Comunicare Organizationala

CURSUL:

COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ

Cadrul general al cursului

În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizată, organizațiile având rolul de a structura și de a face cu putință activitățile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educaționale și – nu în ultimul rând – activitățile de comunicare socială.

În acest context, însușirea de către studenți a conceptelor de bază ale managementului organizațiilor este de reală oportunitate. Temele cursului au în vedere, cu deosebire, definirea “sistemului” și a “organizației”, analiza evoluției teoriei și managementului organizației, prezentarea organizațiilor cu un nivel înalt de ierarhizare, a modului de funcționare a organizațiilor și “sarcinile” conducătorului (ale “liderului” și “managerului”), cât și procesele prin care sunt definite “adaptarea”, “sănătatea” și “cultura” organizațiilor, relațiile dintre organizații și mediul exterior acestora.

Înainte de toate însă, utilitatea studierii managementului organizațiilor rezultă din chiar specificul de profunzime al comunicării și relațiilor publice. În esență, comunicarea socială este comunicare organizațională. Strategiile și fluxurile de comunicare din interiorul organizațiilor și dintre acestea și mediul extern sunt vitale pentru existența și forța de performanță a oricărei organizații. Într-o lume aflată în schimbare rapidă și profundă, adaptarea organizațiilor la turbulența schimbării se realizează, înainte de orice, prin comunicare.

Structura cursului

MODUL A: TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Tema 1. Introducere în teoria și managementul organizațiilor.

Tema 2. Evoluții în teoria și managementul organizațiilor.

Tema 3. Dinamica proceselor sociale și viitorul organizațiilor.

Tema 4. Funcționarea și funcțiile organizațiilor.

Tema 5. Conducerea organizației.

Tema 6. Liderul organizației (conducătorul)

Tema 7. Schimbarea în organizații.

Tema 8. Adaptarea și sănătatea organizațiilor.

MODUL B: CULTURA ȘI COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Tema 9. Cultura organizațională.

Tema 10. Comunicarea organizațională.

INTRODUCERE ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizației

În ultimele decenii, ca urmare a demonstrației făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa lucrare “Structura revoluției științifice”, se consideră că o revoluție științifică are loc prin apariția unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoașterii științifice. În această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” și “viziunii atomiste” ale științei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în elementele componente (compuși și enzime, celule, senzații elementare, indivizi în liberă competiție etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui și face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat.

Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie și energie cu mediul exterior. În anii 1950 – 1970, alți cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depășire a falsei alternative “mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât și ca o expresie concentrată a inovațiilor teoretice generate de studiul actual al științelor, cu profunde incidențe filosofice.

Intenția teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăți, principii și legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecință a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni științifice (denumită “sistemică”), grație virtuților metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structură-funcție” în cercetarea totalităților (ansamblurilor organizate).

Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietățile și procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă u întreg ale cărui elemente se află în relații logic determinate unele față de altele și posedă, astfel, însușiri ireductibile la elemente sau relații. Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca fiind o mulțime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată și între care se stabilesc relații dinamice.

În ceea ce privește domeniul social, noțiunea de sistem reprezintă o repartiție a funcțiilor și a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în așa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în interacțiune activă sau potențială și care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau conceptual.

Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacțiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăți specifice și funcții proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formație distinctă și relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)

Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalități structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include elemente din afara sistemului, care-l influențează sau sunt influențate de el.

1.2. Organizația ca sistem

Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică și în viața socială. Sistemele sociale sunt de regulă, organizații. Orice organizație este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizație.

Organizația este un sistem deschis, adaptiv, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, organizația are și un grad propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare: Organizația poate fi înțeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelație cu mediul. Sistemul închis este o construcție ipotetică care nu există și nu poate exista în realitate. Organizația ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt totdeauna influențate de forțe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizația trebuie analizată contextual și, în acest sens putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influențele din mediu, dar nu de un sistem închis.

Organizația este un sistem social de activitate ce reunește oameni (resurse umane) și resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizația, ea s-a construit conștient și deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariției organizației în același timp este motivarea menținerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat și cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizația se menține totuși dacă are un scop, dacă satisface o nevoie.

Organizația este un sistem dinamic, în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt determinate de modificările care produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-și mențină funcționarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodată organizația este un sistem autoreglabil și autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme și valori și se autoreglează în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea transformatoare; faptul că organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în procesul de decizie și de performanțele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități.

Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri și roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.

Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizației este necesar să subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât și ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În același timp, organizația cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcție specifică. O clasificare operațională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viața” internă a organizației o furnizează D. Katz și R. Kahn, care indică cinci tipuri generice esențiale:

a. Subsistemul de producție (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfășoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem.

b. Subsistemul de susținere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni, materiale, energii), plasează “ieșirile” și realizează legăturile instituționale ale organizației cu mediul exterior.

c. Subsistemul de menținere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizației cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiții a activității. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare și instruire a forței de muncă, de solicitare și motivare conform normelor organizației, de aplicare a sancțiunilor pozitive și negative pentru atingerea scopurilor organizației.

d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecție, de adaptare a sistemului în urma receptării influențelor din mediul înconjurător.

e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitățile organizate în vederea controlării, coordonării și dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizației. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare și este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării și dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

Câteva concluzii se impun:

a. Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune ca organizațiile să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența mediului extern.

b. Analiza sistemică a organizațiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relațiilor interumane, precum și asupra relațiilor dintre om și mediu. Teoria organizațiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina ființele umane, aplicând științific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizației nu poate înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.

1.3. Necesitatea organizării activității umane

Organizațiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizații. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele ființe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om ființează de la începutul vieții sale, într-o multitudine de organizații coexistente sau succesive (familia, școala, sistemul profesional ș.a.m.d.).

Necesitatea organizării activității umane și a construirii organizațiilor izvorăște din imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activități și scopuri extrem de restrânse. Capacitatea sa de acțiune, forța sa de a răspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile apariției organizațiilor, imagina o situație în care un om intenționează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunțuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât și în ceea ce privește propriile sale capacități, omul, ca individ, izolat, este limitat, depășirea limitelor fiind cu putință prin acțiunea socială de cooperare.

În organizații prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condițiile generale ale constituirii (apariției) unei organizații sunt:

a) existența unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte și al tuturor împreună;

b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun.

Nevoia de cooperare, ca factor esențial în geneza organizațiilor are rădăcini adânci, ce merg spre trăsăturile de esență ale omului, prin care acesta de deosebește radical de celelalte viețuitoare:

a) Omul este o “ființă gânditoare”, o ființă înzestrată cu capacități de cunoaștere. Ca homo sapiens, ființa umană a declanșat o neîncetată expansiune a cunoașterii asupra realității înconjurătoare și asupra ei înșiși. Frontierele cunoașterii, extrem de mobile, se lărgesc în permanență, iar potența de cunoaștere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta creștere. Omul însă, ca individ izolat, are capacități restrânse, limitate de cunoaștere, fapt de impune:

– acumularea unor cunoștințe deja existente, rezultat al investigațiilor întreprinse de generațiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situații particulare, fondul de cunoștințe existente într-un domeniu al acțiunii umane, într-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibilă și fără sens reluarea, de la început a cunoașterii de către fiecare generație umană;

– specializarea în cunoaștere este atât inevitabilă, cât și utilă prin rezultatele ei, în acest mod fiind cu putință aprofundarea rapidă a cunoașterii prin acțiunea indivizilor care alcătuiesc aceeași generație, noile achiziții fiind comunicate, atunci și atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunități profesionale.

În ambele ipostaze ale omului ca ființă cunoscătoare, pe verticala generațiilor sau pe orizontala aceleiași generații, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaștere.

b) Cunoașterea nu a fost niciodată și nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul cunoaște pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-și înlesni condițiile de viață. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca ființă transformatoare, ca individ care realizează și mânuiește unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus acelorași limite ale acțiunii izolate și are deschisă aceeași cale de depășire a limitelor sale:

– organizarea acțiunii umane implică și face cu putință diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acționa de unul singur;

– simultan, fiecare individ în parte își poate dezvolta și afirma mai repede și mai clar propria forță de acțiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obținut prin diviziunea obiectivului general, favorizând manifestarea unei game largi de acțiuni umane; omul se dovedește mai lesne folositor, inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfășurând toate acțiunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporește eficiența acțiunii și se micșorează timpul de realizare a acesteia. În societățile moderne, eficiența și timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preț ale existenței organizațiilor.

Este limpede că, și sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de cooperare în acțiune.

c) În cea mai generală expresie a sa omul este o ființă socială. Omul, ca entitate, ca individ, trăiește și nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relație. El nu există decât ca termen într-o relație prin care este permanent legat de alți oameni. Societatea, ca trăsătură socială, este formată din multitudinea relațiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg consecințe extrem de importante:

– Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală, profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre sine însuți este dată, în principal și de regulă, de imaginea pe care omul o primește de la “ceilalți” și prin “ceilalți”, deci omul se afirmă și se construiește ca om împreună cu semenii, într-o organizație, într-o colectivitate umană;

– Nu în ultimul rând, nevoile umane esențială (altele decât cele ce privesc cunoașterea și acțiunea) sunt satisfăcute în și prin formele organizate ale vieții sociale; nevoia de afecțiune, de căldură și satisfacție sufletească, de comunicare și înțelegere reciprocă primește răspuns prin existența activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacția în muncă, mulțumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens și sunt cu putință doar în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaștere și cooperarea în acțiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală și afectivă.

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariției și existenței organizațiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizația) mai rapid, complet și mai eficient decât prin acțiune izolată, cât și în capacitatea lor de a răspunde unor necesități umane fundamentale.

1.4. Natura organizațiilor

O primă privire asupra organizațiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizațiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare și autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidență subsistemele funcționale ale organizației (de producție, de susținere, de menținere, de adaptare și de conducere).

Pe această bază, definirea organizațiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialității umane a acestora. În esență, o g a n i z a ț i a este un sistem social în care și prin care oamenii interacționează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizația implică o formă distinctă de corelare între oameni și scopuri, cât și între oameni și structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esențială, definitorie a sistemelor).

Scopul organizațional reprezintă însăși rațiunea construirii și existenței organizațiilor. Simpla existență a scopului, extrem de necesară, nu este și suficientă. Afirmarea scopului, enunțarea sa, construcția unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condițiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperișul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizațional este un scop general. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:

a) garanția existenței unor părți comune semnificative între scopurile individuale, între interesele și aspirațiile indivizilor care alcătuiesc organizația; acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizații (atunci când se constituie o organizație nouă), cât și momentelor ulterioare din viața organizației.

b) atât pe parcursul evoluției unei organizații și, mai ales, atunci când organizația își modifică (total sau parțial) scopul general, se impune ca membrii organizației să participe la remodularea și redefinirea scopului organizațional, drept condiție a păstrării convergenței scopurilor individuale în cadrul scopului general;

c) Nu mai puțin importante sunt modalitățile de realizare practică a corespondenței dintre scopul general și scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:

– formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizație; în acest mod, scopul general, păstrându-și esența, se multiplică în scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizației (în ultimă instanță, fiecăruia în parte);

– simultan, fiecare membru al organizației este confruntat cu necesitatea înțelegerii și formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifice și pentru o asumare conștientă și responsabilă a scopului general (intră și rămân în organizație numai acei indivizi care știu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât și “organizația”).

Relația dintre oameni și scopuri este, după cum s-a văzut anterior esențială, fără a se epuiza complexitatea și specificul organizației. Definitorii pentru organizație sunt, simultan, relațiile oamenilor (interacțiunea umană) și relațiile fiecărui om și ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizației (subsistemele și domeniile organizației, conducerea acesteia etc.)

Calitatea interacțiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizațional. Dobândirea statutului de membru al organizației și asumarea în consecință a scopului organizațional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizației, decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcție, decât dacă interacțiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se și depășindu-se conflictele interumane). Interacțiunea umană reprezintă fundamentul funcționării unei organizații.

În același timp, structura organizațională influențează decisiv natura interacțiunii umane. Mărimea organizației, numărul nivelurilor ierarhice (diferențierea pe verticală a organizației), numărul departamentelor, al subunităților funcționale (diferențierea pe orizontală), complexitatea activității (diviziunea muncii, specializarea) își pun amprenta asupra întregii activități organizaționale.

Analiza organizațională, necesară pentru cunoașterea și realizarea eficientă a activității organizațiilor, implică, în consecință, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief, ale organizațiilor – oamenii, scopul, interacțiunile umane, structura organizațională.

1.5. Tipologia organizațiilor

O imagine mai detaliată asupra organizațiilor se obține prin clasificarea acestora.

Cea mai simplă și mai sugestivă clasificare a organizațiilor are în vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale și formale. Trebuie precizat de la început că:

– practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizațiilor, fiecare organizație cuprinzând, în proporții variabile, ambele forme de organizare;

– este mai judicios să vorbim despre și să analizăm distinct planul informal și planul formal al unei organizații.

Planul informal al unei organizații se alcătuiește din relațiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizației sunt acceptate spontan și tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizației pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care întrunește o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relații stimulative, adecvate cu colegii săi.

Dincolo de planul informal, existent în orice organizație, organizațiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activități de factura grupurilor de prieteni, o serie de activități ad-hoc etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizații.

Planul formal al organizației vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea normelor de construire și de comportament, a rolurilor și relațiilor dintre membrii organizației (de putere, autoritate și responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condițiilor de acces, de evoluție și de ieșire din organizație.

Dincolo de planul formal, existent în orice organizație, organizațiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat și poate fi utilizat pentru consolidarea și evoluția pozitivă a planului formal, deoarece:

– facilitează realizarea scopului organizațional prin adeziunea sporită a membrilor organizației;

– determină un climat organizațional sănătos, cooperant;

– oferă liderilor organizației elemente de control, de feed-back asupra stării reale a organizației.

Alte modalități de clasificare au în vedere scopul, beneficierii activității sau natura comportamentului membrilor organizațiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se identifică cinci tipuri diferite de organizații caracteristice societății contemporane și încearcă diferențierea pe baza scopului general al fiecăruia:

a. asociațiile voluntare, de tipul celor religioase, științifice, etc;

b. organizații militare;

c. organizații filantropice (de binefacere), spirituale, asociații de asistență socială;

d. organizații de tip corporații (organizații industriale, financiare etc);

e. organizații de afaceri familiale: micile afaceri, dar și Mafia.

Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de activitatea organizațională specifică” și propun următoarele patru tipuri:

a. organizații de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii și cei înscriși care dețin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;

b. organizațiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii și managerii și cuprind firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata și cu amănuntul;

c. organizații care realizează servicii și au ca prim beneficiar clienții; în această categorie autorii exemplifică agențiile de plasare a forței de muncă; spitalele, școlile, societățile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;

d. organizațiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliției și pompierilor, Garda Națională.

În același timp, se poate observa că organizațiile se deosebesc între ele și prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizații scunde” și “înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază și nivelul de conducere, cu atât organizația este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizațională.

Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile și specificul organizației. Conformismul, consideră autorul, este un element major de relaționare între cei care dețin puterea și cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaților prin coerciție, recompensă și mijloace normative. Astfel, membrii organizației adoptă un comportament, fie prin coerciție, fie pentru că vor fi recompensați, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă și normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor după tipurile de confruntare și stabilește trei tipuri de structuri duale (între conducători și conduși) în interiorul organizației:

a. organizații coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forțată, uniunile coercitive;

b. organizațiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizațiile fermierilor, organizațiile militare în timp de pace;

c. organizații normative, cum sunt organizațiile religioase, organizațiile politico-ideologice, spitalele, colegiile și universitățile, asociațiile voluntare, școlile, organizațiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:

Normativ-coercitive, cum sunt unitățile de luptă;

Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizațiilor;

Utilitar-coercitive – exploatările agricole și industriale tradiționale.

Clasificarea organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizații și a funcționării lor eficiente.

1.6. Subsistemele organizației

Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizației sunt:

indivizii (oamenii);

grupurile umane;

liderii (conducătorii).

Întreaga structură și toate procesele organizaționale rezultă din combinarea, din relaționarea oamenilor, grupurilor și liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizației – subsistemul individual, subsistemul grupal și subsistemul conducerii.

Subsistemele organizației se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii de intrare (influențe din mediul exterior, ale subsistemului și organizației) se exprimă prin comportamente de ieșire (din subsistem și, ulterior, din organizație).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:

– motivația ( natura și intensitatea interesului prezenței și acțiunii în interiorul organizației);

– dezvoltarea (evoluția profesională și umană);

– adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acționa în condiții de solicitare intensă, de stres).

Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizației) cuprinde procese care se desfășoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal și intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:

– interacțiunea dintre indivizi și socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);

– competiția și cooperarea, la nivelul relațiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul da element al organizației) implică procese precum:

– influențarea (indivizilor și a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);

– adoptarea deciziei și coordonarea execuției acesteia (conducerea propriu-zisă);

– comunicarea cu indivizii și grupurile, în interiorul spațiului de autoritate;

– realizarea conducerii nu numai în condiții de normalitate, de stabilitate, ci și în condiții de schimbare, inclusiv în situații “excepționale”, de stres.

Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizații impune constituirea unor subunități distincte în locuri diferite.

Formalizarea indică gradul conform căruia o organizație este preponderent formală sau informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizațional.

În mod obișnuit, cu cât o organizație este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a I se garanta menținerea și coerența în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât și natura activității contribuie la creșterea formalizării. Organizațiile militare sunt, în chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activitățile de factură administrativă (de execuție) și cele de conducere (de decizie și control). Astfel, pot exista organizații cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).

Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).

Mărimea organizației se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o “dilemă organizațională” (până la ce nivel organizația își poate mări numărul de membri fără a-și diminua funcționalitatea?) Tendința creșterii numărului de membrii implică adâncimea specializării, multiplicarea subunităților funcționale, intensificarea formalizării dar și dificultăți tot mai mari în controlul și coordonarea organizației, în realizarea cooperării.

O structură optimă, universal valabilă, a organizației nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizației, de influențele mediului, de specificul activității, în ultimă instanță de condițiile concrete ale realizării proceselor esențiale ale organizației: producția (realizarea “produselor” specifice); susținerea (asigurarea “intrărilor” și a “ieșirilor”); menținerea (asigurarea funcționalității interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieșiri” și “intrări”) și conducerea.

2. EVOLUȚII ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Analiza evoluției teoriei și managementului organizațiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Explicațiile despre organizații au urmărit dintotdeauna creșterea eficienței acțiunii oamenilor cuprinși în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esențiale ale structurii și proceselor organizaționale, integrate ulterior în explicații, în teorii privind organizația ca întreg. Teoria organizațiilor, în evoluția sa, a pendulat în permanență între analiza comportamentelor structurale și funcționale ale organizației și abordarea acesteia ca întreg.

Începuturile teoriei și managementului organizației sunt strâns legate de necesitatea îmbunătățirii conducerii activităților productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor și a organizațiilor productive. Nu întâmplător, geneza teoriei organizației se împletește cu fazele de început ale științei conducerii, ale managementului, interdependențele dintre cele două științe multiplicându-se și intensificându-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizației, depistarea și utilizarea adecvată a criteriilor și a modalităților de alcătuire si de transformare a structurilor organizațiilor. În această etapă organizațiile au fost percepute ca alcătuiri raționale, raționalitatea lor fiind principalul factor de eficiență și de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea includerea în analiză a oamenilor și a relațiilor interumane și impunerea și utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătățirea climatului uman al muncii.

După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidențierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizațiilor. Relațiile interumane sunt importante, însă, mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activității oricărei organizații. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizației, spre partea sa cea mai consistentă. În condițiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor și a vieții sociale, ale creșterii influențelor mediului extern asupra organizațiilor, era inevitabil să se observe importanța factorilor de schimbare asupra dinamicii organizațiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizațiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizațiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitățile de alcătuire și caracteristicile distincte, izvorâte natura distinctă a domeniului în care organizațiile sunt înglobate . Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor și a activităților umane. Ca întotdeauna, focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizațiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendințe în teoria organizațiilor vizează, din nou, organizația ca întreg, elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizațională”.

În concluzie, studiul evoluției teoriei și managementului organizației face posibilă:

– înțelegerea genezei și complexității conceptelor și strategiilor prin care sunt explicate și pot fi conduse eficient organizațiile;

– înțelegerea importanței abordării integrale a organizațiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura și elementele componente ale organizației; organizația ca întreg; raporturile de intercondiționare dintre organizații și mediul extern.

2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocrația

Spre sfârșitul al XX-lea și începutul secolului nostru revoluția industrială, demarată în deceniile anterioare, se află la apogeu. Mașinismul și producția de fabrică, de serie mare, triumfau în țările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susținut o creștere accelerată a producției și au permis sporirea sensibilă a productivității muncii. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoștințe și noi abilități pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat și-a făcut loc ipoteza că potențialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de șomaj și de riscul că sporirea productivității ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creștere corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii și, într-un sens mai larg, necesitatea înțelegerii naturii organizațiilor de muncă și a modului de conducere a acestora.

Principiile managementului științific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mișcării” și al “timpului”, în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopețile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense și stimulente, putea duce la dublarea câștigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunțați prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică și unde se depun uneltele și care este productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul incapacității de a realiza salarii cu cel puțin 60% mai mari decât în vechile condiții de lucru, cei în cauză erau îndepărtați din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiție a creșterii productivității muncii, necesitate care era aplicabilă simultan și organizatorilor producției. Bună parte din sarcinile șefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialiști însărcinați cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor înnoiește conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcțională, prin care șefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceștia ghidând muncitorii prin instrucțiuni în domeniul în care este specializat, convergența instrucțiunilor realizându-se spre ținta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operațiunilor de muncă.

Sugestia lui Taylor referitoare la câștigurile nelimitate pe care ar trebui să le obțină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a cooperării dintre muncitori și conducere, a fost lipsită de suport practic.

Ideile cu privire la “raționalizarea” actelor muncii și mai ales ideea conducerii funcționale au fost preluate și dezvoltate ulterior.

Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospețimea păstrată în timp, confirmate, în esența lor, prin experiența construirii și funcționării organizaților, semnificative în mod incontestabil pentru organizațiilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizațiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenței și, prin aceasta, a unei productivități sporite.

b) Autoritatea și răspunderea, ca modalități complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.

c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea și sârguința cu conducerea competentă și corectă.

d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcționale promovată de un singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizații.

e) Unitatea de direcție, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare și a planului unic la nivelul unei organizații.

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizației.

g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivație a muncii.

h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcție de complexitatea și mărimea organizațiilor, organizațiile mari solicitând, în anumite grade, descentralizarea și delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.

i) Lanțul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informație și comunicare pe verticală și orizontală.

j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului și a utilajelor, cât și ca ordine socială, prin selecția lucrătorilor și organizarea muncii. Practic, “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”

k) Echitate, supunerea și loialitatea subordonaților sunt obținute prin imparțialitatea atitudinii superiorilor.

l) Stabilitatea forței de muncă și a personalului de conducere.

m) Inițiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizației.

n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizației.

Principiile organizației, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre întemeietorii managementului științific.

În concluzie, managementul științific se preocupă în principal de specializarea muncii, în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate și raționalizate actele, operațiile muncii și munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât și principiile organizării și conducerii. Motivarea oamenilor pentru creșterea productivității, pentru sporirea performanțelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare și prin controlul riguros al muncii și al muncitorilor. Treptat s-a observat că, deși reală și utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele sociale ale muncii și ale organizației.

Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizației și ale organizării de către sociologul german Max Weber. Acesta își propune identificarea surselor de legitimitate ale autorității sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizații: organizația orientală pe lider (tipul charismatic), organizația patriarhală (tipul tradițional) și organizația birocratică (tipul rațional-legal).

Organizația orientată pe lider are următoarele caracteristici:

– exercitarea autorității se realizează prin calitățile personale ale liderului; termenul grecesc “charisma” sugerează harul, calitățile de excepție prin care impune liderul;

– ierarhia organizațională este alcătuită din lider și discipolii (adepții) acestuia; discipolii fiind intermediari între lider și mase, iar devoțiunea și supunerea acestora față de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcțiile de conducere a organizației;

– administrarea organizației este în mică măsură determinată prin norme și reguli, deciziile fiind de obicei neraționale, ele decurgând doar din inspirația și dorințele liderului;

– asemenea organizații sunt instabile, atât în timpul funcționării lor, cât și în momentul dispariției liderului, când, în mod obișnuit, se destramă.

Organizația patriarhală (tradițională) se caracterizează prin faptul că:

– sursa autorității este tradițională, ierarhia organizației cuprinzând relații de tipul “stăpân-supus”;

– criteriul numirii în funcție are în vedere în redusă măsură competența, în prim plan aflându-se relațiile de rudenie și de rang ale persoanei și ale familiei sale.

Caracteristice pentru societățile moderne sunt, consideră Max Weber, organizațiile birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raționalitate și eficiență. Ele sunt raționale pentru că operează cu mijloace construite în concordanță cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată, legale pentru că autoritatea este definită și decurge dintr-un sistem de reguli și proceduri prin care este precizată poziția fiecărui individ în interiorul organizației.

În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocrație” l-a dobândit în timp, de funcționare greoaie, costisitoare și ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizațiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizația birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, deoarece:

– autoritatea fiecărui funcționar din interiorul organizației este definită clar și precis;

– toate funcțiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

– activitatea este dată de funcție, de competența de a da ordine și de acceptarea firească a ordinelor;

– raționalitatea organizării derivă din sistemul de reguli și proceduri prin care sunt descrise toate actele și comportamentele din interiorul organizației;

– comunicarea și circulația informațiilor sunt precis reglementate, informația scrisă fiind înregistrată și depozitată;

– extrem de importantă este utilizarea specialiștilor, organizațiile birocratice susținându-se prin “conducători-profesioniști” și “specialiști-experți”.

În ultimă instanță, Weber a considerat organizațiile birocratice ca tipul ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficiență și echitabilitate, birocrația face compatibilă autoritatea organizației cu valorile democrației.

Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizației, în varianta sa birocratică, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizațional” pentru a garanta eficiența funcționării organizației împiedică analiza complexității omului, a “forțelor” sale multiple prin care există și se manifestă în cadrul organizațiilor.

2.2. Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în direcția omului, conturându-se o nouă orientare în management și teoria organizației, cea a relațiilor umane.

În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo și sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale telefonice, și-au desfășurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relației dintre condițiile de muncă și cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă și eficiența muncii, observându-se inexistența vreunei corelații semnificative între cei doi factori.

În același moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o situație complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecință, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”, înregistrându-se cu exactitate atât condițiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât și productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condițiile de lucru și productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă și directă. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul și durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei și a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiții, după primul an și jumătate s-a constatato creștere substanțială a productivității muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condițiile inițiale de lucru, condiții de altfel comune tuturor celor aflați în afara experimentului, prin retragerea tuturor îmbunătățirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deși moralul celor cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menținut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic și concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanța atitudinilor și sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situații de muncă semnificația unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăși”.

În cadrul experimentului nu modificarea condițiilor de lucru s-a dovedit esențială ci, în chip neașteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situația nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacționat practic, mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare și la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea și efectele acesteia asupra climatului de muncă și a relațiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacția participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.

Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizației:

a) Organizația cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci și rețele sociale, în care oamenii interacționează, se implică emoțional, caută înțelegere și sprijin de la colegii de muncă, doresc să obțină satisfacție nu numai prin muncă, ci și prin interacțiunile sociale ce apar în timpul muncii; autorii experimentului au depistat greșeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”.

În concluzie, organizația este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual, cât și cel de grup.

b) Experimentul a scos în evidență semnificația climatului de conducere, a calității acestuia; principala sursă a creșterii productivității celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacția față de modul de supraveghere și conducere.

c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivității au fost obținute nu prin modificările introduse și controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenționat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacție pe care lucrătoarele l-au avut față de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puțin la început, la rezultate pozitive. Când noutatea și interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relațiilor umane în management și teoria organizațiilor are meritul de a fi reliefat importanța factorului uman în organizații. Ca de obicei, au fost și exagerări, în timp dovedindu-se că moralul, starea de spirit a oamenilor, deși esențiale, nu pot epuiza sfera motivației muncii, factorii material-economici păstrându-și neștirbită importanța. În esență, orientarea relațiilor umane deplasează atenția de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul științific, spre “o m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.

Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaților își definise, în linii mari, aliniamentele – analiza și raționalizarea actelor muncii în organizațiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizației și a organizării, identificarea tipurilor de organizații și investigarea factorului uman în organizații. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind preluate și dezvoltate în etapele ce au urmat.

Urmau vremuri de schimbare, cărora organizațiile și teoria organizațiilor le-au aflat, etapă cu etapă, dezvoltării conceptuale și practice corespunzătoare.

Principala moștenire a etapei clasice în evoluția teoriei organizației și a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici și sociali. Sursa creșterii productivității era căutată, mai ales în nivelul salarizării și în natura climatului existent în grupul de muncă.

2.3. Omul – principala resursă a organizației

La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relațiilor umane” erau debarasate de exagerări și dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexității acțiunii omului în interiorul organizației. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de așteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securității muncii și ale unei vieți sociale de grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o ființă care muncește, care produce; el este, poate înainte de orice, o ființă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie și a sistemelor de control, în așa fel încât oamenii să aibă șanse mai mari de a se regăsi pe ei înșiși în muncă.

Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după război, a inițiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el și-a propus să compare stilurile și influența acestora asupra productivității muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă și grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producție. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producției.

Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenția acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivității muncii.

Din acest fapt, Likert a extras și dezvoltat câteva idei esențiale:

a) Conducerea eficientă a organizațiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului “relațiilor suportive”. Interacțiunile dintre indivizi, relațiile dintre aceștia și conducerea organizației trebuie să constituie, în lumina formației, a valorilor și așteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanței și valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendințelor de necooperare și pasivitate în muncă.

b) Totodată, Likert stabilește o relație de corespondență directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia își doresc reciproc loialitatea) și productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor și spre acțiune eficientă.

c) Nu mai puțin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă în evidență semnificația practică a conlucrării dintre conducători și subordonați în stabilirea obiectivelor și a nivelurilor de performanță, dar și a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice și în autocontrolul activității. Una din ideile cu cea mai mare forță de înnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esențială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit și sporit în eficiență.

2.4. Schimbarea și dezvoltarea organizațiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunțarea la practicile tradiționale de conducere a organizației. Organizația ca atare era supusă, în acest mod, schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării și dezvoltării organizațiilor, care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizațiilor – Dezvoltarea organizațională sau, cum este cunoscută, după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).

În esență, O.D. preconizează o strategie de creștere a eficienței organizaționale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane și cele tehnice ale organizației, cât și, în ultimă instanță, organizația ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultățile de adaptare a organizațiilor la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecință, atât schimbări ale structurii organizaționale (natura relațiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât și la nivelul membrilor organizațiilor (valori, credințe, sentimente și – mai ales – capacitatea oamenilor de a face față schimbării).

Capacitatea membrilor organizațiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea și reacția ineficientă, de a depăși riscurile conservatorismului și ale rezistenței la schimbare au determinat, nu de puține ori, considerarea O.D. drept o strategie de învățare. Schimbarea, noul, se învață. O schimbare majoră într-o organizație nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înțeleg și dacă, pe baza înțelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înțeleasă atât ca necesitate și ca oportunitate (de ce și în ce context este necesară și utilă schimbarea?), cât și ca mod de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini și cu efecte în propria lor schimbare (cum și cu ce eforturi și efecte umane, la fiecare din membrii organizației, se produce schimbarea?).

În ultimă instanță, suportând și învățând procesele schimbării, toți membrii unei organizații pot și trebuie să devină agenți ai schimbării. Aceasta ca tendință și, mai curând, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltării organizaționale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consulanți sau agenți de schimbare specializați în a observa, a analiza și a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizație și în a propune soluțiile corespunzătoare. În continuarea acestei idei, French și Bell propun, la sfârșitul anilor ’70, conceptul de intervenții O.D., reprezentând activități unitare la nivelul organizației sau al uneia din subunitățile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătățiri.

În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari și cu diferențieri practice raportate la specificul fiecărei organizații, cuprind:

a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului și echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura și viața organizației, concretizate în funcționalitatea redusă și eficiența scăzută a activității organizaționale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între indivizi și grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenție O.D.” și a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.

b) Etapa de colectare a datelor, analiză și diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care, utilizând chestionare și fișe de observație, colectează informații despre starea organizației, diagnosticul final arătând “ce este” organizația și care sunt consecințele stării observate (structuri, oameni, acțiuni).

c) Etapa confruntării membrilor organizației cu diagnoza și a elaborării planului de acțiune. Agentul de schimbare părăsește statutul de observator și interacționează direct cu conducerea și membrii organizației, Diagnoza sa este corelată și completată prin informații directe, prin opinii și propuneri din interiorul organizației. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obține acordul oamenilor privind schimbarea, înțelegerea și acceptarea schimbării, sporind substanțial șansele de realizare a modificării dorite și proiectate.

d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunzătoare și instruirea oamenilor pentru a asimila și a concretiza schimbarea.

În mod obișnuit, schimbarea vizează comportamentul organizațional și structura organizației. Din prima categorie semnificative sunt intervențiile O.D. care urmăreau sporirea capacității indivizilor de a realiza relații funcționale cu semenii printr-o autocunoaștere mai bună, prin înțelegerea și acceptarea percepției celorlalți despre ei și prin mărirea disponibilității de a-i asculta pe ceilalți, de a-i lăuda și critica cu folos și în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T” (trainig = instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se și învățându-se. Nu mai puțin importante sunt schimbările vizând relațiile dintre superiori și subordonați sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”, membrii lor învățând să lucreze tot mai bine împreună.

Schimbările în structura organizației pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotația locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea și reorganizarea ansamblului organizației.

În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenții O.D. sunt necesare în perimetrul relațiilor umane, atât în ceea ce privește indivizii cât și grupurile.

e) Etapa evaluării și corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul și ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele și obiectivele inițiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă modificări, corectări, continuări și dezvoltări în așa fel încât să fie atins scopul îmbunătățirii organizației.

Etapele desfășurării unei strategii O.D., mai sus menționate, comune de fapt oricărui act de conducere, sunt, în esența lor, aplicabile, cu diferențierile practice corespunzătoare, oricărei organizații aflate într-un proces de schimbare.

Teoria dezvoltării organizaționale a focalizat, în ultimă instanță, atenția asupra unei probleme extrem de complexe, și mereu actuală – rezistența la schimbare a oamenilor și, implicit, a organizațiilor. În mod obișnuit, schimbarea generează o renunțare la stabilitate, la condițiile și contextul de acțiune intrate în obișnuință, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunțat prin schimbare, provoacă nesiguranță, senzația lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulțumire și – în ultimă instanță – frica de schimbare. Oamenii devin inerți și apatici sau se împotrivesc, în diverse modalități schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia.

Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidență importanța modului de percepere și de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistența la schimbare. Aceștia sunt:

– lipsa de informații privind natura, obiectele și sensul schimbării; cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică și fără motivare suficientă, corespunzătoare;

– chiar existența informațiilor nu exclude rezistența la schimbare; s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicați în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluții proprii la conturarea unor direcții de acțiune satisfăcătoare pentru toți membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea și implementarea schimbării organizaționale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere și subordonați și existența unui sistem de negociere și consultare în cadrul organizației. O altă condiție vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizației, potrivit rolurilor pe care le au, în așa fel încât angajarea unitară a acestora în acțiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.

2.5. Situațiile specifice ale organizațiilor și abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane și a dezvoltării organizaționale a articulat un nou model managerial și o nouă imagine asupra organizațiilor, centrate pe ideile managementului participativ și ale schimbării în organizații. În chip inevitabil, în condițiile unei munci de pionierat, investigațiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizației, individul, echipele de muncă și conducerea acestora, cât și detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situație. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii și coordonării mai strâns legate de structura globală a organizației existente în multitudinea de organizații particulare. Tocmai în aceste direcții teoria organizațiilor a evoluat, prin “teoriile contingenței” și “sociologia organizațională”.

Etimologic, contingența sugerează “legătura” și “puterea în legătură”, sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizației, în concretețea și specificitatea lor, cât și raporturile organizației cu exteriorul, altfel spus, situațiile specifice fiecărei organizații și fiecărei solicitări cu care se confruntă. Teoriile contingenței abordează organizația nu la modul general, ci în funcție de situațiile specifice, de cerințele acesteia. Inițiatorii teoriei își propun să afle “cheia adecvării la situație”. De pildă Bennis și Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiții statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizații industriale în trecut, este mai simplă și mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condițiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar și descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingență” pentru conducere, motivație și pentru structurile organizaționale.

Studierea diferențelor situaționale ale organizațiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în considerație, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situația specifică. Construite în logica “dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toți subordonații, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonații capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.

Simultan cu teoriile contingenței, sociologia organizațională (cultivată mai ales de sociologi, de unde își extrage și denumirea) readuce în prim plan structura organizațională și organizația ca întreg. Pur și simplu se impunea să se observe că buna funcționare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu același nume – este insuficientă pentru a susține eficiența tuturor organizațiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluțiile potrivite au fost reluate și dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense și control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, înțelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaționale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puțin important, s-a admis că o condiție vitală a eficienței organizației este dată de gradul structurii organizaționale la mediul extern și la tehnologia utilizată.

În esență, sociologia organizațională a proiectat organizațiile ca fiind sisteme complexe și deschise, ceea ce impune luarea permanent în considerație a tuturor factorilor cu care acestea interacționează.

Această idee în sine – organizația ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influențele și solicitările mediului extern – este, în esență, achiziția cea mai de preț a întregii evoluții a teoriei organizației.

Pe acest temei, în prezent și în perspectivă sunt depistabile noi tendințe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizației (ca teorie și practică ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direcțiile care conturează promițătoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizației (deci al conducerii ca atare a organizației), managementul schimbării (în organizații și prin utilizarea organizațiilor în schimbările globale) și managementul competenței (prin utilizarea competenței ca normă organizațională strategică).

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ȘI VIITORUL ORGANIZAȚIILOR

Dinamica alertă a societății informatizate determină organizațiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.

În aceste condiții, organizația birocratică (O.B.), afirmată ca o organizație de “tip mecanicist” ce și-a dovedit eficiența și raționalitatea într-un mediu relativ stabil și previzibil, se va putea adapta schimbărilor sociale și tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante.

Așa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epocă dă naștere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. Pentru a supraviețui ritmului accelerat de schimbare al societății moderne, birocrațiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile.

W. Bennis, unul dintre cei mai reputați teoreticieni ai organizațiilor, în analiza pe care o operează asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide și inerțiale, având o capacitate lentă de schimbare și adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toții la “sfârșitul birocrației”. Anticipările sale nu s-au adeverit încă, însă O.B., așa cum a fost concepută de M. Weber și a ființat ca o formă dominantă de organizare umană, a cunoscut o continuă evoluție și ajustare, caracteristicile și formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.

3.1. Organizațiile viitorului

W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizațiilor viitorului, caracteristici, pe care birocrația le-a încorporat una câte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcut-o O.B. surprinde această evoluție. Dar, mai întâi, să vedem cum arată o organizație a viitorului, așa cum o vede Bennis. Astfel, organizațiile moderne vor trebui să răspundă necesităților crescânde de “libertate”, respectiv de exprimare a imaginației, a fanteziei și a plăcerii de a munci. De aceea, organizațiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare, capabile de adaptare și în permanentă schimbare, în funcție de evoluțiile mediului și ale necesităților individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înțelege limbajul științific, fără pretenția de a cunoaște și a direcționa întreaga desfășurare a activității. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialiști se va realiza mai mult într-o manieră “organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în funcție de problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenția nu după rang sau roluri, ci după capacități și pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferențierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcțională, flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiști centrați pe rezolvarea problemelor și coordonați de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria și practica birocrației.

3.2. Evoluții în organizațiile birocratice (de la

“birocrația simplă” la “adhocrație”)

În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-și adapta structura organizațională la nevoile de afiliere și de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la identifică sunt: structură simplă, birocrația mecanicistă, birocrația profesională, forma divizională și adhocrația.

Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcția centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puțină sau nu are deloc tehnostructură, personal de suport în număr redus, diferențiere minimă între departamente și o ierarhizare cu puține trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful strategic. Organizațiile actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură organizațională în etapa construirii lor sau pot avea această formă de organizare este greoi și anacronic într-o organizație mai mare, mai complexă.

Totodată dominația de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă și autocratică, în neconcordanță cu tipurile moderne.

Birocrație mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producției și a altora din aceeași categorie. Presiunea se exercită în direcția standardizării. Odată ce munca a fost definită și împărțită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi controlată prin reguli și reglementări formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult munca managerilor organizației, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. Această organizație este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între vârf și bază și între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puțin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluției industriale. Organizațiile mari și vechi, ce presupun o muncă repetitivă, presupun o muncă repetitivă, cum sunt oficiile poștale, închisoarea, o companie aeriană, o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă au operat multe modificări pentru a câștiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală.

Birocrația profesională. Această formă de exprimare și evoluție a birocrației începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizației moderne descrise de Bennis, în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcție de cunoștințele profesionale, nu de rang și permite libera lor grupare în funcție de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanți sunt specialiștii cu o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenți de legătură” evidențiind cât de greu este de coordonat și de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizați acei oameni care au abilități profesionale deja standardizate, dobândindu-și deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situația în universități, spitale, școli, firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale și unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu, un design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiștilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor, cerere însoțită de obicei de standarde impuse din afară. Spre deosebire de aceasta, birocrația mecanicistă își creează propriile standarde, fiind mai ușor de condus. Structura democratică a birocrației profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare și jurisdicție (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent și ce ar trebui făcut în acest sens?)

Forma divizonală a birocrației este larg răspândită în corporațiile industriale particulare dar poate fi întâlnită și în universitățile americane cu mai multe campusuri, sau în administrația medicală care controlează mai multe spitale și în general, în toate sistemele economice centralizate în care instanțele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Această structură se află “deasupra” birocrației mecaniciste, deoarece funcționează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocrații mecaniciste. Comparațiile cu birocrația mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizație birocratică elaborat de Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocrații mecaniciste diversificate pe mai multe piețe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte în funcție de cerințele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocrații mecaniciste.

Disfuncții apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului, decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deși forma divizională este cea mai modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări legislative și sociale.

Adhocrația este ultima dintre structurile organizaționale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecția descentralizării cu forma organică de organizație. Acest tip de organizație este propus și de A. Toffler ea răspunzând cel mai bine cerințelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizații tinere, care se bazează pe cercetare și care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocrație este personalul de suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi și nucleul operator, experții de care depinde inovația. Spre deosebire de birocrația profesională, adhocrația nu caută folosirea repetitivă a abilităților profesionale standardizate. În loc de acestea, își grupează specialiștii înalt calificați în echipe de proiect, sperând că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra și inter-echipe, prin “ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizațiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală, facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informațiilor. Ritmul extrem de rapid de apariție a problemelor noi, neprevăzute, ca și timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanțului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei, specialiștii luând ei înșiși decizii.

Există două variante de adhocrație. O adhocrație operantă, care lucrează direct cu clienții, cum ar fi o agenție de publicitate, și o una administrativă, care se servește pe ea înșiși, cum ar fi NASA, în domeniul explorării spațiale americane.

Inevitabil, adhocrația creează și dificultăți, mai ales de coordonare, existând o oarecare confuzie și un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult și se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizată, dând naștere la complicații și la conflicte interne.

Acest nou tip de organizație, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra și intergrupală, datorită grupurilor de specialiști constituite în funcție de problema de rezolvat, formează automat un alt tip de om organizațional. Spre deosebire de tipul birocratului tradițional care, pentru a-și proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu atribuțiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocrația modernă omul organizațional este omul căruia I se facilitează inițiativa și libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze și să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, știind că trebuie să-și folosească talentul, energia și calificarea profesională pentru soluționarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur decizii. El își va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat și nu organizației. Schimbarea radicală a relațiilor om-organizație îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizațional” (care a dobândit foarte mult conotația de personalitate birocratică dezumanizată și inerțială, identificată cu organizația din care face parte și cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om asociativ”, mobil și creativ, dedicat muncii sale și nu organizației care-l adăpostește la un moment dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. Astfel relațiile din interiorul grupului/organizației se modifică, subordonarea, imobilismul și comunicarea verticală din cadrul birocrației tradiționale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de inițiativă și creativitatea.

Însă, așa cum ne atenționa Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizațiilor diminuează gradul adaptabilității oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relațiilor organizaționale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relații organizaționale pe care trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învățarea permanentă a “regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale și psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenențe și a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situație care la un moment dat poate deveni frustrată și obositoare.

3.3. Raționalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăți, iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puțin de caracteristicile inițiale, organizațiile birocratice se mențin încă.

Grupul de Cercetare în Administrația industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizațiilor, pornind de la ideile despre birocrație ale lui Max Weber și de la principiile managementului științific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funcțiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentației, de centralizare a autorității, și de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizațiilor: gradul de structurare a activității personalului și gradul de concentrare la vârf a autorității decizionale. Cercetările riguroase desfășurate asupra organizației au căutat de argumentare a viabilității birocrației. Printr-o combinație între treceri în revistă și studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităților tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor și cu o mare atenție acordată respectării convenționale a regulilor, totuși o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă și agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei, neexistând nici o dovadă de “climat” mai puțin atractiv (înțelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activitățile de rutină și relațiile personale). Astfel de organizații tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificați, cu atitudini mai flexibile și spirit competitiv mai dezvoltat, dispuși să promoveze inovația și riscul.

În concluzie se poate afirma că raționalitatea pragmatică, realizată într-un control al organizării și eficacitatea funcționării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcționări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raționalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și manifestare creativă. Birocrația, în virtutea omniscienței ei regulamentare, propune soluții anterioare și neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluții, perpetuând astfel consecințele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării.

În consecință, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raționalitate funcțională, optimală, birocrația este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizării poate fi stopat și înlocuit prin alternative de genul celor menționate de Bennis sau Toffer, dar nu birocrația ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinație optimală, ce variază în funcție de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocrație, între grupurile tranziente, de experți, centrate pe problemele organizației sau comunității pe de o parte, și birocrația organizării de ansamblu a comunității sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraționalitatea birocratizării se conservă birocrația pragmatică a organizării.

Oricum, birocrația funcționează astăzi în noi condiții. Ea este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoașterii și tehnologiilor, și de expansiunea grupurilor specializate de profesioniști (fie că sunt experți, birocrați executivi sau decidenți) care își caută și își afirmă autonomia față de ierarhiile birocratice.

Birocrația nu a dispărut și nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile condiții și complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocrației par să fie șansele de supraviețuire a birocrației în organizațiile contemporane. Birocrația își menține necesitatea chiar și în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezența raționalității și a controlului birocratic.

4. FUNCȚIONAREA ȘI FUNCȚIILE ORGANIZAȚIILOR

Analiza organizațiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluției teoriei organizației, specificarea organizațiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigației asupra unei ținte majore – funcționarea organizației. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanță este “viața internă” a organizațiilor, funcționarea acestora și realizarea acțiunilor specifice în condiții de eficiență.

4.1. Funcționarea organizațiilor

Funcționarea semnifică, în general, procesul realizării activităților specifice ale unei organizații, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizației de a corela dinamic resursele (umane și extraumane) cu scopul asumat.

Funcționalitatea are în vedere starea de funcționare a organizației, calitatea (măsura) realizării funcțiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât și în totalitatea timpului de existență a organizației. Funcționalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” și a “ieșirilor” și de natura proceselor organizaționale interne. Gradul de funcționalitate indică starea de “sănătate organizațională”. La limită, organizațiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.

Funcțiile organizației semnifică grupurile de activități omogene prin care aceasta își realizează scopul organizațional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcția reprezintă contribuția pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerințe a sistemului din care face parte și dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemică asupra organizațiilor scoate în evidență semnificația componentelor organizației, în primul rând al structurii și a proceselor interne, a intrărilor și a ieșirilor și a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) și corelate intrările și ieșirile, realizându-se în acest mod adaptarea organizațiilor.

În acest perimetru, al comportamentelor organizației și a legăturilor dintre ele, ies în relief condițiile de funcționare a organizației. Acestea sunt:

Realizarea și menținerea structuralității optime a organizației, proces extrem de complex, în interiorul căruia sunt simultan și în interdependență avute în vedere:

– structura formală, de autoritate, de putere și răspundere, rețeaua ierarhică a organizației și mărimea ca atare a organizației (diviziuni și subdiviziuni, număr de indivizi cuprinși); sub acest unghi, optimul structural semnifică proporționarea adecvată (prin raportare la influențele mediului extern și la capacitatea organizației de s-și îndeplini scopul) a puterii și răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a rețelelor ierarhice și a componentei numerice a organizației;

– structura informală, exprimată prin relațiile de acceptare și preferință dintre membrii grupurilor, dintre indivizi și lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare și poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” și “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelația funcțională, pozitivă între “formal” și “informal”

Gestionarea granițelor organizației, cu scopul de a se realiza:

– observarea permanentă a “învelișului” organizațional, a granițelor dintre organizație și mediu, garantându-se starea deschisă și activă a intrărilor și ieșirilor;

– asigurarea permanenței feed-back-ului, a conexiunii dintre ieșiri și intrări;

– realizarea și creșterea, prin toate acestea, a potențialului de adaptare a organizațiilor la noile influențe și noile solicitări ale mediului extern.

Realizarea structuralității și gestionarea granițelor asigură îndeplinirea funcțiilor și face posibil echilibrul organizației.

4.2. Funcțiile și echilibrul organizației

În mod schematic, organizația are două funcții esențiale: a) funcția finală, care reprezintă însuși scopul organizației și b) funcția laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două tipuri de funcții vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte și aici se situează de fapt sursa de tensiune și conflict în cadrul organizației.

Arta conducerii organizației și problema ei fundamentală sunt de a menține într-un echilibru dinamic aceste două funcții, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în îndeplinirea celor două funcții conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micșorarea eficienței lui. Chris Argyris vorbește, în lucrarea sa “Participare și organizație”, de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizației. Această energie crește o dată cu obținerea succesului psihologic și descrește proporțional cu eșecul. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social și sistemul personalității omului și acest lucru poate fi influențat în primul rând de ansamblul societății prin cultura căreia îi aparțin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizațiile și personalitatea constituie unități discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unități distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenței fiecărei unități depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înțeles deplin individul dacă nu se înțelege organizația din care el face parte integrantă și invers”.

În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acțiunea comună, cum pot fi determinați indivizii să participe la activitatea organizației, realizând comportamentele prescrise prin normele organizației.

Organizația stabilește un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite și direcții de acțiune, o anume intensitate a acțiunii.

Încercând să se adapteze condițiilor impuse de organizație, indivizii tind să-i modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), așa cum am văzut, o structură informală, neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiție, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune și menține normativitatea în cadrul organizației și ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziției într-o organizație. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancțiune și de recompensă.

În organizație, în general, s-a observat existența unei presiuni spre uniformitate, adică respingerea devianțelor, a membrilor care nu adoptă valorile și scopurile propuse. Un rol important revine aici motivației. Cu cât motivația este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendința membrilor organizației de a respinge deviația.

Echilibrul organizației ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizației conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activității anterioare, rezultatul observațiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obținerea performanțelor pozitive propuse.

Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existența unor deosebiri între agenți din punctul de vedere al drepturilor și obligațiilor; astfel, agenții sunt încadrați în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenții pe aceeași treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleași drepturi și obligații, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenților.

4.3. Natura și funcțiile conducerii organizațiilor

Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizațiilor și conducerii” – este un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp și într-un context organizațional specific, a altor grupuri de membrii ai organizației, în scopul realizării unor sarcini specifice.

Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu, scoaterea în evidență a câtorva implicații importante:

– conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea unipersonală”; în contextul organizațiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conducători, însărcinați cu răspunderi în diverse sectoare de activitate și în raport cu diferite grupuri de oameni;

– contextul organizațional, în care sunt incluse scopul și climatul organizațional, schimbările posibile și influențele permanente din exterior, situațiile specifice cu care se confruntă organizația și grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizațional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situație; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizațional este problema-cheie a oricărui conducător;

– perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă desfășurare înlesnesc înțelegerea unui fapt esențial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potențialul în realitate, de a determina concretizarea potențialului organizației în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”, definită prin scopul organizației, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea șu de a le soluționa și de a fi ea însăși factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forța de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple și nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizației;

– nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidențierea corelației dintre grupul conducător și grupurile umane conduse permite accentuarea importanței resurselor umane, a factorului uman în organizații; indiscutabil, eficiența conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanțelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanțele grupurilor conduse; în situațiile de desconsiderare a aspirațiilor și a motivației subordonaților conducătorului, aceștia vor deveni apatici, lipsiți de inițiativă și în ultimă instanță, total dependenți de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă și creativă în adoptarea și realizarea deciziilor.

4.4. Eficacitate și eficiență

Ideea centrală a conducerii organizației constă în realizarea eficientă a activităților organizației. În mod obișnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură – eficacitate și eficiență.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplinește o funcție. Spre exemplu, eficacitatea învățământului este dată de gradul în care acesta reușește să transmită cunoștințele necesare elevilor. Eficacitatea unei activități poate fi p o z i t i v ă (funcția, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i – v ă (prin activitatea respectivă obținându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcțiilor organizației (și, în particular, a funcțiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

Eficiența semnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpul desfășurării activității respective. Sunt foarte cunoscute și lesne de înțeles sensurile eficienței în fizică și în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare și ieșire este mai mică), respectiv raportul dintre câștigul economic și cheltuieli (eficiența fiind ridicată atunci când câștigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). În științele sociale, în sociologie, în teoria organizațiilor și în management, analiza eficienței este mai dificilă decât în fizică și în economie, în primul rând datorită dificultăților de a compara intrările (input-urile) și ieșirile (output-urile), acestea având, de regulă, unități de măsură, diferite. Drept urmare, atât în științele sociale, cât și în limbajul comun, eficiența înseamnă maximizarea rezultatelor și diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiența este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcției) și cost (cheltuielile de resurse și efectele negative ale respectivei activități).

Deci:

În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai reduse.

5. CONDUCEREA ORGANIZAȚIEI

Eficiența conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea și corelarea optimă a funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt ordonate activitățile vitale ale conducerii: cunoașterea domeniului condus, a totalității problemelor care sunt supuse soluționării, prin diagnoză; detectarea tendințelor evolutive ale organizației și construirea proiectului evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză și construcție prospectivă; momentul esențial al formulării și adoptării deciziei referitoare la soluționarea unei probleme sau la viața întregii organizații; organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea cooperării în interiorul organizației și între organizații; motivarea personalului organizației pentru a se obține acțiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcție a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile și se stabilesc măsurile de corecție corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influențând noua diagnoză ș.a.m.d.

Complexitatea conducerii organizației și a fiecărei funcții în parte impune analiza acestora mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele.

5.1. Diagnoza

În general, diagnoza este o operație premergătoare adoptării unei soluții la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanța problemei respective), a factorilor care ar putea influența pozitiv sau negativ soluționarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată și mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluția cea mai bună este mai ridicată.

În sociologie, știință cu care teoria organizației are interferențe puternice, o “problemă socială” vizează situația apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcționarea sa și necesită o intervenție de corecție. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definește problema socială ca o discrepanță semnificativă între normele sociale și realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar tendințe de devianță personală insuficient controlate de către societate. Deci, substanța unei probleme sociale cuprinde situații tensionate, cu potențial conflictual.

Privind organizația în întregul său, o “problemă organizațională” se impune prin două sensuri:

– un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizația este confruntată cu o situație de criză, de schimbare, fiind solicitat potențialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizației); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de schimbare și a componentelor organizației (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

– cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizației este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înțelegerea (cunoașterea) deplină a noii sarcini, cât și a tuturor disponibilităților pe care organizația le are pentru realizarea sa.

În ultimă instanță, diagnoza semnifică cunoașterea organizației de către conducător, a tuturor componentelor sale și a corelațiilor dintre ele, cât și receptarea (înțelegerea, formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizația.

5.2. Prognoza

în general, prognoza socială constă în determinarea științifică a probabilității evoluției cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente și mai bine cunoscute prognozele economice și tehnologice prin care sunt evaluate tendințele evolutive și valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice și tehnologice.

Prognoza organizațională (ca funcție a conducerii organizației) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizației (“variabile organizaționale”, denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp):

– Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizației (structură, membrii și procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizației, de funcțiile și scopul organizației; variabile “dependente” sunt și “ieșirile” (output-urile) organizației, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizației;

– Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influențele actuale și cele posibile (idei viitoare) asupra organizației; variabilele independente, necontrolate de către organizație, provin din exteriorul organizației și sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizația, modificări în mediul natural și social etc).

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmărește identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizației (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziția că aceleași cauze (condiții) generează aceleași efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicție (caracterizarea evoluției fenomenelor trecute) la predicție (estimarea stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situația unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele dependente vor avea aceleași valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situație este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente și pe realizarea unor tabele de corespondență între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluție a organizației).

Identificarea și formarea adecvată a problemelor organizației, prin diagnoză, cât și proiectarea (estimarea) soluțiilor posibile sunt etape premergătoare esențiale în adoptarea deciziei.

5.3. Decizia

Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendința nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esențial, punctul-cheie al conducerii.

Dacă înțelegem prin decizie soluția adoptată de un sistem (persoană, grup, organizație) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:

formularea problemei;

formularea (prognozarea) evoluțiilor posibile și a soluțiilor alternative posibile;

analiza și evaluarea soluțiilor alternative și ierarhizarea lor;

f a z a d e c i z i o n a l ă:

adoptarea uneia dintre soluțiile alternative, a soluției considerate optimă (decizia propriu-zisă);

f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:

implementarea deciziei (organizarea aplicării soluției adoptate);

evaluarea soluției prin prisma rezultatelor obținute (controlul).

Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizațiile și în toate situațiile supuse soluționării. Este vorba de probleme cunoștințelor (informațiilor) necesare și de problema consensului.

Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod excepțional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoștințele necesare luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiția de certitudine). De regulă, cunoștințele disponibile sunt incomplete și nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.

În această situație, decidentul și organizația trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:

– pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiții de incertitudine?

– cum să se facă față consecințelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducătorului (asupra sistemului decident)?

În principiu, există două metode ale procesului decizional:

modelul clasic, de decizie rațională, certă, într-o lume complet determinată; se presupune că decidentul dispune de toate cunoștințele necesare și poate proiecta fără dificultăți soluția, estimând cu certitudine evoluția organizației și capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situații de incertitudine;

modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:

– utilizarea unor “probabilități obiective” (expresie a unor legi verificate și cunoscute) de desfășurare a evenimentelor, situațiile nefiind foarte frecvente și având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluția unor sisteme tehnologice etc):

– mai frecvent, în organizații sunt utilizate “probabilități subiective”, acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoștințele noastre, șansa atribuită cunoștințelor noastre de a descrie corect realitatea; și în acest caz, se presupune că soluția aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reușită, ea fiind obținută prin prelucrarea rațională a tuturor cunoștințelor existente.

Studiile întreprinse arată că, în condiții de incertitudine accentuată și persistentă (deci în condiții de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că sistemele socio-umane, în condiții de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluții satisfăcătoare pe care reușesc să o formuleze, existând firește riscul a numeroase erori decizionale.

În strânsă legătură cu problema cunoștințelor necesare deciziei (a deciziei în condiții de certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (și, implicit, în cea mai mare parte a organizațiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotrivă, societatea și grupurile, privite prin prisma capacității de a adopta decizii, par a fi caracterizate, în starea lor inițială și în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens, prin “dissens”. În plan general social, obținerea consensului este cu putință fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorității de decizie către o persoană sau un organism. În acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere și pentru analiza profilului conducătorului.

Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi făcute alte câteva observații. Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficiență în direcția maximizării performanțelor indivizilor și ale organizației este competiția. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendința de democratizare a vieții sociale și studiile de psihosociologie și sociologie organizațională au scos în evidență semnificația cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condițiile existenței unor agenți sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce privește interesele, atitudinile și valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare și armonizare a activităților pentru a se realiza relații sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective?

Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizațiilor mari, cu un număr mare de membrii care trebuie angajați să participe la elaborarea deciziei. Dificultățile apar din cel puțin două direcții:

pe de o parte, acționează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizație, cu cât este mai numeroasă și deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte și convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuției nesimnificative pe cere ar putea să o aibă în raport cu contribuția tuturor celorlalți indivizi în organizație; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată, în așa fel încât membrii organizației să-și asume costurile participării(timp și efort suplimentare utilizate în acest scop);

pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării și susținerii participării este rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizației, rămâne un simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acțiunilor și opțiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acțiunile și opțiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit și cu resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administrație dintr-o întreprindere aflat în situația de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acțiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar și în colectiv. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.

5.4. Organizarea

Organizarea, ca funcție a conducerii vizează (în sens larg) realizarea și acțiunea continuă a structurării formale a organizației (structura organizațională), care are rolul de a facilita integrarea și coordonarea tuturor resurselor (umane și materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizației. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente și strategii de acțiune) pentru atingerea scopurilor organizației. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acțiune, a comenzii în execuție.

Organizarea implică:

a) specificarea tipurilor de activități necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

b) gruparea activităților într-o structură logică, operațională (prin realizarea unui algoritm al activităților, prin determinarea unui lanț operațional optim);

distribuirea sarcinilor specifice de acțiune membrilor organizației în conformitate cu competențele și capacitățile acestora de a le îndeplini eficient;

determinarea canalelor de comunicare și a rețelelor de relații dintre membrii organizației, astfel încât să asigure acțiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;

stabilirea cadrului de desfășurare a activității, a condițiilor de muncă.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcționării organizației, ceea ce înseamnă că, pentru a-și permite stabilitatea și a-și perpetua existența, este necesar ca organizația să se centreze în primul rând pe activitățile ce trebuie realizate și apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizația ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizație poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor și că este puțin probabil ca noii veniți să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.

O problemă esențială a organizării constă în structurarea relațiilor de autoritate, putere, răspundere și responsabilitate.

Autoritatea, în perspectivă organizațională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii și de a solicita subordonaților să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaționale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcției pe care o ocupă în ierarhia organizației. Deci autoritatea formală este asociată funcției (poziției) și nu persoanei ca atare. Reversul funcțional a autorității formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă și influențată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituționalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele și de regulile organizației.

Spre deosebire de autoritatea însoțită de legitimitate (autoritatea funcției conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizației), puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimțământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimțământul subordonaților, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor și sancțiunilor. În acest caz, consecințele pot fi negative, eficiența organizațională este în descreștere, iar subordonații pot dezvolta, în compensație, strategii și tehnici de autoprotejare și de “sabotare” a conducătorului.

Problema autorității – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză și din perspectiva relațiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizației, din acest punct de vedere fiind cu putință distincția între autoritatea directă, auxiliară și cea funcțională.

Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziții de conducere, dau ordine și dispozițiuni subordonaților lor direcți; ea se realizează în sens descendent, de la vârful ierarhiei organizaționale spre bază, și implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spațiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experți însărcinate cu asistența și consultanța acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizațiile moderne, este tot mai numeros și mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susținere a “personalului de bază”, de conducere.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite și diferența de intensitate în exercitare au condus la așa numitul conflict între personalul de bază și cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorității celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcția deținută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competența profesională a specialiștilor. Adesea conflictul este potențat și de diferențele de vârstă și generație profesională, de conservatorismul unora sau forța imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relații conflictuale pot fi depășite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existența unui flux consistent și biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcțional între decizii (ordine) și sfaturi (consultanță) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcțională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activități; ea este limitată la o anumită perioadă de timp și la un obiectiv anume și este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătățirii eficienței organizaționale. Autoritatea funcțională este un caz particular de delegare a autorității (către o persoană și doar pentru o fază a procesului).

În general, delegarea autorității se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaților sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deși orice organizație formală delegarea autorității este inevitabilă, atât conducătorii cât și condușii manifestă, din rațiuni diferite, rezistență față de delegare, respectiv față de acceptarea delegării autorității.

Reticențele conducătorilor se explică atât prin dorința evitării unor performanțe scăzute din partea subordonaților, prin tendința de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaților ceea ce au făcut, cât și prin supoziția conducătorilor că subordonații sunt deja specializați în anumite domenii, lipsindu-le cunoașterea de ansamblu și de perspectivă necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoașterea de ansamblu și de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticențe) ale conducătorilor reflectă dorința evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea și indiferența subordonaților).

Rezistența subordonaților față de delegarea autorității rezultă din teama de a nu greși și din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcați cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept urmare, altele în plus.

Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonații care doresc să exercite autoritate, fie își vor încuraja șeful să le-o delege, fie vor prelua pur și simplu prin realizarea sarcinilor. În mod similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur și simplu să o accepte.”

Autoritatea și puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilității și răspunderii.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligația oricărui membru al unei organizații de a-și îndeplini sarcinile sau activitățile ce i-au fost încredințate. Responsabilitatea funcționează ca datorie a unui individ față de el însuși de a realiza în cele mai bune condiții sarcinile ce-i revin și, prin aceasta, este o condiție necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizației.

Răspunderea vizează relația dintre subordonat și conducător, fiecare membru al organizației fiind obligat să dea seama în fața superiorului său de modul în care și-a exercitat atât responsabilitatea cât și autoritatea ce i-au fost delegate.

În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-și maximizeze propria autoritate și putere. În același timp, ei pot încerca să-și diminueze propria responsabilitate și răspunderea”. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate și răspundere, atât pentru ele însuși cât și pentru subordonații lui.

Delegarea puterii și autorității în interiorul organizației implică și problema centralizării și descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale și de control. În genere, se consideră că o organizație este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât centralizarea cât și descentralizarea au și avantaje și dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

Este limpede, prin compararea centralizării și descentralizării, că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporții optime între centralizare și descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizații.

În final, pe baza celor analizate până acum și având în vedere că organizarea, ca funcție a conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizațional, pot fi ordonate principiile organizării. Acestea sunt:

a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizațională să-și înțeleagă cu claritate atât propria funcție celorlalte componente ale organizației, simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente și între acestea și conducătorul organizației;

b) principiul delegării autorității;

c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate și răspundere;

d) principiul unității de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă doar în fața unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situații de indisciplină și de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaților în realizarea sarcinilor.

5.5 Motivarea

Funcționarea organizațiilor este condiționată de existența și manifestarea în interdependență a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului și direcționarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam, structurile și procesele de implementare a deciziei) și suportul motivațional (prin care este angajată direct acțiunea umană, fiind avute în vedere motivațiile prin care acțiunea, munca oamenilor pot fi susținute și stimulate).

Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuințe și interese diverse, pentru a acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.

Depistarea și utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acțiunea convergentă, orientată spre obiectivele organizației, a unor oameni extrem de diverși constituie problema centrală a motivației ca funcție a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum:

– De ce muncesc oamenii?

– De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanță, intensitate și nu altele?

– Care este legătura dintre motivația muncii și rezultatele acesteia?

Munca este o activitate prin excelență umană. Omul este singura viețuitoare capabilă de acțiune transformatoare conștientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente și care pot fi “culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că toți oamenii au aceeași dorință de muncă sau că realizează munca în ritmuri și cu intensități egale. Deosebirile Diferențierea în muncă se explică prin acțiunea diferențiată a factorilor motivaționali. Aceștia sunt în mod obișnuit grupați în două mari categorii: nevoi (trebuințe) și interese, aspirații, scopuri, idealuri etc.

Forța motivațională cea mai intensă și mai lesne vizibilă o realizează trebuințele. Satisfacerea trebuințelor este o condiție esențială pentru menținerea echilibrului sistemului vieții umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) și subsistemul personalității omului. În chip firesc, gama trebuințelor umane este variată, de la cele fiziologice și psihologice până la cele sociale și culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuințelor umane, potrivit urgenței și forței imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:

a) trebuințe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);

b) trebuințe de securitate fizică și socială (de protecție față de factori negativi din mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependența de alte persoane etc);

c) trebuințe de afecțiune și apartenență socială (nevoia de a fi înconjurat de afecțiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă și care îți conferă confortul psihosocial);

d) trebuințe de afirmare și recunoaștere socială (nevoia de stimă din partea celorlalți, de manifestare activă a propriei personalități);

e) trebuințe de dezvoltare a personalității, de afirmare liberă și independentă a propriilor capacități de creație.

Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuințele elementare, de natură fiziologică și de securitate și continuă cu cele psihosociale și de autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acționeze cele care aparțin unui nivel superior. Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacțiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de declanșarea altora, care îndeamnă omul la noi acțiuni de satisfacere a acestora.

În esență, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se exprimă și este vizibil) printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acțiuni menite să elibereze tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obținut rezultatul dorit.

Identificarea și utilizarea adecvată a motivației muncii implică necesitatea înțelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a joncțiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) și lumea obiectivă (externă). În acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învățătură etc) este produsul interacțiunii dintre o stare psihologică internă și modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care muncește. Atât starea internă cât și cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forțe sau însușiri. Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forțelor pozitive și negative, interne și externe. Pentru a pune în evidență modul de combinare a acestor forțe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valența, așteptarea (sau expectanța) și instrumentalitatea.

Valența este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracția, fie potențează indiferența sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remunerației sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice (noutate, câștiguri sporite etc.), dar și respingătoare prin creșterea efortului ce urmează a fi depus. Fiecărei consecințe I se atribuie anumite valori pozitive și/sau negative, care prin însumare determină o anumită valență.

Așteptarea vizează relația dintre proiectul unei activități și șansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfășoare cu succes o activitate sau se așteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini, atunci forța rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.

Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele așteptate și obținute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare.

Deși orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acțiunea acestora nu este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensități și valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forței unui motiv.

Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivațional în general) permite analiza tipologiei motivației muncii, evidențierea tipurilor posibile de motivare a muncii.

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcție de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincția între motivația extrinsecă (sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) și motivația intrinsecă (factorii motivaționali ținând de însăși natura muncii).

Motivația extrinsecă îmbracă, în mod obișnuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiția, dorința de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. motivația se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi atât pozitive (reacții de satisfacție), cât și negative (reacții de aversiune). În consecință, motivația extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilități rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacții de aversiune față de consecințele neplăcute ale unor sancțiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).

Extrem de puternică este motivația intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenței omului, o valoare care mobilizează potențialul uman, o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și performanță. Încă de la începutul secolului s-a înțeles importanța intesității motivației, admițându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers și Dodson introducând ideea de optimum motivațional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât crește gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descrește intensitatea optimă a motivației și invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivației.

Din perspectiva conducerii organizațiilor, corelațiile practice dintre tipurile de motivație și performanță se realizează astfel:

a) motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivațiile intrinseci;

b) motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv și uman decât cele extrinseci negative;

c) autocontrolul conștient și permanent al persoanei are un rol important în producerea și menținerea unei stări optime a motivației;

d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivațional are o dimensiune personală și una grupală; performanțele în muncă tind să crească în condiții de concordanță a orientărilor motivaționale specifice membrilor unui grup de muncă.

Unul din cei mai puternici factori proporționali ai performanței (un factor extrinsec pozitiv) este remunerația)

În general, rolul remunerației ca factor motivațional al performanței în muncă iese în evidență în trei domenii interdependente:

– modul de măsurare a performanțelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente și criterii obiective (nivelul productivității muncii, al eficienței, al respectării criteriilor de calitate etc.) și subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanței muncii prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizațională etc);

– conținutul remunerației cuprinde, în corelație și în diverse proporții: creșteri sau reduceri progresive ale salariului proporțional cu nivelul performanțelor, atribuirea de prime sau gratificații pentru depășirea anumitor praguri de performanță; oferirea unor facilități sociale (concedii, locuințe etc);

– distribuirea remunerației poate fi realizată individual, pe grupuri sau formațiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).

Aceste trei domenii ale remunerației se realizează practic în combinații variate.

Pentru conducători este extrem de importantă cunoașterea și utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilități și acțiuni precum:

a) Potențarea încrederii oamenilor în ei înșiși, în condițiile în care oamenii lipsiți de încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivați. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-și capacitățile individuale și având mai mult încredere în ei înșiși. Pe această cale, se trece treptat de la motivația extrinsecă mai slabă, la motivația intrinsecă.

b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă. Atitudinile față de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparțin și sunt difuzate de persoane cu poziții prestigioase și cu forță reală de influențare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcție de performanțele obținute în muncă.

c) un rol important îl are întâmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora. Cu cât o activitate se află în concordanță cu așteptările și scopurile individuale, cu atât este mai probabil ca motivațiile muncii să fie mai intense și mai variate.

d) De regulă, există un raport de dependență între motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile de viață ale oamenilor și schimbările în producție și tehnologii. Strategiile de motivare trebuie să țină seama de vechimea în muncă, de experiența profesională, de motivarea tinerilor prin încurajarea inițiativei și a vârstnicilor prin valorificarea experienței ș.a.m.d.

e) Competiția este unanim recunoscută ca având o funcție motivațională deosebit de importantă. Competiția se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiași organizații pe baza definirii clare a obiectivelor și criteriilor de întrecere. Este extrem de important ca prin competiție să nu se înlăture cooperarea între indivizi și grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susținută, potențată.

Strategiile de motivare se aplică diferențiat, în funcție de specificul fiecărei organizații, neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând și oriunde.

5.6. Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependență dintre elementele unui sistem și al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparțin. Nevoia de control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariției unor situații critice în funcționarea unui sistem, a unei organizații, prin care îi este amenințată identitatea (integritatea) și funcționarea optimă.

În organizații, controlul are o dublă funcționalitate și se realizează în dublu sens; în calitate de control sectorial și de etapă și în calitate de control global.

La nivel sectorial și de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea și menținerea condițiilor de funcționalitate optimă în munca subordonaților și urmărește dobândirea la parametrii proiectați de etapă, parțiale, ale acțiunii productive a membrilor organizației.

În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activități pe care le poate controla și coordona eficient un conducător.

Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obținerea unei funcționări optime a organizației este necesar un interval mic de control (câțiva subordonați care să răspundă în fața unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de șapte subordonați. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât și cele mari au avantaje și dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizațională și invers pentru cele mari).

La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcție de anumite caracteristici ale organizației precum:

– tipul de activitate, în condițiile în care activitățile rutiniere, repetative și mai puțin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonați pentru un conducător;

– gradul de instruire și experiență al subordonaților subordonații cu experiență și calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;

– calitățile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obișnuit sau printr-un efort sporit, putând influența intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că intervalul optim de control, în cale mai multe situații, variază între 5 și 10 persoane aflate în subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile și cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât și o serie de situații specifice diverselor organizații, precum necesitatea obținerii solidarității grupului și a satisfacției în muncă, măsura în care conducătorul dispune de asistența altor persoane etc.

Spre deosebire de controlul sectorial și în permanentă legătură cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activității, totalitatea membrilor și rezultatele finale ale acțiunii organizației. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieșiri și “intrări” și presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda) inițial.

Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizației este realizat pe baza “informațiilor suplimentare” care însoțesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activității.

6. LIDERUL ORGANIZAȚIEI (CONDUCĂTORUL)

În general, prin lider (engl. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcției de conducere (în principal adoptarea deciziilor).

6.1. Modele ale conducerii și conducătorului

Conducerea ș conducătorul sunt noțiuni centrale în preocupările și investigațiile despre om și societate. “Inventarea organizației” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieții sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de deslușire atât a actului (conducerea), cât și a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigație îi este tocmai analiza organizațională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea și agenții conducerii în temeiul perspectivei organizaționale integratoare.

Analiza organizațională integrează demersul privind conducerea organizației într-un complex problematic ce reușește performanța organizației, starea organizației și procesualitatea acesteia.

În acest context, conducerea organizației relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizației și (pe de altă parte) orientarea spre oameni, spre relațiile interumane și starea organizației. Derivând din modele explicative diferite asupra organizației, cele două orientări impun un raport de echilibru. Obiectivele esențiale pentru viața organizației se realizează doar prin oameni, prin acțiunea acestora. Cuplarea funcțională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii și conducătorului.

Sub această latură se cer a fi “judecate” și funcțiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea și controlul.

Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizația și eficacitatea organizațională se susțin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizațional asertează tot mai explicit și convingător faptul că managementul organizației moderne nu acționează doar pentru obținerea performanței preconizate, ci și, cel puțin în egală măsură, pentru menținerea și dezvoltarea capacității organizaționale de a obține performanța. Pentru aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări teoretice și experimentale privind adoptarea, flexibilitatea și sănătatea organizațională. Organizația ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”, performanța ei devenind nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice.

În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigențe se proiectează și profilul conducătorului. Și în această perspectivă esențială este tot “paradigma eficacității”, capacitatea conducătorului de a construi și susține puterea de performanță a organizației. Stilurile “clasice” de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcțională și preponderent macro-organizațională și stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane și interumane, se contopesc în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizațională” nu poate fi depășită decât prin echilibru, printr-o permanentă și lucidă adaptare la condițiile schimbătoare ale mediului social.

Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viața organizațiilor militare. În perimetrul acestora apar frecvent situații care cer rezolvări diferite și conduite diferite ale conducătorului, determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât și (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni și relații.

Năzuința spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă. Esențial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea și realizarea sa educațională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

6.2. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului și realizarea sa educațională se realizează sub influența puternică a proceselor și tendințelor sociale globale. În esență, și “tendințele” sociale generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanță, evoluțiile în teoria organizațiilor, în management, în genere în științele conducerii, sunt determinate și explicabile tocmai prin raportare (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor tendințe.

Dincolo de intenția unei analize exhaustive, evidențierea succintă a unora din aceste tendințe este de reală oportunitate.

a) Lumea postbelică, societatea sfârșitului de veac și de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe și antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii educaționale a conducătorului.

b) tendința scientizării acțiunii umane, a profesionalizării de nivel științific a actelor productive este, de asemenea, incontestabilă.

c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educației. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educațională”.

d) Rigorile de enormă complexitate cu care este și va fi confruntat “omul organizațional” determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul și complexitatea organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirisului. Fără să le excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin știință, prin învățarea conducerii.

e) Nu în ultimul rând, conducerea și conducătorul în lumea modernă se subordonează și își ghidează actele (sau cel puțin așa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. Organizațiile conduse sunt organizații umane, ele tinzând spre realizarea unor scopuri, în esența lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală.

Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendințe, sunt detectabile și evoluțiile, dintre cele mai noi, în științe consacrate conducerii și conducătorului.

6.3. Evoluții în teoria organizațiilor și un nou orizont în formarea conducătorului

În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizației este necesară înregistrarea nora din cele mai noi tendințe vizând conducerea și conducătorul.

a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spațiul de graniță dintre organizație și mediul exterior, gestionarea” condițiilor de graniță” impunându-se tot mai mult ca o acțiune de prim plan.

b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni și pentru manageri, că principala problemă cu care este confruntată organizația modernă (și societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă și la schimbare.

Dacă organizația este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizației, deși acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizația abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienței sau satisfacției organizaționale, sau măsurarea performanței organizaținale la un moment dat nu pot oferi informații valide în legătura cu sănătatea organizației. O organizație poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanțele și satisfacția membrilor ei sunt mai reduse față de ultimele luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanțele ei și cifrele de eficiență sunt mai ari față de ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizații este dată de abilitatea de a face față schimbării, de a face față viitorului.

Măsura sănătății este flexibilitatea, libertatea de a învăța din experiență, libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanțelor interne și externe, de a fi influențat prin argumente raționale. Esența normalității este flexibilitatea în toate aceste direcții vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecințele acelui act. De exemplu, este posibil ca scăderea eficienței cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producție să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerințe ale pieței. Este la fel de posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.

De fapt, menținerea aceluiași nivel de eficiență și de moral în circumstanțe noi poate fi disfuncțională pentru sănătatea organizației.

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă organizația prezentului este aceea a răspunsului la condițiile în schimbare și a adaptării la presiunile eterne. Șocul schimbării presează organizațiile din cauza interdependeței crescute dintre propriile condiții de graniță în schimbare și societate și fundamentarea tot mai puternică pe cunoașterea științifică. Modalitățile tradiționale folosite pentru a măsura eficacitatea organizațională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului și sănătății organizaționale. Mai mult, aceste criterii ale performanței și satisfacției măsoară rezultatul static, într-o anumită secvență de timp. Aceste măsurători statice și discontinui nu funcționează viabilă a sănătății, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizația face față problemelor sale.

În esență, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acțiune, implementarea și evaluarea acțiunilor planificate. Fiecare din acești pași solicită un mod specific de a înțelege organizația, din care decurge o metodologie a conducerii organizaționale.

Criteriile sănătății organizaționale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea identității de sine” a conducătorului, înțelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizația condusă.

c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale include și dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea fiind valori funcționale inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea și adaptabilitatea, conducătorul își remodelează matricea costitutivă și formativă. Modelul prestației sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în ultimul rând conducătorul organizației militare, își asumă drept atribuții funcționale: înțelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente. Firește, au fost și sunt importante rolurile interpersonale, informaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acțiunii manageriale. Este simptomatic și benefic faptul că managerul care dorește(dator fiind, în fond) să inoveze, inițiază un proiect și îl obligă pe ceilalți să se raporteze la el. Angajarea pe creație a organizației(deloc simplă, deloc lesne de inițiat și condus)este obținută ca reacție la inițiative de execuție.

f) Angajarea în inovare, în creație solicită managerului o atitudine adecvată față de obișnuințele existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Transformarea obișnuințelor, a “mixturii” de cunoștințe, abilități și dorințe din care acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenților oricărei profesii, o schimbare profundă, existențială.

Schimbarea existențială și perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele șapte obișnuințe ale oamenilor eficienți”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existențială transformă percepția, care la rândul ei modifică existența și așa mai departe, realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoștințelor, deprinderilor și dorințelor se poate penetra pe nivele noi de eficiență personală și interpersonală, aceasta însă doar în măsură în care se renunță la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început, și tot mai mult de pseudo-securitate odată cu înghețarea obișnuințelor în formele lor primare mai mulți ani.

g) S-a spus cu îndreptățire că “dacă vrei moralitate într-o organizație, trebuie căutat un șef moral”, sugerându-se astfel, plastic și concentrat, importanță vitală a “nucleului etic” al acțiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizațional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației. Prioritar, se impun terapiei etice:

– formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincției dintre “bine” și “rău”(asta în situația când, mult mai grav, se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);

– manifestarea distorsionată a “sindromului loialității”, atașamentul față de organizație intrând în discordanță cu datoria față de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizație, falsă “solidaritate de grup “ generând direct și ireversibil “implozia” organizațională;

– nu mai puțin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al prestigiului facil;

aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizației.

“Busola etică” a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin presiuni etice organizate, reductibile în esență “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.

h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional și social global impun organizației și conducătorului concentrarea asupra a două funcții esențiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizației): diagnoza și proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea și permanenta adaptare în toate dimensiunile și în ansamblul implicațiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoașterea riguroasă și construcția prospectivă lucidă.

6.4. Fundamente și vectori educaționali în construcția prospectivă a conducătorului

Universalitatea educației și profesionalizarea conducerii generează fundamente și exprimă tendințe în pregătirea conducătorului, în construcția educațională a managerului. Construcția prospectivă a conducătorului, organizației moderne se realizează în temeiul unor dominante educaționale:

a) Competența de conducător, capacitățile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii și carierei manageriale. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcție educațională, acestea rămân simple premise latente, simple potențialități. Includerea și manifestarea adecvată a “oamenilor organizaționali” în spațiul conducerii solicită calități și o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanție în sine pentru un viitor bun conducător).

b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante și responsabile finalități ale educației. După cum s-a remarcat, “școlile de management” (atât și așa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităților va avea un loc important alături de învățarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învățarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”

Cu alte cuvinte, competența de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învățământ aplicativ, din practică (prin situații reale sau simulate) urmate de feed-back. “Școlile de management”, învățământul managerial în școlile superioare au sarcina de a identifica abilitățile necesare viitorilor manageri, de a proiecta și desfășura strategii adecvate de învățare (preponderent aplicative), de a evalua și a oferi sistematic subiecților învățării informații sistematice despre performanța obținută.

c) În ultimă instanță, conducătorul se formează prin convergența a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora:

– “a ști”, prin forța căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se într-un univers informațional în expansiune, fiind presați și asumându-și rolul de a prelua selectiv, critic, informația existentă și de a crea informația nouă, de a distribui eficient informația, de a comunica, fără perturbări, în actele conducerii;

– prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a ști” deja este vizibilă trecerea în spațiul vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acțiunea eficientă (în condițiile multiplicării, nuanțării și umanizării criteriilor acțiunii eficiente, praxiologia anunțând promițătoare și fertile dezvoltări tocmai în aceste direcții promițătoare și fertile dezvoltări tocmai în aceste direcții);

– în corolar, “a fi” condensează însăși ființa existențială a conducătorului, matricea exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acționale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acțiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educațională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici încolo depinde de abilitatea, de știința conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăța schimbarea, de a o provoca și dirija, de a o conduce.

În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat și se impune a fi realizat ca om al schimbării, ca agent esențial al dezvoltării organizației.

6.5 Personalitatea și comportamentul liderului

După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman.

În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind:

a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de manipularea, controlul și forțarea subordonaților la spunere. Totuși, a te referi la lideri ca indivizi care influențează pe alții prin dominație și coerciție pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care acționează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimțământul acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor; ea reprezintă o relație reciprocă între conducător și condus.

b) Unii oameni sunt “născuți conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie șef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecție de calități ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii și lipsește altora… Totuși, cercetările au invalidat concepția lui Ford despre lideri înnăscuți, indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câștigată prin practică.

c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situație se va dovedi un bun lider și în altă situație. Se subevaluează influența circumstanțelor în determinarea eficienței liderului. Experiența nu confirmă această concepție.

d) “Liderii buni sunt plăcuți”. Conducerea este totuși mai mult decât un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al grupului întrucât, în multe situații, activitățile liderului nu vor produce satisfacție și mulțumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecțiune nu este caracteristica cheie a unui lider.

e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deși, în anumite circumstanțe, grupurile pot funcționa bine fără lideri, totuși, când sarcinile grupului devin mai complicate și nevoia de coordonare crește, satisfacția și productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus. Firește, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democrația participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puțin eficiente, în anumite situații, decât o formă de conducere mai autoritară, mai centralizată.

Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influențeze și să motiveze pe alții pentru a facilita atingerea unor obiective de grup și individuale mutual satisfăcătoare.

Această definiție poate fi descompusă în componentele sale:

– conducerea este o relație reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează și facilitează comportamentul grupului și subordonații, care acceptă sugestiile liderului;

– conducerea este un proces de influență legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei persoane;

– dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către unii sau toți membrii grupului;

– conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în atingerea obiectivelor grupului;

– relația lider-membru este o interacțiune cooperativă, întrucât ambele părți se ajută reciproc în atingerea unor obiective comune.

Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei întrebări fundamentale:

“Cine este cel mai puțin probabil să devină lider?”

“Când au nevoie grupurile de lider?”

“Ce fac liderii?”

Operând, pe rând, cu aceste trei interogații, pot fi avute în vedere următoarele:

Cine va conduce?

Desigur, liderii își câștigă pozițiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoaștere de către grup), dar procesul de selecție nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare și impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil și inteligibil.

Trăsături de personalitate ale conducătorului și realizarea conducerii. Deși nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuși unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.

Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelații:

Caracteristica de personalitate Tipul de relație

Dorința de realizare Pozitivă

Adaptabilitatea

Atenția

Ascendența

Atractivitatea

Dominanța

Balanța emoțională

Energia

Extroversiunea

Naturalețea

Responsabilitatea

Încrederea în sine

Sociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălțimea și greutatea. Așa cum sugerează înțelepciunea populară, liderii tind să fie ușor mai înalți ca subordonații lor. Dar, evidența arată că, în mod cert, înălțimea nu este o cerință preliminară pentru conducere.

b) Vârsta. Deși studiile sugerează că liderii, în situațiile informale, pot fi mai în vârstă, mai tineri sau de aceeași vârstă cu subordonații lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziții de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.

În genere, se consideră că “organizațiile tind să se bazeze pe cunoștințele administrative și demonstrarea succesului care vin odată cu experiența și vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înțelepciunii, experienței și capacității, atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.

c) Inteligența. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenți decât membrul mediu al grupului, dar o discrepanță prea mare poate introduce probleme de comunicare și încredere în interiorul grupului.

Deși personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili și eficienți, grupurile lor pot simți că diferențe mari între abilitățile intelectuale se pot transla în diferențe mari între interese, atitudini și valori. Prin urmare, deși inteligența înaltă poate însemna conducere, calificată, nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înțelege”.

d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări și abilități care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc șansele grupului pentru obținerea succesului, dau liderului o șansă în plus în cursul realizării conducerii.

Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizației conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dacă abilitățile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.

e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuțiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbește cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbește (calitate, număr de remarci) și nu ce se vorbește (calitatea contribuțiilor). Deși constatările privind rolul cantității participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuțională.

Deși individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivației, implicării și dorinței de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup și, prin urmare, are “dreptul” să-i influențeze pe alții. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorința sa de a împărți resursele proprii cu grupul și este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului.

În concluzie, pentru cei interesați să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) așteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva dorește să evite conducerea, trebuie să acționeze pentru a demonstra că nu are calitățile pe care grupul le valorizează la un lider.

Oportunități de a obține un rol de lider abundă în viața de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporți?

– Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos și deschis?

– Încerci să discuți complet problemele cu grupul întreg sau adopți majoritatea deciziilor singur?

– Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi lași pe cei implicați să-și rezolve singuri neînțelegerile?

– Întreții moralul grupului, accentuând importanța obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?

– Supraveghează atent toate activitățile grupului sau le supervizezi minimal?

– Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?

În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de grupul condus.

În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere:

– comportamente orientate spre relații (centrate pe considerația față de oameni; prescurtat – “considerație”);

– comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe inițiativă în îndeplinirea sarcinilor; prescurtat – “inițiativă”).

De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părți esențiale ale rolului de conducere.

Activitățile de relații interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacțiile membrilor grupului.

Deși un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă, liderul trebuie adesea să acționeze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menținerea moralului, creșterea coeziunii, reducerea, dacă e necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activitățile de sarcină, de inițiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacțiile personale ale membrilor grupului. Deși conducerea implică asigurarea unui suport emoțional al membrilor organizației, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcția atingerii cu succes a obiectivului.

7. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAȚII

7.1. Natura schimbării

Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul consultantului în management” indică existența unei diferențe perceptibile, între două situații ce se succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o organizație sau într-o relație. Cum se produce această diferență, care sunt cauzele ei, și ce semnificație are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări și la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri și dimensiuni ale schimbării și relațiile dintre ele.

Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost și este o trăsătură a înseși existenței și istoriei omenirii. Știm cu toții că fără schimbare nu există viață și că eforturile oamenilor de a obține condiții mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea, complexitatea și ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale și de altă natură care au loc în prezent. Organizațiile din ziua de azi funcționează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru succesul organizației și într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiție pentru simpla supraviețuire.

Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la țară la țară și de la regiune la regiune, dar există și schimbări cu un caracter global care afectează societățile din întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.

Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în țările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar și în alte țări. Mulți conducători rămân total dezorientați când își dau seama că organizațiile lor pot fi afectate de forțe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.

Schimbarea organizațională

Organizațiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu și trebuie să reacționeze la noile schimbări din mediu, la restricțiile, cerințele și ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forțate să se adapteze la mediul în care există ș funcționează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât și alte organizații generează și ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea și comercializarea de produse și tehnologii noi care devin dominante și sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic național și internațional.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizații. Prin urmare, pot fi avute în vedere:

schimbări în însăși baza de constituire a organizației (natura și nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societățile mixte);

schimbări ale sarcinilor și activităților (gama de produse și servicii oferite, piețele pe care se lucrează, beneficiarii și furnizorii);

schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale și energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

schimbări în structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informaționale);

schimbări în cultura organizațională (valori, tradiții, relații neoficiale, influențe și procese, stil de conducere);

schimbări în ceea ce privește personalul (conducerea și personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența în muncă);

schimbări ale performanței organizaționale (financiare, economice, sociale, arătând cum anume organizația se leagă de mediu, își îndeplinește misiunea și abordează posibilități noi);

schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cadrul organizațiilor de aceeași natură și în societate.

Schimbarea umană

Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală, deoarece oamenii din organizație – personalul de conducere și cel tehnic și alți lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaționale se pot face și ce profituri reale vor rezulta din ele. Se întâmplă așa deoarece organizațiile sunt înainte de orice niște sisteme umane. Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

În procesul de adaptare la schimbarea organizațională oamenii trebuie să se schimbe și ei: trebuie să acumuleze noi cunoștințe, să absoarbă mai multe informații, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență și foarte adesea să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de lucru din organizații. Schimbarea valorilor și atitudinilor este esențială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.

Este important să recunoaștem că în cadrul unei organizații această cerință se referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonații și colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-și analizeze și să-și schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru și atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaționale.

Specialiștii în știința conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvențial, ale cărui etape sunt denumite: “dezghețare”, “schimbare” și “reînghețare”.

Dezghețarea postulează o situație neliniștitoare într-o oarecare măsură, deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacție și teamă. Condițiile care intensifică procesul de dezghețare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absența surselor de informare, dispariția contactelor existente și a rutinei și o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înșiși).

Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia atât conducerea cât și personalul încep să practice noile relații, metode și comportamente. Subprocesele schimbării cuprind:

identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);

interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale și principiile schimbării în obiective și reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă și multă răbdare, creativitate și imaginație din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice și personale) pentru acceptarea schimbării propuse.

Reînghețarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria experiență. Subprocesele implicate necesită un mediu propice și cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) și sunt de regulă însoțite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile inițiale ale etapei de reînghețare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de învățare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariția noilor modele de comportament ce au fost însușite. În final, noul comportament și noile atitudini sunt fie consolidate și interiorizate, fie respinse și abandonate.

Există patru niveluri de schimbare:

schimbări de cunoștințe

schimbări de atitudine;

schimbări de comportament individual;

schimbări de comportament organizațional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.

Este esențial să reținem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizație. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizației, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizație”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcționează o organizație pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizație. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare și la atâta stres, atât la lucru, cât și în viața lor familială și socială, încât nu-i pot face față și clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare și informare în toate domeniile vieții umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate și implementate de către conducerea organizațiilor.

Rezistența la schimbare

Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face față schimbării și, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viață. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaționale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoșător pentru mulți oameni?

Oamenii opun rezistență și încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privința conținutului muncii, condițiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este ușor de înțeles. Și totuși se opune rezistență, chiar și atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai multe motive, psihologice și de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel mai importante.

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informați în mod adecvat și dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situația actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil și deranjant.

Schimbarea impusă este resimțită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie tratați ca niște obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse și în legătură cu care nu-și pot exprima nici o părere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informați în legătură cu vreo schimbare ce se pregătește; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranță și pot să prefere o situație prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut și nesigur.

Oamenii șovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite realitatea neplăcută și acțiunile nepopulare, chiar dacă își dau seama că nu vor putea să le evite veșnic.

Teama de incapacitate și eșec. Mulți oameni sunt îngrijorați de capacitatea lor de a se adapta la schimbare și de a-și păstra și îmbunătăți calitatea activității într-o situație de muncă. Unii se pot simți amenințați, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăța metode noi.

Practicile, obiceiurile și realitățile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaționale, practici și obiceiuri de lucru bine stabilite și deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relații familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare și de insatisfacție considerabile.

Lipsa de respect și încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere și pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competență și ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute și înțelese.

7.2. Metode de abordare a schimbării în organizații

A. Schimbarea neplanificată.

În orice organizație se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza și înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei conducători care și-au pierdut dinamismul și elanul), cât și aspectele pozitive (competența tehnică și de conducere acumulată în ani de experiență practică). Aceste schimbări au loc independent de voința conducerii. Deși nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot și trebuie avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire și eliminare a consecințelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece organizațiile pur și simplu trebuie să reacționeze la situații noi. Spre pildă, o întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenței, să-și reducă drastic prețurile sau o grevă poate forța o organizație să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă. Organizația nu a planificat-o și, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă organizația operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendințe care o amenință sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilități noi, neașteptate.

B. Schimbarea planificată

Dacă o organizație își limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă așa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorințe sau incapacitatea de a privi în viitor și de a pregăti organizația pentru a reacționa la organizațiile viitoare, la momentul și în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de situații în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizației să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse și servicii noi), să-și propună și să atingă obiective de dezvoltare îndrăznețe.

Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:

Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicațiile lor pentru organizația noastră?

Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăți activitatea, a ne mări “segmentul de piață” etc.?

Ce schimbări nedorite se vor produce în organizația noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica?

Ce fel de schimbare și în ce grad suntem capabili să o introducem?

Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte și să susțină și în ce grad?

Să implementăm schimbarea în etape?

Care vor fi relațiile dintre diversele schimbări pe care intenționăm să la facem? Cum le vom coordona ?

Care trebuie să fie orizontul nostru de timp și programul de implementare a schimbării?

Ultima întrebare este crucială. Atât organizațiile, cât și oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbție nu este aceeași în diferitele, țări sau la diferiți oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum și o dimensiune critică a planificării sale.

C. Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizației este impusă de către conducere. Frecvent aceasta generează nemulțumire și resentimente, mai ales dacă oamenii afectați de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultați sau cel puțin informați în prealabil. Dacă schimbarea este inițiată de pe o poziție de forță ea poate să dispară odată cu dispariția sursei de putere sau absența unor sancțiuni adecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situații de urgență în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri și reglementări administrative care afectează mulți oameni, dar care sunt de importanță minoră și nu justifică discuții și consultări îndelungate. În general, atitudinea față de schimbarea impusă este mult influențată atât de cultură, de educație, de existența sau inexistența unor alternative de schimbare, cât și de alți factori.

Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizației trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă de exemplu, nu și-a putut asigura sprijinul grupului, dar “știe” că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

D. Schimbarea participativă

Oamenii aparținând unor culturi naționale și organizaționale diferite nu au aceeași atitudine față de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit și care le sunt impuse fără nici o discuție sau consultare prealabilă. Totuși, tendința către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunțată în lumea de azi. Oamenii vor să știe ce schimbări se pregătesc și să fie în stare să influențeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizații sunt tot mai conștienți de această cerință fundamentală și reacționează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp și este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experiența și creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

Există diverse niveluri și forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura și complexitatea schimbării, de maturitatea, coerența și motivația grupului și de relația dintre conducere și personalul organizației.

La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării și despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare și pentru a verifica dacă oamenii ar reacționa negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii și critici, iar conducerea poate să-și reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmărește implicarea activă a personalului în planificarea și implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat și a modalității de operare a schimbării, precum și la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, ședințe cu personalul etc.

E. Schimbarea negociată

În multe situații, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obținute și costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesați. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părți nu-l consideră drept soluția ideală. Totuși, crește probabilitatea ca toți cei implicați să acorde sprijin și, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi față de ideea unui dialog cu reprezentanții personalului organizației, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci și pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizație.

7.3. Conducerea schimbării

Principii ale conducerii schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaționale în toate situațiile, deși se pot menționa câteva reguli utile.

În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile și procesele de schimbare cu activitățile și procesele de conducere normale ale organizației. S-ar putea să existe concurență pentru obținerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitați atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât și pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală și de delicată în organizațiile care trec prin schimbări majore, de exemplu în cazul producției de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producție, și a secțiilor, și întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanțiale de producție și productivitate.

În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa și să decidă asupra gradului și formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor și importanța lor pentru viitorul organizației. În organizațiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.

În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizație trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică și simplă, el poate fi dificil într-una mare și complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informației). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii și în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunțe la sistemul lor actual sau la noile propuneri și să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situații în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală și cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizațională, deoarece procesul de schimbare implică specialiști care adesea încearcă să-și impună vederile lor limitate în privința unor probleme complexe și multidisciplinare.

În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenței, asigurarea colaborării din partea oamenilor și implementarea reală a schimbării.

Rolul inovatorilor și agenților de schimbare

Experiența arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat și a împărți răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe oameni care să aibă minți critice și inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă și să influențeze pe alții nu vorbind despre schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Acești “inovatori”, “oameni ai avangardei”, “militanți” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiți uneori, pot lucra sau nu în posturi de conducere.

Organizațiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovația, experimentele și spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină și tradiție și a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci și a angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le șansa să lucreze, observându-le în timpul activității și folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizația.

Persoanele sau echipele inovatoare și cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaționale. Aceștia sunt pentru organizație principalii agenți ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unitățile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unități noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori și consultanți interni care vor ajuta alte unități să efectueze schimbările necesare.

8. ADAPTAREA ȘI SĂNĂTATEA ORGANIZAȚIILOR

Evoluția teoriei organizației, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizației sunt eficiența și adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente și intense schimbări ale condițiilor de mediu, organizațiile reacționează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizației. În plan practic, asigurarea sănătății organizației implică:

diagnosticarea riguroasă a stării de funcționare a organizației, detectarea influențelor din exterior și elaborarea soluțiilor alternative ca soluții de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare și strategii de rezolvare a “problemelor” organizațiilor (strategii de schimbare);

simultan și în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcționare a organizațiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acționează pentru terapia conflictelor organizaționale.

8.1. Analiza organizațională

În chip firesc, primele încercări de modelare a organizațiilor au identificat organizația cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale unei noi științe registrul analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea și descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putință abia mai târziu.

Drept urmare, la începutul secolului, cât și ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol și continuând cu mulți alții, managementul tradițional se consacra descifrării “formulei” organizației, evoluțiile ce au urmat pendulând între tendințe ce se dovedeau unilaterale (școala relațiilor umane, școala tehnologică și școala decizională) și năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante și diverse formulări, fiecare școală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizației, asupra conducerii și conducătorului.

Etapa de maturitate a modelelor organizaționale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-al doilea război mondial, prin apariția și expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva sistemică asupra organizațiilor. Demersul sistemic a fost și este extrem de fertil, atât în plan explicativ, cât și prin valențele instrumental-operaționale.

În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii deceniului al optulea.

Modelul propus are două finalități: face posibilă diagnosticarea organizației și, totodată, permite un mod sistematic de intervenție asupra comportamentului organizației. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic și deschis al organizației, identificarea comportamentului organizațional la nivel de individ, grup și sistem organizațional, caracterul restrictiv al medului exterior organizației, modelul Nadler – Tushman pune în evidență și analizează “intrările”, procesele interne și “ieșirile” organizației.

Model de analiză organizațională

(Modelul “Nadler – Tushman”)

ORGANIZAȚIA

COMPONENTELE ORGANIZAȚIEI

În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esențiale ale organizației: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală și organizarea informală.

MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONAL

Gruparea componentelor organizației în scheme generală a acesteia (“intrări”, “procese de transformare”, “ieșiri”) face cu putință elaborarea unui model de diagnostic organizațional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizației se află în corelații reciproce.

CONCEPTUL ȘI IPOTEZELE CORESPONDENȚEI

Între componentele organizației considerate două câte două se realizează în proporții variabile relații de compatibilitate, de corespondență mai mult sau mai puțin consistentă. Mai precis, compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerințele, scopurile și structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerințele, scopurile și structurile unei alte componente.

În acest fel, corespondența sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o măsură a consistenței mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizației, componentele acesteia cuprind o arie variabilă și diferite tipuri de fenomene, corespondența poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente.

În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a ști dacă două componente sunt într-o situație de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondențe este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncțional al organizației.

Așa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistență, ca urmare a corespondenței ridicate sau scăzute dintre componente, în același fel modelul global al organizației (organizația ca atare, în ultimă instanță) are o consistență înaltă sau joasă ca sistem integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondențelor dintre componentele organizației și comportamentul indivizilor, grupurilor și cel al întregii organizații există o strânsă legătură.

În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizației sunt constatate, eficiența comportamentului de ansamblu al organizației va fi determinată de concordanța (consistența relației) dintre componentele variabile aflate în schimbare și supuse analizei diagnozei. În esență, comportamentul organizațional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor și de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizației.

Definițiile corespondențelor

În ultimă instanță, gradul de consistență al corespondențelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieșirilor, și este vizibil în următoarele direcții:

Comportament individual:

performanță;

satisfacție;

întârzieri;

fluctuație.

Comportament de grup și intergrup:

coeziune și satisfacție;

performanța unor grupuri sau departamente;

colaborare sau conflict intergrupal;

comunicare între grupuri.

Funcționarea sistemului (funcționarea organizației ca întreg, comportamentul organizațional):

cât de bine se realizează obiectivele specifice organizației (beneficii, amortizarea investițiilor etc.)

cât de bine utilizează organizația resursele disponibile;

cât de bine este adaptată organizația mediului (menținerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).

8.2. Adaptarea organizațiilor prin identificarea și rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a stării organizației (prin evaluarea potrivirii, a corespondenței dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenții asupra comportamentului organizației.

De multă vreme s-a observat că, de regulă, condițiile cu care se confruntă organizațiile sunt schimbătoare și că managerii sunt obligați continuu să se angajeze în activități de identificare și rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schițate în cele ce urmează:

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor de acțiune și a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acțiunii manageriale.

În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilități în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât și să evalueze planurile alternative de acțiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.

Având la dispoziție procese de problem – solving și modelul de diagnostic, este posibil să se identifice și să se descrie un număr de “pași” distincți în ciclul de problem – solving: diagnosticul, acțiunea prin soluții alternative; feed-back-ul de evaluare.

DIAGNOSTICUL

Această etapă are ca premisă ideea că orice acțiune managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pași distincți, dar legați între ei:

Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect, compartiment, organizație).

Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în vedere folosirea datelor situației (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor și a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală și cea informală). Analistul trebuie să se centreze pe înțelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiștii le consideră cele mai importante în situația respectivă.

Diagnosticarea stării compatibilităților, a corespondențelor dintre componente și relația lor cu comportamentele de ieșire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilității între componente; b. luarea în considerație a legăturii între corespondențe și ieșirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experiența, observațiile și cunoștințele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondență ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;

Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecințe în termenii comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament și potrivire (consistență, compatibilitate). Așadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanță, stres, satisfacție). Acesta este un pas esențial deoarece acțiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecințe ale potrivirilor.

d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondențelor și a consecințelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieșirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor și adaptarea). Analizând aceste ieșiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenție managerială și acțiune.

Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizației) să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

SOLUȚIILE ALTERNATIVE

Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acțiunilor manageriale potențiale (posibile). Această fază a evaluării acțiunii este împărțită în trei etape:

Construirea de soluții alternative. Având identificate problemele critice și relația dintre potriviri și comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui șir de posibile acțiuni manageriale. Aceste acțiuni sau intervenții vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuție.

Planurile de acțiune pentru o anumită situație pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenții sau aranjamente organizaționale ce conduc la același rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel mai bun” set de acțiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiții, de probleme de rezolvat.

Evaluarea strategiilor (soluțiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acțiune managerială optimă pentru o anumită situație, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităților lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:

În ce măsură soluțiile se ocupă de potrivirile inconsistente?

Se ocupă o anumită soluție mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?

Există consecințe disfuncționale ale acțiunii (adică latente) – de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenței dintre sarcini și organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini și indivizi?

Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul organizației trebuie să evalueze sistematic alternativele acțiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare și experiență, el trebuie să facă predicții în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenția tratează o problemă critică a sistemului, la fel de mult ca și asupra posibilităților unor consecințe latente ale intervenției. Acest exercițiu de predicție asigură un mod de evaluare a “tăriei” și a slăbiciunilor alternativelor de acțiune.

Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluții, pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje și dezavantaje ale alternativelor de acțiune și să se aleagă un plan de acțiune spre a fi implementat.

ACȚIUNE, EVALUARE ȘI FEED-BACK

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acțiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizației. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acțiune și la importanța evaluării, a feed-back-ului și a ajustării strategiei pentru realizarea cerințelor urgente ale funcționării optime a organizației.

Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizație. Este importantă preocuparea față de răspunsul organizației la schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată și implementată schimbarea (opoziției, rezistență sau sabotaj).

Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creștere a gradului de corespondență dintre anumite componente, este necesar să se continue acțiunea de diagnosticare și să se evalueze explicit impactul real în comparație cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenției în organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizației sau al mediului la acțiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenției în vederea unei mai bune potriviri cu cerințele sistemului și în legătură cu consecințele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanțul” și se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acțiune – evaluare.

În concluzie, au fost prezentați mai mulți pași distincți, strâns legați între ei, pentru folosirea modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizațiilor. Modelul asigură o diagnosticare sistemică a organizațiilor. Întrucât organizațiile sunt constituite din procese ce se repetă, conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul sistemului și să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acțiune și a consecințelor acelor acțiuni.

Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondențelor dintre componentele interne ale organizației și asupra efectelor pe care gradul de corespondență dintre acestea îl are asupra comportamentului organizației la “ieșire”. Deși implicite, nu sunt suficient avute în vedere relațiile de corespondență dintre organizație și mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul corespondenței și reperele de corespondență propuse de Nadler – Tushman sunt de reținut, extinzându-se cât mai cu putință însă analiza “câmpului de corespondență” între intrări și ieșiri (între intrările ca atare și, în ultimă instanță, între organizația ca atare și mediu). Astfel spus, este necesară o analiză a ciclului organizațional, a coerenței și logicii sale. Relația globală între organizație și mediul ei înglobant (fit-ul organizație – mediu) poate fi și este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluțiile și presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondența) în acest caz înseamnă adaptabilitatea și adaptarea organizației, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluții divergente, cu stagnarea și chiar declinul organizației.

În concluzie, indicatorii de corespondență dintre organizație și mediu sunt:

existența “mecanismului” de diagnosticare a “spațiului de graniță”;

diagnosticul de graniță ca atare;

proiectarea (susținută de structuri adecvate) a “soluțiilor de adaptare”;

angajarea efectivă a organizațiilor în situații real adaptive.

Devine tot mai clar, pentru teoreticieni și pentru manageri că principala problemă cu care este confruntată organizația modernă (și societatea) este cea a adaptării la presiunea externă și la schimbare.

Dacă organizația este văzută ca fiind adaptivă, capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizației trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor, deși acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizația abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienței sau satisfacției organizaționale, sau măsurarea performanței organizaționale la un moment dat nu pot oferi informații valide în legătură cu sănătatea organizației. O organizație poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanțele și satisfacția membrilor ei sunt mai reduse față de ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanțele ei și cifrele de eficiență sunt mai mari față de cele din ultimul timp.

Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizații este dată de capacitatea de a face față schimbării, de a face față viitorului.

Măsura sănătății este redată de flexibilitatea, libertatea și capacitatea de a învăța din experiență, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanțelor interne și externe, de a fi influențat prin argumente raționale. Esența normalității este flexibilitatea în toate aceste direcții vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecințele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scăderea eficienței cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producție să fie foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerințele pieței. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt, menținerea aceluiași nivel de eficiență și de moral în circumstanțe noi poate fi disfuncțională pentru sănătatea organizației.

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă organizația prezentului este aceea a răspunsului la condiții schimbătoare (în schimbare) și a adaptării la presiunile externe.

9. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

9.1. Conținutul culturii organizaționale

Organizațiile au culturi “tot așa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul întregii rețele organizaționale. Ea influențează și este influențată de strategie, structură, sistem, personal și deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizații.

Toate organizațiile au propria lor cultură individualizată. Cultura unei companii cuprinde colecția ei de convingeri și reacții organice aproape instinctive, de eroi și personaje negative, de realizări, de interdicții și porunci. Unele dintre acestea, ca și nevrozele oamenilor, sunt atât de profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce altele au cauze vii, vizibile.

Aspectul important referitor la cultura unei organizații este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine ci organizația sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reușesc să înțeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizație este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizații”. Cultura organizațională este o încercare de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizații, arată S. Selznick.

Aplicând conceptul de cultură la organizații, ne referim la ideile, credințele, tradițiile și valorile lor, care își găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivați membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce privește atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influențate de istorie și tradiții, de situația actuală, de tehnologie etc.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaționale; s-au formulat numeroase definiții termenului de cultură organizațională, fiecare dintre acestea evidențiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizațională se înțelege: simbolurile, ceremoniile și miturile care exprimă valorile și credințele specifice membrilor organizației (Anch); “convingerile împărtășite de managerii unei organizații referitoare la modul cum își vor organiza ei împreună cu angajații afacerile (Lorek); “tradițiile și convingerile unei organizații prin care ea se distinge de late organizații și care inculcă siguranță și trăinicie într-o organizație” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut și ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuințelor intime ale oamenilor, o expresie a înzestrării experienței lor de viață cu semnificații” (Joan Marin); “modelul convingerilor și expectațiilor împărtășite de membrii unei organizații ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizației și grupului” (Schwartz Davies).

Cultura organizației este văzută ca expresie a normelor și valorilor, ea reprezentând acel pattern al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă, depistând ceea ce este important pentru organizația respectivă. Așa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizației desemnează normele sau sistemul de credințe și valori specifice membrilor organizației.

Modelele, pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoașterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) și al ritualului de zi cu zi în societate.

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. și Richard W. Woodman în lucrarea “Organization Behavior”, apărută în 1992 la Los Angeles, analizează caracteristicile și dinamica culturii organizaționale. Potrivit acestor autori, cultura organizațională reprezintă un model complex de convingeri și aspirații împărtășite de membrii săi. Mai exact, cultura organizațională este definită ca filosofie, ideologie, valori, credințe, răspunderi, speranțe, atitudini și norme (acceptate, împărtășite).

Cultura organizațională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:

– acțiuni comportamentale regulate care apar în interacțiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri și ceremonii organizaționale și limbaje frecvent folosite;

– normele care sunt împărtățite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizația, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;

valorile dominante impuse într-o organizație, cum ar fi “calitatea produsului”;

filosofia după care se ghidează politica organizațională în privința angajaților și clienților;

regulile pentru integrarea în organizație pe care un nou venit trebuie să le învețe pentru a deveni un membru acceptat;

sentimentul sau climatul care transpare într-o organizație prin aspectul fizic și prin felul în care membrii acesteia interacționează cu “clienții” sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizației. Luate împreună, însă, ele reflectă și dau înțeles conceptului de cultură organizațională.

Cultura organizațională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon și dialect), gesturile, figurile și alte obiecte fizice care au un înțeles particular într-o cultură.

La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viață sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate și astfel ele servesc drept modele pentru cultură.

Ritualurile și ceremoniile organizaționale sunt activități și ritualuri planificate și organizate care au un înțeles cultural important.

În sfârșit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/împărtășite reprezintă credințe, răspunderi și sentimente colective în funcție de care lucrurile sunt bune, normale, raționale, valoroase și așa mai departe.

James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la Toronto, consideră că elementele componente ale culturii organizaționale sunt:

miturile și credințele;

simbolurile, ceremoniile și ritualurile;

sistemul de metafore și limbajul specific;

sistemul de valori și norme infailibile care orientează comportamentul.

Miturile și credințele

Miturile și credințele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizației, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o altă direcție. Aceste “istorioare” ajută noii angajați să-și formeze o idee despre semnificația normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizației pentru a și le putea însuși în vederea adaptării la organizație.

Sistemul de metafore și limbajul specific

Acestea se referă la valorile de bază ale organizației. Multe companii pornesc în competiție prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenția asupra lor și să monopolizeze piața. În același timp, în cadrul fiecărei organizații se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosește laconic, sintetizat, înțeles numai de către membrii organizației.

Simboluri, ceremonialuri și ritualuri

Acestea arată ce este important de respectat în organizație. Steagurile, sigla companiei ș.a., relevă importanța și locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.

Motourile

Sunt importante pentru membrii organizației. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită și să promoveze filosofia organizației; să aibă mai mult un apel emoțional decât unul rațional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate și nici la alte obiective organizaționale; să fie misterios pentru public, dar nu și pentru membrii organizației. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.

Valorile și normele

Sistemul de valori și normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis și ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizației arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar și mărimea organizației influențează semnificația valorilor.

În concluzie, cultura organizațională trebuie înțeleasă la două niveluri:

a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri și ceremonii;

b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să învețe să conducă și aceste valori (împărtășite).

Cunoașterea culturii organizaționale este necesară și utilă, întrucât constituie, probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizații. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât și din afară să pătrundă în cultura organizației, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și concepții oferite odată pentru totdeauna și care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experiență limitată în privința altor organizații sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înțelegere a comportării colective este esențială, în situațiile în care este nevoie ca organizația să se adapteze unor condiții schimbătoare, incluzând aspirațiile și așteptările membrilor ei.

9.2. O abordare analitică a culturii organizaționale

Cercetările asupra organizației au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizațională și un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoană”.

Cultura de “tip Putere”

Aceasta este întâlnită frecvent în organizații mici, în unele companii comerciale și financiare, precum și în unele sindicate, organizații politice și grupuri de presiune cu unică orientare.

O astfel de structură este cel mai bine

redată grafic sub forma unei rețele concentrice,

asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o

sursă de putere centrală, cu linii de forță și

influență exercitate radial, spre exterior, de la

sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).

Controlul este exercitat mai ales prin

intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influențe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.

Organizațiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluția evenimentelor, depind puternic, în asigurarea unei reușite continue, de hotărârile celor de la centru.

Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, și mai puțin în a unor comitete. Performanța este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură și aspră, reușita fiind însoțită de un moral scăzut și de o fluctuație pronunțată a forței de muncă, din cauza eșecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competițional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viața liniștită.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipică organizației clasice, formale cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocrație și care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).

Acest tip de organizație este

Caracterizat prin puternice sectoare funcționale

sau specializate. Există un grad înalt de

formalizare și standardizare, activitatea sectoarelor funcționale și interacțiunea dintre ele fiind controlate prin reguli și proceduri, prin

definirea posturilor și a autorității conferite

acestora, a modalității de comunicare și prin

reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcționale.

Poziția ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectați în funcție de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile și procedurile reprezintă metode majore de influențare.

Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate și o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesionale. Dar această cultură este nemulțumitoare pentru persoane ambițioase, orientate spre putere, care doresc să-și exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode.

O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea și predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuții personale uimitoare și care sunt mai interesați să devină din ce în ce mai experți în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-și îmbunătățească rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcină”

Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o rețea rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale rețelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea și influența fiind, în mare parte, localizate în noduri.

Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe

executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor

tuturor resurselor adecvate și a oamenilor potriviți

pentru fiecare nivel al organizației, care sunt apoi

lăsați să se descurce cât de bine. Cultura de “tip

Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în

scopul îmbunătățirii eficienței, precum și de

identificarea individului cu obiectivele organizației. Ca

atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale și a celor mai multe divergențe dintre poziții și stiluri. Influența se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziției sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.

Această cultură este cea mai adecvată tendințelor curente ale schimbării și adaptării, libertății individuale și diferențelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor.

Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil și încrezător în capacitatea sa de a acționa într-o atmosferă instabilă și, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aștepte să fie judecat în funcție de rezultate și să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experți decât el însuși în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se așteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoană”

Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puține organizații, deși mulți aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi și de a-i ajuta pe membrii

ei, promovându-le interesele proprii, fără nici

un obiectiv global. Are o structură descrisă cel

mai bine printr-un “roi” de particule sau, după

cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.

nr.4)

În concluzie există patru feluri de culturi

organizaționale, fiecare dintre acestea având o

structură caracteristică:

– Cultura de “tip Putere”- rețea con-centrică;

– Cultura de tip “Rol-templu”;

– Cultura de tip Sarcină – rețea rectan-gulară;

– Cultura de tip Persoană – roi de particule.

Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeași organizație, laolaltă cu toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieții organizației, care reprezintă o permanentă sursă de surprize, neliniști și frustrări, dar și de oportunități pentru cei care o trăiesc.

9.3 Menținerea culturii organizaționale

Modalitățile prin care o organizație funcționează și este condusă pot avea atât efecte intenționate, cât și efecte neintenționate în menținerea sau schimbarea culturii organizaționale. Organizația încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizației. În plus, culturile sunt menținute prin eliminarea angajaților care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea și comportamentul acceptat.

Metodele specifice de menținere a culturii organizaționale sunt însă mult mai complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaționale au în vedere:

felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacționează la incidentele critice și la crizele organizaționale;

rolul modelării, învățarea și antrenarea managerială;

criterii de alocare a recompenselor;

criterii pentru angajare, selecție, promovare și eliminare din organizație;

ritualuri, ceremonii și povestiri organizaționale.

9.4. Schimbarea culturii organizaționale

Aceleași metode folosite pentru a menține o cultură organizațională pot servi și la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbată, de exemplu, prin;

schimbarea obiectivelor conducerii;

schimbarea modalităților de rezolvare a situațiilor critice;

schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

schimbarea criteriilor de promovare în organizație;

schimbarea criteriilor de recompensare;

schimbarea ritualurilor și ceremoniilor organizaționale.

De exemplu, o cultură organizațională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor și inovațiilor și spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. Angajații pot fi încurajați să-și stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în ședințe de instruire (antrenament) și de stabilire a obiectivelor, în ședințele de apreciere a performanțelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante, chiar dacă ele uneori nu reușesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă și altele.

În schimbarea culturii organizaționale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenție. Primul, după cum afirmă Peter Drucke, este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaționale.

Cultura organizațională se poate încadra în următoarele categorii:

Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care își asumă riscuri mari și au rezultate rapide indiferent dacă acțiunile lor sunt bune sau rele.

Tipul de cultură “muncă multă, satisfacție mare”. Regula în această cultură este acțiunea în care angajații își asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reușească prin menținerea unui nivel ridicat de acțiune cu risc redus.

Tipul de cultură “pune tot ce ai n joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care angajații află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajații apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acțiune. Falimentul apare când procesul iese de sub control.

În realitate, organizațiile complexe pot avea în mod intenționat diferite unități ale corporației, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturală reușită include:

înțelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii, cât și angajații să înțeleagă de unde pornesc;

sprijinirea angajaților care au idei despre o cultură mai bună și doresc să acționeze potrivit convingerilor lor;

găsirea celei mai eficiente subculturi în organizație și folosirea ei ca un exemplu din care angajații să învețe;

găsirea metodei de a ajuta angajații să-și îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o cultură mai bună;

perspectiva unei culturi noi servește ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;

îmbunătățirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care durează 5 – 10 ani.

Acțiunile în noua cultură; faptele vorbesc mai tare decât cuvintele.

10. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

10.1. Comunicarea organizată, informarea și comunicarea organizațională

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe care și le asumă organizația

să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.

să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv

să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să concorde cu cultura organizațională promovată

să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care o favorizează

Drept urmare, comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural. Ea trebuie proiectată în așa fel încât să permită:

coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizației

armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun

După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele ale organizației comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfășoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfășurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul și cu totul întâmplătoare. Greșeala cea mai frecventă care se face în acest context este așa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaționale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaționale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent și eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație. Mai mult decât atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în ultimul rând, trebuie să se țină seama de contextul social și de cultura proprie fiecărei organizații.

În mod evident, co-existența comunicării organizate și a organizației comunicante reprezintă un caz ideal de eficiență. Pentru ca el să devină realitate trebuie acționat în două direcții principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile și ameliorarea funcționării organizației.

În acest context, se impune distincția dintre informare și comunicare, termeni adesea confundați. Astfel, informarea ține exclusiv de transferul de conținut (emisie și receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absența unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor organizației.

Altfel spus, termenul de informare se referă la situațiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relații interactive. Informarea constă deci, în relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaționarea interpersonală. Informarea funcționează într-un singur sens, de la emițător către receptor. Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcții, fiecare emițător devenind la rândul lui receptor și invers, în cadrul aceleiași secvențe de comunicare.

În acest context, organizația trebuie să își regleze atât fluxurile informațiile, cât și pe cele comunicaționale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje provenind din exterior și din interior. În al doilea caz, organizația este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienții), iar pe de lată parte cea care reglează schimbul de informații între salariați, atât la nivel formal cât și informal. Trebuie menționat că acesta este un alt punct sensibil al organizațiilor aflate în plin proces de tranziție. Dacă importanța relației cu exteriorul a fost mai mult sau mai puțin conștientizată, pentru că în fond de ea depinde supraviețuirea organizației, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relație cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) și cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Școala de la Palo Alto).

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaționale, trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că:

în planul inovațiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizația se situează la intersecția noutăților apărute în informatică, în telecomunicații etc.

în planul relațiilor interpersonale organizația se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariați și persoanele aflate în funcții de conducere, între directori și sindicate, între angajați etc.

în planul politicilor și strategiilor manageriale organizația trebuie să își formuleze atât obiectivele de receptare, cât și pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficiență în domeniul respectiv

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării inovațiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziție se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziționării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaționale este o idee relativ nouă și în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizației. Cu toate acestea, și în spațiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

afișează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deși în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare

consideră informațiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizației

În organizațiile aflate în tranziție, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile și avizierele, care mediază exclusiv comunicarea formală, sub forma indicațiilor și rapoartelor de activitate.

În plus, se confundă foarte des noțiunile de sistem de informare și plan de comunicare. Cel mai adesea, organizația construiește sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emițător, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informației

calitatea informației

propagarea informației

Volumul informației. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriașă de informație, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizația. Se produc de asemenea, blocaje de informație sau intermitențe în fluxurile comunicaționale.

La fel de posibil este să se producă și cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informații sau privilegiază anumiți actori din spațiul organizațional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informații parțiale.

Calitatea foarte scăzută a informației. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau așteptările organizației. Informațiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarității tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emițător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date și momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informațiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienței organizației.

Propagarea defectuoasă a informației. Viteza de difuzare a informațiilor este în general prea lentă. Există și cazuri în care este prea rapidă și atunci anumite date care pot avea o importanță considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informațiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situație, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizației sunt private de accesul la informație, ceea ce evident, afectează funcționarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greșeli de interpretare.

Acest ultim punct este esențial pentru desfășurarea normală atât a activității organizației, cât și a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizațională este în general afectată de dificultățile cu care se confruntă receptorul în înțelegerea mesajului transmis de emițător. Aceste dificultăți nu țin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care influențează decisiv relațiile internaționale. În compensație, fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influențarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emițătorul să-și modifice punctul de vedere inițial. Această distincție este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori și subordonați. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul și comunicarea în general drept un proces de inter-influențare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparența comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicaționale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situații printr-o analiză prealabilă a necesităților și obiectivelor organizației, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

10.2. Tipologia comunicării organizaționale

10.2.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile (pe verticală) și departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importanță pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați (care au responsabilități considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetență). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la activitățile, politica și strategiile organizației.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare (lucru inevitabil ținând cont de contextul concurențial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de a filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior. Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizației în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în purtători ai acestora.

Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

10.2.2. Comunicarea externă

Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor către Adunarea Generală a Acționarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Observarea atentă a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate strategice. O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul său extern, evoluției situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale etc. Aceste informații sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

promovarea vânzărilor

sponsorizărilor – finanțarea activităților culturale sau sportive

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit

articole care prezintă organizația în publicații de specialitate

organizarea de standuri la târguri și forumuri

organizarea de zile ale porților deschise

acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt concurențiale) prin detașarea temporară de personal

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).

10.2.3. Comunicarea în contextul schimbării organizaționale

Schimbarea mediului în care funcționează organizația atrage după sine reproiectarea activității interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relații de comunicare și cu construirea unei noi culturi organizaționale. În general, nevoia de restructurare a organizației este percepută de salariați ca un factor de stress și de frustrare. În aceste condiții, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informații declanșatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează în mod necesar funcționarea de ansamblu a organizației. Este o iluzie că acest flux informațional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat și contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informații pertinente și exacte despre schimbările ce au loc în organizație. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoțit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacții negative din partea salariaților, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurențial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supraviețuirii organizației. Atât comunicarea formală, cât și cea neformală trebuie să scoată în evidență faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizație în ansamblul ei, ci și pentru angajați. Dacă acest mesaj este transmis și receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor față de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat și de cultură organizațională, și nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziția publică a organizației, informația despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.

Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariații trebuie să știe și să creadă pentru a voi să transmită informații pozitive despre organizație în mediul acesteia.

După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:

asigurarea ca angajații să înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație

formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu

influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul și participarea, care promovează relații relativ rigide între palierele și departamentele organizației nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităților salariaților, schimbări absolut esențiale pentru construirea unei culturi organizaționale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să aibă loc fără încetare și folosind toate suporturile care există în organizație. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunțată, explicată și introdusă prin comunicare

să fie simplă și clară. Conceptele de bază și motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înțelesul tuturor

să acționeze mai degrabă la nivel emoțional decât la nivel rațional

să fie dramatică

să sugereze importanța și urgența procesului de reproiectare

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor țintă aceeași imagine pozitivă a schimbării organizației, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienți, furnizori, investitori) ca și importanța ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizației prin realizarea unui dozaj optim între formal și informal, între comunicarea internă și comunicarea externă. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizație nu pot fi rezolvate printr-o rețetă unică sau printr-un anumit tip de reacție. Identificarea clară a obiectivelor și trebuințelor organizației ține, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării și nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înțelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcționării organizației, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării și coerenței care sunt de fapt, așa cum arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existența ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. În această situație, organizația și comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare și nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizația trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată.

10.2.4. Organizația comunicantă

O organizație care se dorește comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv

să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovația

să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale și informale

să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfășurarea comunicării formale

să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informații

să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării și comunicării potențialității interne și mijloacele de a le transforma în realitate

Organizația comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă și un management de tip participativ.

Ameliorarea funcționării organizației trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizației, schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare:

fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri și departamente ale organizației, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile și mecanismele de coordonare ale activităților

forma schimbării, care se referă la elementele care țin de modalitățile și metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizații, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoțească și să succedă schimbării).

Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta și le propune. Invers, fondul nu are coerență și șanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă și adaptată la obiectivele de ansamblu și la mediul și cultura organizațională.

După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoțesc foarte frecvent procesele de restructurare organizațională:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să țină cont de așa numita “cronobiologie” a organizației, adică de ritmul vieții organizației. O greșeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziția că aceste elemente sunt lipsite de dinamism și ca atare pot fi oricând modificate, are la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuația organizațională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfășoare procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obținerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuția personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerințe ale organizației. La fel, procedurile și tehnologiile nu pot fi internalizate și aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să învețe să le folosească și să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfășurată de organizație. Dacă impactul schimbării asupra organizației nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate șansele să se producă disfuncționalități sau chiar blocaje.

Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizația poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situația în care organizația se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluția cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizației, ci doar cele de suprafață. În aceste condiții, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizației. La fel, o comunicare exagerată poate avea ca efect apariția de obiective imposibil de realizat.

Riscul importării modelelor. Soluțiile și instrumentele adoptate cu succes de structuri și organizații similare, care au căpătat deja nimbul universalității, exercită întotdeauna o atracție irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ține cont de specificitatea fiecărei organizații, ignorându-se faptul că, deși structurile organizaționale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparțin unor culturi și medii diferite. În această situație, este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiția să nu modifice structurile de adâncime ale organizației.

Așa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică și de disfuncționalități, ci ca un proces normal de adaptare a organizației la un mediu puternic concurențial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea și pe beneficiile schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde și alte aspecte cum ar fi, istoricul organizației și al culturii sale, posibilitățile sale de creștere, eficientizarea activităților desfășurate.

În esență, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaționale:

Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizației, formularea unui plan strategic și mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare

Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizații

Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceștia trebuie să gestioneze efectele.

Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoșirea și eficientizarea organizației

Modificările organizaționale trebuie să fie rezultatul unor intervenții manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic, până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizației.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LĂZĂROIU, S. LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Fețele schimbării. Românii și provocările tranziției, Ed. Nemira.

BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizațional favorabil competiției interpersonale pp. 79-120).

BUZĂRNESCU, Ștefan, 1995, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).

CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Ed. SO.

COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa.

CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Știința comunicării, Humanitas (Administrarea informației, pp. 85-110).

De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom, (Socializarea și teoriile influenței indirecte).

GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzanțe – protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).

HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică (Culturi organizaționale pp. 203-292).

IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică (Dimensiunile culturale și organizația pp. 185-210).

JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizațional, Ed. Economică, (Comportament social și procese organizaționale, pp. 221-450; Organizația în ansamblu, pp.457-588).

KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esențial al marketingului în cadrul organizațiilor și al societății pp. 29-69).

MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii și politici în domeniul resurselor umane, pp. 105-126).

Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90).

MEREUȚĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante, Ed. FIMAN.

MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea întreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea între industrie și spațiul public, pp. 129-230).

NAISBITT, John, 1989, Megatendințe. Zece noi direcții care ne transformă viața, Ed. Politică.

NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării, Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societățile și comunitățile în schimbare pp. 161-301).

PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerială universitară, pp. 120-153).

PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.

PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor, Ed. All.

PRUTIANU, Ștefan, 2000, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158).

ROSENAU, James N., 1994, Turbulența în politica mondială. O teorie a schimbării și continuității, Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 1-36).

RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode și tehnici, Ed. Expert.

SANDU, Dumitru, 1999, Spațiul social al tranziției, Polirom, Iași.

Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvării conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).

TOFFLER, Alvin, f.a., Corporația adaptabilă, ANTET (Muzeul corporațiilor dinozauri, pp. 3-24).

VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizațiile și cultura organizării, Ed. TREI (lucrarea integrală).

VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integrală).

VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integrală).

ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicționar de Sociologie, Ed. Babel.

ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul organizației, Ed. Economică.

APLICAȚII (propuneri)

TEMA 1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Enumerați cel puțin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza organizațiilor.

Identificați , după clasificarea lui Katz și Kahn, subsistemele componente pentru organizația în care vă desfășurați activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizație) precum și scopul organizațional.

Încadrați organizația pe care ați ales-o ca exemplu după cele patru modalități de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare, după scopul general, după beneficiari și după tipuri de confruntări ).

TEMA 2. EVOLUȚII ÎN TEORIA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR.

Dacă adoptați perspectiva lui Max Weber, în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie organizația din care faceți parte? Argumentați.

Pentru același exemplu de organizație, stabiliți ( într-un eseu de una-două pagini), principala direcție adoptată de către management:

– principiile managementul științific

– teoria relațiilor umane

– teoria resurselor umane

– o politică de dezvoltare organizațională

precum și măsura în care adoptarea unei alte direcții ar avea un efect pozitiv asupra productivității.

TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ȘI VIITORUL ORGANIZAȚIILOR.

Încercați să stabiliți, paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă, patru trăsături caracteristice ale organizațiilor viitorului în cazul societății românești.

Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizația din care faceți parte? Justificați răspunsul.

TEMA 4. FUNCȚIONAREA ȘI FUNCȚIILE ORGANIZAȚIILOR.

Pentru organizația în care vă desfășurați în mod preponderent activitatea, identificați cel puțin trei funcții laterale (sau secundare).

În același caz de organizație, caracterizați succint condițiile de funcționare având în vedere cele două aspecte:

a. modul în care se menține structura optimă a organizației,

( echilibrul între structura formală și informală );

b. modul în care se gestionează granițele organizației ( fluxul

de intrări – ieșiri, feed-back-ul, adaptarea la mediu)

Ce credeți despre eficacitatea și eficiența obținute în organizațiile

românești contemporane? Avansați ipoteze despre cauzele situației pe

care ați observat-o.

TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZAȚIEI

Stabiliți avantajele și dezavantajele centralizării/descentralizării

organizaționale având în vedere elementele de cultură și mentalitate

specifice ale spațiului românesc.

În organizația din care faceți parte, cu ce tip de autoritate sunteți

investit? Caracterizați în câteva propoziții modul în care ceilalți

membri ai organizației privesc problema responsabilității.

Pe exemplul de organizație adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci și cei intrinseci? Trasați o strategie de menținere/atingere a unui echilibru optim.

În aceeași organizație, cum se măsoară performanța (criterii

obiective/subiective) ? Care este conținutul (creșteri/reduceri,

gratificații, facilități sociale), și distribuirea (fixă/variabilă,

confidențială/publică ) remunerației ? Comentați aspectele pe care

le-ați descris din punctul de vedere al motivației.

Imaginați-vă că sunteți manager. Din cele cinci variante de acțiuni prezentate în finalul subpunctului 5.5 (competiția etc.), alcătuiți strategia optimă de motivare pentru organizația din care faceți parte.

TEMA 6. LIDERUL ORGANIZAȚIEI (CONDUCĂTORUL)

Evidențiați 4-5 tendințe sociale care au impact asupra liderilor organizațiilor românești.

Realizați un portret-robot al liderului-tip de organizație românească și, corelativ, un portret-robot al liderului organizației ideale.

Caracterizați stilul de conducere ce se practică în organizația din care faceți parte.

TEMA 7. SCHIMBAREA

Detectați particularități de manifestare ale rezistenței la schimbare în climatul organizațiilor românești contemporane.

Într-o organizație românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentați.

Identificați schimbările care au avut loc în ultimul an în organizațiile din care faceți parte.

TEMA 8. ADAPTAREA ȘI SĂNĂTATEA ORGANIZAȚIILOR

Aplicați modelul Nadler-Tushman pe componentele organizației în care vă desfășurați activitatea.

În aceeași organizație, verificați existența celor șapte corespondențe.

Conform celor patru etape prezentate, identificați problemele critice ale sistemului pe care l-ați ales ca exemplu.

Având în vedere aceste probleme, construiți cel puțin trei variante de soluții alternative , evaluați-le și decideți care este varianta optimă.

TEMA 9. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ.

Identificați elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaționale din care faceți parte ( motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum și elementele non-material ( valori, norme ).

Aplicând tipologia lui Handy pe organizația al cărei membru sunteți, în care categorie de cultură ați încadra-o? Argumentați.

TEMA 10. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

În organizația în care vă desfășurați activitatea,

Identificați aspectele patologice legate de volumul, calitatea și propagarea informației.

Pe care direcție se desfășoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos, jos-sus? ).

Caracterizați modalitatea de desfășurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă operațională, strategică, de promovare).

Modalitatea de verificare

Alegerea unei teme de aplicație dintre cele propuse și realizarea aplicației în scris (în cel puțin 10 pagini).

Temele de aplicație sunt orientative. Studenții pot realiza și alte aplicații, prin racordare la problemele cursului. În realizarea aplicației se folosește bibliografie recomandată, cât și bibliografie suplimentară.

Structura de principiu a unei aplicații este:

ipoteza (problema) investigații;

reperele bibliografice;

organizația avută în vedere pentru aplicație (organizația observată);

dezvoltarea problemei propuse;

concluzii.

Examen (scris) – 2 ore;

Nota finală rezultă din media aritmetică a notelor obținute la aplicație (prezentare aplicație) și lucrare scrisă.

Studenții care doresc pot prezenta, în loc de aplicație, o traducere de minimum 20 de pagini dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este însoțită de copia lucrării originale).

Prezentarea la examen se poate face în fiecare zi de vineri, începând cu ora 1800, în intervalul lunilor ianuarie-aprilie.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LĂZĂROIU, S. LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Fețele schimbării. Românii și provocările tranziției, Ed. Nemira.

BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizațional favorabil competiției interpersonale pp. 79-120).

BUZĂRNESCU, Ștefan, 1995, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).

CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Ed. SO.

COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa.

CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Știința comunicării, Humanitas (Administrarea informației, pp. 85-110).

De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom, (Socializarea și teoriile influenței indirecte).

GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzanțe – protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).

HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică (Culturi organizaționale pp. 203-292).

IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică (Dimensiunile culturale și organizația pp. 185-210).

JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizațional, Ed. Economică, (Comportament social și procese organizaționale, pp. 221-450; Organizația în ansamblu, pp.457-588).

KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esențial al marketingului în cadrul organizațiilor și al societății pp. 29-69).

MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii și politici în domeniul resurselor umane, pp. 105-126).

Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90).

MEREUȚĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante, Ed. FIMAN.

MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea întreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea între industrie și spațiul public, pp. 129-230).

NAISBITT, John, 1989, Megatendințe. Zece noi direcții care ne transformă viața, Ed. Politică.

NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării, Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societățile și comunitățile în schimbare pp. 161-301).

PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerială universitară, pp. 120-153).

PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.

PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor, Ed. All.

PRUTIANU, Ștefan, 2000, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158).

ROSENAU, James N., 1994, Turbulența în politica mondială. O teorie a schimbării și continuității, Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 1-36).

RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode și tehnici, Ed. Expert.

SANDU, Dumitru, 1999, Spațiul social al tranziției, Polirom, Iași.

Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvării conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).

TOFFLER, Alvin, f.a., Corporația adaptabilă, ANTET (Muzeul corporațiilor dinozauri, pp. 3-24).

VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizațiile și cultura organizării, Ed. TREI (lucrarea integrală).

VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integrală).

VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integrală).

ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicționar de Sociologie, Ed. Babel.

ZORLENȚAN, T., BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul organizației, Ed. Economică.