată doar spre latura producției; în schimb, atunci când managerul folosește o comunicare internă spre a pune bazele unor relații cu angajații, pentru a-i stimula și a-i implica în luarea deciziilor, încurajând munca în echipă, acesta dă dovadă de o abordare interactivă în relațiile cu resursele umane. Într-o altă variantă, adoptarea de către manager a unei comunicări interne îndreptate spre construirea unor relații cu angajații, înseamnă că acesta aceeptă că angajații au nevoi proprii, le asigură condiții de confort în cadrul organizației și îi motivează. Modul în care angajații sunt motivați și percepuți constituie o altă variabilă a perspectivei asupra comunicării interne.
Referindu-ne la motivație, factorii motivanți pot fi explicați cu ajutorul faimoasei piramide a lui Maslow. Acesta distinge cinci factori motivatori, bazați pe un model ierarhic:
Nevoi Exemple Realizabile prin:
5. Auto realizare Dezvoltare, Posibilități de
creativitate, progres dezvoltare și progres,
realizare profesională,
perfecționare, educație
4. Stimă și Respect, status, Activitate adecvată,
recunoștere mândrie, talent, funcție, titlu, promova-
experiență re, salariu, privilegii
3. Nevoi Solidaritate, contacte Când ai o slujbă, te
sociale interumane, relații, simți legat de ceilalți,
prietenie, atenție, interes sociabilitate, contact
cu colegii, ședințe cu
angajații
2. Siguranță și Stabilitate, încredere Loc de muncă stabil,
certitudini armonie asigurări sociale, pensie
contract de muncă
1. Nevoi fizice Hrană, locuință Salariu primit în
schimbul prestării
unei activități
Maslow menționează următoarele reguli:
Când nevoile de la un anumit nivel sunt satisfăcute, indivizii încercă să le satisfacă pe cele situate la un nivel superior;
Indivizii își pot satisface nevoile situate la un nivel superior doar dupa satisfacerea celor de la nivel inferior.
În momentul în care angajații se simt motivați să-și desfășoare activitatea, să lucreze în folosul organizației din care fac parte, să coopereze cu colegii, calitatea produselor crește și imaginea instituției se îmbunătățește.
Aceste aspecte prezintă o importanță mare mai ales în momentul în care intervin schimbări instituționale, ca în momentul de față, când societatea noastră trece încă printr-o perioadă de tranziție, etapă care se reflectă și în interiorul organizațiilor. Mulți angajați resping schimbarea, din diverse motive, fie din teama ca își vor pierde siguranța zilei de mâine sau chiar slujbele și colegii. Piramida lui Maslow subliniază importanța unei siguranțe și a unui serviciu stabil care să furnizeze un venit sigur.
În management comunicarea înseamnă aproape totul, din moment ce de aceasta depinde înțelegere problemelor cu care se confruntă angajații unei instituții, trăinicia relațiilor cu ceilalți, capacitatea liderului de a motiva angajații și de a-i conduce.
Modul de comunicare din interiorul organizației presupune o serie de rigori și responsabilități deoarece organizația se bazează pe niște obiective, structuri și reguli de colaborare bine definite. De aici apare și problema multor organizații care au atins pragul stagnării deoarece echipa managerială s-a bazat pe o circulație bună a informației printre angajați fără a-și pune la punct o strategie de comunicare coerentă și specifică structurilor și profilului organizației respective, lăsând procesul comunicării la atitudinea naturală a derulării lui.
Comunicarea intraorganizațională prezintă câteva obiective fundamentale care ar necesita să li se acorde o mai mare atenție, conștientizate și introduse într-un plan de organizare. Voi aminti câteva din aceste obiective:
Îmbunătațirea productivității și eficienței muncii- accesul în mod satisfăcător la informație crește motivația angajaților care își îmbunătățesc performanțele, lucru ce se reflectă în rezultatele generale ale organizației;
Efectuarea unor schimbări importante- comunicarea contribuie la îndepărtarea fricii de nou, de neprevăzut, la diminuarea rezistenței la schimbare și la orientarea eforturilor celor implicați în direcția și sensul schimbării inițiale;
Prevenirea și evitarea tensiunilor sociale în organizație- lipsa, insuficiența sau inexactitatea informației produc relații tensionate între angajați; dimpotrivă, o informare suficientă și corectă reduce stresul activității profesionale, întreținând o atmosferă deschisă, relaxată în organizație;
Identificarea și clarificarea poziției și rolului fiecărui angajat în organizație- print-o comunicare adecvată, angajații pot să cunoască ce se așteaptă de la ei, de ex., fiind informați corect cu privire la criteriile după care vor fi evaluați și remunerați;
Evitarea izolării profesionale- deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea unor angajați în cadrul oraganizației; o bună comunicare îndepărtează barierele dintre indivizi sau categorii profesionale;
Obținerea integrării individului în grup și/sau în organizație- comunicarea contribuie la crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului în viața angajatului și intensificarea sentimentului de apartenență la o comunitate socio-profesională și al celui de contribuție la effort comun.
Dezvoltarea deprinderii de a comunica și de a descifra cu rapiditate și ușurință mesajele- circulația intensă și corectă a informațiilor contribuie la îndeplinirea mai bună a atribuțiilor fiecărui angajat în vederea atingerii obiectivelor generale ale organizației.
1.3.Abordări ale comunicării interne
Asupra comunicării interne se disting două perspective fundamentale:
Abordarea instrumentală: comunicarea internă ca transport
În jurul anului 1900 au apărut în Europa științele comunicării, bazate fiind în momentul respectiv pe științele naturale: comunicarea era considerată un fel de transport, emițătorul transmite mesajul, acesta este transport la receptor, iar memoria acestuia reține mesajul. Astfel mesajul constituie un stimul pentru a schimba comportamentul receptorului în modul dorit de către emitator. Așadar, din perspectiva acestei abordări, receptorul este cel care așteaptă mesajele; se poate vorbi în mai multe aspecte despre un raționament cauzal.
Abordarea interactivă: comunicarea internă ca proces
În secolul trecut, începând cu anii “60 au fost dezvoltate în Europa și Statele Unite noi concepte legate de comunicare. Fiind elaborată teoria “ utilitții și recompensei”, conceptul de “ receptor activ “ a devenit din ce în ce mai important.
Conform acestei teorii, efectul comunicării trebuie raportat la nevoile receptorului, prin aceasta dobândindu-se comunicării titlul de “activitate mult mai complexă”, față de simplul fapt de emisie și receptare de informație. Procesul de comunicare este influențat de o serie de elemente psihologice, socilogice și culturale care nu trebuie ignorate. Astfel a avut loc elaborarea abordării interactive de catre Gerbrer (1956). Acesta a acordat o importanță egală atât emițătorului cât și receptorului și contextului în care se desfășoară procesul de comunicare. După cum afirmase Gruning (1992) comunicarea este bidirecțională; emiterea și receptarea mesajelor se desfășoară intr-un context specific. În acest context cooperarea, înțelegerea reciprocă și explicare-claritatea sunt foarte importante pentru a realiza o comunicare eficientă.
Această perspectivă este legată de abordarea metateoretică a constructivismului prin care lumea este percepută ca o serie de procese în cadrul cărora indivizii joacă un rol activ în elaborarea informațiilor.
În consecință, cunoașterea nu rezultă din descoperire, ci din interacțiunea dintre “cunoscător” și “cunoscut”.
Conform acestei abordări, comunicarea internă poate fi definită ca reprezentând: totalitatea proceselor de comunicare din interiorul unei organizații; sau mai precis: comunicarea internă este un schimb continuu de mesaje între persoanele care fac parte din aceiași organizație.
Aceasta înseamnă ca la nivel organizațional se poate vorbi de existența unor procese formale și informale, de diferite tipuri de informații și un număr mare de emițători și receptori. Această clasificare, de formal și informal, face parte din criteriul formalității.
Comunicarea formală se realizează respectând structura organizațională reprezentată prin organigamă ce presupune poziționarea angajaților pe nivele ierarhice diferite, fapt ce condiționează modul de transmitere a informațiilor.
Tot angajații unei organizații sunt implicați într-un proces de transmitere sau primire de informații referitoare la activitatea lor, la locul de muncă sau informații private. Se remarcă diferite fluxuri de comunicare: verticale, paralele, diagonale. Inițiativa comunicării poate fi luată dintre următorii: conducătorii organizației, șefii de echipă, angajații precum și personalul administrativ.
Pe lângă comunicarea formală, în cadrul organizației au loc o serie de procese de comunicare informală, în cadrul căreia este esnțială transparența comunicațională.
Comunicarea informală se profilează ca o soluție alternativă, dar mai ales complementară celei formale, întrucât ea este foarte agreată de majoritatea angajaților, bazându-se pe una dintre nevoile fundamentale ce caracterizează ființa umană și anume aceea de a se integra în mediul social, inclusiv cel profesional, prin dialog. Studiile au relevat că o discuție informală într-o pauză de cafea dintre un șef și subordonații săi poate furniza mult mai multe informații decât o serie nesfârșită de ședințe plictisitoare sau zeci, de câteva ore fiecare, în atmosfera cărora oamenii ezită să se exprime deschis și cu sinceritate.
Un alt criteriu de clasificare a comunicării este criteriul complexității angajaților comunicatori, în cadrul căruia se disting următoarele tipuri:
Comunicare intrapersonală(autoreflexia)
Acest proces de comunicare este caracteristic fiecărui individ în parte, permițând persoanei să dezvolte un dialog interior cu el însuși, sau chiar cu voce tare, “ajută la clarificarea problemelor, la stabilirea priorităților, să ne cunoaștem mai bine punctele slabe și punctele forte și să fim conștienți de ideile și intențiile noastre și mai ales de consecințele punerii lor în aplicare”
Comunicare interpersonală
Se realizează între două sau mai multe entități, fiind influențată de o serie de factori. Este cel mai frecvent utilizată, cea mai spontană și cea mia esențială în cadrul unei organizații ghidându-i existența. Fiind vorba doar de doi indivizi, care iau parte în procesul de comunicare, acesta asigură discreție, intimitate și anonimat față de informațiile expuse, stimulând și dezvăluirea unor informații ce pot fi benefice pentru rezolvarea anumitor probleme din organizație.
Comunicarea individ-grup
Este de obicei unilaterală, individul avănd rolul de emițător, iar grupul de receptor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o transmitere a informațiilor într-un singur sens, cum ar fi exemplul șefului ierarhic ce dă anumite dispoziții subordonaților, nepermițând sau neașteptând nici un răspuns de confirmare sau de interpelare din partea grupului.
Comunicarea dintre două grupuri
Se realizează cel mai adesea într-o manieră structurată, fiecare grup desemnându-și câte un purtător de cuvânt cu rol de intermediere în dialog. Este tipică situațiilor care apar în mediul intraorganizațional, între servicii sau departamente care au de reglat anumite diferende sau trebuie să-și coreleze eforturile în vederea atingerii unor obiective comune.
Comunicarea internă acompaniază, completează, permite punerea în practică a politicii unei direcții sau serviciu. Ea nu poate însă să o înlocuiască, ea nu constituie soluția ansamblului problemelor cu care se confruntă o organizație publică. Comunicarea există pentru a răspunde la toate frustrările și disfuncționalitățile apărute în administrația publică. Un lucru este însă sigur – nu se poate conduce în mod eficient fără comunicare.
1.4.Elemente care influențează procesul de comunicare internă
Procesul de comunicare internă se constituie ca un proces complex de comunicare, fiind influențat de o serie de elemente. Înaintea întocmirii oricărui plan de comunicare este necesară o analiză atentă a acestor elemente. Acestea sunt următoarele:
Obiectivele organizației
Orice organizație prezintă un set de obiective specifice:
Obiectivele în sine ale instituției : se referă la locul, funcția și contribuția acesteia. O organizație poate avea scopul de a-și asigura continuitatea sau de a obține profit
Obiective de marketing
Obiective de comunicare
Este foarte important ca aceste scopuri să fie realiste, cuantificabile și consecvente
Strategia organizației
Pentru orice organizație, o strategie pe termen scurt, mediu și lung este o chestiune esnțială. Uneori este implicită, dar organizațiile au din ce în ce mai multă nevoie de un plan strategic explicit.
Pentru a se formula strategia, este necesar să fie definite obiectivele, punctul de pornire și instrumentele necesare realizării obiectivelor. Pentru a se dezvolta o strategie, este nevoie de intuiție, inspirație, o bună cunoaștere a scopurilor companiei și cercetare.
“ Strategia și comunicarea internă sunt în legătură una cu cealaltă, din două puncte de vedere. În primul rând, este nevoie de informații referitoare la opiniile angajaților și la punctele slabe și tari. Comunicarea internă poate ajuta la implementarea procesului. Este posibil să fie demarat un proces de comunicare interactiv care să îi implice pe angajați în luarea deciziilor. În al doilea rând, este foarte important ca angajații să fie informați în privința rezultatelor procesului strategic. Comunicarea internă poate să constituie un suport atât înainte, cât și după definirea strategiilor organizației”.
Structura organizației
De structura organizației depinde în mare măsură modul în care membrii unei organizații comunică, acesta oferind un cadru pentru procesele care au loc în interiorul organizației, cadrul în care se realizează diviziunea muncii și coordonarea . Din punct de vedere structural, fiecare organizație este împărțită pe niște segmente funcționale, iar comunicarea internă are rolul de a armoniza aceste segmente prin transferul de informații și stimularea implicării în activitatea globală a organizației.
Cultura organizației:
Cultura unei organizații se compune din valorile și normele comune pe care membrii acesteia le împartășesc, care la rândul lor, au o influență asupra compartimentului angajaților în cadrul organizației, modul în care aceștia muncesc și comunică unii cu alții, respectul pe care și-l manifestă, dacă există, sau își urmăresc doar propriile interese, relația dintre șefi și subordonați, relație care poate fi bazată sau nu pe încredere, contacte, transparență, simbolurile și ritualurile organizației. Toți membrii laolaltă și modul lor de a răspunde la interacțiunea cu aceșsti factori determină cultura unei organizații și crează un climat specific. Existența în cadrul organizației a unui departament de comunicare internă poate influența acest climat.
Stilul managerial al organizației
Consider că se înțelege de la sine importanța pe care o manifestă modul în care este condusă o instituție care se reflectă implicit și asupra culturii organizaționale a instituției manifestând influență în același timp și asupra modului de comunicare cu angajații. Însă, nu de puține ori se poate observa inconștiența pe care aceștia o față de importanța modului în care ei își desfășoară funcția de conducere. Angajații, la rândul lor, sunt obișnuiți cu un anumit stil managerial, nefiind, de cele mai multe ori, obișnuiți sa-și asume responsabilități.
În concluzie la cele spuse până acum, un management poate fi numit eficient atunci când liderii își adaptează activitățile la situație și la nevoile angajaților. În general un manager are trei sarcini importante în cadrul unei organizații:
Management: planificare, control;
Conducere: influențare, instruire
Inspirație: să dea dovadă de perspicacitate, să stârnească entuziasmul angajaților, să ofere un bun exemplu. Toate aceste trei caracteristici sunt esențiale pentru un manager modern, orientat către viitor.
CAP II. COMPORTAMENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAȚIONAL
2.1. Definirea “comportamentului organizational”
Comportamentul organizațional implica o abordare a oamenilor pornindu-se tot de la cerințtele prioritare ale organizației care prescrie tipuri de activități obligatorii; în raport cu acestea oamenii au un spațiu foarte redus la inițiativă. Scopul principal al comportamentului organizațional este să descrie relațiile dintre două sau mai multe variabile comportamentale.
Domeniul de interes al comportamentului organizațional identifică trei nivele de analiză: individul, grupul, organizația.
Atenția este concentrată asupra analizei la nivel organizațional, privind comportamentul în raport cu ceea ce organizația pretinde de la indivizi și grupuri pentru ca aceasta să-și poată îndeplini scopurile sale. “ Comportamentul organizațional reprezintă studiul comportamentului uman, atitudinilor și perfomanțelor in cadrul organizațional “.
Ca o definiție putem spune că: “ comportamentul organizațional este ansamblul comportamentelor realizate de membrii unei organizații in calitatea lor de membrii ai acesteia în raport cu poziția (statutul) și rolurile lor in organizație, in conformitate cu cerințele (normele) de funcționare ale organizației “.
Cu alte cuvinte, nu toate comportamentele unui individ in cadrul oranizației pot fi considerate drept comportamente organizaționale, ci doar acelea cerute formal ( prin normele, valorile, programele oficiale ) membrilor săi în raport cu statutul și rolul în structura organizației. Deci, elementul central al comportamentului organizațional se referă la valorile, normele, regulile, principiile, imaginile promovate de organizație și care determină (prin obligații oficiale a căror încălcare atrage sancțiuni) actele indivizilor în calitatea lor de membrii ai organizației.
.
2.2 Groupthink sau pericolul conformității
Irvings Janis (1972) numește groupthink fenomenul care, odată dezvoltat în grup, alterează desfășurarea procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de contribuțiile gândirii autonome a membrilor săi.
Când grupurile devin prea coezive și cer prea multă conformitate, ele dezvoltă paternuri de comportament care subminează luarea unei decizii corecte. Menținerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă decât calitatea deciziei. Janis enumeră următoarele simptome ale groupthink:
Iluzia de invulnerabilitate, cu consecința asumării unor riscuri externe;
Eforturile colective de raționalizare, cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumpțiilor care au fundamentat o decizie;
O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului, care-i determină pe membrii grupului să ignore consecințele deciziilor lor;
Percepția stereotipă a rivalilor și inamicilor, considerați prea răi, pentru a justifica încercări de negociere și prea slabi și stupizi, ca să poată constitui un pericol;
Presiune directă impotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor sau argumentelor grupului, care consideră acest comportament ca neloialitate;
Autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricăror îndoieli și contraargumente personale;
Iluzia împărtășită a unanimității judecăților conforme punctului de vedere majoritar, provenită, parțial, din autocenzurarea devianțelor și, parțial, din interpretarea tăcerii drept consimțământ;
Emergența cenzorilor autonumiți-persoane care protejează grupul de informația adversă, care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficiența și moralitatea deciziilor lor.
Grupurile care cer prea multă conformitate au mai puține șanse sa examineze sistematic riscurile cursurilor de acțiune propuse. Au la fel de puține șanse să prelucreze cu grijă datele negative, contraargumentele. Chiar în fața eșecului, este puțin probabil să acorde atenție altor alternative, preferând raționalizarea eșecului și persistența în vechile opțiuni.
2.3. Managementul instituției publice
Originele abordării manageriale
În funcție de perioda istorică, termenul “managerial” a primit o serie de conotații. O constatare dovedită asupra originii abordării manageriale, în studiul și conducerea administrației publice se regăsește în eseuul, ajuns foarte cunoscut până astăzi, al lui Woodrow Wilson, publicat în 1987 în Political Science Quaterly Rewiew și intitulat “ The study of administration” considerat de mulți prin contribuția teoretică proprie a administrației publice, înțeleasă ca disciplină.
Managementul înseamnă mult mai mult decât activitatea de utilizare a unui ansamblu de tehnici care trebuie utilizate în scopul asigurării eficienței. El trebuie văzut la un nivel mult mai ridicat, de interpretare și formare a scenariilor economice, sociale și politice.
Administrația publică trece încă printr-o criză majoră, care este determinată în mare măsură de neadecvarea la acest tip de organizații amintite mai sus, într-un mediu aflat în schimbare. O realizare concretă a luării deciziilor de către mangeri, de programare, planificare, un control și o revizuire a rezultatelor, numirile dar și destituirile funcționarilor publici nu poate fi îndeplinită fără integrarea în totalitate a acestora într-un într-un sistem managerial.
Difuzarea unui cadru de valori și concepte noi, în comparație cu cele tradiționale, este prima sfidare pe care managementul public trebuie să o înfrunte. Dacă acest lucru nu este realizat, nici o tehnică, oricât de testată ar fi ea, nu va avea garanția unei gestiuni economice.
Știința managerială și profilul managerului
Deorece ne aflăm încă într-o periodă de tranziție spre economia de piață, un rol fundamental în cadrul unei instituții publice îl ocupă managerul acesteia care trebuie să asigure un proces transversal de ghidare a activităților pe mai multe planuri. Acesta trebuie sa-și reorienteze activitatea prin modificarea conținutului, metodelor și mijloacelor de acțiune.
Această reorientare necesită o pregătire teoretică temeinică dar și o sumedenie de cunoștințe practice. Aceste cunoștințe oferă posibilitatea managerului de a-și consolida o documentație de specialitate, să-și contureze standardele privind performanțele, conduita și criteriile etice.
Activitatea managerului presupune o vocație în vederea căreia trebuie acumulate cunoștințe. Sunt necesare aptitudini și atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce, îndruma activitatea salariaților insituției publice.
Însă managementul instituției nu înseamnă numai activitatea managerului de a conduce și calitățile acestuia de a fi un bun manager, acesta implică și relația cu subordonații și calitățile acestora, deoarece, la fel cum managerul poate influența angajații în activitățile pe care le întreprind, la fel și angajații pot influența stilul de conducere al managerului. Managementul a ajuns până azi sa prindă un contur precis, iar știința și arta managerială sunt susceptibile de a fi învățate.
Munca managerului se exercită pe baza unor principii și cerințe care pot fi controlate, îndrumate și chiar măsurate. Această activitate are particularități distincte care pot fi însușite, formate, urmărite și analizate.
Calitățile unui manager eficient
Calitățile unui bun manager țin atât de latura subiectivă, referitoare la cunoștințele manageriale pe care acesta le posedă, la deprinderile, conținutul activității, caracterul, priceperea în activitatea managerială, care poate fi asociată cu personalitatea lui, precum și abilitatea lui de lucra cu factorul uman vin sa-i completeze activitățile. În opinia specialiștilor, principalele trăsături ale personalității unui lider eficient:
Inteligența peste medie, dar nu de nivel genial. Cele mai multe studii cochid că un lider ar trebui, în mod ideal, să fie mai inteligent decât subordonații săi, însă și o diferență prea mare este de obicei contraproductivă;
Inițiativa, deci capacitatea de a întrprinde acțiunile necesare atunci când este nevoie;
Încrederea în sine, credința că fac bine ceea ce fac. Încrederea în sine nu trebuie să fie prea insistentă deoarece poate cauza conflicte sau lipsă de credibilitate;
Vederea din elicopter”. Este vorba de abilitatea liderului de a se ridica deasupra situației și a o analiza în contextul ei.
Prezența inteligenței este incontestabil necesară și evidentă, pentru că aceasta permite managerului sa descifreze situațiile complexe, să le pătrundă sensul, adică realizarea.
Inteligența ii permite să determine esențialul și prin determinarea acestuia găsește cu ușurință soluții pentru rezolvarea situațiilor, fenomenelor manageriale, a evenimentelor din viața instituției publice.
Logica constituie de asemenea o calitate pe care un manager eficient ar trebui să o dețină, deoarece, posesia acesteia îl ajută pe manager să gasească metodele cele mai adecvate de lucru în obținerea cunștințelor pentru informații sigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaștere a realității instituției în forma unor operații personale, o mai mare importanță manifestând analiza și sinteza. Prima dintre ele se poate traduce în capacitatea managerului de a descompune o anumită situație sau fenomen perceput nemijlocit, de a desprinde și identifica elementele lui componente și de a delimita însușirie esențiale și cele neesențiale. Prin etapa de sinteză, managerul are datoria de a realiza îmbinarea și reintegrarea într-un tablou general al elementelor rezultate din această operație.
E necesară existența îmbinării celor două componente, analiza și sinteza, pentru a se asigura eficiența, care relevă și cunoașterea managerului a unei situații noi.
Un alt aspect important îl reprezintă capacitatea de a obține eficacitate în munca depusă în conducere, care întruchipează o altă capacitate esențială referindu-se la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea a manifsta respect, și implicit de a obține acest respect la rându-i, precum și deprinderea de a lua decizii și de a organiza transpunerea lor în fapte.
Stiluri de conducere
Atât în activitatea practică, cât și în abordarea teoretică de conducere și organizarea, este acceptat faptul că stilul de conducere influențează rezultatele activității de conducere. Există numeroase abordări în literatura de specialitate referitoare la stilul de conducere, unele axându-se pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de bază ale personalității omului, însă, într-o abordarea la un mod mai general stilul este de fapt felul de a fi, de a se comporta și de a acționa al unei persoane, constituiind variabilele de bază ale personalității fiecărei persoane. Însă, trecut prin “sita” managementului, stilul este modul personal, specific de a gândi, de a se comporta și de a acționa al mangerului în procesul conducerii.
În anul 1938, Kurt Lewin a identificat în urma unui studiu, următoarele trei stiluri de conducere:
Autocratic- situație în care decide doar liderul decide ce trebuie să facă și cum să facă;
Democratic- ipostază în care deciziile sunt luate, prin participarea la discuții și ai altor membrii ai organizației, după finalizarea discuțiilor;
Laissez faire- caz în care memrii grupului lucrează autonom, iar liderul tinde să fie confundat cu un simplu membru al grupului.
În concluzie la studiul efectuat, Lewin a conchis că un stil de conducere autocratic asigură productivitatea la un nivel foarte înalt, însă poate crea situații conflictuale între membrii grupului sau la insatisfacția acestora și chiar la rezultate negative în muncă: delăsare, un randament scăzut sau chiar părăsirea instituției. Stilul de conducere democratic este mai popular și mai consecvent din punct de vedere al productivității; managerul manifestă o mai mare încredere în subordonați, acceptă propuneri de la aceștia; este stimulată și apreciată capacitatea creativă a acestora. Stilul laissez-faire s-a dovedit a fi unul slab din toate punctele de vedere, deorece implică neparticiparea managerului la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze singur, acestea aducând odată cu ele instalarea dezordinii și a anrhiei.
Cel care a continuat teoria lui Lewin este Likert, care a reliefat (1961) patru stiluri de conducere:
Sistemul 1- exploatator-autoritar-acesta implică un control strict ce se exercită de la vârf;
Sistemul 2- binevoitor-autoritar- care implică o conducere paternalistă de la vârf;
Sistemul 3- autoritar-consultativ-conducătorul decide, dar numai după ce se consultă cu grupul său de lucru;
Sistemul 4-care este pur și simplu sistemul patru, presupune o strânsă legătură între conducător și colaboratori săi în luarea deciziilor
STUDIU DE CAZ
Procesul de comunicare în interiorul Primăriei
Municipiului Cluj-Napoca
În ce măsură eficient?-
Introducere
Pocesul de descentralizare început în 1990 în România continuă prin trecerea de la administrația centrală către administrația locală cât mai multe servicii publice.
Toate administrațiile locale trec deci, la rândul lor printr-un proces complex de redefinire și de reconsiderare a structurii lor, redefinire care implică și o schimbare profundă a modului de comunicare în interiorul instituțiilor publice, deoarece, de gradul de eficiență și eficacitate al acestuia depinde în mare măsură calitatea serviciilor oferite. Dacă ne raportăm la modul general, este sesizabilă importanța comunicării, deoarece, aceasta reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul coninuu de mesaje generează unitatea de vederi și de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoțional, sentimental) și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
Se poate spune deci, că a comunica este sinonim cu a spune, a explica, a convinge sau a acționa.
Pe lângă argumentul furnizat de caracterul natural al comunicării, care stă la baza tendinței firești a oamenilor de a se integra social în mediile pe care le frecventează, apare, mai presus de toate, argumentul frecvenței foarte mari a utilizării comunicării în activitatea profesională, studii efectuate in acest sens atestând acest lucru. Astfel că, studii efectuate în Europa dar și în Statele Unite arată că aproape 90% din activitățile corespunzătoare sarcinilor de serviciu ale angajaților presupun căutarea și obținerea de informații și că marea majoritate a angajaților cu funcții de conducere își petrec între 80 și 90% din timpul de lucru comunicând cu membrii organizației din care fac parte dar și cu elementele exterioare acesteia (furnizori, clientelă, concurență, colaboratori etc.) așa cum ne arată Lakhdar Sekiou și colegii săi în lucrarea “Gestion des Ressources humaines” (Ahunstic; Paris; Bruxelles: Les Editions 4L; De Boeck, 1998).
Având în vedere că lucrarea de față se ocupă de procesul de comunicare ce are loc la nivelul instituției Primariei Municipiului Cluj-Napoca, la factorii care influențează acest proces și la modul în care se reflectă această influență, studiul de față se vrea o analiză asupra acestor factori și determinarea gradului de eficiența a comunicării din cadrul instiuției. De asemenea, studiul mai urmărește să stabilească modul în care aceste procese au fost îmbunătățite în instituție după trecere la procesul descentralizării în România, respectiv după anii “ 90 și necesitate introducerii unor noi metode de eficientizare a comunicării în cadrul instituției.
În acest sens, în derularea studiului am pornit de la următoarele ipoteze:
Cu cât angajații sunt mai vechi în instituție cu atât consideră comunicare mai eficientă;
Gestionarea ineficientă a timpului influențează negativ procesul de comunicare;
Atribuțiile și sarcinile clar definite, ce revin angajatului în cadrul instituției, conduc la o comunicare eficientă;
Stilul de conducere al managerului în această instituție este eficient ceea ce conduce la o comunicare eficientă în instituție.
2. Interpretarea datelor
2.1. Metoda folosită
În efectuarea analizei propuse am folosit ca și metodă de culegere a informației ancheta sociologică, aceasta prezentând o mai mare relevanță, în opinia mea, pentru cazul de față, pornind de la însăși sorgintea anchetei socilogice, și anume din particularitatea pe care unele din “ obiecetele materiale” de cercetare (oamenii) o au, aceea de a permite un schimb de informații dintre cercetător și obiect prin intermediul limbajului. Utilizarea anchetei mi-a deschis o perspectivă mai largă a cunoșterii îndeaproape a problemei supuse cercetării, și anume cea a comunicării.
M-am folosit în cazul de față de varianta anchetei indirecte prin înmânarea chestionarului în mod individual fiecărui subiect chestionat lasându-I posibilitatea de raspuns pentru un interval de 24 de ore, revenind în ziua următoare pentru strângerea lor.
Metoda de analiză folosită se bazează pe abordarea cantitativ-cantitativă, deoarece se urmărește măsurarea intesității manifestărilor angajaților prin raportarea la obiectul care contează în analiză, comunicarea.
2.2. Structura chestionarului
Chestionarul debutează cu un pasaj introductiv care are rolul de a pune în temă subiectul chestionat asupra problemei pe care este structurat chestionarul și oferirea unei imagini de ansamblu asupra conținutului acestuia. Mai oferă date despre persoana care a aplicat chestionarul, asigurând în final certitudinea confidențialității datelor oferite. Prin acest pasaj se încercă și motivarea oferirii într-un mod cât mai sincer și veridic din partea angajaților a opiniilor asupra temei dezbătute care să ofere relevanță cercetării întreprinse.
Chestionarul se încheie cu o sintagmă care are rolul de a da satisfacția respondentului asigurându-i importanța contribuției la această analiză.
Chestionarul are în structura sa 17 întrebări care inglobează în conținutul lor datele necesare pentru o verificare cât mai bună a ipotezelor pe care se fundamentează această cercetare.
Eșantionul este format din 40 de angajați din cadrul Primăriei Municipiului Cluj-Napoca, selectați din fiecare departament ce compune structura acestei instituții în intenția de a obține o diversitate a datelor care să ofere în final îndeplinirea scopului urmărit, stabilirea gradului de eficiență a comunicării din această instituție.
Primele cinci întrebări din cadrul chestionarului sunt întrebări factuale care oferă informații asupra vârstei respondentului, sexul, nivelul studiilor, funcția pe care o deține în instituție, precum și vechimea în instituție a acestuia.
Variabila vârstă îsi găsește importanța în faptul că diferite etape ale vieții sunt mai ușor adaptabile cerințelor noi, deci mai adaptabile la schimbare, facând referire în cazul de față la schimbările care au intervenit în procesul comunicării, desfășurat în cadrul instituției, prin necesitatea adaptării la noile cerințe impuse odată cu începutul procesului de descentralizare care a adus inevitabil aceste schimbări.
Variabila nivelul studiilor este necesară pentru a putea fi studiat orizontul de cunoștințe științifice și de specializare în jurul căruia se orientează activitățile operaționale.
Variabila funcția deținută în instituție subliniază gradul de responsabilitate al respondentului în cadrul instituției și modul cum interacționează cu factorii de mediu conform poziției pe care o deține.
Variabila vechimea în instituție ne ajută la determinarea gradului de percepere a procesului de comunicare prin raportarea la numărul de ani pe care îl are fiecare angajat în cadrul instituției.
Următoarea întrebare, 6,este o întrebare factuală de opinie închisă scalată și ne oferă informații asupra gradului de îmbunatațire a procesului de comunicare în instituție, prin corelare cu întrebarea 5 venind să verifice prima ipoteză din cadrul cercetării, cu cât angajații sunt mai vechi în instituție cu atât consideră comunicarea mai eficientă.
Întrebarea 7 este tot o întrebare factuală de opinie însă semideschisă nescalată, lăsând posibilitatea respondentului sa-și exprime acordul sau dezacordul în legătură cu afirmațiile expuse; aceasta, prin raportare la variabilele vârstă și sex ne ajută în verificare ipotezei 2, și anume, gestionarea ineficientă a timpului influențează negativ procesul de comunicare.
În continuarea chestionarului, întrebările 8 și 9 sunt niște întrebări de opinie închise scalate și se referă la gradul în care angajatul înțelege obiectivele instituției și gradul clarității sale asupra atribuțiilor ce-i revin lui personal conform fișei postului . Acestea vin să verifice ipoteza 3 conform căreia atribuțiile și sarcinile clar definite ce revin angajatului în cadrul organizației conduc la o comunicare eficientă în instituție.
Întrebarea 9 este o întrebare filtru care orientează respondentul spre următoarea întrebare la care trebuie să răspundă, această întrebare pune în evidență categoria de persoane care vor răspunde la întrebarea 10. Următoarea întrebare, 11, este o întrebare factuală de opinie semideschisă nescalată, care, împreună cu următoarele întrebări contribuie la verificarea ipotezei 4, stilul de conducere al managerului în această instituție este eficient ceea ce conduce la o comunicare eficientă în instituție.
Întrebarea 12 este o întrebare factuală închisă scalată și încearcă să depisteze gradul de temporalitate în legătură cu discutarea punctelor de vedere diferite ale angajaților în cadrul organizației și rezolvarea lor prin soluții acceptate și înțelese de toți membrii.
Următoarele întrebări, 13 și 14, se constituie ca niște întrebări factuale de opinie semideschise și contribuie la demonstrarea validității sau invalidității ipotezei 4 amintită mai sus. Penultimele două întrebări sunt întrebări factuale de opinie închise scalate și se referă la natura relațiilor dintre angajați, în cadrul aceluiași birou, respectiv din alte birouri.
Chestionarul se încheie cu o întrebare semideschisă factuală de opinie nescalată care oferă respondentului, pe baza opiniilor exprimate pe parcursul chestionarului, posibilitatea oferirii câtorva metode de eficientizare a comunicării în cadrul instituției.
2.3. Interpretarea rezultatelor
Prima constatare, făcută chiar înainte de aplicarea chestionarului, a fost, faptul că, după atâția ani câți s-au scurs de când s-a trecut la un proces de descentralizare în cadrul administrației publice, angajații din această instituție nu sunt încă cum ar trebui să fie, adică niște persoane deschise. Majoritatea angajaților abordați, prinși în avalanșa obișnuită a rezolvării sarcinilor de serviciu, “înglodați” în zeci de foi, totuși într-o manieră oarecum ordonată, sau în față calculatorului, au privit cu stângăcie solicitarea pe care le-am adresat-o, manifestând reținere, poate din plictiseală sau poate din cauza mecanismului “robotizat” în care au intrat, întâmpinându-mă cu fraze de genul: “n-am timp” sau “vino în altă zi, acuma nu pot”.
Conștientă fiind că trebuie sa ii abordez într-un mod care sa-mi permită mai ușor accesul la informația pe care numai ei mi-o puteau oferi, în acele momente am stat și m-am gândit daca asta o să devin și eu, sau daca ii ceea ce îmi doresc făcând parte dintr-o astfel de organizație. Răspunsul care mi-a venit în cap după terminarea aplicării chestionarelor nu era unul foarte închegat, de fapt nu era un răspuns, pentru că la întrebările expuse mai sus i-au urmat o alta de genul: Sau ii posibil să fac parte din generația care va putea contribui la acest proces de schimbare din cadrul unei instituții publice de acest gen, chiar cu un aport foarte mic din partea mea?
Însă, un răspuns mai sigur la această întrebare va veni cu siguranță mai încolo, și sper să fie unul afirmativ, pentru că dacă noi oamenii suntem cei care vorbim de schimbare pe toate planurile și în toate domeniile înseamnă că numai noi vom fi cei care o vom putea înfaptui.
Prima variabilă din structura chestionarului o constituie sexul.
Conform acesteia, pe baza eșantionului ales, se relevă faptul că procentajul feminin este de 62,5%, în paralel cu procentajul masculin care este doar de 37,5%. Se poate observa diferența mare dintre cele două componente, cea feminină fiind în proporție aproape dublă față de cea masculină.
Întrebarea referitoare la categoria de vârstă în care se încadrează angajatul relevă faptul că, în structura instituției, categoria de vârstă predominantă este cea cuprinsă între 31 și 40 de ani, reprezentând 47,5% din eșantionul ales de 40 de angajați, iar între 20 și 30 de ani angajații reprezintă 30%. Se poate spune, conform acestui rezultat, că se observă, tendința de introducere a personalului tânăr în cadrul instituției ceea ce nu poate fi decât un lucru îmbucurător, administrația încearcă în acest sens încadrarea personalului tânăr în cadrul instituției, strict necesar în această perioadă, în care tindem spre alinierea la standarde europene, tendință care nu-și poate atinge scopul decât prin conștientizarea autorităților a acestui fapt, inclusiv la nivel local, pentru că dacă ne dorim așa mult schimbarea, pe toate planurile în interiorul structurilor administrative, procesele de schimbare fiind ceva esnțial în această perioadă, în orice organizație publică, și nu numai; în cadrul planificării schimbării trebuie inclusă și schimbarea mentalităților care, nu poate avea loc, decât prin integrarea acestui capital tânăr, bine pregătit, sigur pe el, care să-și impună punctele de vedere și care să-și dorească cu adevărat. Acest capital tânar, odată integrat în structură, trebuie să acționeze în același timp într-un mod subtil, în sensul că, renunțarea totală la învățare din experiența colegilor mai vechi pe funcție nu constituie un avantaj, deoarece, asimilând această experiență și adaptând-o în noul context trecând-o prin “sita” cunoștințelor acumulate ar duce la rezultate favorabile.
Mergând mai departe, spre categoria de angajați între 41 și 50 de ani, se poate spune, conform rezultatelor, că aceștia se regăsesc într-o proporție de 17,5%, iar angajații peste 50 de ani însumează 15% din totalul eșantionului. Din nou revin la precizarea făcută anterior, deoarece, și în acest caz, se poate observa o scădere a personalului apropiat de vârsta de 50 de ani și peste 50 de ani, rezultat care vine să susțină cele menționate mai sus.
Nivelul studiilor, adică nivelul de instruire a angajaților, este o variabilă,
care-și justifică poziția, în sensul că, prezența în structura chestionarului este necesară pentru determinarea și, în același timp, studierea orizontului de cunoștințe științifice și de specializare în jurul căruia se orientează activitățile operaționale. Conform datelor rezultate, în această privință se observă o creștere considerabilă a numărului de angajați cu studii superioare, astfel că, cei cu studii universitare de lungă durată reprezintă 50%, iar cei cu studii post universitare 37,5%. În paralel cu aceștia, angajații cu studii universitare de scurtă durată, se regăsesc într-o proporție de 12,5%.
Se poate afirma, că la un asemenea procentaj, angajații manifestă o stare de pregătire corespunzătoare, însă procesul de perfecționare și pregătire profesională trebuie să continue în această direcție, instruirea reprezentând una din componentele importante care stau la baza unei comunicări eficiente în instituție. În momentul în care angajații se vor afla într-o poziție de echilibru, din punctul de vedere al nivelului de pregătire, va avea loc o îmbunătățire considerabilă a comunicării în cadrul instituției, deoarece prin echilibrarea nivelului de cunoștințe se înlătură o barieră din calea comunicării, angajații simțind că sunt pe “aceiași lungime de undă”. O eficiență a comunicării nu poate să ducă decât la eficiența membrilor săi, deci la eficiența organizației în întregul ei. Probabil că sunteți de acord cu mine că este greu să construiești o echipă perfectă, atâta timp cât noi oamenii suntem prin natura noastră niște imperfecte. În orice organizație, oricât de bine ar fi condusă, nu sunt respectate toate condițiile favorabile succesului, pot să apară persoane cu tot felul de manifestări ce duc la apariția dificultăților, însă prin minimizarea efectelor datorate imperfecțiunii se poate construi un grup cât mai eficient. Dacă nici un om nu poate fi perfect, nimeni nu ne poate contrazice că oamenii nu sunt perfectibili, iar cea mai eficace metodă în perfecționare este instruirea.
În cadrul eșantionului ales, doar un procentaj de 10% din cei chestionați dețineau o funcție de conducere, restul de 90% fiind aflați în postura de executant. Dintre cei 10% care dețin o funcție de conducere, adică în număr de 4, doi dintre ei aveau o vechime în muncă între 1 și 5 ani, iar ceilalți doi între 6 și 10 ani. Postarea într-o poziție de conducere a acestora nu poate să fie decât un lucru demn de apreciat, deoarece și această variabilă și rezultatele ei se poate introduce ca și componentă de bază în derularea procesului de schimbare care are loc în cadrul instituției publice și constituie un pas promițător. Trebuie făcută precizarea că, în structura birocratică existentă în cadrul oricărei instituții publice, este suficient un conducător pentru un departament (în care numărul de angajați poate varia, dar oricum este considerabil mare), fapt care se poate desprinde din numărul mic de angajați postați într-o funcție de conducere rezultat în urma cercetării, însă aceasta stare de fapt poate constitui un dezavantaj în calea dezvoltării unei comunicări eficiente. Spun asta, deoarece, conform studiilor întreprinse de teoreticieni ai managementului clasic aceștia au ajuns la concluzia că nu este benefică pentru organizație subordonarea unui număr mare de angajați unui singur conducător. Aceștia au sugerat cifre între 3 și 6 persoane ca fiind necesarul suficient subordonării unui conducător. Să fie oare necesară schimbarea structurii instituțiilor într-o structură organică care cunoaște o dezvoltare tot mai mare și este caracterizată ca fiind flexibilă și eficientă? Sunt de părere că această chestiune necesită o analiză detaliată pentru a-i fi studiate avantajele și dezavantajele ancorate în sistemul nostru administrativ existent în prezent.
Variabila de “vechime în instituție” prezintă următoarele rezultate: între 1 și 5 ani se numără 14 angajați, reprezentând 35% din totalul angajaților chestionați, între 6 și 10 ani procentul este de 47,5%, între 11 și 20 de ani se întrunește un procent de 15%, iar peste 20 de ani de doar 2,5%.
Procesul de comunicare are un rol foarte important în munca de zi cu zi a unei organizații. Fără comunicare, nu numai că nu pot fi făcuți primii pași către cooperarea umană, dar este imposibil să vorbim despre problemele organizaționale fără a ne referi la comunicare, sau cel puțin s-o luăm pe aceasta drept garant.
În cadrul instituției unde s-a derulat această cercetare, 27,5% din cei chestionați confirmă faptul că procesele de comunicare au fost mult îmbunătățite, însă un procentaj mult mai mare se întrunește în cadrul celor care consideră că au fost puțin îmbunătățite, și anume de 40%; cei care au afirmat că procesele de comunicare nu au fost deloc îmbunătățite au atins un procent de 17,5% și doar 15% din cei chestionați susțin că se află în stadiul implementării unei strategii de comunicare. Acest fapt atestă o destul de mare neinformare, care aduce un punct în minus eficienței comunicării. Necesitatea planificării comunicării este ceva esențial, și pentru acest pas de implementare a unei strategii de comunicare s-a realizat “o părticică” pentru eficientizarea pe viitor a comunicării instituționale. Totuși, nu pot să nu existe și contraargumente. Elaborarea unei strategii și implementarea ei nu constituie neapărat atingerea scopului propus. Este nevoie și de o foarte bună informare, de conștientizarea necesității ei și de voința angajaților, iar procentajul de 15% obținut pentru această chestiune nu atestă existența unei bune comunicări în acest sens.
Această variabilă pornește de la faptul că modul de tratare a timpului este datorat atât diversității umane, în sensul că fiecare persoană are timpul, viteza și particularitățile ei, cât și existența numărului de relativ scăzut de cauze care generează o gestiune păguboasă a timpului propriu, cert este, că se întâmplă. Amânarea, dezordinea, stabilirea priorităților, sunt câteva dintre atributele care contribuie la o gestionare ineficientă a timpului. În această perioadă, de nesfârșită tranziție, românii în general se plâng de lipsa timpului prin adresarea unor sintagme de genul “n-am timp”, “n-am avut timp”, “dacă voi avea timp”. După cum am afirmat la începutul cercetării, în derularea aplicării chestionarului am fost abordată nu de puține ori cu una dintre aceste sintagme. În acest sens, 90% dintre angajați au afirmat că-și îndeplinesc sarcinile de serviciu la timp, chiar și cele care nu le fac o mare plăcere, și doar 10% recurg la amânarea sarcinilor pentru o altă perioadă de timp. Faptul că un procentaj așa mare conștientizează importanța efectuării sarcinilor de serviciu la timp, reflectă faptul că în această instituție, împărțirea într-un mod eficient a timpului destinat efectuării sarcinilor de serviciu nu constituie o problemă.. Referitor, la următoarea afirmație, că amânarea unei sarcini nu mai poate fi îndeplinită în timp util, procentajul este de 30%, ceea ce relevă faptul că, angajații care consideră că sarcina amânată mai poate fi totuși îndeplinită în timp util, posedă probabil alte capacități, cum ar ca cele de organizare, mobilizare, pentru a-și îndeplini sarcinile amânate, care, inevitabil îngreunează îndeplinirea sarcinilor curente. 72,5% sunt de acord cu afirmația conform căreia o sarcină neîndeplinită la momentul cerut afectează organizația și pe membrii acesteia, aceasta reflectând faptul că un număr destul de mare de angajați sunt conștienți de importanța sarcinilor pe care le au de îndeplinit, importanța care automat se reflectă asupra întregii echipe, deoarece, de multe ori, o decizie care trebuie luată la nivel ierarhic la un moment dat și care afectează întreaga organizație, depinzând de informația din cadrul unui anumit departament, iar persoana însărcinată cu prelucrarea informației necesare nu și-a îndeplinit sarcina, aceasta recurgând la amânare pe mai încolo, aceste informații ajung prea târziu pentru a fi utile deciziilor nivelului ierarhic superior, sau nu mai ajung deloc ori sunt incoerente și nu reflectă realitatea. Totuși, un procentaj de 27,5% din cei chestionați nu sunt de acord cu această afirmație, însă este cert că amânarea îndeplinirii sarcinilor în timp util poate constitui un impediment în calea eficienței comunicării în instituție, deoarece, o amânare duce la o aglomerare a sarcinilor și la deprinderea cu amânarea în sine, trăsătură ce se reflectă ca o stare de fapt a omului, ceea ce conduce la “boala” obișnuinței. O suprasolicitare a angajatului în efectuarea sarcinilor, pentru că deși amânate ele trebuie totuși îndeplinite de cel căruia îi revin, determină apariția stării de stres, nervozitate, panică și criză de timp, ascultare inactivă, deoarece angajatul este prea constrâns în a ajunge din nou pe “liantul” echilibrului în efectuarea sarcinilor, perceperea distorsionată a mesajelor, angajatul tinzând să se izoleze în el, să rămână cu treaba pe care o are de făcut într-un timp scurt dar o cantitate mai mare decât ceilalți care sunt la ordinea de zi, sau pur și simplu uită să comunice nemaiauzind prea mult ce se discută în jurul lui, sau deși aude nu acordă o prea marea atenție celor auzite dispersându-se în același moment din conversație, deci “uită” să comunice. Perceperea distorsionată a mesajelor conduce la circulația distorsionată a acestora,fapt care reiese din însăși definiția comunicării, putând afecta chiar și centrele de decizie, dacă informațiile, în cursul lor, ajung până la acel nivel. Dezordinea pe masa de lucru nu-i caracterizează pe 95% din cei chestionați și doar 5% recunosc că dețin acest comportament. Aceasta nu poate să însemne decât faptul că angajații împărtășesc părerea conform căreia timpul care se pierde pentru găsirea unor foi “puse bine”, dar de negăsit nu asigură o prea mare eficiență. Însă în această privință aș vrea sa adaug o precizare, faptul că, de multe ori “dezordinea pe masa de lucru” poate fi considerată “un handicap al personalității” ar fi putut cauza procentajul ridicat al acestei variante. De ce spun asta? Pentru că, având un contact direct cu mediul în care angajații își desfășoară activitatea am putut observa că nu puține erau birourile în care pe mese zăceau “maldăre de foi” puse în dezordine și persoane stând aplecate în fața lor care afișau expresia unui om care parcă ar căuta tot timpul ceva și pare să nu mai găsească niciodată. Consider că acesta ar putea constitui unul dintre motivele pentru care am fost primită de unii angajați care au manifestat reticență și “încruntare” lăsând impresia de inabordabilitate, vrând parcă să dispar cât mai repede din perimetrul lor de acțiune și să mă facă să înțeleg că tocmai le-am întrerupt “căutarea”. Mai vreau să precizez, că tocmai aceste persoane au fost cele care m-au întâmpinat cu sintagme de genul “n-am timp acuma” sau “vino în altă zi că acum nu am timp, sunt foarte ocupată. De ce am folosit doar “ocupată” ? Pentru simplul fapt că acele persoane erau doar de gen feminin. Și aici urmează un semn de întrebare, însă abordarea acestei chestiuni ar însemna mult prea multă analiză pentru determinarea variabilelor care atestă acest fapt, și de asemenea mai însemnă trecerea în sfera psihologică de analiză a persoanei, sau mai bine spus a comportamentului femeii într-o instituție factorii care determină acest comportament, și sunt sigură că sunt foarte mulți și nu și-ar găsi foarte bine locul aici. Totuși, putând trece ca o chestiune de neobservat în derularea activității unei instituții, ceea ce de fapt consider că se și întâmplă, această problemă necesită o mai mare atenție și abordare pentru găsirea unei soluții. Birocrația excesivă poate fi luată ca o cauză majoră a acestui inconvenient, dar până la reducerea acesteia, în ritmul în care progresăm în acest sens, consider că ar fi mai “util un zâmbet” și stabilirea unui loc pentru fiecare documentație în parte, lucru care ar mai reduce din starea de “încruntare” și izolare în interior a angajatului, care evident ar duce la o mai bună comunicare.
În contextul eșantionului ales, precum am mai precizat, doar un procentaj de 10% din cei chestionați dețineau o funcție de conducere, întrunind un număr de 4 angajați. Toți sunt de acord cu delegarea sarcinilor de serviciu subordonaților considerând că prin această acțiune angajații vor deveni mai responsabili și motivați. Delegarea este unul dintre cele trei principii ale unei conduceri eficiente cuprinse în Teoria lui Adair dezvoltată pe baza teoriei emise de Fayol cu privire la abordarea funcțională a conducerii. Prin delegarea sarcinilor de serviciu către subordonați mai iese la iveală o trăsătură a acestora și anume încrederea în sine, care face parte din cele patru trăsături de personalitate pe care trebuie să le dețină un lider eficient. Încrederea în sine se reflectă în încrederea față de subordonații cărora le deleagă o parte din sarcinile de serviciu, crescându-le gradul de responsabilitate, ir prin încrederea pe care le-o manifestă aceștia devin mai motivați, iar motivația în muncă este o altă componentă necesară pentru existența unei comunicări eficiente. Referitor la participarea la ședințe, 3 dintre ei sunt de acord opțiunea conform căreia participă la ședințe numai în cazul în care acestea sunt destinate rezolvării unor probleme concrete, iar unul consideră că participarea la ședințe este necesară numai în cazul în care în cadrul acestora sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus. În ambele situații, manifestarea acordului față de aceste afirmații denotă faptul că au capacitatea de “auto-disciplină” și însușirea de a-și stabili foarte bine prioritățile, de unde se poate deduce că atribuie o importanță ridicată timpului propriu în desfășurarea activităților ce-i revin, atribuind valoare timpului “nerisipit” în acest sens altor activități considerate prioritare. Precum spune Gabriel Liiceanu, un manager nu trebuie să rămână niciodată “încremenit în proiect” ci trebuie să găsească alternativele viabile în timpul real.
Pentru întrebarea opt referitoare la măsura în care angajații înțeleg obiectivele organizației în care își desfășoară activitatea am obținut următoarele rezultate: 27,5% au răspuns că înțeleg în totalitate obiectivele organizației, 47,5% că le înțeleg într-o mare măsură,într-o oarecare măsură le înțeleg 2o% din cei chestionați, iar 10% într-o mică măsură. Comunicarea este un instrument care contribuie la realizarea obiectivelor și strategiilor organizației, iar neînțelegerea clară a obiectivelor duce la o comunicare deficitară care constituie un impediment în îndeplinirea acestor obiective și atingerea scopului propus. Fiecare organizație deține un set de obiective constituit din: obiective generale ale organizației care conduc la îndeplinirea scopului general al acesteia, în sensul că unele pot avea ca și scop general doar pe acela de a obține profit, iar altele urmăresc scopul de a-și asigura continuitatea; obiective de marketing precum și obiective de comunicare: ce cunoștințe trebuie să dețină angajații pentru a participa la realizarea obiectivelor, care trebuie să le fie atitudine, adică comportamentul manifestat pentru participarea la derularea îndeplinirii obiectivelor. Pentru realizarea scopului propus organizația trebuie să pună la punct un plan strategic care să evidențieze punctele tari și slabe pe care le deține organizația. În acest sens trebuie consultați și angajații deoarece informațiile lor sunt foarte utile în stabilirea unui plan strategic coerent și care să fie în acord cu obiectivele propuse. Este foarte important ca angajații sa fie informați cu tot ceea ce se întâmplă în organizație precum și în privința rezultatului strategic. Comunicarea internă poate să constituie un suport înainte atât înainte cât și după definirea strategiilor organizației.
Aceasta se constituie ca și o întrebare filtru care orientează respondentul în răspunsul său față de următoarea întrebare. Aceasta se referă la suficiența clarității atribuțiilor ce revin angajatului conform fișei postului, și relevă faptul că la 97,5% dintre angajații chestionați le sunt suficient de clare, și doar pentru 2,5% acestea nu sunt suficient de clare .Vreau să subliniez că în definirea posturilor trebuie să se acorde o atenție deosebită de către cel care are această însărcinare, acestea trebuie să traseze o linie foarte clară asupra îndatoririlor și atribuțiilor ce revin angajatului. Conform opiniei mai multor specialiști care au căzut de acord asupra unor chesiuni comune, un post trebuie să cuprindă o sarcină identificabilă, să aibă o însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o activitate care merită să fie îndeplinită, să acorde libertatea deținătorului postului de a lua o decizie considerată necesară pentru a-și îndeplini activitatea, aceasta în condițiile constrângerilor impuse de organizație, să furnizeze deținătorului postului un feedback direct necesar auto-evaluării eficienței, să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus. În măsura în care angajaților li se oferă aceste detalii, iar ei își înțeleg atribuțiile ce le revin și sarcinile pe care le au de îndeplinit, se simt motivați în munca pe care o depun și atunci feedback-ul este unul pozitiv, deci comunicarea tinde să fie una eficientă. Faptul că angajații acestei instituții într-o proporție de 47,5% își cunosc în totalitate atribuțiile ce le revin conform fișei postului atestă faptul că ne îndreptăm într-o direcție bună în privința comunicării, dar și că trebuie făcute încă multe în acest sens.
47,5% înțeleg în totalitate obiectivele acestei organizații, 25% într-o foarte mare măsură, 20% într-o mare măsură, 5% într-o oarecare măsură, iar 2,5% nu le înțeleg deloc. O cunoaștere ineficientă a obiectivelor organizației în care aceștia își desfășoară activitatea atestă o situație negativă deoarece afectează activitățile pe care acesta le are de îndeplinit, iar nesiguranța în a ști ce rol are ceea ce el întreprinde, cu ce scop și pentru cine determină un feedback negativ ceea ce influențează procesul de comunicare.
Rezultatele referitoare sentimentul pe care angajații îl încercă în momentul în care șeful le deleagă spre rezolvare o sarcină care nu intră în atribuțiile lor sunt următoarele: într-o proporție de 72,5% sunt siguri ca o să se descurce,nici unul dintre angajați nu simt nesiguranță în această postură, doar 5% manifestă un sentiment de teamă pentru că nu v-or mai avea timp să-și rezolve sarcinile care le revin, 17% dintre angajați se simt relaxați deoarece consideră că șeful este înțelegător, de asemenea, pe nici unul dintre ei nu-l încercă vreun sentiment de panică sau reținere, iar o proporție de 5% dintre angajați împărtășesc alt sentiment. Prin procentul ridicat obținut pentru prima variantă se înțelege existența unei comunicări bune la nivelul relației șef-subordonat, ceea ce denotă bune abilități de comunicare ale managerului instituției și înclinarea spre un stil de conducere participativ.
Punctele de vedere diferite din această instituție sunt discutate și rezolvate prin soluții acceptate și înțelese de toți membrii într-o proporție mai ridicată doar uneori, variantă care se reflectă în manifestarea angajaților într-o proporție de 52,5%, că sunt discutate aproape întotdeauna sunt de părere 35% dintre angajații chestionați, iar pentru varianta întotdeauna își dau acordul doar 5% dintre angajați. Într-o proporție de 7,5% afirmă că acestea nu sunt discutate niciodată. Acest rezultat obținut relevă faptul că există o incertitudine în această privință manifestată din partea angajaților, deoarece, din moment ce toți fac parte din același colectiv opțiunile nu ar fi trebuit să arate asemenea decalaje. Însă, privind din altă perspectivă, prin faptul că fiecare departament este subordonat altui conducător, atunci această afirmație își mai pierde din însemnătate. Aici intervine responsabilitatea superiorului ierarhic față de conducătorii departamentelor care compun structura instituției, care ar trebui să facă o monitorizare mai atentă asupra acestor aspecte și să prevadă eventuale măsuri. Prin faptul că doar acei 5% își dau acordul pentru varianta conform căreia părerile diferite sunt întotdeauna discutate înseamnă că în privința aceasta se pot face mai multe pentru obținerea unui procentaj mai mare pe viitor, sau chiar, de ce nu de 100%.Aceasta însemnă a se acorda o atenție mai mare comunicării în instituție, pentru că, deși comunicăm în toate împrejurările, prin toate mijloacele, nu știm să vorbim despre comunicare; o planificare a comunicării în instituție ar reduce din blocajele care intervin zilnic și ar conduce spre eficientizarea comunicării.
În cadrul instituției managerul ascultă întotdeauna ideile noi sunt de acord 62,5% dintre angajați, iar 37,5% nu împărtășesc această părere. S-a obținut un procentaj destul de corespunzător pentru a putea crede că există o comunicare bună între manager și angajați. Prin aceasta se poate spune că s-a realizat deja o trecere considerabilă, cel puțin la unele paliere, de la stilul de conducere birocrat spre cel participativ, prin încurajarea colaborării și acceptarea ideilor de la nivelul mai de jos care conduce și la o comunicare mai flexibilă ducând spre una eficientă. Aceasta se reflectă și în acordul manifestat pentru următoarea afirmație, conform căreia angajatul este încurajat de către manager spre a-și dezvolta întregul potențial, acord a întrunit 42,5%, un procent destul de ridicat, însă în dezacord s-au pronunțat mult mai mulți, și anume 57,5%. Aceasta poate să însemne și faptul că managerul, deși încurajează colaborarea și ascultă propunerile angajaților, acestea nu se reflectă în totalitate în latura practică. Preferă să mențină un minim de control și să recurgă de cele mai multe ori la soluțiile practice rezervând pentru angajați doar sarcinile delegate sau cele care-i revin conform atribuțiilor de serviciu. Pentru următoarea afirmație, prin care șeful are idei folositoare atât pentru el cât și pentru întreaga organizație, își manifestă acordul 60% dintre angajații chestionați, iar 40% nu sunt de acord cu această variantă. Există o tendință mare din partea conducătorilor departamentelor instituției de a acorda o mai mare atenție resursei umane, însemnă că au conștientizat importanța acesteia în cadrul organizației, deoarece, una din îndatoririle unui manager eficient este de a acorda o atenție cât mai mare resursei umane, de a cunoaște viața angajaților, pentru a putea sesiza factorii care influențează desfășurarea activității managerială și să ia măsuri competente, de a-și reflecta ideile bune cu consecințe asupra întregii echipe. 52,5% dintre angajați sunt de acord că stilul de conducere adoptat de conducătorii superiori este folositor și efectiv, pe când 47,5% nu sunt de acord cu această opinie. Este un procent destul de ridicat față de cei care au manifestat dezacord,și cum eficiența unei conduceri se reflectă direct prin angajați, înseamnă că ar trebuie reevaluate persoanele aflate în posturile de conducere, stabilirea punctelor tari și slabe ale acestora, care să reflecte golurile unde trebuie să fie luate măsuri. 52,5% dintre angajați consideră că posturile și liniile de autoritate sunt flexibile, iar 47,5% consideră că nu sunt. Flexibilitatea constituie o premisă de bază a unei comunicări eficiente, iar rezultatul de mia sus reflectă gradul de eficiență în acest sens.
67,5% dintre angajați consideră că întotdeauna trebuie să răspunzi la subiect, iar 32,5% nu sunt de acord în această privință; de asemenea, 62,5% sunt de acord că trebuie să înțelegi întotdeauna sentimentele comunicatorului, pe când un procent de 37,5% nu sunt de acord; 47,5% sunt de părere că trebuie să arăți că înțelegi și accepți ceea ce ți se spune, să ai răbdare chiar dacă nu ești de acord cu ceea ce ți se comunică, iar 52,5% nu sunt de părere că este necesar acest lucru. Acestea sunt premisele unei ascultări active, iar rezultatele reflectă faptul că pe anumite paliere aceasta se manifestă într-o proporție destul de ridicată. Însă ce implicații are de fapt ascultare? Ascultarea este o tehnică puternică de a strânge informații de la oameni, iar dacă motivul pentru care un angajat se află în fața superiorul său, sau invers, pentru a rezolva o problemă, atunci principalul lucru care trebuie făcut este de a ușura comunicarea care este în măsură să se realizeze cu cel cu care trebuie să rezolvi problema. Prin ascultare, cel care comunică, are posibilitatea de a-și păstra controlul asupra deciziei, iar persoana care ascultă se simte datoare să ofere cât mai multe informații.
Atmosfera din cadrul biroului este bazată pe o relație de prietenie, consideră 35% dintre angajați, iar în procentaj egal, tot de 35%, sunt de părere că relația lor din cadrul biroului este una de colegialitate. Relațiile tensionate în cadrul biroului se manifestă doar în proporție de 5%, iar 15% dintre angajați consideră că fiecare își vede de treaba lui, discuțiile fiind strict profesionale, iar 10% susțin că în cadrul biroului lor există relații conflictuale. Relațiile de muncă dintre angajați sunt foarte importante pentru ca activitățile să fie realizate într-o manieră eficientă. Relațiile de prietenie constituie premisa unei mai bune comunicări în interiorul biroului, care se reflectă în general la nivelul instituției, deoarece, o relație de prietenie permite o discuție mai liberă în problemele ce țin de natura serviciului, angajații permițându-și să se deschidă mai mult față de colegul de lângă el, ceea ce determină o mai bună comunicare și o rezolvare a problemelor mai eficientă. Discuțiile strict profesionale nu permit interlocutorului într-o mare măsură să empatizeze cu sentimentele celui care comunică și discuția poate fi descurajată înainte de fi atinse toate variabilele cheie, iar în cazul în care discuția a fost purtată în scopul luării unei decizii sau rezolvării unei probleme, aceasta duce la adoptarea unei soluții ineficiente. Relațiile conflictuale și tensionate nu se manifestă la un nivel foarte ridicat, însă este cunoscut faptul că ele duc la blocaje comunicaționale, deci posibilitatea de a nu opține informația necesară în derularea activităților.
55% dintre angajați caracterizează relațiile cu colegii din alte birouri ca fiind de colegialitate, 30% le percep ca pe niște relații de colaborare care reies din natura activităților derulate, 12,5% consideră că sunt în relații foarte bune cu colegii din alte birouri, și doar 2,5% le văd ca fiind conflictuale. Părerile expuse la întrebarea anterioară se reflectă într-o mare măsură și în cazul de față.
În ceea ce privește recomandările de eficientizare a comunicării în per ansamblu, au avut recomandări doar 32,5% dintre angajați, iar un procent de 67,5% nu au avut nici o recomandare, de unde putem deduce că aceștia consideră comunicarea ca fiind suficient de eficientă. Recomandările se rezumă la următoarele: flexibilizarea comunicării, o mai multă comunicare în general, stabilirea clară a fișei postului și a atribuțiilor ce revin angajatului, organizarea unor ședințe cu angajații cel puțin odată pe trimestru, o conducere a instituției la care să participe întreg personalul, discuții directe ale conducerii superioare cu fiecare angajat, deschidere reală spre idei noi, o mai mare răbdare din partea celor implicați, respectul reciproc, o comunicare mai civilizată, mai mult dialog, îmbunătățirea relațiilor pe verticală a colaborării, comunicarea directă și precisă a sarcinilor, acordarea unei mai mari încrederi față de angajați, o mai multă și directă comunicare cu șeful de resurse umane, ascultarea celor din execuție, precum și consultarea lor în anumite probleme de către conducere, reevaluarea sistemului birocratic, dotarea cu tehnologie performantă specifică fiecărui compartiment, accesul la mai multă informație, informatizarea activității, perfecționarea profesională, deoarece personalul trebuie să fie calificat profesional în funcție de specificul muncii și a sarcinii care trebuiesc îndeplinite. Dacă ar fi să mai adaug ceva, ar fi faptul că aceste păreri trebuie abordate cu seriozitatea pentru că ele reflectă cel mai bine ce trebuie făcut pentru a eficientiza comunicarea în interiorul instituției, însă dacă nu există comunicare însemnă că ele nu vor fi auzite niciodată de cine trebuie și vor rămâne mult timp în stadiul inițiatic, de concepere și expunere a lor, de cele mai multe ori pentru propriul emitent, un dialog interpersonal.
CONCLUZII
Un lucru ușor de sesizat în momentul când intri în această instituție este agitația care ți se derulează în fața ochilor din momentul când deschizi ușile Primăriei. De comunicat, se comunică mult, dar modul și mediul în care se comunică lasă de dorit pentru că de modul în care comnunici și factorii care influențează comunicarea depinde calitatea informației, și implicit eficiența ei. Pentru cercetarea urmărită, adică de a stabili dacă procesul de comunicare din cadrul instituției Primăria Municipiului Cluj este unul eficient sau nu, am pornit de la ipotezele amintite la început, și pe care le voi mai menționa încă odata:
Cu cât angajații sunt mai vechi în instituție cu atât consideră comunicare mai eficientă;
Gestionarea ineficientă a timpului influențează negativ procesul de comunicare;
Atribuțiile și sarcinile clar definite, ce revin angajatului în cadrul instituției, conduc la o comunicare eficientă;
4) Stilul de conducere al managerului în această instituție este eficient ceea ce conduce la o comunicare eficientă în instituție.
Prima ipoteză pe care se bazează studiul de față se referă la vechimea angajaților în instituție care ar determina o eficientă comunicare în interior. Pe baza rezultatelor obținute această ipoteză se dovedește a fi invalidă deoarece eficiența sau ineficiența comunicării în instituție nu s-a dovedit condiționată de această variabilă. Există alte variabile care contribuie determinarea eficienței sau ineficienței comunicării în instituție. O bună comunicare este determinată în primul rând de realizarea unei bune planificări asupra acesteia. În sistemul administrativ românesc, comunicare nu are alocat locul meritat, faptul că ea manifestă o atât de semnificativă importanță în derularea activităților, în procesul de luare a deciziilor este un lucru dovedit dar nu și suficient conștientizat. O realizare a unei strategii a comunicării prin implicarea tuturor factorilor care ar conduce la reușita strategiei, se poate face numai prin voința și conștientizarea necesității acesteia de către conducerea superioară în primul rând. Aceasta nu se poate realiza însă fără aportul angajaților în mod real deoarece ei sunt cei care în mare parte sunt executanți ai acestei strategii. În momentul în care o strategie de comunicare bine pusă la punct și implementată cu seriozitate și angajament și ea nu va rămâne doar la stadiul unui “încă un dosar cu foi” se vor putea produce schimbări semnificative în acest sens. Generația care astăzi participă la implementarea unei strategii în comunicare și modul în care percepe rolul și rostul acestei strategii și manifestă o dorință de învățare și perpetuare a celor învățate, va putea atesta în decursul a câțiva ani rezultatele. Astfel se va putea vorbi despre aportul vechimii în muncă asupra unei comunicări eficiente.
“Gestionarea ineficientă a timpului influențează negativ procesul de comunicare” este o ipoteză care își găsește validitatea în faptul că timpul constituie o premisă de bază în efectuarea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu într-un mod cât mai eficient și într-o manieră cât mai bună. Rezultatele reflectă că angajații acestei instituții nu acordă o atenție suficient de mare acestei variabile, ceea ce se reflectă în activitățile zilnice, în modul de abordare a problemelor și în găsirea de soluții și adoptarea deciziilor. Atunci când intervine necesitatea de a rezolva o problemă angajatul aflat în “lipsă de timp” nu acordă o suficientă atenție celor ce se discută, nu își aduce în totalitate aportul în cadrul acesteia, iar informația constituie cea mai bună modalitate de a rezolva o problemă la modul cel mai concret. Lipsa unei suficiente informații din partea tuturor implicați în rezolvarea problemei poate conduce la rezolvarea ei într-un mod neadecvat sau greșit. Acestea se reflectă și în luarea deciziilor, care, luate superficial, din cauza unei insuficiente monitorizări a tuturor aspectelor implicate care pot conduce spre luarea deciziei corecte, ce survine tocmai din cauza unei lipse de informații într-o proporție suficientă încât să satisfacă într-un mod corespunzător atingerea tuturor aspectelor. Acestea se constituie ca și urmări ale unei comunicări desfășurate în condițiile presării timpului, ceea ce determină o comunicare ineficientă.
“Atribuțiile și sarcinile clar definite ce revin angajatului în cadrul organizației conform fișei postului conduc la o comunicare eficientă în instituție în instituție este o ipoteza care se dovedește validă, deoarece atribuțiile și sarcinile reprezintă pentru angajat rolul său în acea organizație, poziția pe care o ocupă și valoarea care ii este atribuită conform muncii pe care o desfășoară. Prin lipsa unei clarității a ceea ce are de făcut ii lipsește de fapt posibilitatea de a se identifica în aceea organizație și în a-și atribui valoarea, ceea ce conduce la demotivarea angajatului; se cunoaște foarte bine faptul că motivarea constituie o premisă de bază în realizarea unei comunicări eficiente. Lipsa unei motivații în acest sens nu poate să conducă decât la manifestarea unei comunicări ineficiente cu membrii organizației deoarece își îndeplinește sarcinile mai mult într-un mod automat decât conștient de ele, acestea scăzând aportul comunicațional al angajatului, deci o comunicare ineficientă. Recomandările făcute de angajați în scopul eficientizării comunicării încadrează și o modificare a fișei postului angajatului prin pronunțarea mai precisă a sarcinilor și atribuțiilor angajatului, ceea ce face justificabilă ineficiența comunicării din acest aspect.
“Stilul de conducere al managerului în această instituție este eficient ceea ce conduce la o comunicare eficientă în instituție” este o ipoteză care de asemenea s-a dovedit a fi validă. Este de la sine înțeles că stilul de conducere al managerului are un aport semnificativ în derularea procesului de comunicare din instituție, însă stilul de conducere al managerului superior nu-și poate aduce în totalitate aportul asupra desfășurării unui proces de comunicare eficient. La nivel departamental manifestă influență seful direct al departamentului respectiv, iar prin faptul că fiecare are un stil propriu de conducere, care se reflectă în mare parte din propria personalitate, nu se poate vorbi la modul general despre această variabilă. În cadrul acestei instituții publice se poate vorbi de un stil de conducere care pendulează între participativ și birocratic. Ceea ce poate să facă managerul superior în acest sens este să acorde o mai mare atenție în selectarea angajaților destinați unor posturi de conducere, testându-l în același timp și abilitățile de comunicare și tehnicile pe care le folosește în derularea procesului de comunicare. La nivelul unor departamente în care au fost postați în funcții de conducere angajați tineri care posedă o pregătire corespunzătoare postului deținut, studii postuniversitare, se observă o tendință de îmbunătățire a comunicării la acest nivel, însă numai când se va atinge un echilibru în acest sens vom putea vorbi de eficiența comunicării la nivelul întregii instituții.
În încheiere am să parafrazez spusele lui Peter Drucker care în 1980 scria:
“Toate instituțiile există și își desfășoară activitatea în două perioade de timp: cea de astăzi și cea de mâine. Viitorul se pregătește azi, în majoritatea cazurilor într-un mod irevocabil. De aceea managerii trebuie să organizeze atât prezentul cât și viitorul. În vremuri de schimbare, managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotrivă, ei trebuie să se orienteze către schimbarea atât ca șansă, cât și ca amenințare”.
BIBLIOGRAFIE
Achelis, Thomas și colaboratorii Relații publice: coduri, practici, interferențe- Ed. Mirton, Timișoara, 2004
Alexandru, Marian Cartea funcționarului public- Ed. Paralela 45, Pitești-Brașov, 2000
Bălan, Emil Domeniul administrativ, Ed. Lumina Lex, 1998
Bourhis, Richard Y. și Leyens, Jacques-Philippe
Stereotipuri, discriminare și relații intergrupuri- Ed. Polirom, Iași, 1997
Chirică, Sofia Psihologie organizațională- Casa de editură și consultanță Studiul organizării, Cluj-Napoca, 1996
Chiroc, Daniel Societăți în schimbare- Ed. Athena, București, 1996
Dodu, Marius Managementul resurselor umane, Suport de curs, 2003
Dragoș, Cosmin, Dacian Drept administrativ, Ediția a II-a, actualizată- Ed. Accent, 2005
Fundația Soros pt. o Societate Deschisă
Elemente de Management pentru Autoritățile Locale- Ed. Codecs, 1997
Hentz, Silviu Administrația publică locală din România, Dezvoltarea aptitudinilor manageriale/executive în rândul funcționarilor administrației publice locale, Coordonator-Șandor, Sorin, Dan- Ed. Presa Universitară Clujeană, 1999
Hințea, Călin, Emilian Managemet public-Fundația Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca, 2000
Hoffman, Oscar Management-Fundamente socioumane- Ed. Victor, București, 1999
Lafaye, Claudette Sociologia organizațiilor- Ed. Polirom, Iași, 1998
Legea 215/2001 cu privire la administrația publică locală
Le Saget, Meryem Managerul intuitiv-Ed. Economică, 1999
Radu, Liviu Evoluția sistemelor administrative, Revista Transilvană de Științe Administrative, Nr.1(7), 2002
Rus, Călin, Flaviu Introducere în Știința comunicării și a relațiilor publice, Iași, Institutul European, 2002
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicare Organizationala. Procesul de Comunicare In Cadrul Primariei X (ID: 130892)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.