Comunicare organizațională eficientă afecteaz ă atitudinea [601105]

UNIVERSITATEA DE MEDICIN Ă, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
DIN TÂRGU MUREȘ
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT
Programul de studii: Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

Arta comunicării în afaceri
Comunicare organizațională eficientă afecteaz ă atitudinea
angajațiilor , fericirea și satisfacția muncii

Coordonatori științifici:
Lector Dr. Adrian Sonea

Absolvent:
Józsa Erika Klementina

Târgu Mureș
2019

2
UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE,
ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE DIN TÂRGU MUREȘ LUCRARE DE LICENȚĂ

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT
Programul de studi i : Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor
Candidat (a) : Józsa Erika Klementina
Anul absolvirii : 2019

Coordonator științific : Viza facultății
Lector Dr. Adrian Sonea
a) Tema lucrării de licență :
ARTA COMUNICĂRII ÎN AFACERI. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ EFICIENTĂ AFECTEAZĂ
ATITUDINEA ANGAJAȚIILOR, BUCURIA ȘI SATISFACȚIA MUNCII
b) Problemele principale tratate :
Aspecte generale ale comunicării organizaționale (definiții, noțiuni, concepte, modalități de comunicare în
afaceri, tipurile limbajului în comu nicare)
Comunicarea organizațională eficientă, atitudinea angajaților, bucuria și satisfacția muncii
Motivarea eficientă a angajaților
Analiza impactului comunicării interne asupra efiicacității și eficienței organizaționale
c) Bibliografia recomandată :
Aurelian Sburlescu, Comunicare eficientă , Editura ALI, București, 2008
Brian Tracy, Negotiation , Editura Amacom, New York, 2013
Jeff Keller, Atitudinea este torul , Editura Curtea Veche, București, 2008 (trad. Angelica Raluca Căliman)
Lee G. Bolman, Terence E. Deal, Reframing Organizations , San Francisco, 2003
d) Termene obligatorii de consultații :
Bilunar
e) Locul și durata practicii :
Agenția de turism Thomas Hux – județul Mureș
06.04.2018 – 18,05.2018
Primit tema la data de :
Martie 2019
Termen d e predare :

Semnătura Director Departament Semnătura coordonatorului

Semnătura candidat: [anonimizat]

3
Cuprinsul

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
CAP. 1- Comunicarea organizațională ………………………….. ………………………….. ……………………. 7
1.1.Conceptul de comunicare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 7
1.2.Comunicare în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
1.3.Modalități de comunicare în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………… 10
1.4.Tipurile limbajului în comunicare ………………………….. ………………………….. …………………… 11
1.4.1. Comunicarea verbală ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 13
1.4.2. Comunicarea paraverbală ………………………….. ………………………….. ………………………… 13
1.4.3. Comunicarea nonverbală ………………………….. ………………………….. …………………………. 14
1.5. Limbajul trupului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 15
CAP. 2- Comunicarea organizațion ală eficientă, atitudinea angajaților, bucuria și
satisfacția muncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 16
2.1. Comunicare organizațională eficientă și efectivă ………………………….. ………………………….. 16
2.2. Motivarea eficientă a angajaților – teoria lui Herzberg ………………………….. ………………….. 18
2.3. Conceptul de fericire în cadrul organizației ………………………….. ………………………….. ……… 21
2.4. O nou ă modalitate de a îmbunătăți productivitatea într -o organizație ………………………….. . 23
CAP. 3- Studiu privind analiza impactului comunicări interne, atitudinea angajaților și
satisfacția muncii asupra eficacității și eficienței organizaționale – Studiu de caz ……………. 25
3.1. Metodolo gia de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 25
3.2. Descrierea general a companiei HARTMANN ………………………….. ………………………….. … 26
3.2.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 26
3.2.2. Produsele HARTMANN ………………………….. ………………………….. …………………………. 27
3.2.3. Obiectivele ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 28
3.2.4. Experiența ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 29

4
3.2.5. Informațiile financiare a companiei HARTMANN ………………………….. …………………. 29
3.2.6. Informațiile financiare a comp aniei HARTMANN ROMÂNIA ………………………….. .. 30
3.3. Rezultatele chestionarului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 31
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 42
BIBLIOGRAFIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 45
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 46
Anexa 1 – Chestionarul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 46
Anexa 2 – Istoria logo -ului a companiei HARTMANN ………………………….. ………………………….. … 51

5
Introducere

Comunicarea este cea care face lumea să funcționez e. Aceast ă facilitează conexiunile umane
și ne permite să învățăm, să creștem și să ne dezvoltăm. Nu este vorba doar despre comunicare
orală sau lectura, ci și de a înțelege ceea ce se spune emițătorul , și în unele cazuri, ceea ce nu se
spune. În vorbele l ui James Humes, cine este un scriitor foarte cunoscut în Statele Unite și un
redactor a l discursurilor președintelui: „ Arta comunicării este limba pe care o vorbesc liderii.”
Adică comunicarea este una dintre cea mai importantă calitate pe care o poate ave a un manager
sau un director.
Fiind o artă, se bazează în primul rând pe lucrul cu oameni, alături de oameni și pentru
oameni. Este o artă în care performanțele nu sunt condiționate de un talent înăscut, ci de dorința
de cunoaștere, de autocunoaștere și d e capacitatea de a interacționa eficient cu cei din jur, la locul
de muncă și în societate. Din acest punct de vedere, orice manager de succes este un artist
talentat. Instrumentul și mijloacele de exprimare ale acestei arte sunt toate înglobate în procesu l
de comunicare. La fel cum pictorul folosește pensula și culorile, muzicianul instrumentul său și
notele, managerul folosește comunicarea.
Toate aceste lucruri arată că, comunicarea este „ un mod fundamental de interacțiune a
persoanelor în vederea transm iterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de
comportament individual sau de grup. Înseamnă a pune de acord, a fi în legătură cu, a fi în
relație, a transmite și celorlalți, a împărtăși ceva celorlalți. ”1
Lucrarea de față prez intă comunicarea organizațională eficientă, care este afectat atât de
atitudinea angajațiilor, cât și bucuria sau satisfacția muncii.
Comunicare a eficientă este o componentă esențială în vederea succesului organizațional. De
cele mai multe ori, cauza neî nțelegerilor în cadrul unei organizații se dovedește a fi lipsa de
comunicare sau apa riția unei comunicări deficiente . De asemenea , atmos fera mediului de afaceri,
bucu ria angajaților și satisfacția muncii sunt niște elemente foarte importante când vorbim d espre
succesul firmei. În plus, d ezvoltarea unei culturi care sprijină comunicarea bidirecțională cu
angajații , promovează și fericirea oam enilor și plăcerea de a muncii.
Adică dacă angajații sunt fericiți, ei lucrează cu mai multe entuziasm și succesul f irmei crește.
Dacă succesul firmei crește, liderii și managerii devin foarte satisfăcuți și mulțumiți și de aceea

1 Avram Tripon, Comunicarea și negocierea în afaceri , Universitatea ”Pet ru Maior”, Târgu Mureș, 2008, p. 15.

6
vor recompensa angajații. Totul este ca o ecuație sau un ciclu fără sfârșit. În mijlocul acestui
ecuație sau ciclu se află comunicarea ca o ma teriale de legătură.
Alegerea acestei teme este motivată de importanța pe care a căpătat -o comunicarea în
domeniul afacerilor, astfel că o comunicare organizațională eficientă conduce la o activitate de
succes a le unei companii .
Lucrar ea este alcătuită d in trei mari capitole și anume: în capitolul I și II sunt prezentate
părțile teoretice, iar capitolul III cuprinde partea practică .
În primul capitol au fost ac centuate informațiile generale în legătură cu comunicarea, tipurile
de comunicare, modalitățiil e de comunicare și tipurile limbajului în comunicare, punându -se un
accent deosebit asupra limbajul trupului și comunicarea în afaceri.
În capitolul doi , a fost abordată comunicarea organizațională eficientă care este afectat de
atitudinea angajațiilor, bu curia și satisfacția muncii. Aici este discutat și motivarea eficientă a
angajaților și îmbunătățirea productivității.
Partea practică este prezentat în ultimul capitol , unde apar e descrierea generală a companiei
HARTMANN, în cadrul căreia au fost culese i nformațiile necesare pentru cercetare și studiul de
caz propriu -zis. Cu ajutorul unui chestionar au fost expuse ipotezele și rezultatele obținute în
urma cercetării.

7
CAPITOLUL I .
Comunicare organizațională

1.1. Conceptul de comunicare
Comunicarea este un proces complex de transmitere și recepționare a informațiilor, ideilor,
faptelor, opiniilor, atitudinilor, sentimentelor și datelor prin utilizarea de simboluri, între două sau
mai multe persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe canale
specifice de comunicare.2
Cuvântul de „ comunicare” provine din punct de ve dere etimologic din latinescul „ comunnis”,
ceea ce înseamnă a pune în acord, a fi în legătură, a fi în relație cu altă persoană . Totodată,
termenul mai are înc ă o semnificație importantă: a transmite ceva cuiva.
Karl B ühler, un psiholog și lingvist ge rman, definește comunicarea ca „ un proces prin care un
emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce
asupra recept orului anumite efecte”. Adică, fiecare proces de comunicare are o structură sp ecial ă,
care este dezvoltată de re lația emițător – mesaj – receptor – feedback.
 Emițătorul este un individ, un grup sau o organizație, care generează mesajul și îl
transmite către receptor. Este sursa comunicării și este cel care începe procesul.
 Receptorul este, de asemenea, un individ, un grup sau o organizație, care a rămas ultimul
în lanț și pentru care a fost trimis mesajul de expeditor. Scopul comunicării este de succes
doar atunci când, după ce receptorul primește mesajul, o înțelege în perspectivă corectă și
acționează în conformitate cu mesajul.
 Mesajul este ideea, informațiile, vederea sau sentimentele care este generat de emițător și
se intenționează a fi comunicate mai departe.
 Feedback -ul este un element important al comunicării. Odată ce receptorul confirmă
emițătorului faptul că a primit mesajul și l -a înțeles, procesul de comunicare este complet.

Cea mai simplă schemă a procesului de comunicare a fost realizată în 1934 de către Karl
Bühler (figura 1.1.)

2 Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru, Management – Elemente fundamentale , Editura Teora, București, 1997, p. 386.

8

Figura 1.1. Structura simplă a procesului de comunicare
(Sursa: Adaptare după schema lui Karl Bühler)

Ulterior, Roman Jakobson , cine a fost un lingvist și teoretician literar rus, a dezv oltat
schema lui B ühler cu trei componente: cod, canal și context (figura 1.2.).
Potrivit acestei scheme, emițătorul transmite un anumit mesaj într -un anumit mod , canal
către receptor, care va fi obligat să inițieze o acțiune de decodare a mesajului iniț ial transmis.
Deci , pentru atingerea succesului, mesajul trebuie să fie realizat într -un cod, care trebuie să fie
cunoscut atât de emițător cât și de receptor . În plus, nu trebuie neglijate context ul, care reprezintă
cadrul fizic în care comunicarea are lo c, și care poate influența succesul procesului.

Figura 1.2. Structura dezvoltată a procesului de comunicare
(Sursa: Adaptare după schema lui Roman Jakobson)

Emițător
Feedback
Receptor
Mesaj
EmițătorMesaj
CanalReceptor
Feedback
Codarea Decodarea Context

9
1.2. Comunicare în afaceri
Comunicarea es te o parte vitală a rutinei zilnice. Stăm la universitate și ne ascultăm
profesorii, citim cărți și reviste, vorbim cu prietenii, ne uităm la TV și comunicăm prin telefon
sau prin internet. La locul de muncă este la fel. Experții ne spun că între 70% și 80 % din timpul
petrecut la muncă îl petrecem într -o formă de comunicare. Citim sau scriem rapoarte, ne ascultăm
colegii sau vorbim cu superiorii . Fără comunicare nicio organizație nu poate exista .3
Comunicare organizațională reprezi ntă un element cheie în m ediul afaceriilor. Este o forță de
legătură care permite coordonarea oamenilor, iar comportamentul angajațiilor dintr -o organizație
este cel mai bine înțeles din punctul de vedere al comunicării.
Deci , se poate spune că comunicarea trebuie să fie în centru l, în inima afacerilor. Este cel mai
remarcabil competență antreprenorială. Destinul și viitorul afacerilor depinde de calitatea
relațiilor cu colegii, partenerii și cu clienții. Astfel transmiterea informațiilor corecte și eficiente
este necesară pentru a tingerea succesului.
În prezent, comunicarea internă în cadrul unei organizații este mult mai importantă, decât din
anii anteriori, deoarece atât afacerea, cât și piața este mult mai complexă. Există foarte multe
informații în lumea comerțului și în soci etate și este decisiv că angajații înțelege despre ce este
vorba. Dacă strategia comunicației interne este bine dezvoltată ș i detaliată, atunci organizația
beneficiază și angajații vor fi motivate.
Astfel fluxul de comunicație devin factorul cel mai impor tant. Angajații sunt ca oratorii
pentru afacerea. În orice caz, când ei vorbesc cu clienții, cu vecinii lor sau cu altcineva în mediul
lor, ei transmit o imagine favorabilă sau în caz contrar nefavorabilă despre organizație. Deci , dacă
angajații sunt infor mate și comunicație între colegii și superiorii sunt bine aranjate, atunci ei
poate reprezenta compania într -un aspect avantajos , ceea ce poate aduce mari beneficii atât
companiei , cât și angajațiilor săi.
Prin urmare, se poate spune că atât comunicarea in ternă, cât și comunicarea externă este
indispensabil. Ambele sunt o part e integrantă a organizației pentru atingerea succesului.
Managerii și direct orii firmei trebuie să realizeze acest lucru și trebuie să pună comunicarea în
primul loc. Funcțiile de bază ale unui manager nu pot fi executate dacă nu există o comunicare
efectivă și reală între manager și angajații.

3 Aurelian Sburlescu, Comunicarea eficientă , Editura ALL, București, 2008, p. 7.

10
1.3. Modalități de comunicare în afaceri
Comunicarea în afaceri este extrem de important pentru fiecare companie, indiferent de
mărimea sau activi tatea acesteia, și presupune un limbaj comun. Pe lângă aceasta, pentru
funcționarea eficientă a companiei este important ca fiecare membru al său să fie capabil să -și
împărtășească ideile și opiniile cu toți colegii în mod inteligibil.
În secolul nostru di namic și imprevizibil, comunicarea organizațională s -a transformat și s -a
îmbunătățit considerabil, astfel încât pot fi identificate mai multe tipuri de comunicare.
Totuși, indiferent de toți ceilalți factori, există două tipuri principale:
 comunicarea di rectă sau orală
 comunicarea scrisă
Comunicarea directă sau orală este principala formă de comunicare într -o organizație. Mai
multe de 70% din schimbul total de informații al managerilor și al angajațiilor se realizează oral.
Desigur, multe din ele sunt in formale, de la individ la indiv id. La acestea se adaugă mai multe
tipuri de comunicare formale orală. Oamenii de afaceri au de făcut , din când în când, prezentări
formale, ca și rapoarte orale sau conferințe. Uneori îi intervievează pe candidați la angajar e. Chiar
și o scrisoare sau un raport încep adesea prin dictare orală.
Formele obișnuit utilizate în acest tip de comunicare includ:
o individ – individ (față în față)
o telefonul
o ședinț a
o prezentarea
În cele mai multe cazuri, comunicarea directă este mult ma i eficientă și efectivă , decât
comunicarea scrisă, pentru că are un avantaj deosebit. Acest avantaj este limbajul trupului. Adică
majoritatea oame niilor se simt confortabil dacă pot vedea semnele nonverbale, cum ar fi mișcări
involu ntare ale feței , postura corpului, poziția față de interlocutor, privirea, mimica sau gesturi. Ei
pot indica la ce se gândeș te persoana cu care se comunică . Bineînțeles doar în cazul în care
individul știe să citește și să interpreteze bine semnele nonverbale ale trupului.
Totod ată, are dezavantajul că deseori duce la risipa de timp și de bani. Mai mult, dacă
emițătorul nu vorbește clar și nu folosește o limbă comună cu receptorului , se poate întâmpla că
apare niște probleme și neînțelegeri în cadrul organizației. În plus, avanta jul menționat anterior
nu poate fi folosită în cazul în care este vorba despre o comunicare orală prin telefon , unde
individul nu are posibilitatea de a vedea interlocutorul și reacțiile ei.

11
Comunicarea scrisă este un mod de comunicare mult mai formal faț ă de comunicarea
directă. Are multe avantaje, precum: se poate crea un număr mai mare de copii, se pot trimite la
distanțe mai mari și pot conține un număr mai mare de informații.
Pe lângă aceste avantaje, comunicarea prin scris prezintă și câteva dezavan taje. Acest t ip de
comunicare nu realizează o legătură directă între parteneri, deci lipsește puterea de influențare a
cuvântului vorbit. Nu permite conexiunea inversă imediat, ci numai cu un anume decalaj în timp.
Lipsește pe interlocutori de informația e moțională pe care le poate asigura schimbul mesajelor
orale.
Mesajul, care este cel mai important component într -o comunicare scrisă, trebuie să fie ușor
de citit, corect și bine gândit. Selectarea cuvinte lor potrivite este partea esențială a adaptării
mesajului la caracteristicile cititorului. Acest lucru este important, pentru că după primirea
mesajului, cititorul trebuie să face un fel de decodificare. Dacă nu este clar ceva în mesaj pentru
destinatar, atunci decodificarea va fi defectuos, ceea ce poate conduce la apariția niște conflicte
sau neînțelegeri în cadrul companiei .
Deci în comunicarea scrisă este esențială că mesajul să fie ușor de înțeles. Aceasta necesită un
proces de gândire din partea expeditorului, în legătură cu materialul înainte de sc rierea mesajului.
Astfel nu numai că să se poată evita conflictele, ci oameni i să poată devini mai sistematici în
gândire.

1.4. Tipurile limbajului în comunicare
În sistemul lumii vii, comunicarea atinge un punct maxim, în forma sa umană. Este un proces
comp lex, având în vedere formele, conținuturile, nivelurile comunicării, diversitatea codurilor,
canalelor, situațiilor, modalităților în care se produce.
Una dintre cele mai frecvente diferențieri utilizate în analiza comunicării umane are la bază
natura semn elor utilizate în codarea și decodarea informației. Din acest punct de vedere putem
analiza:
 comunicarea verbală
 comunicarea paraverbală
 comunicarea nonverbală

12

Figura 1.3. Tipurile limbajului în comunicare
(Sursa: Figura a fost realizată de către studen tă)

După modelul dezvoltat de Dr. Albert Mehrabain, un psiholog și profesor universitar,
comunicarea verbală reprezintă un procent de doar 7% din comunicare, la care se adaugă 38%
comunicare paraverbală și 55% comunicare nonverbală.

Figura 1.4. Elemente de comunicare personală
(Sursa: Figura a fost realizată de către studentă )

Deci, modelul lui Dr. Albert Mehrabain arată că cea mai mare parte de transmitere a
informațiilor se face prin comportamentul nonverbal. Aceasta fiind considerat ca un element
foarte important în procesul de interacțiune umană. Gesturile sunt indicii importante ale stării de
spirit.
Indiferent ce spunem, inflexiunea vocii sau limbajul trupului ne arată adevărul dacă nu
suntem atenți.

Tipurile limbajului
Comunicare
verbală
CV
Comunicare
paraverbală
CPV
Comunicare
nonverbală
CNV
Comunicare
verbală
7%
Comunicare
nonverbală
55%
Comunicare
paraverbală
38%

13
1.4.1. Comunicarea verbală
Comunicarea verbală este cea mai evidentă formă de comunicare și cel mai ușor de
identificat. Aceasta presupune existența unui limbaj, a unor coduri verb ale ce ajută la
transmiterea și descifrarea mesajului.
Prin educație, oamenii sunt în vățate să preferă cuvintele atunci când comunică. De aceea,
comunicarea verbală reprezintă exprimarea gândurilor , sentimentelor , ideilor și a emoțiilor prin
intermediul cuvintelor, astfel încât ascultătorul să înțeleagă ceea ce dorească să transmite
vorbit orul. Este important utilizarea cuvinte și expresii clare și fraze simple. Nu este recomandat
folosirea cuvinte sau expresii care depășesc nivelul de înțelegere a ascultătorului.
Comunicarea verbală se realizează cu ajutorul cuvintelor spuse sau scrise. A dică cuvântul
înseamnă limbaj verbal și simbolic. Este baza fundamentală a comunicării.
Este folosită în viața de zi cu zi, dar și în relațiile interumane din cadrul unei organizații,
pentru că este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare în tre manager și angajat.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și a dezvolta angajații.
Un manager competent și corect știe să comunice cu fiecare angajat indiviual, știe să -și țină
promisiunile făcute.
În plus, pentru un m anager în afară de comunicare eficientă, este foarte important să
ascultă angajații. O ascultare activă din partea managerului se concretizează în disponibilitatea de
a lua în considerare punctele de vedere ale angajațiilor și de a le accepta dacă sunt bin e, sau
crearea unor ocazii de feedback, cerând angajatul să explice și să argumenteze opiniile sale.

1.4.2. Comunicarea paraverbală
Comunicarea paraverbală sau paralimbajul este un nivel mai profund de comunicare și
operează cu aspecte și forme ale comunicării verbale și nonverbale. Aici sunt incluse:
caracteristicile vocii, particularitățile de pronunție, intensitatea rostirii, ritmul, intonația, pauza ,
tonul, iar în multe cazuri și tusea sau sughițul.
La acest nivel, accentul cade, în principal nu pe ceea ce e ste spus, ci pe cum este spus și
nu pe simplă receptare a mesajului, ci pe analiza acestora. Astfel, acest tip de comunicare
operează cu nuanțe și este factorul esențial în personaliza rea comunicării și în înțelegerea
autentică a mesajului.

14
George Bernard Shaw, cine a fost un scriitor irlandez și a fost considerat ca unul din cei
mai importanți dramaturgi de limba engleză, spunea că există 100 de feluri de a spune ”nu” și
1000 de a spune ”da”. Știm foarte bine că după intonație, un ”da” poate însemna ”nu” și uneori
un ”nu” se aproprie de ”da”.

1.4.3. Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală reprezintă a treia formă prin care sunt transmise mesaje.
Eficacitatea sa implică faptul că a comunica înseamnă ceva complex, cu mult mai mult decât a
selecta cuvintele potrivite.
De fiecare dată, în comunicarea orală, directă, oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, gesturilor și poziției, care mai sunt numite și limbajul corpului sau prin
vestimentație , limbajul timpului și limbajul culorilor. De exemplu, putem să nu spunem verbal
cuiva că îl considerăm prost sau în caz contrar, inteligent , dar putem să îi transmitem acest mesaj
prin semnale nonverbale, prin gesturi, fără să ne dăm seama . Cuvintele pot fi ușor manipulate dar
componentă nonverbală e ste mai dificil de controlat. Deci trebuie să fim extrem de atenți dacă nu
vrem ceva problemă sau conflict în mediul nostru sau în muncă.
Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la un individ la individ, de la
un grup de muncă la al tul, de la o cultură organizațională la altă cultură, de lao firmă la altă. O
pildă relevantă este semnul okay , adică semnul făcut prin unirea vârfului policarului cu cel al
degetului arătător în forma literei O. Acest gest înseamnă OK la americani, adică totul este bine,
totul este în regulă. Însă, în altă cultură înseamnă zero, iar la francezi înseamnă gaură, ceea ce
este o jignire cu referire la homosexuali.
Adică, ca și comunicarea verbală, cea nonverbală poate fi ambiguă. Ca și în cazul
cuvintelor, me sajele nonverbale pot să nu însemne ceea ce credem noi că înseamnă. De aceea,
comunicarea nonverbală trebuie interpretată în întregime doar în contextul în care ea apare și nu
trebuie uitate, că în unele culturi semnele nonverbale poartă semnificații difer ite.
Pe măsură ce devenim conștient de indiciile nonverbale pe care le transmitem, începem să
recunoaștem mesajele contradictorii care afectează comunicarea. Oriunde detectăm o nepotrivire
între mesajele verbale și cele nonverbale, vom profita prin a acord a mai multă atenție mesajelor
nonverbale. Cercetătorii în comunicare cred că indiciile nonverbale sunt mult mai dificil de
falsificat dacât indiciile verbale, ceea ce înseamnă că ei sunt mai reale.4

4 Dr. David J. Lieberman, You can Read Anyone , Viter Press , 1072 Madison Ave , Lakewood, USA, 2007

15
1.5. Limbajul trupului
Corpul uman vorbește și uneori spune mai multe decât gura. Unele gesturi sunt înnăscute
altele se învață. De exemplu: când oamenii sunt fericiți zâmbesc, când sunt supărați au o față
tristă, melancolică sau uneori întunecată.
Toate g esturile omului au o sau mai multe semnificații și se poate învăța interpretarea lor.
Dacă la negocierea unei afaceri potențialul cumpărător sau partener se lasă pe spate în fotoliu sau
cu piciorele și mâinile încrucișate sau începe să răsfoiască documente în timp ce tovarășul său
vorbește înseamnă că nu este disp us să încheie afacerea. În timp ce, într-o postură deschisă, de
exemplu înclinarea capului , este considerat manifestări spre deschi dere, spre o atitudine pozitivă
și că partenerul este interesat pentru a încheia afacerea.5
Învățarea semnificațiile limbajul trupului este important într -o afacere. De multe ori, aceasta
este modalit atea cea mai eficientă pentru atingerea succesului sau pentru îndeplinirea obiectivelor
firmei . În plus, citirea gesturilor și înțelegerea acestora poate duce la înțelegerea mai bin e a
angajații, a gândurilor și a sentimentelor ei adevărate, și poate genera un fel de fericire și un
mediu de afacere plăcut. O conștientizare a limbii corpului ajută managerii și angajații să
evaluează mesajul pe care îl trimite colegii.
Limbajul corpulu i include acțiuni și moduri de comportament. Contactul vizual este cel mai
des folosit indicator al limbii corpu lui la locul de muncă. Menținerea contactului vizual arată
interes, atenție, încredere și onestitate. În caz contrar, evitarea privirii poate ca uza un sentiment
de discomfort din partea colegiilor . De asemenea, expresiile generale ale feței ar putea indica
sentimentele , iar postura generală indică încrederea și interesul.
Deci, în timp ce limbajul corpului poate indica sentimentele unui coleg, o i nterpretare greșită
a semnelor poate conduce la neînțelegere și frecare. Acest lucru poate deveni mai mult o
problemă la un loc de muncă divers, în care diferențele culturale fac ca limba corpului să fie mai
greu de citit . De aceea, fiecare membru al compa niei trebuie să studieze atent acest limbaj pentru
a evita neînțelegerile și pentru a crea un mediu de lucru plăcut și pozitiv.

5 Brian Tracy, The Brian Tracy Success Library. Negotiation , Editura Amacom, New York, 2013, p. 102 -103

16
CAPITOLUL II.
Comunicare organizațională eficientă, atitudinea angajațiilor, bucuria și
satisfacția muncii

2.1. Comunicare o rganizațion ală eficientă și efectivă
O comunicare bună este o calific are importantă în orice mediu unde există interacțiuni
umane. Cu toate acestea, atunci când vine vorba de comunicare la l ocul de muncă, o comunicare
eficientă este un element integral al succesului unei afeceri: îmbunătățește relațiile în cadrul
companiei și cu clienții, și sporește implicarea și performanța angajațiilor
Pe de altă parte, atunci când angajații sau echipele nu comunică eficient, rezultatele pot fi
dăunătoare pentru afacere a. Multe dintre greșelile de afaceri se datorează din cauza slabei
comunicări. În gen eral, conflictele dintre angajații unei organizații apare din cauza neînțelegerii
sau din cauza lips ei de comunicare.
Deci, se poate spune că comunicarea eficientă este b aza organizației. Este un element foarte
important, care conectează membrii companiei. Unul dintre cele mai puternice avantaje ale unei
comunicări bune la locul de muncă este mai loial i și mai responsabil i angajați , ceea ce este un
drum lin spre succes. Pr oductivitatea muncii va crește și afacerea devin mai profitabil. Un alt
avantaj semnificativ al comunicării eficiente este crearea unei relații mai bune și mai avantajoase
cu clienții și cu partenerii.
Totodată, o comunicare eficientă și efectivă nu însea mnă doar a exprima idei, sentimente,
gânduri sau stări emoționale proprii, ci și l -a asculta pe interlocutor și l -a transmite un feedback
relevant. Foarte multe o ri, o atenție cuvenită și ascultarea sunt cele mai bune mijloace pentru
atingere a succesul ui și obiectivului vizat . Așa cum Diogene, un filozof grec din școala cinică, a
spus: ”Avem două urechi și o singură gură, pentru a asculta mai mult decât vorbim.”
Adică, comunicarea nu este o relație unidirecțională. Nu există strict un singur emițător și u n
singur receptor. Într-o discuție sau conversație , interlocutorii trebuie să împărtășească ideile,
comunicarea trebuie să fie bidirecțională Astfel, persoanele care participă la discuție sunt și
emițători, și receptori (figura 2.1.) .

17

Figura 2.1. Comunicarea bidirecțională
(Sursa: Figura a fost realizată de către studentă )

Organizațiile și managerii care partajează informații le în mod deschis și încurajează
comunicarea bidirecțională au o rată mai mare al satisfacției muncii. Deci, c omunicarea
bidirecțională afectează atitudinea angajațiilor și manag eriilor, și crează un mediu de lucru
pozitiv. Este necesară oricărei afaceri pentru dezvoltarea atât succesului organizațional și al
echipei, cât și succesului individual. O comunicare bid irecțională efectivă fac angajații mai
fericiți, astfel satisfacția profesională va fi mai mare și nivel ul de productivitate crește. Cu acest
”instrument” managerii pot crea strategii profitabile și succesul va fi indispensabil.
Prin urmare, o comunicare satisfăcătoare și eficientă contribuie la succesul organizației, la
atitudinea angajațiilor și la satisfacția cliențiilor. Este un mijloc de îmbunătățire a angajamentului
și de stimulare a angajațiilor în vederea realizării obiectivele organizaționale .
Problema este că, angajații nu realizează întotdeauna importanța comunicării când este vorba
despre atingerea obiectivele și succesul. Ei nu știu cum să stabilească și să mențină sisteme de
comunicare sănătoase. Managerii și direc torii unei firme trebuie să realizeze această problemă și
trebuie să stimuleze comunicarea deschisă și bidirecțională. Ei au responsabilitatea de a
îmbunătății comunicarea la locul de muncă, de a dezvolta competențelor de comunicare în cadrul
firmei și de a încuraja atât comunicarea formală, cât și comunicarea informală.
Studiile s -au constatat că satisfacția muncii și atitudinea angajațiilor este afectat într -un mod
pozitiv de către comunicarea efectivă din partea supraveghetorii lor.6

6
https://www.researchgate.net/publication/233573555_An_integrated_process_mode l_of_communication_satisfactio
n_and_organizational_outcomes Emițător
Receptor Receptor
Emițător

18
2.2. Motivarea eficientă a angajaț ilor- teoria lu i Herzberg
În ultimii ani, motivarea angajaților a devenit un interes tot mai serioasă a companiilor, care
au dat seama că un angajat motivat lucrează mai eficient, este mai creativ și satisfăcut și nu
părăsește compania la prima ofertă salarială mai bună.
Totodată, numeroase studii au arătat că motivația se află într -o legătură puternică cu
productivitatea și cu îmbunătățirea rezultatelor firmei. Angajații care au motivații puternice simt
că efortul pe care îl depun în fiecare zi la locul de muncă nu este doar pentru companie, ci și
pentru ei însăși, simt că sunt importanți și prețuiți în cadrul organizației.
Frederick Herzberg , un psiholog american care a continuat să devină unul dintre cei mai
renumiți oameni din domeniul managementului, a realizat o teo rie a motivării bazată pe un studiu
al satisfacerii nevoilor și al efectelor motivaționale ale acestor satisfacții pe un eșantion de 200 de
contabili și ingineri din Pitsburgh.
Herzberg a interogat subiecții studiului său asupra momentelor în care s -au si mțit deosebit de
bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le dețineau. Fiecare subiect a fost
solicitat să descrie condițiile care au s tat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ,
subiecții au identificat diferite condiții de mu ncă pentru fiecare din aceste sentimente. D e
exemplu, dacă recunoașterea mu ncii depuse de către angajat a condus la sentimente pozitive,
lipsa acestei recunoașteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative. Adică ,
cercetarea lui Herzberg a arătat că angajații percep unii factori ca fiind surse de satisfacție (factori
motivaționali) și, cu totul alți factori, ca fiind surse de insatisfacție (factori igienici) .7

Figura 2.3. Teoria factorilor duali
(Sursa : Figura a fost realizată de către studentă )

7 https://businessjargons.com/herzbergs -motivation -hygiene -theory.html
Factorii
motivaționali cresc
satisfacția muncii
Factorii igienici
descresc satisfacția
muncii

19
Factorii motivaționali sunt strâns legați de specificul muncii și acționează în direcția
mobilizării oamenilor pentru a lucra mai bine. Herzberg a identificat 6 tipuri de factori
motivaționali:
 Realizările
 Recun oașterea muncii
 Promovările
 Munca în sine
 Posibilitatea creșterii (împlinirii) personale
 Responsabilitatea
Factor ii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în sine, cât de
condițiile în care aceasta este prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu ating un nivel
corespunzător, dau naștere la nemulțumiri. Astfel, au fost identificate 10 factori igienici:
 Politica și administrarea companiei
 Superviziunea tehnică
 Relațiile interpersonale cu supervizorul
 Relațiile interpersonal e cu superiorii
 Relațiile interpersonale cu subordonații
 Salariul
 Securitatea postului
 Viața personală
 Condițiile de muncă
 Statutul în societate
Se observă că factorii care generează insatisfacție, țin de mediul de lucru. Însă chiar și atunci
când aceștia sunt gestionați foarte bine, iar mediul de lucru este unul excelent, angajații nu se vor
simți satisfăcuți cu privire la activitatea desfășurată , pentru că satisfacția, conform lui Herzberg,
nu este opusul insatisfacției. Opusul satisfacției este absența s atisfacției, iar opusul insatisfacției
este absența insatisfacției.
Deci, prin corectarea cauzelor insatisfacției nu se va crea satisfacție, iar asigurarea factorilor
satisfacției nu va determina eliminarea insatisfacției. Pentru a avea angajații mulțumi ți, este
necesară realizarea ambelor condiții: corectarea factorilor cauzători de insatisfacție și asigurarea
factorilor generatori de satisfacție.

20
Așadar, satisfacția și insatisfacția aferente locului de muncă nu sunt în opozite:
 Opusul satisfacției – fără satisfacție
 Opusul insatisfacției – lipsa insatisfacției
Teoria factorilor duali este demonstrat mai bine cu ajutorul ierarhiei nevoilor a lui Maslow, pe
care Herzberg a dezvoltat și a modificat (figura 2.4.).

Figura 2.4. Piramida lui Maslow și t eoria lui Herzberg
(Sursa: Adaptare după: https://www.simplypsychology.org/maslow.html )

Deci, se poate vedea că factorii igienici corespund primelor trei categorii ale nevoilor de la
baza piramidei (nevoi fiziologice primare; siguranță și securitate perso nală; nevoi sociale și de
apartenență ), iar cei motivatori ultimelor două categorii din vârful piramidei (nevoia de
recunoaștere socială și autorealizarea sau dezvoltarea personală ).
Prin urmare , teoria lui Herzberg arată ce anume motivează angajații, prin cele două categorii
de factori, desigur, rolul cel mai important revenind categoriei factorilor motivaționali. Modelul
este în continuare adecvat mai ales angajațiilor din categoria specialiștilor și a personalului
ocupând posturi de conducere, fiind deos ebit de important pentru manageri și directori.
Folosi nd teoria factorilor duali, superiorii trebuie nu numai să furnizeze factori de igienă
pentru a evita nemulțumirea angajațiilor, ci și să furnizeze factori intrinseci cu munca efectivă ca
să angajații să fie mulțumiți de slujba lor. Auto –
realizarea
Nevoia de
recunoaștere
socială
Nevoi sociale și de
apartenență
Siguranță și securitate personală
Nevoi fiziologice primareFactorii
motivaționali
Factorii
igienici

21
De aceea, este necesară luarea în considerare a tuturor factorilor de organizare când este
vorba despre determinarea cea mai bună metodă pentru motivarea angajațiilor. Conform studiilor,
există o legătură puternică între comunicare organizațională bidirecțională și performanțele
angajaților. Dacă comunicarea este bine structurată, asta înseamnă că și metoda de motivare este
bine aranjată, ceea ce duce la o performanță ma i bine și mai eficientă de către angajaților.

2.3. Concep tul de fericire în cadrul organizației
Toată lumea crede că ar trebui să lucreze mult pentru a fi fericit. Dar adevărul este că fericirea
susține productivitatea.
Psihologul Shawn Achor susține că majoritatea companiilor au o formulă greșită a succesului.
Această formulă este: ” Dacă muncesc mai mult, voi avea mai mult succes. Și dacă am mai mult
succes, voi fi mai fericit.” Pe asta se bazează stilul de management și modul în care oamenii îi
motivează comportamentul.
Problema este că această formulă nu ar e bază științifică. De fiecare dată când creierul are un
succes, ridicăm ștacheta referitoare la aspectul succesului. Note bune, apoi note și mai bune. O
slujbă bună, apoi una și mai bună. Adică, după îndeplinirea planului, ridicăm ștacheta. Dacă
fericirea e dincolo de succes, creierul nu va ajunge nicicând acolo. Asta este pentru că credem că
trebuie să avem succes și atunci vom fi fericiți. Dar creierul nostru funcționează invers. Dacă îi
poți crește cuiva nivelul optimismului, creierul lor atinge fericir ea, ceea ce înseamnă că evoluează
mult mai bine, decât când e pesimist, neutru sau stresat. Inteligența, creativitatea ș i nivelul de
energie cresc. C reierul e ste cu 31% mai eficient. Asta înseamnă că putem inversa formula. Dacă
putem găsi o cale de a deven i optimiști, apoi creierele noastre vor funcționa cu mult mai succes
căci putem munci mai repede, mai mult și mai inteligent.
Lumea noastră exterioară determină nivelul de fericire, când, în realitate, dacă știu totul
despre lumea externă pot prezice doar 10% din nivelul de fericire pe termen lung. 90% din
fericire pe termen lung nu e ste determinată de lumea exterioară, ci de felul în care creierul
procesea ză lumea. Dacă schimbăm formula pentru fericire și succes, putem schimba felul în care
putem influența realitatea. Doar 25% din succesul la locul de muncă e ste determinate de I.Q, iar
75% din succes de la serviciu e ste influențat de nivelul de optimism, susținere socială și abilitatea
de a vedea stres ul ca o provocare și nu ca o amenințare.8

8 https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=en

22
În lumea noast ră contemporană, oamenii sunt susceptibil i la sentimentele altora din jurul lor.
Creierul nostru citează în mod subconștient și identifică emoțiile la fața unei alte persoane în
termen de 33 de milisecunde . Studiile arată că oamenii reproduc automat stăril e, atitudiniile,
expresiile faciale și limbajul persoanelor din jurul lor. Puterea un ei ”infecție emoțională”
înseamnă că persoanele sau grupurile într -o companie pot fi afectate instantaneu de emoțiile
pozitive sau negative ale altora.
Shawn Achor a dem onstart că după ce liderii echipei au crescut feedback -ul pozitiv,
producția și activitatea generală au îmbunătățit semnificativ. Angajații se uită unul la altul în mod
diferit și are mai mult încredere în celălalt. Le pasă de succesului altor persoane și nu numai de
succesul personal.
Deci, comunicarea deschisă la nivelu l organizațiilor este o componentă importantă a
resurselor umane. Demonstrează recunoașterea eforturilor angajațiilor pentru a ajuta organizația,
contribuind astfel la satisfacția muncii ș i la fericirea angajațiilor cu consecințe pozitive asupra
performanței. Când există o comunicare deschisă între managerii și angajații, fericirea la locul de
muncă crește, iar angajații simt obligați să inverseze cu performanță sporită. Adică, comunicarea
trebuie să fie un element important în cadrul strategiei firmei și managerii trebuie să maximizeze
și să îmbunătățește comunica rea deschisă și bidirecțională.
Decizia de a fi fericit și de a avea o atitudine pozitivă poate fi învățată. Jeff Keller, autorul
cărții ”Atitudinea este totul”, a descoperit acest secret. Într -o zi, s -a trezit nemulțumit cu viața sa,
deși practică avocatură, avea familie și era sănătos, adică totul se desfășura conform propriilor
alegeri. Totuși, entuziasmul și sentimentul de împli nire îi lipseau cu desăvârșire. Aceasta a fost
momentul în care Jeff Keller și -a dat seama că în viață ”atitudinea este totul”. Pornind de la acest
afirmație, a reușit să -și schimbe propria viața și apoi a schimbat viețile multor oameni. Strategia
pe care a folosit -o poate fi rezumată astfel: gândește, vorbește și acționează . El a declarat că, dacă
ne schimbăm atitudinea, ne putem schimbăm și viața noastră. Când o persoană își schimbă
atitudinea, este energizată , are noi posibilități și este capabilă să obț ină rezultate extraordinare.
Desigur, acest lucru ne se întâmplă peste noapte și nu este liber de stres sau frustrare , dar succesul
va ajunge la cei care lucrează în mod conș tient pentru a avea o atitudine pozitivă.
Adică , oamenii și atitudinile lor ne af ectează. Jeff Keller sfătuiește să ne înconjurăm doar cu
oameni pozitivi atât la locul de muncă, cât și din punct de vedere social.

23
În opinia lui, ființele umane sunt ca niște spongieri: înmoaie sentimentele și atitudinile
oamenilor din jurul lor. Adică d acă suntem împreună cu persoanele pozitive, după un timp, și noi
vom fi pozitivi și fericiți.9
Prin urmare, fericirea și atitudinea sunt opțiuni care sunt făcute în fiecare zi și care sunt
interconectate. Oamenii care dezvoltă o atitudine pozitivă și învaț ă să reacționeze pozitiv la
evenimentele vieții, vor deveni mai fericiți. Această fericire afectează viața personală și
profesională, și oamenii vor vedea mai mult success și vor avea mai multă satisfacție în toate
domeniile.

2.4. O nouă modalitate de a îmbu nătăți productivitatea într-o organizație
David Swanson, un activist anti -război american, blogger și autor, a devenit un modern lider
educațional. Totul a început cu întoarcerea lui din războiul coreean de la începutul anilor `50,
când a primit un loc de muncă la Procter & Gamble. După ce și -a dat seama că stilul de
management era similar celui de comanda militară, el s -a descurajat. Când problema a devenit
atât de serios încât salariații nemulțumiți au intrat în grevă, Swanson și -a început propria afacer e
împreună cu Douglas McGregor. Au început afacerea cu convingerea că oamenii vor să fie
productivi și au proiectat un sistem în care comunicarea a fost deschisă.10
Acest cadru a ajutat la dezvoltarea metodei resurselor umane, care recunoaște că aptitudinil e,
atitudinile, energia și angajamentele angajațiilor pot să facă sau să distrugă întreprinderea.
Organizațiile care doresc cu adevărat să îmbunătățească producția și succesul, vor investi în
satisfacția și fericirea angajaților, vor încuraja managerii să lucreze pentru a comunica eficient și
vor dezvolta echipe coeziv e bazate pe atribute și responsabilități individuale.
Angajatori deștepți lucrează pentru a îmbunătăți productivitatea și satisfacția muncii prin
promovarea unor atitudini pozitive și a ferici rii. Acest lucru necesită o comunicare eficientă a
organizațiilor în cadrul unor conversații bidirecționale individuale și de grup.
Cât de necesar este comunicarea eficientă între angajații pentru a -și îndeplini sarcinile și
pentru a se bucura de satisfac ție la locul lor de muncă? Cum comunică managerii în vederea
asigurării eficienței organizaționale, a productivității și a succesului? Acestea sunt întrebări
cruciale pe care trebuie să ne -o punem pe măsură ce analizăm comunicarea și efectele sale asupra
atitudinea angajațiilor și satisfacția muncii.

9 Jeff Keller, Atitudinea este totul , Edi tura: Curtea Veche, București, 2008 (trad. Angelica Raluca Căliman)
10 Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organizations, A Wiley Imprint, 989 Market Street, San Francisco,
2003, p. 113

24
Rezultatul a mulți ani de cercetare în domeniul comunicării, atitudinii și fericirii
demonstrează efectul comunicării organizaționale asupra atitudinilor și succesului organizațional,
profesional și personal. Este evident că toate organizațiile beneficiează de angajații care și -au
sporit satisfacția în locurile lor de muncă. Unele organizații se pot strădui în mod conștient să -și
îmbunătățească satisfacția muncii prin ut ilizarea tehnicilor de mo tivare (teoria lui Herzberg), iar
altele prin dezvolta rea comunicării bidirecționale.
Totuși, indiferent ce fel de metodă sau tehnică utilizează aceste organizații, cel mai important
lucru este că ei și -au dat seama că comunicarea organizațională eficientă, precum și satisfacția
muncii, atitudinea și fericirea angajațiilor sunt elementele cheie către succes și către îndeplinirea
obiectivelor

25
CAPITOLUL III.
Studiu privind analiza impactului comunicării interne , atitudinea angajațiilor
și satisfacția muncii asupra eficacității și eficienței organizaționale
Studiu de caz

3.1. Metodologia de cercetare
Scopul acestei lucrare de licență a fost de a determina importanța comunicării, modul în
care comunicarea bidirecți onală afectează satisfacția muncii, angajamentul față de o cultură
pozitivă a biroului și modul în care eforturile de a avea o atitudine bună afectează satisfacția,
atitudinea și bucuria angajațiilor. S-a efectuat un chestionar pentru a culege informații d espre
gradul de comunuicare bidirecțională în cadrul companiei HARTMANN și despre percepțiile
individuale ale mediului de lucru pozitiv sau negativ, precum și despre caracteristicile persoanei,
colegiilor și supraveghetorilor.
Douăzeci și unu de angajați a i companiei (25,61% din totalul angajațiilor) au fost invitate
să completeze chestionarul pentru a determina practicile de comunicare existente, nivelurile de
fericire și satisfacția muncii. Ei au fost informați că completarea chestionarului este facultati vă și
că toate răspunsurile sunt anonime fără informații de identificare colectate.
Pentru a încu raja participarea, chestionarul a fost de scurtă durată cu numai 27 de
întrebări, repartizate în două secțiuni: A și B (în Anexa 1 poate fi găsit form ularea ex actă a
întrebărilor).
Primele patru întrebări de la Secțiunea A țintind interacțiunile sociale cu colegii de muncă.
Întrebările rămase sunt legate de mediu, atitudine, satisfacție, comunicare, fericirea
participantului, percepția sa despre colegii de munc ă, precum și fericirea colegiilor și
manageriilor.
În cea de -a două parte, adică în Secțiunea B , întrebările erau de natura demografică pentru
a aduna informații de bază despre persoanele dispuse să completeze chestionarul.
Rezultatul chestionarului arată foarte multe lucruri interesante și necesare , ceea ce e bine
de știut pentru oricine. Ne arată cât de important este comunicare a pentru organizația și pentru
oamenii care lucrează acolo . Dar înainte de a arăta rezultatele, este indispensabil prezentarea
firmei în cadrul căreia a fost completate chestionarul.

26
3.2. Descrierea generală a companiei Hartmann
3.2.1. Scurt istoric11
Grupul HARTMANN a luat ființa în anul 1818, când pionierul industrial Ludwig von
Hartmann a achiziționat moara de filare Meebold și a devenit unul dintre cei mai mari
producători de textile din Germania.
În anul 1843 Ludwig a predat uzina de albire și moara de filare celor trei fii ai săi: Carl,
Eduard și Paul Sr. și a vrut ca să „cele două entități să rămână împreună și să nu fie separate”.
Carl și-a asumat responsabilitatea uzinei de albire, Eduard a preluat moara de filare și Paul a
condus fabrica de bumbac. Compania a ajuns în scurt timp profitabilă și numele ei s -a schimbat:
„Ludwig Hartmann ’s Sons”.
Totuși, Paul Hartmann Sr. a fost un rebe l, s-a împotrivit dorințelor tatălui și în anul 1967 a
creat propria afacere: Compania „Paul Hartmann Bleaching, Dyeing and Dressing Company”.
Deși producția de materiale textile a continuat, fascinat de vindecarea rănilor, igienă și progres
medical. Paul Hartmann Sr. a devenit un inițiator în industria materialolor de pansare.
Astfel, în anul 1873, împreună cu parteneri dedicați din domeniul medical, adică cu Sir
Joseph Lister, care a fost un chirurg englez de renume, și profesorul Victor von Bruns, care a
descoperit a modalitate de a scoate grăsimea din bumbac, el a creat o companie care producea
materiale pentru pansare și care a schimbat tratamentul rănilor.
În anul 1882 a deschis primul punct de producție în afara Germaniei, în Pavia, Italia. În
anii următori, a venit Paris, Londra, New York, Praga, Rom a, Sevilla și Innsbruck. În 1991 ,
compania a apărut și în piața Ro mâniei, adică în București, iar în 2016 și în Târgu Mureș.
La scurt timp a apărut nevoia de identificare a companiei și de aceea a creat primul logo,
care a fost înregistrată cu drept de autor în anul 1883. Logo -ul a fost ales de către Paul Hartmann
și a arătat simbolul Crucei Roșii suprapuse peste doi șerpi aesculapieni, pe un fundal alb (mai
multe informații despre logo -ul, despre cum a arătat și despre cum a schimbat de -a lungul anilor
se găsește în Anexa 2).
Cu 201 de ani în urmă, în prezent, compania Hartmann are 11 027 de angajați în 35 de
țări. Este cel mai vechi producător german de materiale de pansare. Este compania care a introdu s
primul pansament antiseptic și cu acest lucru a schimbat istoria medicinei.

11 https://hartmann.info/en -corp/whoweare

27
3.2.2. Produsele Hartmann12
Compania Hartmann nu comercializează produse către clienți persoane fizice. Produsele
Hartmann se pot achiziționa din farmacii, magazine online și magazine de tehnică medicală.
Produsele HARTMANN:

 Tratamentul plagilor – compania are o tradiție de peste 100 ani în tratamentul plagilor,
precum și implementarea acestora în practicile medicale de zi cu zi. Este un furnizor
competent de pansamente pentru plagi, de la tratamentul clasic al plagilor la pansamente
postoperatorii, pansamente și materiale pentru pansare, seturi, bandaje de compresie,
pansamente hidroactive și produse pentru terapia plagilor cu presiune negativă.
 Prim ajutor – trusa de prim ajutor di n mașină, dulapul cu medicamente de acasă, o mică
trusă medicală pentru călătorii și drumeții
 Terapie compresiv ă și de susținere – fesile terapeutice
 Bloc operator – mai multă siguranță în sala de operații, este obiectivul urmărit de
Hartmann prin produsel e sale adresate blocului operator: campuri, halate, soluțiile
dezinfectante pentru mâini, instrumente și suprafețe
 Incontinența – cu produsele pentru incontinența Hartmann, personalul medical și
pacienții pot fi siguri că utilizează produse de unică folosi nță de calitate, personalizate
nevoilor individuale
 Îngrijirea pacientului – compania oferă o gamă largă de produse pentru îngrijirea
medicală a oamenilor care eficientizează activitatea personalului medical
 Îngrijirea pielii – gama MoliCare Skin
 Diagnosti c – tensiometre (dispozitive de diagnosticare)
 Vată de bumbac și produse cosmetice – a fost creată inițial doar în scopuri medicale,
dar aplicabilitatea vatei din bumbac a cunoscut schimbări semnificative în timp, ajungând
astăzi să fie utilizată în specia l în scopuri cosmetice și de igienă
 Igienă feminină – o gamă largă de produse dedicate igienei feminine

12 https://hartmann.info /ro-ro/products

28
3.2.3. Obiectivele
Misiunea companiei este de a regândi domeniul sănătății căutând în mod constant
modalități de îmbunătățire a îngrijirii oamenilor, pe ba za vârstei experiențe dobândită în sectorul
medical profesional și cel de îngrijire la domiciliu.
Obiectivul cel mai important pe termen lung al companiei este de a deveni unul dintre
jucătorii majori pe piața produselor de sănătate și unul din motoarele care dezvoltă domeniul
sănătății. În drumul spre împlinirea acest obiectiv este necesar trei valori esențiale pe care se
sprijină compania: pasiunea de a avansa în îngrijirea medicală și de a crește calitatea vieții pentru
milioane de oameni, profesionalis m și parteneriate durabile cu profesioniști din domeniul
îngrijirii medicale, pacienți, farmaciști și distribuitori.
„Pasiunea mă ajută să fac totul mai bine. Parteneriatele încheiate îmi confirmă că fac
ceea ce trebuie, iar profesionalismul mă determină să lucrez la maximă capacitate.” (Jeremy
Whittaker – Director Public Relations)13 Datorită acestor trei piloni, compania Hartmann
regândesc în mod constant asistența medicală și caută noi modalități de a îmbunătăți tratamentele,
rezultatele și experiențele medicale.
Ladislau Hajos, care a fost numit Chief Executive Officer la Hartmann România, la
începutul anului 2018, într -un interviu a vorbit despre obiectivele și viitorul compa niei: „Vrem să
creștem echipe. Intern, ne dorim să încurajăm dezvoltarea oameni lor, să -i creștem și să -i ajutăm
să-și atingă potențialul. Construim programe personalizate, programe care dezvoltă talentele
fiecăruia. Creăm un mediu cald, prietenos, în care spiritul de echipă se naște de la sine. Extern:
ne dorim să facem echipă cu par tenerii noștri. Totdeauna ne punem în poziția celor cu care
facem afaceri și încercăm să găsim acea soluție în care toată lumea are de câștigat. Dincolo de
cifre, dincolo de afacerile în sine, credem în relațiile calde între oameni. Nu în ultimul rând, ne
dorim să facem echipă acum cu întreaga societate românească… Suntem realiști: e mult mai ușor
să faci o faptă mică, care nu schimbă lumea neapărat, dar chiar face diferența.”14 Adică, scopul
companiei este să schimbă lumea prin lucruri și fapte mici, care nu par importante, dar sigur că
sunt.

13 https://hartmann.info/ro -ro/whoweare/our -values
14 https://www.faptemici.ro/ladislau -hajos -ceo-hartmann -apreciez -valorile -sanatoase/

29
3.2.4. Experiența15
Familia Hartmann a fost un deschizători de drumuri în domeniul produselor de asistență
medicală și de igienă, încă din anul 1818, proiectând soluții necesare și revoluționare de mai bine
de 190 de ani.
Astăzi, afacerea cuprinde patru divizii importante, care acoperă un spectru larg de produse
și servicii conexe asistenței medicale :
 Produse pentru incontinență
 Diagnostic la domiciliu
 Prevenirea riscurilor
 Tratamentul rănilor
Compania Hartmann România of eră consumatorilor produse ultra -performanțe, deseori
revoluționare, uneori unice în lume, care să îi ajută să depășească problemele de sănătate.

3.2.5. Informațiile financiare a companiei Hartmann
Compania Hartmann are sucursale în peste 35 de țări din întreaga lume, dar produsele lor
sunt disponibile în aproximativ 100 de țări prin intermediul unei rețele de distribuitori. Din acest
lucru rezultă că compania este un principal producător internațional de produse medicale și de
igienă.
În 2018 compania a genera t 2119 milione de euro în total, din care cel mai mare parte a
venit din Europa în afară de Germania, adică 56,1%, iar apoi din Germania cu 33,1%. Restul a
fost Africa, Asia, Oceania cu 8% și America cu 2,8%.

Graficul 3.1. Cota din vânzările totale pe re giuni, în milione de euro și în procente
(Sursa: https://hartmann.info/en -corp/whoweare/l/corp/key -figures )

15 https://hartmann.info/en -corp/whoweare

30
3.2.6. Informațiile financiare a companie i Hartmann România
Compania Hartmann România este într -un proces de dezvoltare. Are o vechime de 27 ani.
A fost în registrată în București în 10.09.1991. În data de 29.12.2016 compania a transferat și a
înregistrat încă o sucursală în Târgu Mureș (str. Arany Janos, nr.46) .16
Număr mediu de angajați în 2018 a fost de 82 persoane. Rezultatele, cifra de afaceri și
profit ul comp aniei crește într -un ritm rapid an după an.

Graficul 3.2. Cifra de afaceri PAUL HARTMANN SRL
(Sursa: https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL)

Graficul 3.3. Profit sau pierdere
(Sursa: https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMAN N-SRL)

16 https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL
92.002.130
RON
RON
13.119.250
RON
RON

31
3.3. Rezultatele chestionarului
Comunicarea organizațională este un domeniu care nu conduce la generalizări masive ca
și în cazul altor domenii de cercetare. Desigur, există elemente, instrumente sau canale comune
care funcționează la fel în multe compa nii. Dar ceea ce ține adevărat de comunicarea
organizațională este în principal o chestiune specifică fiecărei companie, în funcție de domeniul
de activitate, de mărime, de tipul de management sau de mediu de lucru. De aceea, cu ajutorul
unui chestionar, p utem să obținem informații doar pentru firma respectivă, dar asta nu înseamnă
că nu putem să tragem și câteva concluzii necesare. Chestionarul ajută ca să putem extrage
exemple de bune practici care se pot generaliza firme din același domeniu sau de aceeaș i mărime.
Firma, pe care am analizat, este în domeniul de comerț cu ridicată al produselor
farmaceutice , are caracter multinațional și numărul mediu de angajați este doar de 82 de
persoane.
Scopul acestui proiect a fost de a determina dacă angajații compa niei Hartmann consideră
că comunicarea este eficientă și dacă comunicarea managerială afectează atitudinea, fericirea la
locul de muncă și satisfacția muncii. Rezultatele chestionarului arată că majoritatea a celor care
au răspuns a simțit pozitiv la muncă , ceea ce înseamnă că există fericire în locul de muncă. În
plus, respondenții au afirmat că în general îi place să me argă la locul de muncă.
Respondenții chestionarului, adică cele 21 de angajați, au fost educate, calificate cu
experiență profesională de nivel înalt. Deci la întrebările puse au răspuns cu maximă seriozitate.
Chestionarul a fost împărțite în două mari secțiuni și mai multe subsecție . Cea mai
importantă parte a fost Secțiunea A , unde au fost culese informațiile esențiale și care a fost
repartizate în subsecți e. În Secțiunea B, întrebările au adunat câteva informații generale despre
respondenții.
În Secțiunea A , primele patru întrebări au fost legate de interacțiunile sociale cu colegii
de muncă . Cea mai mare parte a respondențiilor a spus că la locul de muncă are 1 -3 prieteni
(42,85%) și merge undeva cu prietenii de la serviciu în afara muncii (38,10%). Aproape 24% a
spus că nu are niciun prieten și 33,33% nu socializează cu prietenii de la serviciu după muncă. Iar
3 oameni (14,28%) a declara t că este un om deschis și prietenos la locul de muncă , pentru că are
multe prieteni și socializează săptămânal cu colegii în afara muncii. În legătură cu importanța
comunicării formale și informale între colegii de muncă, 11 dintre respondenți, adică 52,3 8%
crede că este foarte import ant în cadrul unei organizații, și doar 3 perosane au spus că
comunicarea informală nu este atât de important ă pentru atingerea succesului.

32
Tabelul 3.1. Interacțiunile sociale cu colegii

1. Aveți prieteni la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) 0-Nu am niciun prieten 5 23,810
b) 1-3 prieteni 9 42,857
c) 4-8 prieteni 4 19,04 8
d) 9-12 prieteni 3 14,28 6
e) Peste 12 prieteni 0 0

2. Cât de des socializați cu prietenii de la serviciu în afara muncii?
Nr. respondenților %
a) Niciodată 7 33,333
b) Mai puțin de o dată pe lună 8 38,095
c) O dată pe lună 3 14,286
d) 2-3 ori pe lună 0 0
e) Săptămânal 3 14,286

3. Vă rog să apreciați importanța comunicării formale între colegii de muncă!
Nr. respondenților %
a) Foarte important 11 52,381
b) Important 10 47,619
c) Indiferent 0 0
d) Puțin important 0 0
e) Deloc important 0 0

4. Vă rog să apreciați importanța comunicării informale între colegii de muncă!
Nr. respondenților %
a) Foarte important 11 52,381
b) Important 7 33,333
c) Indiferent 0 0
d) Puțin important 3 14,28 6
e) Deloc important 0 0

33
În procesele de socializare, comunicarea este vitală și indispensabilă, dar după rezultatele
cred că nu este atât de esențială pentru profitabilitatea firmei. În cadrul companiei Hartmann,
angajații nu au foarte multe timp pentru soci alizare și relaxare. Mulți dintre ei au doar 1 -3 prieteni
la locul de muncă . De multe ori, ei trebuie să lucrează de dimineața devreme până seara târziu,
deci este de înțeles de ce nu au timp și de ce este atât de profitabilă compania. Dar oamenii le
place munca lor . Le place să lucrează acolo. Și uneori ei găsește timp liber pentru relaxare cu
colegii de muncă (mai puțin de o dată pe lună).
Întrebările 5 și 6 a chestionarului sunt legate de mediul . Un mediu de lucru pozitiv poate
fi un factor important și esențial pentru o comunicare organizațională eficientă , și poate influența
atitudinea, fericirea și satisfacția muncii, precum și profitabilitatea sau productivitatea firmei.
Dintre respondenții, 57,14% crede că mediul în departamentul este oarecum pozitiv . Tot 57,14%
au spus că sunt satisfăcut cu locul de muncă. Doar un angajat a declarat că este oarecum
nesatisfăcut cu locul de muncă.
Tabelul 3.2. Mediul de lucru

5. Mediul în departamentul dumneavoastră este:
Nr. respondenților %
a) Negativ 0 0
b) Oarecum n egativ 0 0
c) Neutru 3 14,28 6
d) Oarecum pozitiv 12 57,143
e) Pozitiv 6 28,571

6. Cât de satisfăcuți sunteți cu locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nesatisfăcut 0 0
b) Oarecum nesatisfăcut 1 4,762
c) Neutru 0 0
d) Oarecum satisfăcut 8 38,095
e) Satisfăcut 12 57,143

34
Întrebările de la 7 până 11 culege informații necesare despre atitudinea angajațiilor în
cadrul companiei, precum și despre satisfacția muncii. Dacă angajații sunt satisfăcuți cu munca
ei, atunci comunicarea va fi mult mai eficientă în cadrul companiei și dacă comunicarea este
eficientă, firma va avea succes.
Toate respondenții consideră că este pozitiv sau oarecum pozitiv atât la locul de muncă,
cât și în munca ei, de aceea fieare dintre ei place să vină la lucru (desigur nu în fiecare zi). Iar în
legătură cu comunicarea, majoritatea dintre respondenții, de cele mai multe ori place să vorbește
cu colegii (52,38%) și cu șefii (aproximativ 42,86%).
Tabelul 3.3. Atitudinea angajațiilor și satisfacția muncii
7. La locul de muncă vă considerați că sunteți:
Nr. respondenților %
a) Negativ 0 0
b) Oarecum negativ 0 0
c) Neutru 0 0
d) Oarecum pozitiv 10 47,619
e) Pozitiv 11 52,381

8. În munca voastră vă considerați că sunteți:
Nr. respondenților %
a) Negativ 0 0
b) Oarecum negativ 0 0
c) Neutru 0 0
d) Oarecum pozitiv 8 38,095
e) Pozitiv 13 61,905

9. Îți place să veniți la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 3 14,286
c) Da, de obicei 2 9,524
d) Da, de cele mai multe ori 8 38,095
e) Întotdeauna 8 38,095

35
10. Îți place să comunicați cu colegii dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 0 0
c) Da, de obicei 2 9,524
d) Da, de cele mai multe ori 11 52,381
e) Întotdeauna 8 38,095

11. Îți place să comunicați cu șefi/ managerii dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 6 28,571
c) Da, de obicei 0 0
d) Da, de cele mai multe ori 9 42,857
e) Întotdeauna 6 28,571

Întrebările 12 și 13 are la bază determinarea nivelul de fericire a angajațiilor. Un angajat
fericit place să lucrează , astfel productivitatea și profitabilitatea fir mei crește
În legătură cu precizarea efortului angajațiilor pentru a fi pozitivă și fericită, respondenții
au dat răspunsuri foarte diverse. Majoritatea trebuie să face un efort să fie pozitivă și fericită la
locul de muncă. Doar 3 persoane (14,29%) au spu s că pentru ei nu trebuie niciun efort. Totuși,
toate respondenții a declarat că încearcă să crează un mediu de lucru pozitiv și armonios.
Tabelul 3.4. Fericirea participantului
12. Faceți un efort să fiți pozitivă și fericită?
Nr. respondenților %
a) Nu, ni ciodată 3 14,286
b) Da, uneori 2 9,524
c) Da, de obicei 3 14,286
d) Da, de cele mai multe ori 7 33,333
e) Întotdeauna 6 28,571

36
13. Încercați să creați un mediu de lucru pozitiv și armonios pentru dumneavoastră și
pentru ceilalți?
Nr. respondenților %
a) Nu, nicioda tă 0 0
b) Da, uneori 0 0
c) Da, de obicei 2 9,524
d) Da, de cele mai multe ori 8 38,095
e) Întotdeauna 11 52,381

În cadrul întrebărilor 14 și 15 am putea afla nivelul fluxului de informații importante care
vine de la supraveghetor sau de la colegii de muncă. Ma joritatea dintre respondenții crede că atât
supraveghetorul, cât și colegii împărtășește doar informații importante sau foarte importante în
cadrul biroului.
Tabelul 3.5. Împărțirea informațiile importante (comunicarea bidirecțională)
14. Cum ați evalua nivelul cu care supraveghetorul dum neavoastră împărtășește
informații importante în cadrul biroului? (1 -Deloc important, 5 – Foarte important)
Nr. respondenților %
a) 1 2 9,524
b) 2 0 0
c) 3 4 19,048
d) 4 6 28,571
e) 5 9 42,857

15. Cum ați evalua nivelul cu care colegii dumneavoastră împărtășește inf ormații
importante în cadrul biroului? (1 – Deloc important, 5 – Foarte important)
Nr. respondenților %
a) 1 0 0
b) 2 2 9,524
c) 3 4 19,048
d) 4 6 28,571
e) 5 9 42,857

37
Prin urmare, cu ajutorul acestei prime subsecție putem face concluzia că, comunicarea
este neces ară oricărei organizații pentru a dezvolta atât succesului organizațional, cât și
succesului individual. O comunicare bidirecțională eficientă face atât angajații , cât și managerii
mai fericiți și creează un grad mai mare de satisfacție a muncii. Este inst rumentul care permite
managerilor să creeze strategii adecvate pentru un succes și pentru atingerea obiectivele
organizației. Dacă mediul de lucru este armonios și comunicarea bidirecțională este o parte vitală
a organizației, atunci angajații vor fi feric ite și satisfacția muncii va crește împreună cu succesul,
productivitatea și profitabilitatea firmei.
În cadrul companiei Hartmann mediul de lucru este pozitiv și armonios , angajații sunt
satisfăcuți și îi place să merge la locul de muncă. Comunicarea org anizațională este eficientă și
efectivă. Iar în ceea ce privește productivitatea și profitabilitatea, compania are succes.
În cea de -a doua subsecție din Secțiunea A întrebările sunt legate iarăși de atitudinea și
satisfacția muncii, dar aici vom afla cum putem să sporim satisfacția muncii și cum putem să
îmbunătățim atitudinea angajațiilor (întrebările 16 -20).
Tabelul 3.6. Creșterea satisfacției muncii
16. Vă simțiți că sunteți prețuite și apreciate la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 5 23,810
c) Da, de obicei 6 28,571
d) Da, de cele mai multe ori 8 38,095
e) Întotdeauna 2 9,524

17. Sunt sugestiile, opiniile și gândurile dumneavoastră ascultate?
Nr. respondenților %
a) Nu, niciodată 0 0
b) Da, uneori 7 33,333
c) Da, de obicei 5 23,810
d) Da, de cele mai multe ori 4 19,048
e) Întotdeauna 5 23,810

38
18. Vă simțiți că managementul este responsabil să crează un mediu de lucru pozitiv?
Nr. respondenților %
a) Nu 4 19,048
b) Uneori 4 19,048
c) De obicei 5 23,810
d) De cele mai multe ori 3 14,286
e) Întotdeauna 5 23,810

19. Aveți control asupra mediului de lucru?
Nr. respondenților %
a) Nu 4 19,048
b) Uneori 6 28,571
c) De obicei 0 0
d) De cele mai multe ori 7 33,333
e) Întotdeauna 4 19,048

20. Cât de des apare conflicte sau dezacord la locul de muncă? (1 – Nicioda tă, 5- Foarte
frecvent)
Nr. respondenților %
a) 1 3 14,286
b) 2 9 42,857
c) 3 6 28,571
d) 4 2 9,524
e) 5 1 4,762

În această categorie, răspunsurile au fost foarte divergente. Totuși, nimeni nu a declarat că
nu este prețuit sau apreciat la locul de muncă. Sugest iile, opiniile și gândurile angajațiilor sunt
ascultate, dar majoritatea (33,33%) a spus că doar uneori. În legătură cu mediul de lucru, 80,95 %
dintre respondenți simte că managementul este responsabil pentru crearea un mediu de lucru
pozitiv, iar ce i care au rămas (19,05%) nu împărtășește această opinie. Participanții, care erau
pozitivi la locul de muncă, au spus că de cele mai multe ori (33,33%) aveau un oarecare control
asupra mediului de lucru, doar 4 persoane dintre respondenți (aproximativ 14,30%) au considerat
că nu.

39
În cadrul companiei există și conflicte și dezacord, dar nu foarte frecvent. Doar un
respondent a scris că există foarte multe dezacord, iar majoritatea crede că există doar conflicte
inevitabile care sunt necesare pentru funcționarea bine a organizație i.
Cercetările au arătat că angajații care sunt informați și incluși în luarea deciziilor, se
bucură de o mai mar e satisfacție a muncii, au stimă de sine la un nivel mai înalt și se simt
apreciați la locul de muncă. Managerii care își în curaje aze ang ajații șă împărți sugestiile, opini ile
și gândurile în legătură cu orice temă sau problemă în cadrul companiei, poate experimenta o
sporire a satisfacției muncii și o creștere mai mare a productivității. În plus poate diminua și
conflictele ca re ar putea apărea între colegii de muncă sau în cadrul organizației.
În ultima subsecție din Secțiunea A întrebările sunt legate de atitudinea și starea
sufletească a participanților și dacă aceasta poate sau nu poate fi influențată de către ceilalți
angajați în cadrul organizației , precum și dacă oamenii simte sau nu fericirea celorlalți în jurul ei.
Tabelul 3.7. Atitudinea și starea sufletească a participanțiilor + fericirea celorlalți
angajați
21. Atitudinea sau starea sufletească a ceilalți afectează sau se modifică atitudinea sau
starea sufletească a dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Nu 6 28,571
b) Uneori 9 42,857
c) De obicei 6 28,571
d) De cele mai multe ori 0 0
e) Întotdeauna 0 0

22. Vă simțiți că colegii dumneavoastră sunt fericiți și satisfăcuți la locul de muncă?
Nr. respondenților %
a) Nu 4 19,048
b) Uneori 6 28,571
c) De obicei 6 28,571
d) De cele mai multe ori 5 23,810
e) Întotdeauna 0 0

40
23. Vă simțiți că managerul/ directorul dumneavoastră este fericit și satisfăcut?
Nr. respondenților %
a) Nu 3 14,286
b) Uneori 5 23,810
c) De obicei 3 14,286
d) De cele mai multe ori 6 28,571
e) Întotdeauna 4 19,048

Majoritatea respondențiilor crede că atitudinea și starea sufletească proprie este afectat ă
de către atitudinea și starea sufletească a ceilalți angajați , doar 6 perso ane (28,57%) a u spus că
nu. D eci, mediul de lucru, precum și atitudinea colegiilor poate avea un rol important în ceea ce
privește funcționarea bine a organizației , pentru că poate influența comunicarea, satisfacția
muncii și poate duce la conflicte sau de zacord, iar în cel mai rău caz poate determina scăderea
productivității.
Dintre respondenții, 4 persoane nu simte că colegii ei sunt satisfăcuți și fericiți, iar 3
dintre ei nici nu simte când este directorul satisfăcut. Ce ilalți a declarat că uneori, de obicei sau
de cele mai multe ori simte fericirea colegiilor și managerilor.
Studiile arată că atitudinea managerilor poate influența atitudinea angajațiilor. Dacă
managerul este nefericit, nesatisfăcut sau nemulțumit, atunci și atitudinea angajațiilor vor fi
diferit decât într -un mediu de lucru pozitiv. De aceea, este foarte important că în cadrul oric ărei
companie, mediul să fie întotdeauna armonioasă, ceea ce necesită angajații deschiși, comunicativi
și satisfăcuți care iubește munca ei și place să lucrez e acolo; și managerii fericiți, curioși și bun
ascultători care place să aude părerea și sugestiile angajațiilor și încearcă să dezvolte, să
îmbunătățește și să optimizeze eficiența comunicării bidirecționale.
În cea de -a doua parte a chestionarului, adică în Secțiunea B , întrebările cuprinde
informații de bază despre respondenții.
Toate participanții chestionarului, adică cele 21 de persoane lucrează cu normă întreagă,
dintre ace ste 71,5% sunt feminin e (15 persoane) și 28,5% sunt masculin e (6 persoane) .
Majoritatea dintre ei se află între 31 -50 de ani ș i lucrează la compania de mai multe de 10 ani (11
persoane) .

41
Tabelul 3.8 . Informații generale despre respondenții
1. Vârsta dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) 18-25 ani 0 0
b) 26-30 ani 0 0
c) 31-40 ani 8 38,095
d) 41-50 ani 8 38,095
e) Peste 50 de ani 5 23,810

2. Genul dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Masculin 6 28,571
b) Feminin 15 71,429

3. Care este starea activității dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) Muncă cu normă întreagă 21 100
b) Muncă cu timp parț ial 0 0

4. Câți ani ați lucrat la departamentul dumneavoastră?
Nr. respondenților %
a) 0-3 ani 6 28,571
b) 4-7 ani 4 19,048
c) 8-10 ani 0 0
d) 11-15 ani 7 33,333
e) Peste 15 ani 4 19,048

42
Concluzii

Comunicarea organizațională reprezintă una dintre cele mai importante activități a
companiilor. În principal, relațiile se amplifică în urma comunicării, iar funcționarea și
supraviețuirea organizațiilor se bazează pe relații pozitive între indivizi . Mai mult decât atât,
capacitățile firmei sunt dezvoltate prin i ntermediul unor puternic procese comunicaționale și
sociale. Comunicarea ajută angajații și managerii să își coordoneze activitățile în vederea
îndeplinirii scopurilor firmei și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, precum și
în rezo lvarea problemelor și conflictelor .
Comunicarea organizațională eficientă oferă angajațiilor informații importante și necesare
în legătură cu postul pe care îl ocupă, compania în care lucrează, mediul extern sau informații
despre alți colegii de -ai lor. Î n plus, poate contribui la motivarea angajaților sau poate mări
implicarea personală. Ea oferă indivizilor posibilitatea de a -și exprima sentimentele, de a
împărtăși ambițiile și sugestiile. Comunicarea reprezintă modul prin care angajații își înțeleg
organizația, ce este și ce reprezintă ea.
Studiul a fost mic și scurt, țintind doar un anumit grup pentru a determina practicile de
comunicare, nivelul de fericire și satisfacția muncii a angajaților în cadrul companiei Hartmann.
În efortul de a încuraja parti ciparea, sondajul a cu prins câteva întrebări și doar un interviu foarte
scurt cu un ma nager. Acest lucru a limitat informațiile colectate, procesate și folosite pentru
comparație și analiză. Totuși, rezultatele au oferit o bază suficientă pentru con cluziile. De
asemenea, aceasta s -a demonstrat importanța comunicării bidirecționale și eficiente între
personalul companiei.
Întrebările chestionarului au fost solide și nu au fost legate de satisfacția personală,
discriminarea sau alți factori care poate afecta satisfacția muncii. Efectul altor factori asupra
atitudinii angajaților și satifacția muncii poate fi semnificativ și ar trebui abordat în studiile
viitoare.
Prin analizarea doar o singură companie, nu a fost posibilă compararea mediul de afaceri,
atitudinii angajaților și satisfacției muncii cu alte companii, și nici generalizarea rezultatelor. Însă
informațiile și rezultatele colectate în urma chestionarului poate fi utilizabilă de către companii
care au mărime sau activitate similare.
În urma re alizării studiului de caz, cel mai remarcabil rezu ltat pe care am identificat a fost
relația puternică dintre atitudinea participanților, fericirea și satisfacția muncii cu nivelul de

43
comunicare din partea managerilor și capacitatea angajaților de a oferi sugestii și opinii .
Atitudinea managerilor și angajamentul față de un mediu pozitiv, precum și atitudinea angajaților
și satisfacția muncii au afectat cultura și atmosfera departamentului. Managerii cu acest
angajament împărtăși informații cu angajații și solicită informații de la angajați.
Studiu a demonstrat că un manager pozitiv și satisfăcut care comunică adesea și eficient,
afectează atitudinea angajaților și satisfacția muncii. În plus, dacă mediul de lucru este pozitiv,
atunci și satisfacția angajați ilor, și productivitatea firmei crește, ceea ce duce strict la
profitabilitate (profitul companiei Hartmann România crește într -un ritm rapid de la an la an).
În cadrul orice companie și motivarea poate fi un factor important. Un angajat motivat
lucrează m ai eficient și este mai satisfăcut. Totodată, motivația se află într -o legătură puternică cu
productivitatea și cu îmbunătățirea rezultatelor firmei. Angajații care au motivații puternice simt
că efortul pe care îl depun în fiecare zi la locul de muncă nu este doar pentru companie, ci și
pentru ei însăși, simt că sunt importanți și prețuiți în cadrul organizației. La compania Hartmann
toate respondenții simte că sunt prețuite și apreciate la muncă.
Participanții studiului de caz îi place să merge la locul d e muncă și îi place să comunice
cu colegii și cu managerii, adică ei sunt mulțumiți și satisfăcuți cu locurile lor de muncă și toată
lumea știe că angajații fericiți sunt mai productivi.
Majoritatea respondenților are prieteni la locul de muncă, dar nu pre a socializează cu ei în
afara muncii. Acest lucru sugerează faptul că pentru compania și pentru angajații în cadrul
companiei, socializarea cu colegii de muncă nu este atât de importantă , nu este un element cheie
pentru satisfacție sau pentru productivitat e.
Cei mai mulți dintre participanți au declarat că sunt satisfăcuți cu nivelul de comunicare
bidirecțională și că fluxul de informații în cadrul companiei este important. Efectul pozitiv al
respondenților și dorința de a fi fericiți contribuie la satisfacția lor de muncă.
Deci, se recomandă că toți m anagerii să dezvolte strategii eficiente de comunicare pentru
a furniza informații potrivite și pentru a crea căi de sugestii, opinii și feedback din partea
angajațiilor. Deseori, angajații dispun de o experiență care poate fi utilizată și care poate fi
profitabilă. Adică, nu este recomandată ignorarea opiniilor și sugestiilor.
În lumina rezultatelor cercetării, este recomandat pentru toate companiile să evalueze
modului de funcționare al sistemului de comunicare organizațională în fiecare an, pentru a putea
să dezvolte și să îmbunătățește.

44
Prin studiul întreprinse în cadrul acestei lucrare de licență am dorit să subliniez importanța
comunicării organizaționale pentru îndeplinirea scopurilor și obiective lor companiei. Exemplele
de bune practici ar trebui preluate de orice firmă care nu au încă un sistem de comunicare
bidirecțională bine organizat ă în scopul eficientizării activității prin elaborarea de proceduri
destinate îmbunătățirii și optimizării comu nicării manageriale și interpersonale.

45
Bibliografia

1. Adrian Sonea, Comunicarea comercială , Suport de c urs
2. Allan Pease, Limbajul Trupului , Editura Polimark, București, 1997
3. Aurelian Sburlescu, Comunicarea eficientă , Editura ALL, București, 2008
4. Avram Tr ipon, Comunicarea și negociere în afaceri , Universitatea „Petru Maior”, Târgu
Mureș, 2008
5. Brian Tracy, The Brian Tracy Success Library. Negotiation , Editura Amacom, New York,
2013
6. Dr. David J. Lieberman, Never Be Lied to Again , St. Martin ’s Press, 175 Fift h Ave, New
York, USA, 1998
7. Dr. David J. Lieberman, You can Read Anyone , Viter Press, 1072 Madison Ave,
Lakewood, USA, 2007
8. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru, Management – Elemente fundamentale , Editura Teora,
București, 1997
9. Jeff Keller, Atitudinea este totu l, Editura: Curtea Veche, București, 2008 (trad. Angelica
Raluca Căliman)
10. Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organizations, A Wiley Imprint, 989
Market Street, San Francisco, 2003
11. Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Effective Public Re lations , Editura
Singapore: Simon & Schuster (Asia), 1994
12. https://businessjargons.com/herzbergs -motivation -hygiene -theory
13. https://hartmann.info/en -corp/whoweare
14. https://hartmann.info/ro -ro/products
15. https://termene.ro/firma/3102390 -PAUL -HARTMANN -SRL
16. https:/ /www.faptemici.ro/ladislau -hajos -ceo-hartmann -apreciez -valorile -sanatoase/
17. https://www.researchgate.net/publication/233573555_An_integrated_process_model_of_
communication_satisfaction_and_organizational_outcomes
18. https://www. simplypsychology.org/maslow
19. https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work?language=en

46
ANEXA 1 – Chestionarul

CHESTIONAR
Arta comunicării în afaceri
Comunicare organizațională eficientă afectează atitudinea angajațiilor, bucuria și
satisfacția muncii

Bună ziua ! Numele meu este J ózsa Erika Klementina. Sunt studentă a Facultății de
Economie și Drept, specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor din cadrul
Universității de Medicină, Farmacie, Științe și Tehnologie din Târgu Mureș. Doresc să realize z o
cercetare pe bază de chestionar care va sta la baza realizării studiului de caz al propriei lucrări de
licență, referitoare la comunicare organizațională eficientă, precum și satisfacția muncii,
atitudinea și fericirea angajațiilor creată prin comunica re la locul de muncă.
Vă rog să îmi acordați 5 minute din timpul dumneavoastră pentru completarea acestui
chestionar. Garantăm confidențialitatea informațiilor care vor fi folosite doar pentru scopuri
academice. Răspunsul dumneavoastră va face ca această c ercetare să fie un succes.

Secțiunea A
1. Aveți prieteni la locul de muncă?
a. 0 – nu am niciun prieten
b. 1-3 prieteni
c. 4-8 prieteni
d. 9-12 prieteni
e. Peste 12 prieteni

2. Cât de des socializați cu prietenii de la serviciu în afara muncii?
a. Niciodată
b. Mai puțin de o dată pe lună
c. O dată pe lună
d. 2-3 ori pe lună
e. Săptămânal

3. Vă rog să apreciați importanța comunicării formale între colegii de muncă!
a. Foarte important
b. Important
c. Indiferent
d. Puțin important
e. Deloc important

47
4. Vă rog să apreciați importanța comunicării informale între colegii de muncă!
a. Foarte important
b. Important
c. Indiferent
d. Puțin important
e. Deloc important

5. Mediul în departamentul dumneavoastră este:
a. Negativ
b. Oarecum negativ
c. Neutru
d. Oarecum pozitiv
e. Pozitiv

6. Cât de satisfăcuți sunteți cu locul de muncă?
a. Nesatisfăcut
b. Oarecum nesatisfăcut
c. Neutru
d. Oarecum satisfăcut
e. Satisfăcut

7. La locul de muncă vă considerați că sunteți:
a. Negativ
b. Oarecum negativ
c. Neutru
d. Oarecum pozitiv
e. Pozitiv

8. În munca voastră vă considerați că sunteți:
a. Negativ
b. Oarecum negativ
c. Neutru
d. Oarecum pozitiv
e. Pozitiv

9. Îți place să veniți la locul de muncă?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

48
10. Îți place să comunicați cu colegii dumneavoastră?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

11. Îți place să comunicați cu șefii/ managerii dumneavoastră?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

12. Faceți un efort să fiți pozitivă și fericită?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

13. Încer cați să creați un mediu de lucru pozitiv și armonios pentru dumneavoastră și pentru ceilalți?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

14. Cum ați evalua nivelul cu care supraveghetorul dumneavoastră împărtășește informații importante
în cadrul biroului? (1 – Deloc important, 5 – Foarte important)

15. Cum ați evalua nivelul cu care colegii dumneavoastră împărtășește informații importante în cadrul
biroului? (1 – Deloc important, 5 – Foarte important)

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

49
16. Vă simțiți că sunteți prețuite și apreciate la locul de muncă?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe ori
e. Întotdeauna

17. Sunt sugestiile, opiniile și gândurile dumneavoastră ascultat e?
a. Nu, niciodată
b. Da, uneori
c. Da, de obicei
d. Da, de cele mai multe o ri
e. Întotdeauna

18. Vă simțiți că managementul este responsabil să crează un mediu de lucru pozitiv?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

19. Aveți control asupra mediului de lucru?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

20. Cât de de s apare conflicte sau dezacord la locul de muncă? (1 – Niciodată, 5 – Foarte frecvent)

21. Atitudinea sau starea sufletească a ceilalți afectează sau se modifică atitudinea sau starea
sufletească a dumneavoastră?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

1
2
3
4
5

50
22. Vă simțiți că colegii dumneavoastră sunt fericiți și satisfăcuți la locul de muncă?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cele mai multe ori
e. Întotdeauna

23. Vă simțiți că managerul/ directorul dumneavoastră este fericit și satisfăcut ?
a. Nu
b. Uneori
c. De obicei
d. De cel e mai multe ori
e. Întotdeauna

Secțiunea B
1. Vârsta dumneavoastră?
a. 18-25 ani
b. 26-30 ani
c. 31-40 ani
d. 41-50 ani
e. Peste 50 de ani

2. Genul dumneavoastră?
a. Masculin
b. Feminin

3. Care este starea activității dumneavoastră?
a. Muncă cu n ormă întreagă
b. Muncă cu t imp parțial

4. Câți a ni ați lucrat la departamentul dumneavoastră?
a. 0-3 ani
b. 4-7 ani
c. 8-10 ani
d. 11-15 ani
e. Peste 15 ani

51
ANEXA 2 – Istoria logo -ului a companiei Hartmann17

În 1883 a apărut primul logo al companiei, care a fost un simbolul Crucei Roșii suprapuse
peste doi șe rpi aesculapieni, pe un fundul alb.

Primul logo al companiei
(Sursa: https://hartmann.info/en -corp/whoweare/history )

De-a lungul anilor, logo -ul a suferit mai multe schimbări:
1883 – a fost creată atunci când Paul Hartmann
a primit prima comandă imp ortantă (adică 400
de livre de lână de bumbac chirurgical). Cu
acest logo, el a vrut să -l simbolizeze că
compania HARTMANN înseamnă umanitate
1906 – prin aplicarea unor noi legi, compania a
avut drepturi asupra crucii colorate, deci și -a
schimbat crucea în alb. Dar a păstrat simbolul
toiagului lui Esculap.

17 https://ha rtmann.info/en -corp/whoweare/history

52
1920 – marca a suferit o revizuire generală,
moment în care crucea albă a trecut în plan
secund față de litera H, de culoare roșie, prima
referință vizuală a numelui mărcii.
1938 – designul cu l itera H a devenit bine
cunoscut, deci a ocupat doar planul secund într –
un oval albastru care conținea numele
HARTMANN cu noul slogan „HARTMANN
te ajută să te vindeci”.
1968 – ovalul albastru era deja un simbol
pentru calitate, astfel că acum era nevoie de o
identitate uniformă a mărcii cu un singur
cuvânt: HARTMANN. Pe măsură ce ovalul a
început să domine, octoganul a început să se
diminueze, dar totuși a fost o parte importantă a
identității companiei.
2008 – pentru a sărbătorit 190 de ani de
inovaț ie în sănătate, compania a relansat
sloganul din anii 1930 „HARTMANN te ajută
să te vindeci”.
2015 – compania a adus logo -ul într -o nouă
formă prin adăugarea unui efect de 3D și a unui
nou slogan: „ Un pas înainte pentru sănătate”.
Acest lucru a fost fă cut pentru a transforma
logo-ul într -un element mai flexibil din punct
de vedere grafic, pe diferite fundaluri și pe alte
mijloace de comunicare media.